DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL AUTOSERVICIO

ANDRADE EN EL PERIODO 2016 – 2019

JOSE FERNANDO GUERRERO VILLAFAÑE

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2015

1
DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL AUTOSERVICIO
ANDRADE EN EL PERIODO 2016 – 2019

JOSE FERNANDO GUERRERO VILLAFAÑE

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de

Magister en Administración

Director: BENJAMÍN BETANCOURTH

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2016

2
 DEDICATORIA

Dedico este logro a DIOS, quien es mi padre y mi sustento, todo lo debo a EL, A mi Maestra
espiritual, quien guía mis pasos y me enseñó a amar a DIOS, A mi Madre, a quien debo la vida, A
mi Esposa quien es mi motor y principal promotora en la culminación y materialización de este
logro, a mis hermanos a quien amo.

3
 CONTENIDO
PÁG.
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 13
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................................................. 15
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 15
1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 16
1.3. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................... 17
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 19
1.4.1. Objetivo General............................................................................................................. 19
1.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................................... 19
1.5. METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 20
1.5.1. Estudio Cualitativo de Casos...................................................................................... 20
1.5.2. Instrumentos de Recolección de Información ....................................................... 22
[Link]. Entrevista en Profundidad ....................................................................................... 22
[Link]. Entrevistas a Grupos Focales ................................................................................ 23
[Link]. Análisis de Contenido de Documentos................................................................ 23
[Link]. Tipo de Información .................................................................................................. 23
[Link].1. Fuentes de Información Primaria....................................................................... 24
[Link].2. Fuentes de Información Secundarias ............................................................... 24
[Link].3. Fuentes de Información Terciarias.................................................................... 24
1.5.3. Unidad de Análisis ............................................................................................................. 25
1.5.4. Universo de Estudio .......................................................................................................... 25
1.5.5. Ubicación del Espacio Temporal ................................................................................... 25
1.6. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 25
1.6.1. Marco Teórico ................................................................................................................. 25
[Link]. Los Orígenes de la Planeación Estratégica ........................................................ 25
[Link]. La definición de Planeación Estratégica ............................................................. 26
[Link]. Las Escuelas de Pensamiento Estratégico de Mintzberg ............................... 28
1.6.2. El Proceso Estratégico ................................................................................................. 28
[Link]. De la Planeación Estratégica a la Administración Estratégica ...................... 28

4
 [Link]. El Proceso Básico de Planeación .......................................................................... 29
[Link]. El Proceso de Administración Estratégica de David. ....................................... 30
1.6.3. Marco Conceptual .......................................................................................................... 34
1.7. MARCO CONTEXTUAL ......................................................................................................... 37
1.8. MARCO LEGAL ....................................................................................................................... 38
2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................... 40
2.1. HISTORIA ................................................................................................................................. 40
2.2. ASPECTOS LEGALES ........................................................................................................... 42
2.3. ASPECTOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... 43
2.4. ASPECTOS LABORALES ..................................................................................................... 44
2.5. INGRESOS ............................................................................................................................... 46
2.6. ASPECTOS TECNOLÓGICOS Y DE EQUIPOS ............................................................... 46
2.7. CARACTERIZACION GLOBAL DE LA EMPRESA .......................................................... 47
3. ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................................................. 48
3.1. CARACTERIZACION DEL MUNICIPIO DE SANTANDER DE QUILICHAO ................ 48
3.2. ENTORNO DEMOGRÁFICO ................................................................................................. 50
3.3. ENTORNO ECONÓMICO ...................................................................................................... 55
3.3.1. Empleo .............................................................................................................................. 62
3.3.2. Inflación ............................................................................................................................ 63
3.3.3. Comercio Externo .......................................................................................................... 65
3.4. ENTORNO SOCIAL ................................................................................................................ 67
3.5 ENTORNO JURIDICO NORMATIVO ....................................................................................... 70
3.6 RESUMEN DE VARIABLES ....................................................................................................... 73
4. CARACTERIZACIÓN SECTORIAL EN SANTANDER DE QUILICHAO ........................................................ 75
4.1 CARACTERIZACION DEL SECTOR DE SUPERMERCADOS. ..................................... 75
4.2 COMPETIDORES DIRECTOS .................................................................................................... 80
4.3 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR .................................... 81
4.4 CLIENTES ...................................................................................................................................... 86
4.5 PROVEEDORES ........................................................................................................................... 87
4.6 PRODUCTOS SUSTITUTOS ...................................................................................................... 87
5 BENCHMARKING ................................................................................................................................. 89
5.1. DEFINICIONES ........................................................................................................................ 89

5
 5.2. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................... 91
5.2.1. Análisis Comparativo de la Matriz de Posicionamiento Estratégico ............... 94
6 EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ............................................................................................ 102
7 ANÁLISIS INTERNO DISCRIMINADO POR ÁREAS ............................................................................... 108
7.1. ANÁLISIS ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................................ 108
7.1.1. Planeación ..................................................................................................................... 108
7.1.2. Organización ................................................................................................................. 110
7.1.3. Dirección ........................................................................................................................ 112
7.1.4. Integración del Personal ............................................................................................ 114
7.1.5. Control ............................................................................................................................ 115
7.1.6. Evaluación Área............................................................................................................ 116
7.2. ANÁLISIS ÁREA COMERCIAL .......................................................................................... 117
7.2.1. Clientes ........................................................................................................................... 117
7.2.2. Competencia ................................................................................................................. 119
7.2.3. Control ............................................................................................................................ 121
7.2.4. Comunicación Promocional ...................................................................................... 122
7.2.5. Formación ...................................................................................................................... 124
7.2.6. Evaluación Área............................................................................................................ 126
7.3. EVALUACIÓN ÁREA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD ............................................. 128
7.3.1. Inversión y Dividendos ............................................................................................... 128
7.3.2. Fundamentales ............................................................................................................. 130
7.3.3. Normatividad ................................................................................................................. 133
7.3.4. Evaluación del Área ..................................................................................................... 134
7.4. ÁREA DE LOGÍSTICA .......................................................................................................... 134
7.4.1. Procesos de Gestión Logística ................................................................................ 134
7.4.2. Control ............................................................................................................................ 137
7.4.3. Evaluación General Área Logística ......................................................................... 138
7.5. ÁREA DE INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA .................................................................... 139
7.5.1. Sistemas de Información Gerencial ........................................................................ 139
7.5.2. Equipos ........................................................................................................................... 141
7.5.3. Formación ...................................................................................................................... 141
7.6. EVALUACIÓN GENERAL DE LAS ÁREAS ..................................................................... 142

6
8 ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS ................................................................................................... 144
9 MATRIZ DOFA.................................................................................................................................... 148
9.1. ESTRATEGIAS FO ............................................................................................................... 149
9.2. ESTRATEGIAS FA ................................................................................................................ 150
9.3. ESTRATEGIAS DO ............................................................................................................... 151
9.4. ESTRATEGIAS DA ............................................................................................................... 152
10 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 153
10.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ...................................................................................... 153
10.2. VISIÓN ................................................................................................................................. 154
10.3. MISIÓN ................................................................................................................................ 154
10.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 154
10.4.1. Objetivos desde la Perspectiva Financiera ....................................................... 154
10.4.3. Objetivos desde la Perspectiva de Procesos Internos .................................. 155
10.4.4. Objetivos desde la Perspectiva de Innovación y Aprendizaje ..................... 155
10.5. ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 155
10.5.1. Estrategias de Penetración de Mercado ............................................................ 155
10.5.2. Estrategias de Desarrollo de Mercado ............................................................... 156
10.5.3. Estrategias de Desarrollo de Productos ............................................................ 157
10.5.4. Estrategias de Diversificación Relacionada ..................................................... 157
10.6. PLAN DE ACCIÓN ............................................................................................................ 158
10.6.1. Mapas Estratégicos por Perspectiva .................................................................. 158
10.6.2. Mecanismos de Control y Seguimiento ............................................................. 162
11 CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 169
12 RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 174
13 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................ 175

7
 LISTA DE GRÁFICOS

PÁG.
Gráfico 1. Composición accionaria Supermercado ANDRADE ....................................................... 43
Gráfico 2. Organigrama Supermercado ANDRADE .......................................................................... 44
Gráfico 3. Proceso Comercial Supermercado ANDRADE ............................................................... 46
Gráfico 4. Pirámide poblacional Santander de Quilichao 2014 ....................................................... 51
Gráfico 5. Población Según Etnias 2015P ........................................................................................... 52
Gráfico 6. Crecimiento porcentual de la población según ubicación .............................................. 53
Gráfico 7. Distribución de la población de Santander de Quilichao según área de residencia .. 54
Gráfico 8. Producción industrial en el Municipio de Santander de Quilichao - Cauca ................. 55
Gráfico 9. Actividades productivas en el PIB del Departamento del Cauca .................................. 56
Gráfico 10. Composición del PIB del Departamento del Cauca por actividad económica-
2013PR ...................................................................................................................................................... 56
Gráfico 11. Distribución de la tierra según intervención del hombre .............................................. 61
Gráfico 12. Mercado laboral Departamento del Cauca ..................................................................... 63
Gráfico 13. Personal ocupado en el Departamento del Cauca ....................................................... 63
Gráfico 14. IPC, Variación Anual por grupos de gasto - Diciembre 2014 ..................................... 64
Gráfico 15. Establecimientos de comercio de víveres al por menor ............................................... 76
Gráfico 16. Análisis relativo de competitividad frente los dos líderes ............................................. 96
Gráfico 17. Calificación del perfil competitivo frente a líderes ......................................................... 97
Gráfico 18. Análisis relativo de competitividad frente a posiciones medias .................................. 98
Gráfico 19. Calificación del perfil competitivo frente a intermedios................................................. 99
Gráfico 20. Análisis relativo frente a Mellizo y al promedio ............................................................ 100
Gráfico 21. Calificación perfil competitivo frente a Mellizo y al promedio .................................... 101
Gráfico 22. Evaluación Área Administrativa: Planeación ................................................................ 109
Gráfico 23. Evaluación del Área Administrativa: Organización ..................................................... 112
Gráfico 24. Evaluación Área Administrativa: Dirección ................................................................... 113
Gráfico 25. Evaluación del Área Administrativa: Control ................................................................ 116
Gráfico 26. Evaluación General del Área Administrativa ................................................................ 117
Gráfico 27. Análisis Área Comercial: Clientes .................................................................................. 119
Gráfico 28. Evaluación Área Comercial: Competencia ................................................................... 120
Gráfico 29. Evaluación Área Comercial: Control.............................................................................. 122
Gráfico 30. Evaluación Área Comercial: Comunicación Promocional .......................................... 124
Gráfico 31. Evaluación del Área Comercial: Formación ................................................................. 126
Gráfico 32. Evaluación General del Área Comercial ....................................................................... 127
Gráfico 33. Evaluación Área Financiera y Contable: Inversión y Dividendos ............................. 129
Gráfico 34. Evaluación Área Financiera y Contable: Fundamentales .......................................... 131
Gráfico 35. Análisis del Área de Logística: Procesos de Gestión Logística ................................ 136
Gráfico 36. Análisis del Área Logística: Control ............................................................................... 138

8
Gráfico 37. Evaluación del Área Informática y de sistema: Sistema de Información Gerencial
.................................................................................................................................................................. 140
Gráfico 38. Evaluación General de la Áreas ..................................................................................... 143
Gráfico 39. Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral .............................................. 158
Gráfico 40. Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral .............................................. 159
Gráfico 41. Perspectiva de Proceso Internos del Cuadro de Mando Integral ............................. 160
Gráfico 42. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje del Cuadro de Mando Integral ............... 161

9
 LISTA DE TABLAS

PÁG.
Tabla 1. Distribución del personal por Áreas ...................................................................................... 43
Tabla 2. Total población por Departamento y Municipio - Años 2005 – 2015 Proyectado .......... 50
Tabla 3. Cuadro comparativo de la distribución poblacional por área según Departamento y
Municipio .................................................................................................................................................... 52
Tabla 4. Clasificación de la población de Santander de Quilichao en el SISBEN 2014 .............. 55
Tabla 5. Tasas de crecimiento del PIB Departamental y del PIB Departamental por persona ... 57
Tabla 6. Uso del suelo en Municipio de Santander de Quilichao..................................................... 58
Tabla 7. Caracterización y clasificación de áreas productivas ......................................................... 59
Tabla 8. Comercio Exterior: Exportaciones del Departamento del Cauca ..................................... 65
Tabla 9. Comercio Exterior: Importaciones del Departamento del Cauca ..................................... 66
Tabla 10. Índice de calidad de vida en el Departamento del Cauca ............................................... 68
Tabla 11. Necesidades básicas insatisfechas .................................................................................... 68
Tabla 12. Índice de Desarrollo Humano............................................................................................... 69
Tabla 13. Población según tipo de estudios realizados - 2013 ........................................................ 69
Tabla 14. Tasa de Homicidios / 100.000 habitantes .......................................................................... 70
Tabla 15. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................ 81
Tabla 16. Matriz de Posición Competitiva............................................................................................ 92
Tabla 17. Matriz de Evaluación de factores externos ...................................................................... 102
Tabla 18. Análisis del área administrativa: Planeación ................................................................... 108
Tabla 19. Análisis del Área Administrativa: Organización ............................................................... 110
Tabla 20. Análisis del Área Administrativa: Dirección...................................................................... 112
Tabla 21. Análisis del Área Administrativa: Integración del personal ............................................ 114
Tabla 22. Análisis del Área Administrativa: Integración del personal ............................................ 115
Tabla 23. Análisis del Área Comercial: Clientes ............................................................................... 118
Tabla 24. Análisis del Área Comercial: Competencia ...................................................................... 120
Tabla 25. Análisis del Área Comercial: Control ................................................................................ 121
Tabla 26. Análisis del Área Comercial: Comunicación Promocional ............................................. 123
Tabla 27. Análisis del Área Comercial: Formación .......................................................................... 125
Tabla 28. Análisis General del Área Comercial ................................................................................ 127
Tabla 29. Evaluación Área del Finanzas y Contabilidad: Inversión y Dividendos ....................... 129
Tabla 30. Evaluación Área de Finanzas y Contabilidad: Fundamentales .................................... 131
Tabla 31. Fundamentales Supermercado ANDRADE ..................................................................... 132
Tabla 32. Evaluación Área de Finanzas y Contabilidad: Normatividad ........................................ 133
Tabla 33. Evaluación General del Área de Finanzas y Contabilidad ............................................ 134
Tabla 34. Evaluación Área Logística: Procesos de Gestión Logística .......................................... 136
Tabla 35. Análisis del Área Logística: Control .................................................................................. 137
Tabla 36. Análisis General del Área Logística .................................................................................. 138
Tabla 37. Análisis Área Informática y Tecnología: Sistemas de Información Gerencial ............ 140

10
Tabla 38. Análisis Área Informática y Tecnología: Equipos............................................................ 141
Tabla 39. Análisis Área Informática y Tecnología: Formación ....................................................... 142
Tabla 40. Análisis General del Área de Informática y Tecnología ................................................. 142
Tabla 41. Análisis General de Áreas .................................................................................................. 143
Tabla 42. Matriz de Evaluación de Factores Internos...................................................................... 144
Tabla 43. Matriz DOFA: Oportunidades y Amenazas ...................................................................... 148
Tabla 44. Matriz DOFA: Fortalezas y Debilidades ........................................................................... 149
Tabla 45. Matriz Axiológica Supermercado ANDRADE .................................................................. 153
Tabla 46. Perspectiva Financiera: Crecimiento Anual en Ventas .................................................. 162
Tabla 47. Perspectiva Financiera: Incremento en Rentabilidad .................................................... 163
Tabla 48. Perspectiva del Cliente........................................................................................................ 164
Tabla 49. Perspectiva de Procesos Internos: Efectividad Operativa............................................. 165
Tabla 50. Perspectiva de Procesos Internos: Información Oportuna y Certera .......................... 166
Tabla 51. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje ........................................................................ 167
Tabla 52. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje - Continuación ............................................. 168

11
 LISTA DE FIGURAS

PÁG.
Figura 1. Proceso Básico de Planeación ............................................................................................. 29
Figura 2. Proceso de Administración Estratégica de David ............................................................. 30
Figura 3. Cinco fuerzas competitivas de Porter.................................................................................. 32
Figura 4. Historia resumida Supermercado ANDRADE .................................................................... 41
Figura 5. Ubicación del Municipio de Santander de Quilichao......................................................... 49

12
 INTRODUCCIÓN

El proceso de planeación estratégica es un factor determinante para el futuro de las

empresas y constituye una inversión en miras de fortalecerla internamente y prepararla
para afrontar las exigencias que el mercado, la competencia, los clientes y la sociedad
misma impone a la empresa, por tal motivo el presente estudio se orientara al
desarrollo de la planeación estratégica para el Supermercado ANDRADE.

A través de este estudio se analizará la situación actual del supermercado, su entorno

interno, el entorno externo buscando identificar, reconocer sus debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades para la realización de una planeación estratégica más
sólida, logrando de ésta forma que la organización alcance las metas establecidas
generando un mayor valor agregado para los asociados, el talento humano y la
sociedad en general, acciones que, fortalecidas con la incorporación del cuadro de
mando integral, contribuirán con el incremento de la competitividad, la capacidad de
gestion y control, garantizando la sostenibilidad del supermercado frente a su entorno.

El presente trabajo de investigación está organizado en 13 capítulos, en estos capítulos

se podrá encontrar la siguiente información:
 En el capítulo 1 se encuentran los aspectos metodológicos: el problema de
investigación y la metodología, el marco referencial, marco contextual y marco
legal.
 En el capítulo 2 se da a conocer la historia del SUPERMERCADO ANDRADE,
los aspectos legales, organizacionales, laborales, ingresos y aspectos
tecnológicos.
 En el capítulo 3 se desarrolla el análisis externo en la cual se establece la
caracterización del municipio de Santander de Quilichao, su entorno
demográfico, económico y social.
 En el capítulo 4 se despliega la caracterización sectorial en el municipio de
Santander de Quilichao.

13
 En el capítulo 5 se aborda el estudio de Benchmarking desarrollado en 6
entidades presentes en el municipio de Santander de Quilichao que son
consideradas competencia del SUPERMERCADO ANDRADE.
 En el capítulo 6 se trabaja en el análisis de factores externos.
 En el capítulo 7 se realiza el análisis interno discriminado por áreas en el
SUPERMERCADO ANDRADE, para esta labor se abordan las siguientes áreas:
administración, comercial, finanzas y contabilidad, logística, informática y
tecnología, así como una evaluación general de todas las áreas.
 En el capítulo 8 se aborda el análisis de los factores internos.
 En el capítulo 9 se trabaja la matriz DOFA.
 En el capítulo 10 se presenta el direccionamiento estratégico para la empresa,
abordándose aquí temas como los principios corporativos, la visión, la misión,
los objetivos estratégicos, las estrategias y el plan de acción.
 Finalmente, en los capítulos 11, 12 y 13 se realizan las conclusiones, se
exponen las recomendaciones y se presenta la bibliografía.

14
 1. ASPECTOS METODOLÓGICOS

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el año 1957 la empresa GRANERO ANDRADE surge como una respuesta a una
oportunidad de negocio detectada por su propietario, Alfredo Andrade Vélez,
comerciante de la población de Santander de Quilichao Cauca. Su labor se centró en la
comercialización de productos de primera necesidad a pobladores de la región,
teniendo un único objetivo: la generación de ingresos para su propietario derivados de
la comercialización, de forma exclusiva.

Ante el agotamiento físico del señor Alfredo Andrade, este decide entregarle la
dirección del granero a único hijo y mano derecha en el negocio, Sebastián, en el año
de 1990. Durante esta época, el granero goza de ser el mayor establecimiento de su
tipo en la localidad y por decisión de su nuevo gerente y siguiendo su instinto de
negocios decide transformar el granero a un autoservicio, logrando con ello ampliar el
volumen y variedad de productos ofrecidos, así como los márgenes de rentabilidad,
cobertura de mercado y número de personal, el cual pasa de 15 personas a 25. En esta
fase las labores de compra, negociación, financiación y logística descansaban en el
gerente, quien sin formación profesional, hace uso de su conocimiento del mercado.

Con el incremento de la población en el norte del Cauca (1,5% anual según el DANE),
una mayor actividad industrial y fortalecimiento de la actividad comercial en la región,
en el año 2005 hace aparición una cadena de supermercados de talla nacional quien
se constituye directamente en competencia directa para el Autoservicio Andrade.

Frente al nuevo escenario, el señor Sebastián, siente que la visión comercial que
orientó a la empresa, su instinto de negociante ya no es suficiente para enfrentar la
fuerte competencia.

15
Bajo esta nueva condición de mercado, el Gerente siente que los retos de su empresa
son:
 La necesidad de tener un control sistemático de la empresa que integre a la
administración, el área comercial, las finanzas, la contabilidad, el área operativa y
que permita un seguimiento de la empresa a través del tiempo.
 La necesidad de complementar el buen olfato e intuición que tiene el gerente para
los negocios con los análisis cuantitativo y cualitativo de la situación real de la
empresa y de su entorno.
 Disminuir el alto grado de incertidumbre que rodean las actividades comerciales y
operativas de la empresa, mediante la formulación de la visión y la estructuración
de estrategias que permitan lograr el futuro deseado.
 El desarrollo de métodos que propicien el uso racional de los recursos de la
empresa.
 Incorporar rápidamente la tecnología al manejo, control y toma de decisiones en su
empresa
 Como desarrollar valores agregados para mantener y atraer a los clientes.

Ante tales hechos la empresa debe tener la capacidad de anticiparse y adaptarse a los
cambios que se presentan dentro en el entorno. para lo cual se deben establecer
objetivos que puedan ser medibles y alcanzables, implementar estrategias para la
gestión eficiente de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos con el fin
de lograr los propósitos planteados.

1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Por las razones antes expuestas y en consecuencia con la problemática descripta

anteriormente se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuáles son los aspectos a tener en cuenta para la formulación del plan estratégico
para el Autoservicio ANDRADE?

16
1.3. JUSTIFICACIÓN

Aunque el Autoservicio Andrade, como muchas empresas, ha conseguido mantenerse

en el mercado e incluso lograr niveles de utilidades aceptables, para los intereses del
gerente, sería equivocado decir que carece totalmente de un norte empresarial,
explícitamente o no, su gerente posee una idea más o menos clara de lo que la
empresa es y lo que desea que sea. No obstante, aunque la intuición es necesaria en
la planificación y en la dirección, la planificación estratégica intuitiva, sólo permite
visualizar situaciones a corto plazo, lo que predispone aún más a la inestabilidad por no
permitir prever cómo serán afrontadas las situaciones inciertas del futuro.

Un argumento importante para preferir la formalización de la administración estratégica

está en que, en la ausencia de ésta, el rumbo de la empresa se ve atado a la intuición y
a la experiencia de sus directivos sin que esto esté sometido a un punto de vista más
objetivo y tras analizar que la principal competencia reacciona de acuerdo a un plan
estratégico debidamente formulado, ocasionen que los costos empresariales y
comerciales de no contar con una planeación estratégica en el SUPERMERCADO
ANDRADE pueden ser mayores.

Los procesos que implica el desarrollo de este plan permiten, por una parte identificar y
evaluar sistemáticamente áreas que en otras circunstancias habrían sido desatendidas,
integrar el análisis de los entornos a los que se enfrenta la empresa, analizar el
desempeño de cada área permitiendo la construcción de un instrumento que guie la
administración estratégica de la empresa facilitando el control y seguimiento a las
iniciativas que de este instrumento se desprendan

Para David (2008), la importancia de la administración estratégica radica

fundamentalmente en los siguientes aspectos:

17
 Induce al análisis esquemático y riguroso del ámbito interno de las empresas, a fin
de minimizar o eliminar las debilidades y amenazas, potencializar las fortalezas y
aprovechar las oportunidades que brinda el mercado.
 Permite a la gerencia mantener el máximo control posible sobre el destino de la
empresa en un mercado cambiante.
 Establece la Misión de la organización, estableciendo un esfuerzo coordinado y una
dirección concreta a los esfuerzos de la organización.
 Logra ventajas competitivas sobre aquellos que no implementan los procesos de
administración estratégica.
 Facilita el posicionamiento y la competitividad empresarial.
 Permite evaluar los logros alcanzados.

El proceso de administración estratégica constituye uno de los elementos centrales en

el proceso elección de las mejores alternativas y asignación optima de los recursos, ya
que contempla no solo el corto plazo y el largo plazo, sino que hace énfasis en
propuestas lógicas a necesidades generadas por el contexto empresarial cambiante,
busca prever los eventos futuros, y con ello, la posibilidad de describir el rumbo de las
decisiones actuales.1

La planeación estratégica aplicada al caso específico del AUTOSERVICIO ANDRADE

se hace necesaria por factores externos como por factores internos. Entre los factores
externos se cuentan la situación actual de la comercialización de víveres en la
población de Santander de Quilichao, el cual se caracteriza por la presencia de
supermercados pequeños, graneros de tradición y de larga trayectoria en el mercado y
la entrada en el mercado de una cadena de supermercados de índole nacional.

Esta situación, sumada a los avances tecnológicos implementados en el sector en

materia comercial, gestión de inventarios, manejo de pedidos, perfil de los clientes,
gestión de categorías y góndolas, manejo de imagen corporativa, publicidad y

1
Thompsom, Arthur, Administración Estratégica Teoría y Casos, MC Graw Hill Editores, Edición 18, 2012.

18
estrategias de negociación con proveedores obliga a las empresas presentes en el
sector a fortalecerse internamente y a planificar su estrategia de participación en el
mercado incrementando come medida para responder frente a la fuerte competencia.

Entre los factores internos se cuentan los siguientes: La empresa nunca ha

desarrollado una planeación estratégica, no se cuenta con una orientación a largo
plazo, se requiere mejorar la forma como toma actualmente las decisiones tanto
internas como de reacción a los sucesos del mercado.

Ante este análisis el Autoservicio ANDRADE debe tener una planeación estratégica
acorde a la realidad del sector y la necesidad de la empresa que la oriente hacia donde
debe encaminar sus ofertas de servicios, que posea una declaración formal que
contenga y describa la razón de ser de la empresa, formular estrategias, objetivos,
metas y directrices, con base en un análisis de la empresa, teniendo en cuenta
amenazas, oportunidades del medio externo y fortalezas y debilidades del medio
interno.

El presente estudio brindará al Autoservicio ANDRADE la planeación estratégica para

el periodo 2016 – 2019, siendo de alta relevancia para los intereses presentes y futuros
de la empresa con una alta aplicación práctica para su fortalecimiento empresarial.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Objetivo General

Formular el plan estratégico para el SUPERMERCADO ANDRADE para el periodo

2016 – 2019.

1.4.2. Objetivos Específicos

 Desarrollar el análisis de entornos para el SUPERMERCADO ANDRADE

19
 Implementar el Análisis sectorial y la caracterización del sector de autoservicios y
graneros en el municipio de Santander de Quilichao Cauca.
 Analizar el sector en el cual compite la empresa.
 Analizar el ambiente externo de la empresa e identificar amenazas y oportunidades.
 Analizar el ambiente interno de la empresa para identificar fortalezas y debilidades.
 Realizar el análisis DOFA
 Formular el direccionamiento estratégico para el Autoservicio ANDRADE.
 Formular el plan de acción con indicadores de control.

1.5. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de la presente investigación se implementó un estudio cualitativo de

caso, la aplicación de métodos cualitativos y cuantitativos.

El empleo de métodos cuantitativos en procesos de investigación registra los primeros

usos en las anotaciones de viajeros e historiadores desde la antigua Grecia hasta
nuestros días, sin embargo es solo hasta principios del siglo XX cuando los métodos
cualitativos son empleados de manera formal en investigaciones sociales2.

El concepto de metodología cuantitativa está referida a “la investigación que produce

datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, y la
conducta observable”3. Para el presente estudio se implementara la metodología del
cuadro de mando integral como una metodología de planeación fundamentada en
datos duros verificables, cuantificables, análisis financieros, análisis de tendencias en
indicadores de negocio, indicadores de desempeño productivo, entre otros. 4

1.5.1. Estudio Cualitativo de Casos

2
Castel Victor M, Aruari Susana M. y Ceverino Viviana C. Compiladores “Investigaciones en ciencias humanas y sociales: Del ABC
disciplinar a la reflexión metodológica” Universidad Nacional de Cuyo, Republica argentina, Diciembre 2004.
3
Taylor S.J., Bogdan. R. Introducción a los métodos cualitativos de investigación: La búsqueda de significados, España; Ediciones
Paidós, 2000.
4
Kaplan Robert S., Norton David P, El cuadro de Mando Integral Edicion3, Ediciones Gestion 2000, 2001.

20
Los estudios de caso poseen una “característica básica que abordan de forma intensiva
una unidad, ésta puede ser una persona, una familia, un grupo, una organización o una
institución”5.
Aun cuando la cantidad de características y la terminología varían de un autor a otro,
Merriam estableció cuatro características esenciales en los estudios cualitativos de
caso6:

 Los estudios de caso se interesan por una situación, un acontecimiento, un

fenómeno particular.
 Los estudios de caso brindan una descripción detallada a la que subyace una
descripción completa y literal del fenómeno objeto de estudio.
 El estudio de caso incluye el máximo de factores posibles, señala interacción,
muchas veces en un período de tiempo determinado.
 Los estudios de caso por lo consiguiente pueden ser longitudinales.
 Los estudios de caso son heurísticos, es decir que “iluminan” la comprensión del
lector y pueden llevar al descubrimiento de nuevos conocimientos, a ampliar la
experiencia del lector, a confirmar lo que ya es conocido.

Finalmente, los estudios de caso se basan en el razonamiento inductivo, las

generalizaciones, los conceptos y o las hipótesis surgen del análisis de los datos en el
propio contexto.

La aplicabilidad del estudio de casos es amplia y su uso es extendido a varias ramas

de la investigación social, es así como se afirma que “el Método de estudio de caso ha
sido una forma esencial de investigación en las ciencias sociales y en la dirección de
empresas”7. La finalidad de las investigaciones realizadas a través del método de
estudio de caso, pueden ser: “Descriptivas, si lo que se pretende es identificar y
describir los distintos factores que ejercen influencia en el fenómeno estudiado, y

5
Stake. R.E. Case Studies. En Denzin N.K. y Lincond Y.S. Handbook of Qualitative Research. Inglaterra. Sage, 1994
6
Merriam , S Investigaciones cualitativas y aplicación de estudio de casos en la educación. USA. Jossey Bass, 1998
7
Yin, R. K. Case Study Research: Desig and Methods, Applied Social Research Methods Series. USA, Sage, 1994

21
exploratorias, si a través de las mismas se pretende conseguir un acercamiento entre
las teorías inscritas en el marco teórico y la realidad objeto de estudio”8.

Yin propone cinco aspectos que determinan la calidad de un estudio de caso: “éste
debe ser significativo, completo, debe considerar perspectivas alternativas, debe
exponer el suficiente número de hechos y estar escrito de manera comprometida”9.
“Un estudio de caso fuerte presenta como característica la capacidad de emplear una
variedad de fuentes de información como documentos, archivos, artefactos, revistas,
observaciones directas y participativas”10. Los datos de este estudio de caso pueden
provenir de diferentes fuentes, entre ellas tenemos: “Entrevista de profundidad, revisión
documental, recortes de prensa, organigrama; y son empleados para la construcción de
una teoría explicativa”11.

1.5.2. Instrumentos de Recolección de Información

En el presente estudio se emplearán cuatro métodos para la recolección de la

información: entrevista en profundidad, grupos focales, análisis de contenido de
documentos y observación participante.

[Link]. Entrevista en Profundidad

“En términos generales la entrevista personal puede definirse como una conversación o
intercambio verbal cara a cara, que tiene como propósito conocer en detalle lo que
piensa o siente una persona con respecto a un tema o una situación en particular”12.
Debido a que el personal que brinda la información en el presente estudio ya se ha
identificado, se considera que el instrumento de las entrevistas individuales en
profundidad es el instrumento más adecuado para aplicar. La sustentación a esta

8
Martínez , P. C. El Método de estudio de caso Estrategia metodológica de investigación científica. Colombia, Pensamiento y
gestión N 20, 2006
9
Yin, R. K. Case Study Research: Desig and Methods, Applied Social Research Methods Series. USA, Sage, 1994.
10
Yin, R. K. citado por Zapata, D.A. en Análisis, diseño y evaluación organizacional, Colombia. Universidad del Valle, 2006.
11
Merriam, S Investigaciones cualitativas y aplicación de estudio de casos en la educación. USA, Jossey Bass, 1998
12
Maccoby y Maccoby, 1954 citado por Zapata, D.A. en Análisis Y diseño organizacional: de la estructura funcional a la organización vacía.
Colombia, Universidad del Valle Facultad de Administración de Empresas 2006

22
decisión se encuentra en que la posición que ocupan, la experiencia que tienen y la
antigüedad en la organización, los convierte en informantes definidos como
“conocedores”, por lo cual puede considerarse que su conocimiento es representativo
del conocimiento cultural de la empresa. Para realizar la entrevista en profundidad, se
utilizó el modelo de entrevista dinámica propuesto por Zapata13.

[Link]. Entrevistas a Grupos Focales

La técnica de los grupos focales es una reunión con modalidad de entrevista grupal
abierta y estructurada en donde se procura que un grupo de individuos seleccionados
por los investigadores discutan y elaboren, desde la experiencia personal, una temática
o hecho social que es objeto de investigación.

[Link]. Análisis de Contenido de Documentos

“Es una técnica de interpretación de textos, ya sean escritos, grabados, pintados,

filmados…u otra forma diferente donde puedan existir toda clase de registros, datos,
transcripción de entrevistas, discursos, protocolos de observación, documentos, videos
el denominador común de todos estos materiales es su capacidad de albergar
contenido que leído e interpretado adecuadamente nos abre las puertas al
conocimiento de diversos aspectos y fenómenos de la vida social”14.

[Link]. Tipo de Información

Las fuentes de información empleadas para el presente trabajo son: Fuentes de

información primaria, Fuentes de información secundaria y Fuentes de información
terciaria.

13 Zapata, D.A. Análisis Y diseño organizacional: de la estructura funcional a la organización vacía. Colombia, Universidad del Valle Facultad de
Administración de Empresas 2006
14 Andréu J, Las técnicas de revisión de contenido: Una revisión actualizada. España, Fundación centro de estudios Andaluces, 1995.

23
[Link].1. Fuentes de Información Primaria

Este tipo de publicaciones contiene información original, que ha sido publicada por
primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie. Son producto
de una investigación o de una actividad eminentemente creativa.

[Link].2. Fuentes de Información Secundaria

Contienen información primaria sintetizada y reorganizada. Están especialmente

diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus
contenidos. Se suelen emplear para confirmar los hallazgos, ampliar el contenido de la
información de una fuente primaria y para planificar estudios.

La información secundaria puede provenir de fuentes internas a la empresa o externas

a ella. Los datos secundarios internos incluyen toda la información disponible dentro de
la empresa, que se recopila para propósitos financieros, contables o para elaborar
informes de las estrategias y actuaciones de marketing. Entre los datos secundarios
externos son los recopilados por fuentes externas a la empresa, algunas fuentes
externas son los censos, estudios realizados por el DANE, bases de datos como los
registros de cámara de comercio y estudios realizados por gremios entre otros.15

[Link].3. Fuentes de Información Terciaria

15
UNAD, Seminario de investigación, lección 3 información primaria y secundaria, consultada en
[Link]
macin_primaria_y_secundaria.html

24
Son guías físicas o virtuales que contienen información sobre las fuentes secundarias.
Facilitan el control y acceso a toda gama de repertorios de referencia, como guías de
obras de referencia o a un solo tipo, como las bibliografías.

1.5.3. Unidad de Análisis

La unidad de análisis central del presente trabajo es el concepto de estrategia en el

SUPERMERCADO ANDRADE

1.5.4. Universo de Estudio

El universo de estudio se central del presente trabajo es el Autoservicio ANDRADE, el

sector de análisis es el de autoservicios y graneros de la ciudad de Santander de
Quilichao, Cauca.

1.5.5. Ubicación del Espacio Temporal

El presente trabajo se desarrolla en el municipio de Santander de Quilichao, Cauca. En

los meses de enero a junio del año 2015.

1.6. MARCO REFERENCIAL

En este apartado del proyecto de investigación se tratará lo correspondiente al marco

teórico, conceptual y legal.

1.6.1. Marco Teórico

[Link]. Los Orígenes de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica es un concepto que se remite a mediados del siglo XX,

como una herramienta administrativa de la alta dirección de las empresas donde su

25
resultado se refleja en el Plan Estratégico, la cual se constituye en la guía que
direcciona la empresa hacia el logro de sus objetivos de mediano y largo plazo 16.
Surge de los estudios de “formulación de políticas y de estrategia inicial”17, las cuales
fueron desarrolladas con miras a afrontar los múltiples cambios en el ambiente,
posteriores a la segunda guerra mundial, en dicho trabajo sus autores Martin, J N y
Montiel, I (1994) afirman:

 Formulación de políticas. Consiste en implantar reglas cotidianas que establecen

la delimitación sobre lo que una aérea funcional puede o no hacer. Luego de la
segunda guerra mundial el crecimiento de las empresas, y de las áreas funcionales
de estas, genero la exigencia de optimizar los desempeños mediante la
formalización de los procedimientos para coordinar las actividades, entre las áreas
funcionales y al interior de las mismas, este proceso permitió realizar un
seguimiento a las a la formulación de políticas. Este proceso registró dificultades
cuando las organizaciones aumentaban de tamaño y sus actividades se tornaban
más complejas como impredecibles para lo cual el análisis de la formulación de
políticas no podía resolver.

 Estrategia Inicial. Se define como el proceso desarrollado para establecer las

metas y objetivos empresariales a largo plazo, incluye las acciones a realizar, los
recursos para las mismas así como los aspectos claves para alcanzar los objetivos
propuestos.

Esta concepción de práctica empresarial se propago en la década de los ochenta

como una herramienta indispensable para evaluar las acciones empresariales, el
liderazgo de la misma y la gestión de los directivos.

[Link]. La definición de Planeación Estratégica

16
Marín, J. N.; Montie,l. E. Estrategia Diseño y Ejecución. México, Editorial, Mc Graw Hill, 1994

17
Marín, J. N.; Montie,l. E. Estrategia Diseño y Ejecución. México, Editorial, Mc Graw Hill, 1994.

26
Antes de ahondar en los conceptos de planeación estratégica se debe tener claridad
sobre el concepto mismo de estrategia y de plan, sobre la estrategia existen variadas
definiciones entre las cuales se pueden contar:

Frances (2006) afirma que la estrategia se refiere a la combinación de medios a

emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. Estos medios son
la definición de planes de acciones y recursos que guían el avance de la organización,
con la flexibilidad que la presencia de la incertidumbre exige para que puedan
adaptarse a las situaciones cambiantes18.

Thompson y Strickland (2004) exponen que el concepto de estrategia es “el patrón de

movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para
lograr los objetivos estratégicos y para luchar por la misión de la organización”19. La
concepción de estrategia como un elemento instrumental que guía las decisiones
empresariales en un contexto totalmente dinámico toma en cuenta tanto el proceso
continuo y dinámico del análisis interno y externo, la formación de objetivos a largo
plazo, la forma de identificar y seleccionar el modo de conseguir dichos objetivos como
la forma de medir el logro de dichos objetivos, es así como para David el concepto de
estrategia está referido a “los medios por los cuales se logran los objetivos” 20.

Sobre el concepto del Plan se encuentran definiciones como las de Hitt, Black y Porter
quienes exponen que el plan es “el medio a través del cual el administrador espera
lograr las metas deseadas. Esto conlleva a la planeación que es el proceso de toma de
decisiones que centra su atención en el futuro de la organización y en la manera de
lograr sus objetivos”21.

Otra definición sobre el plan está dada por Koontz y Weihrich quienes expresan que el
plan es “un instrumento de acción que implica la selección de misiones, objetivos y

18
Frances, A.. Estrategia y planes para la empresa Cuadro De Mando Integral. México, Pearson Educación, 2006
19
Thompson, A. A. y Strickland, A. J. Dirección y Administración Estratégicas: Conceptos, casos y lecturas. México McGraw Hill.
1994
20
David, F.. La Gerencia Estratégica. Colombia, Fondo editorial Legis. 1990.
21
Hitt M.l; Black S.; Porter L. Administración. México, Pearson, 2006.

27
acciones para cumplirlos, requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre
diferentes cursos de acción”22.

[Link]. Las Escuelas de Pensamiento Estratégico de Mintzberg

Para el presente proyecto de investigación se tomara como referencia las escuelas de

pensamiento estratégico de Mintzberg, específicamente las siguientes:

 Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965). Visualiza a la estrategia como

un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de
diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio
organizacional es ocasional y cuántico.23

 Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959). Es vista la estrategia como un

proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la
empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran
líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la
forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y
24
revolucionaria.

1.6.2. El Proceso Estratégico

[Link]. De la Planeación Estratégica a la Administración Estratégica

Para el presente estudio se empleará la metodología planteada por David (2008) quien
asume que el termino administración estratégica es un sinónimo de planeación
estratégica,, para David el termino de administración estratégica se utiliza para referirse
22
Koontz, H. Weihrich H., Administración una perspectiva global. México, Mac Graw Hill, 2001.
23
Mintzberg, Henry; Quinn James Bryan; Voyer John. El proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos. Pearson Education,
1997

24
Mintzberg, Henry; Ahlstrand, B y Lampel, J “Safari a la Estrategia” Ed Granica 1998.

28
a la “formulación, implementación y evaluación de la estratégica”[Link] propósito de la
administración estratégica se concibe como la forma de crear, renovar y mejorar las
oportunidades que pueda tener una organización frente a su futuro, así como para Hill y
Jones el mismo concepto está referido a “la identificación y descripción de las
estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior y una
ventaja competitiva para sus organizaciones”26.

[Link]. El Proceso Básico de Planeación

El proceso de planeación, en un sentido básico, consta de los siguientes elementos:

Visión, Misión, Ambiente externo (Oportunidades y Amenazas), Ambiente Interno
(Fortalezas y Debilidades), Definición de estrategias e implementación de la estrategia,
una visión grafica de este proceso básico de planeación se puede observar en esta
propuesta de Pérez (1990).

Figura 1. Proceso Básico de Planeación

MISION VISION Y OBJETIVOS

Ambiente Definición Ambiente

De
Externo estrategias Interno

Implantación
estrategias

Fuente: Pérez Martha Diapositivas de clase Maestría en Administración de Empresas. Colombia, Universidad del Valle.
1990

25
David, F. Conceptos de Planeación Estratégica. México, Pearson Prentice Hall, 2008.
26
Hill, C.; Jones G. Administración estratégica Un enfoque Integrado. México, Mac Graw Hill, 2004

29
 [Link]. El Proceso de Administración Estratégica de David.

La siguiente figura nos presenta el proceso de planeación estratégica de David y se

constituye en el mapa metodológico a seguir en la presente investigación:

Figura 2. Proceso de Administración Estratégica de David

2 Realizar
la auditoría
externa 7
Implementar
estrategias.

6 Implementar Temas de
1 Elaborar las 4 5 Generar,
estrategias. marketing, 8 Medir y
declaraciones Establecer evaluar y
contabilidad, I evaluar el
de Misión y objetivos a seleccionar
Temas de &D y desempeño
Visión largo plazo estrategias
administración sistemas de
información
gerencial.

3 Realizar
la auditoría
externa

Formulación estratégica Implementación Evaluación

Fuente: David, Fred. Conceptos de Planeación Estratégica. México, Pearson Prentice Hall. 2008

Desde este proceso de administración estratégica, David propone integrar las áreas
que componen la empresa para tomar en cuenta los objetivos de estas (mercadeo, la
producción, los aspectos financieros y contables, la investigación y desarrollo, las
operaciones y los sistemas de información) con los objetivos a largo de la empresa.

La propuesta de administración estratégica de David se desarrolla en los siguientes

pasos:

 Paso 1. Elaborar la declaración de Visión y Misión. Para dar inicio a esta

propuesta se redacta la declaración de la Misión y la Visión, con el objetivo de
proporcionar una base para pensar en forma estratégica; para Frances el concepto

30
 de Misión es “la definición integral y permanente del área de actividad de la
empresa o corporación”27.

 Paso 2. Auditoría externa. Como objetivo central de este punto se desarrolla una
revisión del ambiente externo que afronta la empresa buscando identificar las
fuentes de Amenazas y Oportunidades existentes en la actualidad y aquellas que se
podrían darse en el futuro, el aporte de este análisis esta en recopilar y analizar la
información que le permita a la empresa adoptar las decisiones pertinentes para
evitar impactos negativos en la operación normal de la empresa y, a la vez,
aprovechar las oportunidades que el mismo entorno genera, en este apartado se
elabora la matriz de evaluación de factores externos (EFE), el diamante de
competitividad de Porter y la matriz de Perfil competitivo (MPC).28

En la matriz de evaluación de factores externos (EFE) se ponderan cada uno de los

principales factores que generen tanto oportunidades como amenazas, tomando en
cuenta para ello la importancia y el impacto que cada factor ocasione a la
empresa.29

Debido a la existencia de un alto número de factores que influyen en la dinámica

empresarial, “la organización de analizar cuáles son los factores más relevantes,
para tal efecto en el presente estudio se tomará como referencia el análisis PEST,
el cual es un acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos del contexto”30.

En la auditoría externa debe realizarse también un análisis sectorial, ya que es en el

ambiente regional en el que surgen las organizaciones y en el que aprenden cómo
competir. Para este fin se empleará el diamante de competitividad de Porter el cual

27
Frances, A.. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. México, Pearson Educación, 2006.
28
David, Fred. Conceptos de Planeación Estratégica. México, Pearson Prentice Hall. 2008
29
Cuevas Sarmiento Maricela, Planificación y estrategia Empresarial, Maestría en Gerencia empresaria, Universidad Lisandro
Alvarado 2007.
30
Universidad Nacional, Direccionamiento Institucional Guía de análisis PEST, consultado en:
[Link]
ela_dgrafico_analisis-[Link]+factores+politicos+preguntas+orientadoras&cd=2&hl=es-419&ct=clnk&gl=co

31
 está compuesto por cuatro factores básicos que sintetizan todos los elementos del
sistema competitivo y facilitan o dificultan la creación de la ventaja competitiva para
una empresa en un sector determinado.31

Es importante resaltar que el sector es una unidad económica básica donde se

construye la competitividad en una región o localidad. Por lo tanto, el diamante es
una herramienta de aprendizaje: organiza todo el aprendizaje obtenido de la región
y las ciudades utilizadas como modelo o punto de referencia.32

Si bien el alcance del diamante competitivo es limitado por qué no capta todos los
determinantes de la competitividad en un sector, si ayuda a ordenarlos, sin explicar
su relación de causalidad.

Figura 3. Cinco fuerzas competitivas de Porter

Fuente: Porter M. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. España
Ediciones Pirámide, 2012.

31
Martínez Riva Jorge Mario, Definiendo la Competitividad, CEPAL, Septiembre 2006.
32
Moreno, Cesar G, Notas de Clase: Planificación y administración, Universidad de los andes, 2006.

32
 Paso 3. Auditoría interna. En la auditoría Interna se evalúa la dinámica que
registra cada una de las áreas funcionales de la empresa, buscando identificar las
fortalezas que puede explotar la empresa e identificar las debilidades que debe
reducir, paso seguido se realizará el análisis de los factores claves de éxito y se
concluirá con el análisis de la matriz de evaluación de factores internos (EFI).
 Paso 4. Establecer objetivos a largo plazo. Estos objetivos representan los
resultados que se espera lograr al implementar algunas estrategias, el plazo para
consecución de estos objetivos suele ser de dos a cinco años.

La necesidad de equilibrar los objetivos estratégicos y financieros en la selección de

objetivos a largo plazo se empleara la metodología del cuadro de mando integral
desarrollado por Kaplan y Norton, de la escuela de negocios de Harvard.

Esta metodología contiene una combinación cuidadosamente seleccionada de

objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa, si bien
este instrumento se emplea más abiertamente en la medición y evaluación del
desempeño, en este paso se emplea como mecanismo para equilibrar los intereses
de diferentes grupos de interés para la empresa: Los clientes, los accionistas, los
empleados y la sociedad.

 Paso 5 Generar, evaluar y seleccionar estrategias. El objetivo de este paso es la

selección de un conjunto de alternativas que le permitan a la empresa en logro de
los objetivos a largo plazo y la cristalización de la Misión, para ello se emplea como
base la redacción de la misión, el resultado de las auditorías internas y externas, así
como los objetivos de largo plazo seleccionados por la empresa, en este paso se
implementa la matriz DOFA.

 Paso 6. Implementar las estrategias, Temas de administración. El proceso de

planear es importante pero no suficiente para garantizar el éxito empresarial, por
ello es necesario darle igual importancia al proceso de implementación de las
estrategias seleccionadas para la empresa establecimiento de objetivos anuales, la

33
 definición clara de las políticas, la asignación de presupuestos, Análisis de la
estructura empresarial, el análisis de los incentivos.

 Paso 7. Implementar la estrategia, Temas de marketing, contabilidad, I&D y

sistemas de información gerencial. El proceso de implementación de la
estrategia continua con el desarrollo del plan operativo, este plan se constituye en la
guía para la empresa sobre el conjunto de programas, proyectos, actividades que
se realizarán en el periodo de un año.

 Paso 8. Medir y evaluar el desempeño. Como mecanismos para medir el

desempeño de la empresa en el presente trabajo se emplearán indicadores de
gestion que permitan analizar el avance en la consecución de los resultados. Si bien
esta fase es importante para la planeación estratégico, en los alcances del presente
trabajo no están contenidos los puntos referidos a este numeral.

1.6.3. Marco Conceptual

En el desarrollo del presente trabajo de investigación se aplicaron, entre otros, los

siguientes conceptos empleados por David (2008) en su metodología de administración
estratégica:

 Amenazas. Son riesgos, hechos o situaciones y fenómenos qué están presentes

en el exterior de la empresa y que pueden dificultar el logro de los objetivos,
producir un impacto negativo o una dificultad substancial en su desarrollo. Son las
restricciones que presenta el entorno para la realización de las acciones de un
actor, y sobre las cuales éste tiene poco o ningún grado de control. La explicitación
de los riesgos y amenazas facilita la acción responsable, evita los fracasos y ayuda
a asumir las dificultades para convertirlas en oportunidades.

 Análisis PEST. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está

compuesto por las iníciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y

34
 Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio
o unidad.

 Debilidades. Son los recursos y situaciones que se encuentran al interior de la

empresa y que representan una actual o potencial desventaja. Estos hechos o
situaciones, son expresiones negativas y, por lo general, constituyen un obstáculo
para el desarrollo tanto de la empresa como para el logro de sus objetivos. Las
debilidades también pueden ser carencias importantes que tiene la empresa y cuya
falta limita, dificulta o impide un buen desarrollo frente al mercado, los clientes, la
competencia o las diferentes áreas que integran la empresa.

 Estrategias. Son medios por los cuales se logran los objetivos de largo plazo.

 Fuerzas Impulsoras. Las fuerzas impulsoras son causas subyacentes

fundamentales del cambio en la industria y en las condiciones competitivas.

 Fortalezas. Son recursos y características que representan una autentica ventaja

diferencial para la empresa y, por lo tanto, hay que sacarles el máximo provecho
posible. Son hechos o situaciones que están presentes dentro de la empresa y que
pueden ser potenciados para conseguir metas de progreso y desarrollo. Son
capacidades y recursos variados (Poder, habilidades, experiencias, conocimientos,
recursos, entre otros) de los que dispone y controla la empresa.

 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). La matriz de evaluación de

los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
política, económica, socio-cultural y tecnológica.

 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). La matriz de evaluación de los

factores internos (EFI) permite a los estrategas resumir y evaluar información
estratégica al interior de la empresa en aspectos de gerencia, comercial, recursos
humanos, financieros y operativos.

35
 Misión. El desarrollo de la misión busca llevar el contenido de la Visión a largo
plazo en términos de lo que se quiere ser y a quien se quiere servir.

 Modelo de Cinco Fuerzas de Porter. Le permite a la empresa conocer la

estructura del sector en el cual compite para así elaborar una posición que sea más
rentable y menos vulnerable a los ataques de los participantes de la industria, este
modelo de las cinco fuerzas

 Objetivos de Corto Plazo. También llamados objetivos anuales, estos se deben

alcanzar para poder lograr los objetivos de largo plazo. Por cada objetivo de largo
plazo se deben desarrollar unos objetivos de corto plazo. Se debe declarar en
términos de logros en mercadeo, ventas, finanzas, operatividad, contabilidad,
producción de bienes o prestación de servicios, investigación y desarrollo y
sistemas de información gerencial.

 Objetivos a Largo Plazo. Implican un periodo de más de un año. Los objetivos

son esencialmente el éxito de la organización por que señalan la dirección, ayudan
en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, se centran en la coordinación
y constituyen la base para que las actividades de planeación, organización,
dirección y control resulten efectivas.

 Oportunidades. Son hechos o situaciones que están presentes en el exterior de la

empresa y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan su desarrollo,
si se determina aprovecharlas desde adentro de la empresa. También son definidas
como posibilidades que ofrece el entorno y que pueden ser aprovechadas por un
actor para la realización exitosa de su estrategia o proyecto.

 Políticas. Son también medios para alcanzar los objetivos de largo plazo. Incluyen
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos
al logro de los objetivos enunciados.

36
 Ventaja Competitiva. Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por
Michael E. Porter quien la define como “todo lo que una empresa hace
especialmente bien en comparación con empresas rivales.

 Visión. La visión se presenta como la expresión que refleja el tipo de empresa que
anhela crearse por parte de quienes la integran, de esta manera se pretende
encausar esfuerzos hacia el norte definido que busca alcanzar la empresa en el
largo plazo.

1.7. MARCO CONTEXTUAL

El ámbito donde se circunscribe el presente trabajo de investigación se ubica en el

municipio de Santander de Quilichao, departamento del Cauca, motivado por el interés
manifestado por el propietario del SUPERMERCADO ANDRADE en desarrollar la
planeación estratégica de su empresa, por tal razón solicita el apoyo al señor José
Fernando Guerrero Villafañe, para la realización del presente trabajo bajo la rigurosidad
técnica y suficiente profundidad analítica para la estructuración y adopción de este
estudio como el plan estratégico para el supermercado.

El momento previsto para el desarrollo del presente estudio se plantea para el mes de
Enero de 2015 y una vigencia hasta el mes de Junio del mismo año y al hacer la
precisión del sitio donde se desarrolla el estudio se plantea que sea el municipio de
Santander de Quilichao, municipio caracterizado por poseer un sector comercial
importante con una concentración de esta actividad en el área aledaña a la galería
municipal. En esta área se encuentra ubicado el supermercado Andrade, así como la
mayoría de los graneros y supermercados.

El ambiente en el cual se desarrolla el presente estudio se caracteriza por la abierta

colaboración por parte del personal del SUPERMERCADO ANDRADE, así como por
sus directivos.

37
1.8. MARCO LEGAL

Por ser una empresa legalmente constituida SUPERMERCADO ANDRADE es una

organización que cumplirá con todos los requisitos legales de funcionamiento estará
soportado por las siguientes leyes y normas reglamentadas:

 Constitución Política de Colombia, Artículo 333, Capítulo 1, Título XII. La actividad

económica y la iniciativa privada son libres, dentro de los límites del bien común.

 Decreto 410 de 1970, Código de Comercio en sus artículos:

- Articulo 10 Comerciantes, concepto y calidad.

- Artículo 13: PRESUNCIÓN DE ESTAR EJERCIENDO EL COMERCIO.
- Artículo 14: PERSONAS INHÁBILES PARA EJERCER EL COMERCIO.
- Articulo 19 OBLIGACIONES DE LOS COMERCIANTES. .

 Ley 905 de 2004 "Modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la
micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones".
 Código sustantivo de trabajo: Es la norma básica del derecho laboral se encuentra
con las modificaciones de ley excepto ley 1010 de 2006.

 Ley 100 de 1993 en los: Artículos 1º. Sistema de Seguridad Social Integral, Artículo
3º. Del Derecho a la Seguridad Social, Artículo 8º. Conformación del Sistema de
Seguridad Social Integral, Artículo 9º. Destinación de los Recursos, Artículo 10º.
Objeto del Sistema General de Pensiones, Artículo 11º. Campo de Aplicación.

 Ley 09 de 1979 del Ministerio de Salud: Los alimentos que se produzcan, importen,
exporten, transporten y comercialicen en el territorio nacional deberán cumplir con

38
las reglamentaciones y las disposiciones que en desarrollo de la ley o con
fundamento en la misma dicte el Ministerio de Salud.

39
 2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.1. HISTORIA

SUPERMERCADO ANDRADE es considerado uno de los establecimientos más

tradicionales de Santander de Quilichao, Cauca. Fundado en el año 1957 surge como
una respuesta a una oportunidad de negocio detectada por su propietario, Alfredo
Andrade Vélez, de actividad comerciante, quien sin formación académica posee gran
instinto comercial. Su labor se centró en la comercialización de productos de primera
necesidad a pobladores del municipio, tanto urbanos como rurales, teniendo un único
objetivo: la generación de ingresos para su propietario derivados de la
comercialización, de forma exclusiva.

En sus inicios, el establecimiento funciona bajo la modalidad de granero, alquila un

local en el área aledaña a la galería municipal y brinda sus servicios con 3 personas,
Don Alfredo, su señora y para días de mercado con el señor Mario Andrade, hermano
del propietario.

Para el año 1970, se decide comprar la vivienda donde funciona el granero

permitiéndole en el año 1972 remodelar sus instalaciones ampliando así el espacio de
atención al público, las zonas de bodega y el volumen de productos en exhibición. Para
este año, la empresa ya cuenta con 8 empleados.

Para el año 1980, se decide construir un segundo piso y ampliar el área construida del
primer piso, con ello la bodega y el área administrativa son desplazadas al segundo
piso, el área de exhibición y la zona de atención al público se amplían, lo cual permite
diversificar y ampliar su oferta al público. Para este año la empresa ya cuenta con 15
empleados.

Para el año 1990 el propietario decide dejar las riendas del establecimiento a su hijo
Sebastián, quien al terminar su formación profesional como administrador de empresa

40
y ser la mano derecha de su padre en el manejo comercial y administrativo del granero
por más de 10 años asume la gerencia de la empresa familiar que ya cuenta con 22
empleados.

Figura 4. Historia resumida Supermercado ANDRADE

1957 1970 1972 1980 1990 1998 2005 2009 2015

Fundación Compra local Remodela Amplia Cambio Supermercado Ampliación Compra Planeación
Granero ANDRADE Gerente ANDRADE Local Directa Estratégica

Fuente: Supermercado ANDRADE

En el año 1998 el formato comercial de la empresa cambio drásticamente, al pasar del

formato de granero a una exhibición con un formato de supermercado, esta variación
permitió ampliar la oferta de productos, un uso más adecuado del espacio físico, la
organización de los productos en góndolas y la división de la oferta por áreas según el
tipo de producto: Alimentos, aseo personal, aseo hogar, lácteos, entre otras. Para este
año la empresa cuenta con 28 empleados.

Para el año 2005 se decide adquirir una propiedad aledaña a la empresa logrando con
ello un incremento de un 60% del área de exhibición, ampliar el número de categorías
de productos en exhibición, las áreas de bodega e independizar la zona de recepción
de mercancía del área de atención al público. Para este año, 2005, el número de
empleados de la empresa asciende a 35.

Para el año 2005, las categorías adicionales del supermercado son: fruver, cárnicos y
permitir la ampliación de la oferta de productos lácteos. Para las compras de frutas y
verduras inicialmente se decide adquirirlos en Cavasa, buscando beneficiarse
directamente por precios más favorables al comprar a mayoristas, sin embargo tras un
análisis de costo beneficio, el gerente decide en el año 2009 adquirir estos productos
directamente a los productores directos del norte del cauca, tras esta decisión los
costos de transporte se eliminan, ya que son los productores quienes entregan
directamente sus productos en la bodega del supermercado.

41
En la actualidad la empresa cuenta con un total de 40 empleados y dada la fuerte
competencia y expansión de la empresa el propietario decide en el año 2015
desarrollar su planeación estratégica para el SUPERMERCADO ANDRADE

2.2. ASPECTOS LEGALES

El supermercado se registrado en la cámara de comercio del Cauca, seccional

Santander de Quilichao y está catalogado en la división 4711 en el CIUU 33 donde se
encuentran las empresas dedicadas al comercial al por menor en establecimientos no
especializados con surtido principalmente compuesto por alimentos, bebidas o tabaco.
Se encuentra categorizada como una pequeña empresa.

De igual modo se cuenta con todos los permisos legales para el funcionamiento como
establecimiento comercial y está aprobado para el desarrollo de la actividad propia de
la empresa.

El control y la propiedad del supermercado Andrade registran una composición en su

propiedad de tipo familiar, y desde su creación ha presentado solo un cambio en la
dirección de la empresa, pasando del padre al hijo, la composición en la propiedad del
supermercado se muestra en la siguiente gráfica:

33
DANE, Clasificación Internacional Uniforme de todas las actividades económicas, revisión 4 adaptada para
Colombia

42
 Gráfico 1. Composición accionaria Supermercado ANDRADE

20%

40%

20%

20%

Alfredo Andrade Velez Maria Luisa Molina Aguilar Sebastian Andrade Molina Monica Andrade Molina

Fuente: Supermercado ANDRADE

2.3. ASPECTOS ORGANIZACIONALES

El supermercado en la actualidad posee 40 empleados, estos se encuentran

distribuidos en las diferentes áreas que integran la empresa de la siguiente forma:

Tabla 1. Distribución del personal por Áreas

Número de Nivel de formación
AREA
empleados promedio
Dirección 1 Profesional con posgrado
Administración 4 Profesional
Compras 5 Bachiller
7 bachilleres y
Logística 10
3 Bachiller inconclusos
Atención en el punto de ventas 20 Bachiller inconcluso
TOTAL 40
Fuente: Supermercado ANDRADE

43
 Gráfico 2. Organigrama Supermercado ANDRADE

Gerencia

Secretaria

Área
Área Comercial
Administrativa

Atención en
Compras Logística Nomina Contabilidad
punto de venta

Fuente: Supermercado ANDRADE

2.4. ASPECTOS LABORALES

Hasta el año 2008 la empresa celebró contratos a término indefinido y a partir del año
2009 decidió empezar a contratar a término fijo, esto con el fin de evaluar
constantemente la productividad y compromiso de los empleados. Sin embargo la
empresa nunca ha desarrollado una evaluación por competencias ni evaluación de
desempeño, las decisiones de contratación o renovación del personal se realizan de
manera subjetiva por parte del gerente y del jefe inmediato del personal.

Igualmente en nómina, que es un proceso centralizado, se llevó a cabo estandarización

de procesos en esta área, se desarrolló cronograma de cumplimiento con respecto a
fechas para corte de nómina, entregas de nómina, pagos, contabilización, interfaces
mensuales y conciliación de cuentas.

Gracias a procesos de capacitación de la Cámara de Comercio de Santander de

Quilichao, el SENA y la Caja de Compensación Familiar del Cauca – Comfacauca, se
elaboró programa de capacitación acorde a las necesidades de las diferentes áreas de
la empresa tales como servicio al cliente, corte de carne, surtido de frutas y hortalizas,
44
mecánica automotriz, vigilancia y seguridad privada, manejo de desechos, Excel básico
y avanzado, trabajo en equipo, habilidades gerenciales entre otros.

El plan de bienestar social ha estado enmarcado en los beneficios de la caja de

compensación, EPS y AFP cuyo objetivo es contribuir con el mejoramiento de la
calidad de vida de los empleados y su familia; por tanto en compañía de ellos se
elabora programa anual de actividades entre las cuales tenemos:

 Recreación.
 Celebración de fechas especiales.
 Jornadas de Salud.
 Actividades Lúdicas.
 Capacitación.
 Dotación.

El plan de Salud Ocupacional ha sido estructurado y apoyado por la ARL cuyo objetivo
siempre ha estado enmarcado en la planeación y ejecución de actividades de medicina,
seguridad e higiene industrial que propendan por mantener y mejorar la salud de los
trabajadores en la empresa.

Para tal fin se planean actividades que abarquen:

 Medicina preventiva.
 Medicina del trabajo.
 Higiene y seguridad industrial.
 Funcionamiento del Comité paritario de Salud Ocupacional.

Dado el tamaño de la empresa, las labores del área de recursos humanos son
desarrolladas por una persona con formación profesional en administración de
empresas.

45
2.5. INGRESOS

Desde el punto de vista de los ingresos de supermercado ANDRADE, estos provienen

directamente de la venta de productos de primera necesidad que comercializa al detal
entre su mercado: habitantes del área urbana y rural del municipio de Santander de
Quilichao, Cauca.

El proceso comercial que se tiene en la actualidad en el supermercado es el siguiente:

Gráfico 3. Proceso Comercial Supermercado ANDRADE

Operaciones de
Negocios almacen: Recibo Enttrega Recaudo y
Proveedor Venta Cliente
Compra mercancia y al cliente legalizacion
almacenamoiento

Fuente: Supermercado ANDRADE

Las labores de compras se encuentran divididas de la siguiente manera:

 Las compras a proveedores grandes las realiza el señor Sebastián Andrade.
 Las compras a proveedores medianos, pequeños las realiza el auxiliar de compras
1.
 Las compras de frutas, verduras y cárnicos las realiza el auxiliar de compras 2.

2.6. ASPECTOS TECNOLÓGICOS Y DE EQUIPOS

El supermercado cuenta con góndolas adquiridas algunas en 1980, la mayoría en 1998

y unas cuantas en el año 2005, es importante aclarar que el estado de las más
antiguas refleja un avanzado deterioro.

46
Respecto a los equipos de refrigeración con los cuales cuenta actualmente el
supermercado fueron adquiridos en el año 1998, los computadores, registradoras y
pesas electrónicas fueron adquiridos en el año 2005.

Desde el punto de vista tecnológico, la empresa cuenta con un servicio contratado con
la empresa TECNISISTEMS, esta entidad se encarga de proveer servicios que
permitan el manejo eficiente de la información de la empresa en las labores
administrativas, manejo de proveedores, inventarios, contabilidad, apoyo en el manejo
de los archivos vitales del sistema UNO y clientes. Se encarga de satisfacer las
necesidades de reparación y mantenimiento de todos los equipos de la empresa, así
como la administración de la información concerniente a historial de mantenimiento de
equipos, hojas de vida de los mismos, capacidades, estado de memoria y sugerir la
adquisición de equipos nuevos.

La empresa TECNISISTEMS es propiedad de uno de los hijos del señor Sebastián

Andrade.

2.7. CARACTERIZACION GLOBAL DE LA EMPRESA

Luego de analizar el presente capitulo se puede concluir que el SUPERMERCADO

ANDRADE es una empresa familiar, funcional, con 58 años de trayectoria, legalmente
constituida en la cámara de Comercio del Cauca seccional Santander de Quilichao, que
con 40 empleados contratados a término fijo y divididos en 5 áreas y sus ingresos
provienen directamente de la venta de productos de primera necesidad que
comercializa al detal.

47
 3. ANÁLISIS EXTERNO

El objetivo de realizar el análisis del entorno es identificar acontecimientos y tendencias

que puedan ser catalogadas como oportunidades o amenazas y con ellas identificar
estrategias que pueda implementar Supermercado Andrade.

Para el presente trabajo se considera como mercado objetivo el municipio de

Santander de Quilichao Cauca, en su área urbana y rural en el cual se encuentra
radicado el Supermercado Andrade.

3.1. CARACTERIZACIÓN DEL MUNICIPIO DE SANTANDER DE QUILICHAO

El municipio de Santander de Quilichao está ubicado en la República de Colombia, en

el sector norte del departamento del Cauca, 97 Km. al norte de Popayán y 45 Km. al
sur de Santiago de Cali, limitado al norte con los municipios de Villarrica y Jamundí, al
occidente con el municipio de Buenos Aires, al oriente con los municipios de Caloto y
Jámbalo, y al sur con el municipio de Caldono. El municipio se constituye como un
foco de atracción de actividad productiva, comercial, social y cultural para el norte del
departamento del cauca.

En la cabecera del municipio inicia el valle geográfico del río Cauca, sus territorios
están divididos en dos regiones topográficamente distintas, una zona montañosa al sur
cuyo relieve corresponde a la cordillera central, en la que se destacan los accidentes
geográficos del cerro de la chapa y los altos de el Calvario, Chispitas y Sereno; y una
zona plana que corresponde al valle del rio Cauca.34

Cuenta con un área total de 518 km2, se encuentra entre los pisos térmicos frío y
cálido, cuya temperatura oscila entre los 12 y 24 grados centígrados, la precipitación se
presenta entre 1.000 y 2.000 mm. La cabecera municipal se localiza a los 3 grados de

34
Alcaldía municipal de Santander de Quilichao, Información General del Municipio, Santander de Quilichao 2009.

48
latitud norte, y a los 74 grados 54 minutos de longitud al oeste de Greenwich y a una
altitud de 1.071 m.s.n.m. Esta variedad de clima le permite ser productor de una alta
gama de productos agrícolas. Algunas de las frutas, como el mango, son catalogadas
como las de mayor calidad, alto nivel de fructosa y alta demanda a nivel nacional.

El municipio de Santander de Quilichao cuenta con 36 barrios en su zona urbana, un

corregimiento (Mondomo), 104 veredas y cuatro resguardos indígenas: Canoas,
Munchique, la concepción y Guadualito. Sin embargo se poseen proyectos de vivienda
de interés social, vivienda de interés prioritario y otros tipos de vivienda que
incrementaran el número de barrios y con ello el número de habitantes de Santander
de Quilichao en un periodo de cuatro años.35

Figura 5. Ubicación del Municipio de Santander de Quilichao

Fuente: Alcaldía municipal de Santander de Quilichao, Cauca

La ubicación geográfica del municipio es muy favorable dada la gran cercanía de Cali,
la proximidad a la central mayorista de Cavasa, la proximidad relativa del puerto de

35
Alcaldía municipal de Santander de Quilichao, Información General del Municipio, Santander de Quilichao 2009.

49
buenaventura y a los puertos secos de Yumbo y Buga, lo cual resulta favorable para
adelantar procesos que busque beneficiar a la economía del municipio de los
beneficios del comercio exterior con acuerdos internacionales como el TLC CON
Estados Unidos. La proximidad de las ciudades de Cali y Yumbo facilitan el suministro
oportuno por parte de los proveedores a los empresarios localizados en el municipio de
Santander de Quilichao.

3.2. ENTORNO DEMOGRÁFICO

Con el 7% de la población del departamento del Cauca al año 2015, Santander de

Quilichao, ocupa el segundo lugar en población entre los municipios del departamento.
Al analizar los promedios de crecimiento poblacional en el periodo 2005 y 2015P se
encuentra que la población de Santander crece en promedio en un 1.591% anual para
dicho periodo, cifra que es mayor al 0,8452% en promedio en el cual crece la población
del departamento del Cauca, esto significa que el municipio de Santander de Quilichao
es receptora de población en el departamento del Cauca.36

Tabla 2. Total población por Departamento y Municipio - Años 2005 – 2015 Proyectado
Santander %
% %
Años Cauca de Respecto
Incremento Incremento
Quilichao al Depto.
2005 1268937 80272 6
2006 1277983 0,713 81506 1,54 6
2007 1287545 0,748 82697 1,46 6
2008 1297594 0,78 83938 1,5 6
2009 1308090 0,809 85197 1,5 7
2010 1318983 0,833 86502 1,53 7
2011 1330666 0,886 87872 1,58 7
2012 1342655 0,901 89304 1,63 7
2013 1355008 0,92 90805 1,68 7
2014 1367542 0,925 92366 1,72 7
P
2015 1380355 0,937 94001 1,77 7

Fuente: Planeación municipal Santander de Quilichao.

36
Gobernación del Cauca, El Cauca en Cifras, 2015

50
 Gráfico 4. Pirámide poblacional Santander de Quilichao 2014

Fuente: Proyecciones censo DANE 2005

En el municipio de Santander de Quilichao predominan tres grupos étnicos,

afrocolombianos, indígenas y mestizos, están presentes en todos los barrios y las
veredas pero su participación porcentual en la población total es diferente, la
distribución se presenta así: Los afrocolombianos representan un 33%, indígenas 20%
y mestizos un 47%.37

37
Grijalba Muñoz Luis Eduardo, Plan de Desarrollo Municipal de Santander de Quilichao 2012 – 2015, 2012.

51
 Gráfico 5. Población Según Etnias 2015P

INDIGENA, 21%
Ninguno de los
anteriores, 47%

Negro (a),
Mulato,
Afrocolombiano,
34%

INDIGENA Negro (a), Mulato, Afrocolombiano Ninguno de los anteriores

Fuente: Planeación Municipal Santander de Quilichao

Tabla 3. Cuadro comparativo de la distribución poblacional por área según Departamento y Municipio

Al analizar el cuadro anterior refleja que la población del área urbana del municipio de
Santander de Quilichao crece a una velocidad mayor que la registrada en la población
de la cabecera de los municipios del departamento del Cauca. Sin embargo la situación
registra una dinámica diferente al ver la dinámica de la población del área rural en el
municipio, la cual, si bien crece, lo hace a una velocidad menor a la registrada por la
población del área rural en el departamento del Cauca.

52
Gráfico 6. Crecimiento porcentual de la población según ubicación

3.5

2.5

1.5

0.5

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014P
-0.5

Santander urbano Cauca Urbano Cauca Rural Santander Rural

Fuente: Planeación Departamental del Cauca

En el departamento del Cauca el 60,9% de la población reside en la zona rural y solo el

39,1%, en el área urbana, en el municipio de Santander de Quilichao sucede lo
contrario ya que hay un 7% más situado en la zona urbana y esto se debe al
desplazamiento de la población por la violencia, sin embargo, al analizar la distribución
por genero se encuentra que el porcentaje de hombres en la zona rural es mayor que el
de las mujeres por lo tanto se podría concluir que aunque las damas traen a su familia
a la cabecera los hombres se quedan en la zona rural. Esta población rural posee como
centro de referencia el municipio de Santander para realizar las labores relacionadas a
compras de alimentos, compra de insumos, acceso a servicios financieros y de salud
entre otros.

53
 Gráfico 7. Distribución de la población de Santander de Quilichao según área de residencia

57.9 59.4
60 55.1 56.3
52.3 52.9 53.6
49.9 50.9
50.1 51.6
49.1 48.4 47.7 47.1 46.4
50 44.9 43.7 42.1 40.6
40

30

20

10

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Urbano Rural

Fuente: Planeación municipal Santander de Quilichao

Dada la condición de municipio receptor de población desplazada por la violencia,

Santander de Quilichao, también ha visto un incremento en la cantidad de subsidios
otorgados por el gobierno nacional para esta población y para las labores de pago de
dichos subsidios el gobierno se apoya en las entidades bancarias y corresponsales
bancarios existentes en el municipio, para las adjudicaciones de estas labores de pago
se realizan mediante licitaciones abiertas, de la forma que se desarrollan las compras
del municipio, el ICBF y los centros carcelarios.

Al analizar la situación de pobreza de la población de Santander de Quilichao se

encuentra que el 16.6% de la población urbana se encuentra bajo la línea de pobreza,
mientras que el 53.54% de la población rural padece este flagelo, en términos promedio
el 33.5% de la población total de municipio se encuentra en situación de pobreza. Por
parte del problema de miseria se encuentra que el 11,2% de la población del municipio
registra más de una necesidad básica insatisfecha, característica que la cataloga como
población en miseria.

54
En el municipio se encuentran registrados en el SISBEN un total de 74.316 personas,
de las cuales el 58,4% están en el nivel I y un 29,05% están en el nivel 2 del SISBEN,
los cuales agrupan la población con menores recursos económicos.
Tabla 4. Clasificación de la población de Santander de Quilichao en el SISBEN 2014
Nivel Población
I 43413
II 21596
II 9091
IV 193
V 23
Total 74316
Fuente: SISBEN

3.3. ENTORNO ECONÓMICO

Según el DANE, en el periodo 2001 – 2013pr el crecimiento del producto interno bruto
del departamento del Cauca se encuentra en ocho periodos por encima del crecimiento
del PIB nacional, lo cual evidencia la buena dinámica productiva que registra el
departamento, por otro lado el departamento del cauca registra cinco de las nueve
grandes ramas de actividad productiva con crecimientos superiores al nacional, entre
ellas están: Construcción, explotación de minas y canteras; agricultura; actividades de
servicios sociales y establecimientos financieros.

Gráfico 8. Producción industrial en el Municipio de Santander de Quilichao - Cauca

Fuente: DANE – Perfil económico del Departamento del Cauca - Mayo 2015

55
Gráfico 9. Actividades productivas en el PIB del Departamento del Cauca
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
-20.0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012p 2013pr
-40.0

AGRICULTURA, GANADERIA, CAZA, SILVICULTURA Y PESCA

EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS
INDUSTRIA MANUFACTURERA
ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA
CONSTRUCCIÓN
COMERCIO, REPARACIÓN,RESTAURANTES Y HOTELES
TRASNPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES
ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS,SEGUROS,ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y SERVICIOS A LAS EMPRESAS
ACTIVIDADES DE SERVICIOS SOCIALES,COMUNALES Y PERSONALES

Fuente: DANE - Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales

Gráfico 10. Composición del PIB del Departamento del Cauca por actividad económica- 2013PR

Fuente: DANE - Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales

56
 Tabla 5. Tasas de crecimiento del PIB Departamental y del PIB Departamental por persona

Per Cápita PDB

Cauca Colombia Cauca Colombia
1960 – 1975 1,84% 2,56% 3,07% 5,54%
1980 – 1990 1,74% 1,55% 3,17% 3,52%
1990 – 2005 1,88% 0,63% 3,58% 2,48%
Fuente: Cuentas departamentales DANE

Al analizar el ingreso per cápita y el PIB departamental por persona del departamento
del Cauca frente al nacional se encuentra que el ingreso per cápita en el departamento
crece a una velocidad mayor que lo hace a nivel nacional, de igual manera el PIB
departamental por persona registra un crecimiento en el departamento mientras que a
nivel nacional se reduce.

Los mayores cambios en impulso a la actividad industrial en el norte del departamento

del Cauca se encuentran ligados a los beneficios de la ley Páez, lo cual propicio la
localización de empresas nacionales e internacionales en el municipio de Santander de
Quilichao y en el Norte del Cauca, sin embargo los beneficios de esta ley ya culminaron
y en la actualidad existe inquietud por la posibilidad de retiro de estas empresas del
municipio buscando regiones con mayores beneficios tributarios.

Al analizar la actividad productiva del municipio de Santander, se encuentra que esta

se enfoca en buena parte en el sector primario, donde el café, la caña de azúcar, la
yuca y la ganadería entre otros son renglones de gran importancia en la generación
ingresos, representando cerca del 90 % del total del área cultivada. Según las
estadísticas de la gobernación del Cauca para el año 2014 el 44.46% del territorio del
municipio está dedicada a labores agropecuarias, lo que equivale a 26.126 hectáreas
dedicadas a cultivos y a praderas dedicadas a ganadería de doble propósito, ceba y
producción de leche.

57
Por parte del sector cañicultor se registra como tendencia entre los ingenios de sustituir
mano de obra de corteros por maquinas, este hecho es de especial interés para el
municipio y la región dado el alto número de empleos generados por este sector.

Según la cámara de comercio del Cauca, seccional Santander de Quilichao, para el

mes de marzo del año 2015 existen 1750 empresas registradas, de las cuales el 94%
corresponden a microempresas, 4% a empresas pequeñas y solo 2% a empresas
medianas o grandes. Según el DANE, en el municipio de Santander de Quilichao el
10.1% de los establecimientos se dedican a la industria; 52.6% al comercio; el 28,1% a
los servicios y el 9,2% a otra actividad.

Tabla 6. Uso del suelo en Municipio de Santander de Quilichao

EXTENSION AREA
TIPO DE COBERTURA ESTRUCTURA USO
(Has)

Vegetación Natural 1.1 Bosque denso Protección 2.668,40

(Vn) 1.2 Bosque abierto Protección 7.487,30

1.3 Arbórea Protección 879,4
1.4 Herbácea Protección 10.434,40
1.5 Rastrojo Protección 2.210
Subtotal 23.680
Áreas Cultivadas 2.1 Bosque plantado Protección 854,6
(Acu) 2.2 Cultivos limpios Agrícola
Arroz 209,8
Caña de Azúcar 5.710,10
Hortalizas 7,6
Piña 71,3
Yuca 765,8
Subtotal 6.853,40
2.3 Cultivos semilimpios Agrícola
Café y plátano 2.680.3
Fique 258,3
Frutales 415,4
Subtotal 3.354
2.4 Cultivos Densos Agrícola 634.4
Caña panelera Subtotal 634.4
2.5 Pastos Ganadería
Cultivados 5786,3
Naturales 8.304.8
Subtotal 14.091,10
Humedales Protección 528.8
3.1 Pantanos
(H) Subtotal 528.8
Asentamientos 4.1urbanos Vivienda 398,2

58
 (A) Subtotal 398,2
Infraestructura Industrial Industria y comercio 239,1
5.1 parques industriales
(I) Subtotal 239,1
Áreas con manifestación Mineral Extractivo 61.9
6.1Rocamuerta
(Ami)
Subtotal 61.9
Tierras Eriales 7.1 Afloramientos rocosos 70.7

7.2 Suelos desnudos 1.182.7

Subtotal 1.712.7
Sin Información 50.000
TOTAL 51.800
Fuente: Foto satelital CRC, Verificación de campo UMATA-2014

Tabla 7. Caracterización y clasificación de áreas productivas

ZONA DE ALTA PRODUCTIVIDAD

AREA Producto % Extensión
Caña de azúcar 63,45 4555 Ha
7719 Ha Piña, Yuca y Arroz 4.4% 314 Ha
Pastos 32.2% 2310 Ha
ZONA MEDIA PRODUCTIVIDAD
AREA Producto % Extensión
Café y plátano 55.1% 490 Ha
Yuca 24.16% 215 Ha
Caña panelera 6.07% 54 Ha
890 Ha Maíz 3.15% 28 Ha
Frijol 1.12% 10 Ha
Tomate 1.12% 10 Ha
Pastos 9.33% 83 Ha
ZONA DE MEDIANA A BAJA PRODUCTIVIDAD
AREA Producto % Extensión
Café y plátano 8.9% 168 Ha
Fique 16.88% 326.1 Ha
Frijol 1.45% 28 Ha
Maíz 0,26% 5 Ha
Mora 0,52% 10 Ha
1931.7 Ha
Lulo 0,21% 10 Ha
Pastos 42,25% 818,8 Ha
Bosques 8.73% 168,6 Ha
Rastrojo 19,90% 336,2 Ha
Otros 0,90% 17 Ha
Fuente: Plan Básico de Ordenamiento Territorial de Santander de Quilichao – 2012

En el sector primario los cultivos más importantes son: la caña de azúcar que ocupa el
47.12 % del área sembrada en cultivos transitorios y permanentes según distribución
del uso actual del suelo, en segundo lugar el café con el 23.55%, la piña con el 9.73%,
la yuca con el 6.79%, la caña panelera con el 2.78% y el plátano con el 1.87 %.

59
Entre otros cultivos podemos mencionar: maíz, cítricos, fique, mora, lulo, mango, fríjol,
tomate, arroz y habichuela que participan en menor escala. En el área pecuaria hay
cría de ganado bovino doble propósito y de ganado porcino.

Al analizar la forma de utilización de las tierras en el municipio se encuentra que el

49.15% de las mismas poseen intervención humana con fines productivos, el restante
corresponde a áreas de laderas y zonas correspondiente a la cordillera occidental.

Al desagregar las áreas de intervención productiva de las tierras se encuentra que solo
el 4,35% de las mismas registra un uso adecuado de acuerdo a las aptitudes
productivas de las mismas. Respecto a las áreas de sub utilización corresponden al
13,8% y son en su mayoría dedicadas a cultivos de baja productividad. Por su parte el
restante 31% corresponde a áreas de sobre explotación, en su mayoría están
representadas por cultivos de caña de azúcar arroz o son dedicadas a la ganadería.

La dedicación de un alto número de hectáreas al sector agricultor toma especial interés

dado el anuncio del gobierno en estimular la producción agrícola nacional como medida
para frenar el incremento de precios de los alimentos, en este aspecto el gobierno
nacional busca reactivar la producción agrícola con 1 millón de hectáreas, de las cuales
cien mil hectáreas están ubicadas en el valle geográfico del rio Cauca, área en la cual
se encuentra el municipio de Santander de Quilichao.

60
 Gráfico 11. Distribución de la tierra según intervención del hombre

Fuente: IGAC 2004

La comercialización de los productos agrícolas se realiza en su gran mayoría en la

Galería municipal y su área aledaña, la cual los días de mercado se llega a extender a
22 manzanas generando los siguientes problemas:
 Problemas de espacio físico, por la gran afluencia de expendios que se localizan
interna y externamente,
 Falta sectorización de las ventas
 Expendio de carnes en condiciones inadecuadas
 Inexistencia de separación física entre expendios
 Inexistencia de un cuarto Frío para almacenamiento de las carnes
 La ubicación en sí de la Plaza de Mercado genera problemas de espacio físico
por encontrarse muy cerca de la vía Panamericana, originando un hacinamiento
de expendedores de todo tipo de productos y de alimentos que se ubican en las
calles y Avenida de la localidad, generando consigo los problemas de espacio
público en alrededor de 22 manzanas en su entorno.

Otro aspecto a destacar en el sector de comercio al por menor está centrado en el

cambio de costumbres de compra que se está notando cada vez con más fuerza, este

61
hecho se refleja en las compras que los habitantes realizan en los centros comerciales
y almacenes de grandes cadenas en la ciudad de Cali.

3.3.1. Empleo

Al analizar los datos de empleo suministrados por el DANE se registra que en el

periodo comprendido entre julio de 2006 y julio 2015, la tasa de participación global
paso de 60,3 % a 64% en a nivel nacional; al analizar los datos del departamento del
Cauca en la tasa global de participación se encuentra que para el periodo mayo julio
2015 se registró un nivel de 61,2, con una tasa de ocupación del 53,6%; por su parte la
tasa de desempleo para este trimestre registro un nivel de 12,5% ubicando al
departamento del Cauca en el quinto lugar entre los departamentos con mayores
niveles de desempleo.38

Al analizar la situación de empleo informal se encuentra que este tipo de empleo

congrega al 42% de la población ocupada informal en las 13 principales ciudades, para
el caso del departamento del Cauca esta cifra asciende al 57.9%, según cifras de la
gran encuesta general de hogares desarrollada por el DANE, y otro 58% corresponde a
empleados por cuenta propia con la característica que del 32,5 % de este tipo de
empleo se desarrolla en un local fijo.

Para el departamento del cauca el sector manufacturero es aquel que más genera
empleo, siendo seguido por el sector de papel y cartón, en tercer lugar está la
refinación de azúcar y trapiches, en cuarto lugar se encuentra el sector de panadería,
macarrones y fideos. Todas estas actividades se desarrollan en el municipio de
Santander de Quilichao, explicando con ello gran parte de la generación de empleo.

38
DANE, Boletín Técnico del Mercado Laboral trimestre mayo – julio 2015.

62
Gráfico 12. Mercado laboral Departamento del Cauca

Fuente: DANE, Indicadores del mercado laboral del departamento del Cauca

Gráfico 13. Personal ocupado en el Departamento del Cauca

Fuente: DANE, Perfil Económico del Departamento del Cauca - Mayo 2015

3.3.2. Inflación

En el año 2014 la variación acumulada del índice de precios al consumidor a nivel

nacional fue 3,66%. Esta tasa es superior en 1,72 puntos porcentuales al registrado en
diciembre de 2013 (1,94%).

63
Gráfico 14. IPC, Variación Anual por grupos de gasto - Diciembre 2014

Las ciudades que registraron crecimientos por encima del promedio (3,66%) fueron
Bucaramanga (4,32%), Valledupar (4,29%); Ibagué (4,12%); Pasto (4,00%); Cali
(3,79%); Neiva (3,79%); San Andrés (3,77%); Bogotá D.C. (3,77%) y Montería (3,74%).
(3,66%)

Por debajo del promedio se situaron: Tunja (3,60%); Cartagena (3,51%); Riohacha
(3,53%), Sincelejo (3.51%); Popayán (3,47%), Medellín (3,42); Barranquilla (3,42%);
Armenia (3,39%); Santa Marta (3,39%); Villavicencio (3,30%); Pereira (3,12%); Cúcuta
(2,87%) y Quibdó (2,77%).

Al analizar la composición de la variación del índice de precios al consumidor para el

departamento del Cauca en el año 2014 se encuentran los siguientes grupos de gastos
y participaciones: Alimentos: 0,42%, Vivienda 0,2%, Vestuario -0,04%, Salud 0,09%,
Educación no registro variación en el año 2014, Recreación 0,03%.Transporte 0,11%,
Comunicaciones -0,02%, otros gastos 0,42%.

64
El departamento del Cauca registra una variación, para el año 2014, por debajo de las
variaciones en el índice de precios al consumidor a nivel nacional.

3.3.3. Comercio Externo

En el departamento del cauca las exportaciones fueron de US377.9 millones durante el

2014, registrando una variación del 15,7% respecto al 2013; mientras que las
exportaciones en el periodo enero febrero 2015 US73,7 millones, lo cual significó un
incremento de 33.7% respecto al mismo periodo del año anterior.

Tabla 8. Comercio Exterior: Exportaciones del Departamento del Cauca

Las importaciones del departamento del cauca fueron de US 385 millones en el año
2014, lo cual significó un incremento del 13,9%, en el periodo enero febrero de 2015
estas ascendieron a US 68.8 millones, equivalente a un 36,4% de incremento frente al
mismo periodo del año 2013.

65
Tabla 9. Comercio Exterior: Importaciones del Departamento del Cauca

Fuente: DANE, Perfil Económico del Departamento del Cauca, Mayo 2015

Aparte de la dinámica del comercio exterior se cuenta con la oportunidad de extender

las actividades comerciales a los diferentes acuerdos comerciales que tiene suscrito
Colombia, estos acuerdos son39:

 Acuerdos multilaterales: suscrito como miembro de la OMC, suscrito el 30 de

abril de 1995.
 Uniones aduaneras: suscrito como miembro de la comunidad aduanera el 26 de
mayo de 1969
 Acuerdos de libre comercio: En la actualidad Colombia tienen suscritos los
siguientes
o Alianza del pacifico suscrito el 10 de febrero de 2014 y entra en vigencia
el 20 de Julio de 2015.
o Unión Europea, suscrito el 25 de Noviembre de 2012.
o Asociación Europea de Libre Comercio, ALEC suscrito el 25 de
noviembre de 2008.
o Tratado de libre comercio con Canadá, suscrito el 21 de Noviembre de
2008.

39
Organización de Estados Americanos, Sistema de información de comercio exterior, consultado en
[Link]

66
 o Triangulo del norte (El Salvador, Guatemala y Honduras) suscrito el 9 de
agosto de 2007.
o Chile, suscrito el 27 de noviembre de 2006.
o Estados Unidos suscrito el 22 de noviembre de 2006
o México, suscrito el 13 de Junio de 1994.
 Acuerdos comerciales preferenciales, entre estos se cuentan:
o Venezuela, suscrito el 28 de noviembre de 2011.
o Mercosur, suscrito el 18 de octubre de 2004.
o Caricom, suscrito el 24 de Julio de 1994.
o Panamá, suscrito el 9 de julio de 1984.
o Costa Rica, suscrito el 2 de marzo de 1984.
o Nicaragua, suscrito el 2 de marzo de 1984
 Acuerdos comerciales suscritos aun no vigentes:
o Israel, suscrito el 30 de septiembre de 2013.
o Panamá, suscrito el 20 de septiembre de 2013.
o Costa Rica, suscrito el 22 de mayo de 2013.
o Corea, suscrito el 21 de febrero de 2013

3.4. ENTORNO SOCIAL

En el departamento del cauca la calidad de vida registra una mejora continua, según el
departamento nacional de planeación, del mismo modo se registra una reducción de la
línea de pobreza y una disminución de la línea de indigencia para el periodo 2005 –
2012, según el porcentaje de población departamental.

67
 Tabla 10. Índice de calidad de vida en el Departamento del Cauca

Índice de
Línea de Línea de
Periodo Calidad de
Pobreza Indigencia
Vida – ICV
2005 58,3 63,23 32,05
2006 67,1 67,70 36,81
2007 63,4 63,69 39,70
2008 64,9 60,43 36,02
2009 69,8 64,50 31,20
2010 69,6 69,00 29,80
2011 71,0 63,00 28,20
2012 72,0 61,10 27,50
Fuente: Departamento Nacional de Planeación, Sistema de Indicadores Sociales Departamentales

Un análisis del entorno social del municipio de Santander de Quilichao permite

encontrar que el nivel de necesidades básicas insatisfechas en la totalidad de su
población permite ver que el 14,01% de la población urbana posee necesidades
básicas insatisfechas, mientras que en el área rural el 53,54% de la población registra
esta situación.

Tabla 11. Necesidades básicas insatisfechas

Municipio Total Cabecera Resto
CAUCA 46,61 24,27 61,75
SANTANDER 33,60 14,01 53,54
Fuente: DANE

El municipio registra un déficit de vivienda del 15,16% en el área urbana y 58.31% en el

área rural. Según el índice de desarrollo humano, el cual es una medida sintética para
comparar los niveles de vida de la población, el cual entre más cercano se encuentre
de la unidad, mejores serán los niveles de vida. La información de este índice para el
departamento del Cauca registra una notoria mejoría en sus niveles, de igual manera
se puede percibir una mejora en los niveles de esperanza de vida y logro educativo
para el último periodo en el cual se encuentra registro es decir desde el año 2000 al
año 2011.

68
 Tabla 12. Índice de Desarrollo Humano
Índice de Índice de Índice Índice de
Periodo Logro Esperanza del PIB Desarrollo
Educativo de Vida Ajustado Humano
2000 0,730 0,680 0,430 0,612
2001
2002 0,820 0,680 0,530 0,676
2003 0,839 0,729 0,547 0,705
2004 0,819 0,727 0,549 0,691
2005 0,809 0,739 0,498 0,681
2006 0,824 0,741 0,522 0,695
2007 0,840 0,740 0,560 0,710
2008 0,840 0,750 0,540 0,710
2009 0,840 0,750 0,570 0,720
2010 0,800 0,750 0,620 0,730
2011 0,830 0,750 0,610 0,730
Fuente: Departamento Nacional de Planeación, Sistema de Indicadores Sociales Departamentales

Tabla 13. Población según tipo de estudios realizados - 2013

media superior
pre básica básica media no
académica y Total
escolar primaria secundaria técnica normalista Ninguno informa
o clásica postgrado
SANTANDER
DE 3102 33900 14218 9233 3376 104 5581 6074 527 76115
QUILICHAO
% 4% 45% 19% 12% 4% 0% 7% 8% 1% 100%
Fuente: Secretaria de Educación municipal de Santander de Quilichao

Actualmente, las 119 sedes educativas oficiales, 20 en el sector urbano y 99 en el

sector rural, se han organizado en 21 instituciones educativas, 6 en el sector urbano y
15 en el sector rural. Adicionalmente existen 5 centros educativos, todos en el sector
rural. Las 21 instituciones educativas, se clasifican en 6 indígenas, 6 afro
descendientes y 19 mestizas. Los 5 centros educativos, se pueden clasifican en 1
indígena, 3 afro descendientes y 1 mestizo. Es importante mencionar que la Institución
educativa Juan Tama, ubicada en el Resguardo Indígena de Canoas, acaba de ser
oficializada.

69
Otro aspecto a destacar en el ambiente educativo y social es el uso cada vez mayor del
Internet y las telecomunicaciones en procesos de formación, comercialización y
difusión de las actividades empresariales, sociales y culturales.

El municipio de Santander de Quilichao ha sido afectado en las últimas décadas por los
fenómenos generadores de violencia en el país, tales como actores al margen de la ley,
delincuencia común y narcotráfico. El estar situado en una zona estratégica de
confluencia de caminos entre el piedemonte de las cordilleras central y occidental y la
planillanura del Valle del Rio del Cauca, lo hacen particularmente atractivo para el
desarrollo de actividades ilegales, sin embargo los avances en el proceso de paz y las
políticas públicas que se deben desarrollar para el posconflicto genera factores
positivos que pueden desembocar en mayores recursos públicos, proyectos
productivos y de impacto social en la región y en el municipio de Santander de
Quilichao.

Tabla 14. Tasa de Homicidios / 100.000 habitantes

2011 2012 2013 2014

Santander de
94 72 82 86
Quilichao
Cauca 37 41
Colombia 39 38 30
Fuente: Comité de observación del delito

Porcentaje de población desplazada de manera forzada de su municipio, entre 0 y 17

años con relación al total de la población en igual situación equivale al 43.8% de la
población en el año 2011, según datos del comité de observación del delito40.

3.5 ENTORNO JURIDICO NORMATIVO

En Colombia, normas constitucionales como el derecho de asociación41, el derecho a la

igualdad42, la protección a la libertad de empresa y a la iniciativa privada, respaldan el

40
Secretaria de Salud y Gobierno Municipio de Santander de Quilichao, comité de observación del delito, Análisis Observatorio del
delito en Santander de Quilichao, 2014.
41
Constitución Política de Colombia, Articulo 38.

70
uso de vehículos receptores de inversión nacional y extranjera, en este sentido se
encuentra que los tipos de sociedades comerciales más utilizados para canalizar la
inversión en Colombia son: (i) la Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.); (ii) la
Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ltda.); y (iii) la Sociedad Anónima (S.A.).43

La actividad empresarial de los supermercados es comercial, por dedicarse a la compra

y venta de artículos como actividad mercantil; debido a las magnitudes de la inversión y
del tamaño de la empresa, es conveniente que se establezca como persona jurídica,
dentro de alguna de las cuatro tipos de sociedades comerciales que se pueden crear
en Colombia con forme lo indica la ley y las normas jurídicas de este país.

Las requisitos legales en Colombia plantean la necesidad de poseer una matrícula

mercantil, para obtener la matrícula mercantil se debe presentar el documento de
constitución de la sociedad, los formularios que determine la cámara de comercio, las
cartas de aceptación de las personas que se designan como administradores y
revisores fiscales (en caso de que la sociedad lo requiera) y el formulario que expide la
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) en el que se solicita el registro
provisional (sección 3.2.3. del presente documento). Asimismo, se debe realizar el
pago de los derechos e impuestos correspondientes al registro en la cámara de
comercio y obtención de la matrícula, las empresas también deben poseer un registro
único tributario RUT.44

La designación de los administradores de las sociedades por parte del órgano

competente establecido en los estatutos de la sociedad, tales como el nombramiento
de los representantes legales, revisores fiscales y miembros de la junta directiva, entre
otros, deben inscribirse en el registro mercantil que lleva la cámara de comercio45

Otros requisitos adicionales que debe cumplir el establecimiento comercial son46:

42
Constitución Política de Colombia, Articulo 13
43
Procolombia, Guía Legal de la Inversión en Colombia, 2015.
44
Procolombia, Guía Legal de la Inversión en Colombia, 2015.
45
Código del comercio Articulo 38
46
Cámara de Comercio de Bogotá, Guía para la constitución y formalización de una empresa, 2014, p 19 - 46

71
  Licencia ambiental otorgada por el Departamento administrativo de medio
ambiente
 Registro de avisos.
 Curso de manipulación de alimentos dictado por la secretaria municipal de salud
 Numeración de facturas otorgado por la Dirección de impuestos y aduanas
nacionales (DIAN)
 Autorización para comunicar música otorgada por la Organización Sayco y
Acimpro.
 Revisión técnica de seguridad otorgada por el Cuerpo oficial de bomberos.

Desde el punto de vista de las exigencias tributarias, las empresas del régimen común
están obligadas con los siguientes impuestos47:

 Impuesto de renta y complementarios.

 Impuesto al valor agregado.
 Impuesto de industria y comercio.
 Impuesto complementarios de aviso y tableros.

Las exigencias laborales entorno a la contratación del personal prevé que las empresas
deban implementar vinculaciones por medio de contratos legales, ofreciendo un salario
justo como retribución al servicio prestado; este tipo de contratación implica48:

 Leyes de contratación de personal.

 Pago de parafiscales; ICBF, SENA y Caja de compensación familiar.
 Sistema de seguridad social en pensiones.
 Sistema de seguridad social en salud (EPS).
 Sistema de seguridad en riesgos laborales (ARL).
 Pago de prima por prestación de servicios.
 Pago de cesantías.

47
Ibid.
48
Cámara de Comercio de Bogotá, Guía para la constitución y formalización de una empresa, 2014, p 19 - 46

72
  Tiempo específico para vacaciones.
 En el caso de contratación de personal con contrato por prestación de servicios
implica el pago en dinero por los servicios prestados.

De acuerdo con el artículo 48 del código de comercio es obligatorio conformar la

contabilidad, libros, registros contables, inventarios y estados financieros en general.
Los libros que deben registrarse según la ley ante la cámara de comercio son49:

 Libros de actas de los órganos de administración.

 Libros principales de contabilidad: Diario, mayor, balance e inventarios.
 Libro de registro de socios.

3.6 RESUMEN DE VARIABLES

Las variables que son consideradas de importancia para el presente estudio son:

Tabla 15. Matriz de resumen de Variables

VARIABLE DESCRIPCION CALIFICACION
Proceso de paz Por el impacto que pueda generar en la reducción de la OPORTUNIDAD
situación de inseguridad y la posterior gestion del gobierno
para mejorar las zonas en las cuales el conflicto armado
posee mayor intensidad, entre las cuales se encuentra el
municipio de Santander de Quilichao Cauca
Mejora en la capacidad por reducción del desempleo, de la pobreza y la indigencia OPORTUNIDAD
de compra de la
población del cauca y
del municipio de
Santander de Quilichao
Incremento en la Por in cremento de la inversión, generación de más empleos OPORTUNIDAD
inversión en el sector directos e indirectos y el impacto que genera en la capacidad
agrícola de compra de los habitantes del municipio.

Incremento del comercio Por su impacto en la generación de empleos directos e OPORTUNIDAD

externo del indirectos, ampliación de la capacidad de compra de los
departamento del Cauca consumidores y la opción para beneficiarse de los tratados
comerciales suscritos por Colombia
Congestión comercial y Zona en la cual se desarrollan actividades de comercialización OPORTUNIDAD
vehicular en el área de de frutas, verduras y cárnicos sin la infraestructura adecuada
la galería del municipio de cuartos fríos, manipulación inadecuada de alimentos,
de Santander de almacenamiento inadecuado de alimentos perecederos e
Quilichao inexistencia de parqueadero
Popularización del Para la difusión de actividades educativas, sociales, OPORTUNIDAD
internet comerciales, empresariales y culturales entre los habitantes
del municipio.

49
Procolombia, Guía Legal de la Inversión en Colombia, 2015

73
Incremento de la Actividades asociadas al narcotráfico y a las bandas AMENAZA
delincuencia y delincuenciales que generan costos adicionales en seguridad
actividades ilícitas y en reducción de la afluencia de clientes en unas
determinadas zonas.

Incremento de la Por ser, Santander de Quilichao, una población receptora de OPORTUNIDAD

migración de la rural, lo cual permite que se incremente la demanda de bienes
población hacia centros necesarios y se reciban subsidios gubernamentales para
urbanos de mayor mejorar la calidad de vida de esta población
desarrollo
Sector atractivo para Por la dinámica empresarial, la densidad poblacional, el tipo AMENAZA
construir nuevos de establecimientos existentes en el municipio de Santander.
establecimientos
Cambios en la Por la cercanía a Cali se registra una migración de AMENAZA
costumbre de compra consumidores hacia esta ciudad
de los habitantes
Licitaciones públicas Las licitaciones de entidades como ICBF, INPEC y SENA para OPORTUNIDAD
para compra de bienes la compra de alimentos y enseres.
de primera necesidad
Ampliación de la Presencia de cadenas de supermercados en áreas como el AMENAZA
cobertura de mercado municipio de Santander de Quilichao
de cadenas nacionales
en poblaciones del norte
del departamento del
Cauca
Fuente: El autor.

74
 4. CARACTERIZACIÓN SECTORIAL EN SANTANDER DE QUILICHAO

4.1 CARACTERIZACION DEL SECTOR DE SUPERMERCADOS.

Al analizar las empresas registradas bajo el código CIUU 4711, en el municipio de

Santander de Quilichao Cauca, donde se encuentran las empresas dedicadas a
comerciar al por menor en establecimientos no especializados con surtido
principalmente compuesto por alimentos, bebidas o tabaco y al código 4719, donde se
encuentran los establecimientos de comercio al por menor en establecimientos no
especializados, con surtido compuesto principalmente por productos diferentes de
alimentos (víveres en general), bebidas y tabaco, se encuentra que en el municipio de
Santander existen en total 273 establecimientos.

La dinámica del sector viene caracterizada por una consolidación de los grandes
representantes del sector y paralelamente de la mano a la progresiva desaparición de
participantes tradicionales (muchos ellos, PYMES), incapaces de aprovechar las
economías de escala y ámbito devenidas de las nuevas reglas de juego, que supone la
oferta competitiva de los hipermercados. De otra parte, la consolidación de economías
de escala y ámbito por los supermercados ha permitido a estos grandes actores ofrecer
a los consumidores mejoras significativas en términos de precio y calidad.50

50
Superintendencia de industria y comercio, Delegatura de protección de la competencia, Estudio Económico del
sector Retail en Colombia, 2010 -2012.

75
 Gráfico 15. Establecimientos de comercio de víveres al por menor

31 3 3

55

181

SUPERMERCADOS GRANDES SUPERMERCADOS PEQUEÑOS TIENDAS GRANEROS MISCELANEAS

Fuente: Cámara de comercio del Cauca, seccional Santander de Quilichao, Actualizado a Diciembre 2014

En el municipio de Santander de Quilichao los supermercados de mayor tamaño

poseen las siguientes categorías:

 Electrodomésticos y gasodomesticops
 Licores y tabaco
 Artículos y utensilios de uso domestico
 Otras mercancías
 Productos de aseo personal
 Productos farmacéuticos (solo en un oferente)
 Alimentos y bebidas no alcohólicas.

Por su parte los supermercados pequeños se caracterizan por poseer las siguientes
categorías:

 Licores y tabaco
 Otras mercancías

76
  Productos de aseo personal
 Alimentos y bebidas no alcohólicas.

En los gran eros y tiendas se cuentan las siguientes categorías:

 Otras mercancías
 Productos de aseo personal
 Alimentos y bebidas no alcohólicas.

Al caracterizar los establecimientos del primer grupo podemos encontrar los siguientes
aspectos en común:
 Poseen planeación estratégica.
 Pertenecen a cadenas de supermercados de índole Nacional (Olímpica), regional
(El rendidor) y local (la feria).
 Cuentan con más de 60 empleados: Olímpica 85 empleados, La feria 70 empleados
y El rendidor 60 empleados, los cuales son todos contratados por la empresa y
cuentan con todos los beneficios de ley.
 Son superficies que están entre los 500 a los 1200 metros cuadrados de
instalaciones.
 Poseen una clara diferenciación entre el área comercial y el área de bodegas.
 Su exhibición posee una clasificación por categorías.
 La exhibición en las góndolas responde a una estratégica financiera enfocada en el
seguimiento, la rotación, la rentabilidad y las ventas cruzadas que posee cada uno
de los productos exhibidos en las góndolas.
 El seguimiento a márgenes, precios de competencia, ofertas y estrategias de
impulso es constante y se cuenta con personal exclusivo para estos fines.
 Poseen estrategias de impulso y mercadeo propios, las cuales son potenciadas por
las negociaciones realizadas con los principales proveedores.
 El personal de impulso y mercadeo es, en su gran mayoría, personal de los
proveedores.
 Las áreas que estas empresas poseen son: Logística, compras, atención de punto
de venta, administrativa, recursos humanos, mercadeo, sistemas y seguridad.

77
 Estas empresas cuentan con procesos sistematizados, entre estos procesos se
encuentran: Bodega, facturación, mercadeo, ventas, nomina, clientes, pedidos.
 Desarrollan estrategias de compra y negociación haciendo uso de su poder
nacional, regional o local, logrando así márgenes más favorables en precios,
promociones y personal de impulso y mercadeo por cuenta de los proveedores
principales.
 Poseen gran despliegue de publicidad por diferentes medios.
 Empleo de estrategias de redes sociales aprovechando el uso masivo del internet
entre la población de influencia comercial de estos establecimientos.
 El personal de dirección de estos establecimientos cuenta con formación y alta
experiencia en el sector y no posee un lazo familiar con los propietarios de los
establecimientos.
 Empleo de la tecnología para la mejora de eficiencia, disminución de costos, mejora
en la negociación e identificación de oportunidades de negocio.
 Participan en licitaciones públicas para entidades como: ICBF, INPEC, entre otros.
 Desarrollan alianzas estratégicas para ofrecer productos de marca propia.
 Solo el supermercado LA FERIA, posee sus orígenes en el municipio de Santander
de Quilichao.

Al caracterizar los establecimientos del segundo grupo podemos encontrar los

siguientes aspectos en común:
 No poseen planeación estratégica.
 Son establecimientos de tradición en el municipio que evolucionaron desde el
formato de granero al formato de supermercado.
 El número de empleados de estos establecimientos está entre 30 y 50 empleados,
en la gran mayoría los empleados del área administrativa son contratados por la
empresa y con los beneficios de ley, algunos de los empleados son solo
contratados por el día de labor, especialmente en los días de mercado (miércoles,
viernes y sábado).
 Solo la facturación, las compras y la contabilidad cuenta con procesos
sistematizados.

78
 Son establecimientos entre los 300 y 500 metros cuadrados.
 El área de bodega no está claramente diferenciada del área de venta.
 La clasificación por categorías es muy débil debido al espacio reducido en sus
puntos de venta.
 La publicidad que emplean es muy poca y orientada a fechas especiales.
 La organización de los productos en sus góndolas está orientada solo a la
exhibición, pero no responde a una estrategia financiera definida.
 EL personal de impulso, mercadeo y alistamiento de los productos es en su gran
mayoría de los establecimientos.
 La presencia de mercaderistas y personal de impulso pagado por los proveedores
es muy limitado a los días de mayor venta o fechas especiales.
 Las áreas que estas empresas poseen son: Bodega, administrativa y ventas.
 El personal de dirección de estos establecimientos es en su mayoría familiares
entre si y se sustentan gracias a su alta experiencia práctica y poco en su formación
especializada en el sector.
 Todos los participantes de este sub grupo son tradicionales en el municipio de
Santander de Quilichao.

Al caracterizar los establecimientos del tercer grupo podemos encontrar los siguientes
aspectos en común:
 No poseen planeación estratégica.
 Son establecimientos que guardan su formato de granero especializado en la venta
persona a persona.
 Son establecimientos que están entre los 200 y 300 metros cuadrados de área total
 Son establecimientos con una mayor proporción de bodega y una menor área de
exhibición.
 Poseen entre 5 y 15 empleados en su gran mayoría son familiares pero no cuentan
con un salario con los beneficios de ley.
 Se encuentran fuertemente concentrados en el área de la plaza de mercado del
pueblo.

79
 Todo el personal es pagado por la empresa, no cuentan con apoyo de sus
proveedores debido al volumen bajo de compras.
 No emplean publicidad.
Al analizar la variedad de establecimientos de este sector se encuentra que su número
existente en la región norte del departamento del cauca es bajo en comparación con la
densidad poblacional de la región en comparación con los datos nacionales y su
capacidad de compra, en este aspecto se considera que la explicación a esta situación
se da por efectos del conflicto armado, sin embargo al firmarse el proceso de paz es
probable que se incremente la presencia de cadenas de supermercados en el norte del
departamento del Cauca.

Al analizar la composición del portafolio de productos y servicios se encuentra que solo

los supermercados grandes poseen oferta de servicios adicionales a la venta de
víveres y abarrotes, entre los servicios que se encuentran están:
 Venta de celulares.
 Venta de loterías y chance.
 Venta y recarga de minutos.
 Operador no bancario.
 Entrega de subsidios de la caja de compensación familiar del cauca y de los
programas sociales del gobierno.
 Giros nacionales e internacionales.
Pago de facturas de servicios públicos y de ventas por catálogos.

4.2 COMPETIDORES DIRECTOS

Al analizar en detalle se encuentra que el comercio al por menor de víveres, abarrotes

y alimentos se desarrolla en tres grupos definidos de establecimientos: Grande
supermercados, que en este caso son: OLIMPICA, LA FERIA y EL RENDIDOR, los
cuales representan el 1% de los establecimientos de este sector, un segundo grupo
está caracterizado por supermercados pequeños, en este caso son: MELLIZO,
NUTIVARA Y ANDRADE, que constituyen el 1% de los establecimientos del sector. Un

80
 tercer grupo están caracterizados por los graneros, los establecimientos de este grupo
significan el 20%. Para las directivas del SUPERMERCADO ANDRADE se considera
que los competidores directos son los supermercados OLIMPICA, LA FERIA, EL
RENDIDOR, MELLIZO, NUTIVARA, por su participación en ventas.

4.3 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

Tabla 15. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Muy
Poco Bajo Muy
poco Neutro
Atractivo Atractivo atractivo
atractivo
Amenaza de entrada
Economías de escala por oferta Pequeñas X Grandes
Economías de escala por demanda Grandes X Pequeñas
Costos para los clientes por cambio
de proveedor
Bajos X Altos

Requisitos de capital Altos X Bajos

Experiencia y efectos de
aprendizaje
Mucha X Poca

Regulación del mercado Mucha X Poca

Acceso desigual a canales de
distribución
Mucha X Poca

Identificación de la marca Mucha X Poca

Políticas gubernamentales
restrictivas
Mucha X Poca
Sin Muy
Alianza entre competidores
Importancia X Importante
ATRACTIVO PROMEDIO DE
FUERZA X
Poder de los proveedores
Mucha
Más concentrado que el sector al Poca
cual vende concentración X concentració
n
Los grupos de proveedores no
Poca Mucha
dependen fuertemente del sector
dependencia X dependencia
para generar ingresos
Los participantes del sector deben
asumir costos por cambio de Muchos X Pocos
proveedor
Poco
Los proveedores ofrecen productos Muy
diferenciados diferenciados X Diferenciado
s
No existe sustituto para lo que muchos Pocos
ofrece el proveedor sustitutos X Sustitutos
Amenaza del proveedor de
integrarse hacia adelante
Muchas X Pocas

ATRACTIVO PROMEDIO DE
FUERZA X
El poder de los compradores
Hay pocos compradores o cada
uno compra altos volúmenes
Pocos X Muchos

81
 Muy
Poco Bajo Muy
poco Neutro
Atractivo Atractivo atractivo
atractivo
Poco
Los servicios son estandarizados o Muy
poco diferenciados diferenciados X diferenciado
s
Los compradores asumen costos Costos Costos
por cambio de proveedor Bajos X Altos
Amenaza de compradores de Amenaza Amenaza
integrarse hacia atrás Alta X Baja
Producto representa una parte
Poco Muy
importante de los costos del
importante X Importante
consumidor
Utilidades bajas, altos costos en el Utilidades Utilidades
comprador Bajas X Altas
Calidad de servicio del comprador
Poco Muy
no se ve afectada por la calidad del
Afectado X Afectado
servicio del sector
El producto surte poco efecto en Bajo efecto Alto efecto
los costos del comprador en costos X en costos
ATRACTIVO PROMEDIO DE
FUERZA X
Amenaza de sustitutos
Se ofrece atractiva combinación de
Muy Poco
precio y desempeño respecto al
Atractiva X Atractiva
servicio del sector
Costo para el comprador por Costo Costo
cambiar al sustituto es bajo Bajo X alto
ATRACTIVO PROMEDIO DE
FUERZA X
Rivalidad entre competidores
Los competidores son varios o
aproximadamente similares en Varios X Pocos
tamaño y potencia
Crecimiento del sector Lento X Rápido
Barreras de salida Altas X Bajas
Rivales comprometidos con ser Mucho Poco
lideres Compromiso X compromiso
Las empresas no son capaces de Muy Poco
entender sus señales de mercado Capaces X Capaces
Rivalidad en precio Altas X Bajas
Productos o servicios casi
idénticos
Mucho X Poco
Costos fijos altos y costos
marginales bajos
Altos X Bajos
Capacidad de producción debe ser
Mucha Poca
expandida en grandes cantidades
Cantidad X Cantidad
para ser eficaz
No
El producto es perecedero Perecedero X Perecedero
ATRACTIVO PROMEDIO DE
FUERZA X
ATRACTIVO GENERAL PROMEDIO
DE FUERZA X
Fuente: El Autor

Un análisis desglosado de las cinco fuerzas de Porter permite encontrar lo siguiente:

82
 AMENAZA DE ENTRADA: Luego del análisis se concluye que le nivel de
atractividad de esta fuerza es poco atractiva y los factores que permiten llegar a
esta conclusión son:
o Bajos costos de cambio de proveedor para los clientes, debido a la facilidad d
encontrar los mismos productos en la mayoría de los oferentes existentes en
este sector.
o La experiencia y efectos del aprendizaje en este sector generan impactos
reducidos.
o Regulación del mercado, especialmente en el sector de supermercados y
graneros, lo cual facilita la aparición de nuevos oferentes en el mercado.
o Identificación de la marca, en este caso la marca no se encuentra asociada a
los supermercados o graneros, más si está ligada a los productos que son
comercializados por estos establecimientos lo cual genera que los niveles de
fidelidad del cliente no estén fuertemente ligados al establecimiento, más si al
producto que consume.
o Políticas gubernamentales restrictivas, en este caso este factor no posee una
gran influencia, por lo cual es fácil ingresar al sector para un potencial
oferente nuevo.
o La existencia de economías de escala de demanda generan fuerzas que
dificultan la entrada de nuevos oferentes al sector, ya que al incrementar los
volúmenes de compra generan reducciones y prebendas en la negociación
con los proveedores.
o Requisitos altos de capital ya que altos volúmenes de capital o facilidad para
su financiación permite a los establecimientos incrementar los volúmenes de
compra, amplitud en categorías, variedad de servicios y amplitud en las
instalaciones generando con ello barreras de entrada a nuevos oferentes.
o Acceso desigual a canales de distribución, esta situación se da por las
políticas de venta establecidas por los principales proveedores, los cuales
premian a supermercados de gran tamaño con precios, ofertas y prebendas
mejores que las que ofrecen a aquellos establecimientos de menor tamaño,
por esta razón este factor se constituye en una barrera de entrada.

83
 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: El nivel promedio de
atractividad de esta fuerza es de atractividad baja, los factores que permiten llegar a
esta conclusión son:
o Los proveedores se encuentran más concentrados que el sector al cual
vende, la calificación de esta variable es de bajo nivel de atractividad ya que
los proveedores son, en su mayoría, los mismos para todos los oferentes y,
teniendo en cuenta los tamaños relativos de los supermercados y graneros
existentes en Santander hacen que las políticas de venta sean en su mayoría
muy similares para la mayoría.
o Los proveedores no dependen fuertemente del sector para generar ingresos,
si bien la plaza de Santander de Quilichao registra un flujo de compras
importante, no constituye una plaza re gran relevancia comercial para los
principales proveedores existentes en el mercado, por lo tanto esta variable
fue calificada como de bajo nivel de atractividad,
o Amenaza del proveedor de integrarse hacia adelante, este factor fue
calificado como baja atractividad por la importancia baja que posee la plaza
de Santander, en comparación con otras plazas, para los proveedores. Sin
embargo para el caso de la empresa Colombina se registró una integración
hacia adelante constituyendo su propio punto de venta de sus productos,
esto se da debido a la existencia de una planta de producción de la empresa
en el municipio.
 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES: El nivel de atractividad de
esta fuerza fue calificado como muy atractivo, las razones para llegar a esta
conclusión fueron las siguientes:
o La participación de cada comprador en baja, por lo tanto la distribución de la
participación de cada comprador en el total de compras a establecimientos
que comercializan alimentos es atomizada sin embargo el volumen de
compradores es alto y su consumo es constante y registra una tendencia al
alza, por tal efecto se considera que este sector se considera muy atractivo.
o La amenaza de integración hacia atrás de los compradores es muy baja ya
que la participación individual de cada uno en el total de compras que se

84
 registra en el sector es mínima, por tal razón se considera que este sector es
muy atractivo.
o Si bien los productos que se comercializan en el sector de supermercados
representan una parte importante de los costos del consumidor, al registrarse
volúmenes individuales de compras muy bajos y estrategias de Compras
individuales hacen que la probabilidad de integración hacia atrás se reduzca
y genere que el sector sea considerado muy atractivo.
o La calidad de servicio que recibe el comprador no está en relación con la
calidad de servicio que se registra en el sector, esto hace que las diferencias
en los niveles de servicio al cliente entre los diferentes oferentes solo registre
una redistribución de la demanda entre aquellos oferentes con mejor servicio
al cliente, esto brinda opciones muy atractivas para que nuevos oferentes
lleguen al sector.

 AMENAZA DE SUSTITUTOS: La calificación promedio de esta fuerza es de poco

atractividad, las razones para esta conclusión son:
o Los tamaños relativos de los competidores existentes en el mercado de
Santander de Quilichao son completamente diferentes, hay muy pocos que
son de tamaño, recursos, infraestructura, ubicación que es considerable y
similar, en relación al mercado, que representan el mayor porcentaje de
ventas del sector, y por otro lado existen un gran número de participantes
con una participación muy baja. Considerar la incursión de otro
establecimiento de gran tamaño se coloca en entredicho por la oferta
existente y en relación al tamaño del mercado existente en el municipio de
Santander de Quilichao, por esta razón se considera que este factor genera
que el sector sea muy poco atractivo para un potencial nuevo oferente.
o En la actualidad los principales oferentes de este sector se encuentran
comprometidos por ser reconocidos como líderes, lo cual se traduce en una
competencia fuerte entre ellos, por esta razón se considera que este factor
registra un muy poco nivel de atractividad para nuevos oferentes en el sector.

85
 o Dado que los productos comercializados son idénticos o muy similares, los
niveles de precio son los mismos o con poca diferencia y los servicios son los
mismos entre los principales oferentes por estos factores se considera que el
nivel de atractividad del sector es muy poco para los intereses de posibles
nuevos oferentes.
o Los costos fijos son altos y los márgenes de utilidad son bajos, para
incrementar la rentabilidad y reducir los costos fijos se requiere incrementar
tanto los volúmenes de productos comercializados como la rotación de los
mismos y para lograrlo se requieren inversiones significativas, estos hechos
generan fuerzas disuasorias para potenciales nuevos oferentes por esta
razón esta fuerza es calificada como de muy poco atractiva.

Luego de analizar las cinco fuerzas de Porter en el sector de supermercados y

graneros en Santander de Quilichao se encuentra que este sector es atractivo para
nuevos competidores.

4.4 CLIENTES

Los clientes del sector de supermercados del municipio de Santander de Quilichao lo

constituyen los siguientes grupos
 Habitantes tanto del perímetro urbano como del área rural del mismo municipio,
 Habitantes de corregimientos y veredas aledañas como Mondomo, San pedro,
Lomitas, San Francisco, La Palomera entre otras
 Habitantes de los resguardos indígenas existentes en el norte del cauca.
 Empresas privadas que cuentan con casino empresarial
 Instituciones públicas que desarrollan licitaciones y compras directas como
INPEC, SENA, ICBF.
 Beneficiarios de los programas estatales como familias en acción.

86
4.5 PROVEEDORES

En su gran mayoría los proveedores existentes en el sector de supermercados,

graneros y tiendas en el municipio de Santander de Quilichao son los mismos para
todos los oferentes, para el caso del SUPERMERCADO ANDRADE están catalogados
de la siguiente forma:

 Proveedores grandes: Empresas nacionales o multinacionales mutti marca,

multi categoría, cuentan con vendedores, impulsadoras y mercaderistas, así
como una estrategia de mercadeo y publicidad definida. Para el caso del
SUPERMERCADO ANDRADE en este segmento se cuentan 32 empresas.
 Proveedores medianos: En este sector se encuentran empresas nacionales y
multinacionales que tienen presencia limitada en algunas categorías; así como
empresas regionales que venden productos o prestan servicios muy definidos y
con una capacidad productiva limitada. Para el caso del SUPERMERCADO
ANDRADE en este segmento se cuentan 48 empresas.
 Proveedores pequeños: Son en su gran mayoría productores de bienes
agrícolas y se encuentran localizados en el departamento del Cauca, en su gran
mayoría no están formalizados y poseen limitada capacidad productiva.

4.6 PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por ser un comercializador de productos y servicios SUPERMERCADO ANDRADE no

registra sustitutos, sin embargo si registra desplazamiento de demanda hacia formas
de comercialización como lo son las redes multi nivel, si bien estas existen el impacto
que tienen en la demanda es muy poca y solo se enfocan a estratos específicos de
clientes, por lo cual la gerencia del supermercado no las considera sustitutos.

87
4.7 COMPETIDORES POTENCIALES
Entre los potenciales competidores se encuentran cadenas de supermercados tanto
regionales como nacionales que estén interesadas en participar en el mercado de
Santander de Quilichao, entre ellas se pueden contar Supermercados Jerónimo
Martnis, Supermercados Caribe, Supermercados D1 y Supermercados Mercapava.

88
 5 BENCHMARKING

5.1. DEFINICIONES

Para el benchmarking se tomaron en cuenta las siguientes empresas competidoras:

Olímpica, Rendidor, La feria, Comercializadora Nutivara, Distribuidora Mellizo y
Supermercado Andrade.

Los factores que se analizaron en el presente estudio fueron:

 Publicidad. En este aspecto se analizan las campañas publicitarias, el plan de

medios impresos y virtuales, volantes, pancartas, radio y televisión.

 Competitividad de precios. Hace referencia al nivel de precios, según el mercado

al cual va dirigido el establecimiento.

 Administración. Hace referencia a la fortaleza para el desempeño de las labores

internas de la empresa.

 Gestión. Hace referencia al manejo de los recursos, los procesos, los

procedimientos y las acciones desarrolladas de manera coordinada ajustadas al
logro de una política de calidad y una planeación estratégica.

 Control. Hace referencia a los mecanismos o formas de ejercer una comprobación

del proceso, la forma y el resultado acorde a un plan coordinado y planeado, en
este aspecto se tomaran en cuenta el control de la calidad, los procesos y los
riesgos.

 Posición financiera. Situación del pasivo exigible de una empresa su estructura y

capacidad de devolución de las deudas y obligaciones contraídas.

89
 Lealtad de los clientes. Conducta real de un cliente, independientemente de las
actitudes o preferencias que subyacen a esa conducta. La lealtad tiene que ver con
la actividad de re-compra, independientemente de las actitudes mantenidas
internamente o preferencias. En la definición del comportamiento, la lealtad no es la
causa, sino el resultado de la preferencia de marca.

 Participación en el mercado. Se conoce como “participación de mercado” al

porcentaje de un producto vendido por una empresa en relación a las ventas totales
de productos similares de otras compañías que comparten la misma categoría en
un mercado específico.

 Marca propia. La conocida como marca blanca, correctamente llamada marca del
distribuidor o marca genérica o marca propia, es la marca perteneciente a una
cadena de distribución (cadena de supermercado o autoservicio) con la que se
venden productos de distintos fabricantes.

 Sistema de inventarios. Un sistema de inventarios es un conjunto de normas,

métodos y procedimientos aplicados de manera sistemática para planificar y
controlar los materiales y productos que se emplean en una organización. Este
sistema puede ser manual o automatizado. Para el control de los costos, elemento
clave de la administración de cualquier empresa, existen sistemas que permiten
estimar los costos de las mercancías que son adquiridas y luego procesadas o
vendidas

 Logística. La logística es el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar

a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de
distribución. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término
logística, el concepto contemporáneo del arte y técnica que se ocupa de la
organización de los flujos de mercancía, energía e información.

90
 Servicio al cliente. Es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse
con sus clientes. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una herramienta de
mercadeo que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma
adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales.

 CRM. CRM proviene de la sigla del término en inglés Customer Relationship Management,
y puede poseer varios significados:

- Administración basada en la relación con los clientes. CRM es modelo de

gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación
al mercado según otros autores), el concepto más cercano marketing relacional.
Software para la administración de la relación con los clientes.
- Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a
la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que
administra un Datawarehouse (almacén de datos) con la información de la
gestión de ventas y de los clientes de la empresa.

 Planta. Hace referencia a las instalaciones físicas de una empresa.

 Equipos. Esta referida a los equipos que posee cada una de las entidades
mencionadas.

5.2. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Según los resultados del proceso de investigación, contenidos en la matriz de

posicionamiento estratégico, se encuentran los siguientes resultados:

91
Tabla 16. Matriz de Posición Competitiva
OLIMPICA LA FERIA MELLIZO RENDIDOR NUTIVARA ANDRADE PROMEDIO

FACTORES
CRITICOS DE Pond Clasif Calif Clasif Calif Clasif Calif Clasif Calif Clasif. Calif. Clasif. Calif. Clasif. Calif.
ÉXITO

1 Publicidad 6% 4 0,24 4 0,24 2 0,12 4 0,24 3 0,18 2 0,1 3,17 0,19

Competitividad
2 8% 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 3 0,2 2,83 0,23
de precios

3 Administración 7% 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4 0,28 4 0,28 4 0,3 3,83 0,27

4 Gestión 7% 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4 0,28 4 0,28 2 0,1 3,50 0,25

5 Control 7% 4 0,28 3 0,21 2 0,14 4 0,28 4 0,28 3 0,2 3,33 0,23

Posición
6 7% 4 0,28 4 0,28 2 0,14 4 0,28 4 0,28 2 0,1 3,33 0,23
Financiera
Lealtad de
7 8% 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 4 0,3 3,17 0,25
clientes
Participación
8 6% 4 0,24 3 0,18 2 0,12 3 0,18 2 0,12 2 0,1 2,67 0,16
de mercado

9 Marca propia 7% 4 0,28 4 0,28 2 0,14 3 0,21 3 0,21 2 0,1 3,00 0,21

Sistema de
10 5% 4 0,2 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,2 3,17 0,16
inventarios

11 Logística 6% 4 0,24 3 0,18 3 0,18 4 0,24 4 0,24 3 0,2 3,50 0,21

Servicio al
12 8% 4 0,32 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24 4 0,3 3,50 0,28
cliente

13 CRM 7% 3 0,21 2 0,14 2 0,14 4 0,28 3 0,21 2 0,1 2,67 0,19

14 Planta 6% 4 0,24 4 0,24 3 0,18 4 0,24 3 0,18 3 0,2 3,50 0,21

15 Equipos 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,2 3,67 0,18

Total 100% TOTAL 3,77 TOTAL 3,38 TOTAL 2,65 TOTAL 3,66 TOTAL 3,05 TOTAL 2,5 TOTAL 3,25

1 3 5 2 4 6

Fuente: El Autor

 Supermercados Olímpica. Ocupa el puesto número 1, en el análisis realizado,

pertenece a una cadena nacional de autoservicios, por esta razón sus principales
fortalezas se encuentran en su posición financiera, capacidad de negociación y
compra a nivel internacional estableciendo así su marca propia, igualmente, es
fuerte en su logística de distribución a nivel nacional soportado en un sistema
robusto de información y gestión de inventarios. La oferta de esta entidad ha sido
fortalecida mediante una amplia gama de servicios, entre los cuales se destaca su
participación activa en servicios de financiación a través de su tarjeta de crédito.

92
 Los aspectos menos fuertes de esta institución están en la competitividad de sus
precios, que si bien están dirigidos a estratos 3 y 4, no son los más competitivos del
mercado analizado. La participación de esta entidad con su estrategia de fuertes
ofertas en periodos cortos ocasiona el fortalecimiento de la conducta de CAZA
OFERTAS entre sus clientes, este aspecto genera un efecto adverso en la fidelidad
de sus clientes ya que estos premian con sus compras a aquellos establecimientos
con mejores precios en la zona geográfica analizada.

Por parte de fidelización cuentan con un CRM robusto y propio mediante el cual
gestionan su relación con el cliente, la cual la materializan en su tarjeta plata,
estructurando estrategias de minería de datos para la construcción y adecuación de
sus ofertas de productos y servicios por perfiles altamente definidos de clientes.

 Supermercado El Rendidor. Ocupa el puesto número 2, en el análisis realizado.

El rendidor cuenta con operaciones activas en Cali, florida, corinto y Santander de
Quilichao. Su enfoque está orientado hacia consumidores de estratos 1,2 y 3, sus
fortalezas se centran en su capacidad de negociación, marcas propias, logística,
planta, equipo y estrategia de servicio al cliente.

Por ser una cadena relativamente nueva, en la zona geográfica de análisis, la

participación en el mercado y la fidelidad del cliente es un aspecto a mejorar, más si
se tiene en cuenta la conducta de CAZA OFERTAS de algunos de los clientes de la
región.

 La Feria. Ocupa el puesto 3 en el presente análisis. Es una cadena Local con una
trayectoria de 45 años, registra una evolución del formato de graneros familiares a
un formato de supermercado local con dos puntos de venta en el municipio, una de
sus mayores fortalezas son su servicio al cliente, precios y ubicación preferencial en
el área de la galería.

93
 Como opciones de mejora, ha buscado mejorar su relación con sus clientes
estableciendo para ello su club de clientes.

 Comercializadora Nutivara. Ocupa el puesto 4 en el presente análisis. Este

establecimiento es el granero más grande del municipio, su nicho esta en las
personas del área rural y personas de ingresos bajos por su ubicación frente a la
galería y zona de parqueo de los vehículos que van hacia el área rural. Los precios
bajos, la venta de productos a granel, la presentación de productos con bajas
cantidades se cuentan como otras fortalezas de esta entidad.

 Distribuidora Mellizo. Ocopa la posición 5 en el presente estudio, esta cadena de

45 años de existencia cuenta con 1 punto de venta. Su fortaleza descansa es la
tradición precios bajos, la venta de productos a granel, la presentación de productos
con bajas cantidades.

 Supermercado Andrade. Por otro lado, las fortalezas que hay que potenciar,
respecto a los competidores analizados, se encuentran en aspectos de
administración, control, logística, sistema de inventarios, planta y equipos.

Al analizar las debilidades del supermercado ANDRADE se evidenció que en los

aspectos de publicidad, gestión, marca propia, CRM, participación en el mercado y
posición financiera.

5.2.1. Análisis Comparativo de la Matriz de Posicionamiento Estratégico

Para este análisis se toma como insumo la matriz del perfil competitivo y se compara la
situación del supermercado ANDRADE con cada uno de los competidores
seleccionados para el análisis de referenciaciôn en los 15 factores empresariales.
Buscando facilitar su análisis y mejorar la presentación se tomaron tres grupos de
empresas: Los dos líderes frente a Supermercado ANDRADE, las posiciones

94
intermedias frente a Supermercado ANDRADE y frente a distribuidora Mellizo y el
promedio.

Posición relativa frente a los dos mejores. Al comparar los resultados de los 15
factores frente a la situación de la entidad analizada en relación a OLÍMPICA y
Supermercado EL RENDIDOR encontramos los siguientes factores:

 Aspectos en los cuales SUPERMERCADO ANDRADE sobre sale frente a

líderes. La lealtad de los clientes es el factor que sobre sale en supermercado
ANDRADE frente a las dos empresas líderes.

 Aspectos en los cuales supermercado ANDRADE iguala a los líderes. La

administración y el servicio al cliente son los factores en los cuales supermercado
ANDRADE iguala a las empresas líderes.

 Aspectos en los cuales supermercado ANDRADE está por debajo de los

líderes. Los factores en los cuales supermercado ANDRADE está por debajo de
los líderes son logística, CRM, equipos, planta, publicidad, control, competitividad
de precios, gestion, posición financiera, participación de mercado, marca propia y
sistema de inventarios.

95
 Gráfico 16. Análisis relativo de competitividad frente los dos líderes

Publicidad
0.35 Competitividad de
Equipos
0.3 precios
Planta 0.25 Administración
0.2
0.15
CRM 0.1 Gestión
OLIMPICA
0.05
0 ANDRADE
Servicio al cliente Control
RENDIDOR

Logística Posición Financiera

Sistema de inventarios Lealtad de clientes

Participación de
Marca propia
mercado

Fuente: El Autor

 Posición relativa del líder. Según el análisis realizado a las empresas

incluidas en el presente estudio se encuentra que súper tiendas Olímpica es
el líder en el territorio de interés para este trabajo, al analizarlo
detenidamente se encuentra que el líder sobre sale en los aspectos de:
participación de mercado, marca propia y sistema de inventarios. Por otro
lado, la entidad que ocupa la segunda posición en este análisis de
competitividad, supermercados metro, posee un factor que registran una
mejor calificación que el líder, estos factores es: CRM.

96
Gráfico 17. Calificación del perfil competitivo frente a líderes

Publicidad
4 Competitividad de
Equipos
3.5 precios
3
Planta Administración
2.5
2
1.5
CRM Gestión
1
OLIMPICA
0.5
0 RENDIDOR
Servicio al cliente Control
ANDRADE

Logística Posición Financiera

Sistema de inventarios Lealtad de clientes

Marca propia Participación de mercado

Fuente: El Autor

 Posición estratégica frente a posiciones intermedias de competitividad.

Al comparar los resultados de los 15 factores frente a la situación de
supermercado ANDRADE en relación a las posiciones intermedias
encontramos los siguientes factores:

o Aspectos en los cuales Supermercado ANDRADE sobre sale frente a

las posiciones intermedias. La lealtad de los clientes es el factor que
sobre sale en Supermercado ANDRADE frente a las posiciones
intermedias.
o Aspectos en los cuales Supermercado ANDRADE iguala a las
posiciones intermedias. La administración, la competitividad en precios
y el sistema de inventarios son los factores en los cuales
Supermercado ANDRADE iguala a las posiciones intermedias.

97
 o Aspectos en los cuales Supermercado ANDRADE está por debajo de
las posiciones intermedias. Los factores en los cuales Supermercado
ANDRADE está por debajo de los líderes son logística, CRM,
publicidad, competitividad de precios, gestion, posición financiera,
marca propia y sistema de inventarios.

Gráfico 18. Análisis relativo de competitividad frente a posiciones medias

LA FERIA NUTIBARA ANDRADE

Publicidad
4
Equipos Competitividad de precios
3.5
3
Planta Administración
2.5
2
1.5
CRM Gestión
1
0.5
0
Servicio al cliente Control

Logística Posición Financiera

Sistema de inventarios Lealtad de clientes

Marca propia Participación de mercado

Fuente: El Autor

Posición estratégica frente a posiciones intermedias de competitividad: En este

aspecto Supermercado ANDRADE sobresale de las posiciones intermedias en
aspectos como lealtad de clientes, servicio al cliente, lealtad de clientes frente a
LA FERIA y NUTIBARA, es importante resaltar que Supermercado ANDRADE
frente a NUTIBARA sobre sale en la competitividad de sus precios.

98
Gráfico 19. Calificación del perfil competitivo frente a intermedios

Publicidad
4 Competitividad de
Equipos
3.5 precios
3
Planta Administración
2.5
2
1.5
CRM Gestión
1
LA FERIA
0.5
0 NUTIVARA
Servicio al cliente Control
ANDRADE

Logística Posición Financiera

Sistema de inventarios Lealtad de clientes

Marca propia Participación de mercado

Fuente: El Autor

 Posición estratégica frente a DISTRIBUIDORA MELLIZO y al promedio

de competitividad. Al comparar los resultados de los 15 factores frente a la
situación de Supermercado ANDRADE en relación al promedio y frente a
DISTRIBUIDORA MELLIZO encontramos los siguientes factores:
o Aspectos en los cuales Supermercado ANDRADE sobre sale frente a
DISTRIBUIDORA MELLIZO y al promedio. La lealtad de los clientes es el
factor que sobre sale en Supermercado ANDRADE frente a las posiciones
intermedias.
o Aspectos en los cuales Supermercado ANDRADE iguala a
DISTRIBUIDORA MELLIZO y al promedio. Publicidad, la competitividad
en precios, posición financiera, participación de mercado, marca propia,
sistema de inventarios, logística, CRM y planta son los factores en los
cuales Supermercado ANDRADE iguala a DISTRIBUIDORA MELLIZO.

99
 o Aspectos en los cuales Supermercado ANDRADE esta por dejado de
DISTRIBUIDORA MELLIZO y al promedio. Los factores en los cuales
Supermercado ANDRADE está por debajo de DISTRIBUIDORA MELLIZO
son equipo y gestion.

Gráfico 20. Análisis relativo frente a Mellizo y al promedio

MELLIZO ANDRADE PROMEDIO

Publicidad
4
Equipos Competitividad de precios
3.5
3
Planta Administración
2.5
2
1.5
CRM Gestión
1
0.5
0
Servicio al cliente Control

Logística Posición Financiera

Sistema de inventarios Lealtad de clientes

Marca propia Participación de mercado

Fuente: El Autor

100
Gráfico 21. Calificación perfil competitivo frente a Mellizo y al promedio

Publicidad
4.00 Competitividad de
Equipos
3.50 precios
3.00
Planta Administración
2.50
2.00
1.50
CRM Gestión
1.00
PROMEDIO
0.50
0.00 ANDRADE
Servicio al cliente Control
MELLIZO

Logística Posición Financiera

Sistema de inventarios Lealtad de clientes

Marca propia Participación de mercado

Fuente: El Autor

Posición estratégica frente a DISTRIBUIDORA MELLIZO y al promedio: En este

aspecto Supermercado ANDRADE sobresale de DISTRIBUIDORA MELLIZO y
al promedio en aspectos como lealtad de clientes, servicio al cliente, lealtad de
clientes.

101
 6 EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

El análisis de los factores externos arroja que este brinda un panorama favorable
para los intereses del supermercado ANDRADE, ya que arroja una calificación
de 2.94 de 4 puntos posibles.

Tabla 17. Matriz de Evaluación de factores externos

RESULTADO
FACTOR EXTERNO CLAVE VARIABLE PONDERACION CALIFICACION
PONDERADO
1. Alto número de competidores atomizados, sin planeación y
Oportunidad 3,00% 4 0,12
poco musculo financiero

2. Mecanización de procesos de corte en ingenios de la región Amenaza 7,00% 1 0,07

3. Proceso de paz en Colombia Oportunidad 6,00% 4 0,24

[Link] en la migración de la población hacia centros
Oportunidad 7,00% 4 0,28
urbanos de mayor desarrollo
[Link] facilidad para importar y exportar gracias a los TLC
Oportunidad 8,00% 4 0,32
suscritos por Colombia
[Link] rivalidad entre competidores del sector Amenaza 4,00% 1 0,04
[Link] de población rural para compras al casco
Oportunidad 2,00% 4 0,16
urbano de Santander de Quilichao
[Link]ón del internet, comercio electrónico y redes
Oportunidad 4,00% 4 0,16
sociales
[Link] problema de espacio público y congestión en el área de
Oportunidad 3,00% 3 0,09
la galería
10. Sector atractivo para constituir nuevos establecimientos Amenaza 4,00% 1 0,04
[Link] las costumbre de compra de los clientes Amenaza 6,00% 2 0,12
12. Ampliación de la cobertura de mercado de cadenas
nacionales en poblaciones pequeñas en el norte del Amenaza 8,00% 1 0,08
departamento del Cauca
13. Incremento en la delincuencia y actividades ilícitas Amenaza 6,00% 2 0,12
[Link] especializada en el sector para mejorar la
eficiencia, disminución de costos, mejora en la negociación e Oportunidad 2,00% 4 0,08
identificación de oportunidades de negocio
15. Licitaciones de entidades publicas Oportunidad 4,00% 4 0,16
16. Regiones de alta capacidad de compra y poca densidad de
Oportunidad 8,00% 4 0,32
autoservicios en Colombia
17. Alianzas estratégicas para incremento de portafolio de
Oportunidad 5,00% 4 0,2
servicios y comercialización de productos
18. Incremento de la inversión en el sector agrícola en el valle
Oportunidad 3,00% 4 0,12
geográfico del rio Cauca
19. Actualización y difusión de tecnología aplicada al sector. Oportunidad 4,00% 4 0,16
20. Reforma tributaria por parte del gobierno Amenaza 6,00% 1 0,06
TOTALES 100% 2,94

Fuente: El Autor

102
Luego de realizar el análisis del entorno podemos concluir lo siguiente:

 OPORTUNIDADES:
o Santander de Quilichao se encuentra en una región de alta capacidad
de compra y poca densidad de autoservicios en Colombia, razón por la
cual esta variable se convierte en la oportunidad de mayor
ponderación, al alcanzar un valor ponderado de 0,32.
o La existencia de acuerdos comerciales suscritos por Colombia con
diferentes países brinda oportunidades de negocio tanto para la
exportación como para la importación de productos y servicios,
generando así una oportunidad importante y ocupando por ello el
segundo lugar en ponderación entre las oportunidades con un valor de
0,32.
o El incremento de la migración de la población hacia los centros
urbanos de mayor desarrollo se constituye en una oportunidad ya que
constituye un factor que estimula la compra de productos de primera
necesidad, por este hecho esta oportunidad posee una ponderación de
0,28, por este valor ocupa el tercer lugar de importancia entre las
oportunidades del sector en el presente análisis.
o Por la ubicación del municipio de Santander de Quilichao en una región
que padece fuertemente de los impactos generados por el conflicto
armado, la opción de suscribirse el proceso de paz con los grupos
armados impactaría positivamente la dinámica económica de la región,
por tal razón este factor se cuenta como una oportunidad y está
valorada con una ponderación de 0,24.
o El alto volumen de población rural que se desplaza al casco urbano de
Santander de Quilichao a realizar sus compras se constituye en una
oportunidad para un mejor aprovechamiento, esta variable fue
calificada con 0,16.

103
o La popularización del internet, las redes sociales y el comercio
electrónico son oportunidades para la implementación de mecanismos
de seguimiento, difusión y mercadeo de productos y servicios, el
resultado ponderado de esta variable fue de 0,16.
o La existencia de entidades públicas como INPEC, ICBF, SENA que
requieren licitaciones periódicas (anuales o semestrales) de alimentos,
se constituyen en oportunidades muy puntuales de negocios, por este
hecho esta variable fue ponderada con 0,16.
o En la actualidad existen una amplia gama de paquetes informáticos y
programas que facilitan las labores administrativas de las empresas,
del mismo modo existen programas especializados en la gestion
comercial de supermercados facilitando así la mejora en la gestion de
inventarios, rentabilización de góndolas y manejo de márgenes
comerciales mediante la estructuración de ofertas programadas, por
esta razón esta variable fue ponderada en 0,16 como una oportunidad.
o La existencia de muchos graneros con poca capacidad financiera,
limitada oferta y locales pequeños constituye una oportunidad para
ampliar mercado para los supermercados existentes en el municipio de
Santander de Quilichao, por este hecho esta variable recibió una
ponderación de 0,12.
o El incremento de la inversión en el sector agrícola en el valle
geográfico del rio Cauca puede desencadenar en la generación de
empleo tanto directo como indirecto y mayor producción agrícola, lo
cual se constituye una oportunidad para la región y las empresas con
intereses comerciales en ella, por este hecho esta variable fue
catalogada como una oportunidad y calificada con una ponderación de
0,12 puntos.
o En el municipio de Santander de Quilichao se registra gran congestión
en el área aledaña a la galería municipal, zona en la cual se desarrolla

104
 la mayor proporción de actividad comercial de graneros, este hecho
ocasiona dificultad de acceso a los clientes, problemas de movilidad,
inseguridad y dificultad para el acceso de vehículos de carga, lo cual
ocasiona que los clientes prefieran acceder a establecimientos que no
presenten esta situación, esta situación representa una oportunidad
para explotar por parte de establecimientos comerciales que tengan
mejores condiciones de acceso y servicio al cliente, por tal razón esta
variable se pondero en 0,09 puntos.
o En la actualidad los avances en programas empresariales
especializados en el sector de supermercados permiten que estos
establecimientos reduzcan sus costos en la gestion de sus inventarios,
amplíen la eficiencia en la determinación de pedidos óptimos,
incrementen la rentabilidad al gestionar de una mejor maneja los
espacios generándose así una oportunidad para los establecimientos
del sector ubicados en el área de interés del presente estudio, el
municipio de Santander de Quilichao, por tal razón esta variable es
considerada una oportunidad y es ponderada en 0,08 puntos.
 AMENAZAS:
o La principal amenaza la constituye la migración de la población hacia
centros urbanos de mayor desarrollo bien sea a vivir o a realizar sus
compras, este centro urbano es la ciudad de Cali, si bien no existen
cifras oficiales frente a esta situación, si existe una preocupación en las
autoridades municipales por que la población que registra esta
conducta es la de mayor nivel de formación, mayor nivel de ingreso o
aquella que labora en la ciudad de Cali. Para los intereses del sector
de supermercados y graneros esta variable se constituye en una
amenaza al reducirse su potencial de ventas y entrar a competir con
establecimientos de mayor tamaño, variedad y capacidad para realizar
mejores ofertas que aquellas que se pueden implementar en Santander

105
 de Quilichao. Por este hecho esta variable se califica como una
amenaza y es ponderada con 0,28 puntos.
o Según la directora de la cámara de Comercio sucursal Santander de
Quilichao, Aida Sarria, entre los comerciantes de Santander de
Quilichao se siente una amenaza en el cambio de costumbres de
compra por parte de alguna proporción de clientes, los cuales deciden
realizar sus compras de calzado, ropa, muebles, electrodomésticos y
alimentos en la ciudad de Cali, generando así una mayor competencia
y una reducción en el volumen e ventas de los establecimientos del
municipio, por esta razón esta variable fue calificada como amenaza y
recibió por ello una ponderación de 0,12 puntos.
o Según el comandante del segundo distrito de policía mayor Andrés
Román, el municipio de Santander de Quilichao registra un incremento
de la actividad delincuencial producida por bandas provenientes de los
municipios de Villa Rica y Puerto Tejada, los cuales son atraídos por la
gran actividad comercial y flujo de personas que se registra los días
miércoles, viernes y sábado. Del mismo modo el oficial afirma que en el
municipio existe un alto flujo de actividades relacionadas con el tráfico
de narcóticos lo cual constituye una amenaza para las actividades
comerciales por el incremento en los costos asociados con la
seguridad, con la reducción del flujo de clientes hacia las zonas más
afectadas por este flagelo y con el incremento de la población que
decide realizar sus comprar en la ciudad de Cali. Por esta razón esta
variable fue valorada como amenaza y fue ponderada en 0,12 puntos.
o La ampliación de cobertura de mercado de cadenas nacionales de
supermercados en poblaciones del norte del departamento de Cauca y
sur del departamento del Valle se constituyen en una amenaza para los
intereses de los establecimientos de supermercados ubicados en esta

106
 región, por tal razón esta variable fue calificada como amenaza y
recibe así una ponderación de 0,08 puntos.
o La mecanización de los procesos de corte entre los ingenios presentes
en la región en un largo plazo, constituye una amenaza de pérdida de
empleo entre la población que desarrolla esta actividad y esta
población representa un gran volumen de las ventas para los
supermercados, galerías y tiendas de la región. Por tal razón esta
variable es calificada como amenaza y recibe por ello una ponderación
de 0,07 puntos.

 CALIFICACION DE LOS FACTORES EXTERNOS.

Luego de realizar la ponderación de los factores del entorno se encuentra
que la ponderación total suma 2.94 puntos lo cual significa que el entorno
registra condiciones que le son favorables a los intereses del
SUPERMERCADO ANDRADE.

107
 7 ANÁLISIS INTERNO DISCRIMINADO POR ÁREAS

Para el análisis de cada área se emplea la metodología planteada por David

(2008).

7.1. ANÁLISIS ÁREA ADMINISTRATIVA

Para el análisis del área de administración se analizan las cinco principales

labores de la administración empresarial, estas son: planeación, organización,
dirección, integración del personal y control:

7.1.1. Planeación

En este aspecto se encontraron los siguientes hallazgos

Tabla 18. Análisis del área administrativa: Planeación

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
2,5
Las áreas cuentan con una planeación
Se encuentran detalladas las actividades a realizar al
4,5
interior de cada área
PLANEACIÓN

Se incluyen pronósticos y presupuestos en cada

4
área
Las metas están dimensionadas en tiempo 3,8
Los objetivos por cada área se encuentran
3,8
cuantificados
Las estrategias están definidas claramente 4
Las acciones se implementan adecuadamente 3,8
TOTAL 26,4 75,43
Fuente: El Autor

Desde el punto de vista del área administrativa la empresa posee un desempeño

aceptable, 75,43%, se requiere fortalecer la planeación de las áreas, la
cuantificación de objetivos, metas, así mismo establecer márgenes mínimos y
máximos, tanto para el inicio como para el logro de las metas.

108
Como falencia se encuentra una alta carga operativa en las funciones de las
áreas, muchas actividades de recopilación de información de forma manual, lo
cual disminuye su capacidad para planear, centrando su atención en el corto
plazo.

Por otro lado, las decisiones de la empresa son tomadas por el gerente, quien se
caracteriza por ser meticuloso, conservador, analítico y poco arriesgado,
razones por las cuales demora las decisiones cuando estas están caracterizadas
por incertidumbre o información incompleta y en momentos donde se ausenta
las decisiones se retrasan evidenciando una falta de delegación y un impacto
negativo frente a decisiones de importancia para la empresa.

Gráfico 22. Evaluación Área Administrativa: Planeación

Las áreas cuentan con una

planeación
4.5
4
Las acciones se 3.5 Se encuentran detalladas
implementan 3 las actividades a realizar al
adecuadamente 2.5 interior de cada área
2
1.5
1
0.5
0
Se incluyen pronósticos y
Las estrategias están
presupuestos en cada
definidas claramente
área

Los objetivos por cada área

Las metas están
se encuentran
dimensionadas en tiempo
cuantificados

Fuente: El Autor

109
7.1.2. Organización

En este aspecto se encontraron los siguientes resultados:

Tabla 19. Análisis del Área Administrativa: Organización

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
En las actividades administrativas se incluyen
tareas y relaciones de poder en cada una de los 4
niveles jerárquicos de la empresa
ORGANIZACIÓN

Existe un adecuado diseño organizacional en todas

3
las áreas de la empresa
Lo cargos, funciones, objetivos, procesos,
procedimientos e indicadores de cada área están 3
actualizados
Existen mecanismos de control a la ejecución de
4
cada área y de cada cargo
Existe un adecuado diseño de la coordinación, el
control, análisis de competencias y desempeño en 3
cada cargo
TOTAL 17 68
Fuente: El Autor

Un análisis al proceso organizativo revela que, si bien existen manuales de

funciones, cargos, actividades, controles, muchos de estos se encuentran
desactualizados o no corresponden con la realidad.

No se evidencian mediciones en torno al desempeño de los colaboradores,

efectividad de procesos, análisis y seguimiento a los indicadores de gestión, no
de resultados, sino de procesos.

El control y coordinación que se hace al personal se caracteriza por la alta

flexibilidad, así como en una inexistente evaluación de las competencias y
desempeños de los colaboradores en sus funciones.

110
En cuanto al diseño organizacional, la actual estructura de la empresa no
responde a los retos que el sector y la competencia le exigen, entre estos retos
se encuentran los siguientes factores:
 No existe un área de recursos humanos como tal y el personal existente es
limitado en número y orientado a labores operativas del área, es decir a
manejo de nómina, selección y contratación de personal.
 No se cuenta con un sistema de gestion de la calidad o área de control
interno que propicie la gestion adecuada de los procesos de la empresa.
 El área de sistemas es externo a la empresa y responde con lentitud a las
exigencias de mantenimiento, solución de problemas y proyección de
soluciones para las diferentes áreas.
 El área comercial solo se centra en la atención en el punto de ventas y no
cuenta con personal externo que se oriente a la atención de clientes
institucionales, clientes empresariales o fomente la participación de la
empresa en licitaciones públicas.
 El perfil de las personas que desarrolla las labores de coordinación debe
mejorar ya que ellos entregan en los colaboradores responsabilidades para
los cuales no están formados ni cuentan con el perfil.
 La empresa no cuenta con personal de mercadeo que fomente el desarrollo
de actividades de promoción, impulso, oferta y fortalecimiento de marca.

Por estas razones la valoración de este aspecto fue del 68%.

111
Gráfico 23. Evaluación del Área Administrativa: Organización
En las actividades
administrativas se incliuyen
tareas y relaciones de poder
en cada una de los niveles
jerarquicos de la empresa
4
3.5
3
2.5
Existe un adecuado diseño, 2
Existe un adecuado diseño
coordinacion, control, analisis 1.5
organizacional en todas las
de comptencias y desempeño 1 areas de la empresa
en cada cargo 0.5
0

Lo cargos, funciones,
Existen mecanismos de objetivos, procesos,
control a la ejecucion de cada procedimientos e indicadores
area y de cada cargo de cada area estan
actualizados

Fuente: El Autor

7.1.3. Dirección
En este apartado los resultados fueron los siguientes:

Tabla 20 Análisis del Área Administrativa: Dirección

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Existe un plan de formación y fortalecimiento del recurso
5
humano
DIRECCIÓN

Se tiene establecido un plan de evaluación de desempeño 1

Se cuenta con un plan de cierre de brechas 1
Se ha desarrollado una medición y posterior plan de mejora del
1
clima laboral
Se tiene estructurado e implementado un plan para disminuir la
3
rotación del personal
TOTAL 11 44
Fuente: El Autor

112
Al analizar los aspectos de dirección al interior de la empresa se evidencia como
la alta carga operativa de la empresa, la alta rotación del personal y el escaso
personal con el perfil adecuado para reemplazarlo, obstaculizan las labores de
planeación y estructuración de planes encaminados a la formación y el
fortalecimiento del recurso humano de la empresa.

Como requisitos para un correcto direccionamiento están las evaluaciones de

desempeño, el plan de cierre de brechas, la medición de clima laboral y el plan
carrera, estos no existen de momento en la empresa

Por tales motivos la calificación de este apartado fue de 44%.

Gráfico 24. Evaluación Área Administrativa: Dirección

Existe un plan de formacion y
fortalecimiento del recurso
humano
5
4.5
4
3.5
3
Se tiene estructurado e 2.5
implementado un plan para 2 Se tiene establecido un plan
disminuir la rotacion del 1.5 de evaluacion de desempeño
personal 1
0.5
0

Se ha desarrollado una
Se cuenta con un plan de
medicion y posterior plan de
cierre de brechas
mejora del clima laboral

Fuente: El Autor

113
7.1.4. Integración del Personal

Los resultados en este apartado son:

Tabla 21. Análisis del Área Administrativa: Integración del personal

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL

Se cuenta con un plan de carrera 1

Se implementan labores y actividades de salud
INTEGRACION DEL

5
ocupacional y riesgo laboral
PERSONAL

Existe una comunicación eficaz de las actividades,

proyectos y resultados de la organización entre todos 2
sus empleados

Existen políticas de promoción y estimulo que

promuevan la participación de los colaboradores en 3
sus áreas.

TOTAL 11 55
Fuente: El Autor

Desde la visión de la integración del personal, tanto entre los colaboradores

como con una visión de largo plazo del personal en la empresa, no se cuenta
con un plan carrera, ni mecanismos adecuados para retener al personal mejor
calificado y existen temores de repetir experiencias negativas luego de procesos
de formación y cualificación del personal en los cuales no se logró retener al
personal en la empresa. Parte de esta situación puede estar relacionada con la
inexistencia de un área de recursos humanos que gestiones las competencias y
desempeño del personal.

Los aspectos de comunicación al interior de la empresa brindan opciones para

mejorar el desempeño organizacional, por tal efecto se debe propiciar un mejor
despliegue de las estrategias a todos los niveles de la organización, así como
facilitar espacios en los cuales los colaboradores brinden opciones de proyectos

114
o propuestas que se orienten a la mejora de los procesos y procedimientos al
interior de la organización.
Por tales motivos la calificación de este apartado fue de 55%.

7.1.5. Control
Los resultados en este apartado son:

Tabla 22. Análisis del Área Administrativa: Integración del personal

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Se evalúa el desarrollo y ejecución de los planes y las
4,5
estrategias
Se cuenta con un control de gastos e inventarios por
5
CONTROL

cada área
Se desarrollan controles y monitoreos continuos a las
5
principales actividades de cada área
Se implementan planes de mejora 4
Se desarrolla un seguimiento efectivo a los planes de
3,5
mejora
TOTAL 22 88
Fuente: El Autor

Los aspectos de control están muy enfocados en los resultados, en el manejo de

dinero gastos y costos, sin embargo pueden fortalecerse ampliando su campo
de acción al proceso ya que la responsabilidad de los procesos está en los
colaboradores no en el personal de coordinación.

Desde la óptica del control se deben mejorar las formas en las cuales se realiza
el seguimiento a la ejecución de las estrategias, acciones y planes de mejora.

Al analizar la totalidad de los aspectos del control se encuentra que su

desempeño muestra un 88%.

115
Gráfico 25. Evaluación del Área Administrativa: Control
Se evalua el desarrollo y
ejecucion de los planes y las
estrategias
4
3.5
3
2.5
2
Se desarrolla un seguimiento Se cuenta con un contro de
1.5
efectivo a los planes de gastos, inventarios y
mejora 1 actividades por cada area
0.5
0

Se desarrollan controles y
Se implementan planes de monitoreos continuos a las
mejora principales actividades de
cada area

Fuente: El Autor

7.1.6. Evaluación Área

Al realizar un análisis completo del área administrativa encontramos que, de una

puntuación máxima de 130 puntos, el área logro una calificación de 88 puntos, lo
cual refleja un nivel de desempeño del 67.69%.

Si bien el área hoy en día se desempeña con buenos resultados para su

exigencia interna, los retos a los cuales se enfrenta la empresa en su entorno
externo le exigen que modifique su visión interna acoplándose a una visión de
largo plazo acorde con las exigencias del mercado. Se encuentra que las áreas
de dirección, interacción con el personal y organización son las que registran
mayores opciones de mejora.

116
Gráfico 26. Evaluación General del Área Administrativa
PLANEACION
30
25
20
15

CONTROL 10 ORGANIZACIÓN
5
0

INTEGRACION DEL
DIRECCION
PERSONAL

Fuente: El Autor

7.2. ANÁLISIS ÁREA COMERCIAL

Para el análisis del Área Comercial se tienen en cuenta los siguientes factores: Cliente,
competencia, control, comunicación promocional y formación.

7.2.1. Clientes

Al analizar la situación de los clientes se tomaron en cuenta siete factores, luego

de su evaluación se encontró que el resultado de este apartado fue de 27
puntos, de 35 puntos posibles, lo cual deja una calificación por este concepto del
77,1%.

Entre los aspectos fuertes a destacar en este apartado están el servicio al cliente
y el conocimiento del mercado actual y futuro así como el posicionamiento que
tiene el supermercado en la región norte del departamento del Cauca.

117
Los aspectos a mejorar en este apartado son: La realización de estudios de
mercado y el conocimiento individualizado de la dinámica de compras de los
clientes. En la actualidad el supermercado se orienta al cliente individual o
familiar y desconoce la dinámica de los clientes institucionales como alcaldías,
resguardos indígenas, instituciones como el ICBF e INPEC, los cuales
desarrollan compras mediante el sistema de licitaciones, al combinar esta
situación con el bajo personal de mercadeo y ventas genera que el
supermercado ANDRADE tenga poca capacidad para la reacción y desarrollo de
estudios de mercado para hacer frente a algunos retos que en el mercado en el
cual se debe reaccionar con prontitud y eficiencia como lo son las licitaciones,
entre otras.

Tabla 23. Análisis del Área Comercial: Clientes

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Tiene idea de por qué prefieren sus productos o servicios 4
Conoce la tendencia de su mercado 4
Tiene identificada algunas características de sus clientes 4
CLIENTE

El segmento de mercado es el adecuado para los

5
productos de la empresa
Conoce la mezcla de ingresos y utilidades de sus
5
productos
Se realizan investigaciones de mercado 2
Conoce cuál es la dinámica de la participación de sus
3
ventas por cliente
TOTAL 27 77,1
Fuente: El Autor

118
Gráfico 27. Análisis Área Comercial: Clientes
Tiene idea de por qué
prefieren sus productos o
servicios
5
4.5
Conoce cual es la dinamica 4
3.5 Conoce la tendencia de su
de la participacion de sus
3 mercado
ventas por cliente 2.5
2
1.5
1
0.5
0
Se realizan investigaciones Tiene identificada algunas
de mercado características de sus clientes

El segmento de mercado es
Conoce la mezcla de ingresos
el adecuado para los
y utilidades de sus productos
productos de la empresa

Fuente: El Autor

7.2.2. Competencia

Para el seguimiento a los aspectos relacionados con la competencia se

identificaron cinco factores, luego de evaluarlos se encontró que la calificación
en este aspecto fue de 23 puntos de 25 posibles, logrando con ello un 92% en la
evaluación de este factor.

119
 Tabla 24. Análisis del Área Comercial: Competencia
EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Se cuenta con una imagen que diferencie a la empresa de
5
la competencia
COMPETENCIA

Conoce las fortalezas y debilidades de sus competidores 5

Fija los precios con base a costos y competencia 4,5
Desarrolla un seguimiento a los precios y estrategias de la
4
competencia
Reacciona con agilidad ante las estrategias de la
4,5
competencia
TOTAL 23 92
Fuente: El Autor

Gráfico 28. Evaluación Área Comer

Se cuenta con una imagen
que diferencie a la empresa
de la competencia
5
4.5
4
3.5
3
2.5
Reacciona con agilidad ante 2 Conoce las fortalezas y
las estrategias de la 1.5 debilidades de sus
competencia 1 competidores
0.5
0

Desarrolla un seguimiento aa Fija los precios con base a

los precios d ela competencia costos y competencia

cial: Competencia

Fuente: El Autor

120
7.2.3. Control

En este aspecto la evaluación de la empresa arrojo un valor de 30.5 puntos de

un máximo de 40 puntos, lo que equivale a un desempeño de 76.3%.

En este apartado se debe destacar la necesidad de mejorar el control y el

acceso a la información necesaria para la toma de decisiones al lograr tenerlo en
línea, este aspecto facilita que los tiempos para la toma de decisiones
comerciales sean más reducidos a los actuales.

Del mismo modo se encuentra como opción de mejora darle una continuidad al
proceso de acercamiento e individualización de los clientes, sus costumbres de
compra, dinámica y participación de Supermercado Andrade en el total de
compras por cliente.

Otro aspecto que brinda opciones de mejora y perspectivas para optimizar los
resultados se da en la gestion por espacios, categorías de productos, en la cual
se pude gestionar la rentabilidad de cada centímetro cuadrado de exhibición en
punto de venta.
Tabla 25. Análisis del Área Comercial: Control
EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Se lleva un control sobre la rotación de todos los productos 5
Se lleva un control en línea de las ventas 4
Se gestiona por espacios, categorías y ubicación por productos 3,5
CONTROL

Las estrategias de venta se dan de manera situacional 4

Las actividades de la empresa dependen de varios clientes
5
definidos
La empresa lleva un registro de todos sus clientes 3
Lleva un control en línea de los resultados de las negociaciones
4
con proveedores respecto a efectividad en ventas
Se cuenta con un control en línea de los indicadores
3
comerciales principales y su variación por categoría
TOTAL 30,5 76.3
Fuente: El Autor

121
Gráfico 29. Evaluación Área Comercial: Control

Selleva un control en linea

sobre la rotacion d etodos los
productos
5
Se cuenta con un control en 4.5
linea de los indicadores 4 Se lleva un control en linea de
comerfciales principales y su 3.5 las ventas
variacion por categoria 3
2.5
2
1.5
Se lleva un control en linea de 1
0.5 Se hace gestion por espacios,
los resultados de las
0 categorias y ubicación de los
negociaciones con los
productos
proveedores respecto a la…

La empresa lleva un registro Las estrategias de venta se

de todos sus clientes dan de manera situacional

Las actividades de la empresa

dependen de varios clientes
definidos

Fuente: El Autor

7.2.4. Comunicación Promocional

En este aspecto se evalúan 6 variables, en su evaluación se genera un valor de

25 puntos de 30 posibles, lo cual representa un 83.3%.

Si bien los esfuerzos de comunicación y promoción de los productos y servicios

existen y tienen buen resultado, esta situación ofrece una oportunidad de mejora
al ampliar la sub segmentación de clientes, en procura de una individualización
de perfiles, tendencias y niveles de consumo de los clientes buscando
estructurar estrategias individualizadas y definidas para sub nichos de mercado
y categorías de productos más definidas.

122
Los medios de comunicación son empleados en la empresa con resultados
positivos, lo cual genera competencias en el personal y habilidades
organizacionales para el empleo de los medios de comunicación. Por estas
razones se evidencia la oportunidad de diseñar estrategias de medios (Radio,
perifoneo, celulares inteligentes, redes sociales, televisión y medios móviles)
coordinadas, estructuradas y enfocadas en nichos y sub nichos de interés.

Como empresa tradicional de Santander de Quilichao se cuenta con un vínculo

estrecho y un alto interés por mantener y optimizar el impacto en servicio y en
comunicación que se tiene con los clientes, por tal razón se evidencia la
oportunidad de estructurar programas de fidelización para mejorar los resultados
en:
 Ampliación de la información del cliente.
 Información dirigida al cliente y a su círculo familiar y social.
 Estrategias de difusión, imagen, mercadeo e impulso más definidas.

Tabla 26. Análisis del Área Comercial: Comunicación Promocional

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
COMUNICACIÓN PROMOCIONAL

Emplea medios personales y no personales para dar a conocer

4,5
su producto y/o servicio
Se diseñan y ejecutan campañas, actividades de publicidad,
5
promoción de ventas, merchandising, etcétera.
Logra mantener y mejorar la adecuada exhibición de los
4,5
productos en el punto de ventas.
Tiene una comunicación continua e individualizada con los
3
diferentes perfiles de clientes
Emplea adecuadamente los diferentes medios de comunicación
4
para llegarle al cliente
Estructura una estrategia para aprovechar adecuadamente los
recursos de proveedores con fines comunicacionales, de servicio 4
y ventas
TOTAL 25 83,3
Fuente: El Autor

123
Gráfico 30. Evaluación Área Comercial: Comunicación Promocional

Emplea medios personales y

no personales para dar a
conocer su producto y/o
servicio
5
4.5
Estructura una estrategia para 4 Se diseñan y ejecutan
3.5
aprovechar adecuadamente 3 campañas, actividades de
los recursos de proveedores 2.5 publicidad, promoción de
con fines comunicacionales, 2 ventas, merchandising,
de servicio y ventas 1.5 etcétera.
1
0.5
0

Emplea adecuadamente los Logra mantener y mejorar la

diferentes medios de adecuada exhibición de los
comunicación para llegarle al productos en el punto de
cliente ventas.

Tiene una comunicación

continua e individualizada con
los diferentes perfiles de
clientes

Fuente: El Autor

7.2.5. Formación

Dada la importancia del área comercial la capacitación al personal relacionado

con esta área es de vital importancia para el logro de los resultados
empresariales, por este hecho se toma este aspecto en la evaluación del área
comercial.

Al analizar los resultados se encuentra como opción de mejora especialmente

entre los siguientes elementos:
 Optimización de las relaciones con grandes proveedores.
 Aprovechar de una manera más eficiente la cobertura de mercado que posee
el supermercado: área urbana y rural en el norte del departamento del Cauca,
así como incursionar en el mercado institucional y corporativo.

124
 La necesidad de incorporar la tecnología en los procesos de toma de
decisiones, sobre todo entre el personal de administradores y coordinadores
y jefes de sección.
 Formación en el correcto uso de la estadística para la planeación de
procesos de compras, negociación y toma de decisiones entre el personal de
coordinadores, negociadores, jefes de área y personal que toma decisiones
en el área comercial.
 La necesidad de fortalecer las competencias comerciales, de negociación, de
servicio entre otras.

Al analizar la calificación de este aspecto encontramos que de 25 puntos

máximo se logra 17 puntos, lo cual equivale al 68% respecto al total.

Tabla 27. Análisis del Área Comercial: Formación

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Se cuenta con un plan de formación enfocada en las
competencias comercial, negociación y de servicio entre 3,5
otras.
Se cuenta con un plan de formación para el uso adecuado de
3
FORMACIÓN

la tecnología en la toma de decisiones

Se cuenta con un plan de formación en compras 4
Se hace correcto uso de la estadística para la planeación de
procesos de compra, negociación y toma de decisiones en el 3
área comercial
Se hace seguimiento a los resultados de los procesos de
3,5
formación
TOTAL 17 68
Fuente: El Autor

125
Gráfico 31. Evaluación del Área Comercial: Formación
Se cuenta con un plan de
formación enfocada en las
competencias comercial,
negociación y de servicio
entre otras.
4
3.5
3
2.5
2 Se cuenta con un plan de
Se hace seguimiento a los
1.5 formación para el uso
resultados de los procesos
1 adecuado de la tecnología
de formación
0.5 en la toma de decisiones
0

Se hace correcto uso de la

estadística para la
planeación de procesos de Se cuenta con un plan de
compra, negociación y formación en compras
toma de decisiones en el
área comercial

Fuente: El Autor

7.2.6. Evaluación Área

Luego de la evaluación del área comercial se encuentra que esta registra un

valor de 122,5 puntos, de un máximo de 155, lo cual muestra un 79,03% de sus
resultados posibles.

126
 Tabla 28. Análisis General del Área Comercial

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL

CLIENTE 27
EVALUACIÓN ÁREA COMPETENCIA 23
COMERCIAL
CONTROL 30,5
COMUNICACIÓN
25
PROMOCIONAL
FORMACION 17
TOTAL 122,5 79,03%
Fuente: El Autor

Gráfico 32. Evaluación General del Área Comercial

CLIENTES
35

30

25

20

15
FORMACION COMPETENCIA
10

COMUNICACIÓN
CONTROL
PROMOCIONAL

Fuente: El Autor

127
7.3. EVALUACIÓN ÁREA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

Para el análisis del área financiera y contable la metodología empleada para el

presente estudio contempla tres grandes aspectos a evaluar: las decisiones de
inversión y pago de dividendos como una sola, el análisis de los indicadores
fundamentales de la empresa y la aplicación y actualización a la normatividad
financiera y contable.

7.3.1. Inversión y Dividendos

Los procesos de análisis financiero son muy importantes para la evaluación de

una empresa, en este caso el análisis de los procesos de presupuestacion de
capital y la asignación de recursos van encaminados hacia el desarrollo
empresarial en el mediano y largo plazo, así como la toma de decisiones sobre
la financiación de estas decisiones de inversión y, derivado de ellas, la forma
como se entregan y distribuyen los dividendos de la empresa a sus propietarios
o accionistas.

En este caso, el resultado del análisis del aspecto de inversión y dividendos nos
arroja una puntuación de 37 puntos de 40 posibles, lo que equivale a un 92,5%
del total de resultados posibles.

En este punto es importante realzar la fortaleza que tiene la empresa en el arrea

financiera y contable, el desarrollo de presupuestos, asignación de recursos de
capital, el análisis de sus necesidades de financiación y la existencia de un plan
de expansión.

128
 Tabla 29. Evaluación Área del Finanzas y Contabilidad: Inversión y Dividendos

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL

Existe una labor de presupuestacion y asignación del capital

y recursos para los proyectos, productos, servicios y 5
divisiones de la empresa
INVERSIÓN Y DIVIDENDOS

Los presupuestos se cumplen 4,5

Se determina y analiza frecuentemente la mejor estructura
4,5
del capital
Se determinan y valoran las necesidades de financiamiento
5
y su composición entre corto y largo plazo
Se desarrollan estrategias para optimizar la relación entre
4,5
deuda y capital
Se cuenta con un plan de expansión a futuro 5
Se cuenta con una política de pago de dividendos 4,5
La relación entre ingresos de la empresa y el valor de los
aportes de los socios ha incrementado en los últimos dos 4
años
TOTAL 37 92,5
Fuente: El Autor

Gráfico 33. Evaluación Área Financiera y Contable: Inversión y Dividendos

Existe una labor de
presupuestacion y asignacion del
capital y recursos para los
proyectos, productos, servicios y
divisiones de la empresa
5
La relacion entre ingresos de la 4.5
empresa y el valor de los aportes 4
Los presupuestos se cumplen
de los socios ha invrementado en 3.5
los ulltimos dos años 3
2.5
2
1.5
1
0.5 Se determina y analiza
Se cuenta con una politica de pago
0 frecuentemente la mejor
de dividendos
estructura del capital

Se determinan y valoran las

Se cuenta con un plan de necesidades de financiamiento y
expansion a futuro su composicion entre corto y largo
plazo

Se desarrollan estrategias para

optimizar la relacion entre deuda y
capital

Fuente: El Autor

129
7.3.2. Fundamentales

En este apartado se analizaron los indicadores financieros de la empresa y se

agruparon en diferentes aspectos.

Desde la liquidez se evidencia la adopción de compras a proveedores con

compromisos de pago a plazos definidos en los cuales no necesariamente se
han logrado la evacuación de los inventarios comprometidos con estas
negociaciones, este hecho afecta directamente la liquidez y evidencia la
necesidad de ajustar las estrategias de compra y mejorar los tiempos de rotación
de las mercancías, analizar la dinámica y predicción de inventarios mínimos para
lograr unos mayores niveles de liquidez y mejores resultados en indicadores de
actividad.
Desde el punto de vista de los costos del capital la empresa ha desarrollado
reestructuraciones de cartera, pasando de compromisos a corto plazo a
compromisos de largo plazo con beneficios relativos en tasas de interés, esta
estrategia logra disminuir las presiones que la deuda genera a la liquidez de la
empresa.

Desde el punto de los indicadores de actividad se hace necesario mejorar los

mecanismos de medición, cuantificación y rotación de los inventarios, para así
establecer cuáles son los inventarios mínimos requeridos por la empresa
tendiendo a reducir el capital invertido en inventarios, productos deteriorados y
eventuales perdidas por cambios en precio.

130
Tabla 30. Evaluación Área de Finanzas y Contabilidad: Fundamentales

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Los niveles de liquidez le permiten a la empresa afrontar sus
4
compromisos de corto plazo
Los costos del capital de la deuda de la empresa están
4,5
acorde con las opciones de mercado existentes
Los indicadores de actividad presentan una dinámica positiva
FUNDAMENTALES

4
y un uso adecuado de los recursos de la empresa
Los indicadores de rentabilidad muestran una tendencia
3,5
positiva y creciente
Los indicadores de crecimiento de la empresa muestran una
3,5
posición económica creciente en el mercado
La empresa cuenta con un análisis comparativo de sus
4
fundamentales frente a los registrados en su sector
La empresa cuenta con un análisis comparativo de sus
fundamentales frente a los registrados en sus principales 3,5
competidores
TOTAL 27 77,14
Fuente: El Autor

Gráfico 34. Evaluación Área Financiera y Contable: Fundamentales

Los niveles de liquidez le

permiten a la empresa
afrontar sus compromisos de
conto plazo
4.5
4
La empresa cuenta con un Los costos del capital de la
3.5
analisis comparativo de sus 3 deuda de la empresa estan
fundamentales frente a los 2.5 acorde con las opciones de
registrados en sus… 2 mercado existentes
1.5
1
0.5
La empresa cuenta con un 0 Los indicadores de actividad
analisis comparativo de sus presentan una dinamica
fundamentales frente a los positiva y un uso adecuado de
registrados en su sector los recursos de la empresa

Los indicadores de
Los indicadores de
crecimiento de la empresa
rentabilidad muestran una
muestran una posicion
tendencia positiva y creciente
economica creciente en el…

Fuente: El Autor

131
 Tabla 31. Fundamentales Supermercado ANDRADE
INDICADOR INDICADOR
CLASE INDICADOR
2013 2014
RAZONES DE Razón Corriente 1.997 3.51
LIQUIDEZ Prueba Acida 1.41 3.17
Nivel de
29,32% 22,23%
endeudamiento
Concentración del
endeudamiento en 75.98% 56,82%
RAZONES DE
el corto plazo
APALANCAMIENTO
apalancamiento
41.48% 28,32%
total
Apalancamiento a
31,52% 16,09%
corto plazo
Rotación de
2,95 Veces 3,20 Veces
Existencias
ACTIVIDAD Rotación de
122 Días 112,5 Días
inventarios
Rotación de pagos 24 Veces 24 veces
Margen Neto de
1,55% 1,89%
Utilidad
RAZONES DE Rendimiento del
8,74% 18,50%
RENTABILIDAD Patrimonio
Rendimiento del
6,73% 15,43%
activo total
Fuente: El Autor

Si bien la dinámica reflejada por los indicadores financieros del supermercado

Andrade entre los años 2013 y 2014 refleja una mejora en la situación general
de la empresa, existen aspectos importantes por destacar, entre estos aspectos
están:
 Entre el año 2013 y 2014 aunque se desarrollaron labores para mejorar los
volúmenes de compra, estos solo lograron una leve mejora en los indicadores
de rotación de existencias, se encuentra que existe una fuerte distancia entre
las áreas de logística, compras y el personal del área comercial, lo cual
constituye en la realización de compras buscando un beneficio por
volúmenes sin tener en cuenta la rotación del mismo en sala de ventas. Ello
evidencia la necesidad de tener sistemas de información real y confiable para
orientar las decisiones estratégicas de la empresa con un sustento integral
basado en la información de todas las áreas.
132
 Entre el año 2013 y 2014 los niveles de endeudamiento de la empresa se
redujo como reacción a la situación antes mencionada.
 En término de actividad se encuentra que está mejorando, sin embargo para
los intereses de la gerencia del supermercado ANDRADE es considerado un
indicador que requiere mejorar.
 Los indicadores de rentabilidad registran una mejora en sus resultados al
comparar los resultados entre 2013 y 2014, sin embargo estos se encuentran
en niveles bajos según las expectativas del gerente.
 En la actualidad la empresa no cuenta con un costeo por actividad, lo cual
dificulta la gestion financiera de la empresa.

7.3.3. Normatividad

Desde la óptica de la normatividad, la empresa viene implementando un proceso

de implementación de las normas internacionales de información financiera y
cuenta con una actualización en los cambios en las normas tributarias.

Tabla 32. Evaluación Área de Finanzas y Contabilidad: Normatividad

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
FINANCIERA Y CONTABLE

La empresa cuenta con un

plan para la aplicación de
4
NORMATIVIDAD

las normas internacionales

de información financiera
El personal del área
financiera y contable cuenta
con un plan de capacitación
4
y formación actualizada a
los cambios en las normas
tributarias y financieras
TOTAL 8 80
Fuente: El Autor

133
7.3.4. Evaluación del Área

Al analizar los resultados del área se encuentra que esta posee una calificación
de 84,7%, alcanzando un total de 72 puntos de un total de 85 puntos.

Tabla 33. Evaluación General del Área de Finanzas y Contabilidad

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL

INVERSION Y
37
EVALUACIÓN DIVIDENDOS
DEL ÀREA FUNDAMENTALES 27
FINANCIERA
Y CONTABLE NORMATIVIDAD 8
TOTAL 72 84,71
Fuente: El Autor

7.4. ÁREA DE LOGÍSTICA

El proceso de evaluación del área de logística comprende los siguientes

factores: procesos de gestion logística y control.

7.4.1. Procesos de Gestión Logística

Para el segmento al cual pertenece la empresa, la logística ocupa un lugar

preponderante en la generación de factores diferenciales, generador de valor o
incremento de costos, por tal razón el área de logística ocupa un lugar
importante en el análisis estratégico de la empresa.

134
Al analizar los resultados se encuentran como oportunidades de mejora los
siguientes aspectos:

 Optimización de la negociación con proveedores. Al desarrollarse una

mejor negociación con proveedores se puede lograr los siguientes aspectos:
cumplimiento estricto de horarios de entrega y descargue de pedidos, apoyo
con personal de los proveedores para labores de alistamiento de
exhibiciones, legalización, contabilización y pago de pedidos.

 La identificación de lotes óptimos de compra. Para esta situación se

sugiere desarrollar un análisis estadístico, análisis de componentes
principales de demanda, dinámica de demanda y caracterización de
segmentos de mercado y precios, mediante el desarrollo de este factor se
puede minimizar el valor de los lotes de compra, aumentar con ello la rotación
de inventarios y optimizar el uso del capital de trabajo de la empresa.
 Estructuración de un sistema de inventarios ABC. Tanto para el análisis
de costos, manejo de inventarios, acoplar la política de compras como
asignar procesos de gestion más rigurosos a la estrategia de compras.

 Gestion de averías. Esta situación se sugiere que se enfoque en la

prevención, tratamiento, gestion y formación al personal en el correcto
manejo, trato, almacenamiento y disposición de los artículos tendiente a la
reducción de las pérdidas ocasionadas por dichas averías.

135
 Tabla 34. Evaluación Área Logística: Procesos de Gestión Logística
EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
PROCESOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA

Existe un sistema de gestion integral en línea de compras

4
basado en la estadística
Existe un seguimiento permanente a la selección, gestion,
4
negociación y resultados para cada proveedor
Se tiene identificado el valor y cantidad de los lotes óptimos
3
de compra para los diferentes artículos comercializados
Se cuenta con un sistema de inventarios ABC 3
Se cuenta con un procedimiento estandarizado y
4
sistematizado de recepción de productos
Se cuenta con un procedimiento estandarizado y
sistematizado de alistamiento, entrega y distribución de 4
productos a los puntos de venta
Se cuenta con un modelo de prevención de averías,
3,5
deterioros y daños de productos
TOTAL 25,5 72,9
Fuente: El Autor

Gráfico 35. Análisis del Área de Logística: Procesos de Gestión Logística

Existe un sistema de
gestion integral en línea de
compras basado en la
estadística
4
3.5 Existe un seguimiento
Se cuenta con un modelo
3 permanente a la selección,
de prevención de averías,
2.5 gestion, negociación y
deterioros y daños de
resultados para cada
productos 2
proveedor
1.5
1
Se cuenta con un 0.5
procedimiento 0 Se tiene identificado el
estandarizado y valor y cantidad de los lotes
sistematizado de óptimos de compra para
alistamiento, entrega y los diferentes artículos
distribución de productos a comercializados
los puntos de venta
Se cuenta con un
procedimiento
Se cuenta con un sistema
estandarizado y
de inventarios ABC
sistematizado de recepción
de productos

Fuente: El Autor

136
7.4.2. Control

El control en el área de logística se orienta al análisis detallado de los

generadores de valor y costo, idealmente se debería contar con la aplicación de
un cuadro de mando integral adaptado a las características propias del área de
logística.

En este aspecto, luego de su evaluación, se encontró como opciones de mejora

el seguimiento en línea del impacto de los costos de logística en el resultado de
la empresa, los costos de capital que implican tener tanto inventario inmovilizado
en bodega y los tiempos y movimientos.

Al evaluar el área de logística se encontró que la calificación fue de 21 puntos

de 30 posibles, logrando así un 70% del total.

Tabla 35. Análisis del Área Logística: Control

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Se cuenta con un seguimiento en línea del impacto de los
3,5
costos logísticos en el resultado de la empresa
Se tiene un modelo de control a los costos de compras,
4
periodicidad de entrega, cumplimiento de cada proveedor
Se posee un modelo de análisis de las causas de averías,
4
CONTROL

deterioros y afectaciones a los productos

Los costos de capital y logísticos son estimados y analizados
3
frecuentemente
Se miden los costos asociados a la ejecución y desempeño
inherentes a el desarrollo de la actividad logística y de 3,5
distribución
Se posee un enfoque de tiempos y movimientos en cada
3
actividad desarrollada en el área de logística y distribución
TOTAL 21 70

Fuente: El Autor

137
 Gráfico 36. Análisis del Área Logística: Control

Se cuenta con un
seguimiento en línea del
impacto de los costos
logísticos en el resultado…
4
3.5
3 Se tiene un modelo de
2.5 control a los costos de
2 compras, periodicidad de
1.5
1 entrega, cumplimiento de…
0.5
0

Se posee un modelo de
análisis de las causas de
averías, deterioros y
afectaciones a los…

Los costos de capital y

logísticos son estimados y
analizados frecuentemente

Fuente: El Autor

7.4.3. Evaluación General Área Logística

La evaluación del área de logística presenta un puntaje de 46,5 puntos de 65 puntos

posibles, lo que equivale a un 62% del total.

Tabla 36. Análisis General del Área Logística

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL

Procesos de gestion
25,5
EVALUACION logística
DEL AREA
Control 21
LOGISTICA
Total 46,5 62
Fuente: El Autor

138
7.5. ÁREA DE INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA

La información une a todas las áreas del negocio y la tecnología propende por
optimizar los procesos de información y toma de decisiones, así como mejorar los
procesos internos de las diferentes áreas, por tal razón la información se constituye en
una ventaja o desventaja competitiva. Bajo este panorama se evalúa el área de
informática y tecnología de la empresa, con el objetivo de observar la constitución del
sistema de información gerencial y la aplicación de la tecnología para la mejora de los
procesos.

7.5.1. Sistemas de Información Gerencial

El sistema de información gerencial es la base para la toma adecuada de

decisiones en la empresa, por ello, este ocupa un lugar preponderante en este
análisis. Como oportunidades de mejora se encuentran los siguientes aspectos:
 El uso, por parte de los administradores, coordinadores y jefes de áreas de los
sistemas de información de la empresa para la toma de decisiones.
 La aplicación de minería de datos para perfilar, describir, prospectar e identificar
conductas de consumo y compra en los clientes de la empresa.
 La actualización en línea de los principales indicadores de gestion de las diferentes
áreas de la empresa.
 El uso de los sistemas de compras, inventarios y bodegas para establecer políticas
y estrategias de optimización de inventarios, rotación y promoción.
 Establecer los niveles de rentabilidad en línea de cada uno de los espacios del
punto de ventas, para lograr mejores negociaciones y rentabilidades por centímetro
cuadrado del punto de venta.
 Análisis de la rentabilidad y fidelización por cliente.
 Seguimiento a las reclamaciones, negociaciones, averías y compromisos con cada
uno de los proveedores y no solo con los más representativos.

139
Con estos resultados, el área logra una calificación de 27 puntos de 35 posibles,
significando ello el 77.1% del resultado máximo posible.

Tabla 37. Análisis Área Informática y Tecnología: Sistemas de Información Gerencial

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
¿Todos los administradores, coordinadores y jefes de sección
emplean los sistemas de información para la toma de 3
SISTEMA DE INFORMACIÓN

decisiones?
Se aplican metodologías de minería de datos para optimizar
3
los resultados del área comercial?
GERENCIAL

Los principales indicadores de la empresa son actualizados

3,5
en línea
El CRM de la empresa es funcional, actualizado y empleado
4
para la toma de decisiones
Los principales procesos cuentan con un soporte tecnológico
4
y su información es actualizada en línea
Se tienen identificadas las necesidades de información y
5
tecnología que poseen las áreas de la empresa
El sistema de información es amigable para el usuario 4,5
TOTAL 27 77,1
Fuente: El Autor
Gráfico 37. Evaluación del Área Informática y de sistema: Sistema de Información Gerencial

¿Todos los administradores,

coordinadores y jefes de
seccion emplean los sistemas
de informacion para la toma…
5
4.5
4 Se aplican metodologias de
El sistema de informacion es 3.5 mineria de datos para
amigable para el usuario 3 optimizar los resultados del
2.5 area comercial?
2
1.5
1
0.5
Se tienen identificadas las 0
Los principales indicadores de
necesidades de informacion y
la empresa son actualizados
tecnologia que poseen las
en linea
areas de la empresa

Los principales procesos El CRM de la empresa es

cuentan con un soporte funcional, actualizado y
tecnologico y su informacion empleado para la toma de
es actualizada en linea deciisones

Fuente: El Autor

140
7.5.2. Equipos

Desde el punto de vista de los equipos, esta evaluación, se centra en el manejo y

gestión de los procesos de reposición, mantenimiento y administración de los mismos.
La evaluación de este aparatado arroja un valor de 14 de 15 posibles, significando un
93.33% de los resultados posibles.

Tabla 38. Análisis Área Informática y Tecnología: Equipos

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Se cuenta con una hoja de vida actualizada de cada equipo
5
de la empresa
EQUIPOS

Se planifica, ejecuta y controla los mantenimientos

5
preventivos, correctivos de cada equipo
Se planifica, ejecuta y controla las reposiciones de equipos 4
TOTAL 14 93,33
Fuente: El Autor

7.5.3. Formación

En este punto se centra en los procesos de formación y capacitación en el uso de la

tecnología y en el empleo adecuado de los equipos de la empresa.

Los resultados dan como oportunidad de mejora la implementación de un plan de

verificación de los procesos de formación en relación con los resultados del personal
capacitado. Así mismo, éstos arrojan un 90% de los resultados y una calificación de
13,5 puntos de 15 puntos posibles.

141
 Tabla 39. Análisis Área Informática y Tecnología: Formación
EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL
Se cuenta con un plan de capacitación en el uso de las
5
herramientas tecnológicas y de información de la empresa
FORMACIÓN

Se cuenta con un plan de capacitación en el manejo de los

5
equipos de la empresa
Se verifica la efectividad de los procesos de formación en
3,5
relación a los resultados del personal formado
TOTAL 13,5 90
Fuente: El Autor

7.5.1 Evaluación del Área

La evaluación del área permite calificarla con un 63,08% logrando 41 puntos de 65

posibles.

Tabla 40. Análisis General del Área de Informática y Tecnología

EVALUACIÓN
FASE DESCRIPCIÓN EVALUACIÓN
PORCENTUAL

SISTEMA DE
INFORMACION 27
EVALUACIÓN GERENCIAL
DEL ÁREA EQUIPOS 14
LOGÍSTICA
FORMACION 13,5
TOTAL 41 63,08

Fuente: El Autor

7.6. EVALUACIÓN GENERAL DE LAS ÁREAS

Al tomar los resultados de las evaluaciones de las áreas de la empresa se encuentra

que en términos generales la empresa registra un 71.17% de los resultados posibles y
las áreas que generan más fortalezas son las áreas comercial y financiera, las que
brindan más oportunidades de mejora son logística, informativa y administración.

142
 Tabla 41. Análisis General de Áreas
EVALUACIÓN
DESCRIPCIÓN
PORCENTUAL
LOGÍSTICA 62,00
FINANCIERA Y CONTABLE 84,71
COMERCIAL 79,03
ADMINISTRACIÓN 67,69
INFORMÀTICA 63,08
PROMEDIO TOTAL 71,17
Fuente: El Autor

Gráfico 38. Evaluación General de la Áreas

Series2
LOGISTICA
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
INFORMATICA 30.00 FINANCIERA Y CONTABLE
20.00
10.00
0.00

ADMINISTRACION COMERCIAL

Fuente: El Autor

143
 8 ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS

El análisis del sector interno para el supermercado ANDRADE arroja que este brinda
un panorama que requiere una intervención en algunas áreas, ya que arroja una
calificación de 1,89 de 4 puntos posibles, haciéndose necesario fortalecer internamente
la empresa para poder reaccionar más eficientemente a los retos del mercado.

Tabla 42. Matriz de Evaluación de Factores Internos

RESULTADO
FACTOR EXTERNO CLAVE VARIABLE POND. CALIF.
PONDERADO
1. Demora en la toma de decisiones Debilidad 8,00% 1 0,08

2. Baja rentabilidad, altos inventarios y altos costos Debilidad 8,00% 1 0,08

3. Diseño administrativo inadecuado de algunas áreas e inexistencia del área
Debilidad 6,00% 1 0,06
de recursos humanos y área de gestion de la calidad o control interno
[Link] conocimiento del mercado Fortaleza 7,00% 4 0,28
[Link] inadecuado a los planes de mejora Debilidad 4,00% 2 0,08
[Link] inadecuada por procesos Debilidad 5,00% 1 0,05
7. Acceso ágil a la información Fortaleza 3,00% 3 0,12
8. Capacidad de reacción comercial y de mercadeo limitada Debilidad 4,00% 1 0,04
9. Cobertura de mercado Fortaleza 3,00% 3 0,09
10. Inadecuado análisis de costos por actividad (Costos ABC) Debilidad 4,00% 1 0,04
11. Bajo despliegue e integración estratégica de la información entre las
Debilidad 6,00% 1 0,06
áreas
12. Gestion por categorías y espacios Debilidad 8,00% 1 0,08
13. Manejo sistematizado y en línea de la información y estadísticas
Debilidad 6,00% 1 0,06
necesarias para la toma de decisiones
[Link] física, técnica y humana para ampliarse Fortaleza 5,00% 4 0,2
15. Alta flexibilidad, bajo control, y coordinación en el personal Debilidad 6,00% 1 0,06
16. Alta rotación del personal Debilidad 2,00% 1 0,02
17. Proveedores fuertes Fortaleza 5,00% 4 0,2
18. Posicionamiento en el mercado Fortaleza 3,00% 3 0,09
19. Servicio al cliente Fortaleza 3,00% 4 0,12
20. Inexistencia de estudios de mercado Debilidad 4,00% 2 0,08
TOTALES 100% 1,89
Fuente: El Autor

Tras el análisis de los factores internos del supermercado ANDRADE se puede

concluir:
 FORTALEZAS
o El alto conocimiento del mercado por parte de los directivos del
SUPERMERCADO ANDRADE se constituye en la principal fortaleza, ya que
por la trayectoria en el mercado, conocimiento del área urbana y rural,

144
 reconocimiento por parte de los principales proveedores y empresarios de la
región le brinda al personal de directivos del supermercado fortalezas que
pueden ser empleadas para mejorar la situación del supermercado en el
mercado, por tal razón esta variable fue ponderada en 0,28.
o La existencia de proveedores fuertes, con estrategias de posicionamiento de
marca definidas, con presupuesto para impulso, mercadeo y con los cuales
se posee una larga relación comercial se considera una fortaleza, por este
hecho esta variable se pondera en 0,2
o Capacidad física, técnica y humana para ampliar la cobertura de mercado, la
oferta de productos y servicios, el número de categorías y la forma de prestar
el servicio al cliente se constituye en una fortaleza del SUPERMERCADO
ANDRADE, por esta razón esta variable fue ponderada en 0,2
o El servicio al cliente se considera una fortaleza por la cercanía que se tiene
de los clientes lograda a través de la gran trayectoria que posee el
SUPERMERCADO ANDRADE en el mercado, por esta razón esta variable
es ponderada en 0,12
o El acceso ágil a la información se constituye en una herramienta para la toma
de decisiones, se considera una fortaleza que debe ser empleada de una
forma mucho más frecuente por parte de los directivos de la empresa, por tal
razón esta variable fue ponderada en 0,12 puntos.
o El posicionamiento en el mercado es un factor importante para los intereses
comerciales y de mercadeo de los propietarios del SUPERMERCADO
ANDRADE, y por tal razón esta variable es considerada una fortaleza y por
ello recibe una ponderación de 0,09 puntos.
o La cobertura del mercado del SUPERMERCADO ANDRADE es
considerada una fortaleza ya que con los recursos que posee tiene la
capacidad de atender el mercado urbano y rural del municipio de Santander
de Quilichao, así como ampliar su cobertura a otros mercados como el
empresarial y el institucional. Esta variable fue ponderada con 0,09 puntos.

145
 DEBILIDADES
o La demora en la toma de decisiones constituye una debilidad ya que impide
reaccionar rápidamente ante hechos internos o externos que afecten los
intereses del SUPERMERCADO ANDRADE, por esta razón esta variable fue
ponderada en 0,08 puntos.
o La baja rentabilidad, los altos inventarios y los altos costos que posee el
SUPERMERCADO ANDRADE constituyen factores que generan una
posición de debilidad, por esta razón esta variable fue ponderada en 0,08
puntos.
o La gestion actual de categorías y espacios que tiene implementado el
SUPERMERCADO ANDRADE ocasiona un incremento en los inventarios y
una reducción en los ingresos por alquiler de espacios, por estas razones
esta variable es considerada una debilidad y por ello fue ponderada en 0,08
puntos.
o Los directivos del SUOPERMERCADO ANDRADE no han desarrollado
estudios de mercado que le permitan conocer las tendencias, gustos,
preferencias y demás informaciones necesarias para adelantar
adecuadamente estrategias de compra, promoción, mercadeo, publicidad o
lanzamiento de nuevos productos o servicios en sus instalaciones, por este
hecho esta variable se considera una debilidad y por ello fue ponderada en
0,08 puntos.
o Desde la gerencia y la coordinación se han establecido, en múltiples
ocasiones, planes de mejora ante varios hechos que han ocasionado fallas,
retrasos, perdidas y mal servicio al cliente, sin embargo el seguimiento que
se da a estos planes es inadecuado, incompleto y en ocasiones inexistente,
por esta razón se considera que esta variable se constituye en una debilidad
y por ello fue ponderada en 0,08.
o La alta flexibilidad, bajo control y poca coordinación en el personal son
factores que constituyen una debilidad al interior del SUPERMERCADO
ANDRADE, por tal razón esta variable fue ponderada en 0,06 puntos.

146
o El diseño administrativo de algunas áreas es inadecuado, de igual forma la
inexistencia del área de recursos humanos y del área de gestion de calidad
o de control interno constituyen debilidades al interior de la empresa, por esta
razón esta variable fue ponderada en 0,06.
o El manejo sistematizado en línea de la información y de las estadísticas
necesarias para la toma de decisiones al interior del SUPERMERCADO
ANDRADE no es el adecuado, lo cual genera que el empleo de la
información existente sea parcial, limitada a algunas áreas y no permita
brindar una idea completa de la situación de la empresa en tiempo real para
la toma de decisiones, por esta situación esta variable es considerada una
debilidad y por ello fue ponderada en 0,06.
o El despliegue de la información estratégica solo se da entre las directivas y
algunos coordinadores y es frecuente encontrar que los responsables de
áreas ignoran la participación de sus áreas en la puesta en marcha de
estrategias empresariales y de mercado razón por la cual en algunas
ocasiones se recurre a la improvisación para adelantar estrategias
establecidas por la gerencia. Por tal razón esta variable se considera una
debilidad y por ello fue ponderada en 0,06
o En el SUPEMERCADO ANDRADE existe un manual de procesos, el cual no
está actualizado, muchos de ellos no se cumplen a cabalidad y no existe un
seguimiento a la gestion dada por los colaboradores a los procesos
establecidos por la empresa, por tal hecho esta variable es considerada una
debilidad y fue ponderada en 0,05
o Dada la alta carga operativa que posee el personal del SUPERMERCEDO
ANDRADE genera que la empresa tenga poca capacidad de reacción
comercial y de mercadeo, lo cual en algunas ocasiones les ha impedido
aprovechar oportunidades de mercado y en otras les ha generado pérdidas
sobre todo ante cambios en precios en momentos cuando los inventarios han
estado altos. Por estas razones esta variable se considera una debilidad y
fue ponderada en 0,04 puntos.

147
 o La rotación del personal también se constituye en una debilidad para la
empresa, más cuando la empresa no cuenta con un área de recursos
humanos ni una estrategia para retener el personal mejor calificado, por tales
razones esta variable es considerada una debilidad y por ello fue ponderada
en 0,02 puntos.
9 MATRIZ DOFA

Las estrategias planteadas surgen del análisis interno y externo al Supermercado

ANDRADE, las situaciones analizadas están resumidas en las siguientes tablas:

Tabla 43. Matriz DOFA: Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Alto número de competidores atomizados, sin A1 Mecanizacion de procesos de corte en
planeación y poco musculo financiero ingenios de la región
A2 Incremento en la migracion de la poblacion
O2 Proceso de paz en Colombia
hacia centros urbanos de mayor desarrollo

O3 Mayor facilidad para importar y exportar gracias a

A3 Alta rivalidad entre competidores del sector
los TLC suscritos por Colombia

O4 Desplazamiento de población rural para compras A4 Sector atractivo para constituir nuevos
al casco urbano de Santander de Quilichao establecimientos
O5 Popularización del internet, comercio electrónico y A5 Cambios las costumbre de compra de los
redes sociales clientes
A6 Ampliacion de la cobertura de mercado de
O6 Alta congestión en el área de la galería cadenas nacionales en poblaciones pequeñas
en el norte del departamento del Cauca
O7 Tecnología especializada en el sector para
mejorar la eficiencia, disminución de costos, mejora en A7 Incremento en la delincuencia y actividades
la negociación e identificación de oportunidades de ilícitas
negocio

O9 Licitaciones de entidades publicas

O10 Regiones de alta capacidad de compra y poca

densidad de autoservicios en Colombia

O11 Alianzas estratégicas para incremento de

portafolio de servicios y comercialización de productos
O12 Incremento de la inversión en el sector agrícola
en el valle geográfico del rio Cauca

O13 Utilización y difusión de tecnología aplicada al

sector.

Fuente: El Autor

148
 Tabla 44. Matriz DOFA: Fortalezas y Debilidades
DEBILIDADES FORTALEZAS
D1 Demora en la toma de decisiones F1 Alto conocimiento del mercado
D2 Baja rentabilidad, altos inventarios y
F2 Acceso ágil a la información
altos costos
D3 Diseño administrativo inadecuado
de algunas areas e inexistencia del area
F3 Cobertura de mercado
de recursos humanos y área de gestion
de la calidad o control interno
D4 Seguimiento inadecuado a los F4 Capacidad física, técnica y humana
planes de mejora para ampliarse
D5 Gestion inedecuada por procesos F5 Proveedores fuertes
D6 Capacidad de reaccion comercial y
F6 Posicionamiento en el mercado
de mercadeo limitada
D7 Inadecuado analisis de costos por
F7 Servicio al cliente
actividad (Costos ABC)
D8 Bajo despliegue e integracion
estrategica de la informacion entre las
áreas
D9 Gestion por categorias y espacios
D10 Manejo sistematizado y en linea de
la informacion y estadisticas necesarias
para la toma de decisiones
D11 Alta flexibilidad, bajo control, y
coordinacion en el personal
D12 Alta rotacion del personal
D13 Inexistencia de estudios de
mercado
Fuente: El Autor

9.1. ESTRATEGIAS FO

Las estrategias que se pueden implementar al relacionar las fortalezas con las
oportunidades son:

149
 Aprovechar los proveedores fuertes, el conocimiento del mercado (empresarial e
institucional) para restar participación al mercado a los competidores más pequeños
y con poco musculo financiero. Esta estrategia surge del cruce entre F5, F1, 01
 Desarrollar estrategias de fidelización y penetración de mercado mediante
estrategias de mercadeo digital. Esta estrategia surge del cruce entre F7, F6 Y O5
 Desarrollar estrategias de servicio al cliente y mercadeo reforzando la idea de
comodidad de realizar compras en supermercado ANDRADE en comparación con
la gran congestión presente en la galería. Esta estrategia surge del cruce entre F7 Y
O6
 Desarrollar estrategias de ampliación de cobertura de mercado, sobre todo rural,
con miras a aprovechar las oportunidades que brindará el proceso de paz en la
zona norte del departamento del Cauca. Esta estrategia surge del cruce entre F4,
O4 y O2
 Incorporar la tecnología para lograr más eficiencia en la gestion empresarial e
identificar oportunidades de negocio. Esta estrategia surge del cruce entre D2, D9,
D10 Y O12.
 Establecer alianzas con proveedores para participar en licitaciones públicas. Esta
estrategia surge del cruce entre F3, F5, O9 Y O10.
 Establecer alianzas estratégicas para el incremento del portafolio de productos y
servicios. Esta estrategia surge del cruce entre F5 Y O11
 Aprovechar la firma del proceso de paz para ampliar su campo de acción hacia
otras zonas del norte del departamento del Cauca. Esta estrategia surge del cruce
entre O2, O10, F1, F3 Y F4.
 Desarrollar estrategias de posicionamiento entre clientes del sector rural. Esta
estrategia surge del cruce entre F1, F2, F5, F6 Y O4.
 Desarrollar estrategias de importación de productos, gracias a los TLC, para ampliar
la cobertura de mercado. Esta estrategia surge del cruce entre O3 Y F3

9.2. ESTRATEGIAS FA

150
Las estrategias que se pueden implementar al relacionar las fortalezas con las
amenazas son:
 Establecer estrategias de servicio al cliente y posicionamiento para contrarrestar la
posible llegada de nuevos supermercados en la región. Esta estrategia surge del
cruce entre F6, F7, A4 y A6
 Aprovechar el conocimiento del mercado, el posicionamiento que se tiene entre los
clientes, competidores y otros comerciantes para proponer el desarrollo de
estrategias de seguridad ciudadana con la policía, otros establecimientos y la
ciudadanía en general para contrarrestar la delincuencia y las actividades ilícitas.
Esta estrategia surge del cruce entre F1, F6 y A7.
 Ampliar la cobertura de mercado para mitigar el posible impacto negativo que sobre
el empleo genere la mecanización de las labores de corte de caña en la región. Esta
estrategia surge del cruce entre F2 y A1.
 Desarrollar estrategias de servicio al cliente para reducir el impacto de los cambios
en las costumbre de compra del mercado hacia la ciudad de Cali. Esta estrategia
surge del cruce entre F7 y A5.

9.3. ESTRATEGIAS DO

Las estrategias que se pueden implementar al relacionar las debilidades con las
oportunidades son:
 Mejorar el diseño administrativo de la empresa incorporando el área de recursos
humanos, gestion de calidad y tecnologías de información especializadas en el
sector. Esta estrategia surge del cruce entre D3, D12 Y O13.
 Estructurar una gestion de costos por actividad y facilitar la integración de las áreas
mediante la mejora en la eficiencia, reducción de costos, mejora en la negociación e
identificación de oportunidades de negocio gracias a la tecnología especializada en
el sector. Esta estrategia surge del cruce entre D7, D8 y O7.
 Optimizar la gestion comercial, la gestion por categorías y espacios para aprovechar
las oportunidades que brindan los tratados de libre comercio establecidos por
Colombia. Esta estrategia surge del cruce entre D6, D7 Y O3.

151
 Incorporar la tecnología especializada en el sector para optimizar la gestion por
categorías, espacios, toma de decisiones, negociación, gestion de inventarios ABC,
costos y rentabilidad del supermercado. Esta estrategia surge del cruce entre D1,
D2, D7 YO7.
 Desarrollo de estudios de mercado para aprovechar adecuadamente las licitaciones
en entidades públicas y el flujo de compradores desde el área rural. Esta estrategia
surge del cruce entre D13, O8 Y O4

9.4. ESTRATEGIAS DA

Las estrategias que se pueden implementar al relacionar las debilidades con las
amenazas son:
 Desarrollo de estudios de mercado para analizar la opción de constituir otro punto
de venta, ingresar nuevas categorías y analizar tendencias de mercado en la región
norte del departamento del Cauca. Esta estrategia surge del cruce entre D9, D13 Y
A4
 Incorporar más personal del SENA, población joven, desplazada y reinsertada para
recibir los beneficios tributarios de las políticas gubernamentales para reducir la
delincuencia y por generar empleo en estas poblaciones. Esta estrategia surge del
cruce entre D12 Y A7.
 Implementar el área de gestion de la calidad para así optimizar la gestion de sus
procesos, gestion de costos y un correcto seguimiento a los planes de mejora y al
personal para mejorar la competitividad de la empresa frente a sus rivales. Esta
estrategia surge del cruce entre D3, D4, D7 y A3.

152
 10 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Buscando establecer una guía para la implementación de las estrategias empresariales

en un lenguaje que motive y asegure la implementación de las metas del supermercado
ANDRADE se desarrolla este despliegue estratégico

10.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Tabla 45. Matriz Axiológica Supermercado ANDRADE

Los Los Los La La El Los
Principios
Clientes Proveedores Colaboradores Sociedad Familia Estado Propietarios
Calidad X X X X X X

Compromiso Social X X X X X X X

Servicio al Cliente X X X X

Competitividad X X X X X X X

Honestidad X X X X X

Ética X X X X X X X

Rentabilidad X

Solidaridad X X X X X X

Liderazgo X X X X X X
Fuente: El Autor

Partiendo del análisis desarrollado con los colaboradores, clientes, proveedores,

directivos y propietarios del supermercado ANDRADE se establecen los siguientes
principios corporativos:

 En el SUPERMERCADO ANDRADE trabajamos con un alto compromiso social,

ética y honestidad buscando satisfacer las necesidades de nuestros clientes, la
sociedad, las familias, nuestros colaboradores, proveedores y propietarios.
 En el SUPERMERCADO ANDRADE las actividades son desarrolladas con alta
calidad, con un enfoque en el servicio al cliente ejerciendo un liderazgo en el norte
del departamento del Cauca para ser reconocido por su excelente servicio logrando
así mayores niveles de rentabilidad y más beneficios para la sociedad, las familias,
los colaboradores y los propietarios de la empresa.

153
10.2. VISIÓN

Para el año 2019 Supermercado ANDRADE será reconocido en la región norte del
departamento del Cauca, como una empresa exitosa con una oferta de calidad, un
excelente servicio, procesos gestionados adecuadamente convirtiéndose en la mejor
alternativa para los habitantes de su área de influencia. Para lograr ello se tiene un
personal calificado, tecnología y sistemas de información que permiten una mejora
continua en servicios y beneficios para la sociedad, los clientes, los colaboradores y
propietarios.

10.3. MISIÓN

Ser la organización líder en la comercialización de bienes y servicios, generando

una agradable experiencia de compra a clientes, consumidores y comerciantes. Con
un alto desarrollo del talento humano y buscando permanentemente la
innovación y el desarrollo, en beneficio de empleados, clientes, aliados
comerciales, sociedad y accionistas, de manera rentable y sostenible.

10.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos del supermercado ANDRADE son:

10.4.1. Objetivos desde la Perspectiva Financiera

Propender por la permanencia y crecimiento de la empresa logrando niveles crecientes

y sostenibles de rentabilidad, gestion y control permanente por los directivos del
Supermercado ANDRADE
En la perspectiva financiera se establecieron los siguientes objetivos estratégicos:
 Incrementar los niveles de ventas.
 Aumentar los niveles de rentabilidad.

154
10.4.2. Objetivos desde la Perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente se establecieron los siguientes objetivos estratégicos:

 Mejorar la Fidelización del cliente.
 Incrementar el número de clientes individuales y corporativos.

10.4.3. Objetivos desde la Perspectiva de Procesos Internos

Entorno a las mejoras internas se plantean que en la empresa implementar un sistema

de planeación, gestion, control, información y reacción frente a las situaciones que vive
su entorno y su operación diaria, para ello se plantean los siguientes objetivos
estratégicos:
 Mejorar la efectividad operativa.
 Facilitar la obtención de Información oportuna y certera para la toma de decisiones.

10.4.4. Objetivos desde la Perspectiva de Innovación y Aprendizaje

En la perspectiva de innovación y aprendizaje se establecieron los siguientes objetivos

estratégicos:
 Evaluar y Mejorar el desempeño de los colaboradores de la empresa.
 Orientar el Trabajo en equipo hacia los resultados y la solución de problemas.
 Desarrollar el talento humano.

10.5. ESTRATEGIAS

10.5.1. Estrategias de Penetración de Mercado

Para los intereses del supermercado ANDRADE se han establecido las siguientes
estrategias de penetración de mercado:
 Consolidar el mercado actual: Crecer con los clientes actuales mediante estrategias
de fidelización basadas en la plataforma CRM, buscando así establecer perfiles de

155
 consumo para segmentos de clientes logrando crecer en ventas mediante el
desarrollo de ofertas y promociones acorde a los segmentos seleccionados.
 Establecer una presencia continua en otros municipios: Buscando expandir las
actividades del supermercado se sugiere establecer nuevos puntos de venta en
municipios aledaños, se plantea que en el lapso de 3 años se cuente con 3 salas
nuevas.
 Mayor penetración en mercado urbano: Mediante un mayor esfuerzo de mercado y
publicidad se busca aumentar la participación entre aquellos clientes que frecuentan
graneros, supermercados actuales e incrementar el volumen de compra entre los
clientes actuales de supermercado ANDRADE.
 Mayor penetración en mercado rural: Se busca establecer estrategias con
productos, precios y promociones especialmente diseñadas para la población del
área rural que se abastece en el municipio de Santander de Quilichao. Del mismo
modo se sugiere establecer un supermercado móvil que esté presente en los días
de mercado en los corregimientos aledaños al casco urbano de Santander de
Quilichao.

10.5.2. Estrategias de Desarrollo de Mercado

 Desarrollar el mercado institucional. Se busca participar de las licitaciones de

instituciones como ICBF e INPEC en los municipios del norte del Cauca, para
ofrecer el portafolio de productos con los cuales ya cuenta el supermercado
ANDRADE y elaborar un portafolio especial para este tipo de instituciones.
 Desarrollar el mercado empresarial. Se busca participar en aquel mercado que
cuenta con casinos empresariales mediante la oferta del portafolio de productos
actual y de un portafolio de productos especialmente diseñado para este tipo de
clientes ubicados en los parques industriales existentes en los municipios de
Santander de Quilichao, Villa Rica, Caloto y puerto Tejada.

156
10.5.3. Estrategias de Desarrollo de Productos

 Desarrollar la marca propia. Mediante alianzas estratégicas con proveedores

actuales se busca implementar la marca propia en productos de primera necesidad,
buscando así ofrecer productos con un precio más asequible orientando su oferta
hacia la población rural y población de bajos ingresos en la zona de influencia del
supermercado ANDRADE.
 Ampliar el número de categorías existentes. Se busca ampliar el portafolio en
aquellas categorías que de momento no cuenta el supermercado, entre estas están:
Electrodomésticos pequeños, cafetería, mascotas y droguería.

10.5.4. Estrategias de Diversificación Relacionada

 Implementar los servicios de corresponsal no bancario: Mediante esta estrategia

se busca participar de la entrega de recursos de los programas sociales del
gobierno nacional, la entrega de subsidios de la caja de compensación familiar,
el envío y recepción de giros, así como los pagos por productos financieros.

157
10.6. PLAN DE ACCIÓN
FACTORES DE
10.6.1. Mapas Estratégicos por Perspectiva OBJETIVOS
ÉXITO
COMPONENTES DE FACTORES DE ÉXITO

Negociaciones
Mejora en la estructuración de ofertas con
con
proveedores
Gráfico 39. Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral proveedores
Ampliar
Incorporación de nuevos servicios al portafolio
portafolio

Mayor Incremento en la rotación del inventario

Crecimiento en
ventas anual en explotación del Disminución del 80% de agotados
12% portafolio
actual Mejora en la gestion de categorías y espacios

Participación en licitaciones
Incremento en
Mayor participación en mercados rurales y
participación
corregimientos vecinos
en el mercado
Apertura3 puntos de venta
PERSPECTIVA Creación de
Rentable y FACTORES DE
FINANCIERA valor BJETIVOS COMPONENTES DE FACTORES DE ÉXITO
Sostenible ÉXITO
Mejora en los márgenes de precios con
proveedores
Negociación Aumentar en alquiler de espacios de sala de ventas
con
proveedores Hacer mayor uso de los descuento de Pronto pago
Incorporación de impulsadoras y mercaderías
pagados por proveedores
Interés de Incrementar la participación de proveedores en
cremento en la proveedores campañas de mercadeo y promoción
rentabilidad por en establecer
Fuente: El Autor Proveedores participantes del portafolio
8% de las ventas convenios empresarial
Rentabilidad portafolio empresarial
Establecer y rentabilizar la marca propia
Mejora en la
Mejora en la gestion de categorías y espacios
gestion
Implementar costos ABC e inventarios ABC
Reducción del 50% de averías

158
 FACTORES DE
OBJETIVOS COMPONENTES DE FACTORES DE ÉXITO
ÉXITO

Gráfico 40. Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral Desarrollo de estrategias de marketing web
Satisfacción del
Mejora en cliente
la Mejoramiento de mobiliario
fidelización
de los Implementación de Plataforma CRM
Fidelización del
clientes cliente
Agradable Implementación estrategias basadas en CRM
Fidelización,
PERSPECTIVA DEL experiencia de
Crecimiento y Ampliación de sala de ventas en XX mt
CLIENTE compra
Cobertura
Ampliar servicios Apertura 3 nuevas salas de ventas
Crecimiento
en el Incremento en portafolio de servicios
Fuente: El Autor número de Desarrollo de estrategias de venta corporativa e
clientes en Crecimiento en la institucional
XX% Población atendida
en XX habitantes Desarrollo de estrategias de atracción a población
rural

159
 FACTORES DE
OBJETIVOS COMPONENTES DE FACTORES DE ÉXITO
ÉXITO
Desarrollo de evaluaciones de desempeño
Formación Plan de cierre de brechas
área de
Medición del clima laboral
recursos
Efectividad humanos Plan de Mejora del clima laboral
Gráfico 41. Perspectiva de Proceso Internos del Cuadro de Mando Integral
operativa Reducción de la rotación del personal
Formación Redistribución de áreas
área de
gestion de Rediseño y actualización de procesos
calidad Desarrollo de Indicadores por proceso
PERSPECTIVA Líder en los Calidad en los Implementación de nuevas metodologías de
INTERNA procesos de Procesos análisis de problemas
comercialización Innovación Implementación de nuevas tecnologías RETAIL
tecnológica
continua Renovación tecnológica de equipos
Fuente: El Autor Uso adecuado de Medios de comunicación
internos y tecnología de comunicación
Información Desarrollo y cumplimiento de planes de
oportuna y contingencia
certera Convenios con proveedores
Integración de Encuestas a clientes de necesidades insatisfechas
la Cadena de
suministro Plan de soluciones a necesidades de clientes

Masificar envió de órdenes de compra a

proveedores x internet

160
 OBJETIVOS FACTORES DE ÉXITO
COMPONENTES DE FACTORES DE ÉXITO
Planeación estratégica del
Mejorar los área de recursos humanos Definir la misión, visión, objetivos
resultados
Seguimiento a indicadores
producto de la
por área Definir indicadores por cargo
evaluación del
desempeño en X Formación orientada al Estado de vías de comunicación
puntos mejoramiento continuo de Diagnóstico de necesidades de capacitación de
la organización la empresa
Gráfico 42. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje del Cuadro de Mando Integral
Trabajo en Plan general de capacitación
equipo orientado
Adquirir competencias de trabajo en equipo
hacia los
Creatividad e innovación
resultados y la
solución de Adquirir competencias de creatividad e
PERSPECTIVA Desarrollo del problemas innovación
Alto desarrollo del
INNOVACION Y Talento Humano
Talento Humano Plan de carrera para empleados
APRENDIZAJE
Calidad de vida de los
colaboradores Mejorar índice de escolaridad

Fuente: El Autor Reducir índice de accidentalidad

Revisión de diseño de puestos de trabajo
Minimizar los índices de ausentismo del
Clima Organizacional
personal
Desarrollo del
Minimizar los índices de rotación del personal
talento humano
Mejorar relación con compañeros

Compensación laboral

Cultura organizacional Conocimiento de valores y principios de la

organización
Desarrollo de actividades deportivas e
integración
Participación en actividades internas

161
10.6.2. Mecanismos de Control y Seguimiento

Tabla 46. Perspectiva Financiera: Crecimiento Anual en Ventas

FACTOR
AÑO AÑO AÑO
PERSP. OBJETIVO CLAVE DE INDICADOR BUENO REGULAR MALO RESPONSABLE PRESUP PRESUP PRESUP
2016 2017 2018
EXITO
# ofertas por Gerencia,
10 2 7 9 10
proveedor por 5 ofertas Compras, 70 90 100
Negociaciones Ofertas ofertas ofertas Ofertas Ofertas
Trimestre Ventas Millones Millones Millones
con
proveedores # rifas por mes 12 13
15 Rifas 10 Rifas 5 Rifas Compras $3.6 $4 15 Rifas $4.4
en sala de ventas Rifas Rifas
Millones Millones Millones
# servicios
Gerencia y
nuevos por 3 2 1 3 $15 3 $18 3 $21
Ventas
trimestre Millones Millones Millones
# productos
Gerencia y
Crecimiento en ventas anual en 12%

nuevos por 12 8 4 10 $100 10 $120 10 $140

Ventas
trimestre Millones Millones Millones
Gerencia,
Indice de rotación compras, 3,5 3,8 3,9
4 3,7 3,4 3,8 3,9 4
del inventario logística y
Ventas
FINANCIERA

Ampliación del Gerencia,

% de reducción
portafolio compras, 50% 60% 70%
de agotados por 80% 50% 30% 60% 70% 80%
logística y
mes
Ventas
Gerencia, $15 $18 $20
% de ventas por compras, Millones Millones Millones
25% 15% 20% 20% 22% 25%
categoría por día logística y
Ventas
Gerencia, $100.000 $120.000 $140.000
% de ventas por
compras,
Cm cuadrado por 3% 2% 1% 2,50% 2,70% 3%
logística y
día
Ventas
% licitaciones $100 $120 $140
Gerencia y
ganadas vrs 20% 15% 10% 18% Millones 19% Millones 20% Millones
ventas
presentadas
Gerencia, $400 $450 $500
% participación
Incremento en compras, Millones Millones Millones
en mercados 25% 15% 10% 20% 22% 25%
participación logística y
rurales
en el mercado Ventas
% participación Gerencia, $150 $180 $210
en mercados de compras, Millones Millones Millones
25% 15% 10% 20% 22% 25%
corregimientos logística y
vecinos Ventas
Fuente: El Autor

162
Tabla 47. Perspectiva Financiera: Incremento en Rentabilidad
FACTOR
AÑO AÑO AÑO
PERSP OBJ. CLAVE DE INDICADOR BUENO REGULAR MALO RESPONSABLE PRESUP PRESUP PRESUP
2016 2017 2018
EXITO
% de mejora en
Márgenes de 3,5% 4,3% 5,2%
4% 3% 1% Compras 4% 5% 6%
intermediación en
productos
% mejora en
rentabilidad en alquiler Gerencia y 6%
Negociación de espacios en sala de 10% 7% 3% 8% 8% 10%
Ventas 7% 9%
con ventas
proveedores Ahorros por pronto
Incremento en la rentabilidad por 8% de las ventas

4% 5,2% 6,5%
7% 4% 2% Gerencia 5% 6% 7%
pago
# de Proveedores con 45% 55% 67%
60% 40% 20% Ventas 50% 60% 70%
mercaderistas propias
# de Proveedores con 45% 55% 67%
60% 40% 20% Ventas 50% 60% 70%
Impulsadoras propias
# proveedores 45% 55% 67%
participantes en
60% 40% 20% Ventas 50% 60% 70%
campañas de
Interés de comerciales
FINANCIERA

proveedores # proveedores 45% 55% 67%

en participantes en 60% 40% 20% Ventas 50% 60% 70%
establecer campañas de Impulso
convenios Gerencia, 100%
compras,
100% 80% 60% 100% N.A. N.A.
Estructuración de logística y
portafolio empresarial Ventas
Gerencia, 100%
compras,
100% 80% 60% 100% N.A. N.A.
Establecer la marca logística y
propia Ventas
Gerencia, 7% 11% 14,5%
compras,
15% 10% 5% 8% 12% 15%
% Rentabilidad Marca logística y
Propia Ventas
Mejora en la Gerencia, 7% 8% 9%
gestion % reducción costos compras,
10% 7% 4% 8% 9% 10%
por actividades logística y
(Costos ABC) Ventas
Gerencia, 7% 8% 9%
compras,
10% 7% 4% 8% 9% 10%
Gestion de inventarios logística y
(Inventarios ABC) Ventas
% Reducción de 7% 8% 9%
10% 7% 4% Logística, ventas 8% 9% 10%
averías
Fuente: El Autor

163
Tabla 48. Perspectiva del Cliente
FACTOR
PERSP OBJ. CLAVE DE INDICADOR BUENO REGULAR MALO RESPONSABLE AÑO 2016 PRES. AÑO 2017 PRES. AÑO 2018 PRES.
ÉXITO
$3 $4
# de estrategias 1 por
4 por mes 2 por mes Ventas 4 por mes $2 6 por mes Millones 8 por mes Millones
web por mes mes
Satisfacción Millones
del cliente % de $30 $45
Mejoramiento de 20% 15% 10% Gerencia 20% $15 40% Millones 60% Millones
mobiliario Millones
Mejora en la fidelización de los clientes

Implementación Gerencia - $8
100% 90% 80% 100% Millones N.A. N.A.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Plataforma CRM Sistemas

# estrategias 1 por $2 $3 $4
4 por mes 2 por mes Ventas 4 por mes Millones 6 por mes Millones 8 por mes Millones
CRM por mes mes
Fidelización Apertura de 3 $3.000 $3.000 $3.000
del cliente 1 Almacén En En 1 Almacén Millones 1 Almacén Millones 1 Almacén Millones
almacenes Gerencia
aperturado construcción diseño aperturado aperturado aperturado
nuevos.

Incremento en 2 2 2
Gerencia y
portafolio de 3 2 1 3 3 3
Ventas
servicios
1 Por 2 Por 3 por
Implementación Gerencia,
mes mes mes
de estrategias de 0 por compras,
2 por mes 1 por mes 2 Por mes 3 por mes 4 por mes
venta corporativa mes logística y
e institucional Ventas
Crecimiento
6 Por 8 por
en la # Clientes nuevos
4 Por mes mes
Población empresariales e 10 por
5 3 1 Ventas 5 por mes mes 8 por mes
atendida en institucionales mes
XX por mes
habitantes
1 por 2 por 3 por
Implementación Gerencia,
mes mes mes
de estrategias de 0 por compras,
2 por mes 1 por mes 2 Por mes 3 por mes 4 por mes
atracción a mes logística y
población rural Ventas
Fuente: El Autor

164
Tabla 49. Perspectiva de Procesos Internos: Efectividad Operativa
FACTOR
PERSP OBJ. CLAVE DE INDICADOR BUENO REGULAR MALO RESPONSABLE AÑO 2016 PRESUP AÑO 2017 PRESUP AÑO 2018 PRESUP
EXITO
70% de 50% de 70% de $4 80% de $4 85% de $94
Desarrollo de 60% de Gerencia y Millones Millones Millones
empleados empleados empleados empleados empleados
evaluaciones empleados con recursos
con buen con buen con buen con buen con buen
de desempeño buen desempeño humanos
desempeño desempeño desempeño desempeño desempeño

Gerencia y $6 $6 $6
Plan de cierre 100% 80% 100% Millones 100% Millones 100% Millones
70% ejecutado recursos
de brechas Ejecutado ejecutado ejecutado ejecutado ejecutado
humanos
Formación
área de Gerencia y $3 $3 $3
Medición del 100% 80% 100% Millones 100% Millones 100% Millones
recursos 70% ejecutado recursos
clima laboral Ejecutado ejecutado ejecutado ejecutado ejecutado
humanos humanos
PROCESOS INTERNOS

Efectividad operativa

Plan de Mejora Gerencia y $3 $3 $3

100% 80% 100% Millones 100% Millones 100% Millones
del clima 70% ejecutado recursos
Ejecutado ejecutado ejecutado ejecutado ejecutado
laboral humanos
Reducción de 60% 70% 80%
80% de 70% de 60% de Recursos 75% De 80% de 85% de
la rotación del
reducción reducción reducción humanos reducción reducción reducción
personal

Gerencia, 100%
Redistribución 100% 80% recursos 100%
60% Ejecutado N.A. N.A.
de áreas ejecutado ejecutado humanos y Ejecutado
calidad

Rediseño y 100% 100% 100%

Formación 100% 80% Gerencia, 100%
actualización 60% Ejecutado procesos procesos
área de ejecutado ejecutado calidad Ejecutado
de procesos actualizados actualizados
gestion de
calidad 100%
Indicadores
por proceso:
100% 100%
calidad, costo, 100% 80% Gerencia y 100%
60% Ejecutado procesos procesos
servicio, ejecutado ejecutado calidad Ejecutado
actualizados actualizados
tiempo de
respuesta
Fuente: El Autor

165
 Tabla 50. Perspectiva de Procesos Internos: Información Oportuna y Certera
FACTO
R
REGULA AÑO
PERS OBJ CLAVE INDICADOR BUENO MALO RESPONSABLE AÑO 2016 PRESUP AÑO 2017 PRESUP PRESUP
R 2018
DE
EXITO
$10 $8 Millones 100% $6
Implementación 100%
80% Millones actualiza Millones
nuevas 100% 60% Gerencia, 100% actualizació
Implemen ción
metodologías Implemen Implemen calidad, sistemas Ejecutado n
. tecnologí
análisis tecnologías
as
$10 $8 Millones 100% $6
Implementación 100%
Millones actualiza Millones
Innovac nuevas 100% 80% 60% Gerencia, 100% actualizació
ión ción
tecnologías Implemen Implemen Implemen calidad, sistemas Ejecutado n
tecnologí
tecnoló Retail tecnologías
as
gica
continu Renovación de Gerencia, $15 $12 $10
Información oportuna y certera

40% 30% 20% 40% Millones 50% Millones 60% Millones

a equipos calidad, sistemas
PROCESOS INTERNOS

% uso
adecuado
Medios Gerencia, 90%
60% 50% 40% 60% 80% 100%
comunicación y calidad, sistemas 50% 70&
tecnología de
comunicación
80% 80%
Desarrollo y 100% 90% 80%
70% desarrollad desarrolla
cumplimiento desarro desarrol desarro 80% desarro
Todas las áreas os 80% 70% dos 80% 70%
de planes de 100% 90% 80% 80% impleme
implementa implemen
contingencia implemen implemen impleme
dos tados
50% 40% 30% Gerencia, 75% 100%
Convenios con proveed proveed proveed Compras, ventas, 50% proveed 40% proveed 65% proveed 90%
Integra
proveedores con con con logística, con convenio con con
ción de
convenio convenio convenio sistemas convenio convenio
la
90% 80% 100% 100%
Cadena 100%
Encuestas a Clientes Clientes 100% Clientes Clientes
de Clientes
clientes de insatisfec insatisfec Gerencia y Clientes 70% insatisfecho 80% insatisfec 90%
suminis insatis.
necesidades hos hos calidad insatisfechos s hos
tro encuesta
insatisfechas encuesta encuesta encuestados encuestado encuesta
dos
dos dos s dos
Masificar envió
de órdenes de 100% 90% 80% Gerencia,
100%
compra a masificaci masificaci masificaci compras, 90% N.A. N.A.
masificación
proveedores x ón ón ón logística
internet
Fuente: El Autor

166
Tabla 51. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
FACTOR
AÑO AÑO AÑO
PERSP OBJ. CLAVE DE INDICADOR BUENO REGULAR MALO RESPONSABLE PRESUP PRESUP PRESUP
2016 2017 2018
EXITO
Planeación
estratégica Planeación del Ajustes Ajustes
Recursos $2 $2 $2
del área de área 100% 90% 80% 100% al al
humanos Millones Millones Millones
recursos desarrollada 100% 100%
INNOVACION Y APRENDIZAJE

humanos
Mejorar los
resultados Seguimiento al
producto de Seguimiento 100% de los
Recursos 100%
la a indicadores indicadores 100% 90% 80% 100% 100% 100%
humanos 100% 100%
evaluación por área claves por área
del por bimestre
desempeño
en X puntos Formación
orientada al
Plan de
mejoramiento Recursos $5 $6 $7
formación 100% 90% 80% 100% 100% 100%
continuo de humanos Millones Millones Millones
implementado
la
organización

Trabajo en
equipo
orientado 100%
Plan general de
hacia los Creatividad e Recursos 100%
capacitación 100% 90% 80% 100% 100% 100%
resultados y innovación humanos 100%
implementado
la solución
de
problemas

Fuente: El Autor

167
Tabla 52. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje - Continuación
FACTOR
AÑO AÑO AÑO
PERSP OBJ CLAVE DE INDICADOR BUENO REGULAR MALO RESPON. PRESUP PRESUP PRESUP
2016 2017 2018
EXITO
Adquirir % mejora
Recursos $2 $2 $2
competencias competencias 60% 50% 40% 60% 70% 80%
humanos Millones Millones Millones
trabajo equipo trabajo en equipo
Adquirir % mejora en
competencias competencias de Recursos $2 $2 $2
60% 50% 40% 60% 70% 80%
creatividad e creatividad e humanos Millones Millones Millones
innovación innovación
Plan carrera plan diseñado
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Calidad de
empleados e 40% de 30% de Recursos $2 $2 $2
vida de 50% 75% 100%
diseñado e implementado implement implement humanos Millones Millones Millones
colaboradores
implementado al 50%
# colaboradores
Mejorar índice Recursos
en bachillerato 50% 40% 30% 50% $1.5 75% $1.5 100% $1.5
Desarrollo del talento humano

de escolaridad humanos
acelerado Millones Millones Millones
Reducir índice % reducción en Todas las $500 $500 $500
50% 40% 30% 50% Mil 60% Mil 70% Mil
accidentalidad accidentes mes áreas
100% 100% 100% 100% 100%
% puestos Recursos
100% 90% 80% 100% Puestos Puestos
trabajo revisados humanos
actualiz. actualiz.
Clima Reducción índice Todas las
50% 40% 30% 50% 45% 60% 50% 70& 60%
Organizacional de ausentismo áreas
% reducción
Todas las
índice rotación del 50% 40% 30% 50% 45% 60% 50% 70& 60%
áreas
personal
% reducción
Todas las
conflictos entre 50% 40% 30% 50% 40% 60% 50% 70& 60%
áreas
compañeros
% Compensación
Gerencia y
cumplimiento 2% 1% 0,50% 2% $2 2,50% $2,5 3% $3
Rec Hum.
metas Millones Millones Millones
% colaboradores
que conocen
Recursos
Cultura valores y 100% 90% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
humanos
organizacional principios de la
organización
# de actividades
Recursos $1 $1,2
deportivas por 3 2 1 3 4 6
humanos Millon Millones $1.5
semestre
Millones
% Participan en
Todas las
actividades 60% 50% 40% 60% $500 80% $500 100% $500
áreas
internas Mil Mil Mil
Fuente: El Autor

168
 11 CONCLUSIONES

Para una empresa como SUPERMERCADO ANDRADE, es importante contar con la

planeación estratégica, ya que ello permite preparar los esfuerzos humanos, técnicos,
administrativos y financieros en procura de establecer un derrotero para afrontar las
exigencias que el mercado, la competencia, los clientes y la misma sociedad colocan a
la empresa, sus colaboradores y propietarios.

El desarrollo de la planeación estratégica con una metodología como la planteada por

Fred David, facilita el análisis ordenado y objetivo de la información para la
construcción de las estrategias para ser implementadas al interior de la empresa, sin
embargo la incorporación del cuadro de mando integral brinda una herramienta de
gestión que permite a la organización implementar y gestionar sus estrategias para
obtener los objetivos planteados integrando en el proceso cuatro perspectivas,
facilitando de esta forma la comprensión de la empresa, con una visión más amplia que
aquella generada solo por el análisis financiero. Por otro lado la incorporación del
cuadro de mando integral facilita la materialización de la visión de la empresa,
contribuye con la gestion y control de las estrategias y evidenciar los cambios
registrados en la dinámica, tanto de la empresa como de las estrategias aquí
planteadas.

Luego de realizar el análisis del entorno del SUPERMERCADO ANDRADE se

encuentra que existen condiciones positivas para su crecimiento, entre estas
condiciones podemos contar las siguientes:

 El municipio de Santander de Quilichao se constituye como un foco de atracción de

actividad productiva, comercial, social y cultural para el norte del departamento del
cauca, lo cual es beneficioso para los intereses empresariales del
SUPERMERCADO ANDRADE.

169
 La ubicación geográfica del municipio de Santander de Quilichao permite un fácil
acceso a la central mayorista de Cavasa, al puerto de buenaventura, a las ciudades
de Cali y Yumbo siendo esto favorable para adelantar procesos de negociación,
aprovechamiento de los acuerdos internacionales suscritos por Colombia y acceso
a precios más favorables de productos de primera necesidad.

 El crecimiento demográfico del municipio de Santander de Quilichao, por encima del

crecimiento registrado en el departamento del Cauca, caracteriza a esta localidad
como una población receptora de población, lo cual incrementa la demanda de
bienes de primera necesidad, los cuales son comercializados por
SUPERMERCADO ANDRADE.

 La población rural del departamento del Cauca, la cual asciende a un 60.9%, realiza
sus compras de suministros, alimentos y vestuario en las cabeceras municipales del
departamento, en este sentido el municipio de Santander de Quilichao se constituye
en un centro de atracción para la población rural ubicada en el norte del
departamento del Cauca, este hecho constituye una oportunidad para empresas
como SUPERMERCADO ANDRADE se dedican a la comercialización de este
productos y servicios de la canasta básica.

 La condición de ser población receptora de población desplazada por la violencia

hace que también se constituya en receptora de subsidios del gobierno nacional
para esta población los cuales son pagados en corresponsales bancarios y en
entidades financieras, muchos de estos recursos son empleados para la compra de
víveres de primera necesidad, en este sentido SUPERMERCADO ANDRADE se
constituirá en corresponsal bancario y mediante su labor está en condiciones de
proveer los mejores productos y servicios para las familias beneficiadas de estos
subsidios.

 El departamento del Cauca registra incrementos en cinco de las nueve grandes

ramas de la actividad productiva con variaciones positivas superiores a los

170
 registrados por el total nacional, según el perfil económico del departamento del
Cauca suministrado por el DANE al mes de Mayo de 2015.
 La calidad de vida del departamento del Cauca registra una mejora continua,
registra además una reducción de la línea de pobreza y una disminución de la
indigencia según el DANE para el periodo 2005 – 2012.
 El nivel de desempleo en el departamento del cauca registra una tendencia a la
baja, lo cual repercute positivamente en la generación de más ingresos directos e
indirectos impulsando así la compra de productos de primera necesidad.

La caracterización del sector supermercados, graneros y tiendas en el municipio de

Santander de Quilichao permite registrar que para el mes de Diciembre del año 2014
se encontraban registrados 273 establecimientos, de los cuales 181 son tiendas, 55
graneros, 31 misceláneas, 3 supermercados pequeños y 3 supermercados grandes.

Dada la estructura del sector, que existe en el municipio de Santander de Quilichao, la

implementación del presente plan estratégico puede brindar elementos para que el
SUPERMERCADO ANDRADE se fortalezca internamente y aproveche las
oportunidades y retos que el entorno le brinde para si ampliar su participación en el
mercado.

Luego del análisis de las cinco fuerzas de Porter se concluye que el sector de
supermercados, graneros, tiendas y misceláneas del municipio de Santander de
Quilichao registra un nivel bajo de atractividad para la incursión de nuevos oferentes.

En el desarrollo del análisis de benchmarking en 6 participantes del sector de

supermercados en el municipio de Santander de Quilichao se encuentra que el mejor
resultado lo logro el supermercado Olímpica, el segundo el supermercado El Rendidor,
el tercero supermercado La Feria, el cuarto granero Nutivara, el quinto supermercado
Mellizo y el sexto SUPERMERCADO ANDRADE.

171
En el análisis de benchmarking los factores en los cuales el SUPERMERCADO
ANDRADE registró los mayores valores fueron: servicio al cliente y lealtad del cliente.
Por su parte los factores en los cuales este establecimiento obtuvo los menores
resultados fueron: publicidad y participación en el mercado.

En el desarrollo del análisis de los factores externos se encontró que las principales
oportunidades para el SUPERMERCADO ANDRADE son:
 La existencia de regiones de alta capacidad de compra y poca densidad de
autoservicios en Colombia
 Mayor facilidad para importar y exportar gracias a los tratados integración
económica suscritos por Colombia con varias naciones.
 La suscripción de un acuerdo de paz con la guerrilla de las FARC.
 La suscripción de alianzas estratégicas para el incremento del portafolio de
servicios y comercialización de productos.

Por arte de las principales amenazas del SUOPERMERCADO ANDRADE se

encontraron en este análisis las siguientes:
 La presencia de cambios en la costumbre de compra de los habitantes de
Santander de Quilichao Cauca.
 Incremento en la delincuencia y en las actividades ilícitas asociadas al
narcotráfico.
 La mecanización de los procesos de corte en los ingenios presentes en la región
y su potencial impacto en la pérdida de empleos directos e indirectos.

Luego del análisis de los factores externos claves se encuentra que la ponderación
total de los factores arroja un valor de 2.94 puntos de 4 puntos posibles, lo cual permite
concluir que registra un panorama favorable para los intereses del SUPERMERCADO
ANRADE.

Luego del análisis interno discriminado por áreas se concluye que el área financiera y
contable registra la mayor evaluación porcentual con 84,71%, el segundo puesto lo

172
obtiene el área comercial quien registra un 79,03%, en el tercer puesto está el área
administrativa la cual registró un total de 67,04%.
Al realizar el análisis de factores internos se encuentra que las mayores fortalezas de la
empresa son:
 Alto conocimiento del mercado por parte de las directivas del SUPERMERCADO
ANDRADE.
 Capacidad técnica, física y humana para ampliarse.
 Proveedores fuertes.

Por parte de las debilidades, al realizar el análisis de los factores internos las mayores
ponderaciones fueron:
 Demora en la toma de decisiones.
 Baja rentabilidad, altos inventarios y altos costos.
 Seguimiento inadecuado a los planes de mejora.

Para lograr mejores resultados los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles
del supermercado ANDRADE para facilitar la comprensión de las orientaciones
estratégicas adoptadas por la empresa.

Por parte de los directivos se hace necesario que continúen con la incorporación de
tecnología para facilitar los procesos de información, análisis e interpretación de los
datos registrados en los procesos, los clientes, los proveedores y el entorno, buscando
con ello identificar opciones de mejora, oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades que conduzcan a la empresa a la toma de decisiones de forma ágil y
oportuna.

Desde el punto de vista profesional, el desarrollo del presente trabajo permite un

fortalecimiento en aspectos referentes a la investigación aplicada, a la apropiación de
conceptos, métodos y herramientas analíticas, las cuales son importantes para la labor
de investigador y asesor empresarial.

173
 12 RECOMENDACIONES

 Se sugiere que los directivos del Supermercado Andrade desarrollen un

seguimiento continuo del entorno estratégico para así tomar en cuenta las
variaciones de su entorno en el desarrollo e implementación de las estrategias
adoptadas por la empresa.
 En el caso del análisis de la competencia se recomienda que realicen un
seguimiento continuo a variables tan importantes como: Publicidad, mercadeo,
ubicación de productos, remuneración e incentivos al personal, rifas, etc.
 Se recomienda que la empresa tome en cuenta el resultado del análisis realizado a
cada una de las áreas que la componen y así tome decisiones que conduzcan a la
mejora de cada una de las áreas.
 Se sugiere a los propietarios de Supermercado ANDRADE la incorporación de
herramientas tecnológicas que faciliten la gestion, el análisis e interpretación de la
información de todos los procesos para así facilitar la toma de decisiones con
información veraz y certera.
 Se sugiere a la empresa implementar las áreas de recursos humanos y gestion de
calidad para lograr mayores niveles de eficiencia en la gestion de sus colaboradores
y la efectividad de sus procesos.
 La empresa debe incluir a todo el capital humano en el proceso de planeación
estratégica.
 Se sugiere implementar planes de formación en el personal buscando mejorar su
nivel de escolaridad, ampliar las competencias en el manejo de herramientas
tecnológicas, mejorar sus competencias en negociación y en la interpretación de la
información para la toma de decisiones.
 Se sugiere a la empresa establecer programas de actualización tecnológica en
equipos.

174
 13 BIBLIOGRAFÍA

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Santander de Quilichao 2009.
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observación del delito, Análisis Observatorio del delito en Santander de Quilichao,
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 DANE, Clasificación Internacional Uniforme de todas las actividades económicas,

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Colombia, Mc Graw Hill, 1998.

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Quilichao 2012 – 2015, 2012.

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