PLANEACIÓN AGREGADA.
Jerarquía de
Tamaño y
decisiones para la
ubicación de
planificación de planta
la producción, Restricciones
Tipo y cantidad
de equipo
Restricciones
Asignación de
la producción
entre plantas
Restricciones
Características del Planificación
desempeño y de la capacidad
resultados de planta
operativos
Restricciones
Programas de
producción de
artículos
Es una información otorgada en forma, informal. Adicional a otras áreas. Su función principal es
especificar la combinación óptima de tasa de producción nivel de fuerza de trabajo e inventario disponible.
1. Pronósticos de la demanda.
Cálculo que se le hace al área de ventas que va a tener en un periodo determinado.
2. Stock de Seguridad: Es la reserva en caso que halla variación en los pronósticos calculados. Lo que
calculamos en un porcentaje de la demanda. Se hace para estar preparado en caso que el mercado
aumenta.
3. Políticas del Stock: es aquella que la empresa establece para sus inventarios.
4. Requerimiento de Mano de Obra:
2 piezas/horas 1 hora/pieza 1h x 5000 piezas = 5000
pieza
2 piezas x 5000 = 0.5h/pieza x 5000 piezas = 2500.
1 hora
5. Costo Horario de la Mano de Obra: Lo que cuesta una hora hombre en la empresa.
PLANIFICACÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN.
Una vez más, la planificación agregada de la producción tiene que ver con el establecimiento de tasas de
producción a medio plazo (6 a 18 meses) por grupo de productos u otra categoría general. La función
principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de tasa de producción, nivel de fuerza de
trabajo e inventario disponible. La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por
unidades de tiempo ( por ejemplo, por hora o por día). El nivel de la fuerza de trabajo es el número de
trabajadores necesarios para la producción. El inventario disponible es inventario no utilizado, permanente del
periodo anterior.
Un enunciado formal del problema de planificación agregada es: Dado el pronóstico de demanda F t,
determinar, para cada periodo t del horizonte de planificación que se extiende durante T t periodos, el nivel de
producción Pt, el nivel de inventario It, y el nivel de fuerza de trabajo W t para los periodos t = 1,2,...,T, que
minimicen los costos relevantes durante el horizonte de planificación.
La forma de la planificación agregada varía de una compañía a otra. En algunas empresas, se trata de un
informe formal que contiene los objetivos de planificación y las premisas en que se basan. En otras
1
compañías, sobre todo en las pequeñas, “puede tomar la forma de directrices verbales o anotaciones en la
parte posterior de carteras de fósforos”.
También varía la manera de obtener el plan. Un procedimiento común es obtenerlo del plan corporativo
anual. El plan corporativo típico contiene una sección sobre manufactura que específica cuántas unidades de
cada línea principal de productos hay que producir en los próximos 12 meses para satisfacer el pronóstico de
ventas. El planificador toma esta información y trata de determinar la mejor manera de cumplir estos
requisitos con los recursos disponibles. Por otra parte, algunas organizaciones combinan los requisitos de
salida en unidades equivalentes y usan éstas como base para la planificación agregada. Por ejemplo, se le
puede pedir a una división de General Motors Company que produzca cierta cantidad de vehículos de todo
tipo en una instalación determinada. El planificador de la producción tomaría las horas de trabajo promedio de
todos los modelos como base para el plan agregado global. Los detalles del plan, en especial los tipos de
modelos que producirán, estarían reflejados en los planes de producción a menor plazo.
Otro procedimiento consiste en desarrollar el plan agregado por medio de la simulación de varios
programas maestros de producción y calcular las necesidades de capacidad correspondientes, para ver si
existe el personal y el equipo necesario en cada centro de trabajo. Si la capacidad no es adecuada, se
especifican requisitos adicionales de horas extraordinarias, subcontratación, trabajadores adicionales, etcétera,
para cada línea de productos, para después combinarlo en un plan aproximado. Luego, se modifica este plan
con métodos de tanteo o matemáticos para obtener el plan final, que será, hipotéticamente, el de menor costo.
Entorno de planificación de la producción.
En el cuadro se exhibe a los factores internos y externos que constituyen el entorno de planificación de la
producción. En general, el entorno externo está fuera del control directo del planificador de la producción. En
empresas es posible administrar la demanda de un producto, como se señalo en el capítulo 7, pero incluso en
estos casos, el planificador de la producción depende de proyecciones de ventas t pedidos que promete la
función de mercadotecnia. Esto deja a los factores internos como las únicas variables que pueden manipularse
al obtener un plan.
Los factores internos también difieren en cuanto al control que puede ejercerse sobre ellos. La capacidad
física actual (planta y equipo) por lo general es fija a corto plazo; los acuerdos sindicales muchas veces
restringen lo que puede hacerse para cambiar la fuerza de trabajo; no siempre se puede aumentar la capacidad
física; y la gerencia superior puede fijar límites a la cantidad de dinero que puede mantenerse en inventarios.
No obstante, siempre hay cierto grado de flexibilidad para administrar estos factores y los planificadores de la
producción pueden implantar una o más de las estrategias de planificación de la producción que se analizan
aquí.
Entradas requeridas para el sistema de planificación de la
producción
Disponibilidad
Comportamiento de materias Demanda del
del competidor primas mercado
Factores
externos
Capacidad externa
(por ejemplo, Planificación Condiciones
subcontratistas) para la económicas
producción
Factores
internos
Capacidad Fuerza de Niveles de Actividades
Física Trabajo inventario necesarias para la
actual actual producción
2
Estrategias de planificación de la producción.
Existen básicamente tres estrategias de planificación de la producción, las cuales implican concesiones
entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y los atrasos en producción.
1. Estrategias de persecución. Igualar la tasa de producción a la tasa de pedidos, contratando y
despidiendo empleados según varíe la tasa de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de contar con
una bolsa de solicitantes fáciles de capacitar, de la cual se puedan obtener trabajadores al aumentar el
volumen de los pedidos. Por supuesto, hay consecuencias motivacionales. Si son pocos los pedidos
pendientes, los empleados pueden sentir la necesidad de reducir el ritmo de trabajo para no ser despedidos
en el momento en que se cumplan los pedidos.
2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variable. Modifique la producción cambiando el número
de horas que se trabaja, por medio de horas flexibles o de tiempo extraordinario. Al variar el número de
horas de trabajo es posible que las cantidades de producción sean iguales a los pedidos. Esta estrategia
proporciona continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles,
derivados de contratar y despedir trabajadores, que implica la estrategia de persecución.
3. Estrategia de nivel. Mantenga una fuerza de trabajo estable que trabaje a una tasa de producción
constante. Las escaseces y los excedentes se absorben con variaciones en los niveles de inventarios, con
los pedidos pendientes y con las pérdidas en ventas. Los empleados se benefician de las condiciones de
trabajo estables a cambio del costo de una posible reducción en niveles de servicio a clientes y mayores
costos de inventario se vuelvan obsoletos.
Cuando se aplica sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones en la demanda, se le
denomina estrategia pura; una estrategia mixta es la combinación de una o más. Como podrá suponer, es más
común la aplicación de estrategias mixtas en la industria.
Subcontratación.
Además de las estrategias anteriores, los gerentes también pueden acudir a la subcontratación de una parte de
la producción. Esta estrategia es similar a la de persecución, pero las contrataciones y los despidos se
convierten en subcontrataciones o no subcontrataciones. Puede ser deseable cierto nivel de subcontratación
para acomodar las fluctuaciones en la demanda; sin embargo, si no existe una fuerte relación con el
proveedor, el fabricante puede perder control sobre el programa de trabajo y la calidad. Por esto, la
subcontratación excesiva puede considerarse una estrategia arriesgada.
Costos relevantes.
Existen cuatro relevantes en la planificación agregada de la producción. Estos costos se relacionan con el
costo de producción en sí, y además con el costo de conservación del inventario y los pedidos no satisfechos.
De manera más específica, estos costos son:
1. Costos básicos de producción. Son los costos fijos y variables que se presentan al producir cierto tipo de
producto en determinado tiempo. Se incluyen los costos directos e indirectos de mano de obra y la
compensación regular y extraordinaria.
2. Costos relacionados con cambios en la tasa de producción. Los costos típicos de esta categoría son los
de contratación, capacitación y despido de personal.
3. Costos de inventario. Uno de los componentes principales es el costo de capital en inventario. Otros
costos son el almacenamiento, los seguros, los impuestos, el deterioro y la obsolescencia.
4. Costos de atrasos. Por lo general son muy difíciles de medir incluyen los costos de trabajos urgentes, la
pérdida de la confianza del cliente y las pérdidas de ingresos por ventas debidas a atrasos.
Presupuestos:
Muchas veces, para que puedan recibir fondos, los gerentes de operaciones tienen que enviar presupuestos
anuales y, en algunas ocasiones, trimestrales. Las actividades de la planificación agregada son la clave del
éxito del proceso de presupuestos. Recuerde que la meta de la planificación agregada consiste en minimizar
los costos totales relacionados con la producción para el horizonte de planificación, determinando la
combinación óptima de niveles de inventario y fuerza de trabajo. De esta manera, la planificación agregada
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ofrece la justificación de la cantidad solicitada en el presupuesto. La planificación precisa a medio plazo
aumenta la probabilidad de recibir el presupuesto solicitado y trabajar dentro de sus límites.
En la próxima sección se presentan ejemplos de la planificación a medio plazo en empresas de
manufactura y servicios. Estos ejemplos ilustran las concesiones relacionadas con las diferentes estrategias
de planificación de la producción.
TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN AGREGADA.
Las compañías aún utilizan métodos de tanteo sencillos de elaboración de diagramas y gráficos para
desarrollar sus planes agregados. Uno de los métodos de tanteo consiste en obtener los costos de varias
opciones de planificación de la producción y seleccionar la que tenga el costo más bajo. Existen también
métodos más complejos, como la programación lineal, la regla de decisión lineal y varios métodos
heurísticos; de éstos sólo la programación lineal se aplica ampliamente, como veremos más adelante.
Un ejemplo de tanteo: La compañía C & A.
Una empresa con variaciones pronunciadas por temporada normalmente planifica la producción de todo el
año para capturar los extremos de la demanda durante los meses más activos y los más tranquilos. Sin
embargo, es posible que se quiere establecer un plan de producción para la compañía C & A para los
próximos seis meses. Se nos proporciona la siguiente información:
Mes Pronóstico de la demanda Número de días de trabajo
Enero 1800 22
Febrero 1500 19
Marzo 1100 21
Abril 900 21
Mayo 1100 22
Junio 1600 20
8000 unidades 125 días
COSTOS
Materiales $ 100/unidad
Costo de inventario $ 1.50/unidad –mes
Costo marginal de inexistencias $ 5/unidad – mes
Costo marginal de la subcontratación $ 20/unidad ($120 de costo de subcontratación menos
$ 100 de ahorro en materiales)
Costo de contratación y capacitación $ 200/trabajador
Costo de despidos $ 250/trabajador
Horas de trabajo requeridas 5/unidad
Costo tiempo normal (primeras 8 horas de c/día) $ 4/hora
Costo de tiempo extraordinario (tiempo medio) $ 6/hora
Inventario inicial 400 unidades
Para resolver este problema, podemos excluir los costos de materiales. Es posible incluir los 100
dólares en todos los cálculos, pero si suponemos que hay un costo común de 100 dólares para cada unidad,
entonces sólo tenemos que preocuparnos por los costos marginales. El costo de la subcontratación sería de
120 dólares, pero en realidad es sólo de 20 dólares por el ahorro en materiales.
Obsérvese que muchos de los costos se expresan de manera distinta a aquella en que normalmente
aparecen en los registros contables de la empresa. Por lo tanto, no espere obtener todos estos costos de los
libros, sino indirectamente, del personal de dirección, quien puede ayudar a interpretar los datos.
El inventario inicial del primer periodo es de 400 unidades. Como el pronóstico de la demanda no es
perfecto, la compañía C & A ha determinado que deben establecerse existencias de seguridad, o un inventario
regulador, para reducir la posibilidad de inexistencias. Para este ejemplo, suponga que las existencias de
seguridad deben ser la cuarta parte del pronóstico de la demanda ( en el capítulo 13 se abarca este tema con
mayor detalle).
4
Antes de investigar las opciones de planes de producción, muchas veces es útil convertir los pronósticos
de demanda en requisitos de producción, que tomen en cuenta las estimaciones de existencias de seguridad.
Estos requisitos suponen implícitamente que nunca usarán las existencias de seguridad, por lo que el
inventario final de cada mes equivale a las existencias de seguridad del mes. Por ejemplo, las existencias de
seguridad de enero, que son de 450 (25% de la demanda de 1800 para enero), se convierten en el inventario
final del mes. El requisito de producción de enero es la demanda más las existencias de seguridad menos el
inventario inicial (1800 + 450 – 400 = 1850).
Ahora hay que formular las opciones de planes de producción para la compañía C & A, investigamos
cuatro planes distintos con el objetivo de encontrar el que tenga menor costo total.
(1) (2) (3) = (4) = (5) =
25 x (2) (2) + (3) – (1) (1) + (4) – (2)
Inventario Pronóstico de Existencias Requisito de Inventario
Mes Inicial la demanda de seguridad producción final
Enero 400 1 800 450 1 850 450
Febrero 450 1 500 375 1 425 375
Marzo 375 1 100 275 1 000 275
Abril 275 900 225 850 225
Mayo 225 1 100 275 1 150 275
Junio 275 1 600 400 1 725 400
8 000
Plan 1: Producir los requisitos mensuales exactos con un día normal de ocho horas y con variación del
tamaño de la fuerza de trabajo.
Plan 2: Producir para cumplir la demanda esperada en los próximos seis meses con una fuerza de trabajo
constante. Este número constante de trabajadores se calcula con el promedio del pronóstico de la demanda
para todo el horizonte. Se toman los requisitos de producción total de los seis meses y se determina cuántos
trabajadores se necesitarán si fueran iguales los requisitos para cada mes [(8000 unidades x 5 horas por
unidad) + (125 días x 8 horas diarias) = 40 trabajadores]. Se permite que se acumule el inventario, y se
satisface la escasez a partir de la producción del mes siguiente, con pedidos pendientes.
Plan 3: Producir para cumplir la demanda mínima esperada (abril) con una fuerza de trabajo constante y
tiempo normal. Subcontratar para satisfacer los requisitos de producción adicionales. El número de
trabajadores se calcula encontrando el requisito mínimo de producción mensual y determinando cuantos
trabajadores se necesitarán para ese mes [(850 unidades x 6 meses x 5 horas por unidad) + (125 días x 8 horas
diarias) = 25 trabajadores) y subcontratar cualquier diferencia entre la demanda y la producción.
Plan 4: Producir para satisfacer la demanda de todos los meses, excepto los dos primeros, con una fuerza
de trabajo constante y tiempo normal. Se usaría tiempo extraordinario para cumplir con los requisitos
adicionales de producción. Es más difícil calcular el número de trabajadores, pero la meta es terminar junio
CON UN STOCK DE 400 UNID. Se puede mostrar por tanteo que la mejor aproximación es la fuerza de
trabajo constante de 38 trabajadores.
El siguiente paso es calcular el costo plan, para lo que se requieren los sencillos cálculos del cuadro 12.6.
Observe que el encabezamiento de cada columna es diferente para cada uno de los planes, ya que son
problemas distintos con sus propios datos y cálculos.
El último paso es tabular y elaborar el gráfico de cada plan, para hacer una comparación de costos.
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CUADRO 12.6 Costos de cuatro planes de producción
PLAN DE PRODUCCIÓN 1: PRODUCCIÓN EXACTA; VARIAN LA FUERZA DE TRABAJO
(1) = (2) = (3) (4) = (5) = (6) (7) = (8) (9) = (10) =
(1) x 5 (3) x 8 (2) x $4
ha/u horas/día
(2) + (4) (6) x $200 (8) x $250
Requisitos Horas de Días de Horas Trabaj. Nuevos Costo de Trabaj. Costo del Costo de
de producción trabajo por mensuales x requeridos trabaj. contratación despedidos despido tiempo
Mes producción necesarias mes trabajador contratados normal
Ene 1 850 9 250 22 176 53 0* - - - $37 000
Feb 1 425 7 125 19 152 47 0 0 6 $1 500 26 500
Mar 1 000 5 000 21 168 30 0 0 17 4 250 20 000
Abr 850 4 250 21 168 25 0 0 5 1 250 17 000
May 1 150 5 750 22 176 33 8 $1 600 0 0 23 000
Jun 1 725 8 625 20 160 54 21 4 200 0 0 34 500
$5 800 $7 000 $160 000
* Suponiendo que la fuerza de trabajo inicial es igual al requisito de 53 trabajadores para el primer mes.
PLAN DE PRODUCCIÓN 2: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; VARIAR INVENTARIO E INEXISTENCIAS
(1) (2) (3) = (4) = (5) = (6) (7) = (8) = (9) = (10) = (11) = (12) =
(2) x 8
horas/día x 40
trabajadores
(3) + 5 (2) en el (1) + (4) – (7) x $5 (6) – (9) (10) x (3) x $4
horas/unid cuadro (5) $1.50
Días de Horas de 12.5
Mes Inventario trabajo produc. Produc. Pronóstico Inventario Unidades Costo Existencias Exceso Costo de Costo de
inicial por mes disponibles Real de la final faltantes de la de de inventario tiempo
demanda escasez seguridad unidade normal
s
Ene 400 22 7 040 1 408 1 800 8 0 0 450 0 0 $ 28 160
Feb 8 19 6 080 1 216 1 500 -276 276 $1 380 375 0 0 $ 24 320
Mar -276 21 6 720 1 344 1 100 -32 32 160 275 0 0 $ 26 880
Abr -32 21 6 720 1 344 900 412 0 0 225 187 $281 $ 26 800
May 412 22 7 040 1 408 1 100 720 0 0 275 445 667 $ 28 160
Jun 720 20 6 400 1 280 1 600 400 0 0 400 0 0 $ 25 600
125 $ 1 540 $948 $ 160 000
* (Suma col.4 del cuadro 12.5 x 5 horas/unid.) + (suma col.(2) 8 horas/día) – 8000 x 5) + (125 x 8) - 40
PLAN DE PRODUCCIÓN 3: FUERZA DE TRABAJO BAJA CONSTANTE; SUBCONTRATACIÓN.
(1) (2) (3) = (4) = (5) = (6) = (7) =
(2) X 8
horas/día x 25 (3) x $4
trabajadores
(4) en el (3) + 5 hs/u (1) – (4) (5) x $20
cuadro 12.5
Mes Requisitos Días de Horas de Producción Unidades Costo de la Costo de
de trabajo producción real subcontratadas subcontratación tiempo
producción por mes disponibles normal
Ene 1,850 22 4,400 880 970 $ 19,400 $ 17,600
Feb 1,425 19 3,800 760 665 13,300 15,200
Mar 1,000 21 4,200 840 160 3,200 16,800
Abr 850 21 4,200 840 10 200 16,800
May 1,150 22 4,400 880 270 5,400 17,600
Jun 1,725 20 4,000 800 925 18,500 16,000
$ 60,000 $ 100,000
* Requisito mínimo de producción. Por ejemplo (col. 1 para abril x 6 meses x 5 horas/unidad) + (suma col. 2 x 8 horas/día) = (850 x 6 x 5) – (125 x 8) = 25
trabajadores
6
PLAN DE PRODUCCIÓN 4: FUERZA DE TRABAJO CONSTANTE; TIEMPO EXTRAORDINARIO
(1) (2) (3) = (4) = (3) + (5) = (6) = (7) (8) = (9) = (10) = (11) = (12) =
(2) x 8 5 (1) + (4) – (7) x 5
horas/día x horas/unid (5) hs/u x
38 trabaj. ad $6/hs
(2) en el (3) en el (6) – (9) (10) x (3) x $4
cuadro De (6) cuadro 12.5 $1.50
12.5 tiempo
Mes Inventario Días de Horas de Producció Pronóstico Unidades extraord. Costo de Existencias Exceso Costo de Costo de
inicial trabajo producción n del turno de la disponibles expresado tiempo de de unidades tiempo
por mes disponibles regular demanda antes de en extraord. seguridad unidades normal
tiempo unidades
extraord.
Ene 400 22 6688 1338 1800 -62 62 $ 1860 450 0 0 $ 26752
Feb 0 19 5776 1155 1500 -345 345 10350 375 0 0 23104
Mar 0 21 6384 1277 1100 177 0 0 275 0 0 25536
Abr 177 21 6384 1277 900 554 0 0 225 329 $ 493 25536
May 554 22 6688 1338 1100 792 0 0 275 517 776 26752
Jun 792 20 6080 1216 1600 408 0 0 400 8 12 24320
$ 12210 $ 1281 $ 152000
Comparación de 4 planes
Plan 2: Fuerza
Plan 1: de trabajo Plan 4: Fuerza
Producción constante; Plan 3: Fuerza de trabajo
exacta; variar de trabajo baja constante;
variar fuerza inventario e constante; tiempo
Costo de trabajo inexistencias subcontratación extraordinario
Contratación $ 5800 $0 $0 0
Despidos 7000 0 0 0
Exceso de inventario 0 948 0 1281
Escasez 0 1540 0 0
Subcontratación 0 0 60000 0
Tiempo extraordinario 0 0 0 12210
Tiempo normal 160000 160000 100000 152000
$ 172800 $ 162488 $ 160000 $ 165491
