Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología utilizada

para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son:
la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué
creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son:
los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas
estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
Describir y comunicar su estrategia
Medir su estrategia.
Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para evaluar el
desempeño de la estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el
mundo de la gestión empresarial. Como se muestra en detalle en la siguiente sección,
durante el siglo pasado, las organizaciones sólo tenían en cuenta la perspectiva
financiera para la evaluación de su desempeño, eso quiere decir que basaban el
análisis de su rendimiento según cómo se comportara presupuestalmente y
financieramente la compañía. La introducción de nuevas perspectivas amplió el
espectro de análisis.
El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los
indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas
cuatro perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar como un
engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la organización. Esto soluciona, en
gran medida, el conflicto en el que se encontraban las organizaciones en el siglo XX,
en tanto no prioriza ninguna perspectiva sobre otra.
Esta metodología permite tener control del estado de la organización en términos de la
manera en que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de alcanzar la
visión de la organización. El Balanced Scorecard permite tener una visualización de
todo lo que sucede en la organización en términos estratégicos, logísticos,
presupuestales, etc.
Apenas un 2% de los líderes confía en que alcanzará el 80-100% de los objetivos de su
estrategia. Esto hace evidente la dificultad que implica planear y ejecutar exitosamente
un plan estratégico. El Cuadro de Mando Integral es uno de los mejores sistemas de
gestión estratégica disponibles en el mercado. Es una forma de ver una organización
usando una “fotografía panorámica” de los objetivos estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral es Integral porque establece un balance al medir una
empresa son base en KPIs financieros y no financieros, indicadores históricos e
inductores, externamente e internamente, y al usar métricas a corto y largo plazo. 

Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico
Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que observan a la
organización desde diferentes puntos, logrando un balance y equilibrio en la misma. A
continuación se presenta un ejemplo de cada perspectiva junto con la información
metodológica de cada una.
Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral

Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo
tanto, para estas entidades la perspectiva más importante involucra los objetivos
financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud
financiera y la rentabilidad de la empresa puede incluirse en esta perspectiva. Los
ingresos y las utilidades son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las organizaciones con
fines de lucro: Generar utilidades.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:
Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%).
Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de producción
en un 15% para 2030).
Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).
Flujo de caja.
Valor agregado.
Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué resultados debe mostrar ante sus
inversionistas?
 Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de cliente

(caracterización) hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de la compañía. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la
fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales permitan a la
organización generar utilidades. De esta perspectiva depende gran parte de la
generación de ingresos que se pueden evidenciar en la perspectiva financiera.
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las
expectativas del mismo, por ejemplo:
Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación en un
determinado segmento o país).
Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir
los tiempos de espera del call-center).
Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las redes
sociales).
Pedidos devueltos.
Número de quejas.
Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita
lograr en términos de sus clientes y mercado(s)?
Perspectiva de los Procesos Internos del Cuadro de Mando Integral

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos clave

de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de los
accionistas (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de clientes).
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los
anteriores, ya que éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los accionistas,
como de los clientes con los procesos clave dentro de la compañía, esto con el fin de
cumplir los objetivos estratégicos.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio
particular de cada empresa, de manera que los indicadores son específicos a cada
organización. Sin embargo, estos son algunos de los indicadores que con frecuencia se
usan en esta perspectiva:
Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de aprobación
interno).
Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de fabricación).
Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología particular
para aumentar la eficiencia).
Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
Cumplimiento de garantías.
Tiempos de fabricación.
Tiempo de respuesta al cliente.
Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros, ¿En
qué procesos debe sobresalir?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral

 
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la
última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que
cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes
componentes:
Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo, evaluación de
habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la capacitación).
Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa ofrece a
su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.

Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se

sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se sienten
involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en el
desempeño y la productividad de los trabajadores.
Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la habilidad
de cambiar y progresar?
Otras Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Dependiendo de la naturaleza de la organización el Cuadro de Mando Integral se
puede adaptar para reflejar las diferencias con que cuente la empresa. Por ejemplo,
al aplicar el Cuadro de Mando Integral al sector público y sin fines de lucro, se pueden
adicionar perspectivas como las siguientes:
Perspectiva de gobernabilidad

Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas públicas no siempre nacen del

interés de los gobernantes, aquí la influencia de los stakeholders se vuelve muy
importante, pues en muchas ocasiones las entidades públicas y sin fines de lucro
deberán tener mucho más en cuenta las necesidades de distintos grupos de interés.
Esto representa algo fundamental al momento de generar nuevas perspectivas para el
sector público y sin ánimo de lucro.
Perspectiva del marco legal

Como es evidente, las entidades públicas y sin ánimo de lucro deben enmarcar todas
sus actuaciones dentro del marco legal vigente. Esto, a diferencia del sector privado,
puede limitar en gran medida la gestión y autonomía de estas organizaciones.
Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando Integral es elegir los objetivos
estratégicos para cada perspectiva. Hasta ahora se han tratado conceptos amplios y
vagos. En este punto es en donde todo se comienza a materializar en objetivos
concretos. A continuación se describen algunos conceptos básicos de la creación de
objetivos. Si ya conoce estos conceptos puede continuar el desarrollo del ejemplo en la
sección siguiente, en que se elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los
ejemplos de los objetivos estratégicos organizados de acuerdo a las perspectivas del
CMI. Cada objetivo es representado como una forma ovalada que contiene en el
interior la declaración estratégica de cada objetivo.
¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?
A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de su
planeación estratégica.
1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus
objetivos estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su
organización, esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos
objetivos que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria.
Los objetivos de su organización deben basarse en su propia estrategia y no en la de
otros.
2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por
ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos
deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados
sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted se propone
para su organización estén cubriendo panoramicamente todo el funcionamiento de la
misma, de modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.
3. Redacte correctamente sus objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción.
 4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.
Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a
declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará.
Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora de compartir
los objetivos creados, con el resto de los miembros de la organización.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o
significado completo de lo que se persigue. Lo que es más importante, como hemos
mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía
con las metas globales de su organización.
Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar donaciones web”,
podría ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes
interactuar con nosotros. Haremos esto asociándonos con una empresa externa de
desarrollo web”.

5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos

 Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos
 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un
objetivo sea “Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el
servicio de soporte a una plataforma de asistencia remota”.
  Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
 Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM
Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico
En la siguiente imagen se observa el ejemplo completo del Mapa Estratégico. Se
pueden observar las 4 perspectivas del Balanced Scorecard que se presentaron
anteriormente. 

 1. Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas al Mapa Estratégico

La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo estratégico en su Cuadro
de Mando Integral está representado por una forma, generalmente ovalada. Muy
raramente hay más de 20 objetivos. Hacer seguimiento a demasiados objetivos diluirá
el mensaje que entrega a sus colaboradores, haciendo que su estrategia sea difícil de
comunicar.
Estos óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera o Aprendizaje y
crecimiento. Cada organización es diferente, pero la mayoría de los mapas estratégicos
tienen cuatro perspectivas, y con frecuencia son similares a las que se muestran abajo.
Para obtener más información sobre cómo elegir sus perspectivas y objetivos, consulte
nuestro artículo: ¿Qué son los objetivos estratégicos y cómo crearlos?. 
2. Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa Estratégico
La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los objetivos para mostrar su
relación de causa y efecto. Al seguir los caminos de las flechas, se puede observar
cómo los objetivos en las perspectivas de la parte inferior impulsan el éxito de los que
se encuentran en la parte superior.

Estas relaciones causales son fundamentales en el cuadro de mando integral. Por

ejemplo, si capacita a sus empleados y crea una cultura en que se comparte la
información (Aprendizaje y Crecimiento), hará que su empresa funcione sin problemas
(Procesos internos).
Un negocio en mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente) y los clientes
felices compran más de lo que usted está vendiendo (Financiero). Los mapas
estratégicos muestran cómo los activos intangibles abstractos, como la cultura de la
empresa y el conocimiento de los empleados, se convierten en resultados concretos y
tangibles.
La gran mayoría de las palancas que los ejecutivos pueden accionar en una
organización no contribuyen directamente al resultado final. Sabemos que es
importante tener empleados felices y una infraestructura actualizada, pero es difícil ver
cómo esos objetivos se incorporan a los objetivos finales de la entidad. Su mapa
estratégico muestra estas relaciones y alienta el pensamiento estratégico que va
mucho más allá de su balance general o sus estados financieros.
3. Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico
Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas. Estos representan los
tres o cuatro enfoques estratégicos generales de su organización. Los temas agrupan
verticalmente los objetivos relacionados en todo su mapa estratégico. Si desea conocer
más sobre las líneas estratégicas, puede consultar nuestra guía: ¿Qué son temas o
líneas estratégicas? su uso en el mapa estratégico.

 
 A diferencia de las perspectivas, los temas son muy específicos para su organización.
Por ejemplo, los temas pueden definirse como:
 Excelencia Operacional
 Cultura de seguridad
 Sostenibilidad
 Innovación y Liderazgo Tecnológico
Algunas organizaciones encuentran útil mostrar los temas en su mapa estratégico.
Otras piensan que los temas agregan una complejidad innecesaria. En última instancia,
depende de usted decidir si los temas son adecuados para su mapa estratégico.
4. Mostrar y hacer seguimiento al desempeño del Mapa Estratégico
El software Balanced Scorecard le permite construir su mapa estratégico directamente
desde una interfaz gráfica. La automatización del cuadro de mando integral tiene
muchas ventajas, sin embargo la capacidad de ver su mapa estratégico con semáforos
acordes al desempeño real puede ser la más grande.
De esta manera su mapa estratégico estático se convierte en un cuadro de mando vivo.
Puede ver de un vistazo el desempeño de su organización y puede hacer clic en uno
de los objetivos estratégicos para obtener más información.
5. Variaciones del Mapa Estratégico
Cada organización es diferente, y no hay una manera única de hacer un Mapa
Estratégico. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones ponen la perspectiva
financiera en la cima porque su objetivo final es generar utilidades. En el sector público
y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes motivaciones. Sus finanzas son
sólo un medio para un fin.
El objetivo final de una organización sin fines de lucro es proporcionar los mejores
servicios que pueda. Para estas organizaciones, es común cambiar las perspectivas de
Cliente y Finanzas para que el Cliente esté en la cima. Su financiación (financiera) les
permite ayudar a las personas (cliente). Como se mencionó anteriormente, al aplicar el
Balanced Scorecard en el Sector Público y Sin Fines de Lucro también se suelen
adicionar nuevas perspectivas como es la perspectiva de gobernabilidad o la
perspectiva de marco legal, si desea más detalles puede visitar nuestro
artículo: Aplicando el Balanced Scorecard al Sector Público y Sin Fines de Lucro.
Del mismo modo, algunos objetivos pueden no encajar perfectamente en una sola
perspectiva y puede tener más sentido ubicarlos entre dos perspectivas. Incluso puede
haber objetivos estratégicos que no afecten a otros objetivos, por lo que no tienen
flechas.
Lo que es importante recordar es que su mapa estratégico debe reflejar su estrategia
organizacional real. Es completamente viable desviarse del diseño tradicional para
adaptarse a sus objetivos particulares. 
Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los
indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los objetivos definidos, así como
para las iniciativas estratégicas. Con base en los indicadores definidos para cada
objetivo estratégico se puede generar una visualización del Mapa Estratégico que llame
la atención sobre los puntos que requieren más atención dentro de la ejecución del plan
estratégico. Por ejemplo, en la imagen a continuación se presentan tres objetivos en
color rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y Aumentar la Capacitación. Al
llamar la atención sobre estos objetivos el Cuadro de Mando Integral desencadena un
proceso de toma de decisiones que debe buscar investigar las causas del
incumplimiento y, aún más importante, generar acciones para mejorar el desempeño de
dichos objetivos.

A continuación describimos algunos consejos a tener en cuenta al definir los

indicadores de gestión o desempeño (KPIs).
¿Cómo elegir los indicadores adecuados?
1. Definición correcta de la estrategia
Para iniciar la selección de indicadores es fundamental haber realizado correctamente
todos los pasos anteriormente descritos en este ejemplo. Se debe realizar una elección
de objetivos eficientes que conduzcan al cumplimiento de las metas planteadas. Una
vez se tenga claridad sobre los objetivos de la organización, es necesario
seleccionar las iniciativas estratégicas que los ejecutarán, es decir, los planes de
acción que pondrán en marcha la estrategia. Todos los indicadores que se seleccionen
deben estar alineados de manera adecuada, tanto con las iniciativas, como con los
objetivos y las líneas estratégicas, de modo que la medición realmente conduzca a un
análisis de la situación real de la estrategia de la organización.
2. Desarrollar una lluvia de ideas de indicadores posibles
Elegir los indicadores precisos no es una tarea sencilla. Usualmente suelen existir
varias opciones de indicadores posibles para los objetivos, las lluvias de ideas son una
buena opción para construir un repertorio de indicadores potenciales de modo que se
puedan seleccionar los adecuados para los objetivos que pretendan medir. En estas
lluvias de ideas serán fundamentales dos factores:
  La selección de indicadores debe basarse en las necesidades reales de la
organización. La organización deberá llevar a la lluvia de ideas un análisis del
pasado y presente en términos de métricas para determinar que no se está
midiendo y necesita medirse, qué mediciones necesitan optimizarse y cuales
métricas necesitan eliminarse.
 Para que esta lluvia de ideas otorgue resultados adecuados es necesario que de
ella participen no solo los altos mandos de la organización. Para que los
indicadores den cuenta de la verdadera situación estratégica se hace necesario
que varios miembros que hacen parte de la ejecución logística participen
activamente de su elaboración.
3. Seleccionar los indicadores de la lluvia de ideas
Una vez se haya desarrollado la lluvia de ideas es necesario establecer el portafolio
real de indicadores de la organización. Lo ideal es seleccionar entre 2 o 5 indicadores
estratégicos por objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados indicadores porque
su análisis se volverá confuso e ineficiente. Ahora, para definir si un indicador es el
adecuado, su definición deberá responder afirmativamente a las siguientes preguntas:
 ¿El indicador está correctamente alineado con un objetivo estratégico de la
organización?
 ¿El indicador refleja efectivamente las tareas que los miembros de la
organización realizan a diario?
 ¿El indicador es cuantificable y repetible por un periodo de tiempo superior a un
mes?
 ¿El indicador impulsará la toma de acciones correctivas y de mejora?
 ¿El indicador es susceptible a mejoras o modificaciones?
Consejos para elegir los indicadores correctos
 Esté completamente seguro de tener al menos un indicador de resultado para
cada objetivo estratégico en las perspectivas "Cliente" y "Financiero".
 Recuerde que los indicadores inductores se asignan principalmente a las
perspectivas "de procesos" y "aprendizaje y crecimiento".
 Si es aplicable más de un indicador, use aquel que mejor comunique el
significado del objetivo, pero evite mantener los dos pues puede resultar
adicionando información irrelevante.
 No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por objetivo). Más métricas
hacen que sea difícil saber cómo está progresando, porque empiezan a surgir
conflictos de desempeño. 

Plantillas de ejemplos reales del Balanced Scorecard

Para complementar el ejemplo desarrollado en las anteriores secciones, a continuación
le presentamos 6 ejemplos reales de Cuadro de Mando Integral seleccionados
cuidadosamente de Internet. Tenga en cuenta que no son de nuestra autoría y fueron
preparados por los líderes de Planeación de cada una de las entidades mencionadas.
Mapa Estratégico de la Dirección de Planeación del Ministerio de Obras Públicas de Chile 
 Mapa Estratégico ZENÚ - Colombia 

  
  
Mapa Estratégico de Colegio General de Colegios Farmacéuticos 

  
Mapa Estratégico Procuraduría General de la Nación 

 
Mapa Estratégico de Universidad de San Buenaventura (Medellin) 
  

Mapa Estratégico Comfenalco Quindio (Colombia) 

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