Curso Académico:

Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
empresa líder del sector de la construcción.

RESUMEN

En un mercado cada vez más global, donde la competitividad entre las organizaciones es creciente, se
ha convertido en una prioridad para las empresas la inversión en sistemas de gestión de sus procesos,
con el objetivo de ir un paso por delante de sus competidores, y no quedarse atrás en una pugna
constante.
Para ello, el presente trabajo tiene como objetivo el análisis exhaustivo de las problemáticas de una
empresa líder del sector de la construcción, y consecuentemente el estudio de los procesos de gestión
y el modo de funcionamiento de dicha empresa, con el objetivo de realizar la implementación de un
software de gestión ERP de vanguardia desde un punto de vista de la gestión de proyectos.
Se realizará por lo tanto un estudio de la planificación proyectual de la implementación de la
herramienta de gestión de la información, además del desarrollo de la propia implantación, de acuerdo
con las especificaciones requeridas por la empresa objetivo.
El objetivo esperado de este trabajo es obtener una implantación del ERP altamente satisfactoria, cuyo
resultado ayudaría en gran medida a solventar las mermas en el funcionamiento de la organización y
a potenciar su actividad económica.
Palabras Clave: Gestión de proyectos, ERP, Sistema de información, Construcción, Implementación
software.

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 Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
empresa líder del sector de la construcción.

ABSTRACT

In an increasingly global market, where competitiveness between organisations is rising, it is a priority

for enterprises to invest in management systems, with the objective of getting ahead of their
competitors.
That’s why, the aim of this project is to carry out an exhaustive analysis of the issues of a leading
company in the construction industry, and consequently, the study of the management processes and
functioning mode of the organisation, with the objective of performing the implementation of a
cutting-edge ERP management software within a Project management point of view.
A project planification of the management solution will be done, in addition to the development of the
proper software, accordingly to the company’s specifications.
The expected goal of this Project is, then, to obtain a highly successful implementation of the ERP,
which result would lead in a big way to solve the organisation’s problems concerning their way of
working, and to enhance their economic activity.
Key Words: Project management, ERP, Information system, Construction, Software implementation.

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ÍNDICE

DOCUMENTOS CONTENIDOS EN EL TFG

• Memoria
• Presupuesto

I. Memoria

Capítulo 1. Introducción ......................................................................................................... 11

Capítulo 2. Objeto del Proyecto ............................................................................................. 12
2.1 Objetivo del trabajo ...................................................................................................... 12
Capítulo 3. Metodología de Implantación SAP ....................................................................... 13
3.1 Introducción a la Metodología ....................................................................................... 13
3.1.1 Marco de metodologías SAP ................................................................................... 13
3.1.2 Metodología ASAP .................................................................................................. 14
3.2 Metodología Activate .................................................................................................... 15
3.2.1 Metodologías ágiles ................................................................................................ 15
3.2.2 SAP Activate ........................................................................................................... 16
3.3 Comparativa entre metodologías .................................................................................. 21
3.4 Roles de un Consultor SAP ............................................................................................. 22
Capítulo 4. Metodología Aplicada .......................................................................................... 24
4.1 Metodología escogida ................................................................................................... 24
4.2 Fases del Proyecto......................................................................................................... 24
4.2.1 Preparar ................................................................................................................. 24
4.2.2 Explorar .................................................................................................................. 25
4.2.3 Realizar .................................................................................................................. 25
4.2.4 Desplegar ............................................................................................................... 25
4.3 Plan Temporal ............................................................................................................... 25
Capítulo 5. Estudio de la Empresa .......................................................................................... 27
5.1 Antecedentes ................................................................................................................ 27

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5.2 Flujo Operacional Alfa S.A. ............................................................................................ 28

5.2.1 Creación y planificación inicial ................................................................................ 29
5.2.2 Replanificación ....................................................................................................... 29
5.2.3 Ejecución del proyecto ........................................................................................... 30
5.2.4 Cierre del proyecto ................................................................................................. 30
5.3 Descripción de las Problemáticas................................................................................... 30
Capítulo 6. Implementación de SAP-PS .................................................................................. 33
6.1 Descripción de SAP ........................................................................................................ 33
6.1.1 SAP ERP .................................................................................................................. 33
6.1.2 SAP-PS .................................................................................................................... 36
6.1.3 SAC ......................................................................................................................... 38
6.2 Estructura Organizativa ................................................................................................. 38
6.2.1 Sociedad PA ............................................................................................................ 38
6.2.2 Sociedad CO ........................................................................................................... 39
6.2.3 Sociedad FI ............................................................................................................. 39
6.2.4 Compras ................................................................................................................. 40
6.2.5 Ventas .................................................................................................................... 41
6.3 Estructura de Proyecto .................................................................................................. 42
6.3.1 Introducción ........................................................................................................... 42
6.3.2 Codificación de proyectos ....................................................................................... 46
6.3.3 Tipo de proyectos ................................................................................................... 48
6.3.4 Integración con OpenPS.......................................................................................... 50
6.3.5 Creación de proyecto.............................................................................................. 51
6.3.6 Versiones de proyecto ............................................................................................ 62
6.4 Estructura de Costes...................................................................................................... 62
6.4.1 Estructura organizativa ........................................................................................... 62
6.4.2 Planificación de costes ............................................................................................ 62
6.4.3 Procesos de cierre .................................................................................................. 63
6.4.4 Tarifas/Clases de actividad...................................................................................... 64
6.4.5 Presupuesto ........................................................................................................... 64
6.4.6 Costes reales .......................................................................................................... 65
6.5 Gestión Documental ...................................................................................................... 68
6.6 Sistema de información ................................................................................................. 68

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II. Presupuesto

Capítulo 7. Resumen económico ............................................................................................ 82

7.1 Equipo ........................................................................................................................... 82
7.2 Cálculo económico por fases ......................................................................................... 83
7.3 Licencias........................................................................................................................ 85
7.4 Precio final .................................................................................................................... 86
Capítulo 8. Bibliografía ........................................................................................................... 87

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Resumen de Figuras y Tablas

Figura 1: Procesos de proyecto.
Figura 2: Metodología ASAP.
Figura 3: Fases de la Metodología ASAP.
Figura 4: Metodología Agile.
Figura 5: Marco de SAP Activate.
Figura 6: Pilares SAP Activate.
Figura 7: Gestión y configuración guiada.
Figura 8: Fases de SAP Activate.
Figura 9: Comparación entre Agile y Tradicional.
Figura 10: Programación temporal del proyecto.
Figura 11: Licitaciones adjudicadas a la empresa Alfa S.A. Nacional.
Figura 12: Ejemplo de valores de propuesta por la definición del Proyecto.
Figura 13: Visión general de estructura de Proyecto.
Figura 14: Visión general Grafo.
Figura 15: Status de PS.
Figura 16: Proceso de creación de Proyecto.
Figura 17: Análisis Real de Capacidades.
Figura 18: Planificación real con necesidades en simulación semanal.
Figura 19: Estructura Proyecto: Easy Cost Planning.
Figura 20: Creación de oferta.
Figura 21: Creación de Pedido de Venta. Herencia del Plan de Facturación.
Figura 22: Informe de estructura de proyecto.
Figura 23: Proyecto. Datos de Programación.
Figura 24: Proceso aprovisionamiento externo.
Figura 25: Herramienta ProMan.
Figura 26: Versiones de Planificación de Costes para proyecto.
Figura 27: Análisis de Progreso en SAP.
Figura 28: Presupuesto en proyecto.
Figura 29: Herramienta CATS. Imputación de horas.
Figura 30: Asignación de personal a operaciones.
Figura 31: Herramientas CATS.
Figura 32: Visualización de error ante notificación demasiado alta.
Figura 33: Informe de análisis de costes: Plan/Real/Comprometido/Presupuestado.
Figura 34: Informes de análisis de costes.
Figura 35: Informe de análisis de capacidades: Reales o Simulación.
Figura 36: Resumen de necesidades por Proyecto. Análisis Semanal.
Figura 37: Análisis de capacidades por proyecto: Análisis Mensual.
Figura 38: Resumen de necesidades por Proyecto: Operaciones.
Figura 39: Análisis de capacidades por proyecto: Necesidades y disponibilidad recurso.
Figura 40: Project Planning Board: Diagrama de Gantt.
Figura 41: Informe de estructura: Elementos PEP, operaciones y elementos.
Figura 42: Informes de Estructura de Proyecto.
Figura 43: Listado de Solicitudes de Pedido por proyecto. Vista tipo A.

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Figura 44: Listado de Solicitudes de Pedido por proyecto. Vista tipo ALV.
Figura 45: PROMAN. Aprovisionamiento orientado a proyecto.
Figura 46: Resumen de Notificaciones.
Figura 47: Determinación de Resultados. Ejemplo.
Figura 48: Análisis de Progreso. Análisis de valor ganado.
Figura 49: Informes de Ingreso y Resultado.
Figura 50: Informe de ingresos por país.
Figura 51: Informe de ingresos por país. Formato Tabla.

Tabla 1: Módulos y submódulos de SAP-ERP.

Tabla 2: Sociedad PA. Alfa S.A.
Tabla 3: Sociedad CO. Alfa S.A.
Tabla 4: Sociedades FI. Alfa S.A.
Tabla 5: Centros. Alfa S.A.
Tabla 6: Almacenes. Alfa S.A.
Tabla 7: Código de proyectos.
Tabla 8: Máscara de proyectos.
Tabla 9: Ejemplo de máscara para las fases de un proyecto.
Tabla 10: Status de Sistema.
Tabla 11: Status de usuario.
Tabla 12: Tarifa de los recursos del proyecto.

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GRADO EN INGENIERIA QUIMICA

ESCUELA TECNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES
UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA

MEMORIA

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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

En un mundo cada vez más globalizado, donde las organizaciones apuntan cada vez más lejos,
vivimos en un entorno de constante competitividad entre las empresas, es por ello, que para
sobrevivir y despuntar en el mercado, es vital apoyarse tanto en la constante innovación, como en
la mejora continua de los procesos empresariales.
Es en este contexto donde se enmarca este trabajo de fin de grado, puesto que trata de la
implementación de un software ERP a la vanguardia en el mundo, SAP ERP. Se realizará una
implementación detallada del software, con el principal objetivo de mejorar y potenciar la
productividad y el modo de funcionamiento de una empresa ficticia líder del sector de la
construcción (de ahora en adelante, Alfa S.A.). Esta inversión permitirá a la compañía analizada
desmarcarse de sus competidores más férreos, y, sobretodo, afianzar su modo de operar en el
sector de forma muy específica, dando lugar a un aumento productivo de muy grandes
dimensiones.
De igual forma, el presente trabajo se enmarca en el área de la gestión y dirección de proyectos,
puesto que la organización tratada durante el mismo tiene como área de negocio principal, la
construcción de carreteras, negocio en el cuál la gestión de proyectos juega un papel fundamental,
siendo la base de los procesos de funcionamiento en su sector. Es por ello, que se ha considerado,
que la implementación del sistema SAP se realizará sobre el módulo PS, que, como se verá en
detalle más adelante, corresponde al módulo de gestión de proyectos en el software.

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CAPÍTULO 2. OBJETO DEL PROYECTO

2.1. OBJETIVO DEL TRABAJO

El objetivo del presente trabajo de fin de grado es desarrollar una solución en SAP usando
principalmente el módulo PS (Project System) de SAP, para dar solución a las problemáticas en
cuanto a la gestión de proyectos de una empresa.
Entre los objetivos principales destacamos:
1- Investigar el mercado y la forma de operar de las empresas similares del sector.
2- Observar y analizar los procesos internos de Alfa.
3- Investigar y evaluar el flujo de vida de un proyecto desarrollado por Alfa.
4- Aplicar la metodología de proyectos de SAP.

En resumen, obtener un resultado de mejora destacable en cuanto a la gestión de proyectos llevada

a cabo en el día a día del desarrollo económico de la empresa.
A partir de las problemáticas que a continuación serán descritas, y que nos servirán como punto de
partida para el desarrollo del proyecto de implementación, se podrá trazar una parametrización del
sistema ERP, de manera que se ajuste con el mayor grado de exactitud posible al modo de
funcionamiento de la empresa Alfa, no solo cubriendo las necesidades propias de su desarrollo del
trabajo, sino potenciando y añadiendo valor a ciertos procesos que poco a poco se quedan
obsoletos.

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CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN SAP

3.1. INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA

3.1.1. Marco de metodologías SAP

Proyecto, según la definición del ICB (libro de referencia para la gestión de proyectos del organismo
europeo IPMA) Es una operación limitada en tiempo y coste para materializar un conjunto de
entregables definidos (el alcance para cumplir los objetivos del proyecto) de acuerdo con unos
requisitos y estándares de calidad.
A lo largo del tiempo se han desarrollado distintas metodologías para llevar a cabo la dirección y
gestión de proyectos de forma efectiva desarrolladas a partir de la evaluación y ejecución de
proyectos reales.
SAP tomó de base en sus orígenes la metodología detallada en el PMBoK gracias a la cual desarrolló
la metodología específica para el despliegue de los proyectos de implantación de su ERP SAP R/3.
La metodología específica de SAP toma el nombre de ASAP derivada por sus siglas en inglés
“Accelerated SAP”.
La metodología clásica del PMBoK toma los siguientes procesos en el ciclo de vida de un proyecto:

Figura 1: Procesos de proyecto. (Diagram).

• Procesos de Inicio: Procesos relacionados con la definición de un proyecto o fase de este

una vez se ha obtenido permiso para inicial el mismo.

• Procesos de Planificación: Establecer el alcance del proyecto, pulir los objetivos y definir el
plan de acción para alcanzar los objetivos propuestos.

• Procesos de Ejecución: Procesos relacionados con completar el trabajo definido con el fin
de satisfacer los requisitos del proyecto.

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• Procesos de Monitoreo y Control: Procesos de seguimiento y análisis de progreso del

proyecto, identificar áreas requieren cambios, modificar la planificación y realizar los
cambios correspondientes.

• Grupo de Procesos de Cierre: Procesos para completar y cerrar formalmente un fase o

proyecto.

3.1.2. Metodología ASAP

Acelerated SAP (ASAP) es la metodología de gestión para la implantación de soluciones SAP con la
finalidad de minimizar los tiempos de despliegue y maximizar la calidad y eficiencia del proceso de
puesta en marcha.

Figura 2: Metodología ASAP. (SAP, PLM 210, 2017).

1. Se estructura el proyecto en base a un sistema con fases formales e hitos comprobados

2. Agrega control en la gestión de proyectos y por tanto en la gestión de cambios
3. Proporciona herramientas y plantillas con tal de analizar procesos de negocio, plan de
negocios, migración de datos etc.

Todo ello proporciona un proceso sistemático de implementación basado en las experiencias

prácticas de SAP y de muchos “partners”.
SAP divide su metodología ASAP en distintas fases bien diferenciadas que podemos observar a
continuación.

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Figura 3: Fases de la Metodología ASAP. (SAP, ACT100, 2017).

La fase de preparación se desencadena tras finalizar el ciclo de ventas, y consiste en 4 puntos

principales:
• Recibir información desde ventas (reunirse con el equipo de ventas, evaluar el hardware e
infraestructura)
• Crear el plan de proyecto (revisado y acordado con el cliente)
• Llevar a cabo la reunión de inicio
• Entregar e instalar el software (idealmente con una base de datos a modo de
demostración)

El Business Blueprint consiste en:

• Revisar el plan del proyecto (si fuera necesario y de nuevo acordado con el cliente)
• Recopilar los requerimientos
• Analizar posibles vacíos
• Generar el documento BBP (documentar cada proceso de negocio).

La fase de realización, por otro lado, está compuesta por las etapas siguientes:

• Plan de cambio organizacional, capacitación, migración de datos

• Instalar y configurar el sistema de producción (testeado)
• Migrar datos heredados
• Validación y prueba del sistema por el cliente
• Plan para Go-Live (plan de formación con tiempo y recursos acordados por el cliente)

La fase final de Go-Live y soporte se desencadena tras finalizar el ciclo de ventas, y consiste en 4
puntos principales:
• Finalizar el plan de transición
• Formar a los usuarios y administradores (usuarios finales entrenados para ser capaces de
usar el sistema)
• Comprobar el estado del sistema para dar salida a producción, disponibilidad al arranque
• Ajustes finales, actividades de corte

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Como se puede comprobar, la metodología ASAP tiene ciertas ventajas, como pueden ser:

• Ayuda a mejorar el éxito de un proyecto gracias a la adopción de estrategias propuestas,

así como la gestión de cambios y riesgos, gracias a la experiencia de SAP y otros partners.
• ASAP es una metodología testeada con las mejores prácticas “best practices” para una
implementación exitosa de SAP en el cliente.
• ASAP divide la implementación en fases e hitos. Además, la metodología proporciona
herramientas y plantillas de ayuda que, con el análisis de procesos de negocio, la migración
de datos, el análisis de riesgos, la gestión de cambios, la estrategia de pruebas y los planes
de formación conforman un conjunto que pretende alcanzar el éxito en la implantación
SAP.

3.2. METODOLOGÍA ACTIVATE

3.2.1. Metodologías Ágiles

Antes de comenzar con la explicación de la metodología actívate, conviene introducir el concepto,
el origen y el marco de las metodologías ágiles para entender mejor el concepto de SAP Activate.
Las metodologías ágiles nacen en los años 90 para mejorar la gestión de proyectos de desarrollo
principalmente en software ya que las metodologías clásicas no se adaptaban a las nuevas formas
de entender los proyectos en software. Por tanto, se diseñó una metodología que permitía ejecutar
una rápida respuesta en un ambiente donde el cliente es cambiante y exige aceleradas entregas del
proyecto.

La principal característica de las metodologías agiles es el concepto Scrum. Propone la organización

del trabajo por paquetes o pequeños subproyectos que se convierten en iteraciones, llamados
Sprints, todo esto se traduce en constantes y pequeñas replanificaciones que tienen como misión
llegar al resultado esperado por el cliente en contraposición a la metodología clásica que obligaba
a realizar grandes cambios y esfuerzos al final del proyecto si de este no se obtenía el resultado
esperado por el cliente.

Cada vez que se realiza una iteración se realiza por tanto una planificación, diseño, codificación y
testeo para un potencial lanzamiento. La duración de cada uno de los sprints no debe superar de
las 2 a 4 semanas. Conforme el proyecto se desarrolla, se puede ocasionar un aumento incremental
en las reuniones a medida que se va terminando el ciclo.

Podemos definir el proceso o partes en 5 fases diferenciadas, con ello se pretende que el equipo
preste atención a la planificación general y posteriormente se concentre en la realización de sus
tareas.

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A continuación, se ilustra una imagen del proceso “Agile Scrum”:

Figura 4: Metodología Agile. (SAP, ACT100, 2017).

• Product Backlog: contiene todas las tareas o actividades que se deben llevar a cabo para
obtener el producto final.

• Sprint Backlog: contiene todas las tareas o actividades que se deben realizar para obtener
el producto de cada sprint (iteración)

• Sprint Cycle: cada ciclo de vida del sprint que tiene su propia planificación, ejecución,
monitoreo, control y testeo. Se recuerda que debe tener una duración máxima de 2 a 4
semanas y dan lugar a las Daily Scrum Meetings o reuniones de seguimiento.

• Product Increment: resultado de cada sprint marca y guía al proyecto para conseguir
realizar el alcance. A su vez permite evaluar cuan próximo se encuentra el proyecto del
resultado final esperado.

Es por esto la principal razón que SAP decide dar un vuelco a la forma en la que se conoce la gestión
de implantación y crea SAP Activate como una metodología ágil que se comporta de manera más
cercana a proyectos tipo software y que ofrece una rápida actuación ante los cambios y exigencias
continuos del cliente. A continuación, se verá con más detalle esta metodología.

3.2.2. SAP Activate

Con la llegada del nuevo ERP de SAP, S4/Hana, el gigante experto en soluciones informáticas para
la gestión empresarial presentó también la nueva metodología SAP Activate que acompañaría la
implantación del nuevo sistema. Esta metodología es un framework de adopción que ayuda a los
clientes y a los partners a desplegar SAP S/4HANA con el core de la metodología ágil como
referencia y respuesta a cambios y exigencias del cliente.

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Sus tres objetivos clave se presentan a continuación:

• Reducir el valor añadido y disminuir los costes, con ello se consigue reducir el coste de
implementación del ERP consiguiendo que los partners puedan ser más competitivos y
obtener mejores márgenes además se produce valor añadido comprimido y, por tanto,
tiempos de entrega más cortos.

• Reducir riesgos al trabajar con un enfoque incremental en el que se realizan entregables al

cliente al mismo tiempo que se avanza.

• Mayor flexibilidad y variedad en la elección de soluciones

a. Cloud (en la nube)
b. On-Premise (forma local)
c. Hybrid (de manera híbrida)

Figura 5: Marco de SAP Activate. (SAP, ACT100, 2017).

Habiendo introducido las mejoras que SAP Activate aporta se deben destacar los 3 pilares básicos
que conforman la reciente solución de la empresa alemana. A continuación, en la figura, se ilustra
de manera visual que tres elementos forman las bases de Activate y que pretenden ser las claves
para obtener el éxito en la implementación del ERP de SAP.

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Figura 6: Pilares SAP Activate. (SAP, ACT100, 2017).

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El primer pilar de la metodología, las “best practices” o mejores prácticas, proporcionan el

contenido, la información preconfigurada, y los procesos empresariales listos para usar. Ayudan a
impulsar la implementación porque sirven de línea base de trabajo para el equipo de proyectos de
tal forma que puedan “construir” el sistema con una base sólida testeada y no desde cero.
Se realiza la migración e integración de datos aportando un cambio como la posibilidad de hacerlo
en la nube, ayuda a los equipos de proyectos a acelerar tiempos dada la flexibilidad y mejorar el
valor añadido aportado. Se pretende con esto mostrar al usuario ejemplos y flujos reales de
procesos desarrollados anteriormente junto con consejos que pueden funcionar y alternativas que
permitan acercarse a la solución esperada, de esta forma la implementación se realiza de una forma
muy acelerada.
Por otro lado, la configuración guiada es la nueva visión que entiende SAP para acompañar al
usuario durante todos los procesos de la implantación. Este nuevo enfoque aporta una herramienta
innovadora que permite la implementación asistida. Permite un análisis de historiales y
reconocimientos del contenido configurado, lo que ayuda en mayor medida a una adaptabilidad
completa entre el usuario y el sistema. Esta nueva configuración viene con el pretexto de ayudar a
la implantación de SAP en sus tres nuevas variantes y orientar al usuario hacia el éxito.

• “SAP Solution Builder” es la herramienta que permite el desarrollo y estructuración del

contenido de configuración, de esta forma comunica y activa el contenido de las mejores
prácticas con el cliente.

Las “Best Practices” y la configuración guiada trabajan en paralelo pues son base y soporte en la
ejecución de la metodología.

Figura 7: Gestión y configuración guiada. (SAP, ACT100, 2017).

Una vez se han explicado los dos anteriores pilares, llega el turno de la metodología, que, a
diferencia de las anteriores, se encuentra relacionada con el trabajo y las fases que deben realizar
el equipo de implantación para alcanzar la calidad necesaria y satisfacer al cliente.

Esta metodología bebe directamente de las nuevas tendencias de metodologías en software, es

decir Agile. Se considera sencilla, modular y sobre todo ágil. Fue diseñada principalmente para dar
soporte a los equipos de implantación SAP en proyectos con entregas limitadas y rápidos.

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Las fases bien diferenciadas de SAP Actívate son las siguientes:

Figura 8: Fases de SAP Activate. (SAP, ACT100, 2017).

En la fase de “Preparar” se deben definir el alcance y plan de proyecto, identificar y cuantificar

todos los objetivos del negocio. Establecer una organización de gobierno en el proyecto, así como
los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. Definir la manera en la que se realizará
el seguimiento del avance del proyecto y los medios de información. Y por último organizar al
equipo y crear una atmosfera de trabajo preparatoria para el inicio del proyecto.

El cliente ya ha tenido un primer contacto y experiencia con el software en esta fase. De esta
manera se puede manipular y realizar un testeo del software para observar la capacidad, potencia
y robustez del sistema. No hay que olvidar en ningún momento que dispuestas están las “Best
Practices” y la configuración guiada.

En la fase de “Explorar”, se analizan los distintos escenarios de soluciones posibles y estos son
comparados junto con los requerimientos de negocio del cliente, de esta forma se asegura que son
cumplidos y estos se encuentran dentro del alcance del proyecto. Se identifican los valores con los
que se va a configurar el sistema, si este se encuentra preconfigurado ayuda de manera notable a
los usuarios.
De esta forma se verifica que las soluciones encontradas en las “Best Practices”, soportan las
necesidades del cliente, y si fuera necesario, ajustar los proceso tratando de cerrar los gaps en la
medida de lo posible.

Tomando la filosofía Agile, en la fase de “Realizar” el equipo de proyecto se encarga de ejecutar los
“Sprints”, de esta forma crea y evalúa las funcionalidades y los procedimientos de forma detallada
junto con los usuarios finales corroborando así que se están elaborando las cosas de manera
correcta y en plazo.
Por cada sprint, se deben realizar test completos con tal de que el usuario evalúe el desarrollo,
quede satisfecho y se reciba un feedback por parte del cliente. En caso de necesidad de
modificaciones se crea un nuevo sprint con todas las observaciones del usuario con tal de encauzar
el proyecto hacia la solución y expectativas del cliente.

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Por último, en la fase de “Desplegar”, el sistema se encuentra preparado para realizar la migración
de la base de datos o simplemente los datos del cliente. Esta operación puede resultar más o menos
compleja, pero es ante todo delicada. Por ello se requiere el uso de varias simulaciones con los
datos del cliente para asegurarse del funcionamiento correcto del sistema antes de que el sistema
pase a funcionar de manera definitiva. Una vez finalizada esta fase, el equipo da soporte al usuario
durante un periodo de vigilancia. Además, se instruye al personal para el conocimiento y uso del
software junto con todas las consultas necesarias.

3.3. COMPARACIÓN DE METODOLOGÍAS

De esta forma y enmarcados en las dos principales metodologías, se procede a realizar una
comparativa entre ASAP y “Activate”.

Si bien existe una clara tendencia de desarrollo hacia la nueva metodología sobre todo por la
aparición de los nuevos productos de SAP S/4 Hana, cabe destacar que ASAP por antigua que es,
también es una clara opción para la implantación de sistemas SAP, evidentemente más orientados
a máquinas antiguas R/3.

“Activate” se diseña para ser efectiva y obtener éxito en todas las variantes de ASAP, con ello reduce
la complejidad, incertidumbre y aumenta la calidad. Como se puede observar en la siguiente figura
la diferencia entre la metodología ágil y las tradicionales es el camino corrector que presenta agile,
que en todo momento trata de corregir la tendencia para alcanzar la solución final esperada por el
cliente.

Por el contrario, observamos que las metodologías tradicionales tratan de fijar la tendencia de
manera recta y firme ello puede acabar en el desarrollo de una solución que no satisfaga las
expectativas del cliente.

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Figura 9: Comparación entre Agile y Tradicional.

• “Activate” hace uso de las herramientas de “Best Practices” y la configuración guiada para
alcanzar el éxito. El “Business BluePrint” es sustituido por el “Solution Validation”.

• Es desarrollado para tener en cuenta a todos los miembros del equipo con sus diferentes
roles y responsabilidades.

• Su ciclo de vida se reduce a cuatro fases bien diferenciadas en las cuales se presentan hasta
diez entregables que se consideran clave, por tanto, permite conectar más fácilmente con
las guías.

• La principal ventaja de “Activate” es la escalabilidad, ya que está diseñado para desarrollar

proyectos de tamaño variable y naturaleza diferente (cloud, hybrid, on-premise)

3.4. ROLES DE UN CONSULTOR SAP

Entre los tres roles principales que un profesional de la consultoría SAP debe conocer nos
encontramos:

• Gestión de proyectos (Project Management)

o Desarrollar una relación de confianza con el cliente
o Saber gestionar el alcance y las expectativas durante el desarrollo y la
implementación
o Formar a los usuarios finales

• Procesos de negocio
o Analizar e identificar los procesos de negocio del cliente
o Ajustar especificaciones y matices a las soluciones estándar

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o Identificar el alcance del software personalizado y los informes

• Aspectos técnicos
o Identificar y migrar datos heredados
o Instalar las soluciones SAP en entorno de sistema del cliente
o Parametrización/Configuración de las soluciones SAP

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CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA APLICADA

Tras el análisis técnico de las diferentes metodologías de SAP en los apartados anteriores y el
análisis de sus ventajas y desventajas se procede a la justificación de la elección de metodología a
tomar en la gestión del presente trabajo.

4.1. METODOLOGÍA ESCOGIDA

Recordando el objetivo principal de la presente memoria y trabajo, el cual es aportar una solución
y mejora en la gestión de proyectos en Alfa S.A. haciendo uso del ERP de SAP, concretamente el
módulo PS, que es el gestor de proyectos por antonomasia dentro del sistema integrado formado
por módulos.
El software que se presta es la versión SAP R/3, la versión anterior, pero aún más utilizada a las que
actualmente comercializa SAP. La metodología clásica de gestión de implantaciones en proyectos
SAP con versión R/3 se fundamentaba en el uso de la metodología ASAP para el alcanzar el éxito y
las expectativas del cliente. Sin embargo, esta versión es compatible con el método más novedoso
de implantación.
Tras el nuevo lanzamiento de las versiones de SAP S4/Hana y sus respectivas tres soluciones (cloud,
hybrid, on-premise) acompaña, como anteriormente hemos nombrado, la nueva fórmula de SAP
“Activate” basada en la metodología agile.
Tras evaluar, se decide optar por aplicar la metodología “Activate” puesto que supone numerosas
ventajas frente a la metodología clásica anteriormente definidas, además presenta una ventaja
importante y es la flexibilidad la capacidad de adaptarse a cambios continuos por lo que mejora el
resultado final y satisface las expectativas del cliente. Además, no es incompatible el uso de esta
metodología en la implantación sistemas antiguos como es el caso de R/3. Por último, hay que
indicar que se trata de la metodología más reciente, la cual presenta un continuo desarrollo y
soporte.

4.2. FASES DEL PROYECTO

Si bien todas las fases han sido definidas teóricamente en apartados anteriores, se expone a
continuación una breve descripción de las fases aplicadas al desarrollo del proyecto de
implantación SAP Project System utilizando la metodología SAP Activate.

4.2.1. Preparar
Durante esta fase el equipo se encargará de preparar y planificar tareas y actividades con tal de
arrancar de la mejor forma.
• Asignar recursos y responsabilidades al proyecto

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• Definición del alcance del proyecto

• Preparar el entorno y la configuración inicial
• Primera toma de contacto guiada del cliente con la máquina SAP, observar potencia,
funcionalidades y robustez del sistema
• Confirmación del alcance del proyecto por todas las partes interesadas
• Búsqueda de las “Best Practices”, encontrar aquellas que mejor se adapten al flujo
negocio/proyectos de Alfa S.A.

4.2.2. Explorar
En esta fase se analizarán los diferentes escenarios de posibles soluciones comparándolos en todo
momento con los requerimientos del negocio para asegurar que estos se cumplen. Se comprobará
que estos se encuentren dentro del alcance del proyecto.

• Verificar las “Best Practices” y elegir la que mejor se adapte al negocio

• Análisis e identificación de deficiencias para su posterior ajuste
• Ajustar pequeños matices y cerrar los gaps, pequeñas funcionalidades que el cliente
necesita y estas se salen de la configuración preestablecida
• Planificación y preparación de los “Sprints” del proyecto

4.2.3. Realizar
Durante esta fase el equipo es encargado de realizar los desarrollos y configuraciones junto con el
proceso de pruebas. Cada una de estas interacciones se desarrollan continuamente y se concluyen
una vez se tiene cubierto todos los escenarios y requerimientos del cliente.

• Ejecución de cada uno de los “Sprints”

• Pruebas de las funcionalidades, testeo completo de los flujos
• Realización de tests completos con usuario, recibir feedback y corregir matices
• Planificación y migración de datos
• Preparación de plan de corte de operaciones

4.2.4. Desplegar
Esta fase garantiza que los datos y los usuarios en el sistema están preparados para la transición.
En la fase final de la metodología “Activate” se ejecuta la transición y los planes de corte por último
se establece el soporte de producción.

• Preparación del entorno productivo

• Ejecución del corte de operaciones y ejecución de la transición
• Entrega a soporte
• Go-Live (sistema funcionando) y soporte

4.3. PLAN TEMPORAL

Se hace uso de la herramienta Project para calcular el tiempo de las fases y las jornadas por cada
una de ellas, quedando como resultado

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Figura 10: Programación temporal del proyecto.

Se estima que la duración total del proyecto es de 301 días para una completa integración del
sistema y una correcta configuración para el inicio de actividades. En la imagen se encuentra el
detalle de fases, actividades, duraciones, fechas y relaciones entre las actividades. Cabe destacar
que se ha fijado como fecha de inicio el 24/01/2020 como fecha ficticia de comienzo del proyecto
de implementación.

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CAPÍTULO 5. ESTUDIO DE LA EMPRESA

5.1. ANTECEDENTES
Como se ha definido anteriormente, se desea realizar una implementación del módulo PS del
software ERP SAP, que, como se explicará en el capítulo 6 con mayor profundidad, es uno de los
numerosos módulos que componen la herramienta de gestión empresarial.
Este proyecto de implantación está justificado, puesto que la organización Alfa S.A. comenzó con la
implementación de la herramienta en etapas anteriores, iniciando con los módulos básicos para el
funcionamiento de la estructura elemental de la empresa. La potencia de la herramienta SAP no
solo reside en la disposición de un control total sobre diversos departamentos o áreas, sino que
todos los módulos están relacionados entre sí, no perdiendo de esta manera una cantidad de
información muy relevante en los flujos de funcionamiento de la organización. Los módulos
implementados son:

• FI (Finanzas): El módulo de finanzas está diseñado para atender todos los procesos
financieros y contables de una organización.
• CO (Contabilidad): Relacionado al módulo de finanzas, el módulo de “Controlling” se centra
en la gestión de la estructura de costes internos de la empresa.
• MM (Gestión de Materiales): El módulo de MM gestiona todo lo relativo a los procesos de
compras e inventario de la empresa, y todo lo relacionado con la gestión de materiales.
• SD (Ventas y Distribución): Mediante este módulo, es posible la gestión eficiente de todo
lo relacionado con la venta y distribución de productos y servicios de una empresa con sus
clientes.
• HR (Recursos Humanos): A través de HR se puede realizar un seguimiento y control de los
recursos personales o mano de obra de la organización, de manera que se pueda llevar a
cabo un uso productivo de las personas.
A partir de la implementación de estos módulos, Alfa puede gestionar sus procesos de
funcionamiento principales, siendo la base para establecer un sistema de información completo y
eficaz.
El módulo PS, para el cual se detallará a lo largo del trabajo su implementación en Alfa S.A. es la
herramienta base a partir de la cual se podrá realizar un desempeño en el trabajo proyectual que
al fin y al cabo es la esencia de la organización, sin embargo, el módulo de gestión de proyectos,
está ampliamente relacionado con diversos factores que influyen en los proyectos, como son:

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• Materiales
El volumen de materiales que se gestionan en un proyecto de obra es enorme, por ello, la ventaja
del módulo de gestión de proyectos es el seguimiento exhaustivo de todos los materiales deseados,
asociados a los proyectos para los que se vayan a utilizar, de esta manera, se podrá tener un control
sobre que materiales se están utilizando para qué proyectos. De igual forma, el departamento de
compras sabrá qué se necesita, donde se está utilizando y como se está utilizando el presupuesto
de los proyectos con respecto a la compra de materiales o servicios.
• Recursos
Por otro lado, uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta en los proyectos es el de los
recursos, a partir de estos, y mediante la relación con los otros módulos, se podrá realizar un control
a nivel de proyecto de los recursos que se destinan para cada actividad de la obra, de manera que
será posible analizar sobreasignaciones y disponibilidad individualizada de la mano de obra o
maquinaria que se utilice en las diferentes obras ejecutadas por la compañía.

• Clientes y Proveedores
Los módulos de compras y ventas nos permiten “tejer” una red de clientes y proveedores en el
sistema, que será una pieza fundamental en el seguimiento de los procesos de adquisición de
materiales o servicios y por otro lado en la venta de los “productos” de la organización Alfa. Es de
nuevo el control y el volumen de información lo que aportan estos dos módulos en sus respectivos
flujos de trabajo y que ayudarán en gran medida a conocer el desarrollo de la compra de materiales
con los proveedores de la empresa y la venta de las obras a la propiedad en cada uno de los
proyectos llevados a cabo por Alfa S.A.

• Costes
Los costes son, al fin y al cabo, el elemento más importante y por el cual una empresa trabaja y
sobrevive día a día. Son los módulos de finanzas y “controlling” los que definen los datos maestros
necesarios para poder efectuar un seguimiento y control de las cuentas y balances de la
organización. En el módulo de gestión de proyectos se agruparán los costes según las fases o
elementos del proyecto que los produzcan, para cada uno de los proyectos, y más adelante se
podrán ver reflejados en la estructura de cuentas o elementos de coste de la empresa.
Una vez implantados satisfactoriamente los módulos básicos de SAP ERP, con los cuales se obtiene
una estructura de datos elementales para que los procesos de la compañía puedan ejecutarse con
sentido, se puede proceder a la implementación del módulo de gestión de proyectos.

5.2. FLUJO OPERACIONAL DE ALFA S.A.

Para poder comprender con exactitud cada una de las parametrizaciones y funcionalidades del
sistema SAP PS que se van a llevar a cabo en este trabajo, es necesario conocer en primer lugar cual
es la forma de trabajar o cuáles son los procesos básicos de funcionamiento de Alfa S.A. para los
cuales se desea que el sistema SAP se acople e incluso mejore de cara al futuro.

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Las fases principales en el departamento de gestión de proyectos de la organización son las

siguientes:

• Creación y Planificación Inicial

• Replanificación
• Ejecución del Proyecto
• Cierre del Proyecto
Se va a explicar en más detalle cuales son las tareas principales y en qué consisten las diferentes
fases en la vida de un proyecto de la empresa Alfa.

5.2.1. Creación y Planificación inicial

En la fase de creación y planificación inicial del proyecto, una vez los responsables del
departamento de gestión de proyectos junto con la gerencia hayan tomado la decisión de estudiar
la viabilidad de optar a la licitación de un proyecto de obra, se realiza una planificación inicial del
proyecto en cuanto a fases generales, junto con una estimación de los costes del proyecto, de
manera que se pueda comprobar la viabilidad de la licitación en cuestión para la empresa.
No es en este momento, sino cuando se determina la licitación como viable cuando se realiza una
planificación de las actividades y operaciones que componen la vida del proyecto, de forma que se
pueda valorar el tiempo de ejecución de la obra, con el objetivo de analizar la naturaleza del
proyecto en cuanto a plazos.
Si se determina que puede ser un concurso viable y beneficioso para la organización, se procede a
realizar los trámites de presentación a la licitación correspondiente, y, por el contrario, si el
proyecto no es viable para la empresa, se cancela completamente asumiendo los costes que supone
estudiar la viabilidad de un proyecto, que posteriormente no se vaya a realizar.
No se realiza en esta etapa del proyecto una planificación de los recursos, puesto que se asume que
estarán disponibles para la ejecución del proyecto en condiciones normales, además de contar con
la opción de subcontratación en los casos que sea estrictamente necesaria.

5.2.2. Replanificación
En el caso, como se ha mencionado, en el que la licitación se determine como viable para la
organización y se le haya adjudicado a la empresa por parte de la entidad correspondiente, se
procede a realizar una replanificación del proyecto.
Dicha replanificación consiste en una planificación del mismo tipo que la planificación inicial del
proyecto, sin embargo, esta será mucho más exhaustiva, puesto que se debe tener un control de la
obra más acotado, con el objetivo principal de ajustar los costes y los plazos del proyecto con un
grado de exactitud muy elevado, de manera que se puedan minimizar en todo lo posible las
pérdidas, retrasos o incluso disminución de la calidad del proyecto.
Es en este momento en el cual en primer lugar se realiza una programación del proyecto con fechas
concretas, de modo que se determina la fecha de comienzo y la fecha de fin de la obra, y,
consecuentemente, se puede realizar una planificación de las capacidades para cada una de las
actividades que componen el proyecto, de modo que se estudian las posibles sobreasignaciones o
incompatibilidades a la hora de ejecutar el proyecto en los plazos provisionalmente definidos.

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Actualmente no se está realizando una planificación a nivel personal de los recursos disponibles,
sino mediante puestos de trabajo genéricos.
El departamento de compras está en disposición en esta fase del proyecto, de establecer todas las
negociaciones pertinentes con los proveedores, lo cual genera modificaciones en cuanto a los
costes provisionalmente estimados, ya sea al alza o a la baja.
En definitiva, se trata de una fase de preparación, antes de comenzar la ejecución del proyecto,
cuyo fin es el de ajustar lo máximo posible la planificación del proyecto a la realidad posterior con
respecto a costes, plazos y calidad del proyecto, y que también ayudará a definir con rigurosidad
los recursos demandados por el proyecto, y así poder planificar y optar a un mayor número de
licitaciones.

5.2.3. Ejecución del proyecto

Una vez realizada la planificación y programación del proyecto, comienza el proceso de ejecución
de la obra. En esta fase, que es la más extensa en cuanto a tiempo, se realiza un seguimiento y
control del proyecto, en el cual se analiza la información obtenida durante el seguimiento,
evaluando su repercusión, con el objetivo principal de conseguir que la ejecución se ajuste lo
máximo posible a la línea base definida del proyecto, en lo que refiere a costes, plazos, y calidad en
la ejecución de la obra.
En esta fase también se destinan recursos en hacer frente a los riesgos inherentes del proyecto, ya
que este se desarrolla en un ambiente de incertidumbre, que origina desviaciones de diversa índole
con respecto a la planificación original del proyecto.

5.2.4. Cierre del proyecto

La fase de cierre del proyecto es la última fase para los proyectos de Alfa S.A., la cual ocurre cuando
la ejecución de la obra o alguna de sus fases ha terminado por completo.
El cierre incluye los procesos necesarios para finalizar el trabajo definido en el plan de trabajo, así
como la entrega de todos los entregables definidos, que determinan los objetivos de conclusión de
la obra.
El cierre incluirá también distintos análisis económicos de la ejecución de las operaciones del
proyecto, y, por último, el informe de cierre del proyecto, donde se indica la conclusión del proyecto
y la transferencia de los entregables del proyecto completados.
A partir de la finalización del proyecto, se realiza una evaluación para identificar las fortalezas y
deficiencias encontradas en el proceso de gestión durante todo su ciclo de vida. Se identifican los
éxitos y los fracasos del proyecto, y se incluyen recomendaciones para mejorar el rendimiento
futuro de los proyectos.

5.3. DESCRIPCIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS

Una vez conocemos que propósito tiene el desarrollo de este proyecto, se debe analizar cuál o
cuáles son los detonantes para que se considere una prioridad el proyecto de implementación de
SAP-PS en la empresa Alfa S.A.

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En primer lugar, cabe destacar, que la actividad económica de la organización analizada, depende
absolutamente de procesos de licitación de obra, es decir, su modelo de negocio radica en
participar en concursos de obras públicas orientadas en su gran mayoría a infraestructuras de
carreteras, compitiendo en todo momento, con empresas de sus mismas características.
Y es aquí donde se puede destacar el primer punto clave en la recesión económica de Alfa S.A, como
se puede apreciar en la figura siguiente:

Valor de Licitaciones Adjudicadas

€45.000.000,00
€40.000.000,00
€35.000.000,00
€30.000.000,00
€25.000.000,00
€20.000.000,00
€15.000.000,00
€10.000.000,00
€5.000.000,00
€0,00

Figura 11: Licitaciones adjudicadas a la empresa Alfa S.A. Nacional. (Infocif, 2018).

Como se puede apreciar en la figura, el volumen de las licitaciones adjudicadas sufre una variación
altamente inestable, salvo el año 2015 donde se ganó una obra de gran valor para la empresa, la
tendencia no es de ningún modo favorable.
Pero esta situación, aunque agravada en gran medida por la situación del sector en España, no es
solo debida a este aspecto, sino también a la manera de funcionar, poco consistente, del proceso
de licitaciones de la organización Alfa.
Aprovechando los años en los cuales el mercado ha estado muy mermado a escala nacional, Alfa
S.A. ha realizado recientemente una expansión de grandes características por el mercado
internacional, sobre todo, por países en desarrollo para los cuales la red de infraestructuras estatal
está muy por debajo del nivel económico creciente de dichos países y su población, de manera que
su volumen de negocio en el ámbito internacional alcanzó en 2018 un 88% (Infocif, 2018).
El descenso de la adjudicación de licitaciones, junto con la reciente expansión de la compañía, hacen
que sea más que una necesidad la utilización de una herramienta que no solo unifique una manera
sólida de trabajar en los diversos proyectos, sino que pueda aportar ventajas significativas a la hora
de presentarse a concursos de adjudicación de licitaciones.
Otra de las principales problemáticas de la empresa Alfa S.A. radica en el control integral de la obra,
esto significa que hoy en día se realizan unas estimaciones de costes de los proyectos que deberían
ser mucho más ajustadas y a su vez de manera más ágil, si lo que se pretende es liderar el mercado.

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Se utiliza una gran cantidad de recursos, no sólo recursos de mano de obra, sino también de tiempo,
lo que deriva en un menor conocimiento sobre los costes reales de los proyectos, es decir, un menor
número de licitaciones ganadas.
Siguiendo en la línea del control integral de obra, se puede constatar que, a la hora de realizar
planificaciones de la cartera de proyectos, la empresa Alfa S.A. se ve en gran medida perjudicada
por una rigidez y poca versatilidad en la planificación, dando lugar a grandes pérdidas de tiempo y
recursos cuando los proyectos requieren cambios o variaciones inesperadas para su ejecución,
situación que se repite en prácticamente la totalidad de los proyectos. Esta merma no solo genera
sobrecostes ante respuestas lentas a modificaciones en la planificación de proyectos, sino que
origina una capacidad de respuesta ante los riesgos en el proyecto muy reducida.
En tercer lugar, actualmente, la gestión y análisis de capacidades de las obras que se realizan no es
de ninguna manera eficaz, es complicado, siendo que cada jefe de proyecto utiliza sus propios
sistemas de gestión, que originan un clima muy complejo a la hora de adjudicar y distribuir recursos
en los distintos proyectos que se llevan a cabo. Destaca la poca eficacia con la cual la compañía es
capaz de aprovechar su amplio volumen de mano de obra, lo que genera principalmente demoras
en la ejecución de los proyectos, uno de los 3 pilares del éxito en un proyecto, según el ICB (libro
de referencia para la gestión de proyectos del organismo europeo IPMA).
La gestión eficaz de los recursos en la obra es vital en los proyectos de este tipo, no solo porque su
mala gestión provoca de manera segura retrasos en la ejecución de las actividades programadas,
sino que también deriva en un aumento de los costes en el proyecto. Es habitual recurrir a mano
de obra de subcontratación, debido a que no se tienen a disposición los recursos necesarios en el
momento y lugar adecuados, a pesar de no contar con el 100% de ocupación de mano de obra.
Por último, cabe destacar, como se ha mencionado superficialmente con anterioridad, que la
empresa Alfa S.A. no tiene un modo de funcionamiento unificado, con unas directrices claras sobre
las herramientas y métodos a utilizar para la planificación y ejecución de sus proyectos. Además,
cada departamento de la empresa, sobre todo refiriéndonos a los departamentos de compras y
financiero con respecto a proyectos, funcionan de manera muy individualizada, lo que complica un
funcionamiento fluido y conjunto de la compañía.
Después de realizar un análisis sobre el estado de la empresa Alfa S.A. y sus principales
problemáticas, que no solo le impiden progresar en un mercado cada vez más competitivo, sino
que frenan su crecimiento de manera clara conforme avanzan los años y se modernizan las
organizaciones, se puede comprobar que una actualización en un sistema de gestión de la
información mediante la implementación de SAP ERP cobra una importancia capital.

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CAPÍTULO 6. IMPLEMENTACIÓN DE SAP-PS

6.1. DESCRIPCIÓN DE SAP

6.1.1. SAP
Como se ha explicado, para la dirección de la organización Alfa S.A. se ha convertido en una
prioridad el desarrollo de este proyecto de implementación del software SAP-PS, para poder
competir al alto nivel al que se enfrenta. Pero en qué consiste realmente este software, es lo que
se va a tratar de explicar en los párrafos siguientes.

La compañía SAP, cuyas siglas originales significan “Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung” que en español toman el significado de “Sistemas, Aplicaciones y Productos en
procesamiento de datos” es una empresa multinacional alemana nacida en Walldorf en 1972 y
fundada por 5 exempleados de IBM cuyo objetivo era el de obtener una herramienta capaz de
gestionar y monitorear la enorme cantidad de datos que manejan en su día a día las empresas.

Hoy en día, la empresa SAP AG comercializa una múltiple variedad de productos que cubren
aspectos claves de gestión empresarial como son:

• CRM: “Customer Relantionship Management”, es el proceso que se basa en mantener una

buena relación con los clientes.
• ERP: “Enterprise Resource Planning”, Sistemas de información gerenciales que integran y
manejan muchos de los procesos empresariales.
• PLM: “Product Lifecycle Management”, es el proceso que administra el ciclo de vida
completo de los productos.
• SCM: “Supply Chain Management”, es el proceso de planificación, puesta en ejecución y
control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las
necesidades del cliente.
• SRM: “Supplier Relationship Management”, son los métodos y procesos de la empresa para
mantener una buena relación con los proveedores.

Pero sin duda alguna, el producto más importante de la empresa SAP es SAP ERP, que es el sistema
de planificación de recursos empresariales que se va a implementar en la empresa Alfa S.A.

Este tipo de programas, se hacen cargo de distintas operaciones internas de una empresa, desde
aprovisionamiento a distribución e incluso gestión de proyectos o recursos humanos, por ello, a
pesar de que suponen una importante inversión para las empresas, suelen notar un importante
aumento en la productividad de sus procesos, lo cual es enormemente beneficioso al medio y largo
plazo para las organizaciones.

Las principales ventajas de un sistema ERP son, entre otras:

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• Automatización de procesos de la empresa

• Mejora en el proceso de toma de decisiones
• Disponibilidad de la información de la empresa en una misma plataforma en tiempo real
• Integración de las distintas bases de datos de una compañía en un solo programa
• Mejora de la comunicación interna
• Ahorro de tiempos y costes

Centrándonos en el ERP de SAP, se puede definir como un sistema de funcionamiento modular, es

decir, que su solución esta compuesta por diferentes módulos que corresponden o asemejan a los
distintos departamentos o áreas de la organización empresarial que componen una organización,
es a través de los diferentes módulos que la herramienta crea una red de información y procesos
que ayudarán a la modernización del sistema de trabajo.

A pesar de contar con un número muy amplio y diferente de módulos, se trata de un sistema
escalable, que significa que no es necesaria la implementación de cada uno de ellos para poder
utilizar el sistema, sino que se pueden utilizar tan solo los que sean realmente útiles para cada
empresa. Por otro lado, al realizar todos los módulos asientos contables en la estructura financiera
según los procesos efectuados, sí es prácticamente obligatoria la implementación de los módulos
financiero y controlling, que son en definitiva los que controlan la gestión de costes en la empresa,
el verdadero potencial del software.

Explicar el funcionamiento de cada una de las herramientas que componen los distintos módulos
de SAP ERP es un tema que no se contempla entre los objetivos de este trabajo, sin embargo, si que
conviene conocer un resumen de los módulos principales de la herramienta, así como de los
diferentes submódulos o herramientas que los componen.

FI-GL Cuentas de Mayor

FI-LC Consolidación Sociedades
FI-AR Cuentas a Cobrar
FI-AP Cuentas a Pagar
FI-AA Gestión de Activos
FI: Finanzas
FI-SL Special Ledger Cierres
Gestión de inversiones
Programa Conciliación
Provisiones Posicionamientos

Control de Fondos
CO-CCA Contabilidad por Centros Coste
Contabilidad Presupuestaria
CO: Control de CO-PC Control de Costes del Producto
Costes CO-PA Analisis de Rentabilidad
CO-OPA Ordenes Internas

CO-ABC Costes Basados en Actividades

LO-MD Datos Básicos
LO: Logística LO-VC Gestión Variantes de Productos
General LO-PR Modelos Previsión y Comportamientos

LO-ECH Cambios Ingenieria Objetos SAP

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SD - MD Datos maestros
SD-SLS Gestión de Ventas
SD-GF GestiónTarifas y Condiciones de Precio
SD: Ventas SD-SHP Gestión de Expediciones
SD-BIL Facturación
SD-IS Sistemas de Información

SD-EDI Intercambio Electrónico de Datos

PS-BD Datos Basicos
PS-OS Planificación del proyecto
PS: Gestión de PS-PLN Plan de Costes
Proyectos PS-APM Proceso de Aprobación
PS-EXE Seguimiento y Progreso del Proyecto

PS-IS Sistema de Información

MM - MRP Planificación Necesidades Materiales
MM-PUR Gestión de Compras
MM-IM Gestión de Inventarios
MM-WM Gestión de Almacenes
MM: Gestión
MM-IV Verificación de Facturas
de materiales
MM-IS Sistema de Información
MM-EDI Intercambio Electrónico de Datos
Sistema de Clasificación
Gestión de Lotes
QM-PT Herramientas de planificación
QM-IM Proceso de Inspección
QM: Gestión
QM-QC Control de Calidad
de Calidad
QM-CA Certificados de Calidad

QM-QN Notificaciones de Calidad

PP-BD Datos Basicos
PP-SOP Gestión de la Demanda
PP-MP Plan Maestro
PP-CRP Plan de Capacidades
PP-MRP Plan de Materiales
PP: Producción
PP-SFC Ordenes de Fabricación
PP-PC Costes de producto
PP-IS Sistema de Información
PP-PI Industria de procesos
PP-CFG Configuración de Producto
HR-PA-EMP Datos Maestros de Personal
HR-PA-PAY Nómina
HR-PA-TRV Gastos de Viaje
HR: Recursos HR-PD-OM Organización y Planificación
Humanos HR-PD-PD Desarrollo de Personal
HR-PD-SCM Gestión de la Formación
HR-PA-APP Selección de Personal
HR-PA-TIM Gestión de Tiempos
PM-EQM Identificación Descripción

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PM-PRM Mantenimiento Preventivo

PM:
PM-WOC Ordenes de Mantenimiento
Mantenimiento
PM-PRO Proyectos de Mantenimiento
en Planta
PM-SM Gestión del Servicio
Tabla 1: Módulos y submódulos de SAP-ERP. (Wikipedia, 2019)

6.1.2. SAP-PS

Dentro del amplio número de opciones de SAP, este trabajo se centra en la implementación del
módulo de gestión de proyectos PS, ya que, mediante esta herramienta, seremos capaces de
realizar una gestión total y eficaz de los proyectos a nivel empresarial, unificando todos los procesos
de los diferentes departamentos implicados en el desarrollo de los proyectos.

En SAP-PS, la estructura principal de los proyectos se puede definir de dos maneras, mediante una
estructura PEP (Plan de Estructura del Proyecto) y/o mediante grafos, que es el conjunto de
actividades del proyecto.

El plan de estructura del proyecto es en el sistema como una clásica EDP, es decir, una estructura
de tipo árbol exhaustiva y jerárquica de los componentes o las fases que forman un entregable del
proyecto. En el sistema, cada uno de los elementos de la estructura, llamados elementos PEP,
tienen como función principal no sólo definir la fase del proyecto sino actuar como un colector de
costes para esa misma fase del proyecto.

En cada elemento PEP se pueden asignar:

• Actividades: Son las operaciones de cada fase del proyecto, que reflejan el trabajo que se
debe realizar.
• Hitos: Son elementos que nos ayudan a efectuar un control sobre el grado de avance del
proyecto o a establecer un plan de facturación a lo largo del proyecto.
• Documentos: Documentos de cualquier tipo que ayudan a una mejor comprensión de la
fase del proyecto.
• Equipos de proyecto: Se puede asignar en cada fase del proyecto un equipo de personas
que se encargan de ejecutar ese componente.

El grafo, sin embargo, que suele ser complementario a la estructura jerárquica (PEP), es el conjunto
de actividades u operaciones que componen el proyecto, estas operaciones, que se asignan a cada
elemento PEP del proyecto, tienen definida una duración y están relacionadas entre sí mediante
relaciones de ordenación, que definen el orden en el cual se han de ejecutar para terminar el
proyecto. Es el grafo el que nos permite definir y llevar un control sobre las fechas y plazos de los
proyectos.

En cada operación, se pueden asignar:

• Materiales: Es posible asignar los materiales necesarios para la realización de una actividad,
de modo que se generen automáticamente los procesos de aprovisionamiento y se pueda
tener un control íntegro de los materiales requeridos para la obra.

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• Hitos: Se pueden utilizar de diferente manera en las operaciones, es posible generar nueva
estructura cuando se activa el hito o enviar avisos a responsables del proyecto cuando estos
se alcanzan.
• Documentos: De igual manera que en los elementos PEP, se pueden asignar documentos
en las operaciones.
• Personas: A partir de los equipos de trabajo asignados en los elementos superiores, es
posible asignar a personas concretas en cada una de las operaciones.

Estas estructuras, que representan a los proyectos, vienen definidas por distintos perfiles, como el
perfil de proyecto para el PEP, o el perfil de grafo para el grafo. En los perfiles se introducen una
serie de datos, de modo que al crear nuevos proyectos muchas configuraciones se hereden
directamente al proyecto, agilizando el proceso de creación de proyectos.

De igual forma, con el objetivo de agilizar el trabajo del usuario, es posible crear las denominadas
estructuras estándar, que son plantillas de proyectos, estructuras predefinidas en las cuales se
podrán añadir, editar o eliminar elementos en función de las particularidades de cada proyecto.

En cuanto a la planificación de costes, el software dispone de tres métodos principales para la

planificación y gestión de costes, posteriormente se analizará que método se utilizará para los
proyectos de Alfa S.A.

Estos métodos son:

• Planificación manual: Se introducen a mano los costes en cada elemento del proyecto, es
totalmente manual y no aporta información añadida al usuario.
• Easy Cost Planning: ECP es una herramienta precisa de cálculo de costes unitarios, que
permite, a partir de la introducción de ciertos datos, el cálculo de los costes de las fases del
proyecto.
• Planificación automática: Es el método más preciso, realiza el cálculo de costes según el
trabajo de las operaciones del proyecto y los elementos asignados a este.

Además, a parte de las funcionalidades explicadas de creación y configuración de estructura de

proyecto y de costes, la herramienta cuenta con numerosas funcionalidades resumidas a
continuación.

En cuanto a estructura y planificación:

• Versiones de simulación, versiones de proyecto y versiones de costes.

• Lista de control de accesos.
• Previsualización de datos en múltiples idiomas.
• Programación de actividades con restricciones, dependencias y estrategias de reducción.
• Avisos a responsables mediante mail.
• Gestión de recursos y capacidades.
• Gestor de aprovisionamiento: PROMAN
• Interacción completa con el proceso de compras.
• Interacción completa con el proceso de producción.
• Interacción completa con el proceso de venta.

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En cuanto a gestión de costes y procesos de cierre:

• Gestión de presupuesto.
• Planificación de ingresos.
• CATS: herramienta de imputación de horas.
• Liquidación de costes.
• Recálculo de tarifas y costes indirectos.
• Análisis de progreso.
• Determinación de resultados.

Uno de los puntos fuertes de SAP-PS, es la gran capacidad que dispone para mostrar información
al usuario, su amplio abanico de informes puede enseñar datos acerca de estructura de los
proyectos, documentos empresariales relacionados con el proyecto, utilización y gestión de
recursos o gestión de costes planificados, costes reales, presupuesto, y son altamente
configurables, de modo que puedan mostrar la información deseada por el usuario.

6.1.3. SAC

En lo que refiere a los informes del sistema, se ha decidido junto a la empresa Alfa S.A., utilizar la
mejora de informes conocida como SAC (“SAP Analytics Cloud”) en casos concretos en la gestión
de proyectos.

SAC es una herramienta para generar y analizar informes de cualquier tipo, con una enorme
capacidad, que reúne las ventajas del “Business intelligence” y el análisis predictivo, además, es una
solución “cloud”, es decir, que permite trabajar al usuario desde cualquier dispositivo. (SAP, 2019)

El objetivo principal de uso de la herramienta es la de generar los informes tanto de cash-flow,

como de análisis de progreso del proyecto a través de la curva de valor ganado, debido a que el
estándar de SAP-PS no se ajustaba a las necesidades de los usuarios principales. Por otro lado, se
aprovechará la disposición de la herramienta para generar los informes globales de resultados de
los proyectos a nivel geográfico, ya que SAC aporta un valor visual de alta calidad.

6.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

De ahora en adelante, se va a analizar la implementación realizada en la empresa Alfa S.A. que
permitirá a la compañía desarrollar sus procesos con el sistema SAP-PS.

6.2.1. Sociedad PA

Una sociedad PA es una unidad organizativa de una empresa para la cual el mercado de ventas
tiene una estructura uniforme. Representa el nivel de informe más alto en la Cuenta de resultados.
La sociedad PA nos va a permitir visualizar informes sobre resultados económicos de los proyectos,
en función del área geográfica, que es el parámetro más interesante para la empresa.
En este caso, la sociedad PA existente es la siguiente:

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Sociedad PA Descripción

1000 ALFA

Tabla 2: Sociedad PA. Alfa S.A.

6.2.2. Sociedad CO

La Sociedad CO es la unidad organizativa de una empresa que representa un sistema cerrado que
se utiliza a efectos de contabilidad de costes. Una sociedad CO puede contener una o más
sociedades financieras, que pueden operar en diferentes monedas si es necesario. Las sociedades
de una sociedad CO deben utilizar el mismo plan de cuentas operativo. A su vez, todas las
operaciones de imputaciones internas sólo hacen referencia a objetos de la misma sociedad CO.
Los proyectos se gestionan en la Sociedad Controlling correspondiente a la Sociedad Financiera del
proyecto.
En este caso, la sociedad CO existente es:

Sociedad CO Descripción

1000 ALFA

Tabla 3: Sociedad CO. Alfa S.A.

6.2.3. Sociedad FI

La Sociedad Financiera (en adelante ‘Sociedad FI’) es la unidad de organización más pequeña para
la que puede extraerse un juego de cuentas independiente a efectos de información externa. Esto
implica la grabación de todas las operaciones relevantes y la generación de todos los documentos
de soporte para los cálculos de resultados, tales como balances y cuentas de pérdidas y ganancias,
por ello, se define una sociedad FI por cada país donde pueda operar Alfa S.A.
En este caso, las sociedades FI existentes son:

Sociedad FI Descripción

1000 España

2000 Francia

3000 Italia

4000 Brasil

5000 Estados Unidos

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6000 Argentina

7000 Chile

Tabla 4: Sociedades FI. Alfa S.A.

A continuación, se definirán una serie de elementos de la estructura organizativa que es necesario

tener en cuenta a la hora de elaborar y definir el correcto funcionamiento del sistema.

6.2.4. Compras

• Centro
Se trata de la unidad logística de la sociedad. Un centro sólo puede pertenecer a una sociedad.
Una sociedad puede agrupar varios centros. Para el caso de Alfa S.A. se creará un centro en
función de la sociedad a la que pertenece, como podemos ver a continuación:

Sociedad FI Centro Descripción

1000 España 101

2000 Francia 201

3000 Italia 301

4000 Brasil 401

5000 Estados Unidos 501

6000 Argentina 601

7000 Chile 701

Tabla 5: Centros. Alfa S.A.

• Almacenes
Es el lugar físico en el que se localizan los materiales. Sólo se pueden utilizar en los almacenes
los materiales con gestión de stock, por lo tanto, en un primer momento, no se utilizarán para
realizar la gestión de proyectos con SAP en la empresa Alfa ya que los materiales se almacenan
en cada obra, sin embargo, se crean almacenes como previsión a un posible cambio en el modo
de gestión de los materiales en los proyectos de la organización. Para el caso de Alfa S.A. se
propone la creación de los siguientes almacenes:

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Sociedad FI Centro Almacén

1000 España 1000

1000 España 1001

2000 Francia 2000

3000 Italia 3000

4000 Brasil 4000

5000 Estados Unidos 5000

6000 Argentina 6000

7000 Chile 7000

Tabla 6: Almacenes. Alfa S.A.

• Organización de compra
Se trata de una unidad de organización responsable del aprovisionamiento de materiales, de la
negociación de precios y de las condiciones de compras con el proveedor. Se creará una única
Organización de compras (1000) con denominación “Alfa”.

• Grupos de compra
La organización de compras se divide a su vez en grupos de compras, que son responsables de
las actividades de compra diarias. Para el caso de Alfa S.A., se propone la creación de un único
grupo de compras (100) con denominación “aprovisionamiento”.

6.2.5. Ventas
La estructura organizativa existente es:
• Área de Ventas:
o Organización de ventas
Una organización de ventas es responsable de la venta y de la distribución de mercancías y
servicios. Se encarga, por ejemplo, de las garantías del producto, de la gestión comercial, etc.
Cada operación comercial se procesa dentro de una organización de ventas. La organización de
ventas existente es 1000 “Alfa”.
o Canal de distribución
El canal de distribución es el canal a través del cual los materiales o los servicios vendibles llegan
a los clientes. El canal de distribución existente es 10.
o Sector: 10

• Oficina de venta

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La oficina de ventas se informa en los clientes y se copia a los pedidos de venta, tendrá el código
“ALFA”.
• Grupo de vendedores
De forma similar a como ocurre en la oficina de ventas, el grupo de vendedores se informa en el
cliente y se copia a los pedidos de venta y facturas, se crean siete grupos de vendedores,
correspondientes a los siete equipos de ventas existentes en Alfa S.A., que estarán identificados
desde el “001” hasta el “007”.

6.3. ESTRUCTURA DE PROYECTO

6.3.1. Introducción
Para poder llevar a cabo el proyecto en su totalidad, los objetivos de este deben describirse de
forma precisa y deben estructurarse las actividades de proyecto que vayan a realizarse. Una
estructura de proyecto clara y sin ningún tipo de ambigüedad es fundamental para la
planificación, la supervisión, el control y el éxito del proyecto.
Según el tipo de proyecto y la importancia de la supervisión del mismo, la estructuración del
proyecto en el Sistema de proyectos debe realizarse mediante el uso de las estructuras
operativas plan de la estructura del proyecto (PEP) y/o estructuras de grafos estándar, por
ejemplo, el PEP estándar y los grafos estándar permiten la normalización y la reutilización de
estructuras y secuencias de eventos en los proyectos.
En la estructura estándar se ve reflejada la estructura general deseada del proyecto a ejecutar,
mientras que el proyecto operativo estará compuesto por todos los parámetros y datos
necesarios para definir la planificación de nuestro proyecto, tanto en costes, fechas o
capacidades, como se explica más adelante.
Se resumen a continuación los elementos principales que componen el funcionamiento del
módulo PS de SAP.

• Perfil de proyecto
Es necesario que exista un perfil de proyecto para crear un plan de la estructura del proyecto.
El perfil de proyecto contiene valores de propuesta y parámetros para gestionar el proyecto, por
ejemplo, el perfil de liquidación, para definir cómo se deben liquidar los costes en el proyecto,
el tipo de planificación de fechas, datos organizativos principales o las parametrizaciones para
gráficos.
Al crear un plan de la estructura del proyecto (PEP), debe introducirse un perfil de proyecto en
la definición del proyecto. Cuando se trabaja en el plan de la estructura del proyecto, se pueden
modificar los valores de propuesta del perfil de proyecto.

• Estructura estándar
La definición de proyectos estándar y grafos permite estandarizar la gestión de proyectos
haciendo referencia a datos que se han derivado de proyectos existentes.
La estandarización es una forma de asegurar en la fase inicial que los proyectos se estructuran
de forma eficaz y económica.

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Otra ventaja de estandarizar estructuras de proyecto radica en que hace más transparente el
tratamiento de los proyectos, permite la comparación de proyectos y facilita posteriormente el
análisis de costes del proyecto.
En el sistema de proyectos existen varias estructuras estándar que se pueden utilizar como
modelos para crear estructuras operativas:

• Grafos estándar para la creación de grafos

• Definiciones del proyecto estándar para la creación de definiciones del proyecto

• Planes de la estructura del proyecto estándar para la creación de planes de la

estructura del proyecto

• Hitos estándar para la creación de hitos en grafos

Para la empresa Alfa S.A. se han elaborado estructuras estándar (Pep + grafo) para cada
tipología de proyecto a gran escala, como son los proyectos de carreteras.
Una de las ventajas más importantes de trabajar mediante estructuras de proyecto estándar
es que se puede modificar, añadir o eliminar cualquier elemento de la estructura, de manera
que se pueda personalizar la estructura para cada proyecto concreto. La estructura estándar
es el “esqueleto” común de los proyectos que se van a desarrollar en la organización.

• Definición de proyecto
La definición del proyecto es el marco vinculante de todos los elementos organizativos de un
proyecto. También se pueden definir las fechas de inicio y fin no vinculantes para el proyecto.
Cuando se crea un plan de la estructura del proyecto (PEP), la definición del proyecto
correspondiente se crea automáticamente.
En la definición del proyecto, se pueden actualizar los valores de propuesta para un proyecto
como, por ejemplo, la norma de liquidación. Los valores de propuesta se copian en los
elementos PEP nuevos creados para dicho proyecto.

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Figura 12: Ejemplo de valores de propuesta por la definición del Proyecto.

Figura 13: Visión general de estructura de Proyecto.

• Elemento PEP
Los elementos PEP son el único elemento estructural en planes de la estructura del proyecto.
Describen una fase determinada o una fase parcial subdividida.
• Grafo
Un grafo representa el flujo de un proyecto o de una tarea dentro de un proyecto. Se pueden
visualizar de forma gráfica varios elementos estructurales de un proyecto y sus
interdependencias en el sistema de proyectos.

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Durante la ejecución de un proyecto, los grafos se utilizan como base para la planificación, el
análisis, el control y el seguimiento de horarios, fechas y recursos (la mano de obra, las
máquinas, los materiales, los documentos y los diseños).

• Operaciones
Son cada una de las actividades que componen la totalidad de un proyecto o fase de este,
definen su duración y poseen las siguientes características:

• Tienen una duración.

• Tienen un inicio y un fin definidos.

• Se procesan sin interrupción.

• Se necesitan recursos para poder ejecutarlas.

• Producen costes.
El sistema de proyectos distingue entre las siguientes clases de operación:

• Operaciones de trabajo internas

• Operaciones de trabajo externo

• Operaciones de servicios
• Operaciones de costes
Las operaciones se pueden desglosar en operaciones subordinadas para obtener más detalles.

Figura 14: Visión general Grafo.

• Componente material PEP

Mediante la asignación de componentes de material a operaciones de grafo, se especifican los
conjuntos y las materias primas que se deben reservar o encargar para un proyecto y
aprovisionamiento inicial a través de planificación de necesidades o Compras.
Según la actividad en la que se requieran los distintos materiales, y efectuada la asignación
correspondiente, se generarán automáticamente los documentos de compras iniciales para que
los encargados de compras estén al corriente de lo que se necesite.

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• Documentos
Se pueden introducir documentos para un elemento PEP o bien asociar documentos existentes.
Los documentos pueden ser documentos de cualquier tipo, ya sean planos de tipo CAD o por
otro lado informes matemáticos o informativos de tipo Office.

6.3.2. Codificación de proyectos

Se creará un modelo de Proyecto en Alfa S.A. para diferenciar los proyectos. Cada modelo de
proyecto requiere tener definida una codificación propia, así como una máscara de edición.

Código Descripción

VN.00000 Proyectos Infraestructuras Carreteras

Tabla 7: Código de proyectos.

Los proyectos operativos se podrán crear como copia de su modelo de proyecto estándar, de
manera secuencial con valores incrementales. Posteriormente, el proyecto podrá ser modificado
añadiendo o eliminando elementos de la estructura.
Para identificar el código de cada nuevo proyecto, se utilizará el secuencial numérico de cinco
dígitos, con valores incrementales, comenzando por el ‘00001’, hasta el ‘99999’. De esta manera,
se podrán gestionar 99.999 proyectos. Compartirán la misma máscara de edición que los proyectos
modelo.
El objetivo de este proceso es la identificación de las estructuras jerárquicas, que permitirán
establecer la gestión y control económico en cada proyecto. Las estructuras son objeto de
modelización en el sistema, generando la creación homogénea y automática en cada nuevo
proyecto.
La máscara de edición establece los parámetros de codificación fijados para cada tipo de proyecto,
permitiendo la creación de nuevos elementos PEP conforme a una estructura predefinida,
homogénea y secuencial. Cuando se crea un nuevo elemento PEP en un proyecto, la codificación
se genera automáticamente en base a la máscara de edición, facilitando la integración del nuevo
elemento en la estructura jerárquica del proyecto. De este modo, se facilita enormemente el
trabajo del responsable del proyecto a la hora de trabajar con la estructura.
La máscara que se propone es:

Niveles Máscara Descripción Máscara [Link] Nivel Separador

Inicial

1111122333445566 VN.00000.[Link].00 (6n: 5+2+3+2+2+2) 7 2 .

Tabla 8: Máscara de proyectos.

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La máscara define los niveles jerárquicos que tendrá el proyecto así como los elementos que podrá
albergar cada nivel.
Esta máscara aplica a partir del nivel de tipo de proyecto. Por lo tanto, solo tendrá utilidad para la
codificación de los elementos PEP a partir del nivel 2 de proyecto. Gracias a esta máscara, el sistema
permitirá que, a partir de este nivel, se proponga automáticamente al usuario una codificación
inteligente basada en ella. El sistema por defecto propondrá una máscara, pero el usuario podrá
elegir la que desee en cada proyecto en función de la casuística de niveles jerárquicos y número de
elementos PEP por cada nivel.
Se pueden definir más tipos de máscara, concretamente una por cada combinación de dos letras,
se ha optado por la combinación “VN” por elección de la empresa Alfa S.A. debido a su estrategia
de codificación anterior.
Por ejemplo, con una máscara del tipo “1111122333445566”, se podría tener de forma automática
una codificación como la siguiente:

1 VN.00001 Carretera E-75

2 VN.00001.01 Inicio de Obra

3 VN.00001.01.001 Estudio de Proyecto

3 VN.00001.01.002 Análisis en el terreno

2 VN.00001.02 Trabajos provisionales

2 VN.00001.03 Trabajos preliminares

2 VN.00001.04 Movimiento de tierras

3 VN.00001.04.001 Limpieza del terreno

3 VN.00001.04.002 Excavación para explanación

3 VN.00001.04.003 Afirmado

3 VN.00001.04.004 Transporte

2 VN.00001.05 Pruebas y Ensayos

3 VN.00001.05.001 Prueba de capas de rodadura

4 VN.00001.05.001.01 Granulometría

4 VN.00001.05.001.02 Densidad

3 VN.00001.05.002 Pruebas de hormigón

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4 VN.00001.05.002.01 Diseño de mezcla

4 VN.00001.05.002.02 Prueba de calidad del hormigón

4 VN.00001.05.002.03 Cono de Abrahams

5 VN.00001.[Link] Gestión de equipo

5 VN.00001.[Link] Subcontratación

Tabla 9: Ejemplo de máscara para las fases de un proyecto.

6.3.3. Tipo de proyectos

La línea de trabajo de Alfa pasa por diferentes fases: licitación, oferta, planificación, ejecución y
cierre del proyecto.
Todos los tipos de proyecto funcionan de la misma forma, se creará una oferta del proyecto, a partir
de los costes planificados calculados, y posteriormente, se convertirá en un pedido de ventas,
emitido a la propiedad.
SAP gestiona casi la totalidad de sus objetos mediante status, el status determina que transacciones
u operaciones están permitidas y cuáles no, es decir, a nivel de proyecto o cada una de sus fases y
operaciones, se pueden definir que procesos subsiguientes están permitidos y cuáles no, por
ejemplo, al crear un proyecto, tomará el status “ABIE”, que es abierto, y no se podrán determinar
costes reales hasta que no comience la ejecución de la obra.
En PS, existen tanto status de sistema, definidos por estándar como status de usuario, que son
configurables a gusto del cliente.
A continuación, se pueden visualizar los status de sistema y los status de usuario creados según las
necesidades de Alfa S.A.

Figura 15: Status de PS.

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Los status de sistema son los siguientes:

Status Descripción Prohíbe

Permite modificar la estructura, añadir y borrar elementos PEP, asignar

ABIE Abierto actividades, planificar costes e ingresos y presupuestar.
No permite costes reales.

Permite crear nuevos elementos PEP y modificar la jerarquía de proyectos,

asignar actividades, contabilizar y transferir costes reales.
LIB Liberado
No permite el borrado de elementos PEP con costes reales o presupuesto.
Una vez liberado el proyecto, no es posible volver al status inicial de Abierto.

Permite crear nuevos elementos PEP, asignar actividades, contabilizar y

Cierre transferir costes reales. Se puede revertir de Cierre técnico a Liberado.
CTEC
técnico
No es posible la planificación de más costes.

Se puede revertir a Cierre técnico.

CERR Cerrado No permite modificar la jerarquía, imputar costes reales, ni asignar
elementos PEP y actividades.

Tabla 10: Status de Sistema.

Los status de usuario ayudan al usuario con su proceso empresarial. Permiten restringir qué tipo de
operaciones son posibles y cuáles no en diferentes fases del proyecto. Alfa utilizará el mismo
esquema de status de usuarios para los tres tipos de elementos (definición de proyecto (cabecera),
elementos PEP y operaciones).
En función de la tipología de proyectos se crearán los siguientes status de usuario:

Status Descripción Prohíbe

Permite modificar la estructura, añadir y borrar elementos PEP, asignar

ABIE Abierto actividades, planificar costes e ingresos y presupuestar.
No permite costes reales.

Permite modificar la estructura, añadir y borrar elementos PEP, asignar

actividades, planificar costes e ingresos y presupuestar.
VIAB Viable No permite costes reales.
Tiene un uso de índole estadística también, ya que representa una licitación
beneficiosa para Alfa.

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Permite modificar la estructura, añadir y borrar elementos PEP, asignar

actividades, planificar costes e ingresos y presupuestar.
NOVI No Viable No permite costes reales.
Tiene un uso de índole estadística también, ya que representa una licitación
no beneficiosa para Alfa.

Prohíbe cualquier acción. Se puede revertir a Viable.

RECH Rechazado Tiene un uso de índole estadística también, ya que representa una licitación
perdida para Alfa

Permite crear nuevos elementos PEP y modificar la jerarquía de proyectos,

asignar actividades, contabilizar y transferir costes reales.
ACEP Aceptado
No permite el borrado de elementos PEP con costes reales o presupuesto.
Una vez aceptado el proyecto, no es posible volver al status inicial de Abierto.

Prohíbe cualquier acción. Se puede revertir a Viable.

BLOQ Bloqueado
Se utiliza cuando se está tratando el proyecto con otras herramientas.
Tabla 11: Status de usuario.

6.3.4. Integración con OpenPS

Open PS es la herramienta que permite integrar, los proyectos de SAP con MS Project. Mediante
esta función es posible descargar el proyecto a MS Project de cara a analizar la planificación de
fechas.
Se podrá descargar el proyecto creado en SAP para poder trabajar desde Microsoft Project sobre
este. Una vez descargado, se podrá bloquear dicho proyecto en SAP para que no pueda ser
modificado mientras se trabaja sobre él en Project.
Si se desea volver a cargar el proyecto después de haber realizado modificaciones, el proyecto debe
mantener la misma estructura sin sufrir ninguna modificación. Los únicos datos que son vinculantes
en las modificaciones serán las fechas. Los datos reales de SAP no vendrán nunca definidos en la
carga desde MS Project.
Además, existen una serie de requisitos técnicos de OpenPS4MSP para su funcionamiento:

• Sistemas operativos compatibles: Windows 2000, Windows 2003, Windows XP,

Windows Vista 32-bit, Windows 7 (32-bit y 64-bit) y Windows 10.

• Versiones de MS Project compatibles: MS Project 2000, MS Project 2003, MS Project

2007(Standard y Professional) y MS Project 2010 (32-bit).

• Idiomas compatibles del MS Project: inglés o alemán.

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6.3.5. Creación de proyecto

A menudo es necesario simular y grabar modificaciones de un proyecto, sin influir en el proyecto

operativo. Para ello, se utilizan versiones de simulación que pueden modificarse, calcularse y
programarse.

La creación de un proyecto de simulación permitirá simular un proyecto para realizar un análisis,

en este caso de capacidades. Con ello se podrán analizar las capacidades que se pretenden asignar
al proyecto, y ver si se produce sobre asignación de horas o si en cambio, hay capacidad suficiente
para las fechas planificadas en el proyecto.

De igual forma, se puede recurrir al uso de versiones de simulación en el caso en el que se quiera
probar distintas estructuras para un mismo proyecto. Es posible trabajar con distintas versiones de
un mismo proyecto, a la hora de planificar, de manera que se comparen actividades o fases
diferentes en cuanto a plazos o costes, aunque, a pesar de que se puedan manejar distintas
versiones de un mismo proyecto, siempre existirá el proyecto operativo, que es en el cual se pueden
realizar imputaciones de costes reales. Las versiones de simulación se pueden transferir en
cualquier momento al proyecto operativo, de modo que se añadan las modificaciones deseadas.

Se muestra a continuación el flujo de creación de un proyecto en el sistema SAP con respecto a las
necesidades de Alfa S.A.

Figura 16: Proceso de creación de Proyecto.

Como se ha explicado en el procedimiento de trabajo de Alfa S.A., en primer lugar, se realiza un

análisis y planificación del proyecto con el objetivo de verificar si una licitación potencial puede
resultar o no atractiva para los interesas de la organización, para ello, se creará en el sistema la
estructura de descomposición del proyecto llamado PEP de licitación, para el cual se realizará un
cálculo provisional de los costes de la obra.

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1) PEP de licitación:

Se creará la estructura adecuada para la planificación de costes. Este proyecto se podrá crear a
partir de una plantilla creada previamente como proyecto estándar. El proyecto se podrá modificar
posteriormente añadiendo o eliminando elementos de la estructura.
Este proyecto preliminar, que consistirá en una estructura de elementos Pep sin grafo asociado,
nos servirá para efectuar un primer cálculo de los costes potenciales del proyecto, mediante la
herramienta “Easy Cost Planning”, explicada posteriormente en mayor detalle.
Esto nos permitirá conocer de una manera muy ágil y sencilla, los costes del proyecto, con el
objetivo de informar al director de proyecto la viabilidad del proyecto al cual se está optando, es
decir, si el coste calculado en comparación con el precio de licitación es considerado beneficioso
para la empresa.
2) PEP + Grafo Proyecto operativo:

Una vez se ha decidido que es viable presentarse a licitación, es el momento de cargar la estructura
de grafo estándar con actividades al proyecto creado anteriormente, y es en este instante cuando
se genera una versión de simulación del proyecto a partir del proyecto operativo, con el objetivo
de realizar una planificación de necesidades de capacidad, la cual se traspasará de nuevo a
operativo cuando la planificación sea conforme a los requerimientos del responsable del proyecto.
A partir del proyecto operativo se creará el proyecto de simulación y el proyecto de simulación
heredará la estructura del proyecto operativo inicial. Se vinculará la estructura del grafo estándar
a la estructura de elementos PEP, para poder simular la necesidad de capacidades requeridas por
el proyecto. Las operaciones del grafo disponen de relaciones de ordenación entre ellas para poder
realizar una programación y estimar qué tareas se llevarán a cabo, por qué recursos serán realizadas
y para qué fechas. De igual forma, se podrán evaluar en esta versión de simulación variaciones en
alguna fase o actividad del proyecto en cuanto a estructura, y decidir si tomarla como operativa o
no.
Una vez completada esta planificación, se realizará un análisis de capacidades.
En el proyecto se realizará una planificación temporal, mediante la asignación de fechas y
duraciones en las nuevas operaciones del proyecto. De forma general, se trata de una
planificación hacia delante, progresiva, proponiéndose una fecha prevista de inicio por parte del
usuario y es la programación la que determinará la fecha prevista de fin en base a la duración
de cada una de las tareas incluidas en el proyecto y las relaciones de ordenación que se
establezcan entre ellas. En este caso los elementos PEP (fases) tomarán las fechas de inicio y fin
de las operaciones incluidas en los mismos.
Se podrá realizar un análisis de capacidades tanto real, como real + simulado, un ejemplo de
informe puede verse a continuación, donde se puede constatar que la zona en verde es tiempo
disponible para el recurso, la zona azul es tiempo utilizado del recurso y la zona roja es tiempo sobre
asignado:

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Figura 17: Análisis Real de Capacidades.

Por otro lado, también se podrán analizar las capacidades del proyecto de simulación. Para ello,
mediante la ‘Evaluación de capacidades’ y la versión del proyecto, se podrá visualizar la capacidad
de los recursos asignados al proyecto de simulación, incluyendo las necesidades planificadas en el
proyecto.

Figura 18: Planificación real con necesidades en simulación semanal.

De esta manera, a simple vista se podrá observar si alguno de los recursos tiene una sobre
asignación de trabajo en alguna de las semanas para las cuales se desarrolla el proyecto.

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Viendo el detalle de la semana, se analizará en qué tareas está asignado. Para eliminar esta
saturación de capacidad, se deberá cambiar el recurso asignado a esa tarea en el proyecto u orden,
o desplazar en fechas las operaciones del proyecto, modificando también la fecha fin del proyecto
(adelantándola o atrasándola) hasta ajustar las capacidades.

Si tras el análisis de capacidades, no hay ninguna saturación en los recursos para las fechas
planificadas, se transferirán los datos del proyecto de simulación al proyecto operativo.

Esta planificación de capacidades en el proyecto de simulación está justificada, puesto que, si se

planifica directamente en el proyecto operativo, la disponibilidad de los recursos de la empresa se
vería reducida cuando aún no se están adjudicando definitivamente a las actividades del proyecto,
y esto podría afectar en la planificación de otros proyectos ocurriendo en el mismo espacio de
tiempo.
En este punto, los recursos planificados en el proyecto ya pasan a ser una necesidad real de
capacidad.
El proyecto de simulación transferirá la estructura al proyecto operativo. Por lo tanto, inicialmente
estará formado por:

- PEP de licitación: costes planificados para la realización del cálculo de costes preliminar
mediante “EasyCost Planning” para comprobar la viabilidad de la obra.
- PEP Proyecto operativo: se creará /cargará la estructura del proyecto con un mayor detalle.
Esta estructura contara con toda la información relativa a cantidad de trabajo en las
actividades y duraciones de las tareas a ejecutar en el proyecto, así como las relaciones de
dependencia.

Se detallará la planificación de costes con el fin de la generación de la oferta a la Propiedad. Para

esta planificación de costes se utilizará la herramienta de “Easy Cost planning” en un primer
momento, tras la cual se efectuará un cálculo de costes automático mediante las actividades del
grafo.

El “Easy Cost Planning” es una herramienta que permite planificar costes a nivel de elemento PEP,
basado en cantidades y características, y es una manera especialmente útil en proyectos de gran
tamaño o complejos ya que realiza el cálculo de estimación de costes de manera inmediata, y con
un nivel de precisión alto.

Este cálculo de costes se realiza a través de un modelo de costes que se ha predefinido en el

sistema, a partir de ciertos “imputs” que se determinan en la pantalla principal de la herramienta,
que son valorados por el sistema utilizando los precios y tarifas predefinidas en SAP.

A continuación, se ve un ejemplo de la pantalla de entrada de datos de la herramienta:

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Figura 19: Estructura Proyecto: Easy Cost Planning.

Como se puede apreciar, y según lo definido con la empresa cliente, se ha determinado que los
datos necesarios para realizar una aproximación de costes ajustada sean:

• Tipo de Vía: Puede tomar los valores de los diferentes tipos de vía que se construyen, y
que afecta sobre todo a los materiales que se van a utilizar en el tipo de carretera, y al
tipo de trabajos que se van a efectuar.
• Fase de Proyecto: La fase de proyecto determina en primer lugar el tipo de recurso que
se va a utilizar y, por lo tanto, este campo influye en los costes de personal y horas que
se van a dedicar al proyecto.
• Kilómetros: Los kilómetros determinan de manera lineal el coste en cuanto a materiales
se refiere y horas de trabajo de personal.
• Carriles: De forma parecida a los kilómetros, los carriles influyen de manera directa en
los costes en cuanto al volumen de materiales a utilizar y el trabajo de los recursos.
• Costes adicionales: Un campo de valor fijo donde se permite añadir costes
directamente, por si se conocen costes que se van a producir en la obra o prevenir algún
sobrecoste.
• Tipo de rodadura: Es básicamente el material utilizado como base en el tipo de vía a
construir.
• Guardarraíles: Tipo de guardarraíles, según el tipo de material que se indique, el precio
se podrá calcular consecuentemente.
• Porcentaje subcontratado: Se define el porcentaje de recursos que se estima que será
subcontratado, de modo que se vea reflejado en la estimación de costes.

Este cálculo preliminar de los costes tendrá en cuenta tanto materiales, como recursos, como
costes indirectos o costes derivados de los procesos de obra.

Por otro lado, se dispone de la planificación automática de costes, que será la utilizada para generar
la oferta de licitación. Este tipo de planificación es la más exacta y ajustada, pero también requiere
un mayor tiempo de preparación, es por ello por lo que se realizará una vez se determine que la
licitación objetivo puede ser viable y beneficiosa para la organización. Esta planificación se genera
conforme el responsable del proyecto genera la estructura de fases y operaciones del proyecto, y

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los costes se calculan a partir de las horas de trabajo reflejadas en cada actividad, los materiales
asociados a las actividades y otros tipos de actividades u órdenes que puedan asociarse al proyecto.
Todas las tarifas o ratios utilizados por el sistema para la realización de los cálculos de costes son
datos maestros utilizados por cada uno de los módulos afectados por el objeto al que refieran, por
ejemplo, el precio de los materiales se determina automáticamente desde Compras o la tarifa de
los puestos de trabajo desde Recursos Humanos.

En esta fase de planificación, se crearán diferentes versiones, puesto que intervendrán diferentes
interlocutores en el análisis de costes planificados, de esta manera, se permitirá llevar un registro
de planificaciones, como, por ejemplo:

- Versión 2: Se utilizará la versión 2 para la creación de la planificación realizada por el Project

Manager.
- Versión 3: Se podrá crear a partir de una copia de la versión 2, modificando la planificación
en los puntos que se considere oportuno. O, se podrá crear desde 0, proponiendo una
planificación diferente.
- Versión 1: La versión 1, será la versión en la cual se utilizará la herramienta “Easy Cost
Planning” y por lo tanto se realizará el análisis de costes preliminares.
- Versión 0: Versión principal, donde se efectúa la planificación de costes automática, que es
aquella que se va a utilizar para generar la oferta a la entidad licitante. Solo se podrán
generar costes reales en esta versión.
Con este método de trabajo, no se perderá información, y se podrán analizar las desviaciones entre
dos versiones plan, o versión plan/real.
La codificación de estas versiones estará compuesta por 3 dígitos. Por ejemplo: 001,002…
Una vez planificados los costes para la oferta, se podrá crear la oferta, poniendo los costes que se
acaban de planificar, como se puede ver a continuación:

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Figura 20: Creación de oferta.

Es en la oferta donde se transfiere el plan de facturación establecido para el proyecto, y, una vez
aceptada la oferta para la Propiedad, se creará un pedido de ventas a partir de ésta, de manera
que, al asociar el proyecto con este pedido de ventas se heredará el plan de facturación acordado
para el proyecto y que se ha definido en la estructura de proyecto, como se puede apreciar:

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Figura 21: Creación de Pedido de Venta. Herencia del Plan de Facturación.

Este pedido de venta contemplará una única línea con el importe total del proyecto, puesto que se
tratará la obra como un único elemento.
En el perfil de proyecto se identificarán una serie de parámetros referentes a la planificación de
fechas y programación:
- Perfil de programación de los elementos PEP
- Escenario de programación
- Fechas extremas planificadas
- Fechas pronóstico plan
- Asignación de grafo
En el caso en el que se requiera la modificación de alguno de ellos, estos parámetros se modificarán
en la fase inicial del proyecto, antes de comenzar con la ejecución de mismo.

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Figura 22: Informe de estructura de proyecto.

En el perfil del grafo se identificarán una serie de parámetros referentes a la planificación de fechas
y programación.

- Clase de planificación: indica el área de fechas, para las que se actualizan los datos para la
duración, el trabajo y las limitaciones.
- Clase de programación: especifica la clase de programación para la programación detallada.
▪ Hacia delante
▪ Hacia atrás
▪ Solo necesidades de capacidad
▪ Fecha del día
- Indicador de reducción de la programación: indica cual será el método de reducción en el
caso de que aplique:
▪ Nivel 1…. Hasta nivel 6
- Programar automáticamente: Indica que la programación se realiza automáticamente al
grabar, si se ha efectuado alguna modificación relevante para la programación desde la
última programación.
- Necesidad de capacidades.
Una vez creado el proyecto, únicamente se podrá modificar la clase de programación y los
indicadores de reducción, programación automática y necesidad de capacidades. Adicionalmente,
una vez liberado el proyecto, estos también quedarán bloqueados, quedando como editable
únicamente el campo de clase de programación.
Este campo se bloqueará cuando el status del grafo esté en una fase de cierre o bloqueo.

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Figura 23: Proyecto. Datos de Programación.

El perfil para la programación PEP contiene diversos parámetros de control como son:

- la clase de programación
- si se deberán recalcular las fechas automáticamente en el momento de grabar
- si se visualizará automáticamente el log de errores, en caso de que se hayan determinado
errores en la programación
- la cantidad de días que la fecha de inicio puede permanecer en el pasado
- si se deberán adecuar las fechas extremas, en caso de que el grafo desplace las posiciones
de las fechas
- el nivel de reducción máximo de la reducción
Este perfil de programación para los elementos PEP se guarda en el perfil de proyecto.
Los proyectos de Alfa dependen, en gran medida, de una buena gestión del aprovisionamiento
externo, ya que de ello dependen los materiales de obra y las actividades subcontratadas.
El flujo de aprovisionamiento de materiales u operaciones externas y servicios en el sistema SAP
adecuado para las necesidades de Alfa S.A. es el que podemos ver a continuación:

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Figura 24: Proceso aprovisionamiento externo.

Se configura el sistema para que, en el momento de liberar una fase del proyecto, se generen
automáticamente las solicitudes de pedido correspondientes, de modo que los materiales
necesarios estén siempre presentes cuando se necesitan. Es responsabilidad del director de
proyecto saber cuándo debe liberar cada fase del proyecto.
Se dispone de herramientas para evaluar y monitorizar los aprovisionamientos, como es el ProMan,
que nos permitirá controlar en todo momento las compras de materiales, y los aprovisionamientos
de operaciones subcontratadas, como vemos a continuación:

Figura 25: Herramienta ProMan.

Además, la herramienta informará en todo momento para cada material o servicio si se ha

generado o no una reserva para el proyecto o una solicitud de pedido, de modo que permitirá, al
director de proyecto, controlar si las solicitudes desde su proyecto se han efectuado.

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6.3.6. Versiones de proyecto

Las versiones de proyecto son las copias de proyecto que se generan y guardan en el sistema, cada
vez que se realiza la grabación de la versión. Equivalen a realizar una “fotografía” de los datos de
planificación y estructura de un proyecto, en un momento determinado.
Las versiones de un proyecto permiten ser comparadas mediante informes, de manera que ofrecen
las desviaciones producidas en el tiempo, para realizar el seguimiento y control del proyecto.
Este tipo de versión es la que se utilizará para tener una referencia de la línea base del proyecto,
cuando se haya efectuado la planificación. Este tipo de versiones no son las mismas que las
versiones de simulación, que se han explicado anteriormente.

6.4. ESTRUCTURA DE COSTES

6.4.1. Estructura organizativa

Se ha creado un centro de beneficio por cada uno de los proyectos para poder tener un control de
costes/ingresos desde “Controlling”. Además, se ha creado una estructura de centros de beneficio
en función de la localización geográfica, con el fin de poder obtener informes a dicha escala.
Un centro de beneficio es un objeto en el sistema que se asigna a los elementos PEP, en el cual
podemos ver reflejados costes e ingresos de manera estadística, con el objetivo de clasificar costes
según diversas preferencias.

6.4.2. Planificación de costes

Según los requerimientos indicados por Alfa junto con las recomendaciones de los consultores de
SAP, se realizarán dos planificaciones de coste para el proyecto.
Como se ha comentado, la estructura del proyecto constará de dos fases: licitación y proyecto
operativo. La diferencia entre ellas es que, en la fase de licitación, se planificarán costes mediante
“Easy cost planning” con el fin de analizar la viabilidad del proyecto. En cambio, en la segunda parte
(proyecto operativo), se planificará el proyecto con un mayor detalle, indicando las operaciones y
materiales correspondientes. Con esto se tendrá una planificación más detallada y aproximada del
proyecto para poder presentarse con mayor seguridad a la licitación.
Con respecto a la planificación de costes, se dispondrán de varias versiones CO, que son versiones
de planificación de coste, para tener un reflejo de las diferentes propuestas de planificación.
Como se ha comentado en puntos anteriores, la estructura para la planificación de costes se
realizará para cada capítulo o partida de la obra, en función de varios parámetros fundamentales
para la determinación de los costes del proyecto. De igual forma se habilitan campos donde se
pueden introducir horas de trabajo esperado por los obreros, o donde se pueden introducir
importes que se conocen de antemano.

Como se ha dicho anteriormente, será fundamental la utilización de versiones de planificación de

costes, como vemos en el ejemplo.

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Figura 26: Versiones de Planificación de Costes para proyecto.

De esta manera, se permitirá llevar un registro de planificaciones, y además realizar varias versiones
de planificación en el caso de que se quiera realizar una planificación más optimista o pesimista,
por ejemplo.

Una vez se ha determinado que la licitación es viable, se podrá realizar la planificación automática
y exhaustiva del proyecto operativo, con el fin de presentarse a licitación. Se cargan las actividades
mediante el grafo estándar y comienza la planificación.

Esta estructura se deberá ajustar a las necesidades del proyecto, incluyendo o eliminando
operaciones según se vea conveniente. Las asignaciones de material correspondientes darán lugar
a los procesos de aprovisionamiento necesarios para el proyecto.

Mediante la asignación de recursos en las operaciones internas, la valoración del material, las
operaciones externas y de costes, se estará realizando una planificación de costes en el proyecto
más detallada.

6.4.3. Procesos de cierre

Todos los proyectos son del mismo tipo, proyectos de diferentes clases de obra, con facturación a
la Propiedad, que es la entidad que marca el plan de facturación y el alcance del proyecto.
A partir del análisis con Alfa, se ha determinado que no se realizará una liquidación de costes en los
proyectos, los costes se mantendrán en los proyectos, y se podrán realizar análisis globales gracias
a la estructura definida de centros de beneficio.
Con la ayuda de la funcionalidad de determinación de resultados, podremos valorar fácilmente
todas aquellas operaciones que a final de período siguen en curso, pero que añadirán valor a
nuestro proyecto.
El parámetro principal es el POC (%), que es el grado de terminación del proyecto, y se calculara en
función de los costes reales con respecto a los planificados.
A partir de ahí, se calcularán los ingresos correspondientes para ese grado de avance y costes, y se
podrá ver reflejado en la hoja de balance. De esta manera, lo que se permite es tener una visión
mas realista del valor que están aportando las actividades del proyecto que están en curso, en el
momento de cierre de periodo.
Por otro lado, el análisis de progreso significa en el sistema el cálculo de las curvas S de gestión de
proyectos, es decir, gracias a esta herramienta, podremos analizar la curva de valor ganado con
respecto a costes reales y planificados, lo que nos permitirá analizar el estado del proyecto con
respecto a plazos y costes.

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Figura 27: Análisis de Progreso en SAP.

Con el objetivo de analizar los costes del proyecto de una manera lo más realista posible,
disponemos de la funcionalidad del recalculo de tarifas, y el recalculo de costes generales, que nos
permitirán actualizar de manera precisa estos dos tipos de costes, que pueden variar enormemente
en cada proyecto o situación. Esta funcionalidad ha de producirse en el proceso de cierre del
proyecto o fase del proyecto, porque así lo demanda el software y es simplemente una manera de
actualizar estos dos datos de modo que todos los proyectos se mantengan actualizados.

6.4.4. Tarifas y clases de actividad

En las reuniones de análisis de recursos humanos junto con “Controlling”, se analizaron las tarifas
de los diferentes puestos de trabajo y, por lo tanto, las clases de actividad que se han creado. La
clase de actividad es el parámetro que determina que tarifa se debe utilizar para un determinado
puesto de trabajo, de manera que todos los puestos de trabajo relacionados con los proyectos de
obra queden totalmente cubiertos según las necesidades de la empresa.

6.4.5. Presupuesto
Mediante la funcionalidad de presupuesto, es posible planificar un presupuesto económico en el
proyecto con el fin de poder realizar un control presupuestario sobre éste.

Figura 28: Presupuesto en proyecto.

En este tipo de proyectos, no se utilizará un control presupuestario restrictivo, es decir, el sistema

no bloqueará la generación de más costes planificados y reales, ya que en casos de necesidad la

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obra debe finalizarse, y el sistema no debería bloquear el aprovisionamiento adicional, sin embargo,
se activará el control con el objetivo de generar avisos al jefe de proyecto, cuando se haya alcanzado
un 80% del presupuesto, y de ahí en adelante cada aumento del 10%.
De esta manera no solo podrá conocer en tiempo real la cantidad de costes que se están generando
en el proyecto a través de los informes del sistema, sino que se le avisará automáticamente cuando
se planifiquen costes por encima del umbral definido.
El presupuesto se puede generar a partir de los costes planificados en el proyecto, sea cual sea la
versión que se desee, de manera automática se podrá transferir a las posiciones de nuestro límite
establecido y así sea la línea base la que se compare con la planificación a lo largo de la vida del
proyecto.

6.4.6. Costes reales

Los costes reales que se imputarán al proyecto serán originados por:

- Aprovisionamiento externo: Entrada de mercancías/factura logística y aceptación de

servicios.
- Notificación de operaciones.
- Otros costes reales: Facturas financieras.

En cada una de las operaciones de la obra, será necesaria la notificación de las horas invertidas en
la realización de estas.

Se utilizará la herramienta CATS para la notificación de horas en las operaciones del proyecto. Esta
herramienta nos permite notificar horas directamente en el sistema, pero también se puede
realizar una notificación en masa, para aquellos casos en los que los empleados no dispongan de
acceso al sistema o en aquellas obras donde no hay cobertura.

Figura 29: Herramienta CATS. Imputación de horas.

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Como se muestra en la imagen, la herramienta consta de dos partes:

- Parte superior: pool de operaciones donde aparecerán las operaciones en las que el
empleado estará asignado. También se indicarán las horas planificadas para cada
operación.

- Parte inferior: En esta ventana el usuario introducirá las horas realizadas. Podrá tomar
como referencia las operaciones propuestas arriba (copiándolas) o buscar manualmente
una operación de grafo y notificar las horas de trabajo.
Para poder realizar la notificación de horas desde CATS se deberá asignar el personal, previamente,
en las operaciones del proyecto, para ello se accederá a la pestaña de asignación de personal en las
operaciones, indicando las horas requeridas por cada empleado:

Figura 30: Asignación de personal a operaciones.

En esta pestaña se asignarán todas las personas que se desee, tanto si están enlazadas en el puesto
de trabajo como si no. Para ello, la opción (Solo de Pto Tbjo), facilitará esta diferenciación a la hora
de la asignación.

Una vez asignado el personal, cuando se acceda a CATS, este propondrá las operaciones en las
cuales esté asignada la persona que acceda a la herramienta:

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Figura 31: Herramientas CATS.

Si no se realiza la asignación en el proyecto, las operaciones no aparecerán en el pool de trabajo.

Esto no significa que no se pueda notificar contra ellas. En ese caso, habría que buscarla
directamente en el área de entrada y notificar. Se ha determinado que la visualización de la pantalla
sea semanal, de manera que sea cómodo para los empleados. Una vez los empleados hayan
notificado horas a través de la aplicación, el director de proyecto deberá realizar la ultima
aceptación, de manera que se imputen los costes reales en el proyecto una vez se hayan revisado
y determinado que sean correctas.

Se ha definido la aparición de un mensaje de advertencia cuando la notificación de horas supere las

horas establecidas en el horario laboral, además, se generará un “Workflow” que recibirá el
responsable de obra, para que actúe en consecuencia.

Figura 32: Visualización de error ante notificación demasiado alta.

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Una vez realizada la notificación de horas por los empleados, el siguiente paso será la aprobación
de esas horas por el responsable.

Desde la transacción de Autorización de horarios de trabajo, el responsable podrá autorizar o

rechazar las horas propuestas por los empleados.

Si se autorizan, esas horas quedarán pendientes de que sean transferidas al proyecto (imputación
en coste). Si por el contrario son rechazadas, el empleado deberá modificar sus horas de nuevo, en
este caso, también será posible que el sistema envíe la notificación de rechazo al usuario que ha
introducido el registro de datos. El usuario recibe esta notificación de rechazo en su carpeta de
entrada y esta puede ejecutarse de manera que el usuario pueda pasar de la notificación a la hoja
de horarios de trabajo para allí tratar posteriormente sus registros de datos.

Se propone la automatización en la transferencia de horas autorizadas al proyecto. Para tener un

margen hasta esta transferencia, se propone que se realice periódicamente mediante un “job” de
fondo, es decir, automáticamente al finalizar cada mes.

Si después de haber realizado la notificación de horas, la autorización por parte del responsable y
el traspaso de horas a proyecto, esas horas son incorrectas, no se podrán modificar desde el
proyecto.

6.5. GESTIÓN DOCUMENTAL

La herramienta permite adjuntar documentación en la estructura del proyecto y dejar
constancia de tal acción en la misma estructura mediante un icono propio.
De acuerdo con el cliente, se limitará el tamaño de los archivos, permitiendo adjuntar
documentación siempre y cuando no se trate de archivos de gran tamaño con el fin de no saturar
el sistema. En cualquier caso, sólo se prevén documentos de planos y distintos informes y
reglamentaciones que no ocasionarán ningún problema.

6.6. SISTEMA DE INFORMACIÓN

Se ha determinado, junto con la empresa Alfa S.A., que algunos de los informes serán mostrados
mediante SAC (SAP Analytics Cloud), debido a que es una herramienta mucho más intuitiva y
manejable para el usuario, y que aporta muchas ventajas frente a la utilización de los informes
tradicionales del sistema.

En la fase de creación del proyecto operativo y proyecto de simulación, únicamente se detallarán

costes plan en el proyecto.
Por ello, para realizar este análisis se podrán utilizar informes de:

• Costes:
o Comparación entre dos versiones plan.
o Análisis de costes por versión plan.
o Presupuestado/Comprometido/Plan/Real

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Figura 33: Informe de análisis de costes: Plan/Real/Comprometido/Presupuestado.

Los distintos tipos de coste que se podrán analizar para los proyectos son:
o Plan: se podrán visualizar los costes plan de las diferentes versiones del proyecto.
Como son las versiones de planificación de “Easy Cost planning”, o la planificación
automática de la versión 0 del proyecto.
o Real: se visualizarán los costes reales del proyecto. Por ejemplo: notificaciones de
horas, costes derivados de los procesos de aprovisionamiento, etc.
o Comprometido: Los pedidos y las solicitudes de pedido conllevan un comprometido
financiero con distintos grados de obligación. El coste comprometido reserva
fondos para los gastos que se producirán en el futuro.
o Presupuesto: es posible visualizar el presupuesto asignado al proyecto y realizar
comparativas con los importes planificados o reales imputados al proyecto.

SAP presenta informes de costes según la estructura del proyecto (por jerarquía) o por clases de
coste, que son los elementos donde se imputan los costes en el sistema.

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Figura 34: Informes de análisis de costes.

• Capacidades:
El análisis de capacidades se puede realizar de manera gráfica o analítica:

Figura 35: Informe de análisis de capacidades: Reales o Simulación.

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Los informes de capacidad muestran la necesidad, oferta, carga y capacidad libre de los puestos de
trabajo o personas. Es posible acceder directamente, visualizando un único puesto de trabajo o
visualizándolos todos.

Figura 36: Resumen de necesidades por Proyecto. Análisis Semanal.

Con vista mensual:

Figura 37: Análisis de capacidades por proyecto: Análisis Mensual.

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También hay un informe, mediante el cual se accede directamente a los puestos de trabajo
asignados al proyecto indicado.

Figura 38: Resumen de necesidades por Proyecto: Operaciones.

De igual forma, se puede realizar el análisis a nivel de persona:

Figura 39: Análisis de capacidades por proyecto: Necesidades y disponibilidad recurso.

• Fechas y estructura:
Los informes de fechas y estructura suelen coincidir a menudo, viendo reflejada la información
conjuntamente.
En primer lugar, el diagrama de Gantt del sistema, más conocido como “Project Planning Board”,
permite el procesamiento integrado de un proyecto, ofreciendo un resumen gráfico de los
elementos del proyecto. En la interfaz gráfica se puede crear, tratar y evaluar todos los datos para
un proyecto.

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Figura 40: Project Planning Board: Diagrama de Gantt.

En el siguiente informe de estructura se puede tener una visión global de todo el proyecto. En él se
puede realizar un análisis de fechas tanto planificadas como reales de las fases del proyecto.

Figura 41: Informe de estructura: Elementos PEP, operaciones y elementos.

SAP ofrece informes donde se visualiza, además de la estructura del proyecto general, un resumen
de los elementos que lo componen, como son:
o Elementos PEP
o Grafo
o Operaciones
o Hitos

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Figura 42: Informes de Estructura de Proyecto.

• Componente material:
Con respecto a los materiales, es posible visualizar una lista con las solicitudes de pedido efectuadas
en el proyecto:

Figura 43: Listado de Solicitudes de Pedido por proyecto. Vista tipo A.

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Figura 44: Listado de Solicitudes de Pedido por proyecto. Vista tipo ALV.

También se dispone del monitor de aprovisionamiento “PROMAN”, donde se visualiza el estado de

cualquier elemento a aprovisionar:

Figura 45: PROMAN. Aprovisionamiento orientado a proyecto.

• Progreso:
Es posible visualizar todas las notificaciones de horas realizadas por los trabajadores para los
proyectos, de manera que se pueda analizar el progreso de las operaciones.

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Figura 46: Resumen de Notificaciones.

En el proceso de cierre del proyecto, se deben analizar los datos de ingreso y resultado, y por otro
lado, datos de progreso del proyecto, ya que es necesario llevar un control riguroso de su desarrollo.
Para ello, se pueden utilizar informes donde se muestran los ingresos realizados en el proyecto o el
resultado del mismo, como por ejemplo el de determinación de resultados:

Figura 47: Determinación de Resultados. Ejemplo.

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En cuanto al análisis de progreso:

Figura 48: Análisis de Progreso. Análisis de valor ganado.

En cuanto a los informes disponibles para analizar los ingresos y resultados, existen dos tipos:
▪ De jerarquía: se muestran los importes según la estructura del proyecto.
▪ Por clases de coste: los importes aparecen identificados según las clases de
coste utilizadas.

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 Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
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Figura 49: Informes de Ingreso y Resultado.

Una vez el proyecto ha terminado por completo y se ha cerrado convenientemente según el

protocolo específico de la compañía, es posible realizar un análisis de los resultados globales de
beneficio de los proyectos, según el área geográfica.

Figura 50: Informe de ingresos por país.

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 Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
empresa líder del sector de la construcción.

De igual forma, este tipo de informe en el sistema cuenta con una propia tabla de datos, la cual es
fácilmente exportable a Excel si se desean tratar posteriormente.

Figura 51: Informe de ingresos por país. Formato Tabla.

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GRADO EN INGENIERIA QUIMICA

ESCUELA TECNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES
UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA

PRESUPUESTO

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Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
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CAPÍTULO 7. PRESUPUESTO

En este apartado se abordan temas relacionados con el estudio económico del proyecto
atendiendo al equipo, las tarifas, duraciones, jornadas y precio de las licencias.

7.1. EQUIPO
Se estima que para la implementación del módulo Project System del ERP SAP se precisará un
equipo de 6 personas, los roles, junto con el presupuesto de las actividades y fases se definen a
continuación:

Roles Tarifa (por hora) Tarifa (por

jornada)

Dirección del proyecto 93,75 € 750 €

Consultor Senior PS 75 € 600 €

Consultor Senior PS 75 € 600 €

Consultor Senior MM 75 € 600 €

Consultor programador 62,5 € 500 €

Consultor Senior CO 75 € 600 €

Tabla 12: Tarifa de los recursos del proyecto.

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7.2. CÁLCULO ÉCONOMICO POR FASES

Fase 1: PREPARAR Recurso Rendimiento (h) Precio Importe

(€/hr)

Tarea 1.1 D. Proy. 76 93,75 7.125,00 €

Tarea 1.2 D. Proy. 32 93,75 3.000,00 €

Prog 64 62,5 4.000,00 €

Tarea 1.3 D. Proy. 20 93,75 1.875,00 €

PS 80 75 6.000,00 €

Tarea 1.4 D. Proy. 32 93,75 3.000,00 €

PS 32 75 2.400,00 €
MM 32 75 2.400,00 €
CO 32 75 2.400,00 €

Tarea 1.5 PS 20 75 1.500,00 €

MM 20 75 1.500,00 €
CO 20 75 1.500,00 €

Total 36.700,00 €

Fase 2: EXPLORAR Recurso Rendimiento (h) Precio Importe

(€/hr)

Tarea 2.1 D. Proy. 24 93,75 2.250,00 €

PS 12 75 900,00 €
MM 12 75 900,00 €
CO 12 75 900,00 €

Tarea 2.2 PS 38 75 2.850,00 €

MM 19 75 1.425,00 €
CO 19 75 1.425,00 €

Tarea 2.3 PS 18 75 1.350,00 €

MM 9 75 675,00 €

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CO 9 75 675,00 €
Prog 44 62,5 2.750,00 €

Tarea 2.4 D. Proy. 17 93,75 1.593,75 €

PS 17 75 1.275,00 €
MM 17 75 1.275,00 €
CO 17 75 1.275,00 €
Prog 17 62,5 1.062,50 €

Total 22.581,25 €

Fase 3: REALIZAR Recurso Rendimiento (h) Precio Importe

(€/hr)

Tarea 3.1 PS 40 75 3.000,00 €

MM 20 75 1.500,00 €
CO 20 75 1.500,00 €
Prog 20 62,5 1.250,00 €

Tarea 3.2 PS 26 75 1.950,00 €

MM 13 75 975,00 €
CO 13 75 975,00 €

Tarea 3.3 PS 80 75 6.000,00 €

Tarea 3.4 PS 32 75 2.400,00 €

Prog 32 62,5 2.000,00 €

Tarea 3.5 PS 12 75 900,00 €

Total 22.450,00 €

Fase 4: DESPLEGAR Recurso Rendimiento (h) Precio Importe

(€/hr)

Tarea 4.1 PS 16 75 1.200,00 €

MM 8 75 600,00 €
CO 8 75 600,00 €

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Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
empresa líder del sector de la construcción.

Prog 8 62,5 500,00 €

Tarea 4.2 PS 16 75 1.200,00 €

Prog 16 62,5 1.000,00 €

Tarea 4.3 D. Proy. 8 93,75 750,00 €

PS 16 75 1.200,00 €
Prog 16 62,5 1.000,00 €

Tarea 4.4 D. Proy. 35 93,75 3.281,25 €

PS 88 75 6.600,00 €
MM 70 75 5.250,00 €
CO 70 75 5.250,00 €
Prog 35 62,5 2.187,50 €

Total 30.618,75 €

7.3. LICENCIAS
Las licencias son una condición inherente al uso de los sistemas SAP, Alfa S.A. bien lo conoce
pues ya tiene implantado 5 módulos del ERP. Las licencias se distribuyen de manera limitada,
con un periodo de validez, y dependen principalmente de la magnitud de los usuarios que van a
intervenir en el sistema. Un cálculo aproximado es de uso de 53 usuarios en el sistema, con
diferentes privilegios como se puede ver a continuación:

Tipo de Usuario Nº Usuarios Precio Importe

Desarrollo 1 6.000 € 6.000,00 €

Profesional 40 3.200 € 128.000,00 €

Profesional Limitado 5 1.300 € 6.500,00 €

Profesional Empleado 3 400 € 1.200,00 €

Empleado Self Service 2 125 € 250,00 €

SAP Analytics Cloud 2 2.100 € 4.200,00 €

Total 146.150,00 €

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Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
empresa líder del sector de la construcción.

La licencia mensual de SAC (Sap Analytics Cloud) no incluida en la licencia de PS tiene un coste
mensual de 175 €/mes por usuario, al fin de equiparar y evaluar respecto de las licencias anuales
de SAP-PS, se considera que para Alfa con 2 usuarios Expert en SAC tiene un importe de 4.200
€/año.

7.4. PRECIO FINAL

Fases Importe

Fase 1: Prepare 36.700,00 €

Fase 2: Explore 22.581,25 €

Fase 3: Realize 22.450,00 €

Fase 4: Deploy 30.618,75 €

Presupuesto de Ejecución Material 112.350,00 €

(PEM)

Gastos Generales 13% 14.605,50 €

Beneficio Industrial 6% 6.741,00 €

Licencias 146.150,00 €

Presupuesto de Ejecución por Contrata 279.846,50 €

(PEC)

I.V.A. 21% 58.767,77 €

Presupuesto de Ejecución Base (PEB) 338.614,27 €

Se determina que el precio final del proyecto es de TRESCIENTOS TREINTA Y OCHO MIL
SEISCIENTOS CATORCE euros con VEINTISIETE céntimos por los trabajos de consultoría en la
implantación del módulo de gestión de proyectos atendiendo a las fases, duraciones y fechas
descritas en la metodología y plan de proyecto.

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Proyecto de implementación de una solución SAP ERP (Enterprise Resource Planning) en una
empresa líder del sector de la construcción.

CAPÍTULO 8. BIBLIOGRAFÍA

[1] Diagram. (s.f.). Obtenido de [Link]

[2] Infocif. (2018).
[3] SAP. (2017). ACT100.
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[11] “Sitio web SAP Activate, la innovadora metodología de S/4HANA” [Link]
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[14] Gómez-Senent Martínez, E. “Las fases del proyecto y su metodología”. Ed. S. P. UPV. 1992.
[15] Reyes José E. y Martínez Almela J. “Procesos de proyectos y competencias en dirección de
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[16] Capuz Rizo, S. y Gómez-Senent Martínez, E. y Torrealba López, A. y Ferrer Gisbert, P. y
Gómez Navarro, T. y Vivancos Bono, J.L. “Dirección, gestión y organización de proyectos”. Ed.
Primera. UPV. 2000.

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