La reestructuración de Iberia: un plan de vuelo a través de

continuas turbulencias
Sumario:

 16.1. Introducción: un poco de |

 16.2. La industria aérea española en el cambio de milenio
 16.3. La fusión con British Airways: el nacimiento de IAG
o 16.3.1. Antecedentes
o 16.3.2. Proceso
o 16.3.3. Y después de la fusión…
 16.4. La reestructuración de Iberia
o 16.4.1. El plan de transformación 2012-2015
 Preguntas sobre el caso
 Fuentes de información complementaria

Resumen del caso

Iberia, el buque insignia del sector aéreo español integrado en el holding IAG, se ha enfrentado
hasta finales de 2013 a un importante deterioro de su cuenta de resultados y de su caja desde
su creación en 1927. Son numerosos los factores que han originado esta situación. Entre ellos,
el importante descenso de la demanda de viajes, la mayor penetración del tren de alta
velocidad, el significativo aumento de las tasas aeroportuarias y la transcendental expansión de
las compañías de bajo coste, enmarcado todo ello en una grave crisis económica. El escenario
actual ha impulsado a Iberia a desarrollar un plan de reestructuración, financiado con recursos
propios para poder reducir su base de costes y ser rentables, que está resultando de difícil
ejecución.

Objetivos del caso

– Analizar la estrategia de restructuración de Iberia y el papel de los conflictos con los grupos
de interés.

– Reflexionar sobre los errores estratégicos de Iberia y el proceso de fusión.

– Analizar los cambios estratégicos introducidos en Iberia tras las últimas

operaciones corporativas

Palabras clave

Reestructuración, fusión, cambio estratégico, sector transporte aéreo.

 Referencias teóricas para la preparación del caso

GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007), «La Dirección Estratégica de la Empresa.
Teoría y Aplicaciones» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 12 y 14.

NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012), «Fundamentos de Dirección Estratégica de

la Empresa» , Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: capítulos 6 y 7.

16.1. 1. INTRODUCCIÓN: UN POCO DE HISTORIA

Iberia, la que fue mayor aerolínea española en número de pasajeros, se enfrenta al peor
deterioro de su cuenta de resultados y de sus flujos de caja desde su creación. En el primer
trimestre de 2013 obtuvo una pérdida de 513 millones de euros (antes de impuestos) y, ese
mismo año, registró una caída de los pasajeros transportados del 16,5%.

Iberia se constituyó el 28 de junio de 1927 con una flota inicial de tres aviones y volando entre
Barcelona y Madrid. No sería hasta 1939, cuando empezó a llevar a cabo vuelos de media
distancia, primero entre Madrid y Lisboa y, posteriormente, hacia el norte de África. En 1944
adquiere estatus de empresa pública al incorporarse al Instituto Nacional de Industria (INI). Un
año más tarde realiza su primer vuelo de larga distancia con destino a Buenos Aires. Se
sentaban ya las bases de su futuro liderazgo en Latinoamérica como puente de unión con el
viejo continente. En los años setenta, la aerolínea se expande hacia nuevos destinos en el este
de Europa y Oriente Medio.

A finales de 1977, Iberia sufrió una importante reestructuración empresarial y financiera, con el
consiguiente cambio de imagen, como una necesidad ante la nueva etapa de la compañía en
un momento de crisis del sector aeronáutico y de cambio político y social en España. En este
sentido, la reconversión contempló aspectos internos, tales como la reducción del gasto, el
control de las inversiones y el incentivo a los trabajadores de Iberia para la mejora del servicio.

El intento de crecimiento mediante la adquisición de compañías en Latinoamérica, en línea con

el proceso de fusiones de aerolíneas a nivel mundial, no dio el resultado esperado. Ello, unido
a un entorno inestable, generado por la guerra del Golfo en 1991, llevó a la compañía a una
situación de malos resultados insostenible para el gobierno español. Éste comenzaría en 2000
un proceso de privatización que finalizaría con su salida a Bolsa en 2001. En estas fechas, sin
embargo, Iberia ya había iniciado relaciones con importantes compañías internacionales –
British Airways y American Airlines, entre otras– mediante su incorporación, en 1999 a la
alianza Oneworld. Su especial relación con British Airways sería el germen de un compromiso
que condicionaría su historia futura.

A principios de 2014, Iberia como grupo empresarial agrupa diferentes negocios todos ellos
fuertemente relacionados. Aunque el principal es el transporte de viajeros, también está
presente de un modo muy relevante a nivel nacional en el negocio de servicios aeroportuarios
(handling) , con Iberia Airport Services, y en el negocio de la ingeniería y mantenimiento de
aviones con Iberia Mantenimiento. Otro negocio en el que presta servicios, aunque de manera
mucho menos intensiva, es el relacionado con sistemas informáticos para el transporte aéreo.
Si bien este negocio tuvo un papel clave para Iberia en las pasadas décadas, ha ido perdiendo
relevancia y a lo largo de los años se ha ido abandonando en manos de la compañía líder del
sector y originariamente propiedad, entre otras, de Iberia: Amadeus IT Holding. Finalmente,
conviene mencionar que el negocio de transporte de carga, en el que también tenía un papel
preponderante en el sector aéreo, se segregó del grupo Iberia para, junto con la compañía
homóloga de British Airways, convertirse en la actual IAG Cargo, ya bajo el paraguas del
holding IAG.
Respecto del transporte de viajeros, su negocio principal, Iberia compite con dos marcas –
Iberia e Iberia Express–, esta última, compañía del grupo participada al 100%. También,
disputa el mercado a sus dos grandes rivales en el ámbito nacional, Ryanair y Air Europa, con
dos compañías filiales: Vueling e Iberia Regional Air Nostrum, comúnmente conocida como Air
Nostrum, y que es una compañía franquiciada desde la década de los 90.

16.2. 2. LA INDUSTRIA AÉREA ESPAÑOLA EN EL CAMBIO DE MILENIO

España, país turístico por excelencia y enclave estratégico en Europa como conexión con
América y África, se ha beneficiado a lo largo de los últimos cincuenta años de los resultados y
del valor añadido del transporte aéreo. El crecimiento del 50% del mercado doméstico español
y el importante peso de su aportación al PIB desde el año 2000, corroboran su papel crucial
para generar riqueza y empleo en una economía, como la española, basada en el sector
terciario.

Las compañías aéreas son tremendamente sensibles a los ciclos de vulnerabilidad económica
–crisis alimentarias, guerras, terrorismo, catástrofes naturales–, ello unido a unos márgenes
medios de explotación muy estrechos hace que el éxito o fracaso de sus estrategias esté
condicionado por su capacidad de respuesta frente a esos cambios coyunturales y
estructurales del mercado. Desde el año 2000, el sector está experimentando una revolución
que se ha traducido en una serie de profundos cambios y en el establecimiento de nuevas
reglas de juego para sus actores.

La demanda y la crisis económica. La fuerte crisis económica ha tenido un importante

impacto en el sector aéreo europeo haciendo aún más frágil la ya débil demanda española y
europea. En este sentido, las aerolíneas europeas han obtenido las rentabilidades más bajas
del sector con un margen operativo del 1,9%, frente al 4% global. Esta situación se agrava
particularmente en España por sus elevadas cifras de paro que, al repercutir en el consumo,
provocan un acusado descenso de los ingresos de las compañías españolas. Prueba de ello
es la caída del tráfico aéreo en los aeropuertos españoles, con una disminución de diez
millones de pasajeros en 2012 respecto del año anterior.

Por otro lado, las características de los consumidores de servicios aéreos han cambiado. Los
hábitos de consumo modificados por el modelo del bajo coste, sobre todo en el corto y medio
radio, están dando más opciones para la diferenciación de los servicios. Es lo que en el sector
se empieza a denominar «desestructurar el producto».

Tasas, slots y hubs : el papel de los aeropuertos. En julio de 2012, entraron en vigor las
nuevas tasas aeroportuarias que suponían un incremento medio del 19%, y, en el caso de
Madrid y Barcelona –la casi totalidad de los vuelos de Iberia salen de o llegan a Madrid– la
subida fue entorno a un 50%. El incremento de estas tasas, que constituyen cerca del 8% del
coste total del billete si se trata de una compañía tradicional o el 16% si es de bajo coste, han
supuesto un problema añadido a la mejora en la estructura de costes de las compañías ya que
sólo se puede repercutir al cliente alrededor de un 40% de las mismas. Las tasas en los
aeropuertos españoles no bajarán en los próximos años, y, de hecho, se mantendrán hasta
2018. En su lugar, habrá más bonificaciones –descuentos en las tarifas por pasajero para las
aerolíneas que contribuyan al crecimiento del tráfico aéreo total y para aquellas que abran
nuevas rutas–. En este sentido, la empresa pública encargada de la gestión de los aeropuertos
españoles, AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea), viene funcionando con un
sistema de «caja única» por el que los recursos obtenidos en los aeropuertos de mayor tráfico
se emplean para financiar los aeropuertos deficitarios, es lo que se denomina «subvención
cruzada». Este hecho podría ir en detrimento de las compañías que utilizan aeropuertos
principales como centros de operaciones, frente a las compañías de bajo coste claramente
orientadas a aeropuertos secundarios.
Los aeropuertos, y la gestión que de ellos se hace, no sólo son importantes para el sector por
las tasas que se repercuten a las aerolíneas, sino que también afectan de un modo muy
relevante a la rentabilidad de las compañías a través de los denominados slots . Los slots son
las asignaciones de permisos de despegue y aterrizaje en función del horario y tipo de avión en
los aeropuertos. Disponer de la posibilidad de múltiples permisos en aeropuertos de gran
tráfico da a las compañías una ventaja competitiva a la hora de ofertar sus vuelos y servicios y,
por lo tanto, se convierte en un factor determinante para competir y crecer. De hecho, auditoras
reconocidas como Deloitte consideran que los slots deberían ser activos a reflejar en el
balance de las aerolíneas, sobre todo desde que pueden ser objeto de compraventa a partir de
la autorización de la Unión Europea en 2008. El precio de los slots crece de forma constante
debido a la saturación de algunos aeropuertos principales y a la liberalización del transporte
aéreo entre la Unión Europea y Estados Unidos.

Por otro lado, la Terminal 4 del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, nudo central de
operaciones (hub) tradicional de Iberia, ha sufrido una caída de pasajeros del 12,1 % en 2013,
con un 10,8 % menos de operaciones. Entre los motivos de estas caídas, puede citarse el
hecho de que Madrid no ha logrado consolidarse como destino turístico atractivo frente a
Barcelona. En este sentido, según el Instituto de Estudios Turísticos (IET), Madrid redujo un
5,3%el número de visitantes internacionales en 2013. Además, el aeropuerto de Barcelona, El
Prat, cuenta con una compañía de bajo coste que constituye ya una referencia en el sector,
Vueling. Mientras, Iberia Express, con base de operaciones en Barajas, está en vías de
consolidación con un crecimiento paralizado.

Rivales competitivos: lowcost y compañías tradicionales. Los principales competidores en

el corto y medio radio son las compañías de bajo coste. Estas compañías operan con unos
costes muy inferiores y extremadamente competitivos frente a los de las aerolíneas
tradicionales y cuentan, además, con unos empleados más productivos en todas las áreas.
España registra la mayor cuota europea de salidas de vuelos low-cost , lo que condiciona
especialmente a Iberia, que realiza el 40% de sus ventas en territorio nacional.

En las rutas de largo radio las compañías tradicionales son las que se reparten el espacio
aéreo. Para este tipo de rutas los competidores pueden diferenciarse en función de si el tráfico
se realiza con América del Norte, Latinoamérica, África o Asia. Para el caso de Asia, ciertas
aerolíneas como Qatar Airways o Emirates, con servicios aéreos muy diferenciados en
términos de calidad, han conseguido ya desviar a sus hubs gran parte del tráfico Asia-Europa.

Por último, en las rutas latinoamericanas en las que Iberia ha sido pionera y, tradicionalmente,
la compañía de referencia, se está generando una mayor competencia por el auge de
aerolíneas sudamericanas, como las pertenecientes al Grupo Latam Airlines (LAN Chile, TAM,
entre otras), que se han fortalecido financieramente en los últimos años después de fuertes
reestructuraciones.

Servicio sustitutivo: el tren de alta velocidad. Por otro lado, la creciente red de trenes de
alta velocidad está robando pasajeros a los aviones. En el caso español, desde la puesta en
marcha del AVE, éste ha llegado a absorber más de 4,5 millones de pasajeros de tráfico
doméstico a Barajas. Si bien muchos expertos no lo consideran como un competidor
importante sino que lo ven como una oferta complementaria a sus vuelos, para Iberia ha
resultado ser un sustitutivo de sus vuelos punto a punto a nivel nacional. Sin embargo, el actual
presidente de Iberia considera que si el AVE llegase a la T4, ayudando a fomentar el tráfico de
pasajeros en Madrid alimentando sus rutas de largo recorrido, la alta velocidad pasaría de ser
un competidor a un aliado.

Dependencia del combustible. Según la IATA el consumo de combustible representa ya el

30% de los costes operativos totales de las compañías aéreas. A pesar de la estrategia
financiera
habitual de éstas para protegerse de las subidas de precio del combustible mediante la
operativa en mercados de derivados, el crecimiento sostenido del petróleo en los últimos años
ha debilitado aún más la estructura de costes de las aerolíneas. Su sometimiento a las
fluctuaciones de los precios del petróleo hace que las aerolíneas busquen otros mecanismos
para reducir su dependencia en términos de coste. Por un lado, a través de la renovación de
flotas con aparatos más eficientes en el consumo energético y, por otro, incrementando su
tamaño organizativo que les permita mejorar su posición negociadora frente a los proveedores
de combustible. A este factor se une la reciente incorporación de este sector a la directiva de
comercio de CO2 de la Unión Europea que obliga a las compañías a pagar por sus emisiones
en los aeropuertos europeos en los que despeguen o aterricen.

16.3. 3. LA FUSIÓN CON BRITISH AIRWAYS: EL NACIMIENTO DE IAG

16.3.1. ANTECEDENTES

Tanto British Airways como Iberia se habían quedado solas en el proceso de consolidación que
se estaba dando en Europa, donde Air France y KLM habían llegado a un acuerdo de fusión y
Lufthansa estaba consolidando un gran grupo aéreo a base de adquirir compañías satélites,
muchas de ellas en dificultades y que no podían sobrevivir en solitario. En julio de 2008, y tras
más de diez años de colaboración entre ambas en el seno de Oneworld, Iberia y British
Airways decidieron comenzar negociaciones para fusionarse, con el objetivo de sumar
esfuerzos y complementar separa convertirse en uno de los grupos aéreos más fuertes de la
aviación comercial mundial, sexto del mundo y tercero europeo.

Respecto de las ventajas de la fusión para ambas compañías, el proyecto de fusión

contemplaba las siguientes:

- Explotación de sinergias que se cifraron en 400 millones de euros para 2015 pero que no
estaban concretadas.

- Mejora de la posición estratégica por la complementariedad de la red. Iberia contaba con el

liderazgo en el tráfico Europa-América Latina y British era líder en las rutas Europa-Atlántico
Norte.

- Consolidación, ya que se argumentaba que las compañías, especialmente Iberia, quedarían

más protegidas ante hipotéticas operaciones hostiles de otros grupos y podrían realizar
ulteriores operaciones de mayor consolidación en el sector.

- Flujo de ingresos diversificado proveniente de un importante abanico de rutas y de negocios

derivados, de una buena situación de efectivo y de las mejores condiciones para acceder a los
canales de financiación y ejercer una mejor posición negociadora para el aprovisionamiento de
aviones y carburantes.

- Un mejor gobierno corporativo basado en un equipo con experiencia capaz de impulsar la

estrategia global de los negocios integrados de IAG que permitiera potenciar los ingresos y
sinergias dejando en manos de las marcas nacionales el enfoque operativo.

Sin embargo, y a pesar de que la mayor parte de la información sobre el proceso de fusión ha
ido dirigida a plantear el proceso como una operación entre iguales, las condiciones
estratégicas y económico-financieras en las que Iberia y British Airways concurrieron a la
fusión fueron muy diferentes.
Cuando se iniciaban las negociaciones, British Airways ya había pasado por una fuerte
restructuración en 2002. El plan de aquel entonces incluía una reducción de plantilla de 13.000
personas (el 23% del total) en años sucesivos y una disminución de los gastos de 869 millones
de libras. Por su parte, Iberia con serios problemas para enfrentar la competencia de
las lowcost y sin haber iniciado ningún plan de restructuración, disponía, sin embargo de un
valor muy importante, su posición en Latinoamérica, así como una situación financiera
saneada.

El proceso que iniciaron ambas compañías no se consolidaría hasta el 24 de enero de 2011,

con la creación de IAG (International Consolidated Airlines Group) y el inicio de su cotización
en las Bolsas de Londres y Madrid. Durante ese largo período de tiempo ambas empresas
fueron tomando una serie de decisiones estratégicas que, unidas a los entornos coyunturales
que enfrentaban, resultaron de facto y a pesar de los esfuerzos para igualarse, en una posición
competitiva y financiera muy desigual con la que iniciar su andadura como Holding
(Figura16.1).

Figura16.1: Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2008 (millones de euros)

Pasaje
Participaci
ros (en Ingres BAII BN Flota Principales accionistas
ón
miles) os (a) (b) (c)
cruzada
INVESCO 11,05%
Iberia 9,97%
Standard 9,07%
Life
Britis
Barclays 6,90%
h 34.61 6.965 702 553 245 13,15%
Airwa 3 AMVESCA 6,74%
ys P
Holdi AXA S.A 4,85%
ng
Legal
&
Gene 4,07%
ral
Grou
p
Caja Madrid 22,99%
Britis
Gru h 13,15%
33.50 5.223 500 3 119 9,97% Airwa
po
0 2 ys
Iber
ia SEPI 5,16%
El Corte
Inglés, 3,37%
S.A.

(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Número de

aeronaves Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales consolidadas

En julio de 2010, con el beneplácito para fusionarse de la Comisión Europea, se daba el último
paso para iniciar el proceso de unión de las compañías. Además, la misma Comisión otorgó,
también en esa fecha, el permiso para incluir a American Airlines en la cooperación entre los
precios de los billetes y la programación de las rutas regulares transatlánticas de las tres
aerolíneas.
16.3.2. PROCESO

Tal y como declaraba el Documento de Registro que la sociedad de reciente creación, IAG,
presentó en la CNMV en octubre de 2010, la fusión para la constitución de la sociedad
consistía en una operación que se componía de diversas transacciones que se ejecutarían a lo
largo de los tres meses siguientes. Estas operaciones incluían, entre otras, la creación de IAG,
como una fusión por absorción, y las operaciones de Estructura de Nacionalidad que permitiría
operar a ambas compañías de forma independiente, conservando sus marcas y sus derechos
de vuelos en sus respectivas nacionalidades.

Formalmente la operación de fusión se produjo entre dos sociedades: Iberia Líneas Aéreas de
España S.A. y British Airways Holding & Co., creadas al efecto para ser las propietarias de las
acciones y mantener los derechos de tráfico y de vuelo en España y Reino Unido. Así, se
aseguraba que habría un 50,1% de accionistas nativos de cada país, que mantendrían
derechos políticos pero prácticamente no económicos, para poder salvaguardar los permisos
de vuelo con países ajenos a la Unión Europea.

Para establecer el canje de las acciones se determinaron, basados en las cifras de diciembre
de 2009, los valores patrimoniales netos de las dos sociedades absorbidas: 1.504 millones de
euros para Iberia y 2.113 millones de libras esterlinas para British Airways. A los antiguos
accionistas de British Airways se les atribuyó el 56% del capital de IAG y a los de Iberia, el
44%. Sin embargo, y tal y como se habían hecho eco muchos medios de información y así lo
argumentaba el sindicato de pilotos SEPLA, British Airways reconocía en el Documento de
Registro de IAG, que uno de sus graves riesgos eran sus obligaciones contraídas por sus dos
Planes de Pensiones de prestación definida. Estos planes, sobre los que el Regulador de
Pensiones británico podía imponer obligaciones de apoyo financiero al reciente Holding
creado, albergaban, ya entonces, pérdidas estimadas de más de 3.000 millones de libras. Aún
no está claro si este riesgo financiero de British Airways fue realmente tomado en cuenta a la
hora de realizar la ecuación de canje de la fusión. Este hecho, unido a la existencia de una
cartera de acciones de British en Iberia algo superior a la que Iberia poseía de British, puso en
una situación de ligera desventaja a Iberia de cara a la fusión, a pesar de tener ésta una
posición económico-financiera más sólida.

La operación, paritaria en sus órganos de gobierno, con siete representantes nombrados por
cada una de las partes en el consejo de administración de IAG, fue aprobada por las Juntas
Generales de Accionistas de ambas compañías 1) y contó con la aprobación de todos los
organismos reguladores de España y Reino Unido, y de la Unión Europea.

Uno de los elementos más relevantes y más controvertidos del acuerdo de fusión y que pudiera
tener un papel crucial a partir de 2015, es el denominado Contrato de Salvaguardas 2). En este
contrato se estipula que durante los cinco primeros años posteriores a la fecha de efecto de la
fusión, las compañías se abstienen de realizar u omitir la realización de cualquier actuación
que pueda derivar en un incumplimiento de determinadas cláusulas dirigidas a la protección de
los negocios de IAG explotados a través de British Airways e Iberia. El mencionado contrato
consta de 10 garantías a cumplir entre las que destacan: el mantenimiento de las licencias
nacionales de explotación y las marcas de ambas compañías; la conservación de los recursos
humanos y las negociaciones colectivas con los mismos en manos de Iberia y British Airways;
la estrategia de la red basada en el mantenimiento de una estructura multicentro en Londres-
Heathrow y Madrid-Barajas; así como la gestión en IAG e Iberia, de tal modo que el Regulador
de Pensiones Británico no pueda imponer razonablemente ninguna obligación relativa al fondo
de pensiones esponsorizado de British.

No obstante, existen también las denominadas Excepciones al Compromiso de Salvaguardas

que permiten la realización de acciones o la omisión de las mismas siempre que éstas estén
recogidas como excepciones y sean aprobadas por, al menos, siete de los Consejeros de
Iberia. Esas excepciones, recogidas explícitamente en las cláusulas 3.3, 3.4 y 3.5 del Contrato
de Salvaguardas se refieren a acciones u omisiones de actuación que: estén expresamente
contempladas en el primer plan de negocio conjunto para el Grupo IAG; vengan exigidas por
cualquier ley aplicable; o hayan sido aprobadas por al menos siete de los Consejeros de British
Airways (cuando se refiera exclusivamente al negocio de British Airways) o de los Consejeros
de Iberia (cuando se refiera exclusivamente al negocio de Iberia) o por al menos siete de los
Consejeros de British Airways y siete de los Consejeros de Iberia (cuando se refiera a ambos
negocios).

Respecto al estado de British Airways e Iberia justo antes de la creación de IAG, la figura 16.2
pone de manifiesto, nuevamente, un escenario en el que Iberia, a pesar de las pérdidas,
mostraba una mejor situación.

Así es, en 2009 British Airways, tras registrar unas pérdidas de 220 millones de libras, puso en
marcha un nuevo plan de restructuración que incluía reducción de la capacidad, cancelación
de rutas no rentables, congelación de salarios, aumento de la productividad y reducción del
número de tripulantes de cabina en los vuelos de largo radio, entre otras cosas. Estas medidas,
a la luz de los datos de 2010 no consiguieron poner a British en la senda de la recuperación
antes de la fusión.

Muy distinta fue la situación de Iberia con la llegada de Antonio Vázquez como presidente y de
Rafael Sánchez-Lozano como consejero delegado en 2009. Ambos situaron a Iberia en una
posición económica más fuerte al tiempo que impulsaban el proceso de fusión. Con la
reducción de los gastos de explotación y de plantilla y con la incorporación de cinco nuevos
aviones, a pesar de la competencia de bajo coste, lograron mantener una posición saneada.

Figura 16.2: Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2010 (millones de euros)

Pasajer BA
Ingres BN Flota Principales accionistas
os (en II
os (b) (c)
miles) (a)
Black Rock Advisors 13,86%
Iberia 9.07%
Standard Life plc 7.34%
Lloyds Banking Group plc 6.30%
Britis
31.82 6.881 (45 (366 238
h Janus Capital Manag. LLC 7.15%
5 7) )
Airwa
ys AXA Investments 4.85%
INVESCO plc 4.30%
Legal & General Group Plc 3.98%
Caja Madrid 22,99%
British Airways 13,15%
Chase Nominees Ltd. 5,20%
Iberia 51.24 4.582 (26 8 112
2 ) 9 SEPI 5,16%
The Bank of N.Y. Mellon 3,99%
El Corte Inglés, S.A. 3,37%
(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Número de aeronaves

Fuente: Elaboración propia a partir de las cuentas anuales consolidadas

16.3.3. Y DESPUÉS DE LA FUSIÓN…

En 2013 IAG era ya un grupo consolidado que facturaba 18.000 millones al año, tenía 60.000
empleados y su valor en Bolsa superaba a rivales como Lufthansa y Air France-KLM. En IAG,
tanto Iberia como British Airways operan con cuentas de resultados separadas, desde
sus hubs de Londres y Madrid. Desde finales de 2013, con Luis Gallego como responsable de
Iberia y hombre de confianza de Willie Walsh, máximo directivo de IAG y Keith Williams como
homólogo en la compañía británica, el grupo no ha dejado de mejorar su valoración en Bolsa.

Sin embargo, ¿qué ha sido de Iberia desde la creación de IAG hasta ahora? Inmersa en una
reestructuración impulsada desde la cabecera del grupo y basada en una reducción de plantilla
y rutas; comprometida con sacar adelante una compañía de bajo coste como Iberia Express,
creada a comienzos de 2011 y dando resultados operativos negativos hasta el tercer trimestre
de 2013 que logró recuperar beneficios; Iberia ha ido desarrollando las directrices de un plan
estratégico que la mantiene aún como marca pero que pone en duda su existencia como la
tradicional «aerolínea de bandera» de España.

En este sentido, destacan algunos hechos relevantes que ponen de manifiesto esa pérdida de
hegemonía en el panorama aéreo español. Así, por ejemplo, resalta la decisión de lanzar una
oferta pública de adquisición de acciones (OPA) por parte de IAG sobre el 100% del capital de
Vueling, cuando el 46% de su accionariado ya era de titularidad de Iberia. Así mismo, llama la
atención que Iberia, poseyendo casi la mitad del capital de una compañía de bajo coste como
Vueling, decidiera poner en marcha Iberia Express. Máxime cuando Vueling está presente en
los aeropuertos de Madrid y Barcelona (en el que es líder) mientras que Iberia Express sólo
está en Madrid.

Por otro lado, el claro impulso de IAG para que Iberia haya reducido rutas pone en riesgo la
situación de la T4 cuya capacidad resulta ahora excesiva para el tráfico que en ella se
desarrolla, dando lugar a dudas respecto del futuro del aeropuerto Adolfo-Suárez Madrid-
Barajas y su posición como hub para la compañía Iberia.

Por último, aunque no menos relevante, cabe mencionar el proceso de desinversiones que
accionistas españoles de la aerolínea están realizando. Así Bankia, obligada
fundamentalmente por Bruselas, se desprendió del 12,1% que mantenía en la aerolínea. Su
posición, probablemente mantenida para hacer presión en el holding , se ha perdido. La UE le
dio cuatro años para desprenderse de su paquete accionarial. Igualmente El Corte Inglés ha
ido reduciendo a lo largo del año 2013 su participación en el grupo. Finalmente, a finales de
2013, la CNMV publicaba como hecho relevante la información de la SEPI sobre su intención
de desinvertir en IAG.

16.4. 4. LA REESTRUCTURACIÓN DE IBERIA

En septiembre de 2009, Iberia era la mayor aerolínea de España por pasajeros. Sin embargo,
en 2010 fue superada por Ryanair y, en 2012, también por Vueling. En 2013 quedó relegada al
cuarto puesto, tras Air Europa. 1,2 millones de viajeros volaron con Iberia en septiembre de
ese año, con una disminución del 32% respecto de la cifra del mismo mes un año antes según
datos de AENA.
Además, el mercado «Premium» (tráfico de negocios) que posee Iberia es más pequeño que el
de sus competidores y con menores ingresos por servicios extra (ancillaries) , lo que lleva a
diferencias de ingresos unitarios importantes, una disminución que alcanza el 30% en el caso
de Iberia respecto de sus competidores en las rutas de largo radio. Por otro lado, la
dependencia de las conexiones hace que Iberia tenga que captar tráfico en otros mercados a
costa de vender a precios más bajos –las tarifas de vuelos en conexión son más bajas que las
tarifas de vuelos punto a punto–.

16.4.1. EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN 2012-2015

Tras la finalización del proceso de fusión, el nuevo objetivo era lograr una compañía
competitiva y reducir sus importantes costes organizativos para poder entrar en la senda del
beneficio. Para ello, la dirección de Iberia puso en marcha «El Plan de Transformación 2012-
2015» de la mano de su sociedad matriz IAG, que incluye importantes cambios estructurales
en todas sus áreas de negocio y que estará financiado íntegramente con recursos propios de
la compañía. Los ejes fundamentales de este plan son los siguientes:

- En el corto plazo, trata de mejorar el diferencial de costes existentes con la competencia,

realizando una comparativa con aquellas que poseen un perfil de bajo coste, para lograr una
mayor productividad. De esta manera, por un lado se propone un saneamiento de las rutas
ineficientes en el largo radio y la reducción del tamaño de la flota, mejorando el ingreso unitario
y, por otro lado, una importante disminución de la plantilla y ajuste de los salarios y
flexibilización de las condiciones laborales de personal de vuelo, tierra y servicios auxiliares.

- En la misma línea, se plantea una significativa reestructuración de los negocios no centrales,

por ejemplo, el mantenimiento y el handling , para asegurar costes competitivos para la línea
aérea y rentabilidad en los servicios que se prestan a terceros.

- En un medio y largo plazo, el plan trabaja para transformar el corto y medio radio, hecho
fundamental ya que de ello depende la alimentación de los vuelos trasatlánticos. Para ello, a
través de la filial Iberia Express, se compite a través de una estrategia de bajo coste imperante
en estos trayectos.

- Por último, se propone un reforzamiento de la imagen corporativa de la empresa. A través de

una fuerte campaña de marketing, del nuevo diseño exterior e interior de sus aviones y del
material empleado y del cambio en la manera de prestar ciertos servicios, se pretende
transmitir una idea de fortaleza, modernidad, y protagonismo, perdidos tras años de deriva
empresarial. Estas medidas se irían implantando paulatinamente en el transcurso de 2014.

A continuación, se analizarán de forma más pormenorizada los principales aspectos del plan
de transformación:

a) La restructuración laboral: un conflicto de objetivos: El plan de reestructuración recoge

una serie de despidos y ajustes salariales que afectan al 15% de la plantilla. Los despidos, que
se aplicarán hasta 2015, recaerán sobre todo en el personal de tierra, con 2.256 afectados; los
tripulantes de cabina (TCP), con 627 trabajadores y los pilotos, con 258 salidas. Las
condiciones de estas salidas, que se desglosan en la figura 16.3, mejoran sustancialmente las
de la reforma laboral aprobada en 2013, ya que se acogen a las premisas del ERE que está en
vigor en la compañía, con sucesivas prórrogas, desde 2001.
Figura 16.3: Condiciones de la restructuración laboral. Plan de transformación 2012-2015

Bajas incentivadas Prejubilaciones Trabajadores en

activo
De los 55 a los 60 años
Rebaja salarial del
Iberia abonará 90% de
35 días por año. 14%, congelación
Tripulantes de la diferencia entre el
Máximo de 30 salarial y paralización
cabina (TCP) y salario regulador y la
mensualidades y de los ascensos y la
Pilotos prestación por
mínimo 1 anualidad antigüedad hasta 2015
desempleo. De 60 a 65
años el 80%
De los 58 años a los 60
Rebaja salarial del
Iberia abonará 90% de
35 días por año. 7%, congelación
la diferencia entre el
Personal de tierra Máximo de 30 salarial y paralización
salario regulador y la
mensualidades y de los ascensos y la
prestación por
mínimo 1 anualidad antigüedad hasta 2015
desempleo. De 60 a 65
años el 80%

Fuente: Elaboración propia

Buena parte del éxito de la reestructuración depende del acuerdo final de la negociación
laboral tras un ajuste de personal que ha provocado un largo conflicto con los trabajadores,
diversas huelgas, e incluso obligó a una mediación gubernamental. El importante peso de los
sindicatos, principalmente del SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) como
representante de los pilotos, ha forzado a la compañía a negociar complicados acuerdos de
productividad.

El origen de este conflicto laboral se encuentra en la creación de Iberia Express a finales de

2011, como principal medida hacia un modelo lowcost en el corto y medio radio. Iberia planteó
la necesidad de recortar salarios y flexibilizar la organización de la plantilla que permitiría el
pleno desarrollo de la nueva compañía. Se alcanzó un acuerdo con todos los colectivos,
excepto con el SEPLA. Los pilotos, además de disponer de buenas condiciones laborales,
constituyen el principal grupo de presión por su capacidad de decisión en la operatividad de los
vuelos. A pesar de dos años de negociaciones sin éxito, Iberia decidió poner en marcha Iberia
Express. Como consecuencia se produjeron una serie de huelgas de los pilotos que le han
costado a la compañía cerca de 50 millones de euros y una importante pérdida de imagen.
Además, el crecimiento de Iberia Express se encuentra actualmente limitado por un laudo
arbitral que le obliga a contratar a pilotos de Iberia manteniendo sus condiciones laborales
hasta el 31 de diciembre de 2014.

Tras varios meses de convulsión en la aerolínea, a finales de 2013 se anunciaba una

reordenación y simplificación de su cúpula directiva y la presidencia de Luis Gallego, gestor de
éxito en aerolíneas de bajo coste y con fama de conciliador. La compañía aseguraba que si no
se lograsen dichos acuerdos, se pondría en peligro la viabilidad del proyecto de saneamiento
de Iberia debido al peso que el coste salarial tiene en la estructura de costes de las diferentes
aerolíneas. En palabras del presidente, mantener la estructura de costes de Iberia Express y
conseguir extenderla al resto de Iberia constituye un requisito indispensable para poder
competir, tanto en los vuelos trasatlánticos, como en la captación de pasajeros para trayectos
punto a punto, negocio clave de sus competidoras lowcost .

A mediados de febrero de 2014, Iberia y el SEPLA rubrican el deseado acuerdo que permitirá a
la compañía adaptar sus costes de personal a las condiciones de mercado en los próximos
años. Uno de los puntos más relevantes del pacto alcanzado, supone la desaparición del
«escalafón único». Esta medida permite que los copilotos de Iberia puedan ser contratados
como pilotos por Iberia Express hasta 2017 manteniendo sus privilegios. Es decir, cobrarán un
sueldo lowcostque será compensado por Iberia asegurándoles la reincorporación y
respetándoles su antigüedad.
Finalizado este período de tres años, Iberia Express podrá contratar pilotos de nueva
incorporación a bajo coste. Adicionalmente, y para la plantilla de Iberia, el acuerdo recoge
aspectos tales como: el aumento del número de horas de vuelo hasta el máximo que permite la
ley, la eliminación del tercer piloto en determinadas rutas hacia Latinoamérica y el
mantenimiento del anexo que impedía la entrada de Vueling en la T4 de Barajas3).

Sin embargo, la línea estratégica que se perfila con el reciente compromiso, no es compartida
por algunos expertos del sector. Si Iberia Express realmente sólo fuera una compañía
diseñada para competir independientemente de Iberia con aerolíneas lowcost debería tener su
propia estructura de costes y de ingresos. Por lo que la filosofía de «recortes» no debería
impregnar las operaciones ni la visión de negocio de Iberia sin un verdadero plan de desarrollo.
En definitiva, cabría plantearse si es posible que Iberia pueda desarrollar estrategias de
diferenciación en el largo recorrido con la misma estructura de bajos costes con la que
pretende competir en su filial.

En 2017, se volverán a negociar las condiciones laborales y salariales. Mientras, los sueldos
permanecerán congelados hasta 2015 y, a partir de entonces, los posibles aumentos salariales
estarán vinculados a la productividad y a los resultados.

b) La reestructuración operativa del negocio de transporte: flota y rutas: La actual

estructura de costes de Iberia hace imposible competir en las rutas de corto y medio radio en
España y Europa, copadas por las lowcost y, en España, progresivamente también por el tren
de alta velocidad en algunas rutas. Esto no sólo afecta a estas rutas en sí, que son todas
deficitarias, sino que traslada esa ineficiencia al largo radio, que se nutre en un 65% de
conexiones. Por todo ello, el plan de reestructuración supone la reducción del 15% en sus
rutas menos rentables y una disminución de la flota en 25 aviones (20 de corto y medio radio y
cinco de largo recorrido). También se reestructurarán aquellos otros negocios que no sean
rentables, como el mantenimiento de aviones o el handling , que serían exteriorizados.

Analizando el conjunto del tráfico de IAG, la pérdida de usuarios de Iberia se nota en la

evolución del negocio con Latinoamérica. En sus rutas con el continente, el grupo pierde
pasajeros (-11%), usuarios por kilómetro transportado (-11%), asientos por kilómetro ofrecido (-
9,8%) y coeficiente de ocupación (-1,3%). En consecuencia, se han cancelado las rutas a
Atenas, El Cairo, Estambul, Santo Domingo, La Habana y Johannesburgo.

Otro de los temas polémicos se centra en la renovación de la flota de Iberia, hecho que
muchos especialistas consideran que debería haberse llevado a cabo antes de su fusión con
British Airways. El mantenimiento de las antiguas aeronaves tiene un importante impacto en su
estructura de costes, ya que éstas son más ineficientes en su consumo de combustible que los
nuevos modelos. Además, el tipo de aviones de los que dispone una aerolínea condiciona en
gran medida la estrategia competitiva que quiera poner en marcha la compañía. Así, cómo sea
un avión afectará a: la capacidad en términos de plazas ofertadas, la autonomía en vuelo y la
confortabilidad en cabina, entre otros aspectos; todos ellos factores clave para dar servicios de
calidad.

Precisamente, en agosto de 2013, IAG anunció la compra de 62 aviones Airbus 320 para su
filial de bajo coste, Vueling, dentro de un pedido conjunto de 98 aeronaves que fue aprobado
en la Junta General de Accionistas Extraordinaria de abril de ese mismo año y que no incluía
ninguna aeronave para Iberia. En ese mismo pedido, sin embargo, estaban incluidos 18 A350 y
18 Boeing 787 para las grandes rutas de British Airways.

Con respecto a la lógica de renovación de la flota para Iberia, conviene decir, por un lado, que
los aviones comprometidos antes de la fusión y que recibió en 2013 eran 7 Airbus A320 y 2
Airbus A319, curiosamente, dos tipos de aviones similares a los comprados a Vueling para
competir con las lowcost . Por otro, que los ocho A330, encargados por IAG con motivo de la
fusión, iban dirigidos a abastecer su flota de largo radio. Más allá de estas inversiones, la
adquisición de nuevas aeronaves para Iberia ha sido condicionada a los progresos de su plan
de restructuración. En palabras del máximo directivo, Luis Gallego, la incorporación de nuevos
aviones en Iberia no tendrá lugar hasta que ella misma genere capacidad financiera para
adquirir las aeronaves.

c) Reforzamiento de la imagen corporativa: La aerolínea española ha renovado su imagen

36 años después del último cambio, siendo éste el noveno cambio desde su creación. Las
tradicionales tres líneas –granate, naranja y amarilla– dejarán paso a un fuselaje
completamente blanco, más acorde con los nuevos diseños más minimalistas, rematado en la
cola por un nuevo logotipo, que sigue siendo rojo y amarillo pero que pierde la corona,
relegada en menor tamaño al lado de la matrícula.

Este cambio de imagen intenta mostrar una marca fuerte y competitiva, pero manteniendo los
valores tradicionales de la compañía. Esta transformación se traslada a sus productos y
servicios, concretándose en novedades tales como:

- la renovación de los interiores en los aviones de largo radio y del servicio en vuelo con
sistemas de entretenimiento individual y a la carta con dispositivos Tablet . Además, se
ofrecerá Wi-Fi y la posibilidad de enviar y recibir mensajes SMS y datos desde el móvil, a
través de conectividad GSM.

- la incorporación de un nuevo sistema de pintura ecológico que mejora la aerodinámica y

reduce el consumo de combustible. Se trata del sistema Basecoat/Clearcoat .

- la nueva interfaz de su Web, mucho más ágil y sencilla de utilizar, se adapta mejor a las
necesidades del cliente, con productos a la carta y donde los procesos de búsqueda de un
vuelo, reserva del viaje y facturación resultan ahora más rápidos e intuitivos.

- la apertura de salas VIP mejoradas en el aeropuerto de Barajas.

Por otro lado, la puntualidad, que es uno de los valores más apreciados por los clientes,
seguirá siendo un objetivo prioritario para la compañía en su apuesta por reforzar una imagen
deteriorada con el proceso de restructuración. Para ello, Iberia ha desarrollado diferentes
proyectos con cambios en el programa de vuelos y revisiones de todos los procesos que se
realizan alrededor del avión antes de su despegue, medidas que han contribuido, a finales de
2013, a situar a la compañía en la tercera posición por puntualidad en el ranking internacional.

También se pretende lograr una facturación extra por aspectos no aéreos, más allá de la venta
a bordo, a través de las denominadas ancillary revenues . Hablamos de una desestructuración
de los distintos servicios que componen la oferta y que sea el pasajero el que elija aquellos por
los que desea pagar. Es el caso, por ejemplo del cobro por: segunda maleta, equipaje especial,
elección de asiento, conexión a Internet, facturación en mostrador, seguros de viaje especiales,
más espacio entre asientos, etc.

No obstante, la puesta en marcha de determinadas acciones, encaminadas a una agresiva

guerra de precios en determinados servicios, parece incompatible con la consolidación de una
imagen de diferenciación para la empresa matriz. Por ejemplo, la reorganización de las tarifas
de clase turista en los vuelos nacionales y europeos, creando una nueva tarifa reducida para
captar este segmento de mercado, supone una competencia directa con el campo de acción de
su filial Iberia Express, haciendo que se cuestione de nuevo la frontera entre ambas
compañías.
PREGUNTAS SOBRE EL C A S O

1. Analice los motivos que justificaban la fusión de las compañías aéreas Iberia y British
Airways y el tipo de fusión que tuvo lugar. Identifique los principales problemas a los que se
enfrenta Iberia derivados de su integración en el grupo IAG.

2. Identifique y analice las causas posibles de la entrada en pérdidas de Iberia y de sus

dificultades para recuperarse.

3. A partir de la respuesta a la pregunta anterior analice la estrategia de reestructuración de

Iberia y el papel que cree que ha jugado la creación del grupo IAG.

4. Identifique los principales grupos de interés y sus objetivos en el proceso de reestructuración

de Iberia, valorando la importancia de cada uno. Discuta el papel que el conflicto laboral ha
tenido en la situación de Iberia.

FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Páginas web de interés

- Iberia: [Link]

- El País: [Link]

- Boletín Financiero: [Link]

- AENA: [Link]