Universidad Nacional de Lujan

Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

TRABAJO PRACTICO
CENTRAL
Universidad Nacional de Luján
Administración de las operaciones

Fecha de entrega: 07 de noviembre de 2016.

Integrantes:
 Blanco Barbara
 Cagioni Antonella
 Ciurcilo Sofía
 Chiappori Celeste
 Graziano Florencia
 Poza Florencia

INDICE

1
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

1. Objetivo del trabajo y presentación de la empresa.

2. Reseña histórica.
3. Estructura de la organización.
4. Producción:
4.1) Estructura de producción
4.2) Sistema de producción
4.3) Productividad
4.4) Selección y diseño del producto.
4.5) Proceso
4.6) Tecnología empleada
4.7) Capacidad de planta
4.8) Localización
4.9) Distribución
4.10) Calidad
4.11) Planeación agregada
4.12) Inventarios
4.13) Logística y cadena de suministros
4.14) Mantenimientos
4.15) Proyectos
4.16) Control superior
4.17) Impacto ambiental
4.18) Higiene y seguridad industrial

5. Diagnóstico.
6. Conclusiones.
7. Análisis FODA.
8. Anexos.
9. Resonancia La Meta.

1. OBJETIVO DEL TRABAJO Y PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

2
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

El objetivo del presente trabajo es explicar de manera práctica los conceptos aprendidos durante la cursada de la
materia, a través del análisis de los procesos productivos de una planta autopartista.

Metalsa S.A. es una autopartista de capitales mexicanos.

Forma parte del Grupo Proeza, corporación mexicana que ha desarrollado empresas que se distinguen por su
solidez, innovación y su contribución al desarrollo de sus colaboradores en pro de la sociedad.

Se encuentra posicionada en segundo lugar a nivel mundial por su importancia y reconocimiento; y en primer lugar
en Sudamérica ya que no hay competidores en esta zona actualmente.
Su casa matriz se encuentra en México y cuenta con distintas sucursales o filiales distribuidas en el mundo (India,
China, Alemania, Brasil, Argentina, Estados Unidos, Reino Unido, Tailandia y Australia).

Metalsa S.A en Argentina se dedica específicamente a la fabricación de CHASIS DE VEHICULOS MEDIANOS y

actualmente sus principales clientes son:
• TOYOTA, ubicada en la localidad de Campana, a quien asiste con el chasis para la camioneta HILUX.
• FORD, ubicada en la localidad de Pacheco, a quien asiste con el chasis para la camioneta RANGER.
• VOLKSWAGEN, ubicada en la localidad de Pacheco, a quien asiste con el chasis para la camioneta AMAROK. 

Su misión es “proveer estructuras que ayuden a nuestros clientes a mover el mundo de manera más eficiente,
protegiendo el medio ambiente y garantizando a largo plazo la generación de valor económico y social para nuestros
diversos grupos de interés. Soluciones sustentables para la industria global de transportación”.
Su visión es “ser la mejor opción global de estructuras automotrices. Ofrecer a nuestros clientes soluciones
innovadoras enfocadas en tecnologías de producto y proceso, seguras y sustentables, superando la calidad y el servicio a
un costo competitivo”.

3
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Su fuerte cultura organizacional hace que la empresa sea fácil de identificarse con sus grupos de interés en todo el
mundo. Esto ayuda a crear ambientes de trabajo atractivos para poder llevar a cabo las actividades de la mejor manera
posible y continuamente aprender de sus experiencias.

El Modelo Metalsa es importante porque define el rumbo que deben tomar y cómo deben comportarse, y les da las
herramientas de desarrollo y funcionamiento que necesitan para lograr su visión de ser la mejor opción de la industria
automotriz.

2. RESEÑA HISTÓRICA

 1956: El 19 de noviembre, “Manufacturas Metálicas Monterrey” comienza sus operaciones en la planta de

“Churubusco” con 40 empleados fabricando materiales para la construcción.
 1958: Se construye el primer y único barco camaronero.
 1960: La primera pieza automotriz, un rin, es fabricada.
 1961: En marzo, la asociación con A.O Smith comienza formalizando su entrada a la industria automotriz.
 1968: Primeros contratos para la fabricación de chasises para vehículos comerciales y camionetas “pick-up”.
 1972: Se comienzan a exportar chasises a Detroit, Michigan.
 1980: La empresa cambia su nombre comercial de “Manufacturas Metálicas Monterrey” a “Metalsa”.
 1982: Abren una nueva oficina en Detroit, EEUU, expandiendo a Metalsa en el extranjero.
 1985: La planta de México inicia formalmente sus operaciones y se inicia una nueva cultura “CALIDAD COMO
FORMA DE VIDA”, basada en la calidad de la persona.
 1988: Una empresa mexicana en SPL, México, Premecna del centro es adquirida.
 1996: Primer proyecto de amplio volumen de exportación es desplegado con el chasis T300.
 1997: La asociación cambia de A.O Smith a Tower Automotive.
 2000: Adquisición de la planta de vehículos comerciales en Roanoke, EEUU.
4
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

 2006: La planta Saltillo en México comienza su actividad y un nuevo centro de tecnología se abre en Detroit.
Conjuntamente se contruye el centro de secuenciado de San Antonio.
 2007: Proeza adquiere el 100% de la gestión de Metalsa.
 2010: El negocio de componentes estructurales de Dana Holding Corporation es adquirido, fortaleciendo su
posición en el mercado del chasis y rieles laterales, incorporando más plantas ubicadas en Argentina, Australia,
Brasil y EEUU. Ese mismo año, comienzan las actividades en la planta ubicada en India.
 2011: El centro de innovación y desarrollo de ventajas competitivas ubicado en el parque de investigación e
innovación en Apodaca, México es inaugurado. Se abre el centro de distribución en Mexicali, México así como la
segunda oficina en Japón.
 2013: ISE Automotive GmbH es adquirido, integrando la experiencia en autos de pasajeros con las plantas en
China, Alemania, Sudáfrica y EEUU.
 2015: Otra planta inicia sus actividades en China.

3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

5
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

6
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

7
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

8
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

4. PRODUCCIÓN

4.1) Estructura de producción

Metalsa Argentina realiza la producción de componentes discretos, que pasan de una estación de trabajo a otra a un
ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto (chasis). Es decir que cuenta con una
estructura de producción denominada Línea de ensamble.

Para la fabricación del producto cuenta con distintas áreas de producción (estampado, soldado, calidad, cuba de
lavado, e-coat y calidad de e-coat) que realizan distintas tareas, las cuales serán desarrolladas a continuación:

 ESTAMPADO: recibe planchuelas de acero con las que se fabrican, mediante prensas, las piezas
correspondientes para los 3 tipos de chasis producidos (HILUX, RANGER Y AMAROK). Este sector cuenta con 3
divisiones correspondientes a los distintos chasis que se producen.

9
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

 SOLDADO: recibe las piezas, del sector estampado para cada tipo de chasis. Cuenta con 3 líneas de ensamble
(una para cada modelo de chasis), también denominadas “cross”. En cada cross se sueldan las piezas siguiendo
una secuencia (ensamble) mediante soldadoras manuales y brazos robóticos formando al final de la misma el
chasis correspondiente.

 CALIDAD: este sector se ocupa de controlar:

 Los cordones (unión de las piezas realizado por soldado) verificando que no haya en ellos ninguna rebarba.
 La dimensión de los orificios del chasis donde se colocaran luego, por cada terminal (TOYOTA, FORD Y
VOLKSWAGEN), los tornillos correspondientes.
 El balanceo de los chasis.
Los chasis defectuosos, donde el cordón, orificios y/o balanceo no estén en las condiciones requeridas, son
retrabajados por el área de soldado donde, con moladoras, se modifican las imperfecciones halladas por calidad.

 CUBA DE LAVADO: El trabajo de este sector consiste en sumergir el chasis en una pileta de jabón pasivante y
desengrasante que quita las impurezas del mismo dejándolo en condiciones óptimas de ser pintado.

 E–COAT: Este es el sector donde se pintan los chasis sumergiéndolos en un piletón. Luego de la pintura, los
chasis son colocados en el horno donde se seca y adhiere totalmente la pintura.

 CALIDAD DE E–COAT: Este sector se ocupa de controlar que la pintura este bien adherida y que no haya poros
en la misma.
Los chasis en los que se detecta algún defecto en la pintura son retrabajados por el sector e–coat donde, mediante
un compresor de arena, quitan la pintura del chasis y luego de este proceso, vuelven a realizar el trabajo de pintura
correspondiente.
Una vez terminado todo el proceso, los chasis se colocan en “camas”, las cuales son llevadas al sector de logística
para su traslado a las distintas terminales (VOLKSWAGEN, FORD Y TOYOTA).

4.2) Sistemas de producción

Metalsa aplica las metodologías del sistema Just in time a la producción de trabajos por pedidos, y puede hacerlo ya que
existe una demanda relativamente estable, lo cual hace que la producción sea repetitiva.
Este sistema es un conjunto integrado de actividades cuyo objetivo es lograr un alto volumen de producción, con
inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Como su nombre lo indica, las piezas
llegan a la siguiente estación “justo a tiempo”.
Este sistema, conocido por ser utilizado en Toyota (uno de los principales clientes de Metalsa), utiliza la lógica de que
“nada se producirá hasta que se necesite, se produce lo necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria”.
Todo lo que se encuentra por encima de las cantidades mínimas, se considera desperdicio y debe ser eliminado. Como
así también deben eliminarse todas las operaciones que no agregan valor.

Puntos fundamentales del Sistema JIT implementado por Metalsa:

- Espacio físico: se determinan las operaciones necesarias para fabricar una pieza y se agrupan las maquinarias
correspondientes para dicho fin. Las estaciones de trabajo están dispuestas de modo que aseguran el flujo de
materiales, con un retraso mínimo y sin desperdicios. Esto permite que se utilice el espacio físico de manera eficiente. Se
reduce el tiempo de entrega, de preparación de inventarios, de movimiento de materiales y se reduce también la

10
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

cantidad de empleados necesarios en las estaciones de trabajo. La empresa mantiene inventario de productos
terminados en almacén por dos o tres días como máximo y tiene programadas entregas diarias.

- Control total de calidad: mediante el cual cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo, con un
objetivo de mejora continua. Cada empleado recibe una capacitación sobre lo que será su trabajo y los elementos a
utilizar, como así también la maquinaria que tendrá a su cargo. Los empleados están altamente calificados y motivados
para producir piezas de calidad, ya que gracias a la importancia que la empresa le da al capital humano, los mismos
tienen un papel importante en el sistema. Los empleados trabajan exclusivamente en su sector, sin pasar por los demás,
de esta manera se puede garantizar su alto nivel de calificación en sus tareas.
- Mantenimiento: para evitar interrupciones y que así, no existan retrasos. Como se detalla más adelante, Metalsa
cuenta con mantenimiento preventivo durante la noche, que es el momento en el cual las maquinas no están en
funcionamiento. De esta manera, durante los turnos mañana y tarde, al momento de la producción, son muy escasos los
inconvenientes que puedan surgir y causar retrasos en la misma.
El sistema JIT es adecuado para el sector de las empresas autopartistas. Metalsa lo elige para asegurar el
cumplimiento en tiempo y forma de las entregas de productos a sus clientes (Toyota, Ford y Volkswagen). Un retraso
significaría una detención en la línea de ensamble, lo cual implica altos costos, tanto para el proveedor (Metalsa) como
para cliente. Es por este motivo que no se puede permitir retrasos y es necesario que cada estación tenga sus piezas
listas cuando la estación siguiente requiera tomarlas.

4.3 Productividad
A continuación calculamos la productividad sobre las horas-hombre trabajadas.
Especificamos que no consideramos feriados debido a que los operarios, por política de la empresa, los trabajan
como un día hábil normal (A pesar de que Metalsa abona sus horas al 50% y al 100% según corresponda por día feriado).
Tampoco hemos considerado horas de descanso debido a que la producción no se para nunca, sino que los operarios se
turnan para tomarse ese descanso mientras que la producción sigue trabajando al ritmo habitual gracias al gran aporte
en tecnología con el que cuentan.
Por otro lado, la empresa nos ha especificado que prevén un aumento de la producción debido a la comunicación de
Toyota acerca de su inmersión en nuevos mercados de América del Sur, lo que conlleva a la fabricación de más unidades
para el próximo año, por lo cual la estrategia de Metalsa es aumentar de a poco su producción para responder con
prontitud a dicha demanda.

Datos del año 2016:

* Unidades producidas anualmente (aproximadamente a diciembre 2016): 175.000

Horas trabajadas anualmente: 2 turnos de 9 hs cada uno x 5 días a la semana x 52 semanas al año= 4.680 hs
Total horas efectivamente trabajadas: 4.680 hs

Productividad: PRODUCCION = 175.000 unidades = 37,39 unidades/hora.

INSUMOS 4.680 horas

11
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Productividad en base al valor del producto e insumos incurridos (costos variables)

TOYOTA FORD VOLKSWAGEN

Precio de venta $10700 $10750 $17000
Insumos (costos
variables)
Acero ($2800) ($2800) ($2800)
Tuercas y tornillos ($900) ($900) ($900)
Jabon y ($17) ($17) ($17)
desengrasante
Pintura ($88) ($100) ($142)
Electricidad ($100) ($100) ($100)
Mano de obra ($2000) ($2000) ($2000)
TOTAL COSTOS $5905 $5917 $5959
(INSUMOS)
Cabe aclarar que tanto el valor del jabón pasivante y desengrasante como el de electricidad variaron respecto a los
valores colocados en el ejercicio de programación lineal (admite 2 productos) debido a que estos fueron calculados en
base a los 3 tipos de chasis producidos.

Consideraremos una producción anual de 75.000 unidades para Toyota, 55.000 para Ford y 45.000 para Volkswagen.
($10.700 x 75.000 + $10.750 x 55.000 + $17.000 x 45.000) = $2.158.750.000
($5.905 x 75.000 + $5.917 x 55.000 + $5.959 x 45.000) $1.036.465.000
= 2,08
Este coeficiente de productividad representa que cada $1 incurrido en insumos (en este caso, costos variables) se
obtiene $2,08 de ingresos.
También puede interpretarse como que se obtiene de ingresos 2,08 veces el costo invertido (insumos).

4.4. Selección y diseño del producto:

12
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Para la ejecución de este proceso, los ingenieros de Metalsa y los de las terminales (FORD, TOYOTA Y VOLKSWAGEN)
se reúnen para diagramar las modificaciones de los chasis dispuestas por cada terminal.
Metalsa se adapta a los diseños ya previstos por sus clientes, quienes ya han realizado el análisis pertinente para la
inserción de la innovación en el mercado. Según el diseño, Metalsa solo decidirá si es necesario y conveniente la
inversión en nueva tecnología y capacitación de sus trabajadores para poder realizar dicha innovación.

A continuación exponemos el producto principal de Metalsa S.A.:

Chasis correspondiente a la camioneta Ford Ranger.

13
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Chasis correspondiente a la camioneta Toyota Hilux.

4.5 Proceso

El proceso de producción se inicia con el pedido del cliente (terminal), donde realiza una orden de pedido, con las
especificaciones correspondientes del producto. Una vez realizada, Metalsa calcula la materia prima requerida para la
producción. Una vez arribada a planta, la materia prima es ingresada a la primera línea de producción. La línea de
estampado recibe las planchuelas de acero y da inicio a la producción de las piezas para los 3 tipos de chasis. Hay
disponibles dos prensas para cada tipo de chasis, y a medida que van avanzando y finalizando su estampado, se
trasladan mediante “camas” a la segunda fase del proceso: soldado. Aquí, se sueldan las piezas recibidas de estampado
mediante soldadoras manuales y brazos robóticos y se termina por formar el chasis correspondiente.
Una vez finalizada esta etapa, se realiza su primer control de calidad donde verifican que no haya ningún error en la
dimensión o balanceo de los mismos, en caso de haber alguna falla, se separan a un costado para ser reprocesados por
el sector que corresponda hasta eliminar la misma.
En caso de no encontrarse falla, avanza al siguiente sector: Cuba de lavado, en esta área, se sumerge el chasis en
piletones donde son recubiertas por jabón pasivante y desengrasante para eliminar cualquier impureza que contenga el
chasis para avanzar al siguiente proceso que es E-coat, el proceso de pintura. Aquí también se sumerge el chasis en un
piletón, pero esta vez de pintura para luego insertarlos en los hornos y comenzar el proceso de secado y adhesión de la
pintura, para así finalizar el proceso de producción de los mismos
Una vez terminado su horneado, se procede a realizar un segundo control de calidad para verificar que la pintura
esté bien adherida y no haya poros en la misma. En caso de encontrarse alguna falla, se retrabajan los chasis en la

14
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

misma área removiendo la pintura mediante compresores de arena para luego realizar nuevamente el proceso de e-
coat.
Una vez finalizado el proceso productivo con la aprobación del sector de calidad, los chasis se despachan en “camas”
hacia el almacén de productos terminados, donde, al completar el pedido de las distintas terminales, son enviados al
cliente mediante transporte terrestre para finalizar con su requerimiento.

4.6 Tecnología empleada:

Metalsa S.A. cuenta con centros de tecnología e ingeniería localizados estratégicamente cerca de las armadoras para
atender sus requerimientos de manera rápida y eficiente.
Con un extenso rango de capacidades para el desarrollo del producto, Metalsa S.A. excede las expectativas de los
clientes, garantizando los requerimientos de ingeniería y desarrollando ventajas competitivas a través de la innovación.
Se distingue por sus capacidades de tecnología empleando los procesos más avanzados, realizan el diseño (análisis
de elementos finitos, análisis de choque, simulación), prototipos, prueba de fatiga con datos reales de pruebas de
campo.

Gracias al empleo de su avanzada tecnología, Metalsa S.A. ofrece soluciones integrales de ingeniería como por
ejemplo:
a) Diseño y desarrollo:
Modelado 3D: alta variedad de softwares para el modelado en CAD.
Análisis de Elementos finitos: Estrés estadístico, análisis modal, predicción de vida de fatiga, desempeño
dinámico, capacidades de impacto y dinámica vehicular.
Diseño de manufactura: Formado (Simulación de estampado e hidroformado, anidado y optimización de
herramientas), Ensamble (Simulación de línea, ensamble y ergonomía), Pintura (Simulaciones para
optimización), Embarque (estudios de densidad del producto, optimización de empaque, simulación de
pruebas).
b) Prototipos y validación:
Prototipos a la medida y funcionales
Prototipos rápidos
Validación de fatiga de fase real
Validación de módulos de suspensión
Validación de componentes
Simulador de calles
Análisis de rigidez
Adquisición de datos
Prueba de materiales
c) Lanzamiento de producción:
Sistema de administración de proyecto Metalsa: sistema de lanzamiento de producción, formado por 6 fases de
proyecto y control de etapas, y requerimientos de Metalsa/Cliente.
Fases: planeación, compra, ejecución, aprobación, arranque, cierre y reflexión.
d) Ingeniería de valor agregado al producto:
Optimización de producto proceso
Administración de cambios de ingeniería
Administración durante el ciclo de vida del producto

15
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

4.7. Capacidad de planta

Los turnos trabajados históricamente fueron 3 (mañana, tarde y noche). Actualmente, debido a la situación
económica de Argentina los turnos se redujeron a 2 (mañana y tarde).
Se trabajan 9 horas por turno, 5 días a la semana, 52 semanas al año.
Metalsa S.A. Argentina cuenta con 1.200 empleados en planta.

4.8. Localización

Metalsa S.A se encuentra ubicada en Ruta Panamericana Km 32,3, El talar de Pacheco, Buenos Aires, Argentina.

16
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

A nivel mundial Metalsa S.A. tiene diversos centros, los cuales se detallan a continuación:
- Planta de manufactura vehículos ligeros: Argentina, Alemania, Australia, China, EEUU, México, Reino Unido,
Sudáfrica.
- Planta de manufactura vehículos comerciales: Brasil, EEUU, India, México, Tailandia.
- Oficinas comerciales y centros de tecnología: Alemania, Australia, Brasil, EEUU, Hungría, India, Japón, México.
- Centro de secuenciado: EEUU, México.

4.9) Distribución

Metalsa cuenta con una distribución por procesos, donde las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del
mismo sector. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales y en otras, tienen alguna característica
diferenciadora como ocurre en el proceso de soldado donde hay tareas que se realizan manualmente y tareas que se
automatizan mediante brazos robóticos.
El material se desplaza entre los distintos puestos dentro de una misma sección o desde una sección a la siguiente
para continuar con su proceso productivo. Esta es la distribución más adecuada para llevar a cabo la producción Just in
Time característica de Metalsa, facilitándose de esta manera la programación de los puestos de trabajo para maximizar
la productividad de cada sector.
La planta está distribuida estratégicamente para que no se pierda tiempo en la producción misma y en los traslados del
producto al sector sucesor. Además, las oficinas de calidad están ubicadas en la cercanía al área de proceso para poder
realizar las mismas en tiempo y forma y así aprovechar el tiempo al máximo posible.

17
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

A continuación se presenta el plano de la planta de producción de Metalsa:

Como se puede observar, Metalsa presenta un tamaño adecuado para cada uno de los espacios y personas que los
ocupan, para que trabajen en un ambiente cómodo y amplio, y así incrementar las probabilidades de que se realicen las
actividades de manera eficiente. Cuenta con oficinas de los supervisores, junto con las de calidad, y salas de reuniones
donde se reúnen con los clientes y proveedores para recibir o realizar pedidos o especificaciones de los mismos.
Los empleados cuentan con baños vestidores cerca de su zona de trabajo. Por otro lado, la empresa cuenta con sus
correspondientes señalizaciones que permiten una mejor circulación y trabajo dentro de la misma y prevenciones de
accidentes, como son las salidas de emergencia (que hacen eficiente la evacuación en caso de un acontecimiento
imprevisto), carteles con advertencias acerca de mantener la higiene del lugar y de utilizar los elementos de protección
obligatorios para prevenir cualquier lesión de los trabajadores durante su jornada laboral.

4.10 Calidad

La filosofía de "Calidad como forma de vida" es llevada a la práctica por personal altamente comprometido con la
mejora continua e innovación de los procesos, para hacer del Sistema de Calidad una cadena cliente-proveedor que
continuamente busca exceder las expectativas de los clientes.

18
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Puntos clave de calidad en Metalsa:

•Enfoque al cliente.
•Compartir mejores prácticas a través de las diferentes plantas (consejo de calidad global).
•Metodología de solución de problemas.
•Sistema de calidad (ISO/TS 16949:2009).

Metalsa está obligada a utilizar las mismas normas ISO adoptadas por Ford, Toyota y Volkswagen:
Las mismas son:

Normas ISO/TS 16949: Sistemas de gestión de automoción.

La adopción de esta norma implica la incorporación de
 Incorporación de algunos fabricantes de equipos originales (OEM) requisitos específicos del cliente (CSR)
para la reducción de la complejidad y el número de CSR para los proveedores a la hora de implementar,
además de para Organismos de Certificación (CB) para auditar.

 Inclusión de requisitos de piezas y procesos relacionados con la seguridad

 Mejora de los requisitos de trazabilidad del producto
 Inclusión de requisitos para los productos con software embebido
 Inclusión de un proceso de gestión de la garantía frente a ningún problema encontrado (NTF) y el uso de una
guía de la industria del automóvil
 Aclaración de gestión de proveedores sub-niveles y requisitos de desarrollo
Además de los requisitos de responsabilidad corporativa

Normas ISO 14000: Sistema de gestión ambiental

La norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren a la
gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarización de formas de producir y prestar de
servicios que protejan al medio ambiente, aumentando la calidad del producto y como consecuencia la competitividad
del mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboración sean realizados en un contexto
19
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

donde se respete al ambiente. Establecen herramientas y sistemas enfocados a los procesos de producción al interior de
una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente.

4.11) Planeación agregada

En lo que respecta a la planeación agregada, Metalsa S.A. tiene una política de no tomar, por el momento, más
empleados de los que tiene. En el caso de tener grandes pedidos que cumplir hacen uso de las horas extras.

Se trabaja un promedio de 900 horas extras mensuales donde:

• 300 se pagan al 100% (sábados después de las 13hs.)
• 600 se pagan al 50% (días de semana y sábados hasta las 13hs).

EJERCICIO DE PROGRAMACIÓN LINEAL

La programación lineal se realiza en base a dos variables discretas, por lo que hemos tomado como productos fabricados
los chasis de TOYOTA (X1) y VOLKSWAGEN (X2). Esta decisión se basa en que la terminal FORD utiliza la política fordista
basada en otros tiempos y cantidades de pedido ya que requiere cierto nivel de inventario.
Cada sector trabaja 2 turnos de 9 horas, 5 días a la semana y 52 semanas al año.
Estampado: En este sector, cada dispositivo produce 30 piezas y cada chasis se compone de 38 piezas y 180
tuercas y tornillos.
Cada línea (Ford, Volkswagen y Toyota) cuenta con 3 celdas robóticas que contienen 6 dispositivos cada una.
En este sector el producto X2 demora aproximadamente 3 minutos más que el X1.

2 turnos x 9 horas x 5 días x 52 semanas x 2 líneas x 3 celdas x 6 dispositivos: 168.480 horas.

1,26 X1 + 1,30 X2 = 168480

hs
- Si X1= 0; X2=129.600
- Si X2= 0; X1= 133.714

Soldado: En este sector cada tipo de chasis cuenta con 3 líneas y cada una de estas está compuesta por 6
sublíneas que operan con 1 brazo robótico cada una de ellas.
Cada brazo robótico tarda 1,20 hs en ensamblar el producto X1.
Al igual que en el sector anterior, el producto X2 demora aproximadamente 3 minutos más que el X1.

2 turnos x 9 horas x 5 días x 52 semanas x 2 tipos de chasis x 3 líneas x 6 sublíneas: 168.480 horas.

1,20 X1 + 1,25 X2 = 168480

hs
- Si X1= 0; X2=134.784
- Si X2= 0; X1=140.400

Cuba de lavado: Este sector cuenta con 2 piletones que tienen capacidad para sumergir 4 chasis a la vez cada
uno.

20
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Cada chasis debe estar sumergido en jabón pasivante y desengrasante (contenido de los piletones) durante
12 minutos.

2 turnos x 9 horas x 5 días x 52 semanas x 2 piletones x 4: 37.440 horas.

0,20 X1 + 0,20 X2 = 37440 hs

- Si X1= 0; X2=187.200
- Si X2= 0; X1= 187.200

E-coat
1. Pintura: Contiene 1 piletón para cada producto donde se pueden sumergir de a 3 chasis por vez.
Cada chasis debe sumergirse durante 12 minutos.

2 turnos x 9 horas x 5 días x 52 semanas x 2 piletones x 3: 28.080 horas.

0,20 X1 + 0,20 X2 = 28080

- Si X1= 0; X2= 140.400
hs
- Si X2= 0; X1= 140.400

2. Horno: Se cuenta con 3 hornos que tienen capacidad para 4 chasis cada uno.
Cada chasis debe ser horneado durante 20 minutos.

2 turnos x 9 horas x 5 días x 52 semanas x 3 hornos x 4: 56.160 horas.

0,33 X1 + 0,33 X2 = 56160

hs
- Si X1= 0; X2= 170.182
- Si X2= 0; X1= 170.182

Se sabe que la producción de X2 no puede superar las 60.000 unidades anuales ya que no hay certeza de vender una
cantidad superior a esta.

21
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

20
18
16
14
12
Cuba de lavado
10
Horno
8 Soldado y pintura
6 Estampado
4 Restriccion X2
2
0
1 2 3 4
o ría oría oría oría
g eg eg eg
te t t t
Ca Ca Ca Ca

Precio de venta de los productos:

• X1= $10.700
• X2= $17.000

Costos:
• Acero: $14.000 la tonelada, cada chasis contiene 200 kilos. ($14.000/1.000 Kg.) x 200 kilos utilizados= $2.800 por
chasis
•Tuercas y tornillos: $5 cada juego (1 tornillo y 1 tuerca), cada chasis contiene 180 tuercas y 180 tornillos. 180 x $5=
$900 por chasis
•Jabón pasivante y desengrasante: $25 el litro de ambos elementos en conjunto, cada piletón contiene 5.000 litros que
son renovados mensualmente. (5.000 litros x 2 piletones x $25)/10.000 chasis promedio demandados mensualmente=
$25 por chasis
•Pintura: cada chasis lleva distintas pinturas, el precio de la misma por chasis es para X1: $88 y para X2: $142
•Electricidad: prensas, dispositivos, brazos robóticos, hornos y control superior de los mismos consumen en promedio
1.000.000 Kw. mensuales a un precio total de $1.500.000/10.000 chasis promedio demandados mensualmente= $150
por chasis

22
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Concepto X1 X2
Precio de venta $10.700 $17.000
Costos
Acero ($2.800) ($2.800)
Tuercas y tornillos ($900) ($900)
Jabón y desengrasante ($25) ($25)
Pintura ($88) ($142)
Electricidad ($150) ($150)
Mano de obra ($2.000) ($2.000)
CONTRIBUCIÓN MARGINAL $4.737 $10.983

•Mano de obra: $25.000 es el sueldo promedio mensual de los operarios, para la fabricación de cada producto se
destinan 400 operarios. ($25.000 x 800 operarios)/10.000 chasis producidos en promedio= $2.000 por chasis

Z=4.737 X1 + 10.983 X2
Se han encontrado 4 puntos óptimos posibles.
• Punto 1:
o X1=0
o X2=0
o Z= 0

• Punto 2:
o X1=0
o X2=60.000
o Z=60.000 X 10.983= $658.980.000

• Punto 3:
o X2= 60.000
o 1,26 X1 + 1,30 X2=168.480 (estampado)… X1=71.809
o Z=60.000 X 10.983 + 71.809 X 4.737= $999.139.233

• Punto 4:
o X1= 0
o X2= 133.714
o Z=133.714 x 4.737= $633.403.218

El punto óptimo es el 3, donde las cantidades a producir y vender son:

60.000 X2 y 71.809 de X1, este es el mejor plan de producción.

23
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

4.12 Inventarios

Metalsa cuenta con depósitos tanto de materia prima como de productos terminados. El programa utilizado para
llevar el control de los inventarios, dispone de un listado actualizado de los componentes que se utilizan para la
producción y de aquellos ya listos para enviar a las distintas terminales.
Este listado es actualizado por la recepción de un nuevo componente, o por la baja de algún elemento. Dependiendo
del producto, el sistema le adjudica un número de serie, código de identificación, denominación, marca, modelo, fecha
de alta y observaciones en caso de existir.

A continuación, un detalle del inventario valuado y categorizado según producto:

MONTO
DESCRIPCION
(en pesos)

Saldos según el inventario del módulo de Bienes de Cambio

- Productos elaborados 11.455.839,19

- Productos en proceso de elaboración 20.553.105,79

- Materias primas - Productivas 42.141.893,77

- Materias primas - Materiales de almacen 25.121.663,39

Previsión para desvalorización de bienes de cambio (7.459.827,88)

Saldo de bienes de cambio 91.812.674,26

En el anexo se exponen los demás inventarios con los que cuenta la compañía.

24
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

EJERCICIO INVENTARIOS

A continuación realizamos un ejercicio en base a sus inventarios para poder determinar la curva de Pareto y así
categorizar los artículos en A, B, C.

ARTICULO VENTAS ANUALES EN UNIDADES COSTO UNITARIO VENTAS ANUAL EN PESOS

CHASIS TOYOTA 47.708 5.905 281.715.740
CHASIS FORD 36.328 5.959 216.478.552
CHASIS VW 34.792 5.917 205.864.264
COMPONENTES 640 667.219 2.949 1.967.918.290
REPUESTOS 640 40 2.957 118.275
REPUESTOS 692 1.627 2.950 4.799.246
SKID PLATE 30.894 2.949 91.119.712
BOLT ON 36.234 2.944 106.686.555
REAR BUMPER 34.172 2.949 100.786.439
FRONT BUMPER 784 2.950 2.313.191
REPUESTOS 184 2.954 543.611
PROTOTIPOS DC/SC 26 2.974 77.334
TOTAL 2.978.518.189

CONSUMO ANUAL EN UNIDADES COSTO$ % DEL VALOR % ACUMULADO

COMPONENTES 640 8% 667.219 2.949 66% 66%
CHASIS TOYOTA 8% 47.708 5.905 9,46% 75,46%
CHASIS FORD 8% 36.328 5.959 7% 82,73%
ARTICULO A 25% 83%
CHASIS VW 8% 34.792 5.017 7% 89,64%
BOLT ON 8% 36.234 2.949 4% 93,22%
REAR BUMPER 8% 34.172 2.949 3% 96.6%
SKID PLATE 8% 30.894 2.949 3,06% 99,66%
ARTICULO B 33% 17%
FRONT BUMPER 8,30% 784 2.950 0,08% 99,74%
REPUESTOS 8,30% 184 2.954 0,02% 99,76%
REPUESTOS 640 8,30% 40 2.957 0,00% 99,76%
PROTOTIPOS DC/SC 8,30% 26 2.974 0,00% 99,77%
ARTICULO C 33% 0,10%
100%

4.13. Logística y cadena de suministros

La empresa recibe órdenes de compra por medio del intercambio electrónico de datos con sus clientes, esto le
permite a la empresa elaborar de forma más eficiente sus pronósticos y programación de la producción. La empresa
responde a los siguientes pedidos de sus terminales:
 Pedidos semanales (programados a través de órdenes de compra de carácter anual)
 Tiempos de respuesta de producción de una semana, con posibilidad de disminuirlos a 3 días o 18 horas en
casos urgentes
 Tiempos de respuesta máximos de 30 o 60 días para la producción de piezas especiales o no programadas

En función de pronósticos semestrales, mensuales y semanales, el día lunes de cada semana se programan las
necesidades de las empresas clientes y la producción se ajusta diariamente según: las variaciones en los niveles de
inventario en planta, los pedidos en tránsito, las piezas, lotes de materias primas o insumos rechazados por mala
calidad, cancelaciones de pedidos y modificaciones de especificaciones.
25
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Cuando se producen lotes de piezas no programadas o especiales, que demandan la flexibilidad de puestos de
trabajo, suministro de nuevos materiales y operadores, los tiempos óptimos de respuesta alcanzan los 15 días, aunque
los normales son de 30 o 60 días como máximo. El costo del transporte así como la elección de los medios de entrega
están a cargo de las empresas terminales.

Metalsa trabaja con proveedores líderes en la región. Importa tornillos y tuercas de Brasil más específicamente de
Ciser, el mayor fabricante de fijadores de América Latina. Los pedidos desde Brasil son enviados vía terrestre y cruzan la
frontera internacional Iguazú - Foz de Iguazú. Los tiempos de transito de origen a destino entre estos dos países son de
3 días para embarques puerta a puerta, y de 7 días máximo cuando se realiza alguna operación de consolidación de
carga en la frontera. La empresa recibe sus pedidos desde el país vecino cada 15 días.
Cuando por razones extraordinarias sea necesaria la entrega de pedidos por tráfico marítimo, estos arribaran al
aeropuerto de Buenos Aires. En estos casos, Metalsa coordina el trámite aduanal y el despacho hasta su planta.
En cuanto a la provisión de acero, la empresa autopartista confía esta tarea en manos de Siderca y Siderar, que al
igual que en el caso anterior también le entregan sus encargues vía terrestre con una frecuencia semanal según los
requerimientos actuales de la empresa.
Metalsa trabaja principalmente con empresas transportistas que cuenten con amplio prestigio en la zona. Estas
empresas cumplen con fuertes requisitos de carácter logístico, que garantizan consistencia y calidad en sus servicios
bajo esquemas just in time al igual que Metalsa lo hace con sus clientes. Para seleccionar a sus transportistas considera
factores como la cobertura geográfica, el volumen de la carga o la urgencia de los pedidos.

4.14. Mantenimiento

Metalsa S.A cuenta con un sector de mantenimiento que es el único que trabaja 3 turnos.
• Mañana y tarde: en estos turnos se solucionan los inconvenientes que surjan durante el proceso de producción.
• Noche: en este turno, aprovechando el no funcionamiento de las maquinas, se realiza un tratamiento preventivo
a las mismas. Debido a esto los inconvenientes surgidos en los turnos anteriores son muy escasos, prácticamente
insignificantes para el proceso de producción.

4.15. Proyectos

Metalsa está actualmente trabajando en la implementación de un proyecto en conjunto con Toyota, para poder
incrementar la producción anual de chasis correspondientes a la camioneta Hilux.
El mismo se llama “90K”, y se llevará a cabo a partir del 2017. Esta inversión consiste en incrementar la producción
de chasis a 90.000 unidades anuales. En 2015 se han producido 70.200 unidades aproximadamente y en la actualidad, a
septiembre 2016 llevan producidos 58.000 chasis. Con lo cual, el incremento sería de aproximadamente 19.800
unidades anuales.
Para llevar a cabo este proceso, Metalsa está construyendo un nuevo galpón para incorporar dicha cantidad, junto
con una línea totalmente exclusiva para dicha producción. La misma, va a estar compuesta puramente por maquinarias y
brazos robóticos, es decir, que la mano de obra manual va a ser escasa y hasta nula, debido a que estas máquinas son de
alta tecnología y realizarían el proceso de forma totalmente estandarizada. Por este motivo, no se va a tener que invertir
en contratación de nueva mano de obra ni en capacitaciones.
Por otro lado, la inversión se realizará en un 50% por Metalsa y en un 50% por Toyota, para repartir los gastos de
manera equitativa.

26
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Es normal que en este sector de la industria automotriz se tienda a optimizar la producción en función de los
requerimientos de las plantas terminales. Metalsa se enfrenta constantemente a la necesidad de invertir en tecnología
para mantener procesos y productos de calidad similar a los implantados en las áreas de ensamblado final que tienen
lugar en sus empresas clientes. Resultan importantes estos desarrollos para responder con gran rapidez a cambios de
último momento y para ofrecer una mayor cantidad de variantes.

EJERCICIO DE CAPACIDAD
En base al análisis del proyecto “90 K” cuyo objetivo es incrementar la producción de chasis para Toyota, decidimos
elaborar el cálculo que nos permita conocer cuántos brazos robóticos extra necesitaría la empresa en el área de soldado
para satisfacer su demanda proyectada. Se establece como supuesto que los sectores de estampado, calidad, cuba de
lavado, e-coat y calidad de e-coat, pueden satisfacer los nuevos requerimientos sin problemas con su capacidad actual.

PRODUCTO: chasis

SOLDADO horas/chasis: 1,20 hs/u

PRONOSTICO DE LA DEMANDA chasis/año: 90.000 u/año

I. CAPACIDAD DISPONIBLE:
2 turnos/día x 9 horas/turno x 5 días/semana x 52 semanas/año = 4.680 hs/año

II. DEMANDA ESPERADA:

CHASIS: SOLDADO: 1,20 hs/u x 90.000 u/año = 108.000 hs/año

N= DEMANDA ESPERADA TOTAL/CAPACIDAD DISPONIBLE

N= (cantidad chasis/año x tiempo en hs soldado/chasis) / horas disponibles
N= (108.000 hs/año)/ 4.680 hs/año
N= 23,08 =~ 24 brazos robóticos.

Actualmente la empresa cuenta con 18 brazos robóticos por lo que el requerimiento necesario para la inversión
sería de 6 brazos robóticos más. (24-18=6)
CAPACIDAD ACTUAL CON 18 BRAZOS ROBOTICOS= 4.680 x 18= 84.240 hs
BRECHA DE CAPACIDAD=demanda esperada-capacidad actual
BC= 108.000 hs/año – 84.240 hs/año= 23.760 hs/año
En porcentaje:
BC= capacidad disponible/demanda esperada
BC= 84.240/108.000 =0.78 x 100= 78% Están produciendo solo el 78% de la demanda esperada.

4.16) Control superior

27
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Como se mencionó previamente, Metalsa utiliza en su línea de soldado, brazos robóticos que realizan el trabajo. El
brazo robótico utilizado está hecho de siete segmentos unidos por seis articulaciones o juntas. Estos brazos, deben estar
conectados a un ordenador, el cual le manda las instrucciones de los movimientos que deben realizar. Para enseñarle a
realizar su trabajo, el ordenador debe guiar al brazo a través de sus movimientos, el robot almacena la secuencia exacta
de movimiento en su memoria, y lo hace una y otra vez cuando es necesario.
La configuración o programación de los movimientos a realizar, es insertada conectándose el controlador del robot a
través de un cabo de comunicaciones a la puerta serial del ordenador. El uso del ordenador, simplifica significativamente
el proceso de programación. Se introduce un software de robótica tanto en el ordenador como en el robot.
El ordenador calcula los ángulos de articulación necesarios para llevar la pinza a la posición deseada y controla al
robot rotando varios motores individuales que se mueven en incrementos exactos, lo que permite al ordenador mover
el brazo de una forma muy precisa, repitiendo exactamente el mismo movimiento una y otra vez. El robot utiliza
sensores de movimiento para asegurarse de que se mueve justamente lo necesario.
Además de eso, se utilizan dispositivos de interfaz hombre-máquina (pantallas táctiles), que sirven como panel de
control para el operador asignado al área. Éste, puede intercambiar o ajustar el programa, o accionar la parada de
emergencia en caso de que algo no esté funcionando bien.

4.17. Impacto ambiental

En Metalsa están comprometidos a controlar todas sus actividades, productos y servicios para prevenir la
contaminación, así como a cumplir con los requisitos legales y otros que sean solicitados. Sus objetivos y metas son
establecidos en base a los aspectos ambientales significativos y revisados periódicamente. Se encuentran orientados a
mejorar continuamente su Sistema de Administración Ambiental basado en la norma Internacional ISO 14001.

POLÍTICA DE CONFLICTO DE MINERALES: El Congreso de Estados Unidos y la comunidad comparten la preocupación

internacional sobre el trato inhumano, que muchas personas experimentan en la República Democrática del Congo y sus
nueve países vecinos. Esta situación es financiada en parte por beneficios de la extracción de oro, además de las
actividades de extracción relacionadas con la casiterita y wolframita; en particular sus derivados de estaño, Tántalo y
tungsteno (Colectivamente, el "Conflicto de Minerales"). Para hacer frente a esta preocupación, la Comisión de Valores
de EE.UU ha emitido requisitos de información y divulgación relacionadas con el conflicto de Minerales, según las
indicaciones de la Reforma Dodd-Frank Wall Street y Protección al Consumidor Acta de 2010.

Metalsa S.A., como una compañía global con un modelo de sostenibilidad que promueve la cadena de suministro
con compromiso, tiene como objetivo cumplir con la obligación de notificación establecido. En apoyo de esta política
Metalsa S.A. hará lo siguiente:
• Hacer un esfuerzo razonable para asegurar que sus productos están libres de minerales de zonas en conflicto
• Adoptar políticas pertinentes, los marcos de diligencia debida y sistemas de gestión
• Apoyar las normas de documentación relacionadas con el conflicto de minerales.
• Proporcionar recursos para cumplir con nuestras obligaciones de información.
• Revelar a las partes interesadas información pertinente relativa a los minerales de guerra en sus productos
• Cooperar con los conflictos de minerales a través de la alimentación.
• Exigir a sus proveedores cumplir con normas de documentación.
• Implementar y comunicar a su personal y proveedores su política de conflicto de minerales.

4.18. Higiene y Seguridad Industrial

28
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

El modelo de sustentabilidad de Metalsa S.A. busca generar valor en 3 dimensiones (económico, social y ambiental)
de acuerdo a un marco regulatorio, promoviendo la calidad de vida en los empleados y sus familias, desarrollando una
cadena de valor sólida y fomentando una ciudadanía corporativa que protege al medio ambiente y desarrolla las
comunidades donde la misma opera.

Calidad de Vida: Buscan asegurar a los empleados la calidad de vida del trabajo e integrar a sus familias a la vida
Metalsa.
Cadena de Valor: desarrollar una cadena de valor sólida, ser socio estratégico de sus clientes y desarrollar
proveedores sustentables.
Marco regulatorio: asegurar el cumplimiento legal en cada país y la adherencia a lineamientos internacionales junto
con lograr las metas de Proeza y cumplir con las prácticas de control interno.
Ciudadanía corporativa: Proteger el medio ambiente y ser el vecino predilecto en las comunidades donde operan.

5. DIAGNOSTICO

29
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

Se observa que los procesos productivos están firmes y con una capacidad adecuada para satisfacer la demanda que
posee la planta desde la cual se abastece a distintos mercados.
Existe poca variedad de productos, lo cual favorece a la eficiencia de la planta.
También se observan adecuados planes de mantenimiento que aseguran la operatividad de las maquinarias
instaladas y la reducción de tiempos muertos por averías.
Se destaca quizás, la falta de decisión sobre la producción ya que las decisiones estratégicas quedan a merced de lo
que soliciten las terminales, quizás podrían identificar nuevas oportunidades de crecimiento, pensando en alternativas
para ofrecer a nuevos clientes y así expandirse en el mundo de las autopartes.

6. CONCLUSIÓN

Vimos a este trabajo práctico como una oportunidad, ya que nos permitía realizar un repaso de todos los temas
vistos en la carrera hasta la fecha, es la primera vez que nos enfrentamos a un desafío de éste estilo y nos pareció muy
positiva la experiencia; a su vez el deber de interactuar con empresas reales siempre nos deja una enseñanza sobre lo
que es la realidad de las empresas y como se diferencia de lo que uno lee en libros, y ese conocimiento es invaluable. En
nuestro caso particular nos pareció que nos hubiese sido de mucha ayuda tener algo más de información, pero la
empresa no la tenía en este momento o se negó a darnos algunos datos que hubiesen enriquecido nuestro trabajo.

30
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

7. ANALISIS FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

* Entrega de pedidos en tiempo y forma, * Utilización de nuevas tecnologías más

orientados siempre hacia los requerimientos de los automatizadas que permitirán un aumento de la
clientes. producción en el futuro.
* Altos niveles de calidad. * Expansión del mercado.
Ubicación física de las instalaciones, en cercanía a * Diseño y ejecución de nuevos productos
los proveedores y a los clientes. conjuntamente con el cliente.
Los clientes de Metalsa son reconocidos
mundialmente.
Personal calificado.

FODA
AMENAZAS
DEBILIDADES
* Situación económica y financiera atravesada por el
* Escasa publicidad país, que puede derivar en una disminución de la
* Falta de motivación del personal por reducción demanda de automóviles, lo cual afecta directamente
de jornada laboral. a Metalsa, por ser quien fabrica los chasis.
* Retraso en la toma de decisiones estratégicas por * Demoras en la entrega de materias primas, que
estar esta tarea encomendada a la casa central afectaría la eficiencia del sistema Just in Time.
* Competencia que pueda ofrecer precios menores.

31
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

8. ANEXOS
Detalle de ventas en unidades:

Detalle de horas trabajadas y pronosticadas por sector:

Resumen de los distintos inventarios valuados en pesos con los que cuenta la compañía:

 Inventario de créditos por ventas:

MONTO
DESCRIPCION
(en pesos)

Saldo según el inventario del módulo de Cuentas a Cobrar 204.626.646,46

Cobranzas en tránsito (cuenta 112010101999) 24.987,74

Previsión para deudores incobrables (614.622,42)

Saldo de créditos por ventas 204.037.011,78

32
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

 Inventario de deudas comerciales:

MONTO
DESCRIPCION
(en pesos)

Saldos según el inventario del módulo de Cuentas a Pagar

- Proveedores nacionales directos 24.393.325,10

- Proveedores nacionales indirectos 6.046.567,72

- Proveedores del Exterior 13.356.689,68

- Otras partes relacionadas 18.390.301,65

Facturas a recibir y provisiones varias 68.759.260,38

Saldo de deudas comerciales 130.946.144,53

 Inventario de Bienes de Uso:

MONTO
DESCRIPCION
(en pesos)

Saldos según el inventario del módulo de Bienes de Uso

- Terrenos 2.504.289
- Edificios 89.923.554
- Maquinas y equipos 125.466.953
- Muebles y útiles 16.025.387
- Equipos de cómputo 1.295.401
- Rodados -
- Herramentales 4.721.896
- Obras en curso 66.272.692
- Anticipos a proveedores -
306.210.172

Saldo de Bienes de Uso 612.420.344,50

33
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

9. RESONANCIA LA META

9.1 Blanco Bárbara

Alex Rogo es un director de fábrica cuyo desafío es revertir en tres meses la situación de pérdida en que se haya la
misma. Confluyen en él además de sus responsabilidades profesionales, los problemas familiares derivados de su
dedicación excesiva a su trabajo.
En busca de solución para su fábrica, recurre a los consejos de un físico que de manera paulatina le va dando pautas
de cómo llevar adelante el proceso de cambio.
Pasa por varias alternativas abocadas a hallar un proceso de mejora continua, alcanzado este objetivo logra el
salvataje de su planta. De esta manera, como recompensa a su éxito es ascendido y se encuentra ante una nueva tarea:
trasladar el proceso a toda la división.
A medida que avanzaba en la lectura, noté la importancia de tener definida de manera clara y certera nuestra
meta, ya sea personal, profesional y familiar.
Será indispensable responder a las preguntas:
- ¿Cuál es mi meta?
- ¿Qué es lo que hago aquí?
- ¿Hacia dónde voy?

No tener clara nuestra meta hace que nos desviemos del camino elegido y que las decisiones que tomemos sean
erróneas o poco adecuadas.
Buscar los métodos adecuadas para alcanzar nuestra meta también será indispensable, ponernos objetivos difíciles
de cumplir y poco reales nos llevarán al fracaso. Para ello debemos realizar un análisis de nuestras fortalezas,
debilidades, limitaciones, etc.
Podemos aplicar conceptos de administración de las operaciones a nuestra vida. Pensar en productividad, es decir
que cosas estamos haciendo para llegar a nuestra meta, tener en cuenta nuestros cuellos de botella que deriva es no
utilizar nuestra capacidad al 100%, ver cuáles son nuestras restricciones, y atender los “costos” asociados con cada
decisión.
Muchas veces nos desviamos de nuestra meta por no tener claros los objetivos, por ser fieles a una forma de hacer
las cosas, pensar nuestro día a día como un proceso de mejora continua nos llevará a replantearnos regularmente
nuestra meta y a tenerla presente cada vez que debamos tomar una decisión.
Debemos para ello, cambiar nuestra manera de ver las cosas, pensando en que las cosas siempre se pueden hacer
mejor.
Respondiendo a cuál es mi meta, es específicamente lograr una vida familiar y profesional plena, aprovechando
todas las oportunidades de crecimiento.

9.2 Cagioni Antonella

En mi opinion, el libro ha sido interesante y de facil lectura, continuamente se le van presentando problematicas al
protagonista y a uno como lector interesado en el tema, le intriga saber de que forma las resolvera.
Yo creo que conocer esta historia suma a nuestro desarrollo, ya que a nosotros que somos estudiantes, nos permite
adentrarnos mas en las problematicas reales de las fabricas, desde un punto de vista mas practico que teorico, y
podremos tenerlo en cuenta si llegado el momento nos toca vivir alguna situacion similar.
Nos enseña que a veces es mejor dejar de lado los fundamentos teoricos y sumamente estructurados, y lograr ver la

34
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

situacion desde otra perspectiva, mas cercana a la realidad, la cual no deja de ser compleja.
Debe haber una meta bien establecida y trabajar en conjunto para lograrla, confiando en las habilidades de cada uno
como persona y como profesional.
Asi como en el ambito profesional, en la vida en general se presentan inconvenientes que uno debe resolver de la mejor
manera posible, intentando obtener algo positivo siempre y sin perjudicar a los demas; esa es mi meta en la vida.

9.3 Ciurcilo Sofia

Al comenzar a leer “La Meta” no pude evitar pensar que no iba a ser un cuento más, uno de esos que con el
trascurso del tiempo se olvidan, La Meta transmite una enseñanza aplicable a todos los aspectos de la vida. Tanto en lo
personal como profesional de cada uno.
Primeramente nos enseña que cuando los problemas se presentan en nuestra vida debemos enfrentarlos,
enfocandonos en encontrar el problema en cuestión y plantear las posibles soluciones, tomando como aprendizaje del
pasado errores cometidos para que no entorpezcan nuestra proyección.
Nos muestra cómo organizarnos, en el desarrollo de la lectura, el personaje principal Alex Luogo, mantiene la calma
en todo momento, agota todos los recursos necesarios para lograr dar con el problema de su fábrica. Vemos como
motiva al equipo a trabajar en conjunto, considera sus opiniones, los alienta a participar y los mantiene al tanto de la
situación de la empresa, decide que juntos como equipo van a lograr sacar la empresa adelante. Aquí nos demuestra
que es fundamental el trabajo en equipo, la comunicación, el respeto y la honestidad para alcanzar el éxito.
Pero también nos demuestra que si bien la comunicación logró implementarse con éxito en la empresa, en su vida
personal no fue así. Es un problema que atravesamos todos, y es que al enfocarnos tanto en nuestro trabajo, en nuestra
carrera, el crecer como profesionales, descuidamos nuestras relaciones con nuestros seres queridos, ya sean familiares o
amigos. A veces no nos damos cuenta, pero perdemos momentos con ellos que no volverán. Y el cuento nos lo hace ver
todo el tiempo, como el personaje va perdiendo la comunicación, la conexión con su familia, hasta el compartir una
comida. En medio del caos con la fábrica, su familia también entra en crisis y aun así vemos que Alex no se rinde, busca
por todos los medios posibles encontrar las soluciones, manteniendo la calma en todo momento. Trasmite el mensaje
de la perseverancia
Los problemas por lo que atraviesan los personajes de este cuento, son problemas que se encuentran en la vida
cotidiana de cada uno, por eso nos sirve como ejemplo para amoldarlo a las diversas situaciones en las que nos
encontremos, aprendiendo de nuestros errores, estableciendo un orden en nuestra rutina, estableciendo prioridades sin
desviarnos de lo importante, que es el camino a nuestra meta.

9.4 Chiappori Celeste

La experiencia vivida por Alex Rogo es muy interesante debido a varios factores.
Destaco que la manera en que se fueron dando las problemáticas, seguidas de la gran ayuda de Jonah (profesor de
física de Alex) y el análisis posterior de Rogo para entender aquello que su antiguo profesor le iba enseñando me
permitió comprender con más profundidad todos los temas visto hasta el momento en la materia. Al verlos reflejados en
un caso “real” que de manera paulatina iban siendo analizados y puestos en práctica por Alex y “su gente” pude asimilar
cada tema en profundidad.
En primer lugar, se deja en claro que se debe partir del objetivo principal de cualquier empresa, GANAR DINERO.
Teniendo en claro esto, todas las decisiones y acciones que se realizan deben conducir al cumplimiento del mismo.
Otro de los conceptos profundizados es la productividad. El gran error y causa de la “casi quiebra” de la fábrica
estaba relacionado con este concepto, ya que las autoridades de la compañía consideraban que producir la mayor
cantidad de productos posible era productivo a pesar de los grandes niveles de inventario y gastos que esto genera. Lo
productivo es vender todo aquello que se produce, de esta manera se efectúa el ingreso, dejando el inventario a un nivel
mínimo y así reducir los gastos operativos.
35
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

También se desarrolló el concepto de cuello de botella, la manera de optimizar los mismos y adecuar el resto de las
tareas a estos (programación lineal).
Se desarrolló la importancia de identificar las tareas sucesivas o dependientes y fluctuaciones estadísticas teniendo
en cuenta los cuellos de botella para optimizar el nivel productivo (balanceo de línea).
Estos temas son algunos de los trabajados en “La meta” con los cuales Alex Rogo logro sacar adelante su fábrica
construyendo, mediante los conocimientos adquiridos, un proceso de mejora continua, trabajando en equipo,
comunicando la nueva política de trabajo a todo su personal y fundamentalmente utilizando la lógica, el sentido común
y no repitiendo frases hechas y acciones erróneas.
La problemática en que se encontraba la fábrica y el afán de encontrar las soluciones lo más rápido posible, llevaron
a Alex a ausentarse de su casa y desatender a su familia, a tal punto que su mujer Julie decide irse.
Debido a esto, Rogo aprende la lección y junto a Julie logran comunicarse de otra manera y entenderse
mutuamente.
Este distanciamiento no duro mucho. Julie decide volver y Rogo logra organizarse, de manera que, le permite estar
más presente en su hogar.
A nivel personal, esto también deja una enseñanza. Es importante establecer prioridades en la vida y actuar en
consecuencia.
Pese a todos los conflictos que se presentan, Alex Rogo logra sacar adelante su fábrica en menos de 3 meses, lo que
trae aparejado, en consecuencia de este gran logro, un ascenso como Vicepresidente Ejecutivo de Unico (grupo de
empresas), en donde sigue trabajando en la implementación de la nueva política de trabajo desarrollada, que consta de
un proceso de mejora continua.

9.5 Graziano Florencia

El libro expone en forma sencilla como la administración de operaciones es aplicable indistintamente a un proceso
de producción en una planta, asi como a una situación cotidiana, como una expedición en el bosque. Por lo que me
pareció sumamente original la idea de atraer al lector relatando a modo de novela la vida productiva real que se
manifiesta hoy en día.
Podemos observar como al principio el director de la fábrica se muestra escéptico a optimizar su funcionamiento,
creyendo que este ya no podía mejorar más. Pero cuando cree firmemente en que podrá salvar a su empresa
enfrentando todos los obstáculos que sean necesarios para ello, es cuando comienza a romper con los esquemas
clásicos de pensamiento. Sus ideas vuelan mucho más allá siendo guiadas por un tercero, su antiguo profesor, que lo
orienta pero no le otorga las respuestas. Esto motiva mucho más a nuestro protagonista, Alex Rogo, y nos enseña la
importancia de desarrollar nuestra capacidad de aportar soluciones nuevas e innovadoras en base a los resultados ya
conocidos. Muchas veces cuando un miembro ingresa a una empresa aporta nuevas visiones a la misma y trae
incorporada una cultura que puede enriquecer la planta, es importante en estos casos otorgarles la posibilidad de ser
escuchados, para que sus ideas puedan romper con la forma tradicional de ejecución de las tareas y optimizar el
proceso.
Otro aspecto que considero digno de destacar es la importancia de conocer nuestras limitaciones a la hora de
enfrentarnos a la resolución de conflictos. Esto nos permitirá reforzar nuestras fortalezas y explotar al máximo las
oportunidades que se nos presenten. Creo que es fundamental que aprendamos a reaccionar a tiempo y no como Alex,
a través de un ultimátum. Si bien muchas veces la presión nos muestra nuestro lado más creativo, se deben estudiar y
controlar indicadores que nos exponen la situación a la que nos enfrentamos para prevenir mayores consecuencias.
“La meta” es un claro ejemplo de porque consideramos el trabajo en equipo como una de las claves del éxito.
Cuantos más empleados de la empresa se unieron al rescate de la compañía, fue de mayor ayuda para el señor Rogo. Se
deben escuchar las ideas de nuestros compañeros de trabajo, al igual que en nuestro caso, las de nuestros compañeros
de grupo, para evaluar la situación sin juicios apresurados y basados en suposiciones.

36
 Universidad Nacional de Lujan
Administració n de las Operaciones – Trabajo Prá ctico Central

9.6 Poza Florencia

El libro me pareció muy entretenido e interesante, es acorde a lo visto en clase y utiliza terminología similar. En mi
caso personal, me iba imaginando los circuitos y la planta tal cual como nos enseñaron en clases. Fui entendiendo como
realmente no se podía avanzar de una tarea a otra sin haberla finalizado previamente, como afectan los cuellos de
botella y las acumulaciones de inventario por ejemplo.
Creo que es un libro que debería leer toda persona que trabaje en una empresa, tanto en el área operativa como en
el área administrativa ya que trata sobre temas básicos pero muy importantes en la vida de una empresa.
La Meta me enseñó que a veces uno no ve la realidad del problema, que estos suelen parecer complejos y en
realidad no lo son; es sólo que hay que investigar e ir más profundo sobre los temas básicos. Recién cuando la operativa
básica se comprende de forma total, las soluciones se anteponen ante nosotros.
Lo importante es no ser estructurados, romper con esa estructura lineal que todos tenemos inserta, para poder ver
con claridad el problema y así resolverlo de la mejor manera.
El libro muestra como trabajar en equipo es la solución a diversos temas, ofreciendo distintos puntos de vista y así
resolver los problemas en conjunto.
Es destacable, la actitud que nos hace notar el personaje, al no querer abandonar su fábrica ni a sus compañeros de
trabajo, a pesar de que podría buscar otro trabajo y comenzar de nuevo. Son admirables sus esfuerzos por encontrar la
solución a pesar de estar casi destruyendo su vida familiar, dejando de lado a su pareja y a sus hijos, y que finalmente
demuestra como un simple esfuerzo por parte de todos hace posible que llegue a su meta.

37