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INFORME SOBRE EL COMERCIO ELECTRONICO

Datos del Curso

Curso: Negociacion internacional

Área: Negociacion.

Asignatura: Negociar productos y servicios segun condiciones

del Mercado y politicas de la empresa.

Datos del Alumno

DNI: [Link] / [Link]

Nombre y Apellidos: Laura Valentina Garcia Pereira / Diego

Yesid Avila Hernandez

Dirección: Cra 16 No. 11 – 20, Pradera

Ciudad: Mosquera. Cund/ca País: Colombia

Agosto 2021.

SENA.

Tecnólogo en Negociación Internacional.

Negociar productos y servicios segun condiciones del Mercado y politicas de la empresa

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Dedicatoria

Dedicamos este informe a nuestros padres, quienes con su paciencia, amor y esfuerzo nos han

acompañado en todas las etapas de nuestras vidas, gracias a ellos por ser el vivo ejemplo del

esfuerzo y la valentía.

A nuestros amigos por su cariño, apoyo incondicional, consejos y palabras de aliento, gracias

por ayudarnos a ser unas mejores personas y por acompañarnos a alcanzar todas nuestras metas y

sueños.
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Contenido

1. Introducción....................................................................................................................5

2. Matriz sobre los tipos de E-commerce............................................................................5

3. Relación comercial en la cadena de suministro...............................................................5

3.1 Filosofía de la cadena de suministro..............................................................................7

3.2 Alcance de la cadena de suministro...............................................................................9

3.3 Etapas de la cadena de suministro...........................................................................10

4. Sistemas de abastecimiento...........................................................................................12

4.1 Proceso de compras.....................................................................................................15

4.2 Selección de proveedores............................................................................................18

4.3 Negociación de los proveedores..................................................................................25

4.4 Contratos......................................................................................................................33

4.5 Las pymes y el sector hotelero.....................................................................................34

4.5.1 Pymes........................................................................................................................35

4.5.2 Sector hotelero..........................................................................................................37

5. Estrategias en la implementación del Ecommerce........................................................44

5.1 Primera fase: Definición de las estrategias ecommerce a seguir.................................44

5.2 Segunda fase: lanzamiento del proyecto en base a las estrategias ecommerce elegidas

................................................................................................................................................45

5.3 Tercera fase: Vender online conforme a la estrategia ecommerce..............................47

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6. Tecnologías de información para conocer el comportamiento del consumidor............48

6.1 Analítica Digital...........................................................................................................48

6.2 Escucha Digital............................................................................................................49

6.3 Monitoreo de experiencia digital.................................................................................50

6.4 Minería de datos..........................................................................................................52

6.5 Investigación de mercados y usuarios.........................................................................52

7. Herramientas para la inteligencia de mercado...............................................................53

Conclusiones finales..........................................................................................................58

Referencias........................................................................................................................59

Webgrafia..........................................................................................................................59

Lista de anexos..................................................................................................................60

Lista de figuras..................................................................................................................60

Lista de gráficos.................................................................................................................61

Glosario.............................................................................................................................61
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1. Introducción

En el presente informe se definirá que es el E-commerce o comercio electrónico especificando

la relación comercial que existe en cada tipo determinando cual sería el más adecuado de

acuerdo al objetivo del negocio utilizando casos prácticos, también se estudiara a fondo la

cadena de suministro conociendo sus etapas, los sistemas de abastecimiento observando el

proceso de compra, la selección y negociación de proveedores, los contratos etc, se mostraran

casos practicos sobre el sector hotelero y las pymes.

Por otro lado se establecerán las etapas y herramientas que se deben seguir y tener en cuenta

al momento de implementar el E-Commerce, junto con las tecnologías de la información que se

utilian para conocer el comportamiento del consumidor.

Al final se mencionaran las herramientas empleadas para la inteligencia de mercado.

2. Matriz sobre los tipos de E-commerce

El comercio electrónico es el proceso de compra y venta de productos o servicios en internet.

El e-commerce permite que se realicen compras por medio de un teléfono móvil, aplicación,

tablet o una computadora. Este se puede clasificar en diferentes maneras tal como lo muestra en

anexo A.

3. Relación comercial en la cadena de suministro

Estrictamente, la cadena de suministro no es una cadena de negocios de persona a persona, ni

de relaciones entre una empresa y otra, sino que es una red de unidades de negocio con
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relaciones múltiples. Ofreciendo la oportunidad de capturar la sinergia de la integración

administrativa intra e interempresarial. En ese sentido, consiste en procesos de excelencia y

representa una nueva manera de manejar las transacciones comerciales y relaciones con otras

unidades de negocio (Chase, [Link].2009).

Según Lambert (1998), la administración de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en

inglés), se introdujo originalmente por consultores a principio de los ochentas y

subsecuentemente ha ganado mucha atención (LaLonde, 1998). Desde los inicios de los

noventas, los académicos han intentado estructurarla (Stevens, 1989) por lo cual han realizado

una amplia revisión retrospectiva de la literatura e investigación sobre ella. Tales investigaciones

han dado paso a diversas escuelas de pensamiento. Sus mayores contribuciones y suposiciones se

basan en los principios de la cadena que desafían el futuro. Algunas de estas contribuciones que

se tienen en la cadena de suministros se presentan a continuación:

 La cadena de suministro es la entrega al cliente de valor económico por medio de la

administración sincronizada del flujo físico de bienes con información asociada de las

fuentes de consumo (LaLonde, [Link]. 1994)

 Es la coordinación e integración de todas las actividades asociadas al movimiento de

bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva

sustentable. Esto incluye la administración de sistemas, fuentes, programación de la

producción, procesamiento de pedidos, dirección del inventario, transporte, almacenaje y

servicio del cliente (Cooke, 1997)

 Proceso que busca alcanzar una visión clara del suministro basado en el trabajo conjunto

de clientes, consumidores y vendedores para anular los costos que no agregan valor,
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mejorando la calidad, el cumplimiento de los pedidos, mayor velocidad y para introducir

nuevos productos y tecnologías (Porter, Anne M.1997).

 Conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes,

distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o

más productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso,

buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y

satisfacer los requerimientos de los consumidores. (Lambert y Pohlen, 2001).

Un experto en predecir el futuro de las empresas y su estrategia competitiva (Porter, 2000)

dijo:
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Veamos un esquema general de la cadena de suministro estándar mostrada en la figura 1, que

en concepto es prácticamente igual para cualquier sector, pero cada uno de ellos tiene sus

particularidades, como lo veremos más adelante en las Pymes del sector hotelero.

Figura 1:
Cadena de suministro estandar

Fuente: Monografía (2011)

3.1 Filosofía de la cadena de suministro

Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura

de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño explícito. Esto permite
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observar la necesidad de establecer vínculos más estrechos entre las unidades productivas

participantes que las obliga a mantener sistemáticamente interacciones.

Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial y logístico, inmersos en

un medio ambiente más interrelacionado, han orillado a las empresas a corregir y reorientar sus

esquemas de organización con la finalidad de que les ayude a ser más competitivos en el nuevo

entorno económico que les rodea. Contrario a la filosofía de la cadena de suministro, la empresa

de organización tradicional, generalmente busca una integración con sus proveedores y clientes.

Realiza negociaciones personales con una óptica de corto plazo buscando una relación sin

compromisos duraderos. Más específicamente, la integración de las compañías participantes en

la cadena de abastecimiento, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y servicios,

también involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un cambio en la cultura

empresarial.

La estrecha vinculación de diversas empresas en este proceso es mostrada en la figura 2,

implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y minoristas se

ven como “socios”, comparten mayor información, delinean planes de negocios, ventas y

promociones en forma conjunta, participan como un sólo equipo de trabajo en la investigación y

desarrollo de productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el

abastecimiento y la demanda así como la cobertura de ésta (Jiménez, José, Hernández Salvador,

2002).

Figura 2:
Cadena de suministro: Vinculación de diversas fuentes
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Fuente: Monografía (2011).

3.2 Alcance de la cadena de suministro

El alcance de la cadena de suministro se puede definir como el rango o nivel más alejado de

proveedores y clientes que tienen cierto grado de influencia en los procesos productivos y de

servicios.

En principio, este alcance puede abarcar a todas aquellas unidades de negocio que intervienen

en el proceso de producción, consumo y servicio. Sin embargo, en un esquema de análisis más

estricto, es importante considerar otros elementos que podrían ser estratégicos y fundamentales,

externos a dicho proceso. (Lambert y Pohlen, 2001), concluyen que la necesidad de medir la

cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

 Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro

como un todo.

 Asumir la perspectiva e ir más allá de simples mediciones internas.

 Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena y su

desempeño.

 Determinar el grado de complejidad.

 Definir los requisitos para alinear las actividades y compartir información de las

medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los

objetivos.

 Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista.

 Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a

partir de los cambios en la cadena de suministro.

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 La necesidad de diferenciar para obtener una ventaja competitiva.

 Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través

de las empresas que participan.

Por lo anterior, el alcance de la cadena de suministro toma su lugar cuando las decisiones

individuales de uno o un subconjunto de eslabones tienen impacto en el resto de los eslabones.

De igual modo, el alcance se refleja en la capacidad de respuesta de cada empresa la cual

determina la capacidad de respuesta de toda la cadena, por tanto, el eslabón más débil condiciona

la fortaleza y alcance de la misma (Porter, M. 2000).

3.3 Etapas de la cadena de suministro

Una cadena de suministros es dinámica e implica un flujo constante de información,

productos y fondos entre las diferentes etapas (Chopra y Meindel, 2008). A continuación en la

figura 3 se observan las etapas en que se compone la cadena de abastecimiento las cuales son:

 Abastecimiento o suministro

 Fabricación o Manufactura

 Distribución

 Consumidor o Mercado

Figura 3:
Etapas de la cadena de abastecimiento
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Fuente: Adaptación de acuerdo a Chopra y Meindel (2008)

 Abastecimiento o suministro: La etapa de abastecimiento se concentra en cómo,

donde y cuando se consiguen y suministran las materias primas para fabricación de los

productos terminados. Es la etapa relacionada con la función de compra, adquisición o

abastecimiento de materias primas, insumos y soluciones complejas para el desarrollo

de las actividades de fabricación o producción (Bowersox et al., 2007).

 Fabricación: En esta etapa se convierten las materias primas en productos

terminados. Más allá del proceso propio de producción que una compañía

manufacturera o de servicios pueda establecer, la cadena de abastecimiento se enfoca

en definir los procesos que existe entre esta etapa de la cadena y la etapa de

abastecimiento y posteriormente la de distribuidores. De esta forma las empresas,

deben establecer canales que les permitan controlar los frentes importantes que una

cadena de abastecimiento requiera, las cuales se pueden consolidar en las etapas

(Cala, 2005).

 Distribución: Se encarga de que dichos productos terminados lleguen al consumidor

atreves de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Una vez

finalizado el proceso de producción el producto final debe ser transportado hasta su

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destino final, de acuerdo con el acuerdo realizado entre el productor y el cliente,

quienes determinan el lugar de entrega y el medio de transporte para su llegada (Díaz

et al., 2008).

 Consumidor: Es una persona u organización que demanda bienes o servicios

proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios. Es decir, es

cualquiera que se ve afectado por el servicio, el producto o el proceso (Juran J. 2007).

Un agente económico con una serie de necesidades y deseos que cuenta con una renta

disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a través de los

mecanismos de mercado. En la figura 4 se pueden apreciar estas etapas:

Figura 4:
Etapas de la cadena de abastecimiento

Fuente: Monografias (2011)

4. Sistemas de abastecimiento

En éste apartado se explican las partes que integran el sistema de abastecimiento de acuerdo a

referencia mencionada anteriormente (Romero, 2009). Se introduce con una reseña de la

importancia que tiene el abastecimiento en las organizaciones y como está integrado.

Si se analiza, la relación que existe en la cadena de suministro podemos observa que el

abastecimiento tiene la misma importancia en todas las organizaciones.

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Las empresas industriales (actividad transformadora) cumplen 3 funciones básicas:

 Abastecimiento de materias primas y otros materiales.

 Transformación de los materiales en productos terminados, aptos para la venta.

 Distribución y venta de los productos fabricados.

Las empresas comerciales (abastecer y distribuir):

 En empresas mayoristas, el abastecimiento directamente del fabricante, mientras que en

las detallistas el proveedor puede ser fabricante o distribuidor mayorista.

 En empresas mayoristas, la distribución se dirige a través de empresas detallistas, y en el

caso de éstas, directamente al consumidor final.

Las empresas de servicios centran sus funciones en satisfacer las necesidades de los clientes

siendo intangible su servicio. Los bienes que adquieren son para llevar a cabo la actividad que

realizan, no se almacenan. Como se muestra en la figura 5 a continuación.

Figura 5:
Cadena de abastecimiento en empresas de servicios
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Las empresas que participan en este estudio son de servicio ya que son el sector hotelero de la

localidad dirigiéndose la investigación a la etapa de Abastecimiento (Sistema de Abastecimiento)

y las partes que lo integran: Compras, Selección de Proveedores, Negociación de los

Proveedores y Contratos y la decisión de comprar o fabricar. (Romero, 2009). Como se muestra

en la figura 6.

Figura 6:
Cadena de suministro de Hoteles de Hermosillo

A continuación se detalla cada una de las partes del sistema de abastecimiento:

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4.1 Proceso de compras

El término de compras es fundamental sobre las empresas, el cual se definirá a continuación

de acuerdo a varios autores.

Comprende una compleja serie de actividades enfocadas a maximizar ganancias, tener un

abasto continuo de insumos, volver eficiente la operación así como aumentar la satisfacción del

cliente. A su vez presta especial atención a los costos excesivos, productos de baja calidad y la

falta de productos solicitados o necesitados (Virts W, 2000).

A su vez este proceso es definido como el simple pago por la adquisición de insumos donde

asegura la disponibilidad de productos y equipo en una cantidad y calidad consistente (Reed,

2003). El autor comenta que este proceso puede ser llevado a cabo de dos formas:

 La ocasional: que la define como el comprar con diferentes proveedores según la

necesidad del momento y en la mayoría de los casos no repetir.

 La directa: con proveedores lo que significa mantener una relación con los mismos y

con una responsabilidad mutua.

Por otra parte el término es determinado como un proceso complejo que envuelve actividades

de manejo de productos antes y después de la adquisición, así como su pedido, recepción,

almacenamiento y uso (Coltmant, 2004). Como lo señala este autor son la integración de una

serie compleja de actividades designadas para maximizar no solamente el valor de la compañía

sino también de la parte más importante de la empresa: los clientes.

Este proceso, es una estrategia para reducir costos, mejorar la eficiencia y utilización de

recursos humanos y físicos con los que se cuenta. También puede contribuir al objetivo de la
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calidad primando, por ejemplo, la presentación y funcionalidad de los productos, su durabilidad,

su fiabilidad o su uniformidad a la hora de tomar decisiones de compra (González, Javier 2006).

Importancia del proceso de compras

Este proceso es vital para la economía de toda empresa, ya que las adquisiciones desacertadas

afectan directamente a la empresa y, por ende, las utilidades de la misma. Es de suma

importancia ya que la eficiencia de la función de obtenciones es determinante en las utilidades de

las compañías. Aunque la adquisición de bienes siempre ha sido una parte importante de

cualquier negocio exitoso, no siempre se ha considerado como un área que requiera una mayor

atención y especialización. Esta área es quizás, uno de los sectores más importantes y expuestos

de la empresa, ya que concentra las presiones de la alta dirección en lo que a precios de insumos

y servicios se refiere, concentra además, las expectativas de los usuarios para que sean

satisfechas sus necesidades.

La función de compras es ejercida - dependiendo el tamaño de la empresa - por diferentes

individuos. Por lo general en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) esta función puede

desglosarse en adquisiciones menores, llevadas a cabo por un empleado de la compañía y

compras de vital importancia, que en algunos casos son efectuadas por el mismo titular de la

firma. Por otra parte, en grandes compañías esta función está muy bien delimitada y comprende

una serie de actividades. En éstas grandes compañías, es posible encontrar también, una serie de

disposiciones bajo la forma de políticas y procedimientos, que por lo general conforman lo que

se suele conocer como Manual de Abastecimiento o Manual de Compras.

Si hacemos un poco de historia, observaremos que la función de compras ha ido

evolucionando lentamente. Al principio esta actividad carecía de profesionalismo, esto último

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entendido como una escasez de profesionales en el área, especialmente capacitados para ejercer

ese tipo de función. Tradicionalmente el comprador era aquel empleado que conocía muy bien

los materiales que se utilizaban en la planta, y los proveedores que eran capaces de

suministrarlos. Era habitual que tuvieran una capacitación técnica, y adicionalmente algún

conocimiento muy vago de estrategias de negociación. En éste sentido, era muy usual utilizar

como estrategia el “regateo”, que consiste, básicamente en asumir por parte del comprador una

posición defensiva y pensar solo en ganar la contienda, más que en buscar un acuerdo positivo

para ambas partes (Ferrero, Diego. 2005). En los últimos años podríamos decir que hubo un

“profesionalismo” a medias de éstas áreas de adquisiciones, ya que comenzaron a interesarse en

estas posiciones profesionales de diferentes disciplinas; así hicieron su aparición ingenieros

industriales y mecánicos, licenciados en administración, en tecnología de los alimentos,

químicos, etc. Todos tuvieron la virtud de aportar los conocimientos de cada rama de la ciencia a

la actividad de comprar para mejorarla.

4.2 Selección de proveedores

Heinritz, S. (2000) comenta que el objetivo de seleccionar cuidadosamente los proveedores es

el de encontrar la o las fuentes que más satisfactoriamente cumplan los requerimientos de la

empresa. Estos mediante una comparación de las características que los distinguen. Al formar

alianzas con las fuentes de abastecimiento lo más importante es llevar una buena relación, los

elementos que contribuyen a mantener y mejorar esta relación se encuentran enunciados a

continuación:

 Completa claridad en las especificaciones del producto.

 Mutuo entendimiento en las condiciones de uso y compra.

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 Mutua confidencialidad.

 Mutua consideración.

 Interés genuino en el problema de proveer y comprar.

 Cooperación.

 Mejoramiento continúo.

 Buena voluntad.

La selección del proveedor adecuado no puede basarse solo en un criterio, como por ejemplo

el precio. Debe estar basada en una evaluación de muchas consideraciones más como la calidad,

tiempos de entrega, etc. (Bayraktar, D. 2003).

Esta selección debe tener como criterio principal, la capacidad del proveedor para mejorar y

trabajar sin prescindir de las características valoradas tradicionalmente como la calidad, el

servicio, el precio y los planes de pago. Así mismo, implica una decisión que, en algunos casos,

puede resultar bastante difícil, debido a la naturaleza y a la diversidad de los productos y

servicios que se adquieren y de las variaciones en el comportamiento de la demanda (Sarache, C.

et Ortiz F. 2009).

De acuerdo a los autores mencionados la selección de proveedores debe respaldarse al menos

en tres aspectos relevantes: (1) la relación con los proveedores, (2) las situaciones de compra

posibles y (3) el tamaño de la base de proveedores requerido como se muestra a continuación en

la figura 2.7
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Relación con los proveedores

Según Kamman, D.; Bakker, E. (2004), una de las tendencias actuales que se deben

considerar en la selección de provisores es que estos forman parte integral de la cadena de

abastecimiento; en consonancia con este planteamiento, Vijay, R (2006) y Jae-Eun ; Brenda, S.

(2008) afirman que una empresa no compite sola, pues forma parte de una red dentro de la cual

debe competir en forma colaborativa, con miras a mejorar su calidad, entrega y rendimiento,

mientras que simultáneamente reduce sus costos. Tal planteamiento se debe a una tendencia

mundial que propone pasar de la competencia entre firmas a la competencia entre cadenas de

abastecimiento.

En este sentido, Zutshi, A; Creed, A. (2009) plantean que la construcción y la gestión de

relaciones cliente-proveedor se reconocen hoy como uno de los pilares fundamentales para la

creación de ventaja competitiva sostenible. Tales planteamientos fueron corroborados por Chen,

K; Li, R. (2005), quienes demostraron que la estrategia de abastecimiento puede proporcionar

ventaja competitiva duradera, a partir del fortalecimiento de las relaciones con los proveedores,
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la comunicación abierta entre los socios de la cadena de abastecimiento y el desarrollo relaciones

estratégicas de largo plazo. Un claro ejemplo es el de Wal-Mart, que logró convertir un

autoservicio en la cadena de hipermercados más grande del mundo, al establecer la fuerza de los

negocios en los canales de distribución. Igualmente, en Schinwald, J. (2002) se citan otra serie de

ejemplos relevantes como Home Depot,

Toys, [Link], McDonald’s y Toyota, que supieron convertir sus ineficiencias al

desarrollo de esquemas colaborativos con sus provisores. No obstante, Chen, K. ; Li, R. (2005) y

Hammervoll, T. (2009) coinciden en afirmar que, aunque el papel estratégico del abastecimiento

ha sido ampliamente documentado, su importancia en la promoción de una colaboración

estratégica efectiva entre la firma y sus abastecedores aún no se ha estudiado con el debido rigor.

Araz, C.; Ozkarahan, I. (2007), en concordancia con Choy, K.; Lee, W. y Lau, H. (2005),

plantean que las relaciones cliente-proveedor pueden ser, básicamente, de dos tipos: de simple

intercambio comercial y de socios estratégicos.

En el primer caso, se busca mantener una buena relación comercial, pero no se piensa en

construir procesos de largo plazo, ni se ve al proveedor como fuente de ventaja competitiva. En

el segundo, el objetivo fundamental es convertir a los proveedores en aliados estratégicos a partir

de sólidas relaciones comerciales colaborativas. Esta última es la tendencia que viene

imponiéndose desde hace más de 15 años.

Situaciones de compras posibles

En aproximación a De Boer, L.; Labro, E. y Morlacchi, P. (2001), es posible agrupar las

situaciones de compra en las que se puede ver involucrada una empresa en tres categorías:

Compras por primera vez, recompras y recompras para productos de rutina.

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La compras por primera vez se dan en el caso del lanzamiento de nuevos productos o

servicios y cuando no existe experiencia previa o relación con algún suministrador.

En relación con las recompras, estas pueden ser, compra de productos a proveedores

conocidos, compra de productos a provisores desconocidos y compras de nuevos productos a

surtidores conocidos.

Las recompras para productos de rutina se dan cuando existe conocimiento total de los

abastecedores y las especificaciones. En este caso, el proceso se realiza de manera rutinaria con

base en contratos establecidos, en los cuales se han fijado las condiciones de entrega, de precio y

otras variables.

Tamaño de la base de proveedores requeridos

Para Ghodsypour, S.; O’Brien, C. (1998) existen dos situaciones posibles: proveedor único y

proveedores múltiples. La primera situación se presenta cuando cualquier abastecedor está en

capacidad de ofrecer un buen desempeño. También se presenta cuando el surtidor posee el

monopolio o la distribución exclusiva de cierto producto. En el primer caso, es posible elegir un

único abastecedor, que resulte calificado como el mejor; en el segundo, no se tiene ninguna

opción de elegir.

En oposición a Ghodsypour, S.; O’Brien, C. (2001), Dowlatshahi ,S.(2000) y Choy K.; Lee,

W.; Lo, V. (2003) plantean que abastecerse de un alto número de suministradores podría

dificultar la construcción de relaciones estrechas y de largo plazo. En esta vía, Shin,H.; Collier,

D.; Wilson,D. (2000) recomiendan una base de proveedores reducida, pero no ven conveniente

abastecerse de un único vendedor, pues se reduce la oportunidad de aprovechar buenas ofertas de

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otros. Sin embargo, ninguno de los dos enfoques expone una solución plenamente acertada para

la definición del tamaño de la base de proveedores.

Para el tamaño de base de proveedores como se menciona anteriormente no hay un número

determinado en las empresas, ya que cada una de ellas posee determinadas características que las

hace diferente. Por lo cual es recomendable considerar fuentes de información respecto a futuros

abastecedores en la empresa, a continuación la tabla 2.1 presentan las principales fuentes

normales de información.
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4.3 Negociación de los proveedores

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Diariamente se está negociando, ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusión sobre las

posibles soluciones de compras, un convenio de alcance nacional, o el plazo para la terminación

de un trabajo de la oficina. Quizás esto se realice de forma natural, es decir, sin necesidad de una

formación o entrenamiento previo, ya que la negociación es algo habitual al ser humano. De

hecho, se negocia de forma no consciente desde el instante mismo de nuestro nacimiento: a un

bebé nadie le ha enseñado a intercambiar llanto por comida, y sin embargo lo hace, luego

podríamos decir que ya está negociando.

La negociación es una herramienta fundamental en la función de compras- proveedores, sin

embargo no es una actividad que se realiza en cada compra, ya que está debe reservarse para los

momentos que en verdad requerimos mejorar una oferta o la relación con el proveedor. En toda

relación comercial se presenta la oportunidad de negociar, sin embargo se ha abusado de esta

actividad haciéndose una constante y no una actividad que se utiliza en condiciones que

favorezcan a la organización, sobre todo que no perjudique al proveedor.

La idea es que mediante la negociación se obtenga la mejor oferta posible en cuanto a calidad,

precio, tiempos de entrega, plazos de cobro, etc. (AOFCA, UNAM; 2003). Una empresa al

realizar sus compras con sus proveedores debe establece previamente la políticas de negociación

en las cuales se contemplan los aspectos a negociar y aquellos que por ningún motivo pueden ser

sujetos de negociación.
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Es importante no permitir la autocomplacencia pues se tiende a bajar la calidad, el tiempo de

respuesta, el tiempo de entrega, etc. hacer que el proveedor contemple que puede estar en

competencia constante con otros y que puede perder relación comercial con la empresa

( AOFCA, UNAM; 2003). La negociación con el proveedor es la aplicación de los hechos, la

lógica y la presión económica con la finalidad de alcanzar un valor, mejorando los objetivos.

La negociación, es una situación donde 2 ó más partes interdependientes, reconocen

diferencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes

cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y

están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos. Además, ambas partes reconocen que el

acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo a

cambio de algo” (Munduate et al. 1994). Esta también implica que se trate de debatir, discutir,

regatear, criticar, comerciar, etc. para alcanzar el objetivo, esto es llegar a un acuerdo ( Winkler,

John. 2004).

En las negociaciones, se consideran que hay dos concepciones: competitivas y colaborativas

como se muestra en la figura 2.8

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En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un

proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde

el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociación sólo tiene sentido en

forma de competencia. Por el contrario, otras personas están convencidas de que todas las

negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por

consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una

actitud condescendiente con el otro.

Como crítica a estos planteamientos genéricos debemos decir que ninguno de los dos

extremos tiene razón. La correcta elección del negociador sólo depende de la naturaleza de la

negociación de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o

colaborativo vendrá definido por ella. Por ejemplo, no será lo mismo negociar la venta de una

vez, y sin posibilidad de relación posterior, de un único artículo a una persona desconocida, que

negociar un acuerdo de suministro por varios años de una complicada maquinaria a un cliente

habitual. La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta alcanzar una

posición aceptable para ambas (Técnicas de negociación, 2007).

Características de un ambiente propicio para la negociación

En el contexto de la negociación es conveniente un ambiente amigable que favorezca este

proceso a continuación se mencionan algunas características que ayudan a realizarlo:

 Debe haber al menos un comprador capacitado, esto puede variar de acuerdo a las

características de la empresa.
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 Las especificaciones deben ser claras a modo de que todo proveedor conozca con

precisión qué esta concursando y así el comprador puede comparar las cotizaciones que

le han presentado varios proveedores.

 Debe haber una cotización honrada y no existir complicidad entre los proveedores.

Factores negociables

En las empresas hay factores que son convenientes negociar ya que se pueden obtener

beneficios de ellos a continuación se mencionan algunos de ellos:

 Precio: es el valor asignado a un bien material o servicio de acuerdo a su valor exclusivo,

así como la oferta y demanda existente en ese momento.

 Bonificaciones: descuentos por volumen, pronto pago, etc.

 Garantía y Servicio: el contrato de compra lleva implícita la garantía que el proveedor

proporcionará, la mercancía, la clase y la descripción exacta que se especifica.

 Tiempo de entrega: El plazo de entrega debe ser un elemento esencial en las órdenes de

compra, debe incluirse en ellos una manifestación clara del derecho a cancelarlo y a

rechazar las entregas si estas no se hacen en el período fijado.

 Condiciones de pago: Son muy necesarias en el aspecto de compras ya que es en este

renglón donde se refleja lo negociado por el comprador con el proveedor en relación con

un presupuesto dado (AOFCA, UNAM; 2003).

Aspectos no negociables

 Calidad en el producto
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 Comprometer permanentemente a la organización ante el proveedor.

Importancia de saber negociar

Negociar es un proceso mediante el cual dos o más personas u organizaciones que tienen

intereses opuestos y/o comunes intercambian información y propuestas con la intención de

lograra un acuerdo en el que se beneficien todas las partes.

Contrario a lo que mucha gente piensa negociar no es regatear, es precisamente éste el

principal factor para que las relaciones en lugar de mejorar se deterioren, porque las dos partes

van a una confrontación y no a un evento en donde deben salir mutuamente satisfechos. La

negociación contempla:

 Buscar una mejor oferta.

 Conocer que sin disminución de la calidad se nos ofrecen mejores condiciones no

contempladas originalmente.

 Conocer la disposición del proveedor aunque ya no pueda ofrecernos más.

 Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores quienes obtendrán un “status”

superior a otros, el del proveedor confiable.

Modelo de negociación

Hay varios modelos de negociación que se pueden seguir, en la figura 2.9 se menciona el de la

AOFCA, de la UNAM, donde hace mención de cómo se dividen las negociaciones, sus tipos y

métodos de negociación.
32
 33

Las negociaciones se pueden dividir en:

 Individual: Cuando participamos a sola con el proveedor en el acto de negociación.

 Equipos: Cuando involucramos a un equipo multifuncional para que en consenso se

pueda determinar el alcance o limitante de la oferta, (AOFCA, UNAM; 2003).

Tipos de negociación

Si tomamos en cuenta que una negociación es un acto predeterminado, es importante señalar

los tipos de negociación:

 Persuasión: En este tipo, lo que buscamos es convencer al proveedor del beneficio

mutuo al lograr nuestro objetivo.

 Atracción: Este tipo se utiliza con proveedores nuevos, que nos interesan sus

productos, pero que por una u otra razón (lo que vamos a negociar) no es del todo

convincente su oferta.

 Intensificación: En este tipo de negociación lo que buscamos es prolongar la relación

con el proveedor, previniendo algún cambio en sus ofertas, fruto se cambios en las

condiciones que afectan a sus procesos o materiales (Aumentos de costos, escasez de

materiales, capacidad limitada, etc.).

 Finiquito: En este tipo de negociación buscamos terminar una relación con el

proveedor que ya no satisface nuestras necesidades, pero sin herir susceptibilidades y

manteniendo la relación abierta para alguna eventualidad.

Métodos de negociación
 34

Las negociaciones no son espontáneas, siguen un patrón pre-establecido por el comprador,

definiendo las siguientes etapas:

1. Acción preliminar: Se refiere a preparar la negociación, señalando primeramente que

sólo se procede a negociar cuando tenemos el tiempo suficiente para dilatar la

selección del proveedor y cuando tenemos la información de que el proveedor posee la

capacidad suficiente para ceder lo que querremos negociar.

2. Apertura o rapport: Consiste en “romper el hielo” para iniciar el planeamiento de la

negociación.

3. Negociación o tanteo: Se refiere a “buscar” las reacciones del proveedor ante el

planteamiento de lo negociable, detectando interés, aversión, indiferencia, etc., ante las

propuestas del comprador.

4. Exposición: Consiste en el planteamiento formal de lo que se pretende negociar

5. Cierre y seguimiento: El cierre se refiere a la definición del planteamiento con una

respuesta posible; y el seguimiento busca dejar siempre las puertas abiertas, no

pretende que la negociación que se realizó limite las relaciones posteriores entre

ambas partes. Posteriormente debemos preparar toda la documentación pertinente

antes de invitar a hacer partícipe al proveedor de nuestro interés en negociar.

Debemos de señalar el lugar apropiado para la negociación y una vez en el sentirnos seguros y

hacer sentir al proveedor cómodo, no amenazado.

Los métodos o técnica de negociación son de gran utilidad, pero su uso dependerá de la

circunstancia y objetivo.
 35

En sí lo que se busca en la negociación es la honestidad y disponibilidad del proveedor para

atender a nuestras peticione, independientemente de los resultados, que aún así de debemos de

distraernos de los aspectos en los que deseamos obtener un buen beneficio (AOFCA, UNAM;

2003).

4.4 Contratos

El contrato es una formalidad entre la empresa cliente y el proveedor, basada en especificar

las condiciones concretas de la transacción (precio, calidad, entrega y cantidad) los cuales

pueden ser a corto plazo o a largo plazo de acuerdo a las especificaciones convenidas ( Fossas O.

et al 2008).

En el momento que el proveedor y el comprador firman una orden de compra, un pedido o el

documento formal que la organización utilice, ésta se convierte en un contrato o convenio. Este

convenio es un acuerdo entre los participantes referentes a la compraventa de mercancía o

servicios, así como a todas las condiciones de compra y pago de los mismos; generando derechos

y obligaciones para ambas partes, por lo que en caso de incumplimiento poa alguna de las partes

se acude a una autoridad para darle solución al problema.

Se recomienda que el contrato sea escrito en forma clara, descriptiva y comprensible para

evitar malas interpretaciones. Tendrá carácter legal siempre y cuando exista voluntad de ambas

partes; además tendrá validez una vez que cuente con la aceptación, autorización y firmas de

ambas partes además de las responsabilidades para los mismos.

 36

La principal responsabilidad para el proveedor es el entregar la mercancía al comprador en las

condiciones y términos que hayan establecidos, mientras que para el comprador será el pagar el

precio de la mercancía en la fecha y condiciones pactadas en el contrato (Academia de

Operaciones de la Facultad de Contaduría y Adm, UNAM; 2003).

4.5 Las pymes y el sector hotelero

En este apartado se presentan las Pymes y el sector hotelero, haciendo énfasis en su

importancia y relevancia en el tema.

4.5.1 Pymes

Las pequeñas y medianas empresas conocidas como Pymes son un eslabón fundamental,

indispensable para el desarrollo nacional. Es el pilar fundamental de la economía del país,

sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal, merece una atención especial de tal forma

que pueda aprovechar las oportunidades que brinda México. Macías (2007).

Por la flexibilidad de su estructura las Pymes, son capaces de hacer frente a las crisis

económicas del mundo actual de una forma menos riesgosa y de adaptarse al entorno de

inseguridad al que se enfrentan. Macías (2007). Sin embargo, a pesar de las publicaciones que

han aparecido en los últimos años, las Pymes siguen siendo una especie de caja negra del que

sólo se conocen las cifras macro económicas, mientras su evolución, tipología, modelos de

gestión, procesos, factores de éxito o de fracaso, entre otros aspectos, siguen siendo en gran parte

desconocidas. Esta falta de información viene elevada por la enorme variedad de la Pyme frente

a los estereotipos que la literatura mantienen sobre este gremio empresarial, mezclando en un

mismo mercado la Pyme familiar, el pequeño negocio, la pequeña empresa de servicios, entre

otros (Albors, 1999).

 37

Como se mencionaba anteriormente, en México uno de los pilares bases de la sociedad y

economía nacional son las Pymes. México cuenta con 5 millones 144 mil 56 empresas, que

emplean a 27 millones 727 mil 406 personas; el 95.2% (4.8 millones) de esas firmas son

microempresas, el 4.3% (221 mil 194) pequeñas empresas, el 0.3% (15 mil 432) medianas y el

0.2% (10 mil 288) grandes compañías, según los censos económicos 2009. Las microempresas

de México emplean al

45.6% de todos los trabajadores, las pequeñas al 23.8 %, las medianas al 9.1% y las grandes

empresas al 21.5% restante (Universal, 2010).

De acuerdo al INEGI (2009), las Pymes en México generan el 52 por ciento del Producto

Interno Bruto (PIB) que es el valor monetario total de la producción estándar de bienes y

servicios de un país durante un período (normalmente es un trimestre o un año). Y el 72 por

ciento del empleo nacional

En un apartado de Rodríguez (1996) publicado, muestra las ventajas y desventajas que

presentan las Pymes, con el fin de conocer las fuerzas y debilidades de estas empresas, estas se

muestran a continuación:

Ventajas

 Capacidad de generación de empleos.

 Asimilación y adaptación de tecnología.

 Producción local y de consumo básico.

 Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones)

 Flexibilidad al tamaño de mercado

 Fácil conocimiento de empleados y trabajadores.

 38

 La planeación y organización no requiere de mucho capital.

 Mantiene unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones

administrativas y operativas.

 Producen y venden artículos a precios competitivos

 Cuentan con buena organización, permitiéndoles adaptarse al mercado.

 Gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como

cambiar los procesos técnicos.

 Absorben una porción importante de la población económicamente activa.

Desventajas

 Les afecta con facilidad los problemas que del entorno económico como la inflación y la

devaluación.

 Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental.

 No tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento.

 Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas

 Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los

medios de eliminar a estas empresas.

 Su administración no es especializada, es empírica.

 Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de

horas de trabajo.

 Mantienen altos costos de operación.

 No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.

 39

 Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de

operación.

4.5.2 Sector hotelero

Las ventajas de las pequeñas empresas se caracterizan por su facilidad administrativa, pero

sus desventajas se deben a razones de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones.

Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que afecta el

rendimiento general de la empresa. Para el caso de las medianas empresas, Rodríguez (1996)

observa que padecen los mismos problemas que las pequeñas pero a niveles más complicados;

por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero sus

desventajas también son de tipo económicas, como altos costos de operación, falta de reinversión

en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias debido a sus altos costos, no

pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, entre otros.

Hotelería en México

En México y en otros países el sector hotelero constituye un sector económico de máxima

importancia tanto por los ingresos de divisas que aporta como el considerable volumen de

empleo tanto directo como indirecto que genera, además la evolución que ha tenido entre el 2000

y el 2007 se refleja en el número de habitaciones con que contaba el país hace ocho años

(421,850) y las que se reportan en la actualidad (583,731), estas últimas distribuidas en 14,963

establecimientos de hospedaje, dijo el Lic. Miguel Torruco Marqués, presidente de la

Confederación Nacional Turística, (CNT, 2008). De acuerdo con la Secretaría de Turismo:

SECTUR (2009) al país se internaron 22.6 millones de turistas internacionales en 2008, quienes

tuvieron una derrama económica de 13,289 millones de dólares.

 40

Es una industria creciente que ha ido evolucionando en sus conceptos a lo largo de la historia,

sobrellevando los cambios políticos, económicos, y sociales de su entorno y adaptándose dentro

del proceso de globalización que vive el mundo moderno. Asimismo los avances tecnológicos

son más dinámicos y afectan de forma importante todos los mercados, los cuales son cada vez

más exigentes. Al tratarse de una industria de esta naturaleza, los conceptos hoteleros, hoy en día

muestran una clara tendencia a mantener mayor eficiencia en sus operaciones con objeto de

competir en un mundo global anticipándose a las nuevas exigencias de la demanda. Ante tan

acelerado ritmo de evolución en el que se encuentra el mundo, es necesario una actualización

constante, así como una incesante búsqueda de procesos que den mayores rendimientos, que

reflejen una renovada cultura de calidad, eficiencia y capacitación en cada ámbito y sector de la

industria hotelera, para que se pueda enfrentar a los retos, resolviendo los problemas para poder

así encontrar soluciones creativas, innovadoras y participativas permitiendo el crecimiento en los

niveles que México requiere. (López Fuentes, N. 2004).

Hotelería en sonora

La Hotelería es una actividad de Negocios “complejo” integra una gama muy amplia de

servicios en sus instalaciones. -Es una actividad de trabajo permanente las 24 horas, los 365 días

del año. La comercialización es muy cara, la venta de sus servicios es alta, la clientela es foránea

en su mayoría, en la figura 2.10 se puede apreciar la información de los principales indicadores

del sector hotelero en Sonora en el periodo 2009- 2010. La Hotelería es una actividad generadora

de empleos bien remunerados. Es una actividad muy importante en la generación de divisas. Es

una actividad muy sensible al desarrollo económico. Es el principal termómetro de medición de

 41

los flujos turísticos. (Comisión del fomento al turismo 2010). Principales indicadores del sector

hotelero en Sonora Enero- marzo 2009/2010

En general, durante el primer trimestre de 2010 mantuvo resultados positivos, aún cuando la

ocupación hotelera cayó 4.5 puntos porcentuales durante el periodo. La afluencia de visitantes

creció 0.4 por ciento respecto a 2009, cerrando en 1, 798,514 personas de las cuales el 46.8 por

ciento fueron de procedencia nacional y el 53.2 por ciento de extranjeros El gasto promedio

estimado de los clientes nacionales fue de $700.00 por día, con una estancia en promedio de 3.4

días por visitante, mientras que el de los extranjeros ascendió a $1,045.00 con una estancia

promedio de 3.5 días. Se estimó una derrama económica de 5,501.6 millones de pesos, 0.6 por

ciento más que lo obtenido en igual periodo de 2009 (G.E.S: Gobierno del Estado de Sonora 1er

informe trimestral (2010).

Pymes hoteleras en Hermosillo

De acuerdo a SETUR e INEGI (Censos 2009), el sector hotelero en Hermosillo es uno de los

sectores más importantes del Estado. Ya que es el que cuenta con el mayor número de
 42

establecimientos de hospedaje registrados siendo estos 51 hoteles, 3658 cuartos registrados, con

un porcentaje de ocupación del 48.6%. Como se muestra en la tabla 2.2 y 2.3 el cual comprende

los turistas que se hospedaron en Hermosillo.

Principales Indicadores de la Ocupación en Hoteles 2010

Centro turístico Llegada Turistas Ocupación Estadía

Residencia de turistas noche hotelera promedio

(Noches) (Porcentaje) (Noches

por turista)

Guaymas-San Carlos 189 249 362 419 37.8 1.9

Residentes en el país 171 457 336 777 35.0 2.0

No residentes en el país 17 792 25 642 2.8 1.4

Hermosillo 434 755 763 802 48.6 1.8

Residentes en el país 407 585 717 671 45.3 1.8

No residentes en el país 27 170 46 131 3.3 1.7

Tabla 2.2 Principales Indicadores de la ocupación hotelera en Hermosillo.

Fuente: SECTUR. Monitoreo Data Tur. [Link] (19 de Mayo de 2011).

Sonora: Personal Ocupado y sueldos pagados al personal remunerado de las unidades

económicas de hospedaje por municipio y tipo de servicio.

 43

TOTAL DE PERSONAL OCUPADO SUELDOS

AL

PERSONAL

UNIDAD
REMUNERA
MUNICIPI
ES
DO
O Y TIPO
ECONOMIC DEPENDIE SUMINISTR
DE POR
AS NTE ADO POR
SERVICIO COMISIO OTRA (MILES DE
C

DE LA
n

PESOS)

T
H
NES Y
RAZON RAZON
SIMILARES
SOCIAL SOCIAL
H

T
H
H

H
T

T
H

H
 44

SONORA 500 5,243 149 892 160,209

(26)
HOSPED 394 3,288 91 487 92,228

AJE
RESTAU 78 819 4 138 24,493

RANTE
BAR 67 348 2 46 9,072
DISCOTE * 11 2 0 575

CA O

CENTRO

NOCTURNO
SPA * 12 0 8 246
SALONE 19 63 0 50 2,292

S PARA

EVENTOS
OTROS 144 702 50 163 31,303

MUNICIPIO (26030) 52 1,076 29 496 31,832

HERMOSILLO
HOSPEDAJE 49 759 26 216 19,859
RESTAURANTE 13 197 0 75 5,525
BAR 12 43 0 34 1,066
SALONES PARA 5 7 0 40 165

EVENTOS
OTROS 23 70 3 131 5,217
 45

En base al contenido de los datos de INEGI y la Secretaria de Turismo se proyecta las

siguientes cifras de impacto en el sector Hotelero en Hermosillo Sonora.

 El sector tiene más de 83 fuentes de trabajo.

 Se generan más 1127 empleos directos.

 Se genera una remuneración en miles de pesos de 42226.

 La ocupación de hoteles es del 93% de habitantes del país.

 Los ingresos no fueron dados por confidencialidad de INEGI al sector.

En Hermosillo el sector hotelero creció a pesar de la situación económica de 49 unidades

económicas que se tenían en el 2003, se incremento a 83 de las cuales 20 son Pymes, 11 son

grandes empresa y el resto se consideran MiPymes. Gracias al apoyo de la Secretaria de

economía y de la Sectur se les va a seguir ofreciendo apoyo en distintas aéreas para que se siga

creciendo y desarrollándose en este ambiente empresarial tan competitivo. Además sería

conveniente una actualización constante, así como necesario una búsqueda de apoyos que den

mayores rendimientos, que reflejen una renovada cultura de calidad, eficiencia y capacitación en

cada ámbito y sector de la industria hotelera, para que se puedan enfrentar los retos, resolviendo

los problemas para así encontrar soluciones creativas, innovadoras y participativas permitiendo

el crecimiento en este sector de la ciudad, estado y país.

5. Estrategias en la implementación del Ecommerce

En el ámbito de las estrategias de ecommerce, es fundamental conocer a qué fase del proyecto

corresponde cada acción, habiendo previamente ejecutado un análisis y una planificación

exhaustiva. Sólo así se podrá minimizar el riesgo del proyecto.

 46

La mejor manera de ilustrar este proceso es, sin duda alguna, mediante el caso práctico. Por

eso continuación, veremos el caso práctico de ComeFruta, una startup española de distribución

de fruta. Se hará dividiendo el mismo por fases:

5.1 Primera fase: Definición de las estrategias ecommerce a seguir

El primer paso es analizar este negocio en base a un número de puntos básicos propio de

cualquier estrategia ecommerce:

 Sectores

 Mercado

 Competencia

 Precios

 Márgenes

 Público objetivo

 Propuesta única de ventas

 Casos de negocio, demanda, costes…

De este análisis se extrajeron las siguientes conclusiones:

 Consumidor que demanda producto natural, comida más sana: Se encontró una

demanda suficiente, base imprescindible para cualquier negocio.

 Sector con gran número de intermediarios, margen y valor online: Hay una posibilidad

de aportar valor en el hecho de acortar la cadena de producción y distribución, dada la

cantidad de intermediarios que existente en el sector.

 47

 Barreras para nuevos entrantes, logística, producto…: Al ser un producto con unas

cualidades específicas (perecedero, de calidad no uniforme, etc) el negocio no tiene

una naturaleza escalable. Es decir, que gigantes como Amazon no se van a fijar en él

como prioridad.

 Conocimiento del sector: Factor que, sin duda, puede suponer una palanca de éxito

puesto que ahorrará fallos causados por la falta de experiencia. Puede residir en

cualquier miembro del equipo.

5.2 Segunda fase: lanzamiento del proyecto en base a las estrategias ecommerce

elegidas

En este punto empezó la ejecución en base a las estrategias ecommerce definidas, que incluía:

 Herramientas tienda online

 Productos, categorías…

 Proceso de compra

 Medios de pago

 Entorno móvil

 Logística

 Atención al cliente

 Una mejor oferta de envío

 Una experiencia de compra que sea memorable

 Correos electrónicos de seguimiento personalizados

 Políticas de envío y devoluciones a la vista de los usuarios

 48

De acuerdo a la primera fase, se implementaron las siguientes líneas maestras:

 Distribución en el mercado español: a efectos de tiempo, logística, productores, etc se

consideró como el más apropiado.

 Elección de la herramienta WordPress: Consecuencia directa de la decisión de

aumentar la intensificación en el contenido para la captación de leads. El uso de un

CMS (gestor de contenido) tiene más sentido que una plataforma dedicada, como

magento.

 Proceso de compra simple y recurrente: Efecto directo de la decisión de centrarse en

unos pocos productos y proveedores. La dinámica del proceso de compra tiene que

acompañar a la composición del catálogo de productos.

 Embalajes y logística específicos para un producto perecedero, acompañados por la

necesidad de ejecutar diseños ad hoc para este producto.

 Productores de las mejores DOP (Denominación de Origen Protegido), etc : Para que

el servicio funcione correctamente y cumplir con la promesa de marca, las directrices

estratégicas han de tenerse en cuenta desde el principio de la cadena.

 Optimizar el checkout de la tienda online ofreciendo varias opciones de entrega. Así

los clientes pueden elegir lo que más les convenga.

 Generar confianza y seguridad a los clientes mediante emails de seguimiento

personalizados. Con esto se mantendrán informados en todo momento sobre el estado

de su pedido.

 Personalizar las políticas de envío y de devolución para que se ajusten a las

necesidades del eCommerce y no generen gastos innecesarios.

 49

 Crear una relación transparente con los clientes a través de un proceso de devolución

sin complicaciones para que se conviertan en compradores recurrentes.

5.3 Tercera fase: Vender online conforme a la estrategia ecommerce

Se trata, en esta fase, de tener los principios de la venta claros. En definitiva, entender el

negocio y la propuesta de valor, saber trasladárselo al cliente y ejecutarlo en las herramientas

online adecuadas. Las conclusiones del análisis de esta fase son:

 Impacto del mismo cliente hasta la conversión: Es importante establecer una

dinámica en la que se definan el número de impactos necesarios para que una compra

se complete y gestionar correctamente la ejecución de los mismos.

 Conseguir recurrencia: De todos es sabido que es mucho más econimico fidelizar un

cliente que conseguir uno nuevo, y más en ecommerce. En el mundo online hay

herramientas específicas para conseguir esto, y se hace muy necesaria su

implementación.

 Importancia del contenido: La constancia y la continua optimización del contenido,

ya sea escrito o visual, es fundamental a la hora de posicionarse y asegurar un flujo

constante de leads.

6. Tecnologías de información para conocer el comportamiento del consumidor

En un entorno donde las necesidades de los consumidores son cada vez más sofisticadas, las

marcas tienen que adaptar y refinar su oferta para continuar participando competitivamente en el

mercado. Por ello, la información de los clientes se convierte en la materia prima más importante

para innovar y ofrecer los productos y servicios más acertados.

 50

Muchos analistas se esfuerzan por entender las preferencias de sus clientes e incluso en

predecir sus comportamientos.

De acuerdo a lo anterior se explicaran cinco herramientas que se encuentran a la vanguardia

para entender al consumidor:

6.1 Analítica Digital

Permite conocer las interacciones o el volumen de los usuarios en un portal o e-commerce,

redes sociales, email e incluso apps y, a partir de esto, poder definir qué tipo de consumidores

tienen las marcas, para así distinguir cuáles son sus dolencias y determinar qué acciones le

añadirían más valor al cliente y a su vez generarían mayor rentabilidad para el negocio.

Respecto a los sitios web, este tipo de instrumento analítico permite comprender los hábitos

de navegación de un usuario o de su dispositivo de conexión y, dependiendo de la información

que contengan a nivel agregado, pueden conocerse tanto los gustos e inclinaciones de la

audiencia como su perfil sociodemográfico, para así saber cómo se le debería impactar

eficientemente e incrementar su frecuencia de actividad u optimizar el portafolio de productos

ofertados.

Por otro lado, en las redes sociales se puede distinguir una fuerte diferencia en la medición de

la información, dado que los datos están, en su mayoría, enfocados a cuantificar la efectividad de

contenidos en términos de aceptación o alcance. Ahora bien, no puede perderse de vista que este

tipo de información genera insumos claves para el refinamiento de la estrategia comunicacional

de la marca.
 51

Figura 1:
Analítica digital

6.2 Escucha Digital

Se caracteriza por el seguimiento y análisis de las conversaciones de la audiencia acerca de

una marca o segmento de mercado en redes sociales, y en Internet en general, a partir de palabras

relacionadas.

Por tanto, la escucha digital posibilita la identificación de oportunidades de captación de

clientes potenciales, mejoras en servicio al cliente y puntos de contacto, anticipación de las

necesidades de la audiencia, entendimiento de las tendencias comunicativas y conocimiento del

consumidor a partir de la discriminación de sus características demográficas y de tono

emocional.

Indudablemente, este conjunto de elementos enriquece la percepción del público acerca de

una marca, producto o industria, tanto para conocer, innovar y crear estrategia, como para

funciones básicas de marketing y relaciones públicas.

 52

Además, el análisis y la captura de opiniones en todo el espectro digital (menciones y

comentarios relacionados a la marca) facilitan el desarrollo de innovaciones en diferentes frentes.

Algunas son programas de prevención de crisis reputacionales, dashboards automatizados de

conversaciones de la industria e identificación de influenciadores y validadores.

Figura 2:
Escucha digital

6.3 Monitoreo de experiencia digital

Este conjunto de técnicas permite explorar el comportamiento detallado del público en el sitio

web, en la app y en la plataforma de email marketing. Su objetivo es mejorar y optimizar la

experiencia de usuario, gracias a la creación y el lanzamiento de experimentos basados en

hipótesis obtenidas en análisis previos. Todo esto para comprender lo que hace un usuario en una

página o sección y detectar oportunidades o fricciones en la experiencia transaccional.

Asimismo, estos testeos favorecen el entendimiento y gestión de las interacciones con clientes

para influir sobre las percepciones que tienen, buscando incrementar su satisfacción y lealtad.

Algunos referentes metodológicos son: mapas de calor o de scroll, test a/b, journeys de

navegación, tracking de usuarios, entre otras.

 53

Figura 3:
Mapa de calor o de scroll

6.4 Minería de datos

A partir de las bases de datos se pueden obtener descripciones generales de la frecuencia o

valor de compras, determinar hábitos de consumo por categorías de producto, e inclusive,

examinar el perfil sociodemográfico de los clientes desagregado por individuo.

Este tipo de recurso se usa cuando la empresa puede obtener datos de sus clientes y

transacciones de manera directa para anticipar acciones ante potenciales caídas y así poder

blindarse oportunamente.
 54

Figura 4:
Minería de datos

6.5 Investigación de mercados y usuarios

La investigación del entorno posibilita un mayor conjunto de acciones que no solo permiten

entender patrones del comportamiento de los clientes, sino también direccionarlos. Esto

repercute positivamente en su adquisición y retención; además ofrece insumos significativos a

los comerciales para priorización de tácticas y estrategias basadas en insights de alto valor.

Algunas de las metodologías que se emplean son: consultas en bases de datos de instituciones

gubernamentales y no gubernamentales, grupos focales, entrevistas a profundidad y encuestas,

tanto en campo como en contenidos online.

Cabe mencionar que la riqueza de este tipo de estudios se encuentra también en el hecho de

que sus resultados pueden ser integrados a bases de datos para convertirse en ingredientes

valiosos en la construcción de modelos de segmentación, o incluso, modelos predictivos.

 55

Grafico 1:
Tabulación sobre la investigación de mercados

7. Herramientas para la inteligencia de mercado

A. Mailchimp

Es hoy una de las principales herramientas de marketing por correo electrónico en Internet. 

Su función principal es crear listas de correo para el reenvío de campañas por correo

electrónico. Es decir, con él, puedes enviar miles de mensajes a una gran base de clientes de

forma automática y rápida. 

Solo por esta función, Mailchimp ya puede considerarse una herramienta esencial para

cualquier negocio. Pero con él puedes hacer mucho más que eso. 

Además de enviar automáticamente los correos electrónicos, Mailchimp analiza las acciones

de los destinatarios de tu lista, mostrando cuántas personas abrieron el correo electrónico,

cuántos hicieron clic en los enlaces del mensaje y otros datos.

 56

Este tipo de información es crucial cuando se trata con la base de clientes, ya que significa

que puedes clasificarlos de acuerdo con el nivel de interés que presenten en tus campañas. Y

Mailchimp hace incluso eso, atribuyéndoles puntos a los contactos de 1 a 5 estrellas.

Lo mejor de todo? Al registrar hasta 2.000 contactos y enviar hasta 12.000 correos

electrónicos al mes, la herramienta es completamente gratuitaGoogle Ads

A. Google Trends

Está claro que Google aparecería aquí una vez más! Al fin y al cabo, cuando hablamos de

datos en Internet, es imposible dejar de nombrar al gigante de la información.

Si en Google Ads la idea es verificar cuáles son las palabras más buscadas en Internet,

con Google Trends puedes analizar la frecuencia de búsqueda de estas palabras a lo largo del

tiempo.

Esta función es extremadamente útil, especialmente si el desempeño de tu negocio depende de

algún tipo de estacionalidad, por ejemplo. 

Incluso puedes comparar diferentes palabras clave y filtrar las búsquedas por países, estados y

ciudades.

B. Facebook Audience Insights

Por supuesto que no podemos dejar de lado las redes sociales, ya que ellas son excelentes fuentes

de información para cualquier estrategia de mercado que valga la pena.

Facebook ha dejado de ser solo una red social para la interacción personal desde hace mucho

tiempo, convirtiéndose en uno de los principales medios para promocionar negocios y marcas.

Por eso, estar presente en la plataforma es prácticamente una necesidad para cualquier negocio.
 57

Una vez que crees una página de Facebook para tu negocio, puedes acceder a Audience Insights,

una herramienta gratuita y poderosa que proporciona datos como género, edad, educación,

profesión, vivienda, entre otros, específicamente del público al que le gusta tu página.

Recopilar y analizar los datos proporcionados por Audience Insights es una forma muy eficiente

de conocer a aquellos que estén interesados en tu marca, lo que te ayuda a alinear las estrategias

de comunicación, especialmente con respecto al lenguaje y al enfoque con el público.

La inteligencia de mercado como factor deexito en las estrategias de marketing

Las estrategias de marketing dependen estrechamente del conocimiento del público y, en

consecuencia, del buen uso de la inteligencia de mercado.

Varias empresas de todo el mundo son excelentes ejemplos de aplicación de este concepto.

Conoce, a continuación, algunas de ellas:

Think with Google

Es un portal dedicado a los informes, al análisis y a los insights del mundo digital, que

proporciona informaciones complejas incluso a los profesionales de marketing.

El portal es, hoy, una de las principales fuentes de investigación para muchos emprendedores

digitales, y reúne temas que van desde la generación Z hasta las tendencias de consumo en línea

para el futuro.

Unilever
 58

Buscando modernizar su base de conocimiento sobre el mercado de Food Service, Unilever

mapeó todos sus puntos de venta, analizando e identificando geográficamente las regiones que se

presentaban como buenas oportunidades de inversión.

Esto la llevó a un diagnóstico en profundidad de los datos para descubrir qué clientes potenciales

no se estaban alcanzando por sus campañas y productos, lo que resultó en una redefinición de las

estrategias comerciales de la empresa.

A través de esta modificación, Unilever vio un aumento en la eficiencia de sus operaciones en el

mercado de Food Service, garantizando un aumento del 3% en los ingresos de la empresa.

Uber

La aplicación de transporte alternativo más exitosa del mundo, Uber, es el resultado de un

análisis de mercado muy interesante.

Al verificar la competitividad con sus competidores más cercanos (los taxis), la empresa vio la

oportunidad de ingresar a un mercado poco explorado.

Así, al equilibrar las informaciones sobre la insatisfacción con el modelo tradicional de

transporte individual, como la calidad del servicio y las altas tarifas, Uber empezó a operar en

varias ciudades de todo el mundo, ganando la preferencia de los usuarios y provocando que los

taxistas perdieran un mercado que antes era prácticamente un monopolio.

Hoy, la presencia de Uber en las ciudades ha resultado en la creación de nuevas aplicaciones

para competir con ella y, en consecuencia, en el proceso de modernización de los propios taxis,

que estaban cada vez más fuera del mercado.

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Inteligencia de mercado e internet

Como habrás podido darte cuenta, la inteligencia de mercado es una estrategia muy compleja

que se puede utilizar en muchas áreas, independientemente del nicho de actuación y del mercado

de consumo que tenga tu negocio.

Con una fuerte relación con Internet, ya que esta es su principal fuente de datos e

informaciones, la inteligencia de mercado también se aplica ampliamente a los negocios

digitales.

Es en este entorno que, incluso, las estrategias de análisis de datos son aún más efectivas,

dadas las posibilidades casi infinitas de aplicación.

Como ya lo hemos dicho, puedes extraer informaciones variadas que te ayudarán a tomar las

decisiones correctas para ti y tu negocio. Entre estas informaciones, incluso puedes comprender

cuáles son las mejores áreas para trabajar en línea.

Conclusiones finales

De acuerdo a lo anterior se puede concluir que de acuerdo al objetivo del negocio se

determina el tipo de E-commerce que se va a utilizar, con el fin de que ambas partes queden

conformes.
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Referente a la cadena de suministro se pudo determinar que es de gran importancia pues

involucra el desarrollo y entrega de un producto. De esta forma, es capaz de ayudar a reducir

costos, aumentar la calidad y generar, al final, la satisfacción del cliente.

Lo indispensable que se ha vuelto el E-Commerce en la actualidad mas aun con la aparición

del COVID-19 pues se convirtió en una solución tanto para las empresas como para los

consumidores que permite un crecimiento económico para el país y que para poder

implementarlo es necesario utilizar las estrategias especificadas anteriormente.

También se estudiaron las tecnologías de información con el fin de conocer el

comportamiento de los consumidores determinando de esta manera la manera adecuada de

utilizarlas para cumplir con los deseos y necesidades de los clientes.

Y por último y no menos importante se analizó la inteligencia del mercado lo cual permitió

determinar que es un instrumento útil que ayuda a establecer la posición de una empresa dentro

de un mercado y sus oportunidades para desarrollarse en él, teniendo en cuenta sus propias

debilidades, fortalezas, las amenazas y oportunidades que el mercado le ofrece, junto con las

herramientas más importantes que existen en la actualidad para su correcta implementación.

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Referencias

Webgrafia

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[Link]

[Link]

-[Link]
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[Link]

[Link]

llevarla-a-cabo

[Link]

despues-del-coronavirus/

[Link]

Lista de anexos

Anexo A: Matriz E-Commerce.

Lista de figuras

Figura 1: Analítica digital

Figura 2: Escucha digital

Figura 3: Mapa de calor o de scroll

Figura 4: Minería de datos

Lista de gráficos

Grafico 1: Tabulación sobre la investigación de mercados

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Glosario

Dashboard: Es una herramienta de gestión de la información que monitoriza, analiza y

muestra de manera visual los indicadores clave de desempeño (KPI), métricas y datos

fundamentales para hacer un seguimiento del estado de una empresa, un departamento, una

campaña o un proceso específico

Insight: Es, de hecho, una percepción del consumidor. Es una opinión, un comportamiento o

una expectativa.
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Lead: Es un usuario que ha entregado sus datos a una empresa y que, como consecuencia,

pasa a ser un registro de su base de datos con el que la organización puede interactuar

Mapas de calor: Es una herramienta de medición que permite analizar el comportamiento de

los usuarios dentro del sitio web; además, detalla los puntos muertos de las páginas digitales con

el propósito de mejorarlas.