UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

Asignatura : CALIDAD EN LA CONSTRUCCION

Docente : ING. PONCIANO MAMANI MAMANI

Do ESCUELA PROFESIONAL: ING. CIVIL.

NOMBRES: . INQUILTUPA QUISPE ROLANDO COD.2011221928

. TUPAYACHI MAR DAVID COD.2012230587

FILIAL: CUSCO

CUSCO-PERU
2020
Gestión de Alcance

Diagrama de flujo de la Gestión del Alcance del Proyecto

Como se muestra en la figura se plantea el siguiente diagrama de flujo para la realización de la
gestión del alcance.
Diagrama de flujo de procesos
 Gerente de Equipo de Obra
Entradas Gerente de Obra Salidas
Operaciones (Campo y OT)

_____▼___
* Plan estratégico
de la organización
* Acta de
constitución del
proyecto
* Documentación
legal del proyecto
* Expediente
técnico aprobado
del proyecto.

Plan de gestión del

alcance.
Plan de gestión de
requisitos
Matriz de
trazabilidad de
requisitos
Enunciado del
alcance
EDT
Diccionario de la
EDT

Fuente: Elaboración propia.

Mapeo de procesos de la gestión del alcance con el modelo propuesto - Empresa Constructora
ACM S.A.
Procedimiento Gestión del Alcance del Proyecto
A continuación, se muestra las tablas con los procedimientos que se deben de seguir para
determinar los documentos de la gestión del Alcance del proyecto.

Tabla 7: Procedimiento de Plan de Gestión del Alcance

Planificar la gestión del alcance

Entradas Tareas Salidas Responsable

Plan para la dirección del

proyecto
Crear un plan de gestión de alcance.
Acta de constitución del Plan de gestión del Gerente
Establecer una guía de cómo se de
proyecto alcance Proyecto
gestionará el alcance.
Expediente técnico de
proyecto
Acuerdos - contrato
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 8: Procedimiento de definir el enunciado del alcance

Definir el enunciado del alcance

Entradas Tareas Salidas Responsable

Plan de gestión del
alcance Describir detalladamente el alcance
Acta de constitución del proyecto y producto Enunciado del Gerente de Obra
Documentación de Definir los criterios de aceptación
alcance del Gerente de
requisitos Definir las exclusiones
proyecto Operaciones
Expediente técnico de Definir las restricciones
proyecto Definir los supuestos.
Acuerdos - contrato
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 9: Procedimiento de elaborar la Estructura de desglose de
trabajo

Elaborar el EDT
Plan de gestión del
Entradas Tareas Salidas Responsable
alcance
Enunciado del alcance
Desglosar el alcance del proyecto.
del proyecto EDT
Estructurar los entregables del Documentación de Equipo de obra
proyecto por jerarquías requisitos
Expediente técnico de
proyecto
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 10: Procedimiento de elabora el diccionario de la Estructura de desglose de trabajo

Elaborar el diccionario de la EDT

Entradas Tareas Salidas Responsable

EDT □ escribir délaIIadámente cada
Enunciado del alcance componente de la EDT (enlregables. Diccionario de la Equipo de obra
del proyecto actividades, recursos, programación, EDT
etc.)
Fuente: Elaboración propia.

Plan de Gestión del Alcance

A continuación, se muestra el plan del Alcance del proyecto.

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE CÓDIGO G-02 versión 1.1

PROYECTO: PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL
DISTRITO DE PUNTA HERMOSA
PREPARADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 09 10 17
REVISADO POR: Gerente de Operaciones FECHA 10 10 17
APROBADO POR: Gerente General Constructora ACM. FECHA 11 10 17

REVISIÓN
(Correlativo) DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) (Motivo de la FECHA (de la
revisión y entre paréntesis quien la realizó) revisión)
01 Creación del Documento 10 10 17
CONTEXTO DEL PROYECTO
1. Describir cómo será administrado el alcance del Proyecto____________________
El Gerente de Proyecto y su equipo inicialmente estudiarán el expediente técnico entregado
por el área comercial, se establecerán los requisitos de los entregables desarrollando una
matriz de trazabilidad, en base a esto se definirá el enunciado del alcance el cual tendrá que
ser validado por Gerente de operaciones; en consecuencia el equipo de obra desarrollará el
EDT del alcance del proyecto con su respectivo diccionario.
2. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cómo manejar los cambios, la
frecuencia e impacto de los mismos)______________________________________
Se establecerán medidas de control de la ejecución del alcance, reportes semanales y
mensuales, los cuales se expondrán en reuniones de contacto del equipo de obra.
Para asegurar la verificación del alcance se propone como mínimo una reunión de contacto
entre el equipo de proyecto. En caso de presentarse desvíos en el alcance se procederá:
a) Solicitud de cambios: La persona que solicita el cambio presentará ante el Jefe de
OT la solicitud de cambio, el cual lo formalizará definiendo el cambio y detallando
la motivación.
b) Evaluación de cambios: La evaluación de las solicitudes de cambio lo realizará el
Gerente de Proyecto, el cual soportado en el equipo de obra cuantificará el efecto
que este tendrá sobre el alcance del proyecto.
c) Aprobación de cambios: Es responsabilidad del Gerente de Proyecto su aprobación,
donde se definirá si es una asunción o adicional y de acuerdo al impacto que tenga
en las líneas bases del proyecto (Alcance, tiempo y costo) comunicará de los
cambios al cliente para su consideración y si estos cambios demandan mayores
gastos en el proyecto se requerirá la aprobación del Gerente operaciones o Gerente
General.
d) Implementación de los cambios: En el caso de que el cambió haya sido aprobado, se
formalizarán en un acta para su implementación y actualización en las líneas bases
del proyecto (alcance, costo y tiempo), su difusión se realizará
_______semanalmente en las reuniones de contacto con el equipo de obra._____________
3. ¿Cómo los cambios al alcance, serán identificados y clasificados?______________
Los cambios al alcance se identificarán completando un formulario de control de cambio del
alcance del proyecto, pudiendo utilizar como referencia los cambios en las líneas bases del
costo y tiempo, reflejados en las variaciones de los indicadores de la gestión del valor
ganado. El Gerente de Proyecto soportado por el Jefe de OT clasificarán los formularios de
control de cambios de acuerdo a la prioridad e impacto que estos puedan generar sobre el
alcance del proyecto y por consiguiente en las líneas bases._________________________
4. Describir cómo los cambios del alcance serán integrados al proyecto___________
El Gerente de Proyecto replanteará el proyecto para integrar el cambio aprobado,
actualizando el alcance del proyecto y las líneas bases.
La difusión en obra se realizará en las reuniones de contacto que se realizan semanalmente,
donde se informará de la nueva versión del alcance del proyecto, así como el cambio en las
líneas bases.
Se hará un seguimiento del progreso de las acciones del cambio, donde se verificará que el
proceso del cambio se haya seguido correctamente.
 4.3.1. Línea Base del Alcance

4.3.4.1. Enunciado del Alcance

A continuación, se muestra el Enunciado del Alcance del proyecto.

ENUNCIADO DEL ALCANCE

CÓDIGO G-03 versión 1.1
PROYECTO: PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL
DISTRITO DE PUNTA HERMOSA
GERENTE: Ing. Juan Alberto Rodríguez Pérez
PREPARADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 09 10 17
REVISADO POR: Gerente de Operaciones FECHA 10 10 17
APROBADO POR: FECHA 17
11 10
Gerente General Constructora ACM S.A.

REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) (Motivo de la revisión y entre FECHA

(Correlativo) paréntesis quien la realizó) (de la revisión)
01 Creación del Documento 10 10 17

ALINEAMIENTO DEL PROYECTO

5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA 6. PROPÓSITO DEL PROYECTO (Beneficios
que tendrá la organización una vez que el producto del proyecto
ORGANIZACIÓN esté operativo o sea entregado)
(A qué objetivo estratégico se alinea el proyecto)
Mejorar la Gestión de los próximos 05 El proyecto será gestionado en alcance,
proyectos incorporando estándares tiempo y costo según los lineamientos del
reconocidos. PMBOK.
Instalar 200 km de tuberías de agua y Contribuye con 70 km de instalación de
alcantarillado en proyectos de saneamiento tuberías en los proyectos de saneamiento.
en los próximos 3 años.
Crecimiento en ventas anual de la Contribuye con un monto contratado de
organización en 6% S/.30’601,790.22 (Sin. IGV)

7. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)

• Ejecutar la totalidad de las instalaciones de tuberías de agua potable y alcantarillado.
• Ejecutar el 100% del proyecto en un plazo de 300 días.
• Seguir estrictamente las normativas y estándares de calidad fijados por la
“TEDAGUA” complementadas por los estándares y controles de calidad de la
empresa Constructora ACM S.A.
Ejecutar el proyecto con un costo meta de S/. 27'524,545.98 (sin Utilidades, ni IGV)
8. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO (Componentes o características que deben cumplirse en el
proyecto para considerarlo exitoso)
• Entrega y aceptación del proyecto por parte de TEDAGUA.
• No incurrir en ampliación de plazo por trabajos que estén definidos en este alcance.
• Concluir el proyecto en 300 días calendarios.
• Tener cero incidentes sociales durante la ejecución de las obras.
• Cero accidentes graves o mortales del personal de obra.
 Obtener una utilidad de 9 % sobre el presupuesto meta.
Lograr aplicar y estandarizar las buenas prácticas del PMI en la gestión del proyecto.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA
9. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEI .PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
RED DE AGUA POTABLE
• Suministro e instalación de 28,203.99 ml de redes de tuberías PVC 0 90 - 160 mm
Método con Zanja.
• Suministro e instalación de 5,075.86 ml de redes de tuberías HPDE 0 90 - 110 mm
Método sin Zanja.
• Construcción de cámaras e instalación de 37 válvulas de purga.
• Construcción de cámaras e instalación de 45 válvulas de aire.
• Suministro e instalación de 43 hidrantes de cuerpo seco DN 100 mm.
• Instalación de 1,283 conexiones domiciliarias de agua potable.
RED DE ALCANTARILLADO
• Suministro e instalación de 32,840.50 ml de tubería de PVC DN 200 - 250 mm.
Método con Zanja.
• Suministro e instalación de 2,888.49 ml de tubería de HDPE 0 200 mm Método sin
Zanja
• Construcción de 704 buzones y buzonetas.
• Instalación de 1,311 conexiones domiciliarias de desagües.
10. DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
ENTREGABLE DESCRIPCIÓN
Documento que muestra la descripción de los
productos o servicios a ser entregados por el proyecto
Acta de Constitución del Proyecto. incluyendo sus requisitos, de modo que puedan ser
desarrollados a detalle.
Son los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo para completar el proyecto con
Gestión del Alcance.
éxito. Se enfoca primordialmente en definir y
controlar que se incluye y que no se incluye en el
proyecto.
Son los procesos requeridos para gestionar la
Gestión del Tiempo.
terminación en plazo del proyecto.
Son los procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
Gestión de los Costos. gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.
Son las instalaciones necesarias para llevar a cabo las
Campamento, Almacenes y caseta de guardianía labores de las obras, tales como campamento
provisional la caseta y almacén.
 Consiste en el traslado de personal, equipo,

Movilización y desmovilización de máq. materiales, campamentos, y otros que sean necesarios,

al lugar en que desarrollará la obra antes de iniciar y
Herram. p/ obra
al finalizar los trabajos. La movilización incluye la
obtención y pago de permisos y seguros.
Comprende el suministro de toda la mano de obra,
materiales, equipos y servicios necesarios para el
suministro de tubería y sus accesorios, para la
Suministro de Tuberías de PVC - HDPE instalación o reemplazo de las tuberías, en los
diferentes diámetros y clase, de conformidad con lo
establecido en los planos y en las Especificaciones
Técnicas aprobadas.
Comprende el suministro de toda la mano de obra,
materiales, servicios, equipos, vehículos,
combustibles, consumibles, herramientas, energía
eléctrica y todo lo necesario incluyendo ensayos de
Instalación de Tuberías PVC - Método con suelos, pruebas de compactación, pruebas hidráulicas
Zanja y servicios necesarios para ejecutar el suministro y la
instalación de tuberías y accesorios mediante el
método con zanja, de acuerdo a lo indicado en los
planos y a lo estipulado en las especificaciones
técnicas aplicables.
Comprende el suministro de toda la mano de obra,
materiales, servicios, equipos, vehículos,
combustibles, consumibles, herramientas, energía
eléctrica y todo lo necesario incluyendo ensayos de

Reemplazo de tuberías con HDPE - Método suelos, pruebas de compactación, pruebas hidráulicas
y servicios necesarios para ejecutar el reemplazo de
sin zanja
tuberías y accesorios de la red secundaria de agua
potable existente utilizando tecnologías “sin zanja”
(Pipe Bursting o fragmentación), de acuerdo a lo
indicado en los planos y en las especificaciones
técnicas aprobadas.
Comprende el suministro de toda la mano de obra,
materiales, servicios, equipos, vehículos,
combustibles, consumibles, herramientas, energía
Conexiones de Domiciliarias eléctrica y todo lo necesario para el reemplazo de
conexiones domiciliarias existentes de agua potable,
como se indica en los planos y en las especificaciones
técnicas aplicables
 CONTEXTO DEL PROYECTO
8. LÍMITES DEL PROYECTO
_____(Entregables no considerados como parte del proyecto)___________________________________________________________
• No incluye la generación de licencias y/o autorizaciones respecto al uso de tierras,
uso de accesos y derechos de paso.
• No incluye el diseño parcial o total de ninguna especialidad.
• No incluye la solución a conflictos sociales.
• No incluye el diseño de una metodología para futuros proyectos.
• No incluye los excesos en costos y tiempos asociados a paralizaciones ajenas al
_______proyecto.__________________________________________________________
9. RESTRICCIONES
(Estado, calidad o sensación de estar forzado a tomar un determinado curso de acción o inacción. Una restricción o limitación
_____impuesta, sea interna o externa, al proyecto afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso)_________________________
• El inicio de los trabajos comenzará con la entrega del expediente técnico aprobado
y el pago del adelanto directo.
• Contratar a trabajadores de la zona como mínimo el 10% de la mano no calificada.
• La franja costera no podrá ser ejecutada durante los meses de enero, febrero y
marzo.
• Los horarios de trabajo estarán regidos de acuerdo a los permitidos por la
municipalidad (07:30 am - 05:00 pm).
• La disposición final del material excedente proveniente de demoliciones y/o
_______excavaciones serán en botaderos autorizados.______________________________
10. SUPUESTOS
(Factores que, para efectos de planificación, se consideran verdaderas, reales o ciertas sin necesidad de pruebas o demostraciones)
• Se asumirá que se tendrá todos los equipos y suministros necesarios requeridos en
calidad y tiempo para la ejecución de la obra.
• Contratar a trabajadores de la zona como mínimo el 10% de la mano no calificada.
• La empresa TEDAGUA apoyará con maquinarias en caso de desastres naturales, en
un plazo no mayor de 48 horas.
• Los estudios del expediente técnico son fiables.
• La variación de los precios de los recursos a utilizar en el proyecto variarán en
±5%.
Estructura de Desglose de Trabajo - EDT
Diccionario de la EDT
Ver Anexo 01

Gestión de Tiempo

Diagrama de flujo de la Gestión del Tiempo del Proyecto

Como se muestra en la figura se plantea el siguiente diagrama de flujo para la realización de la
gestión del alcance.
Fuente: Elaboración propia.

Mapeo de procesos de la gestión del tiempo con el modelo propuesto - Empresa Constructora
ACM S.A.
 Procedimiento Gestión del Tiempo del Proyecto
A continuación, se muestra las tablas con los procedimientos que se deben de seguir para
determinar los documentos de la gestión del tiempo del proyecto

Tabla 11: Procedimiento de Identificar hitos de obra

Identificar hitos del obra
Tareas Salidas Responsable
Entradas Analizar la información del expediente
Expediente técnico aprobado técnico aprobado Lista de hitos
Plan de gestión del alcance Revisar información histórica de actualizados a la
Enunciado del alcance Listado proyectos anteriores necesidades Gerente de obra
de hitos contractuales EDT Listar los entregables más importantes contractuales y de
Diccionario de la EDT Activos de obra, por exigencia contractual y por obra
de la organización proceso constructivo.
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 12: Procedimiento de Plan de Gestión del cronograma de obra

Planificar la gestión del cronograma en obra

Tareas Salidas Responsable
Crear un plan de gestión de cronograma.
Entradas Establecer una guía de cómo se
Expediente técnico adjudicado Plan de gestión del
gestionará el cronograma de acuerdo a cronograma de obra Gerente de obra
Plan de gestión del alcance la necesidad y exigencia de obra.
Enunciado del alcance EDT
Activos de la organización
Listado de hitos de obra
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 13: Procedimiento de Definir actividades y sus atributos

Definir las actividades y sus atributos

Entradas Tareas Salidas Responsable
Identificar las acciones específicas para el
cumplimiento del alcance, entregables del EDT, Lista de actividades de
EDT cumplimiento de hitos. obra
Diccionario de la EDT Detallar el alcance de cada actividad, criterios de Atributos de las
Presupuesto adjudicado aceptación y restricciones. actividades (alcance,
APU's del proyecto Establecerla unidad de medida de las duración,
Listado de cantidades y actividades. rendimientos, recursos, Equipo de obra
recursos. Asignar responsables de las actividades. unidad de medida)
Rendimientos de las Estimar la duración de cada actividad Lista de recursos de obra
actividades del proyecto Estimar los recursos necesarios de cada actividad
Estimar los recursos de cada actividad.

Fuente: Elaboración propia.

actividades
Tabla 14:aProcedimiento
través de una secuencia lógica (Fin - actividades
de Secuenciar Comienzo, Comienzo- Comienzo, Comienzo - Fin, Fin - Fin)
teniendo en cuenta las restricciones y exigencias de obra.
Establecer adelantos y retrasos entre las actividades, por contingencias o por tiempos tecnológicos.
Secuenciar actividades
Entradas Tareas Salidas Responsable
Establecer relaciones de las

Listado de hitos de obra

Lista de actividades de
obra
Atributos de las
Listado de
actividades
secuencia de
Equipo de obra
actividades.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 15: Desarrollar cronograma de obra

Desarrollar el cronograma de obra

Entradas Tareas Salidas Responsable

Repasar y revisar las estimaciones de
duración, recursos y relaciones de
dependencia, cumplimiento de todo el Cronograma de
alcance. obra
Cronograma del proyecto Establecer el horario de trabajo. Línea base de
Listado de hitos de obra Definir los días laborales. tiempo de obra.
Listado de actividades y Definir fechas de inicio y fin de las Calendario de Gerente de obra
atributos actividades e hitos. recursos
Listado de secuencia de Modelar la programación de obra en Fecha de inicio y
actividades MS-PROJECT. fin de actividades
Definir la línea base de tiempo de obra y
validar que estén dentro de los objetivos
de la obra.

Fuente: Elaboración propia.

Plan de Gestión de Cronograma
A continuación, se muestra el plan de la gestión de cronograma del proyecto.
PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO
Nombre del Proyecto: DE PUNTA HERMOSA
Preparado por: Gerente de Proyecto
Fecha: 13/10/17
Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Jefe de Producción Obra
Jefe de OT Oficina técnica - Obra

Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:

Nombre Cargo Ubicación
Gerente de Proyecto Oficina técnica - Obra
Gerente de Operaciones Oficina Central

Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto:

> Cuando el retraso acumulado alcance el 8%.
> Cambios en el alcance que tengan impacto en el cronograma.
> No conformidades importantes que demanden trabajos adicionales de gran impacto en la línea base.
> Reducción en el presupuesto de obra.
> No disposición de materiales y/o equipos.
> Paralizaciones por conflictos sociales.
> Paralizaciones por problemas de seguridad del personal.
> Paralizaciones por eventos extraordinarios del clima.
Describir cómo calcular y reportar el impacto en el proyecto por el cambio en cronograma:
Una vez verificado que el cambio en el cronograma impactará en los otros objetivos del proyecto, se
procederá a evaluar el impacto de la siguiente manera.
> Tiempo: Se compara la línea base de tiempo con la nueva línea de tiempo modificada por los cambios,
identificando la variación en tiempos por actividades adicionales, disminución de actividades y
modificación de las actividades y su repercusión en la ruta crítica, entrega de hitos y duración final del
proyecto; en el caso de adición de actividades sin un precedente en el contractual, el equipo de obra
deberá estimar su duración e integrarla en la secuencia de actividades para la actualización de la
línea base de tiempo.
> Costo: En base a lo analizado en el objetivo anterior (tiempo) se calculará el impacto en los recursos
empleados, horas máquinas, duración de servicios, modificación del alcance de subcontratos y los
costos indirectos involucrados.
> Calidad: Los estándares de calidad se deberán mantener en las actividades adicionales y en la
modificación de las ya existentes, en el caso que las actividades adicionales no cuenten con
estándares, se solicitarán al cliente.
PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO
 Nombre del Proyecto:
DE PUNTA HERMOSA
Preparado por: Gerente de Proyecto
Fecha: 13/10/17
Los reportes de los cambios realizados se comunicaran en las reuniones de contacto semanal y mensual.

Describir cómo los cambios al cronograma serán administrados:

> El equipo de obra elaborará el sustento correspondiente a los cambios del cronograma.
> El gerente de Proyecto desarrollará el cronograma actualizado el cual será evaluado para su aprobación.
> El gerente de operaciones será responsable de la aprobación interna de la nueva línea base de tiempo y
en casos de que se vean afectados hitos contractuales y la duración total del proyecto también se
solicitará la aprobación de la supervisión (Cliente).
> La implementación del cronograma actualizado se medirá a través de la metodología valor ganado (SV y
SPI), la cual cuenta con indicadores que miden la variación del cronograma y su índice de desempeño
del cronograma en un momento dado; el equipo de obra determinará los principales factores internos y
externos que han influenciado y establecerá medidas de corrección (Crashing y Fast tracking las más
usadas en la organización).
> Se registrará como lecciones aprendidas el procedimiento seguido para actualizar el cronograma, las
incidencias y sus repercusiones en obra.
Lista de Hitos

HITOS DEL PROYECTO Versión 1.1

PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE
PROYECTO PUNTA HERMOSA
PREPARADO Gerente de Proyecto FECHA 14 10 2017
REVISADO Gerente de Operaciones FECHA 15 10 2017
APROBADO Gerente General Constructora ACM S.A. FECHA 16 10 2017

HITOS Descripción
Se inicia los trabajos del Proyecto de manera formal, con la
Inicio de la Gestión del Proyecto
firma de contrato realizado un día antes.
La aprobación de la Línea Base del Costo, lo cual indica
Aprobación de los Planes de Gestión también que se tiene aprobado todos los Planes de Gestión
que se realizarán en el presente Proyecto.
Inicio de Trabajos - Sector 1, Sector Se inician las actividades en campo con el replanteo inicial
3 tanto en el Sector 1 como en el Sector 3.

Inicio de Obras Civiles - Cámaras - Ingreso de la primera cuadrilla de Obras civiles - Cámaras en
Sector 1 el Sector 1 y 12 días después entra la cuadrilla de
Equipamiento de válvulas de Aire, Purga e Hidrantes.
Se concluyen las actividades en el Sector 1 con el replanteo
Fin de Trabajos -Sector 1 final de Red de Alcantarillado y Conexiones, para dar paso a
la Recepción Parcial del Sector 1.
Se concluye con el Replanteo Final de la Red de Agua
Inicio de Trabajos - Sector 2 Potable y conexiones del Sector 1, para dar inicio a las
actividades del Sector 2.
Se concluyen las actividades en el Sector 2 con el replanteo
Fin de Trabajos -Sector 2 final de Red de Alcantarillado y Conexiones, para dar paso a
la Recepción Parcial del Sector 2.
Inicio de Obras Civiles - Cámaras - Ingreso de la primera cuadrilla de Obras civiles - Cámaras en
Sector 3 el Sector 3 y 20 días después entra la cuadrilla de
Equipamiento de válvulas de Aire, Purga e Hidrantes.
Se concluyen las actividades en el Sector 3 con el replanteo
Fin de Trabajos -Sector 3 final de Red de Alcantarillado y Conexiones, para dar paso a
la Recepción Parcial del Sector 3.
Se concluye con el Replanteo Final de la Red de Agua
Inicio de Trabajos -Sector 4 Potable y conexiones del Sector 3, para dar inicio a las
actividades del Sector 4.
Se concluyen las actividades de Obra y se inician los
Fin de Ejecución de Obra
trámites para el cierre de Proyecto.
Se aprueba la Liquidación de Proyecto y se recepciona el
Fin de Proyecto
pago de la Liquidación del Proyecto.
Estimación de Recursos
Luego de haber planificado la gestión del cronograma, definido todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto y estimado el calendario de recursos se procedió a
calcularlos recursos requeridos para las actividades; empleando como herramientas y técnicas,
juicio de expertos, análisis de alternativas y datos históricos de estimaciones realizados por la
empresa. Como primer paso se realizó un esquema de grupos de trabajo tal como se puede apreciar
en el Anexo 02, seguidamente se propusieron recursos por grupo de trabajo según las actividades
definidas, obteniendo después de muchas alternativas el cuadro mostrado en el anexo 03 y a
continuación, se muestra el resumen de mano de obra y equipos requeridos para las actividades:

Resumen de Mano de Obra y Equipos

Operario 3 5 3 5 4 6 26
Oficial 13 17 13 17 11 15 86
Peón 19 24 19 24 18 22 126
4.08 6.58 4.08 6.58 2.58 4.08
Operador Eq. 28

Método con Zanja Método sin Zanja

Agua Alcant. Agua Alcant. Agua Alcant.

Descripción G.T.-1 G.T.-2 G.T.-3 G.T.-4 G.T.-5 G.T.-6

Total
TODOS LOS
Mano de Obra SECTOR 01 y 02 SECTOR 03 y 04
SECTORES

Equipos
Retroexcavadora 1 2.5 1 2.5 1 2 10
Minicargador Volquete 2 2 2 2 1 1 10
Excavadora Equipo de 0.75 0.75 0.75 0.75 0.25 0.75 4
Pipe bursting Equipo de 0 1 0 1 0 0 2
Termofusión Equipo de 0 0 0 0 1 1 2
Electrofusión 0 0 0 0 1 1 2
Motobomba Cisterna 0 0 0 0 1 1 2
Camión de 4 TN Grupo 0 3 0 3 0 3 9
Electrógeno Martillo 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 2
Eléctrico Vibropisonador 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 3
Mezcladora Vibrador de 1 4 1 4 1 4 15
Concreto Cortadora 2 3 2 3 2 3 15
4 4 4 4 2 2 20
Luego de haber definido los grupos de trabajo, la cantidad de mano de obra y equipos por cada
actividad se concluyen estos trabajos, compilándolos en el formato mostrado en el Anexo 04.

Estimación de la Duración de las Actividades

Para desarrollar el cronograma del proyecto se definen las actividades con sus respectivos metrados,
seguido se estima la duración de las actividades para lo cual se ha empleado tres técnicas, la primera
técnica empleada es la estimación análoga ya que las unidades de estas actividades son globales,
como construir campamentos, almacén, caseta de guardianía, movilizar y desmovilizar maquinarias,
herramientas y además la actividad de suministrar tuberías, son actividades similares tanto en
tamaño y carga, y contar con datos históricos de proyectos similares se optó por dicha técnica; como
segunda técnica empleada se tiene la estimación juicio de expertos que ha sido considerada en las
actividades involucradas en reposición de servicios afectados, como cortar, romper y reponer
pavimento, romper y reponer veredas y reponer jardines ya que por ser actividades puntuales que
dependen de factores como el tipo de suelo, la pronta accesibilidad de la zona, disponibilidad de
equipos, el no ser una actividad que se pueda realizar de manera masiva, muy por el contrario solo
cuando se presenta y además se debe esperar un volumen de trabajo, se opta por estimar juicio de
experto; para el resto de actividades se realizó una tercera técnica que es la estimación paramétrica
por contar con una base de rendimientos históricos en base a la experiencia de trabajos realizados
con características similares, y para ello se realizó un algoritmo donde se calculó la duración.

De lo señalado, se muestra la siguiente:

Tabla 16: Estimación de la duración de las actividades

Días Días
EDT Nombre de actividades Und Metrado Rend. Holgura Estimación
propuesto Estim.
Trabajos Preliminares y
1.2
Complementarios
Campamento, Almacén y Caseta de
1.2.1
Guardianía
1.2.1.1 Construir Campamento prov. p/ obra Glb 1.00 5 0 5 Análoga
1.2.1.2 Construir prov. p/ almacén Glb 1.00 7 0 7 Análoga
1.2.1.3 Construir prov. p/guardianía Glb 1.00 3 0 3 Análoga
Movilización y desmovilización de
1.2.2
máq., herram. p/ obra
Movilizar y desmovilizar máq.,
1.2.2.1 Glb 1.00 60 0 60 Análoga
herram. p/ obra
1.3 Sector 1
1.3.1 Red de Agua Potable
1.3.1.1 Trabajos Preliminares
1.3.1.1.1 Trazar y Replantear Inicial - Red de M 1,500.00 5 0 5 Paramétrica
Agua Potable y Conexiones 7,079.75
 Días Días
EDT Nombre de actividades Und Metrado Rend. Holgura Estimación
propuesto Estim.
Trazar y Replantear Final - Red de
1.3.1.1.2 7,079.75 1,500.00 5 0 5 Paramétrica
Aagua Potable y Conexiones M
Suministro de Tuberías PVC -
1.3.1.2
HDPE
1.3.1.2.1 Suministrar tubería pvc 0 90 mm pn M 1,916.48 5 0 5 Análoga
10
Suministrar tubería pvc 0 110 mm pn
1.3.1.2.2 872.74 5 0 5 Análoga
10 M
Suministrar tubería pvc 0 160 mm pn
1.3.1.2.3 182.42 5 0 5 Análoga
10 M
Suministrar tubería hdpe 0 90 mm
1.3.1.2.4 2,508.96 5 0 5 Análoga
pe100 M
1.3.1.2.5 Suministrar tubería hdpe 0 110 mm M 1,599.15 5 5 Análoga
pe100 0
1.3.1.3 Instalación de Tuberías PVC -
Método con Zanja
Instalar tuberia pvc 0 90 mm h<=1.75 1,916.48
1.3.1.3.1 100.00 19 1 20 Paramétrica
tn M
Instalar tuberia pvc 0 110 mm h<=1.75
1.3.1.3.2 872.74 100.00 9 1 10 Paramétrica
tn M
Instalar tuberia pvc 0 160 mm h<=1.75
1.3.1.3.3 182.42 100.00 2 1 3 Paramétrica
tn M
1.3.1.4 Reemplazo de Tuberías HDPE -
Método sin Zanja
1.3.1.4.1 Instalar tuberia hpde 0 90 mm pipe
bursting (incl. Inspec. Televisiva) M 2,508.96 120.00 21 21 Paramétrica
Instalar tuberia hpde 0 110 mm pipe
1.3.1.4.2 1,599.15 120.00 13 14 Paramétrica
bursting (incl. Inspec. Televisiva) M 1
Suministro e Instalación de
1.3.1.5 Válvulas de Purga - Aire -
Hidrantes
Construir Obras civiles - para Und
1.3.1.5.1 11.00 0.50 22 22 Paramétrica
Válvula de Purga
1.3.1.5.2 Equipar - Válvulas de Purga PVC Und 11.00 0.50 22 22 Paramétrica
90/90
1.3.1.5.3 Construir Obras civiles - Cámaras Und 6.00 0.20 30 30 Paramétrica
para Válvula de Aire
1.3.1.5.4 Equipar - Válvulas de Aire HD BB Und 6.00 0.25 24 24 Paramétrica
DN 25mm
1.3.1.5.5 Construir Obras civiles - Cámaras Und 0.50 Paramétrica
para Hidrantes 8.00 16 16
1.3.1.5.6 Equipar - Hidrantes HD BB DN Und 8.00 0.33 24 2 26 Paramétrica
100mm
1.3.1.6 Conexiones Domiciliarias - Agua
Potable
1.3.1.6.1 Instalar conex. domic. A.P. (Long. Und 528.00 15.00 35 35 Paramétrica
Prom. 6.00m)
1.3.1.7 Reposición de Servicios Afectados
Cortar y romper, ed.,reponer pav. flex Juicio de
1.3.1.7.1 M2 995.56 200.00 5 9 14
2" expertos
1.3.1.7.2 Romper y reponer veredas M2 2,386.91 70.00 34 1 35 Juicio de
expertos
Juicio de
1.3.1.7.3 Reponer Jardines M2 144.04 40.00 4 1 5
expertos
1.3.2 Red de Alcantarillado
1.3.2.1 Trabajos Preliminares
Trazar y Replantear Inicial - Red de
1.3.2.1.1 7,390.58 1,500.00 5 5 Paramétrica
Alcantarillado y Conexiones M
Trazar y Replantear Final - Red de
1.3.2.1.2 7,390.58 1,500.00 5 5 Paramétrica
Alcantarillado y Conexiones M
Suministro de Tuberías PVC -
1.3.2.2
HDPE
Suministrar tubería PVC SDR51 SN2
1.3.2.2.1 4,885.08 5 0 5 Análoga
0200 mm M
 EDT Nombre de actividades Estimació
.3,29 Suministrar tubería PVC SDR41 Días Días n
1.3.2.
.
2 2
SN4 0200 mm Und Metrado Rend. Holgura
propuesto Estim.
13223 Suministrar de tubería HDPE
1.3.2.
.
2 3
0200mm SN2 417.92 5 0 5 Análoga
M
13 2 3 Instalación de Tuberías PVC - ’ ’ ’
Método con Zanja Análoga
M 2,087.58 5 0 5
13231 Instalar tubería PVC 0200mm,
1.3.2.
.
3 1
H<=1.75 m, T.N

,3232 Instalar tubería PVC 0200mm,

1.3.2.
.
3 2
7 1. 5<H<3 m, T.N Paramétrica
13233 Instalar tubería PVC 0200mm, M 3,695.08 85.00 43 2 45
1.3.2.
.
3 3
3<=H<4 m, T.N
1,190.00 80.00 15 15 Paramétrica
13 2 4 Reemplazo de Tuberías HDPE - M
’ ’ ’ Método sin Zanja M 417.92 100.00 4 0 4 Paramétrica
Instalar tubería HDPE 0200mm,
1.3.2.4.1 Pipe Bursting (incl. Inspec.
Televisiva)
1.3.2.5 Buzones y buzonetas
132-1 Construir Buzón de inspección Tipo M 2,087.58 100.00 21 4 25 Paramétrica
1.3.
.
2 5.1
I D=1.20m T.N H= 1.20m

132 52 Construir Buzón de inspección Tipo

. . . I D=1.20m T.N 1.2<H<=1.5m
1.3 2 - 2
Und 45.00 1.50 30 30 Paramétrica
132 53 Construir Buzón de inspección Tipo
1.3.2.
.
5 3
I D=1.20m T.N

1.5<H<=2.0m Und 41.00 1.50 27 3 30 Paramétrica

13 2 5 4 Construir Buzón de inspección Tipo
1.3.2.
.
5 4
I D=1.20m TN Und 21.00 1.50 14 1 15 Paramétrica
2.0<H<=2.50m
13255 Construir Buzón de inspección Tipo
1.3.2.
Und 12.00 1.50 8 2 10 Paramétrica
.
5 5
I D=1.20m TN

2.50<H<=3.0m Und 7.00 1.50 5 2 7 Paramétrica

132 56 Construir Buzón de inspección Tipo
1.3.2.
.
5 6
11 D=1.50m TN 3.0<H<=
4.00m Und 10.00 1.50 7 7 Paramétrica
132 57 Construir Buzoneta de inspeccion
Paramétrica
1.3
.2.5./ Tipo I D=1.20m T.N H<1.20m Und 2.00 1.50 1 1 2
Demoler buzón de desague
1.3.2.5.8 Und Paramétrica
3.00 23 25
deteriorado 68.00 2
1 6 Conexiones domiciliarias -
. . . Alcantarillado
Instalar conexión domic. alcant.
1.3.2.6.1 instalación completa, Long. Prom. = Und 532.00 14.00 38 2 40 Paramétrica
6m
1.3.2.7 Reposición de servicios afectados
132 71 Cortar y romper, ed.,reponer pav. flex 2" Juicio de
expertos
1.3.2.7.2 Romper y reponer veredas M2 3,367.78 200.00 17 4 21
Juicio de
M2 915.53 64.00 14 14 expertos
1.3.2.7.3 Romper y reponer escaleras Juicio de
M2 73.15 20.00 4 3 7 expertos
1.3.2.7.4 Reponer Jardines Juicio de
M2 215.38 40.00 5 2 7 expertos
Fuente: Elaboración propia.

La tabla mostrada, indica el cálculo

realizado para las actividades del sector 1, los otros sectores se realizaron de similar forma,
estos días estimados son los que serán empleados para el desarrollo del cronograma del
proyecto.
Línea Base del Cronograma
Para el desarrollo de la línea base del cronograma, se tuvo en cuenta en la etapa de ejecución

2
3
de la obra, segmentar los trabajos en 4 sectores considerando la equidad en las cargas de
trabajo, metrado y el requerimiento del cliente que es de no realizar trabajos en la franja
colindante con el mar en los meses de enero, febrero y marzo. A continuación, se muestra e la
figura , el cual muestra los sectores de trabajo:

Fuente: Elaboración propia.

Figura : Sectores de Trabajo - del Proyecto “Provisión de servicios de saneamiento para el

distrito de Punta Hermosa”.

Cronograma del Proyecto

A continuación, en la figura18 se muestra el Cronograma del Proyecto Meta, elaborado en el
programa Microsoft Project, teniendo como punto de partida la EDT/WBS realizada en la
etapa del alcance, el inicio del proyecto es el 02/10/2017 y tendrá una duración de 300 días
calendario.

24
25
26
Gestión de Costo

Diagrama de flujo de la Gestión del Costo del Proyecto

Como se muestra en la figura 18 se plantea el siguiente diagrama de flujo para la realización de la
gestión del alcance.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 18: Mapeo de procesos de la gestión del tiempo con el modelo propuesto - Empresa
Constructora ACM S.A.

Procedimiento Gestión del Costo del Proyecto

A continuación, se muestra las tablas con los procedimientos que se deben de seguir para determinar
los documentos de la gestión del costo del proyecto.
 Tabla 17: Procedimiento de Planificar la gestión de costos

Planificar la gestión de costos

Entradas Tareas Salidas Responsable
Plan de gestión del alcance
Plan de gestión del
cronograma
Enunciado del alcance EDT Crear un plan de gestión de costos.
Activos de los procesos de la Establecer una guía de cómo se Plan de gestión del
Gerente de obra
organización gestionará los costos de acuerdo a la costo de obra
Expediente técnico adjudicado necesidad y exigencia de obra.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 18: Procedimiento de Analizar y seleccionar ofertas de proveedores

Analizar y seleccionar ofertas de proveedores

Entradas Tareas Salidas Responsable
Presupuesto, APU's y listado de Clasificar por importancia los
recursos adjudicados. insumos. Lista de proveedores
Listado de actividades de obra. Identificar posibles proveedores. seleccionados
Atributos de las actividades de Clasificar los proveedores. Criterios de selección de Equipo de obra
obra. Establecer criterios para seleccionar proveedores
Listado de recursos de obra proveedores. Costos de recursos de obra
Activos de los procesos de la Seleccionar proveedores.
organización
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 19: Procedimiento de Desarrollar los APU's de obra

Desarrollar los APU's de obra
Entradas Tareas Salidas Responsable
EDT En base a la estimación de los Análisis de precios
Diccionario de la EDT Listado de rendimientos, atributos de las unitarios de obra
actividades de obra Atributos de las actividades y costos de recursos de
actividades de obra
Costos de recursos de obra. Listado de recursos de Equipo de obra
Presupuesto adjudicado y APU's. obra actualizado
Activos de los procesos de la obra, realizar la estructura de precios
organización unitarios de las actividades de obra,

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 20: Procedimiento de Elaborar el consolidado de costos de obra

Elaborar el consolidado de costos de obra
Entradas Tareas Salidas Responsable
EDT Utilizando los APU's desarrollados
Listado de actividades de obra. consolidar los costos de obra, por
Atributos de las actividades de obra. especialidad y/o entregable.
Costos de recursos de obras Establecer ratios de costos de la Consolidad de costos
APU's de obra obra. (ML, M2, M3, ETC) de obra Gerente de obra
Listado de recursos de obra Determinar el costo total de la obra
actualizado. Identificar los costos variables e
invariables.
Fuente: Elaboración propia.
 Tabla 21: Procedimiento de Elaborar el presupuesto de obra
Elaborar el presupuesto de obra
Salidas Responsable
Tareas
Entradas Estructurar el presupuesto de obra Elaborar Presupuesto de obra
en la herramienta de gestión el presupuesto Costos directos y
Enunciado del alcance Gerente de obra.
(S10), ingresando APU's de obra. gastos generales
EDT
Definir los costos directos y gastos generales definidos.
Listado de actividades de obra
de obra.
actualizado Consolidado de
costos de obra
Fuente: Elaboración propia.

Plan de Gestión de los Costos

A continuación, se muestra el plan de la gestión de cronograma del proyecto.

PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL

Nombre del Proyecto: DISTRITO DE PUNTA HERMOSA

Preparado por: Gerente de Proyecto

Fecha: 19/10/17
Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambios en el costo:
Nombre Cargo Ubicación
Jefe de Producción Obra
Jefe de OT Oficina técnica -Obra

Persona(s) que aprueba(n) req merimientos de cambios en costos:

Nombre Cargo Ubicación
Gerente de Proyecto Oficina técnica -Obra
Gerente de Operaciones Oficina Central

Razones aceptables para cambios en el Costo del Proyecto (por ejemplo: Aprobación de
cambios en el alcance, incremento de costos en los materiales, etc.):
> Cuando el sobrecosto del avance de la obra es mayor al 10% del previsto.
> Cambios en el alcance.
> No conformidades importantes que demanden trabajos adicionales de gran impacto en la línea
base.
> No disposición de recursos.
> Paralizaciones por conflictos sociales.
> Paralizaciones por problemas de seguridad del personal.
> Paralizaciones por eventos extraordinarios del clima.
> Variaciones atípicas de la inflación.
 PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL
Nombre del Proyecto:
DISTRITO DE PUNTA HERMOSA
Preparado por: Gerente de Proyecto
Fecha: 19/10/17
Describir como calcular e informar el impacto en el proyecto por el cambio en el costo:
Una vez verificado que el cambio en los costos impactará en los otros objetivos del proyecto, se
procederá a evaluar el impacto de la siguiente manera.
> Costo: Se comparan la línea base de costos con la nueva línea base de costos modificada por
los cambios, identificando la variación en costos por actividades adicionales, disminución de
actividades y modificación de las actividades; en el caso de adición de actividades sin un
precedente en el contractual, el equipo de obra deberá elaborar el análisis de precios unitarios
correspondiente e integrarla al presupuesto de obra para la actualización de la línea base de
costo.
> Tiempo: En base a lo analizado en el objetivo anterior (costo) se calculará el impacto el
rendimiento, disposición y secuencia de las actividades.
> Calidad: Los estándares de calidad se deberán mantener en las actividades adicionales y en la
modificación de las ya existentes, en el caso que las actividades adicionales no cuenten con
estándares se solicitarán al cliente.
Los reportes de los cambios realizados se comunicaran en las reuniones de contacto semanal y
mensual.
Describir como serán administrados los cambios en el costo:
> Sí la variación de costos es menor a 0.5% de la línea base y que potencialmente puedan
impedir la normal ejecución de la obra podrán ser aprobadas por el gerente de operaciones, y
por ser su naturaleza de urgencia sólo se informará al cliente para en una próxima reunión
proceder a su sustentación y negociación.
> Los cambios en el proyecto que demanden de variaciones de costos mayores a 0.5% se
realizarán sólo con la aprobación del cliente, donde el equipo de obra deberá elaborar el
sustento respectivo.
> La implementación de la línea base de costos actualizada se medirá a través de la metodología
valor ganado (CV y CPI), la cual cuenta con indicadores que miden la variación en costos y el
índice de desempeño de costos en un momento dado; el equipo de obra determinará los
principales factores internos y externos que han influenciado y establecerá medidas de
corrección (Crashing y Fast tracking las más usadas en la organización).
> Se registrará como lecciones aprendidas el procedimiento seguido para actualizar el
cronograma, las incidencias y sus repercusiones en obra.
Línea base de costos

Presupuesto
A continuación, se muestra el resumen del presupuesto meta del proyecto elaborado con las
diferentes herramientas que indica el PMBOK, y de acuerdo al cronograma del proyecto y EDT.
Considerando los costos directos e indirectos, se debe de precisar que se está considerando las
reservas de contingencia en relación a los riesgos detectados, así como las reservas de gestión.
 El presupuesto completo se puede visualizar en el Anexo 05.

PRESUPUESTO
PROYECTO PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA
PREPARADO HERMOSA
Gerente de Proyecto FECHA 20-10-17
REVISADO Gerente de Operaciones FECHA 21-10-18
APROBADO Gerente General Constructora ACM S.A. FECHA 22-10-19
ID RUBRO MONTO
1 COSTO DIRECTO DEL PROYECTO
1.2 Trabajos Preliminares y Complementarios 374,470.70
1.2.1 Campamento, Almacén y Caseta de Guardianía 311,315.00
1.2.2 Movilización y desmovilización de máq., herram. p/ obra 63,155.70
1.3 Sector 1 5,262,560.26
1.3.1 Red de Agua Potable 2,212,787.68
1.3.1.1 Trabajos Preliminares 34,407.58
1.3.1.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 188,710.81
1.3.1.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 340,615.86
1.3.1.4 Reemplazo de Tuberías HDPE - Método sin Zanja 636,651.28
1.3.1.5 Suministro e Instalación de Válvulas de Purga - Aire - Hidrantes 264,225.17
1.3.1.6 Conexiones Domiciliarias - Agua Potable 409,057.44
1.3.1.7 Reposición de Servicios Afectados 339,119.54
1.3.2 Red de Alcantarillado 3,049,772.58
1.3.2.1 Trabajos Preliminares 35,918.22
1.3.2.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 243,886.57
1.3.2.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 980,716.38
1.3.2.4 Reemplazo de Tuberías HDPE - Método sin Zanja 386,306.30
1.3.2.5 Buzones y buzonetas 379,428.67
1.3.2.6 Conexiones domiciliarias - Alcantarillado 535,218.60
1.3.2.7 Reposición de servicios afectados 488,297.84
1.4 Sector 2 6,317,514.16
1.4.1 Red de Agua Potable 2,652,471.23
1.4.1.1 Trabajos Preliminares 54,870.23
1.4.1.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 238,961.87
1.4.1.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 1,247,663.95
 PRESUPUESTO
PROYECTO PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA
PREPARADO HERMOSA
Gerente de Proyecto FECHA 20-10-17
REVISADO Gerente de Operaciones FECHA 21-10-18
APROBADO Gerente General Constructora ACM S.A. FECHA 22-10-19
ID RUBRO MONTO
1.4.1.4 Reemplazo de Tuberías HDPE - Método sin Zanja 54,172.21
1.4.1.5 Suministro e Instalación de Válvulas de Purga - Aire - Hidrantes 338,289.33
1.4.1.6 Conexiones Domiciliarias - Agua Potable 430,749.88
1.4.1.7 Reposición de Servicios Afectados 287,763.76
1.4.2 Red de Alcantarillado 3,665,042.93
1.4.2.1 Trabajos Preliminares 53,373.74
1.4.2.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 305,627.02
1.4.2.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 1,904,834.05
1.4.2.4 Reemplazo de Tuberías HDPE - Método sin Zanja 36,464.59
1.4.2.5 Buzones y buzonetas 493,670.20
1.4.2.6 Conexiones domiciliarias - Alcantarillado 569,424.30
1.4.2.7 Reposición de Servicios Afectados 301,649.03
1.5 Sector 3 6,477,893.40
1.5.1 Red de Agua Potable 2,304,480.22
1.5.1.1 Trabajos Preliminares 49,979.71
1.5.1.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 250,798.96
1.5.1.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 1,119,688.07
1.5.1.4 Reemplazo de Tuberías HDPE - Método sin Zanja 95,038.65
1.5.1.5 Suministro e Instalación de Válvulas de Purga - Aire - Hidrantes 450,695.62
1.5.1.6 Conexiones Domiciliarias - Agua Potable 113,110.58
1.5.1.7 Reposición de Servicios Afectados 225,168.63
1.5.2 Red de Alcantarillado 4,173,413.18
1.5.2.1 Trabajos Preliminares 54,932.87
1.5.2.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 329,408.77
1.5.2.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 2,052,629.63
1.5.2.4 Reemplazo de Tuberías HDPE - Método sin Zanja 78,509.70
1.5.2.5 Buzones y buzonetas 672,426.76
1.5.2.6 Conexiones domiciliarias - Alcantarillado 155,937.75
1.5.2.7 Reposición de Servicios Afectados 829,567.70
1.6 Sector 4 2,946,994.03
1.6.1 Red de Agua Potable 1,063,162.42
1.6.1.1 Trabajos Preliminares 22,482.55
1.6.1.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 127,013.43
1.6.1.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 552,792.90
1.6.1.4 Suministro e Instalación de Válvulas de Purga - Aire - Hidrantes 279,009.47
1.6.1.5 Conexiones Domiciliarias - Agua Potable 41,060.69
1.6.1.6 Reposición de Servicios Afectados 40,803.38
1.6.2 Red de Alcantarillado 1,883,831.61
1.6.2.1 Trabajos Preliminares 29,418.06
1.6.2.2 Suministro de Tuberías PVC - HDPE 171,997.85
1.6.2.3 Instalación de Tuberías PVC - Método con Zanja 1,116,714.23
 PRESUPUESTO
PROYECTO PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA
PREPARADO HERMOSA
Gerente de Proyecto FECHA 20-10-17
REVISADO Gerente de Operaciones FECHA 21-10-18
APROBADO Gerente General Constructora ACM S.A. FECHA 22-10-19
ID RUBRO MONTO
1.6.2.4 Reemplazo de Tuberías HDPE - Método sin Zanja 33,234.47
1.6.2.5 Buzones y buzonetas 360,174.71
1.6.2.6 Conexiones domiciliarias - Alcantarillado 58,350.90
1.6.2.7 Reposición de Servicios Afectados 113,941.39
COSTO DIRECTO DEL PROYECTO 21,379,432.55

2 COSTO POR GESTIÓN DE PROYECTO Glb. 3,225,135.38

3 COSTOS FIJOS Glb. 345,315.05
4 RESERVA DE GESTIÓN Glb. 1,389,663.00
5 RESERVA DE CONTINGENCIA Glb. 1,185,000.00
LINEA BASE DEL COSTO 27,524,545.98
4.5.4.2. Registro de Riesgo - Cálculo de la Reserva de Contingencia
Con la finalidad de identificar todos los costos que afectarán en el proyecto, y sobre la base de los riesgos identificados (Ver Anexo 6 - las tablas de
definición de probabilidad e impacto, matriz probabilidad - impacto), se ha calculado el monto para la reserva de contingencia, se debe de precisar
que los montos asignados se han elaborado de acuerdo a Juicio de experto, a través de la experiencia que se tienen en este tipo de proyectos.

REGISTRO DE RIESGO - CÁLCULO DE LA RESERVA DE CONTINGENCIA - RC

PROYECTO PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA HERMOSA

Impacto Probabilidad Prioridad

Origen Costo
Descripción del riesgo IMP x Acciones a tomar PRB Monto
Riesgo IMP PRB Estimado
PRB
Tener un seguimiento constante de la
Debido a una mala programación de los
programación de los pagos por parte
pagos por parte del cliente, se podría
del cliente. S/. S/.
RBS tener pagos impuntuales en las 0.15 0.25 0.0375 0.25
100,000.00 25,000.00
valorizaciones que afectarían al costo y
Generar una relación directa con el
programación del proyecto.
responsable de los pagos.
Debido a deficiencias en el expediente Realizar la compatibilización de los
técnico, podría generar demora y documentos del expediente técnico.
S/. S/.
RBS retrabajos en la ejecución de las 0.5 0.5 0.25 0.5
500,000.00 250,000.00
actividades que afectarían al costo y Realizar las consultas al supervisor
programación del proyecto. con la debida anticipación.
Debido al incumplimiento de alguno de
los requisitos para iniciar los trabajos Realizar un seguimiento y
por parte del cliente, podría existir comunicación constante con el cliente.
S/. S/.
RBS demora en el inicio de los trabajos 0.25 0.05 0.0125 0.05
100,000.00 5,000.00
afectando la zona de balneario lo que No realizar la movilización de los
afectarían al costo y programación del equipos y del personal obrero hasta la
proyecto. entrega del terreno.
 Impacto Probabilidad Prioridad
Origen Costo
Descripción del riesgo IMP x Acciones a tomar PRB Monto
Riesgo IMP PRB Estimado
PRB
Generar un clima de trabajo agradable
Debido a una mala relación con los para todos los participantes del
trabajadores de TEDAGUA Y proyecto.
SEDAPAL podrían producirse S/. S/.
B 0.50 0.25 0.125 0.25
discrepancias o problemas que llevarían Crear actividades de confraternidad o 230,000.00 57,500.00
a trabas y malas coordinaciones intercambio con los trabajadores de
acarreando posibles retrasos en obra. constructora TEDAGUA Y
SEDAPAL
Debido a la reactivación del sector
construcción, podría ocurrir alta Crear políticas de retención del
S/. S/.
B rotación del personal especializado, que 0.25 0.25 0.0625 Talento y aplicar acciones que 0.25
100,000.00 25,000.00
llevaría a sobrecostos de la planilla del generen un valor de marco empleador,
personal de obra sin impactar en el alza de la planilla.
Generar una constante comunicación
Debido al incumplimiento de los con los proveedores y hacer constante
proveedores en los tiempos de procura, seguimiento a las orden de Compra.
S/. S/.
RBS podría generar retrasos en la ejecución 0.25 0.05 0.0125 0.05
500,000.00 25,000.00
de las actividades, afectando el Tener una lista de proveedores que
cronograma y costos de la obra. ofrezcan el mimos servicio como
contingencia
Debido a que se trabajará por primera Generar una constante comunicación
vez con el proveedor de equipos para con el proveedores y hacer constante
los trabajos con la metodología sin seguimiento a la movilización del
equipo. S/. S/.
RBS zanja, podría no tenerse a tiempo el 0.25 0.25 0.0625 0.25
100,000.00 25,000.00
equipo, lo que afectaría con la
Tener una lista de proveedores que
programación de los trabajos y en el
ofrezcan el mimos servicio como
costo de la obra.
contingencia
Realizar los pedidos de material con
Debido al incremento estacional del
mayor tiempo de holgura,
tráfico en la zona, podría retrasarse la
anticipándose a los retrasos. S/. S/.
B entrega de materiales para relleno, que 0.25 0.25 0.0625 0.25
300,000.00 75,000.00
llevaría a retrasos en la ejecución de la
Identificar horarios eficientes para la
obra
entrega del material de relleno.
 Impacto Probabilidad Prioridad
Origen Costo
Descripción del riesgo IMP x Acciones a tomar PRB Monto
Riesgo IMP PRB Estimado
PRB
Debido a la falta de interés de la
organización en gestionar un sistema de Generar un plan de seguridad total en
S/. S/.
RBS seguridad en obra, podría ocurrir un 0.25 0.5 0.125 obra. Controlar el cumplimiento del 0.5
100,000.00 50,000.00
accidente del personal, que llevaría a la plan de seguridad diariamente.
paralización de la obra.
Crear un comité de obra que permita
tener estrechas relaciones con el
Debido a una mala relación con el
sindicato.
sindicato de obra podrían ocurrir
S/. S/.
RBS incidentes de seguridad y/o 0.5 0.5 0.25 0.5
Controlar periódicamente que las 250,000.00 125,000.00
paralización de la obras, lo cual llevaría
condiciones de trabajo del personal
a un retraso del tiempo de obra.
cumplan con las exigencias del
sindicato.
Mantener un seguimiento de la
coyuntura económica identificando
Debido a la situación cambiante de la los principales eventos que podrían
economía en el Perú y el mundo, los afectar los precios de materiales.
S/. S/.
DAFO precios de los materiales podría 0.15 0.25 0.0375 0.25
150,000.00 37,500.00
incrementar variaciones lo que afectaría Generar una bolsa de reserva para
los costos del proyecto. estas situaciones, en especial en
materiales de mayor susceptibilidad a
la variación.
Mantener una relación estrecha con
los vecinos, implementando políticas
de acercamiento.
Debido a las quejas de los vecinos
podrían producirse sanciones por parte
Generar un contacto directo con el S/. S/.
RBS de la municipalidad, lo que llevaría a 0.25 0.5 0.125 0.5
área de fiscalización, que asegure una 200,000.00 100,000.00
retrasos en tiempos y/o sobrecostos del
posible negociación exitosa.
proyecto
Proveer una bolsa para cubrir posibles
multas
 Impacto Probabilidad Prioridad
Origen Costo
Descripción del riesgo IMP x Acciones a tomar PRB Monto
Riesgo IMP PRB Estimado
PRB
Correcta identificación mediante
Debido afectación de servicios de calicatas de las interferencias.
terceros (servicios de energía, gas etc.),
podría generar demora, sobre costos en Consulta a terceros, señalización. S/. S/.
RBS 0.5 0.5 0.25 0.5
la ejecución de las actividades y daño a 400,000.00 200,000.00
los trabajadores que afectarían al costo, Control sobre el uso de las
programación y bienestar del proyecto. herramientas adecuadas como para los
trabajos(dieléctricos).
Implementar buenas prácticas y
políticas de planificación.
* Debido a la aplicación de buenas
prácticas podría obtenerse mejores
Producir entregables que recojan la S/. - S/. -
B resultados en el proyecto lo cual 0.50 0.5 0.25 0.5
experiencia aprendida y los casos de 80,000.00 40,000.00
llevaría a mejores utilidades y a la
estudio para aplicaciones futuras.
obtención de un know-how importante.
Generar un manual de Know How

* Es un riesgo positivo lo que involucra que el costo de este riesgo disminuye las
B= Tormenta de Ideas contingencias. Total Reserva de S/. 1,185,000.00
DAFO= Análisis foda Contingencia
Estructura de RBS= desglose
de riesgo
Componentes del Presupuesto del Proyecto
En la figura 19 se muestra los componentes del presupuesto del proyecto, mostrando los montos
que se han considerado para las reservas tanto de las actividades, las reservas de contingencia sobre
la base a los riesgos identificados y asumidos por la organización, susceptibles de afectar al
proyecto además se está considerando las reservas de gestión.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 19: Componentes del Presupuesto del Proyecto

Sistemas de control para el desempeño proyecto

Para el control que se debe de realizar en la ejecución del proyecto se propone dos sistemas, que
son perfectamente compatibles entre sí, estos son: Gestión del valor ganado lo que permitiría medir
el desempeño tanto del cronograma como del costo, y con la finalidad de tener un mejor control
sobre las actividades y entregables se realizará el sistema de Last Planner System, con lo que
realiza el control y seguimiento al plan maestro (Línea Base del Cronograma). En cada sistema de
control planteado se presentarán formatos de informes a ser utilizados, las variaciones permitidas
de los KPI's asignados.

Sistema de control - Gestión del valor ganado

Con este sistema de Control se podrá medir el desempeño de las Líneas bases planteadas en el plan
de Gestión, comparando lo realmente realizado, gastado, con lo planificado, permitiendo medir las
desviaciones tanto en tiempo como en costo, además se podrá proyectar el desempeño futuro del
proyecto.

A continuación, se presenta los umbrales de control, las fórmulas y secuencia a ser consideradas en
el sistema de control Gestión del valor Ganado:

Umbrales de Control - Gestión del valor ganado

En la tabla 22 se indica las variaciones permitida para nuestros principales KPI's, así como las
acciones a tomar si la acción excede lo permitido.

Tabla 22: Umbrales de Control - Gestión del Valor Ganado

Descripción Variación Permitida en Acción a Tomar si Variación
KPI's Excede lo Permitido
El control de proyecto se realizará
a todo y a lo largo de toda la 1.- Realizar un monitoreo e
construcción del mismo, mediante El índice de desempeño del investigar las causas de la
el control de avance del proyecto, cronograma SPI y de costos variación así plantear las
con lo cual se llevará a cabo la CPI, puede variar en un +/- acciones correctivas.
presentación de informes 10% del costo Planificado, en 2.- De prolongarse las
mensuales de avance del proyecto cada entregable, pero para desviaciones (sobrepasando las
al Gerente de Operaciones. todo el proyecto será de +/- variación permitida) por más de
Tomando en cuenta los 5 5% tres meses, se deberá revisar la
entregables principales del planificación.
proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
Consideraciones sobre los indicadores de desempeño, en las variaciones permitidas
0.95< SPI/C PK1.05 ok
0.90<=SPI/C Pl < =0.95 o 1.05<=SPI/C Pl Moni toreo/ Acciones Correctivas
<=1.10
Acciones Correctivas / Reprogramación
SPI/C PKO.90 o SPI/C Pl>1.10
Fórmulas de pronóstico del valor ganado
En la tabla 23 se muestra las principales fórmulas de los Indicadores a ser considerados en la
medición y reportes.

Tabla 23: Principales fórmulas - Gestión del Valor Ganado

Tipo de Indicadores Fórmula Modo: Quien - Cuando
SPI * EV/PV
SV EV-PV
CPI * EV/AC Responsable : Gerente de Proyectos
E V /A C
CV E V - A C Periodo: Mensual
EV-AC
EAC Revisión: Gerente de Operaciones
BAC/CPI
TCPI
(BAC-EV)/(BAC-AC)
*Principales KPI
Fuente: Elaboración propia.

Secuencia de la realización de la Gestión del Valor Ganado:

Para la realización de la Gestión del valor ganado se seguirá el proceso mostrado en la figura 20, en
cuanto al registro de información, se utilizará el software de costos de la empresa (registro de
compras, almacén, etc.), determinándose el costo real mediante los reportes de gastos que
respondan a la estructura de desglose de trabajo (EDT).

Fuente: Elaboración propia.

Figura 20: Proceso de seguimiento y control de la Gestión del valor ganado.

Formato del sistema de gestión de valor ganado
A continuación, se muestra el formato del reporte del rendimiento del valor ganado, en el se ha realizado una simulación en el tercer mes para ver
la aplicación de las fórmulas, las curvas y los resultados que se obtendrá del análisis de la información y medición del desempeño de los trabajos.
Proyecto PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA HERMOSA
Cliente CONSTRUCTORA ACM S.A.
Periodo 10 Meses

Reporte de Rendimiento del Valor Ganado - MES 3

EDT Entregables % Avance BAC PV EV AC SV CV SPI CPI
1 GESTION DE PROYECTOS 45.00% S/. 3,225,135.38 S/. 1,465,426.09 S/. 1,451,310.92 S/. 1,444,634.89 -S/. 14,115.17 S/. 6,676.03 ' 0.99 • 1.00
2 TRABAJOS PRELIMINARES Y COMPLEMENTARIOS 70.00% S/. 374,470.70 S/. 235,163.52 S/. 262,129.49 S/. 277,923.69 S/. 26,965.97 -S/. 15,794.20 > 1.11 > 0.94
3 SECTOR 1 33.29% S/. 5,262,560.26 S/. 1,678,767.01 S/. 1,751,906.31 S/. 1,706,847.54 S/. 73,139.30 S/. 45,058.77 • 1.04 > 1.03
4 SECTOR 2 2.35% S/. 6,317,514.16 S/. 147,348.12 S/. 148,461.58 S/. 147,778.66 S/. 1,113.46 S/. 682.92 • 1.01 • 1.00
5 SECTOR 3 14.36% S/. 6,477,893.40 S/. 983,312.55 S/. 930,225.49 S/. 946,362.56 -S/. 53,087.06 -S/. 16,137.07 > 0.95 | 0.98
6 SECTOR 4 0.00% S/. 2,946,994.03 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 • 1.00 • 1.00
Total S/. 24,604,567.93 S/. 4,510,017.29 S/. 4,544,033.80 S/. 4,523,547.34 S/. 34,016.51 S/. 20,486.46 1.01 1.00

--------MES-------- Valor Planeado Valor Ganado Costo Actual SPI --------CP--------- Curva SPI -CPI 0.95<SPI/CPI<1.05
MES1 S/. 802,108.91 S/. 842,214.36 S/. 737,940.20 1-05 104 0.90<=SPI/CPI<=0.95 o 1.05<=SPI/CPI<=1.10
MES2 S/. 2,472,759.07 S/. 2,423,303.89 S/. 2,497,486.66 0.98 0.97 SPI/CPI<0.90 o SPI/CPI>1.10
MES3 S/. 4,510,017.29 S/. 4,544,033.80 S/. 4,523,547.34 • 1.01 • 1.00
MES4 S/. 7,959,577.71
MES5 S/. 12,026,712.79
MES6 S/. 16,406,325.88 20,060,534.13 1 TCPI
MES7 S/. 20,035,499.65 20,081,020.59 | 1.00 |
MES8 S/. 22,038,311.48
MES9 S/. 23,642,529.31
MES10 S/. 24,604,567.92

Proyecciones Típicas Proyecciones Atípicas

Entregables
ETC EAC ETC EAC Curva de Rendimiento de
GESTION DE PROYECTOS S/. 1,773,824.46 S/. 3,210,299.76 S/. 1,765,664.87 S/. 3,210,299.76 Valor Ganado
TRABAJOS PRELIMINARES Y COMPLE M S/. 112,341.21 S/. 397,033.84 S/. 119,110.15 S/. 397,033.84
SECTOR 1 S/. 3,510,653.95 S/. 5,127,207.99 S/. 3,420,360.45 S/. 5,127,207.99
SECTOR 2 S/. 6,169,052.58 S/. 6,288,453.62 S/. 6,140,674.96 S/. 6,288,453.62
SECTOR 3 S/. 5,547,667.91 S/. 6,590,268.52 S/. 5,643,905.96 S/. 6,590,268.52
SECTOR 4 S/. 2,946,994.03 S/. 2,946,994.03 S/. 2,946,994.03 S/. 2,946,994.03
Total S/. 20,060,534.13 S/. 24,560,257.76 S/. 20,036,710.42 S/. 24,560,257.76
Leyenda:
BAC: Monto Presupuesto Actual, PV: Valor Planeado, EV: Valor Ganado, AC: Costo Actual, SV: Variación del Cronograma, CV:
Variación del Costo, SPI: Índice de Rendimiento del Cronograma, CPI: Índice de Rendimiento del Costo ETC: Estimación hasta la
Conclusión. EAC: Estimación a la Conclusión, EDT: Estructura de Desglose de Trabajo,

7
8
Sistema de control Last planner system
La aplicación de este sistema de control permitirá llevar los objetivos del proyecto, requisitos
generales a la realidad del día a día, con la finalidad de realizar un flujo de trabajo constante,
realizando una gestión adecuadas de las restricciones, para ello se debe de considerar los siguientes
niveles presentados en la figura 21:
 Plan
Plan
Maestro
Maestro (Master
(Master
Schedule)
Schedule)
Planificación
Planificación General
General Fija Hitos
Fija Hitos___________
■ A

Programa Intermedio (Lookahed)

Define periodo de trabajo <
CZT
Identifica restricciones z
Determina trabajo ejecutable s

Programa Semanal (Weekly W.PIanning)

Establece compromisos

Control Mide
PPC Toma
acciones
Aprendizaje

Fuente: MDC - Gestión de la Producción / Jorge Koung R.

Figura 21: Proceso de seguimiento y control de la Gestión del valor ganado.

Niveles de Programación
• Plan Maestro: Este es el plan general (plan de gestión), considerando el cronograma maestro -
Línea base del cronograma, el cual fue desarrollado en la Gestión de tiempo y con este se
trabajará para el desarrollo de los siguientes niveles de programación.

• Programa Intermedio (Lookahead): El intervalo de tiempo que va a considerar es de cuatro

semanas, identificando los flujos de trabajo, identificándose las restricciones quienes son los
responsables y fechas para estas. Los formatos a ser considerados se encuentran en el Anexo 07
- 08.

• Programa Semanal: Este presentará un mayor nivel de detalle, identificándose lo que se hará,
para ello las actividades no deben de contar con restricciones, así mismo se asignará cada
responsable y un determinado avance. El formato a ser considerado se encuentra en el Anexo
09.

• Control: el indicador será el Porcentaje de plan cumplido (PPC), el cual comparará lo

planificado vs lo realmente realizado: PPC= (Nro. de compromisos alcanzados/Nro. total de
compromisos) x 100%, para el proyecto este se debe de mantener por encima del 85%. Se
deben realizar reuniones semanales y mensuales para realizar las evaluaciones (PPC), asignar
responsables, revisar el inventario de trabajo ejecutable, etc.
Monitoreo y Control de la gestión de planeamiento.
El planeamiento es una etapa que determina en gran medida el éxito del proyecto y si uno no
controla el cumplimiento de los procesos de la planificación es muy poco probable que logre lo que
plantea. Por tanto, controlar un proyecto se resume en hacer que este haga lo planificado.

El control es lo que asegura el seguimiento de los procesos de planificación, evitando desviaciones

y garantizando la fidelidad de la información. Gracias a las labores propias del control, se asegurará
la consecución de objetivos tal y como se había definido en la fase de planificación.

Más allá de llevar a cabo un planeamiento adecuado de la ejecución, se busca que la planificación
de la obra se cumpla. Esto supone por un lado un adecuado proceso de planeamiento, pero por otro
lado requiere que quienes lideren la ejecución de la obra estén profundamente comprometidos con
el logro de los objetivos y metas trazadas, así como con la puesta en marcha de las estrategias
acordadas para afrontar los diversos retos que el proyecto plantea.

Por lo tanto, se establecerán los siguientes procedimientos de control a lo largo de la planificación

del proyecto, distribuidos en el tiempo acorde a la complejidad del proyecto.
 Plan de gestión de Plan de gestión del
alcance cronograma
Matriz de trazabilidad Secuencia de las
de requisitos actividades
CX Estimación de
Enunciado del
proyecto c '2 recursos Cronograma
\n
Estructura de CD de obra
desglose de trabajo en
(WBS)

Planeamiento de obra
(Alcance, costo y tiempo)
Listado de proveedores seleccionados o
Análisis de presupuesto de obra
Análisis de las brechas (Obra/Contractual) Validará el margen meta de la obra cu en

Fuente: Elaboración propia.

Figura 22: Fases de la gestión de control del planeamiento

Por lo dicho y siguiendo lo referido en la Figura 14 (mapeo de procesos con el modelo propuesto),
los puntos de monitoreo y control serán los descritos a continuación:

Sesión 1: Revisión de la planificación del proyecto S-1

El líder de esta sesión es el Gerente de proyecto, con soporte como moderador y quien llevará el
acta es el Jefe de Oficina Técnica.

La lista recomendada de los participantes de esta reunión para la primera sesión:

• Gerente de proyecto (GP)

• Gerente de operaciones (GO)

• Jefe de oficina técnica (JOT)

• Jefe de producción (JP)

• Administrador (ADM)

• Responsable de SSOMA

• Encargado de control y monitoreo operacional (ECMO)

Información previa a la sesión con la que deberá contar el Gerente de proyecto deberá ser la
siguiente:

• Análisis previo del contrato

• Organigrama preliminar

• Plan de gestión del alcance

• Enunciado del alcance

• Matriz de trazabilidad de requisitos

• Estructura de desglose de trabajo.

Durante la sesión el gerente de proyecto expondrá el avance de la planificación al gerente de

operaciones el cual validará el cumplimiento del procedimiento de planificación y fidelidad de la
información.

Sesión 2: Revisión de la planificación del proyecto S-2

Se mantendrá la misma dinámica de la Sesión 1, contando con los mismos participantes.

En esta sesión la información clave a analizar y revisar será la siguiente:

• Plan de la gestión del cronograma

• Secuenciación de las actividades

• Estimación de recursos de obra

• Cronograma de Obra

Siguiendo la misma dinámica el gerente de operaciones analizará y validará el cumplimiento del

procedimiento de planificación y fidelidad de la información.
Sesión Validación: Validación de la planificación del proyecto.
La sesión de validación tiene como objetivo sustentar ante la gerencia de operaciones los resultados
económicos del planeamiento del proyecto, sus principales desafíos y oportunidades, y formalizar
el compromiso del cumplimiento del margen proveniente del presupuesto de obra.

• Planeamiento de obra (alcance, tiempo y costo)

• Presupuesto de obra

• Listado de proveedores seleccionados y sus condiciones comerciales

• Análisis de brechas (Meta/Contractual)

• Margen de obra

Los participantes de esta reunión son el equipo de proyecto (asistentes a la sesión 1 y 2), encargado
de control y monitoreo operacional (ECMO) del proyecto y el gerente de operaciones, con el
objetivo de presentar el planeamiento y sustentar todas las consideraciones tomadas para su
elaboración.

Y como lo que no se puede medir no se puede mejorar, estableceremos como indicadores de

desempeño el cumplimiento de los procedimientos establecidos y la confiabilidad de la
información para medir el nivel de gestión de planeamiento que se está realizando, para lo cual se
estará utilizando el siguiente Checklist
 CHECK LIST PARA MEDIR GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO
PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA
Proyecto: HERMOSA
Elaborado: Jefe de Oficina técnica
Encargado de control y Ubicación Punta Hermosa Lima
Revisado:
monitoreo operacional
Aprobado: Gerente de operaciones Fecha

N° de
Proceso Procesos del PMBOK Cumplimiento revisiones
0 = No / 1 = Si (0 - 5)
Plan de gestión de alcance
GESTIÓN DEL Matriz de trazabilidad de requisitos
ALCANCE Enunciado del proyecto
Estructura de desglose de trabajo (WBS)
Plan de gestión del cronograma
Secuencia de las actividades
GESTIÓN DEL TIEMPO
Estimación de recursos
Cronograma de obra
Planeamiento de obra (Alcance, costo y tiempo)
Listado de proveedores seleccionados
GESTIÓN DE COSTOS
Análisis de presupuesto de obra
Margen del meta de obra
Nivel de Gestión de planeamiento
- -

Nivel de Cumplimiento N° de revisiones Confiabilidad de la información

Puntuación Cumplimiento
Muy bajo nivel de
0-2 60-46 Información no confiable
Cumplimiento

3-5 Bajo nivel de Cumplimiento 45-31 Información muy poco confiable

6-8 Regular nivel de Cumplimiento 30-15 Información poco confiable

9-12 Alto nivel de Cumplimiento 15-0 Información confiable

Fuente: Elaboración propia.

Figura 233: Fases de la gestión de control del planeamiento

4.6. Implementación de la metodología según la guía PMBOK en la
empresa ACM S.A.
Para poder implementar esta metodología de manera oportuna, requiere contar con condiciones
iniciales adecuadas, tales como compromiso de la alta dirección definiendo que se quiere
implementar y para qué, definiendo los objetivos que la organización quiere alcanzar.

Según Toledo (2008) indica que en el proceso de implementación no solo requiere la atención de
detalles técnicos, y tecnológicos, sino también del elemento humano; más allá de la documentación
y procedimientos, la organización del recurso humano puede ser predictores significativos del éxito
o fracaso del cambio.

El procedimiento más adecuado a seguir de acuerdo a las condiciones de la Constructora ACM

S.A. es el siguiente:
Fuente: Elaboración propia.

Figura 24: Fases de la implementación de la metodología de gestión de proyecto según la guía

PMBOK.

♦Campaña de ♦Instalación de
difusión. herramienta para
Reforzar las portal de proyectos
políticas en ♦Instalación de
beneficio del herramienta de
• Implicanción de alta
cambio. colaboración
dirección.
♦Talleres a míe
•Planificar •Capacitación de
proyecto. Documentar mpros de equipos •Corregir errores y
diagnóstico
•Sensibilizar a toda la Desarrollo de de proyecto. adaptarlo para los
•Determinar
herramientas y entidadDiseño guías rápidas usuarios
metodologías
existentes
Teniendo en cuenta los recursos de la empresa, la falta de una adecuada gestión y el compromiso
de la alta dirección, la cronología que se propone para una eficiente implementación de la
metodología es la siguiente:

Nun'txe Ot td'eo
<Implementación de la metodología de gestión de proyecto según la guía PHBOK
j
Diagnístico

Análisis de herramientas y metodología existentes

Dimensionamiento del cambio
Elaboración del plan de capacitación
«Capacitación
Capacitación de alta dirección
Capacitación de líderes de proyecto
< Diserto
Talleres de diseño de procesos
Documentación de procesos y herraaientas
Elaboración de guías rápidas
*Implementación
Prueba piloto
Adainistración del cambio
Campaña de difusión
Talleres intensivos para miembros del equipo de proyecto
Políticas institucionales
* Instalación de herramientas
Instalación de herramientas para portal de proyecto
Instalación de herramientas de colaboración
Capacitación
*oficina de proyectos
Diseño organizacional
Desarrollo de políticas

Fuente: Elaboración propia.

Figura 25: Cronograma de implementación de

la metodología de gestión de proyecto según

En referencia a la implementación de la metodología en el proyecto, se optó por mejorar la

estructura organizacional, considerando personal que realice planificación, monitoreo y control de
tiempo y costos, de acuerdo a la figura 25; además de que el perfil de los líderes de las áreas de esta
estructura organizacional tendrá que tener la capacidad de poder desempeñar funciones adicionales
de gestión de proyecto.
4.7. Costo de mejora de proceso

4.9.1. Análisis de gastos generales variables en dirección de proyectos -

Según la tendencia de proyectos anteriores
ANÁLISIS DE GASTOS GENERALES VARIABLES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS - SEGÚN LA TENDENCIA DE PROYECTOS ANTERIORES

GASTOS GENERALES VARIABLES

2.00
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO:
2.01 PLAZO DEL PROYECTO 10.5 MESES (315 días):

PERSONAL:

Gerente de Proyecto (Ingeniero Sanitario o Civil)

Ingeniero Asistente de Gerente de Proyecto (Ingeniero Sanitario o Civil) Administrador de Contratos
Ing. Jefe de Oficina Técnica
Ing. Jefe de Producción
Ing. de Producción
Ing. Responsable de Costos, Presupuestos y Valorizaciones
Ing. Responsable de Planificación
Ing. Jefe de AQ/QC
Ing. Supervisor AQ/QC
Ing. Jefe de SSOMA
Ing. Supervisor SSOMA (01 Seguridad e Higiene Ocupacional y 01 Medio Ambiente) Administrador de Obra
Asistentes de administración

Tecnicos de Metrados, Costos y Presupuestos

Maestro de Obras Redes de Agua Potable (Incl. Conex. Dom.)
Maestro de Obras Redes de Alcantarillado (Incl. Conex. Dom.)
Topografo Técnico Obras Secund. Redes Agua Pot. Y Alcantarillado (Incl. Conex. Dom.) Jefe de Almacen
Asistente de Almacén
Asistente de Logística
Cadista - Dibujante AUTO CAD

Sueldos, Bonif y Benef. Personal de Guardianía :

Guardianía (Depósitos - almacén)
Apoyo Policial o Vigilante particular de resguardo

Oficinas Adm. de campo: Utiles de Ofcina, Amortización de Equipos:

Mantenimiento de Servicios para la obra :

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL PARA PERSONAL ADM. DE OBRA

Equipo de Protección-Uniformes - Exámenes médicos pre-ocupacional y de retiro (3)

VEHÍCULOS PARA MOVILIDAD Y TRANSPORTE INTERNO:

(El Costo considera camionetas operadas, incl. Combust. Lubric. Seguros, etc.)

2.02
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN EN OFICINA CENTRAL
Parcial: Gastos Generales Variables (S 17,115.50 3,001,796.61 58,860.29

| Total: G.G.V. : Los Gastos S/. 3,077,772.391

Generales Variables en dirección de

Proyectos - Según la tendencia de proyectos
anteriores, fueron realizados en base al
Organigrama General de Proyecto mostrado
Firma de Contrato

1
GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS - TEND. PROY. ANT.
INICIO | PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
MONITOREO Y CONTROL
Costo (Inc. LLSS) T.-Ejec.
Cant. (Meses) 15 días 270 días 30 días

1.00 18,500.00 9.00 9,250.00 166,500.00 18,500.00

1.00 13,031.00 9.00 6,515.50 117,279.00 13,031.00
1.00 13,500.00 1.00 1,350.00 13,500.00
1.00 12,500.00 9.00 112,500.00 12,500.00
1.00 12,500.00 9.00 112,500.00
2.00 9,000.00 9.00 162,000.00
1.00 11,000.00 9.00 99,000.00 11,000.00
1.00 11,000.00 9.00 99,000.00
1.00 10,800.00 9.00 97,200.00
1.00 8,000.00 9.00 72,000.00
1.00 10,800.00 9.00 97,200.00
2.00 8,000.00 9.00 144,000.00
1.00 8,000.00 9.00 72,000.00
2.00 2,726.00 9.00 49,068.00

1.00 5,725.00 9.00 51,525.00

4.00 5,000.00 8.50 170,000.00
4.00 5,000.00 8.50 170,000.00
2.00 5,571.00 9.00 100,278.00
1.00 4,808.00 9.00 43,272.00
2.00 2,500.00 9.00 45,000.00
1.00 2,300.00 9.00 20,700.00

2.00 3,500.00 9.00 63,000.00

4.00 2,500.00 9.00 90,000.00

2.00 2,500.00 9.00 45,000.00

1.00 12,764.29 9.00 114,878.61 3,829.29

1.00 15,695.22 9.00 141,256.98

Cambio

34.00 580.34 2 39,463.12

1.00 30,864.00 9.00 277,776.00

PERSONAL DE DIRECCIÓN:
Adm. Gral de Proy ectos y Control de Calidad (incidencia del 25%) 1.00 5,520.25 9.00 49,682.25

Sueldos,Bonif. y Benef. Personal Administrativo:

9,017.25 9.00 81,155.25

(Contador, auxiliar administrativ o, secretaria, asist. social, asist. contable, asist. Equipos informaticos, etc)

Equipamientos de Oficina Central

(Oficina Central, incl. Equipamiento mobiliario, equipo de comunic., internet, equipamiento: plotter,
1.00 3,475.00 9.00 31,275.00
copia, etc)

Materiales de Uso General:

20,038.48
(Tintas para impresoras y/o Toner, utiles de oficina, extintores, etc) 1.00 2,226.50 9.00

2.03 GASTOS FINANCIEROS COMPLEMENTARIOS

Renovación de Fianza por Garantía de Adelanto en Efectivo (10%) 1.00 1,874.94 9.00 16,874.46
Renovación de Fianza por Garantía de Adelanto en Materiales (10%) 16,874.46
1.00 1,874.94 9.00

en la figura12 el cual es empleado en todos

los proyectos de saneamiento de similar
 envergadura.

4.9.2. Análisis de gastos generales variables en dirección de proyectos - Con

Mejora
Para explicar de la mejor manera los análisis de los gastos generales variables en dirección de
proyectos - Con Mejora, producidos por las modificaciones realizadas para obtener un modelo de
gestión eficaz e incrementar la eficiencia en los proyectos, se muestra los cambios realizados en el
organigrama general del proyecto el cual se muestra a continuación.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 26: Organigrama General del Proyecto Mejorado - Empresa Constructora ACM S.A En la
figura 26, se puede apreciar que los cambios efectuados en el organigrama fueron realizados en el
área de oficina técnica, incorporando al equipo un Ingeniero responsable de monitoreo y control
puesto que en proyectos anteriores no se contaba con un encargado de monitorear y controlar el
proyecto recayendo esta función al ingeniero responsable de oficina técnica, profesional que en
cada proyecto realiza un seguimiento de las actividades según las indicaciones de cada gerente de
proyecto asignado, este cambio (1) que se muestra en líneas punteadas incorpora un ingeniero con
las habilidades y el conocimiento necesario para llevar acabo el monitoreo y control del proyecto y
trabajando directamente con el responsable de costos y el responsable de planificación, además de
trabajar con un asistente técnico GIS siendo este último también una nueva incorporación al equipo
que se encargará previa capacitación del sistema web SIGUIWEB (programa exclusivo de la
Empresa) y con conocimientos del programa ArcGIS y Autocad cuya función será de subir
información al sistema de los avances del proyecto previa verificación de los responsables de
costos y planeamiento, además se irá trabajando de manera conjunta la actualización de los planos
digitales. Como segunda variación, en el organigrama se ha retirado del equipo a un cadista ya que
la carga de trabajo se espera sea menor puesto que con las actualizaciones en línea realizadas y con
el nuevo sistema web de la empresa los cambios y solicitudes que antes les demandaban mucho
tiempo realizar a los cadistas ahora se verá disminuida razón por la cual se disminuye de dos a un
cadista tal como se puede apreciar en cambio (2) que se muestra en líneas punteadas.

A continuación, se muestra como estos cambios impactan en los análisis de gastos generales
variables en dirección de proyectos - Con mejora:
Sueldos, Bonif y Benef Personal de Guardianía :
Guardianía (Depósitos - almacén) 4.00
Apoyo Policial o Vigilante particular de resguardo 2.00

Oficinas Adm de campo: Utiles de Oficina, Amortización de Equipos: 1.00

Mantenimiento de Servicios para la obra : 1.00

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL PARA PERSONAL ADM. DE OBRA 36.00 Cant. Costo T.-Ejec. 6 días 15 días 258 días 21 días
Equipo de Protección-Uniformes - Ex ámenes médicos pre-ocupacional y de retiro (3) (Inc. LLSS) (Meses)

(*) Gerente de Proyecto (Ingeniero Sanitario o Civil) 1.00 18,500.00 8.60 2,250.00
(*) Ingeniero Asistente de Gerente de Proyecto (Ingeniero Sanitario o Civil) 1.00 13,000.00 8.60
14,000.00 Administrador de Contratos 13,500.00
1.00 4.00 12,950.00
9,100.00 Ing. Jefe de Oficina Técnica 1.00 12,500.00 8.60
Ing. Jefe de Producción 1.00 12,500.00 8.60
8,750.00 Ing. de Producción 2.00 9,000.00 8.60
Ing. Responsable de Costos, Presupuestos y Valorizaciones 1.00 11,000.00 8.60
Ing. Responsable de Planificación 1.00 11,000.00 8.60
7,700.00
Ing. Jefe de AQ/QC 1.00 10,800.00 8.60
2,520.00 Ing. Supervisor AQ/QC 1.00 8,000.00 8.60 3,700.00 9,250.00
Ing. Jefe de SSOMA 2,600.00 6,500.00
1.00 10,800.00 8.60 6,750.00
2,520.00 2,700.00
Ing. Supervisor SSOMA (01 Seguridad e Higiene Ocupacional y 01 Medio Ambiente) 2,500.00 6,250.00
2.00 8,000.00 8.60 159,100.00
Administrador de Obra 1.00 8,000.00 8.60 2,500.00 6,250.00
16,874.46 4,500.00 111,800.00
16,874.46 Asistentes de administración 2.00 2,726.00 8.60 54,000.00
2,200.00 5,500.00
(**) Ing. Especialista en Monitoreo y control 1.00 10,800.00 8.60 5,500.00
2,200.00 107,500.00
Tecnicos de Metrados, Costos y Presupuestos 2,160.00 5,400.00
1.00 5,725.00 8.60 107,500.00
Maestro de Obras Redes de Agua Potable (Incl. Conex. Dom.) 4.00 5,000.00 8.00 5,400.00 154,800.00
Maestro de Obras Redes de Alcantarillado (Incl. Conex. Dom.) 2,160.00
4.00 5,000.00 8.00 94,600.00
Topografo Técnico Obras Secund. Redes Agua Pot. Y Alcantarillado (Incl. Conex. Dom.) 2.00 5,571.00 8.60 94,600.00
Jefe de Almacen 2.00 4,808.00 8.60 92,880.00
Asistente de Almacén 2.00 2,500.00 8.60 68,800.00
Asistente de Logística 1.00 2,300.00 8.60 92,880.00
Cadista - Dibujante AUTO CAD 1.00 3,500.00 8.60 137,600.00
(**) Técnico GIS 2,160.00 5,400.00
1.00 4,500.00 8.60 68,800.00
46,887.20
(***) Charla y Capacitación para trabajar con procesos enfocados en el PMBOK 1.00 7,000.00 3.00 92,880.00
49,235.00
160,000.00
2,404.00
160,000.00
95,821.20
82,697.60
43,000.00
19,780.00
30,100.00
38,700.00
5,040.00
7,000.00

VEHÍCULOS PARA MOVILIDAD Y TRANSPORTE INTERNO:

(El Costo considera camionetas operadas, incl. Combust. Lubric. Seguros, etc.)

2.02 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN EN OFICINA 2,500.00 8.60 86,000.00

CENTRAL 43,000.00
2,500.00 8.60
PERSONAL DE DIRECCIÓN: 3,829.29
(*) Adm. Gral de Proyectos y Control de Calidad (incidencia del 25%) 12,764.29 8.60 109,772.89

Sueldos,Bonif y Benef Personal Administrativo: 15,695.22 8.60 134,978.89

(Contador, auxiliar administrativo, secretaria, asist. social, asist. contable, asist. Equipos informaticos, etc) Cambio
580.34 ["47,784'48
2

1.00 30,864.00 8.60 265,430.40

(*) Incremento de participación en el Proyecto por parte del personal en administración de
Proyectos y Oficina Central.

(**) Personal que se incorpora para mejorar los procesos enfocados en el PMBOK.

(***) Charlas y capacitaciones que se darán al personal para llevar acabo la mejora de
procesos enfocados en el PMBOK.

(****) Incremento de costos debido al incremento de personal en administración de

Proyectos.
4.9.3. Análisis de gastos generales variables en dirección de proyectos -
Cliente (Venta)
A continuación, se muestra los gastos generales variables presentados en la propuesta
económica al cliente:
 ANÁLISIS DE GASTOS VARIABLES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS - CLIENTE (VENTA)

Inicio de ejecución de Proyecto

2.00 GASTOS GENERALES VARIABLES
GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS CLIENTE
GASTOS DE ADMINISTRACI ÓN DE PROYECTO: INICIO | PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN | CIERRE
PLAZO DEL PROYECTO 11 MESES (330 días): MONITOREO Y CONTROL

T.-Ejec.
PERSONAL: Cant. Costo (Inc. LLSS) 270 días 30 días
(Meses)

Gerente de Proyecto (Ingeniero Sanitario o Civil) 1.00 18,500.00 9.00 166,500.00 18,500.00
Ingeniero Asistente de Gerente de Proyecto (Ingeniero Sanitario o Civil) 1.00 13,031.00 9.00 117,279.00 13,031.00
Administrador de Contratos 1.00 13,500.00 4.00 54,000.00
Ing. Jefe de Oficina Técnica 1.00 12,500.00 9.00 112,500.00 12,500.00
Ing. Jefe de Producción 1.00 12,500.00 9.00 112,500.00
Ing. de Producción 2.00 9,000.00 9.00 162,000.00
Ing. Responsable de Costos, Presupuestos y Valorizaciones 1.00 11,000.00 9.00 99,000.00 11,000.00
Ing. Responsable de Planificación 1.00 11,000.00 9.00 99,000.00
Ing. Jefe de AQ/QC 1.00 10,800.00 9.00 97,200.00 5,400.00
Ing. Supervisor AQ/QC 1.00 8,000.00 9.00 72,000.00
Ing. Jefe de SSOMA 1.00 10,800.00 9.00 97,200.00 5,400.00
Ing. Supervisor SSOMA (01 Seguridad e Higiene Ocupacional y 01 Medio Ambiente) 2.00 8,000.00 9.00 144,000.00
Administrador de Obra 1.00 8,000.00 9.00 72,000.00
Asistentes de administración 2.00 2,726.00 9.00 49,068.00
Ing. Especialista en Monitoreo y control 1.00 10,800.00 9.00 97,200.00 5,400.00
Tecnicos de Metrados, Costos y Presupuestos 1.00 5,725.00 9.00 51,525.00
Maestro de Obras Redes de Agua Potable (Incl. Conex. Dom.) 4.00 5,000.00 8.50 170,000.00
Maestro de Obras Redes de Alcantarillado (Incl. Conex. Dom.) 4.00 5,000.00 8.50 170,000.00
Topografo Técnico Obras Secund. Redes Agua Pot. Y Alcantarillado (Incl. Conex. Dom.) 2.00 5,571.00 9.00 100,278.00
Jefe de Almacen 2.00 4,808.00 9.00 86,544.00
Asistente de Almacén 2.00 2,500.00 9.00 45,000.00
Asistente de Logística 1.00 2,300.00 9.00 20,700.00
Cadista - Dibujante AUTO CAD 1.00 3,500.00 9.00 31,500.00
Técnico GIS
1.00 4,500.00 9.00 40,500.00

Sueldos, Bonif. y Benef. Personal de Guardianía : Guardianía (Depósitos - almacén) 4.00 2,500.00 9.00 90,000.00
Apoyo Policial o Vigilante particular de resguardo
2.00 2,500.00 9.00 45,000.00

Oficinas Adm. de campo: Utiles de Oficina, Amortización de Equipos: 12,764.29 9.00 114,878.61 3,829.29
1.00

Mantenimiento de Servicios para la obra : 1.00 15,695.22 9.00 141,256.98

Cambio
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL PARA PERSONAL ADM. DE OBRA 36.00 580.34 41,784.48
Equipo de Protección-Uniformes - Exámenes médicos pre-ocupacional y de retiro (3) 2

VEHÍCULOS PARA MOVILIDAD Y TRANSPORTE INTERNO: 1.00 30,864.00 9.00 277,776.00

(El Costo considera camionetas operadas, incl. Combust. Lubric. Seguros, etc.)

2.02 GASTOS DE ADMINISTRACI ÓN EN OFICINA CENTRAL

 PERSONAL DE DIRECCIÓN:
Adm. Gral de Proy ectos y Control de Calidad (incidencia del 25%)
1.00 5,520.25 9.00 49,682.25

Sueldos,Bonif y Benef Personal Administrativo:

(Contador, auxiliar administrativ o, secretaria, asist. social, asist. contable, asist. Equipos informaticos,
1.00 9,017.25 9.00 81,155.25
etc)

Equipamientos de Oficina Central

(Oficina Central, incl. Equipamiento mobiliario, equipo de comunic., internet, equipamiento: plotter,
1.00 3,475.00 9.00 31,275.00
copia, etc)

Materiales de Uso General:

20,038.48
(Tintas para impresoras y/o Toner, utiles de oficina, ex tintores, etc) 1.00 2,226.50 9.00

2.03 GASTOS FINANCIEROS COMPLEMENTARIOS

Renovación de Fianza por Garantía de Adelanto en Efectivo (10%) 1 1,874.94 9.00 16,874.46
Renovación de Fianza por Garantía de Adelanto en Materiales (10%) 1 1,874.94 9.00 16,874.46

Parcial: Gastos Generales Variables (S 3,194,089.97 75,060.29

Total: G.G.V. : S/. 3,269,150.251

Al realizar la diferencia entre los gastos generales variables del cliente con los gastos
generales variables con mejora se obtiene un monto a favor para la empresa de:
S/. 3,269,150.25 - S/. 3,225,135.38 = S/. 44,014.88 que representa una ganancia fuera de
utilidad obtenida por la buena gestión de aplicar la mejora de procesos enfocados en el
PMBOK (Alcance, Costo y Tiempo).

4.9.4. Costo de mejora de procesos enfocados en el PMBOK (Alcance,

Costo y Tiempo)
El costo de la mejora de procesos, es obtenido de la diferencia de los gastos generales
variables según la tendencia de proyectos anteriores y los gastos generales variables con la
mejora realizada, tal como se muestra a continuación:

Firma de Concreto
' f_______________________________________________________________________
GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS - C/MEJORA
INICIO | PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN | CIERRE
MONITOREO Y CONTROL

COSTO DE MEJORA DE PROCESOS ENFOCADOS EN EL PMBOK (ALCANCE, COSTO, TIEMPO) PARA EL PROYECTO: PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA HERMOSA

Total : S/. 147,362.98

Asumiendo que de reducirse el plazo en la ejecución del proyecto en 13 días se estaría

ahorrando (13 x S/. 11,859.43) S/. 154,172.54, que representaría el costo de mejora de
procesos enfocado en el PMBOK (Alcance, Costo y Tiempo).

4.9.5. Monto total estimado debido a mejora de procesos enfocado en el

PMBOK
De las Utilidades esperadas y recibidas de 6 proyectos traídos al valor presente, obtenemos la
pérdida por proyecto estimado tal como se muestra a continuación:
 Utilidad esperada de 6 Proyectos (Valor Presente año 2017) S/. 22,578,056.88
Utilidad recibida de 6 Proyectos (Valor Presente año 2017) S/. 12,887,878.61
Pérdida Acumulada de 6 Proyectos (Valor Presente año 2017) S/. 9,690,178.27
Pérdida por Proyecto estimado S/. 1,615,029.71
Ahora, al relacionar esta estimación de pérdida con la descripción de las posibles deficiencias
que acarrean estas pérdidas mencionadas en la tabla 03: Descripción de posibles deficiencias,
se obtiene la siguiente tabla:
 Tabla 24: Monto estimado debido a la mejora de procesos

Porcent. % de Monto
Descripción de posibles Porcentaje Pérdida Mejora Estimado
deficiencias (datos ordenados) acumulado Estimada Estimada debido a Mejora
Deficiencia en la Línea Base del
Alcance. 20.19% 20.2% S/. 326,001.63 60.0% S/. 195,600.98
Deficiencia en la Línea Base de
los Costos. 19.69% 39.9% S/. 318,071.86 65.0% S/. 206,746.71
Deficiencia en la Línea Base del
Tiempo. 19.20% 59.1% S/. 310,142.09 90.0% S/. 279,127.88
Falta de liquidez. 17.57% 76.7% S/. 283,709.53 0.0% S/. -
No se detectan a tiempo las 6.22% 82.9% 50.0%
variaciones. S/. 100,443.75 S/. 50,221.87
No se cuenta con los materiales a
tiempo. 4.42% 87.3% S/. 71,367.93 50.0% S/. 35,683.96
Falta de Compromiso por parte
del Personal. 3.98% 91.3% S/. 64,319.24 50.0% S/. 32,159.62
Deficiencia en las lecciones
aprendidas. 3.49% 94.8% S/. 56,389.47 50.0% S/. 28,194.74
Poca comunicación entre las
Areas. 2.73% 97.5% S/. 44,054.27 25.0% S/. 11,013.57

Otros. 2.51% 100.0% S/. 40,529.93 25.0% S/. 10,132.48

Monto Total estimado debido a mejora de procesos

enfocado en el PMBOK: S/. 848,881.82
Fuente: Elaboración propia.

Lo mínimo que se espera obtener es el costo de mejora de procesos enfocados en el PMBOK

(Alcance, Costo, Tiempo) que asciende a: S/. 147,362.98.

De cumplir con el monto estimado por la mejora de procesos, se mejoraría las utilidades en
(S/.848,881.82 - S/.147,362.98): S/. 701,518.84
 4.10. Check list para medir nivel de implementación.
CHECK LIST PARA MEDIR NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE
ALCANCE, TIEMPO Y COSTO SIGUIENDO LA GUÍA DEL PMBOK
PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO PARA EL DISTRITO DE PUNTA
Proyecto: HERMOSA
Ubicaci Punta
Elaborado: O. T. Lima Lima
ón Hermosa
Revisado: Gerente de Proyectos Fecha

Proceso Formato Se Puntuación

Proceso Procesos del PMBOK definido definido (0 implementa (0
(0 o 1) o 1) o 1)
0-3
INICIACIÓN Formular ET meta -Acta de Constitución 0
Planificar la gestión del alcance 0
GESTIÓN DEL Definir el Enunciado del alcance 0
ALCANCE Elaborar el EDT 0
Elaborar el diccionario de la EDT 0
Identificar hitos de obra 0
Planificar la gestión del cronograma de obra 0
GESTIÓN DEL
Definir actividades y sus atributos 0
TIEMPO
Secuenciar las actividades 0
Desarrollar el cronograma de obra 0
Planificar la gestión de costos 0
Analizar y seleccionar oferta de proveedores 0
GESTIÓN DE
Desarrollar los APU's de obra 0
COSTOS
Elaborar el consolidado de costos de obra 0
Elaborar el presupuesto de obra 0
Nivel de implementación de los procesos de gestión de Alcance, Tiempo y costo 0
siguiendo la guía del PMBOK

Puntuación Nivel de la empresa Acciones a Seguir

Comprometer a la alta gerencia con la implementación
0-9
Muy bajo nivel de implementación de la metodología
Rediseñar los perfiles de puestos de trabajos con el fin
10-18 de contratar personal idóneo para la aplicación de la
Bajo nivel de implementación metodología.
Capacitar al personal responsable de la aplicación de
19-27
Regular nivel de implementación la metodología
Establecer una política de reconocimientos por el
28-36
Alto nivel de implementación cumplimiento de la metodología.
Mantener y mejorar los formatos y procedimientos
37-45
Muy alto nivel de implementación definidos
Conclusiones y recomendaciones

5.1. Conclusiones

• Al finalizar el trabajo de investigación se concluye que, al utilizar una metodología de

buenas prácticas, mejorará las utilidades esperadas.

• Este trabajo de investigación se convertirá en el proyecto precursor y una guía

metodológica en gestión de proyectos en la empresa constructora ACM S.A.

• El llevar acabo la aplicación de una metodología en la etapa de planificación de la gestión

de alcance, costo y tiempo, disminuirá los tiempos de ejecución y cierre de proyectos,
demandando un mayor tiempo y recursos en la etapa de iniciación del proyecto en
comparación con el proceso tradicional de la empresa.

• Realizando una adecuada gestión en alcance, costo y tiempo, se puede identificar

oportunamente las desviaciones e imprevistos que afecten la rentabilidad del proyecto.

• La planificación realizada siguiendo la guía del PMBOK propicia una organización

significativa en la planificación, seguimiento, coordinación y comunicación del proyecto
con sus interesados, además de ser plasmada en la documentación producida durante este
y sus lecciones aprendidas. Lo que significa un referente importante para futuros
proyectos.

• La aplicación del estándar durante la elaboración del plan de dirección permite gestionar
de manera eficiente el proyecto, reduciendo el impacto en el proceso de ejecución, al
identificar de manera anticipada, las restricciones que pudieran perjudicar al proyecto en
términos de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos,
adquisiciones e interesados.

• Realizar un adecuado plan de gestión del alcance permitió establecer parámetros y

requisitos claros para la asignación de los recursos y como administrar los posibles
cambios que puedan suscitarse durante la ejecución del proyecto.
• El desarrollar un cronograma nos permite tener mayor control respecto a la reserva de
contingencias, retrasos o excesos que se produzcan en relación al cumplimiento de los
entregables y el avance programado.

• El método del valor ganado es una herramienta eficaz y sencilla para analizar el
comportamiento de los costos y tiempo y en base a esto poder establecer criterios en la
toma de decisiones teniendo mayor control al proyecto. Dicho control brindará beneficios
a la organización que al conocer el detalle y el monto ejecutado contra lo presupuestado y
disminuyendo el riesgo de costos innecesarios.

• El costo de mejora de procesos aplicando las buenas prácticas para el trabajo de

investigación asciende a S/. 147,362.98.

• Se estima recuperar el 52.6% de S/. 1,615,029.71 que según la tendencia de proyectos

pasados debería ser utilidades no percibidas por no contar con un plan de gestión en
alcance costo y tiempo utilizando las buenas prácticas del PMBOK como principal causa.
5.2. Recomendaciones

• Si bien aplicar la metodología PMBOK propone un formato complejo, sin embargo, al tratarse
de proyectos similares bajo el mismo sistema constructivo (el tradicional), se recomienda
contar con un mismo recurso humano (Ej. PMO) que realice básicamente la gestión de la
planificación de todos los proyectos, ajustándose a sus particularidades respectivamente.

• Se recomienda aplicar esta metodología como base para futuros proyectos a desarrollar,
adaptando mejoras en los procesos y actualizando todas aquellas prácticas que han sido
creadas y recopiladas a través de un proceso de mejoramiento continuo y de lecciones
aprendidas.

• Se recomienda establecer capacitaciones al equipo de trabajo donde se den a conocer los

conocimientos básicos de la gestión de proyectos con la metodología PMBOK con el fin de
que todo el equipo cuente con las competencias respectivas y tenga la misma perspectiva de
este plan de gestión.

• Se considera fundamental darle la importancia que se merece a los procesos de planeación y

control para proyectos de construcción. Es común encontrar casos de sobrecostos y
deficiencias en tiempo, pero la probabilidad de que esto suceda está directamente relacionada
con el seguimiento que se realice a un plan detallado. Los sobrecostos e incumplimientos se
pueden minimizar cuando se conoce el detalle del proyecto y se descubren las desviaciones
oportunamente para tomar medidas correctivas y volver al plan original.

• Se recomienda realizar la lista de chequeo de nivel de implementación de los procesos 104

gerenciales propuesto, ya que es una forma sencilla de evidenciar el estado general de la
organización en cuanto a los procesos básicos de gerencia de proyectos. Y de esta manera
lograr una correcta gestión en alcance, costo y tiempo teniendo en cuenta los posibles procesos
o formatos que tenga definidos previamente la empresa, logrando una compaginación entre
ambos, implementándola teniendo en cuenta el estado real de la empresa en cuanto a gerencia
de proyectos.

• Se recomienda seguir los dos sistemas de control planteados (valor ganado y last planner
system), para la ejecución del proyecto, ya que al seguir la aplicación de estos podría
incrementar el éxito, y cumplimientos de los objetivos del proyecto.

• Se recomienda que se continúe de una forma vigorosa hacia la creación de una fuerte cultura
que tienda hacia el desarrollo de los otros procesos en áreas como Calidad, Riesgos,
Comunicación, Recursos Humanos y Adquisiciones que permitan un desarrollo integral de la
organización.

• Se recomienda que la alta gerencia y grupo de trabajo, estén involucrados en

implementar el plan de gestión enfocado en el PMBOK, para lograr de manera eficaz y
eficiente el éxito de lo

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