W.
Edwards Deming
Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre
Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones
enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su
carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un
renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en
calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en
Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre
estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y
su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender
como nadie a las organizaciones empresariales.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción
es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes
en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un
carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por
tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal
del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de
manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.
Los 14 puntos de Deming
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La
adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más
allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
“Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para
rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”. W. Edwards Deming
