Mapeo de la ruta de valor

Las herramientas de la manufactura esbelta incluyen las 5S, los 5 Por qués, y la representación
gráfica de la corriente de valor. El objetivo de la implantación de esta filosofía es crear sistemas
esbeltos que consigan un mejor rendimiento sobre la inversión. Ello se obtiene aumentando los
ingresos (a través de mejoramientos en la calidad, la entrega y la flexibilidad), reduciendo los
costos y disminuyendo la inversión requerida

El diagrama de flujo es una herramienta fundamental para facilitar el análisis del flujo del proceso.
Los diagramas de flujo no sólo deben considerar los flujos del proceso, sino que también los
insumos, los clientes, los proveedores y los trabajadores en el diseño de mejores procesos. El
diagrama visual que se genera a partir del diagrama de flujo del proceso se conoce, en términos
genéricos, como diagrama de flujo (o gráfica del proceso del flujo o planos del servicio o mapa de
la corriente de valor).

El mapeo de la corriente de valor crea una representación visual de la corriente de valor de un

proceso y, en este sentido, tiene el mismo propósito que un diagrama de flujo de un proceso.

El mapeo de la corriente de valor requiere de la observación directa del trabajo y del flujo del
trabajo dentro de un proceso. La representación resultante de la corriente de valor ilustra los
puntos iniciales y finales del proceso, los pasos y las tareas entre esos puntos y la información de
desempeño relevante del proceso.

La corriente de valor identifica todos los pasos y tareas de procesamiento que se emprenden para
completar un producto o para proporcionar un servicio desde el principio hasta el fin; por lo tanto,
una corriente común de valor puede incluir pasos y tareas de procesamiento con o sin un valor
añadido. Al estudiar la corriente del valor, la meta es eliminar los pasos y las tareas de
procesamiento que no conllevan un valor agregado.

Los mejoramientos al proceso provienen de la observación del mapa de la corriente de valor y,

posteriormente, de la formulación y la respuesta de la pregunta: ¿Por qué es necesario este paso o
esta tarea en la creación de valor para el cliente? Los pasos y las tareas de procesamiento que no
son indispensables o que no agregan valor pueden eliminarse para optimizar el desempeño y, en
última instancia, mejorar el valor del producto o servicio otorgado al cliente.

Schroeder, R. G., Meyer, S. & Rungtusanatham, M. J. (5ª ed.). (2011). Administración de

operaciones. Conceptos y casos contemporáneos. Ciudad de México, México: McGraw Hill /
Interamericana editores.

Pérez, L. B. (2006), Administración El mapeo del flujo de valor. Contabilidad y negocios Revista
del Departamento Académico de Ciencias Administrativas, 1(2), 41-44. Recuperado de:
[Link]

Mapeo del Flujo de Valor (en inglés, Value Stream Mapping o VSM), es una herramienta
desarrollada en el seno del modelo productivo de la manufactura esbelta (en inglés, lean
manufacturing, sistema conformado por varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto), nos permitirá desarrollar un mapa (una
representación visual) del flujo de valor de una empresa, en el que se señalen tanto las actividades
que agregan valor como las que no agregan valor, necesarias para producir un producto, desde los
proveedores de insumos hasta la entrega del producto al cliente.

Esta herramienta fue desarrollada y sistematizada por Mike Rother y John Shoock a partir de su
experiencia de trabajo en Toyota Motor y que fuera publicado en forma de libro en 1998.

Se fundamenta en la aplicación secuenciada de las siguientes etapas por parte de un equipo

creado para tal fin:

1. Elección de la familia de productos

2. Mapeo del estado actual referente al flujo de materiales y de su información asociada

3. Mapeo de la situación futura sobre la base de pautas aportadas por la manufactura esbelta

4. Definición e implementación de un plan de trabajo

Para el desarrollo de la metodología de implementación del VSM, es necesario conocer

exactamente la situación actual de la empresa en términos de procesos, procedimientos, normas y
políticas. El VSM es la herramienta más idónea para el análisis de la situación presente, con la cual,
además, tendremos una visión completa de la empresa y de sus procesos. Esto nos servirá para
implementar en forma más fácil las acciones de mejora, las cuales incluso aplicadas en actividades
aisladas ayudarán a optimizar el «todo-global» y no simplemente las partes del proceso.

El primer paso consistirá en la elección de la familia de productos que serán analizados a todo lo
largo del ciclo de producción. Una familia de productos será aquel grupo de productos que pasan
por procesos similares y equipos comunes.

El segundo paso en la metodología de implementación del VSM es el mapeo del estado actual y su
elaboración consiste en seguir a contracorriente el flujo de producción de un producto, desde el
cliente al proveedor. El mapa del estado actual describe en forma visual los flujos de información,
materiales, inventarios y los tiempos de entrega de dicha situación. Con ello, tendremos una visión
clara de los puntos en los que la información o los materiales se detienen, no fluyen, lo que origina
despilfarro y retraso en la entrega del producto al cliente.

El tercer paso es el mapeo del mejor estado futuro posible al que quisiéramos llegar, sin ninguna
restricción. En ese estado futuro, los materiales y la información deberían fluir libremente, sin
obstrucciones para generar valor a la máxima velocidad posible, evitando cualquier despilfarro.

Finalmente, el cuarto paso es la definición e implementación de un plan de trabajo, para lo cual no

partimos de cero, ya que, sabiendo dónde estamos y a dónde queremos llegar, elaboraremos un
plan de acción con las actividades necesarias para recorrer el camino de la mejora continua. El
VSM debería presidir cualquier sala de reuniones donde se tomen decisiones sobre la
implementación de mejoras. Con esta herramienta, estaremos seguros de que cualquier decisión
al respecto cumplirá con la transformación de la situación actual a la futura prevista.

En conclusión, el VSM se muestra como una herramienta con un valor agregado que la distingue
de cualquier otra: muestra, en el mismo papel, el flujo de información y materiales, y permite ver
claramente cómo una orden del cliente se transforma en información para la manufactura y luego
para los proveedores de insumos. Asimismo, se muestra en un mismo dibujo el proceso completo
y real de la planta, así como todas aquellas mediciones necesarias para resaltar las fuentes de
desperdicio que permitirá su eliminación a través del mapa futuro y la implementación de un plan
realizable en el corto plazo. Tenemos, entonces, el camino sin fin de la mejora continua, con el
cual, a medida que pase el tiempo y se identifiquen nuevas fuentes de despilfarro, obtendremos
sistemas de producción cada vez más eficientes.

A continuación se muestra la simbología usada en los VSM, tomado de Pérez (2006).

Ejemplo de Pérez, 2006:

Mapa actual del flujo de valor de una empresa alimenticia (mapa resumido) que produce jugos
naturales envasados en frascos de vidrio.

En este mapa, podemos observar en la última línea que la suma del tiempo del ciclo completo de
producción de esta empresa es de 106 días, mientras que el tiempo en el que se le añade valor al
producto es de solo 480 minutos (1 día), de los cuales la fabricación del batch de jugo (2000 litros)
demora 476 minutos y el envasado de cada frasco de 60 mililitros demora 4 minutos. Tenemos
entonces que el proceso de producción agrega valor en solo 480 minutos por cada frasco,
mientras que el ciclo completo de producción para obtener los insumos y llegar al cliente con este
frasco demora 106 días. El camino de la mejora continua para esta empresa tiene su inicio luego
del nacimiento del mapa actual mostrado. Llevar la realidad actual de esta empresa a su ideal es
un proceso que no terminará hasta el día en que el flujo sea continuo, sin tiempos muertos, sin
usar tiempo para cambios y que se produzca exactamente lo que el cliente quiere y cuando lo
necesite. Será un estado en el que el tiempo del ciclo de producción esté lo más cerca posible al
tiempo de valor agregado del producto.
 Fuente: Pérez (2006)

Impacto en las organizaciones:

 Ayuda a visualizar algo más que el nivel de un solo proceso, es decir, ensamblaje,
soldadura, etc., en producción. Puedes ver el flujo.
 Ayuda a ver más que desperdicios. El mapeo ayuda a ver las fuentes de desperdicio en el
flujo de valor.
 Proporciona un lenguaje común para hablar sobre los procesos de fabricación.
 Hace que las decisiones sobre el flujo sean evidentes, por lo que pueden ser discutidas. De
lo contrario, muchos detalles y decisiones en la planta de producción ocurren de forma
predeterminada.
 Vincula conceptos y técnicas esbeltas, lo que le ayuda a evitar la “cherry picking” (falacia
de evidencia incompleta).
 Constituye la base de un plan de implementación. Al ayudar a diseñar cómo se debe
operar todo el mapeo de corriente de valor -una herramienta que falta en tantos
esfuerzos esbeltos-, los mapas de flujo de valor se convierten en un modelo para la
implementación esbelta.
 Muestra el vínculo entre el flujo de información y el flujo de material.
 Es mucho más útil que las herramientas cuantitativas y los diagramas de diseño que
producen un recuento de los pasos sin valor agregado, el tiempo de espera, la distancia
recorrida, la cantidad de inventario, etc. El mapeo de flujo de valor es bueno para describir
lo que realmente va a hacerse para afectar esos números.
Rother, M. & Shook, J. (1998). Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and
Eliminate Muda. Massachusetts, USA: Lean Enterprise Institute.

EXPOSICIÓN

Ventajas de implementación

 Tienden a ser más amplios en su alcance y muestran más información.

ilustra los puntos iniciales y finales del proceso, los pasos y las tareas entre esos puntos y la
información de desempeño relevante del proceso.

 Abarcan toda la cadena de valor.

identifica todos los pasos y tareas de procesamiento que se emprenden para completar un
producto o para proporcionar un servicio desde el principio hasta el fin; por lo tanto, una corriente
común de valor puede incluir pasos y tareas de procesamiento con o sin un valor añadido.

 Ayuda a identificar el origen de las actividades que no agregan valor.

Al estudiar la corriente del valor, la meta es eliminar los pasos y las tareas de procesamiento que
no conllevan un valor agregado.

 Reducción en tiempos de entrega e inventarios.

Los mejoramientos al proceso provienen de la observación del mapa de la corriente de valor y,

posteriormente, de la formulación y la respuesta de la pregunta: ¿Por qué es necesario este paso o
esta tarea en la creación de valor para el cliente? Los pasos y las tareas de procesamiento que no
son indispensables o que no agregan valor pueden eliminarse para optimizar el desempeño y, en
última instancia, mejorar el valor del producto o servicio otorgado al cliente, ESTO SE TRADUCE EN
LAS VENTAJAS DE:

 Tasas inferiores en desperdicio.

 Reducción de costos.

IMPACTO EN LA INDUSTRIA

 CONSTITUYE LA BASE PARA UN PLAN DE IMPLEMETACIÓN

Implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar los ingresos

 VINCULA CONCEPTOS Y TÉCNICAS ESBÉLTICAS

Vincula conceptos y técnicas esbeltas, lo que le ayuda a evitar la “cherry picking” (falacia de
evidencia incompleta).

 RELACIONES ENTRE FLUJOS DE INFORMACIÓN Y MATERIALES

 AYUDA A VISUALIZAR DE MANERA GLOBAL EL PROCESO