FII - Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta 11.1 Heijunka
Lean Manufacturing (Producción nivelada)
11.2 RfS
Repetitive Flexible Supply
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11.1 Heijunka
Heijunka significa nivelar en japonés. Los sinónimos son nivelación de
producción y suavizado de producción. Heijunka ayuda a las organizaciones a
satisfacer todas las demandas mientras reduce los desperdicios en los procesos
de producción e interpersonales.
Definición de heijunka por Lean Lexicon: Nivelar el tipo y la cantidad de
producción durante un período de tiempo fijo. Esto permite que la producción
satisfaga de manera eficiente las demandas de los clientes al tiempo que evita
el procesamiento por lotes y da como resultado inventarios, costos de capital,
mano de obra y tiempo de producción mínimos en todo el flujo de valor.
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11.1 Heijunka en Toyota
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo (mura) y trabajos
intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad.
Esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Con Heijunka, los
procesos están diseñados para permitir que los productos a ser cambiado
fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita.
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11.1 Heijunka - Objetivos
Los objetivos son fundamentalmente los siguientes:
• Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente
recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que
esperar a que se produzca un lote completo.
• Estabilizar el requerimiento de personal de la empresa, al conseguir una
producción nivelada.
• Reducir los inventarios de materia prima y materia prima auxiliar, porque con
la producción nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos
frecuentes por parte de los proveedores.
• Reducir los inventarios de producto terminado, porque con la producción
nivelada existe un tiempo de espera menor entre la producción y la demanda
de un producto.
• Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta
mejor a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.
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11.1 Heijunka
Previsibilidad
Flexibilidad Estabilidad
Heijunka es la relación entre previsibilidad, flexibilidad y estabilidad.
Cuando se implementa correctamente, heijunka proporciona previsibilidad al nivelar la demanda,
flexibilidad al disminuir el tiempo de cambio y estabilidad al promediar el volumen de producción y el tipo a
largo plazo.
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11.1 Heijunka – Conceptos Clave
Heijunka se define como "La distribución del volumen de producción y la
mezcla uniforme a lo largo del tiempo"
• Heijunka convierte la atracción desigual del cliente en un proceso de
fabricación uniforme y predecible.
• Heijunka se usa generalmente en combinación con otros principios Lean
clave para estabilizar el flujo de valor.
• Heijunka es un concepto central que ayuda a brindar estabilidad a un
proceso de fabricación.
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11.1 La necesidad de Heijunka
Hay varias razones para implementar Heijunka:
Nivelación de producto
Grandes lotes del mismo producto pueden reducir los tiempos de preparación y
los cambios, pero generalmente dan como resultado:
• Plazos de entrega prolongados
• inventarios hinchados
• mayores oportunidades de defectos.
• tiempo de inactividad excesivo y / o horas extraordinarias.
Una nivelación de productos es fundamental para evitar estos impactos
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11.1 La necesidad de Heijunka
Hay varias razones para implementar Heijunka:
Nivelación de producción
• ¿Recuerdas el "Juego de la cerveza"? Las fluctuaciones en la demanda (efecto
Boller o “Bullwhip”) a menudo se amplifican y se retrasan mucho en toda la
cadena de suministro.
• Responder a la demanda fluctuante de los clientes puede resultar en un
aumento de las horas extraordinarias o el tiempo de inactividad.
• Los programas de producción variables pueden ser estresantes = trabajadores
descontentos.
Un volumen de producción más nivelado alivia estas complicaciones
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11.1 Persiguiendo la demanda: el efecto "látigo"
Nuestros trabajadores
comienzan a rebelarse
debido al trabajo exigente e El proveedor cierra el negocio debido a los
impredecible. costos de administración de personal y de
El proveedor produce 4500 según el inventario. Los trabajadores de la empresa
promedio del año pasado. demanda. renunciaron para ir a otras empresas.
El proveedor ve un aumento en
la demanda. Emocionado por
El proveedor ve una fuerte caída en la demanda. vender más producto, aumenta El proveedor nota una
Tiene inventario adicional por lo que produce significativamente la producción. disminución constante de la
mucho menos. demanda. Reduce la
producción para deshacerse
del inventario.
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11.1 Qué es Heijunka? Un ejemplo simple
Semana Demanda Producción Semanal
1 4878 4329
2 3672 4329
3 4536 4329
4 4230 17,316 / 4 = 4,329 4329
5 3618 4217
6 4788 4217
7 4464 4217
8 3996 16,866 / 4 = 4,217 4217
9 3546 4082
10 4356 4082
11 4536 4082
12 3888 16,326 / 4 = 4,082 4082
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11.1 ¿Qué es Heijunka? A
Semana Producimos A’s, B’s, & C’s: A B C
1 2 3 4 5 6 7 8
Por lotes
El cliente que espera el
Tiempo de inactividad extendido producto A está cansado de
para conversiones de máquinas esperar. Va a otro proveedor.
Nivelado de Producción
Los tiempos de conversión se Los clientes están contentos con un flujo
reducen y las máquinas se de producto constante y predecible. Los
equipan de forma flexible. trabajadores están contentos con un flujo
de trabajo uniforme.
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11.1 Implementación de Heijunka
Nivelación de Nivelación de
Tiempo Takt
volumen tipos
Tiempos de
Estandarización Trabajo lento y
Cambio de
de tipos constante
Producto
Inventarios de Pruebas de error Heijunka box &
reserva (buffer) (Poka Yoke) board
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11.1 Implementación de Heijunka
Tener la dirección correcta para la empresa asegura estos conceptos básicos sobre
heijunka:
• Takt time: el tiempo que lleva terminar un producto para satisfacer la demanda
del cliente.
• Nivelación de volumen: Producción a niveles de demanda promedio a largo
plazo y mantener un inventario de reserva proporcional a la variabilidad de la
demanda.
• Nivelación de tipos: haga todos los productos todos los días y reserve la
capacidad para flexibilidad de cambio.
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11.1 Implementación de Heijunka
Tener la dirección correcta para la empresa asegura estos conceptos básicos sobre
heijunka:
• Heijunkabox: un diagrama de trabajo de nivelación de tipos y programa de
producción.
• Trabajo lento y constante.
• Tiempo de cambio: disminuir los tiempos de cambio ayuda a ajustar el flujo de
valor entre la oferta y la demanda.
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11.1 Implementación de Heijunka
Tener la dirección correcta para la empresa asegura estos conceptos básicos sobre
heijunka:
• Inventario intermedio: Tener algún producto listo para enviar al comienzo de
cada ciclo de producción es esencial para suavizar la producción y nivelar la
demanda a tasas y calidad constantes para minimizar el desperdicio de recursos
en la línea.
• Estandarización de tipos: al fabricar uno de cada producto o servicio al día, el
conocimiento se puede compartir más fácilmente entre los tipos para beneficiar
a todos los procesos.
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11.1 Heijunka
Ventajas Características
• Mayor flexibilidad • Los productos no se fabrican de
• Mayor velocidad de respuesta acuerdo al flujo real de pedidos, ya
• Menor nivel de stock que éste es fluctuante.
• Menores costos • Se toma el total de los pedidos en
• Mejor calidad un período de tiempo.
• Estos se nivelan de modo tal que el
mismo mix y las mismas cantidades
se fabrican diariamente.
El inconveniente que tendrá la producción nivelada es que “hay que estar preparado para ello”, ya
que implica la necesidad de realizar cambios rápidos de referencia (SMED), gran flexibilidad en los
medios de producción y polivalencia por parte del personal para poder fabricar distintas
referencias.
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10.1 Heijunka - Ejemplo
Un taller labora durante 7 horas al día, por 20 días al mes, produce cajas de 6
colores diferentes y las demandas mensuales se muestran a continuación.
Se debe programar la producción de acuerdo a las demandas esperadas para
cada una de las cajas de colores.
Una opción es producir la serie más larga dejando para el final las series mas
cortas pues generalmente las empresas creen que es mejor producir la serie
mas larga sin interrupciones por que es la mas importante
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10.1 Heijunka - Ejemplo
Suponiendo que cada caja tiene un tiempo de producción de una hora esta
seria la tabla.
¿Qué pasaría si un cliente hace un pedido de 6 cajas cada una de distinto
color?
¿Qué pasaría si hay un cambio repentino en la demanda?
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10.1 Heijunka - Ejemplo
Con éste método tradicional que usamos el cliente tendría que esperar hasta el día
20 para que se produzca el último lote con el producto de menor demanda.
Otra opción puede ser invertir la producción; primero el producto de menor
demanda y por último el producto de mayor demanda.
Con éste método el cliente solo tendría que esperar 12 días para poder tener el
pedido de las 6 cajas.
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10.1 Heijunka - Ejemplo
Para mejorar el tiempo de comercialización y ganar flexibilidad, se debe entonces
dividir los lotes. Esto significa entonces encontrar una óptima distribución de lotes y
mantenerlo estandarizado.
Aplicando el ejemplo, el lapso de tiempo escogido será de una semana. A
continuación se mostrara una tabla con las necesidades.
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10.1 Heijunka - Ejemplo
Al introducir el plan semanalmente es posible que se deba redondear un número
debido a que se deben producir unidades completas. En este caso hay que
analizar cómo redondear para no pasarse de sus necesidades mensuales.
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10.1 Heijunka - Ejemplo
La mejora de tiempo para entrega al cliente paso de 12 días que era la mejora
opción a 3 días.
El ejemplo anterior representa el principio de nivelación de la producción,
Estrategia Heijunka, y el plan mensual de producción se presentan en tablas
como la anterior. Se pueden aumentar el costo de cambio, pero se disminuye el
tiempo de espera para los clientes que puede ser mucho mayor.
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11.2 Rfs
El suministro flexible repetitivo (Rfs) es un cambio de paradigma en la planificación
de la cadena de valor.
Manejo de situaciones Creando flujo
• Picos & Valles • Estabilidad
Volume planning
• Bombero • Confiabilidad
• Cambios • Motivación
Weeks
Concepto de batch hoy RFS Concepto de flujo
Nivel Superior
Nivel objetivo
Nivel inferior
El inventario flota, la planta esta estable.
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11.2 Rfs - Beneficios
• Reducción de stock
• Frescura del producto
• Tiempo de respuesta rápido
• Aumento de OEE.
• Reducción del tiempo de cambio.
• Mejora del cumplimiento de la planificación.
• Más motivación de los empleados: por
ejemplo, menor ausentismo, rotación, menos
accidentes, menos quejas.
• Racionalización de formatos: cartones, producto, tamaño…
• Organizar el producto correcto en la línea correcta
• Secuencia de producto correcta
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11.2 Rfs (Repetitive flexible supply) - Conceptos
1. Nivelado (Leveling) como base de Lean
• Todos los Productos Todas las Semanas es la clave para mantener una buena performance
en la producción.
• Identificar barreras para mejorar resultados de los ciclos.
2. Utilizar metodología Glenday Sieve (6-50)
• Patrón de producción basado en categorías de SKU
• Separar y tratar de manera diferente productos Verdes y Rojos
3. Economía de Repetición
• Programar ciclos RÍGIDOS de producción, con duración de 8 semanas (tiempo de inicio y
secuencia definidos y fijos)
4. Utilizar concepto Tanque Buffer (“Buffer Tanks”)
• Usado para administrar las variaciones y excesos
• No es necesario replanificar constantemente.
• Cantidades flexibles cuando se quiebran los límites.
5. Estandarización de procesos sostenible
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11.2 Rfs – Glenday Sieve
"Glenday Sieve" separa los productos (SKU) en cuatro grupos según el volumen
de ventas (o el valor si es más apropiado). Los resultados mostrados son típicos.
Mucha gente insiste en que es imposible que un porcentaje tan pequeño (6%) de
la gama de productos represente el 50% del volumen de ventas de su negocio. Sin
embargo, cuando se hace el análisis, invariablemente se descubre que es así. El
resultado final es una "corriente verde" para estos pocos productos de alto
volumen, con tiempos de producción más cortos y flujo continuo.
Acumulado (%) de Acumulado (%) de Codigo de Color
ventas rango de producto
50% 6% Verde
95% 50% Amarillo
99% 70% Azul
Último 1% 30% Rojo
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11.2 Rfs – Glenday Sieve
Los SKU "amarillos" son dónde dirigir sus esfuerzos de mejora de la capacidad, con
ejercicios como el cambio sobre la reducción y tamaños de lotes más pequeños
para facilitar la introducción de estos productos en el ciclo. Por lo general, esto da
como resultado un asombroso 95% del volumen total, pero solo el 50% de la gama
de productos ahora se ejecuta en una secuencia fija "cada producto en cada ciclo".
Los SKU "azules" suelen representar el 20% de la gama de productos, pero solo el
4% de las ventas. ¿Qué oportunidades existen aquí para la armonización de las
materias primas y el empaque para que el producto final parezca diferente a los
clientes pero haga que estos SKU sean más fáciles de incluir en el ciclo? Por
ejemplo, botellas de diferentes colores con la misma forma o etiquetadas en lugar
de cartones impresos. Esto puede parecer cosas simples, pero pueden marcar una
gran diferencia al introducir estos productos en el ciclo y hacer que fluyan.
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11.2 Rfs – Glenday Sieve
Los SKU "rojos" deberán revisarse cuidadosamente para determinar su costo
comercial real frente a su beneficio. Debe entenderse que el impacto de estos
productos en la cadena de suministro total y en los costos generales de la empresa,
incluidos los gastos generales, es cierto que los beneficios de venderlos al por
menor superan realmente los costos. No es raro que las empresas reconozcan a
través de este análisis que en realidad tienen dos negocios distintos. Uno es de alto
volumen con los mismos productos, para lo cual se diseñaron la planta, los
procesos comerciales y los sistemas de medición del desempeño. La otra es una
operación de taller de trabajo personalizado de bajo volumen, que se gestiona a
través del mismo equipo, procesos y sistemas para SKU "verde" y "rojo", en
detrimento de la capacidad de respuesta del cliente y los márgenes de beneficio.
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11.2 Rfs
Cada producto en Cada ciclo
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11.2 Rfs – Corriente
Corriente Verde verde
Semana 1 - Jul 23 Available Shifts 15.00 Semana 2 - Jul 30 Available Shifts 21.00 Semana 3 - Aug 06 Available Shifts 21.00 Semana 4 - A
Producto SKU´s Turnos C/O Producto SKU´s Turnos C/O Producto SKU´s Turnos C/O Producto
1 Producto X 3 5.30 1 Producto X 3 5.38 1 Producto X 3 5.38 1 Producto X
0.375 0.375 0.375
2 Producto Y 3 1.90 2 Producto Y 3 1.90 2 Producto Y 3 1.90 2 Producto Y
0.375 0.375 0.375
3 Producto Z 1 2.60 3 Producto Z 1 2.10 3 Producto Z 1 2.60 3 Producto Z
0.125 0.125 0.125
4 Producto W 1 3.58 4 Producto W 1 2.40 4 Producto W 1 3.00 4 Producto W
Limpieza 0.750 0.375 0.313
5 Producto A 1 2.30 5 Producto F 1 3.60 5 Producto A
0.500 0.375
6 Producto B 1 1.10 6 Producto G 2 2.21 6 Producto E
0.500 Cleaning 0.750
7 Producto C 1 1.20 7 Producto H
0.500
8 Producto E 1 1.50
0.375
Total 8 13.38 1.625 15.00 12 17.88 3.125 21.00 11 18.69 2.313 21.00
vailable Shifts 15.00 Semana 2 - Jul 30 Available Shifts 21.00 Semana 3 - Aug 06 Available Shifts 21.00 Semana 4 - Aug 13 Available Shifts 21.00
urnos C/O Producto SKU´s Turnos C/O Producto SKU´s Turnos C/O Producto SKU´s Turnos C/O
5.30 1 Producto X 3 5.38 1 Producto X 3 5.38 1 Producto X 3 5.38
0.375 0.375 0.375 0.375
1.90 2 Producto Y 3 1.90 2 Producto Y 3 1.90 2 Producto Y 3 1.90
0.375 0.375 0.375 0.375
2.60 3 Producto Z 1 2.10 3 Producto Z 1 2.60 3 Producto Z 1 2.10
0.125 0.125 0.125 0.125
3.58 4 Producto W 1 2.40 4 Producto W 1 3.00 4 Producto W 1 2.40
0.750 0.375 0.313 0.375
5 Producto A 1 2.30 5 Producto F 1 3.60 5 Producto A 1 3.00
0.500 0.375 0.500
6 Producto B 1 1.10 6 Producto G 2 2.21 6 Producto E 1 2.00
0.500 Cleaning 0.750 0.500
7 Producto C 1 1.20 7 Producto H 1 1.73
0.500 0.250
8 Producto E 1 1.50
0.375
3.38 1.625 15.00 12 17.88 3.125 21.00 11 18.69 2.313 21.00 11 18.50 2.500 21.00
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11.2 Rfs – Plan de producción predecible
Semana 3 - Aug 06 Turnos disponibles 21.00
Product SKU´s Turnos C/O
1 Producto X 3 5.38 Lunes 1er turno al Martes 3er turno 01:30 hrs
0.38 Martes 3er turno 01:30 a 04:30 hrs
2 Producto Y 3 1.90 Martes 3er turno 04:30 a Miercoles 2do turno 20:00 hrs
0.38 Miercoles 2do turno 20:00 a 23:00 hrs
3 Producto Z 1 2.60 Miercoles 3er turno 23:00 a Jueves 2do turno 20:00 hrs
0.13 Jueves 2do turno 20:00 a 21:00 hrs
4 Producto W 1 3.00 Jueves 2do turno 21:00 a Viernes 2do turno 20:30 hrs
0.31 Viernes 2do turno 20:30 a 23:00 hrs
5 Producto F 1 3.60 Viernes 3er turno 23:00 a Sabado 3er turno 04:00 hrs
0.38 Sabado 3er turno 04:00 a 07:00 hrs
6 Producto G 2 2.21 Domingo 1er turno 07:00 a Domingo 3er turno 01:00 hrs
Limpieza 0.75 Domingo 3er turno 04:00 a 07:00 hrs
Total 11 18.69 2.31 21.00
Si hay un paro no planificado, el plan
se mantiene afectando al producto
donde fue el evento.
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11.2 Rfs - Tolerancias para modificar el plan basado en el inventario proyectado
Nivel de stock Stock +10 a 25% limite: Stock >25% límite:
Descubrir la Causa Raíz (ventas Descubrir Causa Raíz
abajo o producción mayor ) (ventas abajo o producción mayor)
Stock ± 10% límite: SOLAMENTE SE CAMBIA EL PLAN Decidir si el plan tiene que ser ajustado
No cambiar el plano. SI HAY RIESGO DE SLOW MOVING Ex: cancelar próxima producción
Esperar 1 semana
Límite Max
Límite Min
Stock dentro de los
límites: No se toma
ninguna acción.
Stock -10a25% limite:
Descubrir Causa Raíz (ventas arriba o Stock <25% límite:
producción menor) Descubrir Causa Raíz (ventas arriba o
SOLAMENTE CAMBIAR EL PLAN SI HAY producción menor)
RIESGO DE QUIEBRE Decidir si el plan precisa ser ajustado
Ex: producir en la línea grande
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11.2 Rfs – Planeamiento Integrado (8 semanas)
Input Output
• Proyección de volumen
• Proyección de stocks • Revisión de riesgos y oportunidades
• NPDs Supply Review • Revisión de la cobertura de la demanda
• KPIs (Mensual) • Plan mensual(Mediano Plazo)
Programaçión
• Frozen Week • Programación por día
• Material disponible (Semanal) • Acciones para los productos fuera de los limites
• Stock (Oh+Transitos) y forecast semanal Replenishment y
Manufactura
Revisión de Ciclo • Analisis de los quiebres del plan
• Revisión Scorecard, quiebres del plan,
paradas, tiempo de changeover. (Semanal) • Resolución de problemas identificados
Replenishment y • Oportunidades de utilización de la línea
Manufactura
Re-programar el ciclo
• Demanda • Nuevo ciclo de RFS
• Buffer tanks
•Cumplimiento de producción
• Histórico de KPI’s Revisión del Ciclo
(Mensual) • Plan de Acción
