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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE SAN JUAN DEL RÍO
INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN
PROGRAMA DE OBRA Y GANTT
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OBRA
ICON02SV – 17
ING. AGUILLÓN BOCANEGRA SALVADOR
SAN JUAN DEL RÍO, QRO. 11 DE OCTUBRE DE 2018
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ÍNDICE
Introducción.................................................................................................................. 3
Objetivo ........................................................................................................................ 3
Programación de Obra .................................................................................................. 4
Estimación de tiempos y costos ..................................................................................... 6
Técnicas de Programación ............................................................................................. 7
Diagrama de barras ....................................................................................................... 7
Curvas de producción acumulada .................................................................................. 9
CPM (Critical path method) Método de la ruta crítica .................................................. 11
Diagrama de flechas .................................................................................. 11
Determinación de la ruta crítica .................................................................................. 14
Redes de precedencia ................................................................................ 16
Adelanto y demora de actividades ............................................................. 16
PERT (Program Evaluation Review Technique) ............................................................. 17
Conclusión .................................................................................................................. 20
Bibliografía .................................................................................................................. 20
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Introducción
Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario elaborar un
plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.
La organización dentro de la obra deberá ser planeada de acuerdo a las necesidades de la
misma, de tal forma que el desarrolló de los trabajos no se trunquen en el proceso de
ejecución de la obra.
Después de tener elaborada la planeación de la obra se procede a realizar la programación
de la misma. Puede entenderse como programación a la elaboración de una red o
diagrama en el que se esquematicen todas las actividades en las que se divide el proyecto,
especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración. Con esta
programación se tiene un tiempo estimado de terminación del proyecto
Tanto la planeación como la programación de una obra se realizan antes de comenzar el
proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el mismo.
El control de una obra consiste en medir el avance de ésta, registrarlo y compararlo
continuamente con lo estimado en la programación del proyecto. Este es un proceso
continuo y le permite al gerente de proyectos prever los posibles cambios en cuanto a la
magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su costo y tiempo de
terminación.
Lo más importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo del
mismo. Para administrar el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas técnicas de
programación que se explican en el apartado siguiente. La parte del costo se menciona
posteriormente.
Objetivo
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Programación de Obra
Según Parodi (2013), un proyecto consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de ser de un proyecto es alcanzar
objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de
tiempo previamente definidos.
Un criterio diferenciador entre los proyectos es, si duda alguna, su ciclo de vida ya que
aún y cuando las fases por las cuales debe atravesar cada proyecto durante su existencia
sean similares, la duración de las mismas está asociada directamente con el tipo proyecto;
por tanto, la configuración del ciclo de vida entre un proyecto y otro depende de su propia
naturaleza.
Ejecución
Planeación
Entrega
Definición
Comienzo Tiempo Final
Definición Planeación Ejecución Entrega
Especificaciones 1. Calendario Reportes de Capacitación del cliente
Tareas 2. avance Transferencia de documentos
Presupuesto Cambios Liberación de recursos
s Calidad Liberación de personal
Responsabilidades 3. Recursos Lecciones aprendidas
Riesgos
(Proceso de administración del proyecto)
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El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con las actividades
asociadas con él; por su parte, el nivel de esfuerzo se incrementa paulatinamente para
posteriormente descender y desaparecer en el momento en que el proyecto concluye.
Las múltiples actividades que integran a los proyectos tienen características distintas; sin
embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos y costos.
El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para
completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo
requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalización de cada componente.
Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es importante partir el trabajo
en pedazos menores para que sean fáciles de seguir. El costo de desarrollar un proyecto
depende de múltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales,
administración de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, entre otros.), equipo y
utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo
típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un
estimado del avance del proyecto.
La administración de proyectos implica una serie de operaciones que inician una vez que
se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto y que se ha demostrado su viabilidad
técnica y financiera a través de la evaluación del mismo.
Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la elaboración
de los programas de trabajo y responsabilidades; la determinación de la duración y costo
del proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la definición de rutas críticas de
progreso en las fases del proyecto; entre otros.
Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias similares
precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas con los tiempos y costos
requeridos en la ejecución de los proyectos; sin embargo, es necesario añadir técnicas de
estimación que permitan perfeccionar la información histórica.
Según Gray y Larson (2014) el líder del proyecto deberá considerar las siguientes
premisas en los procesos de estimación de recursos, tiempos y costos, a fin de que las
estimaciones sean útiles y contribuyan en el cumplimiento exitoso del proyecto:
a) Responsabilidad. Es importante que se involucre en la estimación a las personas
encargadas de realizar las tareas; de lo contrario, será complicado responsabilizarlas por
el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas.
b) Utilización de diversas personas para realizar la estimación. Esto permitirá que los
tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades de asemejarse a los reales;
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aunque la participación de un grupo de personas en estas actividades implica que cada
una integrante del equipo anteponga sus prejuicios a partir de sus propias experiencias;
sin embargo, es posible concretar consensos.
c) Condiciones normales. Los supuestos en los que se soporta la estimación de tiempos
y costos para cada actividad del proyecto deben estar directamente relacionados con las
condiciones habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si
en una empresa se cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el
tiempo asignado a cada tarea deberá considerar esa condición; también debe considerarse
la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los cuales podrá contar
la organización.
Estimación de tiempos y costos
Existen distintos tipos de métodos que permiten estimar tiempos en la administración de
un proyecto. Es imprescindible considerar: la duración total del proyecto, fecha de inicio
y fin de cada una de las actividades así como el conocimiento que tendrá el atraso o
desfase en la realización de las tareas individuales que forman parte del proyecto.
Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias directas en los
costos presupuestados.
Costos totales
Punto de costo y
tiempo óptimo
Costos
Punto de duración del
plan de costos bajos
Costos
directos
Costos
indirecto
s
Relación tiempo y costos en la administración de proyectos
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En la figura se aprecia que el costo total es la suma de los costos directos e indirectos;
éstos últimos continúan durante la vida del proyecto, es decir en la medida en que
disminuye la duración del proyecto también se reducirán los costos indirectos; por otro
lado, los costos directos se incrementan cada vez que se reduce el tiempo de ejecución
del proyecto con respecto a la planeación original.
Técnicas de Programación
Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su
elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes
útiles pero complejas en su elaboración.
Las técnicas más comúnmente usadas en la programación de una obra son:
• Diagramas de barras
• Curvas de producción acumulada
• Método de la Ruta crítica (Critical Path Method, CPM)
• Red de precedencias
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
• Diagramas de tiempo y espacio
Diagrama de barras
Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del método
científico en la producción industrial. Este es un método gráfico y muy fácil de entender.
El concepto básico del diagrama de barras es la representación de una actividad en forma
de una barra cuya longitud representa la duración estimada para dicha actividad. Esta
misma barra puede usarse también para graficar el avance real de la actividad a través del
tiempo.
De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo de planeación y de
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control al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes
significados, una es la duración estimada de la actividad, y por otro lado el progreso real
de cada actividad.
Como en toda técnica de programación, los diagramas de barras son desarrollados
descomponiendo el trabajo en diversos componentes.
En la elaboración de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre de la
actividad, en la siguiente columna se coloca la duración de cada actividad, normalmente
en días, y a continuación se dibujan los diagramas de barras dentro de una escala de
tiempo. Un ejemplo básico de este tipo de diagrama se muestra a continuación.
Actividad Duración
(concepto) (días)
A 4 8 12
B 19 9 22
C 13 6 19
D 7
13 20
E 10
14 24
Mayo Junio Julio
Diagrama de barras de un proyecto.
Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la mitad del
mes de mayo.
A pesar de que en el diagrama de barras sí se pueden relacionar las actividades con
flechas, tal como se muestra, no se logra apreciar la ruta crítica, ni se puede percibir de
manera precisa una secuencia lógica del grupo de actividades. Por otro lado, es posible
indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de las actividades. Esto se
logra utilizando más de una barra para cada actividad, en la que una represente la duración
estimada, y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con la
finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite
detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra, y sobre todo, no deja ver si una
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actividad está atrasada, qué efecto tendrá en la duración total del proyecto.
Curvas de producción acumulada
Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del proyecto es
posible elaborar una curva de producción. Esta curva representa el avance acumulado del
proyecto a través del tiempo. Esta curva relaciona unidades de producción en el eje “y”,
contra unidades de tiempo en el eje “x”. La pendiente de la curva relaciona el incremento
en unidades de producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por
lo tanto la pendiente de la curva representa el número de unidades producidas en un
incremento de tiempo, esto es la tasa de producción. Debido a que al inicio del proyecto
el avance es lento por los procesos de instalación de las condiciones de trabajo, el
acoplamiento de los trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales
necesarios, por lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se
tiene un avance más rápido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el
proceso de construcción. Estos nos lleva a tener una forma de “s” alargada, como se
muestra a continuación.
100
Unidades de producción
80
60
40
20
00 5 10 15 20 25
Número de semanas
Esquematización de una curva “s”.
Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto por grupos
de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de avance del proyecto,
y para su elaboración se parte de la ayuda del diagrama de barras.
Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeño que se completaría en un mes,
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si se tienen tres actividades, al final de la primer semana se suma el porcentaje de avance
de todas las actividades que terminaron en esa semana, para el final de la segunda semana
se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que concurren en ese tiempo y
así sucesivamente, obteniendo un control de avance real contra el estimado por semana.
A continuación se explica el cálculo del porcentaje de avance de la primer semana de un
proyecto de tres actividades.
Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1.
En la figura, la parte de color verde representa el progreso planeado, mientras que el
recuadro gris representa el progreso actual al final de la primer semana. Como se observa,
las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la actividad B avanza más allá de lo
estimado en la planeación. Teniendo que el costo total del proyecto es de
Una vez calculados estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que nos
compare el avance planeado contra el real. Esto se ilustra a continuación.
Comparación de avance de
proyecto
%
Comparación de curvas de producción planeada y actual. (Elaboración propia).
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Se pueden también generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el proyecto.
Éstas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el desarrollo de una no
vaya a interrumpir el avance de la que le sigue. Es decir, en una serie de actividades, unas
dependientes de otras, la actividad B debe avanzar a cierto ritmo siempre atrás de la
actividad A de la cual depende, porque de lo contrario, si la actividad B alcanza a la
actividad A, se tiene que detener, y esperar a que la actividad A le genere otra vez
condiciones de trabajo a la actividad B.
CPM (Critical path method) Método de la ruta crítica
Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica:
a. Diagrama de flechas.
b. Redes de precedencia.
Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para determinar
la ruta crítica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan de manera
diferente, las redes de precedencia merecen una mención especial.
Diagrama de flechas
Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las
actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra una
secuencia lógica en la que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se
representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se
representa con la ayuda de nodos.
Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para la realización
del proyecto. Una vez conocida la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas
actividades o tareas. Por último se estima una duración para cada actividad o tarea.
Para estimar la duración de cada una de las actividades se puede recurrir al personal de
campo, así como a los registros que se tengan de proyectos anteriores. En mucho influye
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la experiencia que tenga el gerente de proyectos a la hora de asignar las duraciones de
cada actividad. Además de información procedente del departamento de costos y
estimaciones.
Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existentes entre una
actividad y otra. Se pueden tener diferentes tipos de relaciones: Dependencia directa,
dependencia compartida, dependencia múltiple, y efecto de cruz. Por ejemplo:
1 2 3
A B
Dependencia directa. (Charles Lendzion (2012), Apuntes de Project Management.)
En la figura 3.7 la actividad B depende de la realización de la actividad A. La actividad
A es el predecesor de B, y la actividad B es el sucesor de A.
4
3
Dependencia compartida. (Charles Lendzion (2012), Apuntes de Project Management.)
En la figura 3.8 la actividad C depende tanto de la realización de A, como de la realización
de B. Una actividad puede depender de la realización de más de dos actividades. Las
actividades A y B son los predecesores de C. La actividad C es sucesor de A y de B.
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1
2
Dependencia múltiple. (Charles Lendzion (2012), Apuntes de Project Management.)
En la figura 3.9, las actividades B y C dependen de la realización de la actividad A, esto
es, que hasta que quede completada la actividad A es cuando podrán realizarse las
actividades B y C. En una red pueden depender más de dos actividades de la realización
de su actividad precedente.
1
4
5
2
Efecto de cruz. (Charles Lendzion (2012), Apuntes de Project Management.)
En la figura 3.10 tanto la actividad C como la actividad D dependen de la realización de
las actividades A y B. Aún cuando este completada la actividad A, sino está completada
la actividad B no puede realizarse ninguna de las actividades posteriores.
A la hora de elaborar la red se puede presentar ciertos problemas al intentar expresar la
relación entre unas actividades y otras.
Puede suceder que dos actividades provengan y confluyan hacia un mismo nodo, por lo
tanto a la hora de elaborar el diagrama es necesario agregar un tercer nodo y se hace uso
de actividades ficticias. Este tipo de actividades ficticias carecen de duración y se
representa mediante líneas punteadas.
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1 3
Uso incorrecto de actividades ficticias. (Charles Lendzion (2012), Apuntes de Project Management.)
1 3
Uso correcto de actividades ficticias. (Charles Lendzion (2012), Apuntes de Project Management.)
Para saber cuál es la ruta crítica es necesario calcular los tiempos próximos de inicio TPI,
así como los tiempos remotos de inicio, TRI. También es necesario calcular los tiempos
flotantes, es decir, el tiempo en el que se puede retrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto.
Determinación de la ruta crítica
Una vez que se tienen los TPI’s, TRI’s, y en consecuencia los TPT’s y los TRT’s de todas
las actividades se puede determinar la ruta crítica por medio de los tiempo flotantes, así
como la duración total del proyecto que será el TRT de la última actividad. Dentro de los
tiempos flotantes existe el flotante total y el flotante libre. El flotante total es la cantidad
total de tiempo que una actividad puede retrasarse sin causar ningún retraso en la duración
total del proyecto. Este retraso puede afectar a alguna de las actividades que le siguen,
pero sin afectar la duración del proyecto. Mientras que el flotante libre es la cantidad de
tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar a las actividades que la suceden.
La ecuación para calcular el flotante total es la que sigue: FTi = TRTi – (TPIi +
15
di) (3.3),
donde
FT: Flotante total de la actividad en estudio. TRT: Tiempo remoto de
terminación.
Se debe tomar en cuenta que los TRT de la actividad en estudio son los TRI de la actividad
anterior, como se explicó anteriormente. De esta manera la actividad A, cuya duración es
de 5 días, tiene un flotante total de 10 días como se ilustra a continuación:
0 7
10 15
Esquema de una actividad con tiempo próximo de inicio y tiempo remoto de terminación. (Charles
Lendzion (2012), Apuntes de Project Management.)
El flotante total es:
FTA = 15 – (0 + 5) = 10
Para determinar el flotante libre se tiene: FLi = TPTi – (TPI + di) (2.4),
donde
FL: Flotante libre de la actividad en estudio. TPT: Tiempo próximo de
terminación.
Basándonos en el mismo ejemplo anterior, el flotante libre de la actividad A es igual a 2,
como se demuestra a continuación:
FLA = 7 – (0 + 5) = 2
Para saber cuál es la ruta crítica basta con encontrar aquellas actividades en las que los
TPT y los TRT son iguales. Estos nos arrojaría a la hora de realizar todos los cálculos que
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el flotante total de cada actividad es igual a cero. El conjunto de actividades críticas nos
determinan la ruta crítica del proyecto.
Es importante encontrar esta ruta crítica pues es dónde el gerente de proyectos debe
prestar mayor atención. El control en cuanto a tiempo de éstas actividades es
determinante, puesto que si se atrasa una de éstas actividades, se retrasa todo el proyecto,
lo cual incide en mayores gastos para el contratista.
Redes de precedencia
En un proyecto puede haber actividades que no necesariamente deben empezar hasta que
termine la actividad que le precede, sino que puede empezar mientras que la primera esta
todavía en proceso, o hay actividades que pueden realizarse al mismo tiempo.
El método del diagrama de flechas complica bastante este tipo de esquemas, y no permite
establecer las relaciones especiales que puede haber entre una actividad y otra.
Para poder resolver estas limitantes se utilizan las redes de precedencia, en donde al
contrario de los diagramas de flecha, las actividades se representan en los nodos, y las
flechas sirven únicamente para conectar las actividades, así como especificar el tipo de
relación entre una y otra. Los nodos son representados con rectángulos, con espacios a la
izquierda y a la derecha de ellos para indicar los TPI, TPT, TRI, y TRT para cada
actividad.
Adelanto y demora de actividades
Una ventaja de esta técnica es que podemos establecer relaciones especiales entre todas
las actividades. Las relaciones entre estas actividades se muestran a base de flechas, como
se mencionó anteriormente. La red procede de izquierda a derecha, y las relaciones
pueden ser inicio-inicio, (inicio de la actividad que sucede después de la que precede);
término-término (término de la actividad que sucede después del término de la que
precede); término-inicio (inicio de la actividad que sucede después del término de la que
precede). Existe también la inicio-término, (término de la que sucede después del inicio
de la que precede)2.
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Este tipo de diagrama es muy explícito puesto que en un red de precedencia las flechas
no sólo indican la secuencia de las actividades, sino también indican los tiempos de
adelanto y demora para el inicio y término de cada actividad. Todos estos conceptos se
explican a continuación.
Cuando la actividad i precede a la actividad j2:
TTij = tiempo de demora para una relación término-término.
La actividad que sucede concluye esta cantidad de tiempo después de la culminación de
la actividad que la precede.
IIij = tiempo de adelanto para una relación inicio-inicio.
La actividad que sucede puede comenzar este tiempo después de haber comenzado la
actividad que la precede, esto es, que no es necesario que la actividad i concluya para que
la actividad j pueda comenzar.
TIij = tiempo de demora para una relación término-inicio. La actividad que
sucede empieza esta cantidad de tiempo después de la culminación de la actividad que
la precede.
ITij = tiempo de adelanto para una relación inicio-término.
La actividad que precede puede comenzar esta cantidad de tiempo antes de que culmina
la actividad que la sucede.
PERT (Program Evaluation Review Technique)
Esta técnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseño, desarrollo y defensa
de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre el Diagrama de flechas y las Redes de
precedencia cuando el logro de los objetivos del proyecto es relativamente incierto. Las
actividades en una red tipo PERT son expresadas por eventos. Las flechas indican la
dirección de la secuencia de las operaciones, y el tiempo para realizar el evento que le
sucede. PERT permite un cálculo probabilístico de la duración de las actividades
implementando tres posibles duraciones.
Estas tres posibles duraciones son la duración óptima, la duración media, y la duración
pesimista de cada actividad. Estas duraciones son duraciones probables, en base a los
registros de proyectos similares realizados con anterioridad, de los que se tienen distintas
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tiempos de duración dependiendo de si las circunstancias fueron favorables o no. Para
elaborar la red se toma la media de estos tres valores utilizando la fórmula siguiente:
te = do + 4dm + dp, (3.5), 6
Donde
do: Duración óptima. dm: Duración media.
dp: Duración pesimista.
Dónde te será la duración media calculada de cada actividad, la cual se usará para la
elaboración de la red. El cálculo de los TPI, TPT, TRI y TRT se calculan de la misma
forma que en la ruta crítica.
Esta técnica nos permite calcular la probabilidad de que se concluya el proyecto en el
tiempo estimado por el cliente. Es decir, si el cliente estimó que se puede concluir el
proyecto “X” en un total de seis semanas, el contratista puede calcular la probabilidad de
que ese proyecto en efecto esté terminado en ese periodo de seis semanas.
Para poder realizar dicho cálculo probabilístico se hace uso de la varianza total del
proyecto. La varianza total del proyecto será la suma de las varianzas de las actividades
pertenecientes a la ruta crítica.
Para el cálculo de la varianza se utiliza la siguiente fórmula: varianza = ((dp –
do)/6)2 (3.6)
Si se quiere calcular la probabilidad de que se pueda terminar el proyecto en el tiempo
estimado se utiliza la desviación estándar del proyecto, (la cual es la raíz de la varianza
total del proyecto), y las tablas de distribución normal estándar.
Z = duración estimada – duración calculada (3.7) desviación
estándar
Donde Z es un valor numérico que nos indica, con ayuda de las tablas de distribución
normal, la probabilidad de que el proyecto se termine en la duración estimada. Todo el
manejo del PERT puede comprenderse mejor con el siguiente ejemplo.
Análisis PERT.
Actividad Predecesores Duraciones probables
19
1 ----- 1,4,5
2 ----- 2,3,4
3 1 6,10,13
4 1 6,6,7
5 2 2,2,2
6 3 1,2,3
7 4,5 5,8,9
8 2 12,16,19
El cálculo de la media y la varianza es el siguiente:
Análisis PERT.
Actividad Dopt Dmedia Dpes Media Varianza
1 1 4 5 3.7 0.4
2 2 3 4 3.0 0.1
3 6 10 13 9.8 1.4
4 6 6 7 6.2 0.0
5 2 2 2 2.0 0.0
6 1 2 3 2.0 0.1
7 5 8 9 7.7 0.4
8 12 16 19 15.8 1.4
De acuerdo a estos valores podemos elaborar la red como sigue:
Aquí se muestra otra
forma de
TPI TRI representar los
tiempos próximos de
3.7 4.9 13.5 16.8 inicio (TPI) y tiempos
remotos de inicio
b (TRI).
c
9.8
3.7
6.2
0 0 3.0 3.0
a d e f
77
18.8 18.8
9.9 11.1
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Ruta crítica en base a un análisis PERT.
Al observar la red puede apreciarse claramente que las actividades en las que el TPI =
TRI son las actividades 2 y 8. Por lo tanto la ruta crítica estará determinada por dichas
actividades, y la varianza total del proyecto será la suma de la varianza de dichas
actividades. Así, se tiene que la varianza total del proyecto es de 0.1 + 1.4 = 1.5.
La desviación estándar del proyecto será entonces la raíz de 1.5, lo cual da un valor
aproximado de 1.2247. Aplicando la fórmula para calcular Z expresada arriba, se puede
determinar la probabilidad para que el proyecto concluya entre 17 y 20 días. El valor de
Z para el tiempo estimado de 20 días es igual a .979797 ~ .98, y yendo a la tabla de
distribución normal estándar se tiene una probabilidad de 83.7%. Para el tiempo estimado
de 17 días se tiene un valor de Z igual a –1.4696 ~ -1.47, y yendo nuevamente a la tabla
de distribución normal se tiene un valor de Z igual a 7.1%. Por lo tanto, la probabilidad
de completar el proyecto entre 17 y 20 días será: 83.7 – 7.1 = 76.6%.
Con esto se concluye de que existe un 76.6% de probabilidad de que el proyecto en
cuestión esté completado en el tiempo estimado por el cliente, que es de entre 17 y 20
días.
Conclusión
Bibliografía
GIDO, J. Administración Exitosa de Proyectos. (2010). Internacional Thomson
Editores, S.
A. De C. V. 2ª Edición. P. 97-101
GRAY, C. LARSON, E. Administración de Proyectos. (2014). 4ª
Edición. Ed. McGraw Hill. México. P. 7, 188, 219 – 221,
HAYNES, M, TEJER H. Administración de proyectos desde la idea hasta la
implantación.
Editorial: Iberoamericana. 1ª Edición.
PARODI, J . Contabilidad de Costos. (2013). 12ª Edición. Ed.
Pearson. México. P 575 – 580
21
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Project Management Institute. (2014). Capitulo [Link]ía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 3ª Edición.
España.
CHARLES, L. Apuntes de Project Management. (2012).
Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. 1ª Edición. P. 5 – 8
