Universidad Yacambú

Facultad de Ciencias Administrativas

Escuela de Contaduría Pública
Catedra Gestión de Empresas Familiares
Araure Edo. Portuguesa

ORGANOS DE GOBIERNOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Nombre: Yalenny Milano

C.I.: 27.216.490
Expediente: ACP-173-00089-P

Araure, Julio de 2020

Órganos de gobierno en las empresas familiares.

La Junta general de socios o accionistas y el órgano de administración

(administrador único, solidarios, mancomunados o Consejo de Administración.
Los órganos de gobierno de la familia.

Los órganos de gobierno de la empresa familiar son figuras constituidas en las

Empresas Familiares con la pretensión de ayudar a la familia empresaria a cristalizar su
visión en acciones concretas y vienen determinados por la naturaleza y complejidad de cada
empresa y familia, y de su buen funcionamiento dependen una buena gestión y la
transparencia de la empresa.

Los órganos de gobierno más habituales en la empresa familiar son el Consejo de

Familia y el Consejo de Administración. En familias en ciclos de vida avanzados también
puede ser necesario poner en marcha otros órganos de gobierno, como la Asamblea
Familiar o el Comité de Familia Junior.

Es el órgano de gobierno por excelencia en una sociedad mercantil y el máximo

órgano de gobierno de la empresa. Como tal, tiene bajo su responsabilidad, entre otras
funciones, determinar la estrategia y objetivos de la organización, controlar las finanzas,
establecer alianzas, buscar nuevos mercados, tomar decisiones sobre el dividendo y
supervisar las actividades de la Dirección General o del Comité de Dirección.

Los órganos de gobierno Son estructuras que se crean, tanto para mantener la
armonía familiar y alcanzar los objetivos familiares como para incrementar el valor de su
patrimonio.

Definición de gobierno en las firmas familiares.

La estructura adecuada de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar es aquella

que asegura el equilibrio de poder entre las ramas familiares a través de las sucesivas
generaciones el conjunto de normas, obligatorias por ley o no obligatorias por
recomendaciones, que tienen que ver con la protección de los accionistas y también de
otros grupos de interés que tienen interacción con una determinada actividad empresarial”.

Etapas de la empresa familiar, estructuras y órganos de gobierno.

1. Primera etapa: la del fundador, emprendedor del negocio: Es la etapa

inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento.
El fundador pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que
percibe y se entusiasma por llevarla adelante. Se caracteriza por tener
una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para
superar las dificultades. Aquí juega un rol fundamental, ya que él mismo
 quien cumple varias funciones y además no suele tener con quién compartir
sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuiciones de negocio.
 Primera crisis: falta de Delegación: Los aciertos del fundador han
permitido que los negocios crezcan hasta tal punto en que ya no
puede hacer todo como antes. Suelen aparecer problemas de
productividad, comerciales e incluso financieros. El fundador debe
tomar una decisión crítica para superar esta etapa,  incorporando
gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes él
cumplía. Es natural que se resista por no tener la suficiente confianza
en las personas en las que delegue ciertas actividades. En caso  de
lograr esta delegación de funciones podrá superar la primera crisis
propia del crecimiento por el éxito inicial.
2. Segunda etapa: crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del
fundador: Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas
competencias como son las de liderar un equipo con las personas que ha
incorporado a la organización. El sentido de misión lo comunica a su gente
con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se
manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos
estratégicos de la empresa. De este modo, consigue el fundador una
formidable ventaja competitiva  que es sólo pensable para la EF.
 Segunda crisis: por el ingreso de los hijos: El fundador ya se
encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han
comenzado a trabajar con él. Aunque esta etapa genera en la familia
mucho entusiasmo, no deja de presentar ciertas dificultades:
o La superposición de roles desempeñados por misma persona en
la familia y en la empresa, por ejemplo el padre es padre y
jefe, en tanto los hijos verán a los padres siempre como tales
aun sabiendo que son sus jefes.
o El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos
por sobre la preparación que ellos puedan tener para cumplir
sus responsabilidades en la empresa, que por cierto, no suelen
ser claras.
o La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no
suelen coincidir.
o Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por eso el
fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de
negocio, inculcarles pasión por la empresa y alimentar sus
sueños.
3. Tercera etapa: cambio de liderazgo: Si el fundador consigue superar la
crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la
 sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir
mejor la empresa y emprender nuevos negocios.
 Tercera crisis de poder entre los hermanos: A nivel emocional, el
fallecimiento del fundador y padre es un momento difícil que hay que
superar. La sucesión suele ser un tema incómodo. Es una cuestión
que suele postergarse, y en vez de tratarse como un proceso
estructurado y planificados suele ser tratado en forma precipitada. La
familia tiene que ser proactiva, anticipándose a los
potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas.
4. Cuarta etapa: el gobierno corporativo profesional: Al pasar a la etapa de
los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una sola persona ahora
debe compartirse entre los hijos. Además, si la empresa ha crecido lo
suficiente  probablemente se encontrará ante la necesidad de contar con
nuevas competencias directivas para hacer frente a los desafíos propios de la
globalización, de la internacionalización y de la administración de una
organización más compleja. Por esta razón la familia debe concentrarse por
mejorar la calidad del gobierno corporativo  salvo que decidan vender la
empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar- el
contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional  agregará valor
a la empresa familiar.
 Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la
gerencia general entran en un conflicto de poder: A esta crisis se
llega por falta de comunicación, control e información. Dado que los
controles son débiles, prevalece la idea de contar con gente de
confianza y un flujo mínimo de información. El directorio no conoce
las expectativas e intereses de los accionistas familiares y algunos de
éstos a su vez no cuentan con información clara y comprensible para
evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y
del gerente general. Al no ser clara la situación para algunos
accionistas familiares, disminuye su confianza y así comienzan a
originarse conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la
empresa. En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner
énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y
equidad.
La falta de transparencia promueve entre los accionistas familiares
que no trabajan en ella la pérdida de confianza sobre quienes dirigen.
La responsabilidad es la que se exige a los directores y ejecutivos por
cumplir las expectativas de los accionistas.
La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un
tratamiento desigual frente a los accionistas familiares. De no
respetarse estos principios es muy probable que surjan conflictos
 difíciles de resolver y peligrosos para la continuidad de la empresa
familiar y para la armonía familiar.

Junta directiva de las empresas familiares

Analizando la actitud del páter familias frente a este escenario de nombrar

una Junta Directiva que incluya miembros externos e independientes a la familia,
encontramos diversas respuestas al respecto; al preguntar al fundador si alguna vez
lo han evaluado, generalmente responden con evasivas. Otros directamente asumen
una posición muy antipática frente a la situación, de solo pensar que se tendría que
someter a ese ejercicio, pero por el otro lado, se les pregunta que si tuvieran
inconveniente de que sus hijos sean evaluados (obviamente aquellos que trabajan
en la empresa), muchos responden que no solo no tienen inconveniente en esta
práctica, sino que probablemente la necesitan, lo cual contradice el estado del fair
play en el grupo familiar.

Cuando contrastamos esta situación particular con una empresa familiar (de
por lo menos unas 10 generaciones) la realidad es otra, donde probablemente todos
los empleados y sobre todo aquellos de la familia, son sometidos a pruebas
continuas de evaluación como parte de una cultura de rendir cuentas, asumiendo
sus responsabilidades y sus funciones corporativas, con objetivos claros,
independientemente de la familia. Los japoneses nos pueden dar una lección muy
interesante con lo que ellos llaman la filosofía del “KAIZEN”, como una práctica
continua y flexible de la búsqueda de mejoramiento, en lo que corresponde a
productos, procesos, servicios, tecnologías frente a los cambios continuos del
entorno.

Si bien las Juntas Directivas y el Gobierno Corporativo en su génesis,

trataba de controlar los desmanes de la administración o los diferentes fraudes que
se pudieran cometer en la compañía, especialmente en aquellas compañías que
participan de los diferentes mercados de capitales; sin embargo, es de observar
como aquellas empresas familiares más avanzadas, han venido sacándole un mayor
provecho de pasar de una configuración policiva y reactiva de la Junta Directiva a
una visión más progresista y proactiva en lo que pudiera ser un conjunto de
asesores, ojalá con mayor experiencia y conocimiento que el equipo gerencial; con
esto se busca una mayor complementariedad, de un equipo el cual se le endilga la
responsabilidad de validar la estrategia de la compañía (solo por mencionar una de
sus funciones fundamentales), sobre todo cuando hay un proceso y una dinámica
donde se antepone los intereses del negocio por encima de los intereses
particulares de cualquier accionista.
 El mundo en los últimos 20 años se viene imponiendo a un ritmo evolutivo
con una mayor velocidad de cambio, probablemente mayor que en cualquier
período anterior de la historia, con lo cual si bien en la mayoría de los países no
hay una obligación de imponer un Gobierno Corporativo en el sector privado. Pero,
por otra parte, vemos como las empresas con una mayor conciencia de su entorno y
de la familia, generan una cultura con un sentido de responsabilidad tanto por la
empresa, como también por la familia, y en especial por las futuras generaciones;
con esto deben ir adquiriendo la experiencia de lo que significa el manejo de la
dinámica de un modelo de Gobierno Corporativo eficiente. Es de subrayar, que
esto es parte de una curva de aprendizaje, que en la medida que se desarrolle desde
el momento más apropiado, las siguientes generaciones podrán nutrirse así como
también la empresa, de lo que significa tener las estructuras de gobierno
apropiadas para apalancar la continuidad como un objetivo supremo de cualquier
empresa familiar.

El tiempo de Junta en la mayoría de los casos lo dedican a revisar la

situación financiera y económica, viendo su papel de miembro como alguien a
quien se le consulta, pero que en la mayoría de los casos, toma decisiones. En el
marco de la Junta, si bien casi el 60 % de los miembros de estas Juntas aprueban el
plan estratégico, solo el 40 % participa en su elaboración.

Por otro lado, si pensáramos en la empresa como algo que no nos pertenece,
que en realidad la tenemos prestada por las siguientes generaciones con el objetivo
de crecerla, cuidarla y proyectarla a futuro, asumiendo una responsabilidad
“fiduciaria”, casi sería obligatorio desarrollar un Gobierno Corporativo eficiente,
como parte de esa responsabilidad que se nos ha encomendado, y esto como parte
de la cultura que debe proyectar una Dinastía Familiar.

Consejo de Administración

Un Consejo de Administración resulta útil en el momento en que una

empresa, por la propia evolución de su estructura, se hace compleja. Si se trata de
una compañía de pequeñas dimensiones, enfocado a un mono producto, con un
negocio, una propiedad y un equipo directivo simples, no es necesario
implementarlo. En este caso, puede haber un emprendedor en solitario o un
emprendedor con su grupo de estrechos colaboradores, en cuyo caso constituyen un
Comité de Dirección que hace un seguimiento de la gestión y cuyas decisiones son
ejecutadas jurídicamente por el emprendedor como administrador único.

Es el órgano de gobierno por excelencia en una sociedad mercantil y el

máximo órgano de gobierno de la empresa. Como tal, tiene bajo su
responsabilidad, entre otras funciones, determinar la estrategia y objetivos de la
organización, controlar las finanzas, establecer alianzas, buscar nuevos mercados,
tomar decisiones sobre el dividendo y supervisar las actividades de la Dirección
General.

En el caso de las empresas familiares (sobre todo de las que comienzan el

tránsito de la primera generación a la segunda), la profesionalización de este
órgano de administración sigue siendo una de las asignaturas pendientes. Es difícil
encontrar fundadores que tengan pasión por las tareas administrativas, y esto hace
que sea el área que menos se desarrolla cuando el negocio crece. Por eso, los
fundadores preocupados por no perder el control del negocio incorporan a
familiares o amigos por la confianza que les generan, pero sobre todo por la lealtad
que de ellos pueden esperar. Es ahí cuando nos damos cuenta de que los valores
morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia de la empresa y de que se hace
necesario sustituir la reunión informal por un órgano estable y regido por unas
normas claras de convocatoria, frecuencia, quórum y mayoría en la toma de
decisiones. El Consejo de Administración, aparte de ser legal, debe ser real, pero
sobre todo profesional. Debe contar con representantes del capital a la altura de sus
responsabilidades; de lo contrario, hay que capacitarlos.

Asamblea de Socios/Accionistas

Como en el caso de la Asamblea de Socios/Accionistas, los consejeros

deben aportar una actitud positiva, constructiva y de sentido común, y tener
formación sobre la empresa y su sector, además de unos conocimientos suficientes
de organización empresarial y financiera, especialmente cuando existen personas
no familiares que no trabajan en la empresa (los consejeros externos), cuya
inclusión es la clave que logra cambiar la existencia virtual del Consejo a un
órgano que funciona de verdad.

Es el espacio de reunión donde los socios o accionistas pueden ejercer sus

derechos sobre su razón social. Los estatutos de constitución de la empresa
determinarán los procedimientos requeridos por la ley para convocar, exponer y
votar en asamblea. Como mínimo se exige una reunión anual ordinaria para la
aprobación de las cuentas que presente el Consejo de Administración, pudiéndose
también celebrar asambleas extraordinarias, siempre que se convoquen de acuerdo
con los preceptos establecidos. Cada accionista tiene derecho a ser representado y
formar parte de la asamblea independientemente de sus capacidades2, formación o
experiencia. Sin embargo, es altamente recomendable que sus integrantes tengan
unos conocimientos mínimos sobre finanzas y contabilidad, así como una
información de primera mano, actualizada y ordenada de la empresa y de los
sectores donde se desarrolla, de manera que su aportación sea valiosa y contribuya
al nivel de profesionalidad que este órgano requiere.
Consejo de Familia

Quizás sea el menos conocido de los órganos, pues se basa en una propuesta
relativamente nueva que en los últimos años ha logrado ganarse su lugar como
impulsor de la profesionalización de las familias empresarias, especialmente en
aquellas que están viviendo la transición de la primera generación a la segunda. Es
el foro en el que los miembros familiares definen y toman decisiones sobre su
relación con la empresa y la propiedad. Ayuda a planificar el futuro, a organizar la
sucesión del liderazgo y a abordar los problemas que inevitablemente surgen con la
propiedad de la empresa. Puede convertirse en una poderosa herramienta para
mantener informados a los familiares (sobre todo a aquellos que no son socios y a
los que quizás lo serán en un futuro) y preparar un contexto armónico para explicar
a los más jóvenes que no es lo mismo ser miembros de una familia que ser
miembros de una familia que es propietaria de una o varias empresas. Pero la
finalidad más importante es la de mantener la cohesión del grupo familiar.

El Consejo de Familia debe estar integrado sólo por miembros de la familia,

sean o no socios de la empresa. Es recomendable que haya una representación de
todas las ramas familiares y que coexistan al menos dos generaciones. Se pueden
establecer una edad mínima de ingreso y turnos rotativos de duración limitada. Se
sugiere que lo integren no más de nueve miembros (lo ideal serían cuatro o cinco)
para que resulte funcionalmente operativo. La frecuencia de las reuniones
dependerá de cada caso, pero se aconseja que sean cada dos o tres meses.

Las Family Office

Las family office son compañías que se dedican a administrar la riqueza de

una empresa o conglomerado familiar, con la finalidad de evitar que se vea
afectado el patrimonio de las mismas para las generaciones venideras. La función
principal de las oficinas familiares es gestionar todo o parte del patrimonio
familiar que no está invertido en el negocio original.

También pueden prestar servicios diferentes tales como asesoramiento

fiscal, gestión y control de inversiones y cuentas bancarias, gestión de la
información financiera, aseguramiento, educación y formación, organización de
eventos familiares o gestión de actividades de patrocinios. También como objetivo
principal ofrecer liquidez a la familia para compensar la falta de reparto de
dividendos de la empresa matriz.

Tipos y características de las “family office” : Podemos distinguir tres tipos

distintos de family office:
  La que ofrece servicios a los accionista de la empresa familiar. Les ayuda a
gestionar su patrimonio, sin realizar ningún tipo de inversión.
 Aquella que además de ofrecer los servicios de las anteriores, también se
dedica a realizar inversiones de capital de riesgo o de desarrollo.
 La que desarrolla una labor mixta, por un lado, dan servicio a las familias,
pero, a la vez, son entidades inversoras.

Las características y formas de operar son, a grandes rasgos:

 Profesionalización. Te ofrecen servicios especializados y gestionados por

profesionales que están a disposición de tu empresa.
 Personalización. Independientemente del tipo de family office, el trato será
personalizado y los servicios que te ofrecerán estarán adaptados a las
características y necesidades de tu empresa.
 Discreción. No dan publicidad de las operaciones que realizan.
 Transparencia y seriedad.
 No financian las operaciones que realizan.
 Rápidos en la toma de decisiones porque tienen muy claro el tipo de activos
que quieren adquirir.

Su gestión se basa principalmente en:

 Asesoramiento financiero, legal, tributario.

 Inversiones inmobiliarias, corporativas, planes de ahorro, entre otros.
 Contratación de seguros.
 Creación de estructuras fiscales.

Espacios de trabajo diferenciados

Esta dimensión establece en que se debe mantener entre todas las

instituciones de gobierno de la empresa familiar espacios de trabajo diferenciados
entre sí, para que la influencia de la familia en la empresa sea eficaz y no
inconveniente, y los órganos creados para el efecto sean funcionales. Por tal razón
es que la institucionalización de la empresa familiar implica la creación de
diferentes niveles de decisión especializados y diferenciados tanto en la empresa,
como en la propiedad y en la familia, así como en sus respectivos espacios de
trabajo.

El Protocolo Familiar.

Protocolo Familiar es un acuerdo marco de naturaleza jurídica compleja, que

contiene elementos o pactos propios de distintos contratos y que sirve de norma a
la que han de ajustarse otros pactos complementarios de carácter más concreto,
firmado entre familiares socios de una empresa, actuales o previsibles en el futuro,
con la finalidad de regular la organización y gestión de la misma, así como las
relaciones entre la familia, la empresa y sus propietarios, para dar continuidad a la
empresa, de manera eficaz y con éxito, en la siguiente generación familiar.

La mejor manera de formalizar el buen gobierno familiar es mediante la

adopción de acuerdos y su reflejo en documentos firmados por todas las partes
implicadas. A veces estos compromisos son recogidos en textos independientes,
pero la forma más eficaz de institucionalizar todos estos mecanismos es recogerlos
en un único texto denominado Protocolo Familiar.

Elección de Empresa Familiar-Historia

 Ciclos de vida-Desafíos
 Factores de éxito y fracasos.

Una empresa familiar y tradicional en Venezuela es Farmatodo, una cadena

de mercado mixto de farmacias y tienda de conveniencias de Venezuela que tiene
su base en Caracas, la cadena tiene 170 sucursales. Es propiedad de la familia
Zubillaga. Esta empresa se fundó oficialmente en 1988, pero la idea nació en
Carora antes de 1918 a manos del caroreño, Rafael Zubillaga Perera, quien la
fundó como una pequeña botiquería llamada Farmacia Lara. En 1918, Zubillaga
Perera decidió trasladarse hasta Barquisimeto para abrir una nueva sucursal de la
misma y se encontraba ubicada entre la calle del Comercio entre Lara y Juarez.

El primer ciclo de vida de la empresa ocurre en el inicio del siglo XX, en

1929, después del fallecimiento de Rafael Zubillaga Perera, el negocio queda a
manos de su hijo, el caroreño, Teodoro Zubillaga Herrera, quien cambiaría su
nombre a Droguería Lara en 1955, hasta su fallecimiento en 1976.

El segundo ciclo de vida ocurre en 1985. Se establece una nueva idea de un

autoservicio por uno de los hijos de Teodoro Zubillaga Herrera, el también
caroreño, Rafael Teodoro Zubillaga Isaac, quien cambió nuevamente el nombre de
la empresa al actual Farmatodo, comenzando así el tercer ciclo de vida,
emprendiendo la modernización de la empresa, ya que 1994 adquieren la red de
tiendas de cosméticos Sarela, dando paso a la tercera crisis ya que en Venezuela
esta compañía ha sido criticada por supuestamente desvirtuar el concepto de
farmacia debido a la variedad de productos que ofrecen, y la implementación de
control de productos por número de cédula de identidad. Esta condición está
implementada por el Gobierno de Nicolás Maduro (2013-presente), a todas las
empresas y redes de comercialización de productos.
 Igualmente fue criticada por el gobierno venezolano durante el 2015 por
"especulación”, esto debido a supuestas denuncias de usuarios asegurando que la
mercancía era "desviada" durante la jornada nocturna, además de quejas de la
pernocta de grupos organizados

El cuarto ciclo sucede en el 2009 cuando Farmatodo incursiona en

Colombia, realizando la compra de la cadena de farmacias Farmacity, con 15
sucursales en la capital de este país. Se espera que ese número aumente a 50
tiendas en toda Colombia en el año 2012, actualmente cuenta con 35
establecimientos en toda la capital colombiana.

Como factor de éxito de la empresa ha sabido enfrentar los desafíos

presentados, y han sabido posicionarse y mantenerse como líderes en el mercado.
Farmatodo concentra el 13,7% del mercado farmacéutico de Venezuela, lo que la
hace la primera en ventas.

Actualmente Como parte de su compromiso social con toda Venezuela,

Farmatodo sigue ampliando su programa “Cuidamos Tu Salud”, que va dirigido a
brindar asesoramiento farmacéutica a los pacientes con tratamientos de
hipertensión y diabetes.

Con este programa, Farmatodo desarrolla los principios de farmacia

comunitaria, apoyando la relación médico – paciente – farmacéutico, con lo cual
refuerza las indicaciones del médico tratante y contribuye con la calidad de vida de
los pacientes.

Este programa es un servicio gratuito que está disponible en más de 90

farmacias de Farmatodo a escala nacional. Además, realiza jornadas de salud
especiales en la comunidad, en las que los farmacéuticos asistenciales imparten
charlas y efectúan despistajes de salud para identificar a los pacientes con riesgo
cardiovascular. El servicio también incluye reuniones de seguimiento a los
pacientes con tratamiento médico, para ayudarles a controlar su medicación y el
apego a su terapia.

Protocolo Familiar de Farmatodo Venezuela C.A., propiedad de la familia

Zubillaga

En virtud de que los protocolos familiares son documentos muy extensos, se

presenta a continuación los extractos y artículos más importantes del Protocolo
Familiar de la familia Zulbillaga propietarios de la Farmatodo Venezuela, C.A.
 Los firmantes de este documento, conscientes de la importancia que tiene
para la familia y para la sociedad en general, asegurar la continuidad del grupo
empresarial familiar han llevado a cabo un ejercicio de reflexión conjunta y
sincera, por propia voluntad, poniendo en común ideas que permitan conjugar las
necesidades de la familia con las exigencias del futuro desarrollo de la Empresa.

Artículo 1. Ámbito de aplicación

1.1 Quedan obligados a cumplir las normas establecidas en el presente

Protocolo todos los miembros del Grupo Familiar que suscriben este documento,
así como el resto de miembros que por ser menores de edad, no la hayan suscrito.

Artículo 3. Valores

3.1 El Grupo Familiar desea que la cultura familiar siga viva entre las
futuras generaciones pero no como un legado rico e inamovible sino evolucionando
constantemente para adaptarse a las exigencias, valores y sensibilidades de cada
momento y lugar.

Artículo 4. El Consejo de Familia

4.1 Se crea el Consejo de Familia con la misión principal de cuidar y

asegurar la buena convivencia familiar y la aplicación de los principios y normas
del Protocolo Familiar

Artículo 9. Condiciones de acceso y trabajo.

9.1 Acceso. Como principio general se establece que los miembros de la

Familia pueden ocupar puestos de trabajo en la Empresa, siempre que sean acordes
con sus conocimientos y experiencia.

Artículo 11. Principios Generales.

11.1 La política económica del Grupo Familiar con relación a la Empresa se

rige por los siguientes principios generales:

a) La Empresa debe retribuir anualmente al capital proporcionalmente a los

resultados que obtenga, variando el dividendo en función de sus proyectos y
perspectivas económicas.

b) El Grupo Familiar expresa su firme voluntad de mantener la propiedad de

la Empresa impulsando su desarrollo y acrecentando su valor económico y social.

Artículo 21. Directivos y empleados

 21.1 Todos los miembros del Grupo Familiar consideran que el respeto a
todas y cada una de las personas que prestan sus servicios en la Empresa,
cualquiera que sea el puesto desde el que lo hagan, es una de las mejores garantas
de la convivencia humana, de la paz social y del progreso empresarial.

21.2 Formación. La formación continuada de los directivos y trabajadores es

un objetivo irrenunciable de la Empresa coma guía de promoción personal y social
que ha de redundar en la continuada mejora de la calidad de los productos
fabricados y comercializados. 21.3 Ambiente laboral. Es fundamental mantener un
ambiente laboral franco y distendido, sin tensiones ni conflictos innecesarios entre
los miembros de la plantilla ni entre estos y la Empresa. Por ello, todos y cada uno
de los puestos trabajo han de estar bien definidos y han de ser ocupados para las
personas ms idóneas en cada momento. La dirección favorecer la promoción
interna de acuerdo con las necesidades de la Empresa, sin discriminaciones de
ningún tipo y buscar la mayor integración posible de todos los colaboradores.