1

TOY WORLD, INC.

A principios de enero de 1994 Jack McClintock –presidente y copropietario de Toy World Inc.-
estaba considerando una propuesta para adoptar la producción mensual uniforme para el próximo
año. En el pasado, los programas de producción de la empresa siempre habían sido estacionales,
lo que reflejaba el carácter de temporada de las ventas. El Sr. McClintock estaba consciente de
que como resultado de la producción uniforme podría producirse una notable mejora en la
eficiencia de producción, pero no estaba seguro de cuál podría ser el impacto sobre otras fases del
negocio.

Toy World, Inc. Fabricaba juguetes plásticos. Sus grupos de productos incluían carros de juguete,
camiones, equipo de construcción, cohetes, naves espaciales y satélites, así como animales,
instrumentos de música, robots y figuras dotadas de movimiento. En la mayor parte de estas
categorías de productos la empresa fabricaba juguetes en una amplia gama de diseños, colores y
tamaños. Las ventas de un producto particular a veces habían variado de un 30% a un 35% de un
año al otro.

La fabricación de juguetes plásticos era un negocio muy competitivo. La industria contaba con
una gran cantidad de compañías, en muchas de las cuales no abundaba el capital ni el talento
gerencial. Puesto que no necesitaba mucho capital y la tecnología era relativamente simple,
resultaba fácil que entraran nuevos competidores a la industria. Por otra parte, la competencia
basada en diseño y precio era muy intensa, lo que generaba vidas cortas de productos y una tasa
relativamente alta de fracaso de compañías. A veces una empresa podía contrarrestar el progreso
de la competencia, diseñando un nuevo juguete popular, a menudo del tipo que genera una moda
pasajera. Esos productos por lo general obtenían altos márgenes, hasta que los competidores
pudieran ofrecer un artículo similar. Por ejemplo, la introducción de una línea de superhéroes
móviles por parte de Toy World en 1991 había hecho una importante contribución a las utilidades
de ese año. Sin embargo, en 1992, once competidores ofrecían productos similares y el precio de
fábrica del producto de Toy World cayó. En años recientes, las presiones competitivas sobre las
empresas más pequeñas también se habían intensificado, debido a la entrega de juguetes
importados, hechos por empresas extranjeras con bajos costos de mano de obra.

Antecedentes de la Compañía:

Toy World, Inc. fue fundada en 1973 por David Dunton al salir de la marina. Antes de prestar
servicio militar, él había trabajado como gerente de producción de una gran empresa fabricante
de juguetes plásticos. Usando sus ahorros el Sr. Dunton y su ex asistente, Jack McClintock,
establecieron Toy World, Inc. en 1973. La empresa –que originalmente había sido una
asociación- se constituyó legalmente como compañía en 1974, el Sr. Dunton tomó el 75% de las
acciones, mientras que el Sr. McClintock se quedó con el 25% restante. El Sr. McClintock sirvió
como gerente de producción y el Sr. Dunton fue el presidente responsable de la dirección global
de asuntos de la empresa. Después de una serie de enfermedades, la salud del Sr. Dunton se
deterioró y él se vio obligado a dejar la participación activa en la empresa en 1991. En ese
momento el Sr. McClintock asumió la presidencia. En 1993 él contrató a Dan Hoffman, recién
graduado de un prominente instituto técnico del este, como gerente de producción. El Sr.
Hoffman había trabajado durante los veranos en la planta de plásticos de una gran compañía
química diversificada, y por tanto tenía una familiaridad básica con los procesos de producción
de plásticos.
 2

Crecimiento de la Compañía:

Toy World, Inc. había experimentado un crecimiento bastante rápido desde su fundación, y sus
operaciones habían sido rentables cada año desde 1976. Las ventas habían alcanzado casi los $8
millones en 1993, y con base en una serie de nuevos productos prometedores, se esperaba que
alcanzaran los $10.0 millones para 1994. Las utilidades netas de 1993 habían llegado a los
$270,000, y se estimaban en $351,000 para 1994, con la producción temporal. Las tablas A y B
presentan los estados financieros más recientes de la compañía. En el pasado el costo de los
bienes vendidos había promediado un 70% de las ventas, y se esperaba que se mantuviera
aproximadamente en ese nivel en 1994, con producción temporal. De acuerdo con la experiencia
de la compañía era probable que se incurriera en gastos operativos mensuales uniformes durante
1994, ya fuera con producción temporal o uniforme.

Tabla A
Estados Condensados de Ganancias y Pérdidas, 1991-1993
(Miles de dólares)
1991 1992 1993
Ventas $ 5,213 $ 6,167 $ 7,967
Costo Bienes Vendidos $ 3,597 $ 4,440 $ 5,577
Utilidad Bruta $ 1,616 $ 1,727 $ 2,390
Gastos de Operación $ 1,199 $ 1,542 $ 1,912
Utilidad Operativa $ 417 $ 185 $ 478
Gasto por Intereses $ 68 $ 75 $ 85
Ingreso por Intereses 20 15 16
Utilidad Antes de Impto. $ 369 $ 125 $ 409
Impto. Sobre la Renta $ 125 $ 43 $ 139
Utilidad Neta $ 244 $ 82 $ 270

Tabla B
Balance General al 31 de Diciembre de 1993
(Miles de dólares)
ACTIVOS 1993
Efectivo $ 200
Cuentas X Cobrar $ 2,905
Inventarios $ 586
Total Activos Corrientes $ 3,691
Activo Fijo Neto $ 1,176
Total de Activos $ 4,867

PASIVOS Y CAPITAL 1991

Cuentas por Pagar $ 282
Pagarés Bancarios $ 752
Impto. Acumulados (a) $ 88
Deuda LP, Circulante $ 50
Total Pasivo Circulante $ 1,172
Deuda de Largo Plazo $ 400
Acciones de Capital $ 3,295
Total Pasivo y Capital 4,867

(a) La empresa debía hacer pagos estimados de impuestos el día 15 de abril, junio, setiembre y diciembre. En 1993 la
compañía decidió basar sus pagos estimados de impuestos en los impuestos del año anterior. El saldo de $88,000
debía pagarse el 15 de marzo de 1994.
 3

La expansión de las operaciones había generado una posición de capital de trabajo algo difícil
para Toy World, Inc. El saldo de efectivo de $200,000 a finales de 1993 se consideraba como el
mínimo necesario para la operación del negocio. La compañía había tomado préstamos
periódicos de su principal banco, el City Trust Company, con una línea de crédito sin garantía. A
finales de 1993 estaba pendiente un préstamo de $752,000. Al Sr. McClintock se le había
asegurado que el banco estaría dispuesto a extenderle una línea de crédito de hasta $2.0 millones
en 1994, en el entendido de que el préstamo se cancelaría y quedaría fuera de libros al menos por
un período de 30 días durante el año, y que se garantizaría con las cuentas por cobrar y el
inventario de Toy World. Se cobraría intereses de 9% sobre la línea de crédito, y cualquier
adelanto superior a los $2.0 millones estaría sujeto a negociaciones adicionales.

La deuda a largo plazo de Toy World, que se había establecido años atrás, tenía una tasa anual
fija de interés de 9 5/8 % y se estaba amortizando en pagos de $25,000 en junio y diciembre de
cada año.

Las ventas de la empresa eran muy temporales. Más del 80% del volumen anual de ingresos por
ventas por lo general se obtenía entre agosto y noviembre. La tabla C muestra las ventas por mes
para 1993, y las ventas mensuales proyectadas para 1994. Las ventas se hacían principalmente a
una gran cantidad de tiendas de cadena y corredores de juguetes. Aunque la compañía cotizaba
plazos de 30 días netos, la mayoría de los clientes pagaba en 60 días. Sin embargo, la recaudación
de pagos había sido excelente.

Tabla C
Datos de Ventas Mensuales
(Miles de dólares)
Ventas 1993 Proyección a 1994
Enero $ 64 $ 120
Febrero $ 88 $ 140
Marzo $ 96 $ 160
Abril $ 88 $ 140
Mayo $ 87 $ 140
Junio $ 95 $ 140
Julio $ 96 $ 160
Agosto $1,251 $1,620
Setiembre $1,474 $1,840
Octubre $1,723 $2,140
Noviembre $1,965 $2,285
Diciembre $ 940 $1,115

Los procesos de producción de la empresa no eran complejos. El polvo para moldeo de plástico,
que era la principal materia prima, se procesaba en prensas de moldeo por inyección para darle la
forma deseada. Luego se montaban los conjuntos de juguetes y se empacaban en cajas de cartón o
bolsas plásticas. Por lo general, todas las corridas que se iniciaban se terminaban el mismo día, de
modo que virtualmente no había trabajo en proceso al final del día. Se hacían compras semanales
a 30 días netos, en las cantidades necesarias para la producción estimada de la próxima semana.
Se pronosticó que las compras totales de 1994 serían de $3, 000,000. La compañía tenía la
política de cancelar la deuda comercial tan pronto como esta venciera.

El gerente de producción Hoffman creía que la empresa podría hacer frente a gastos de capital
durante el próximo año en un monto equivalente a la depreciación, aunque él había advertido que
el volumen proyectado para 1994 se aproximaría a la capacidad total del equipo de Toy World.
 4

La práctica de la empresa era producir contra los pedidos de los clientes. Esto significaba que
sólo se necesitaba una pequeña fracción de la capacidad para satisfacer la demanda durante los
primeros siete meses del año. Por lo general en este período no se usaba más de un 25%-30% de
la capacidad de manufactura. Los primeros pedidos considerables para la temporada de Navidad
llegaban a mediados de agosto. De agosto a diciembre se ampliaba mucho el número de
empleados y se trabajaba tiempo extra, además de que se empleaba el equipo 16 horas por día. En
1993 las primas por tiempo extra habían ascendido a $185,000. Siempre que se podía se
despachaba producto el día que se producía un pedido. Por lo tanto, las cantidades de ventas y
producción tendían a ser iguales cada mes.

Al igual que en el pasado, se prepararon balances generales y estados de ganancias y pérdidas pro
forma con base en una suposición de producción temporal para 1994. Estos se habían presentado
al Sr. McClintock para que los examinara (Ver Anexos 1 y 2).

Cambio Propuesto a Producción Uniforme:

Habiendo experimentado una temporada de ventas en Toy World, el Sr. Hoffman quedó muy
impresionado por los múltiples problemas que surgieron como resultado del método que tenía la
empresa para programar la producción. Las primas por tiempo extra reducción las utilidades; la
expansión y la contracción temporal de la fuerza de trabajo generaba dificultades de
reclutamiento y altos costos de capacitación y control de calidad. La maquinaria pasaba inactiva
siete y medio meses al año y luego se sometía a un uso intenso. Los programas de producción
acelerada durante la estación pico tenían como resultado frecuentes ajustes de máquinas para
fabricar diferentes productos y las corridas breves causaban ineficiencia en el ensamblaje y el
empaque, ya que los trabajadores encontraban difícil volver a aprender sus operaciones.

Por estas razones, el Sr. Hoffman instó al Sr. McClintock para que adoptara una política de
producción mensual uniforme para 1994. Señaló que las estimaciones del volumen de ventas
usualmente habían resultado confiables en el pasado. Los plazos de compra no se verían
afectados por la reprogramación de las compras. La eliminación de las primas por tiempo extra
produciría un sustancial ahorro, que se estimaba en $225,000 en 1994. Además, el Sr. Hoffman
creía firmemente que la producción ordenada generaría un significativo ahorro adicional de mano
de obra directa, que ascendía a unos $265,000. Sin embargo, una parte de los ahorros debería
cubrir los mayores costos de almacenamiento y manejo, que se estimaban en $115,000 anuales.

El Sr. McClintock reflexionó sobre cuál sería el efecto de la producción uniforme sobre las
necesidades de fondos de la empresa en 1994. Supuso que excepto por las utilidades y las
fluctuaciones en el nivel de inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar, la entrada
y salida de fondos estaría aproximadamente en equilibrio. Para simplificar el problema, el Sr.
McClintock decidió suponer que los porcentajes de margen bruto no variarían significativamente
cada mes con cualquiera de los dos métodos de producción. Es decir, el costo de los bienes
vendidos sería un 70% de las ventas cada uno de los 12 meses con producción temporal y 65.1%
de las ventas cada uno de los 12 meses con producción uniforme. Los mayores costos de
almacenamiento y manejo, por un monto de $115,000, se incluirían en los gastos operativos.