Gestión de
recursos humanos
Psicología
Laboral
PSICOLOGÍA LABORAL 1
Gestión de recursos humanos
¿Qué es la gestión de recursos humanos? ¿Cómo se diferencia de la
administración de personal? ¿Qué rol ocupan los profesionales que son
parte de recursos humanos?
El rol de la gestión de recursos humanos
La gestión puede ser entendida como el conjunto de actividades que la
empresa planifica para estimular el desarrollo de saber y el
involucramiento de los trabajadores. En la era industrial, los recursos
estratégicos de una organización eran el capital y la tecnología, que
estaban enfocados únicamente en obtener utilidades. Hoy en día, la visión
se ha ampliado, reconociendo que los recursos estratégicos incluyen el
manejo de información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que
puedan desarrollar (Pujol, 2009).
Tradicionalmente, la gestión de recursos humanos en una organización
abarca desde las actividades que posibilitan el reclutamiento y la selección
de personal, inducción, capacitación, desarrollo, clima y motivación, hasta
las actividades que exigen la desvinculación de dicho personal por
jubilación, despido o renuncia. Este conjunto de actividades da cuenta de
todo el ciclo de vida del recurso humano en la empresa (Pujol, 2009).
Se pueden identificar tres estadios que atravesó la gestión de recursos
humanos a lo largo de su evolución (Pujol, 2009):
Administrativo: perspectiva conocida como administración de
personal, con características burocráticas orientadas a la
organización y de enfoque productivista. La gestión se focaliza en el
control y el estímulo de los rendimientos apoyándose
principalmente en las remuneraciones y acciones disciplinarias. No
se da importancia al ambiente laboral.
Relaciones humanas: esta segunda fase comienza a tener en
cuenta las necesidades sociales y psicológicas de las personas,
buscando la adaptación del personal a la organización. Sin embargo,
el recurso humano sigue siendo considerado un costo que hay que
minimizar. Las acciones se inician proactivamente y buscan
contener aspectos emocionales del personal sin reconocer la
importancia que este realmente adquiere en la organización.
Desarrollo o gestión de recursos humanos: busca conciliar las
necesidades económicas y estratégicas de la empresa con las
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necesidades de los individuos. El factor humano es considerado
como determinante en el desarrollo de la empresa. La calidad del
desempeño del recurso humano se vincula estrechamente con el
modo en que es incorporado, formado y conducido.
Desde esta última perspectiva de la gestión humana, se trabaja con un
conjunto de métodos y herramientas que tratan de vincular variables duras
(referidas a los puestos de trabajo) y variables blandas (referidas a las
personas) (Pujol, 2009). Se desarrolla una serie de actividades que toda
dirección de recursos humanos tiene a su cargo debido a su relevancia en
la gestión del capital humano:
Diseño y evaluación de puestos: antes de pensar en la selección de
personal, para lograr un adecuado ajuste entre la persona y el
puesto, es necesario evaluar las exigencias y requisitos del trabajo
vacante. Sin este trabajo bien realizado, es prácticamente imposible
tener éxito en la selección del personal (Aamodt, 2010). El análisis
del puesto implica realizar una descripción detallada de las tareas,
condiciones laborales, ambiente de trabajo y contenido del puesto.
Es decir, una descripción de puesto debe explicar qué hace, cómo
se hace y por qué se hace. También se detallan las especificaciones
del puesto, las cuales declaran las calificaciones o requisitos
mínimos aceptables para que una persona pueda ocupar el cargo
con éxito (Robbins, 2004).
Selección de personal: el objetivo de la selección es vincular las
características individuales con los requisitos del puesto. Una etapa
muy importante es el reclutamiento, que nos permite atraer
candidatos interesados y con aptitudes para el puesto, ya sea que
busquemos dentro de nuestra organización o fuera de ella
(Aamodt, 2010). El proceso de selección puede utilizar múltiples
dispositivos como entrevistas, pruebas de desempeño, simulación,
aptos laborales, etcétera. La entrevista es el instrumento por
excelencia para los selectores y desarrollar las habilidades de un
entrevistador eficiente no es nada sencillo.
Evaluación de desempeño: los sistemas de evaluación de
desempeño influyen en el comportamiento de las personas y
ayudan a tomar decisiones vinculadas a premios, ascensos,
transferencias y desvinculaciones. Además, estas evaluaciones
sirven para validar o revisar las tareas realizadas en selección de
personal y capacitación. Lo más difícil es determinar qué se va a
evaluar, cómo se evaluará y quién lo evaluará (Robbins, 2004). ¿Se
van a medir tareas, comportamientos, rasgos personales, logros o
tiempo dedicado? ¿Debe medirlo el superior directo, los
compañeros, el cliente o el mismo colaborador? ¿Qué método será
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utilizado para garantizar que todos sean evaluados de la misma
forma y usando los mismos criterios?
Formación y desarrollo: la alta competitividad del mercado alienta
a que las empresas inviertan en capacitación para su personal,
buscando desarrollar y mantener habilidades que aporten a su
productividad. Las habilidades que se pueden entrenar son
variadas: interpersonales, de resolución de problemas o técnicas.
Del mismo modo, los métodos de capacitación pueden variar,
siendo algunos en el puesto y otros fuera de la misma organización
(Robbins, 2004).
Sistema de remuneraciones y recompensas: la evidencia indica que
las personas se comportan de determinada forma porque esperan
tener retribución acorde a su conducta, y es por ello que el sistema
de recompensas es muy importante en las organizaciones. Hay
recompensas que son financieras (salario, premios, pagos de
seguros y servicios médicos, etc.), y otras que son no financieras
(beneficios de flexibilidad horaria, buen clima laboral, etc.). Cada
persona valora y se ve motivada por diferentes estímulos, por lo
cual el gran desafío de las organizaciones es lograr un nivel
adecuado de compromiso y satisfacción en el ámbito laboral
(Robbins, 2004).
En la gestión actual de recursos humanos, las acciones son proactivas y el
individuo es considerado como un recurso con obligación de optimizarse,
iniciando una visión estratégica de los recursos humanos. Uno de los
factores clave en la gestión de recursos humanos es que las competencias
de los colaboradores estén alineadas a la estrategia de la organización
(Pujol, 2009).
Este cambio en la gestión de personal se fue dando de la mano del cambio
en los modelos productivos dominantes. El viejo paradigma se centraba en
la producción masiva y empleo de trabajadores semicalificados, mientras
que la producción flexible del nuevo modelo productivo está basada en
trabajadores calificados que elaboran una variedad de productos
diferenciados. Esto implica la utilización creciente del trabajador como un
recurso inteligente y valorado (Pujol, 2009).
Ante los cambios producidos en su entorno social y laboral, las empresas se
vieron obligadas a cambiar su filosofía para mantener y mejorar su
competitividad en el mercado. Respecto de la gestión de las personas, el
cambio fue rotundo. En primer lugar, las personas dejaron de ser vistas
como un costo necesario para ser consideradas como un recurso clave y
competitivo de la organización. Además, se pasó de un enfoque reactivo
que buscaba resolver los problemas una vez instalados hacia un planteo
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proactivo y preventivo en las acciones realizadas (Quero, Berrocal y Marín,
2002).
Las organizaciones comienzan a trabajar con una gestión integral de sus
subsistemas y áreas funcionales. Esto implica integrar cada área dentro de
la estrategia general con una visión sistémica en la cual se reconoce que las
decisiones y acciones que se llevan a cabo en cada área afectan
directamente a todas las restantes. También se da un cambio en el que el
área de recursos humanos pasa de tener un rol funcional a uno estratégico
en la gestión organizacional. Ya no se dedica a responder a peticiones
concretas y operativas, sino que tiene un rol de asesor para ayudar a tomar
decisiones importantes en los niveles superiores de la organización (Quero
et al., 2002).
Finalmente, se evoluciona desde un enfoque de rasgos hacia un enfoque
de competencias para conocer y evaluar a las personas que forman parte
de la organización. Esto implicó que ya no se habla de las personas en
términos absolutos, donde los rasgos son características subyacentes fijas y
difíciles de modificar. El enfoque de competencias permite hablar de
comportamientos observables que las personas demuestran mediante su
forma de desempeñarse (Quero et al., 2002).
Las competencias se pueden aprender y desarrollar, por lo cual no se habla
de términos absolutos, sino de potencial. Se profundizará en el enfoque de
competencias en próximas lecturas del módulo.
Figura 1: Cambio en el enfoque de gestión
Fuente: adaptado de Quero et al., 2002.
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Referencias
Aamodt, M. G. (2010). Psicología industrial/organizacional: un enfoque
aplicado (6.a ed.). México D. F., MX: Cengage Learning.
Pujol, A. (2009). Empresa y Creación de Conocimiento. Conocimiento,
organización del trabajo y gestión del factor humano en la empresa. Ficha
didáctica [apunte de cátedra]. Materia de Psicología Laboral, Carrera de
Psicología. Córdoba: Universidad Nacional de Córdoba.
Quero, M. L., Berrocal, F. B. y Marín, S. P. (2002). Gestión de recursos
humanos por competencias y gestión del conocimiento. Dirección y
organización: Revista de dirección, organización y administración de
empresas, (28), 43-54.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Teoría y Práctica (7.a
ed.). México D. F., MX: Pearson Educación.
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