ÁRBOLES DE DECISIÓN
1. El presupuesto
Su empresa debe definir la asignación de recursos para el año siguiente, para lo cual se analizan 2
estrategias de venta. Ellas son, 1) lanzar un producto nuevo; 2) realizar una campaña agresiva de
marketing con el fin de reposicionar la línea actual. La matriz de flujo de fondos netos esperados para
el primer semestre es la siguiente
N1 0.25 N2 M1 0.4 M2
Prod. Nuevo 4.000.000 -1.500.000
Campaña MKT 2.500.000 -350.000
Existe la posibilidad de cambiar de estrategia al término del primer semestre, en cuyo caso es posible
discontinuar el producto nuevo para lanzar la campaña de marketing o bien suspender la campaña
para introducir el producto nuevo en el mercado.
En tal caso, si se opta por cambiar de estrategia el flujo de fondos neto para el segundo semestre será
el siguiente.
N1 0.6 N2 M1 0.55 M2
Prod. Nuevo 2.500.000 -1.500.000
Campaña MKT 1.000.000 -100.000
El siguiente cuadro refleja los flujos de fondos netos para el segundo semestre, en caso de mantener
la estrategia seleccionada para el primero (sin importar el resultado obtenido en tal período).
N1 0.5 N2 M1 0.45 M2
Prod. Nuevo 3.500.000 -50.000
Campaña MKT 2.700.000 -50.000
Considere que si se han obtenido ganancias en el primer semestre no se cambiará de estrategia para
el segundo, pero si hubo pérdidas será necesario analizar la conveniencia de cambiar o no de
estrategia.
Se pide:
1. Confeccione el árbol de decisión y seleccione la estrategia óptima.
2. EL CASO FAIR FAX
La compañía Cámaras Fairfax experimentó una nivelación de la demanda para su cámara
automática de precio elevado (150 dólares). El costo variable de producción de la cámara es de 100
dólares por unidad, sea cual sea la cantidad fabricada. Así la Fairfax obtiene una contribución de
beneficios de 50 dólares (margen de beneficio) en cada cámara vendida.
Las proyecciones de ventas para los dos años próximos muestran ventas esperadas de 25.000
unidades anuales, en forma constante.
La administración de la empresa realizó investigaciones en tres programas alternativos para el
mejoramiento de la demanda y obtuvo estimaciones de ventas y distribuciones de probabilidades para
los dos años siguientes (el horizonte de planeación).
El plan A exige que se agregue un medidor de tiempo a la cámara, con un costo de 10.000
dólares al año, más 2 dólares por cada unidad vendida se seguiría aplicando el precio de venta de 150
dólares.
El plan B exige que se reduzca el precio de venta de 150 a 146 dólares por unidad.
El plan C requiere el aumento de la publicidad para la cámara en 10.000 dólares al año,
conservando el precio de venta de 150 dólares.
Para el primer año se estimaron las siguientes probabilidades de éxito y fracaso y los cambios
correspondientes en las ventas esperadas:
Plan Probabilidad Resultado en el 1° año
0,8 (éxito) Incremento de 5.000 unidades.
A
0,2 (fracaso) Incremento de 500 unidades.
B 1,0 (éxito) Incremento de 4.000 unidades.
0,7 (éxito) Incremento de 2.500 unidades.
C
0,3 (fracaso) Incremento de 1.000 unidades.
En el 2do. Año, la competencia tiene probabilidades de reaccionar (sobre todo si el programa
tiene éxito). Se conocen las siguientes probabilidades de reacción adversa de los competidores y
cambios correspondientes en las ventas esperadas:
Plan Probabilidad Reacción de los Aumento en ventas unitarias
competidores en el año 2 sobre el año 0
0,7 con éxito 1° año Reacción 3.000
0,3 con éxito 1° año Sin reacción 4.500
A
0,2 fracasando 1° año Reacción 0
0,8 fracasando 1° año Sin reacción 400
0,6 Reacción 1.000
B
0,4 Sin reacción 3.000
0,5 con éxito 1° año Reacción 1.000
0,5 con éxito 1° año Sin reacción 2.000
C
0,1 fracasando 1° año Reacción 0
0,9 fracasando 1° año Sin reacción 500
Se pide:
a) Construya un árbol de decisión y una matriz de decisión para la empresa, para que lo utilice en la
evaluación de los tres programas.
b) ¿Qué proyecto debe escoger la Fairfax? ¿Por qué?
3. PIEDRAS PRECIOSAS
El directorio de un Trust joyero internacional está evaluando la opción de explorar y extraer
piedras preciosas de tierras de su propiedad o bien vender esa opción a un importante coleccionista
privado.
El costo de perforar es de $ 1.000 millones y el de efectuar un test geológico es de $ 300
millones.
Los ingresos estimados de la venta de piedras preciosas en bruto, dependerán de los resultados
de las perforaciones:
RESULTADO DE LA EXTRACCIÓN INGRESOS ESTIMADOS EN MILLONES DE PESOS
Por extracción de diamantes 3.000
Por extracción de rubíes 2.000
Por extracción de esmeraldas 1.500
Por extracción de piedras 0.000
Contra lo anterior, la venta de la opción al coleccionista privado, reportará al Trust un ingreso
total cierto de $ 100 millones.
La única información disponible es la concerniente a las características del suelo, proveniente
de estudios geológicos realizados por el Gobierno varias décadas antes que el Trust adquiriera las
tierras:
INFORME GEOLÓGICO OFICIAL
PERFIL I: POBRE EN DIAMANTE
PERFIL II: RICA EN ESMERALDA
PERFIL III: RICA EN DIAMANTE
Desde el punto de vista financiero el Directorio debe considerar que una pérdida superior a los
$ 500 millones, llevaría a la empresa a la quiebra inevitable.
El Depto. Técnico de Perforaciones, ha acercado al Directorio un reporte donde se informan las
conclusiones obtenidas en excavaciones realizadas por el Gobierno (sin testeo previo) con anterioridad
a que el Trust adquiriera las tierras, y los resultados obtenidos en los testeos realizados recientemente
por el Trust:
a)
TIPO DE PIEDRA HALLADA CANTIDAD DE POZOS CARACTERÍSTICAS DEL SUELO SEGÚN
EXCAVADOS DURANTE TEST GEOLÓGICOS REALIZADOS POR EL
EXPLORACIONES OFICIALES TRUST
Sólo Diamantes 7 I 12
Sólo rubíes 14 II 15
Sólo esmeraldas 28 III 3
Sólo piedras 7
b)
RESULTADOS OBTENIDOS LUEGO DE CADA EXCAVACIÓN SEGÚN EL TIPO DE
PERFIL
TIPO DE POZOS SÓLO POZOS SÓLO POZOS SÓLO POZOS SÓLO TOTAL POZOS
PERFIL PIEDRAS ESMERALDAS RUBÍES DIAMANTES
I 9 3 0 0 12
III 2 10 8 0 20
III 0 0 0 4 4
TOTALES 11 13 8 4 36
Aclaración: Sólo se pueden realizar perforaciones para explorar.
Se pide: Construir y resolver la situación de decisión utilizando un Árbol de Decisión. Aclarar
teóricamente a qué se refiere tener en cuenta la pérdida superior a 500 millones que llevaría la
empresa a la quiebra.
4. Vaca viva
El gobierno de Patakonia debe definir la mejor estrategia para explotar un nuevo yacimiento petrolífero
de un potencial inédito. Solo le quedan dos años de mandato, por lo que desea maximizar los ingresos
del país en ese período, a fin de potenciar sus posibilidades de reelección. Las estrategias bajo análisis
son las siguientes: realizar la explotación de manera 100% estatal; explotar en asociación con una
empresa privada; o no explotar el yacimiento en absoluto. Debido a las obligaciones contractuales, en
caso de iniciar la explotación en asociación con una empresa privada, no será posible cambiar la
modalidad hasta la finalización del plazo de contrato (los 2 años). Sin embargo, si sería posible realizar
un contrato de asociación por un año con una empresa privada luego del primer año de explotación
estatal. Se han establecido como únicos resultados posibles para cada año de explotación el éxito o
fracaso de la misma. El gobierno estima que la probabilidad de éxito para el primer año es del 60%,
y que para el segundo año, en caso de éxito en el primero, es del 80%. Sin embargo, si el primer año
fue un fracaso, se estima un 90% probable que el resultado se repita en el segundo período.
El equipo económico del gobierno ha realizado las siguientes estimaciones de ingresos:
Si la explotación es 100% estatal; el éxito al cabo del primer año reportará ingresos por 2,500 millones
de dólares (USD M); mientras que si fracasa el ingreso será de solamente $350 USD M. Los resultados
para el segundo año serían de $3,000 USD M en caso de éxito y de $400 USD M en caso de fracaso,
siempre y cuando el primer año haya sido exitoso. Ya que si el primer año fue un fracaso, estos
resultados del segundo año se verán reducidos a la mitad.
Si la explotación se realiza en asociación con una empresa privada, se estima que los ingresos del
estado para el primer año serán de $1,500 USD M y de $1,000 USD M en caso de éxito y fracaso
respectivamente. Estos ingresos se repetirán en el segundo año en caso de éxito en el primero, pero
se reducirán en un 20% en caso de ser precedidos por un fracaso en el 1er año.
En caso de realizar la explotación a cargo del estado el primer año, siendo esta exitosa, y cambiar de
modalidad para el segundo período, se obtendrían para ese año $2,500 USD M y $2,000 USD M en
caso de éxito y fracaso respectivamente. Si la explotación del primer año estuvo a cargo del estado y
fue un fracaso, la realización en asociación con una empresa privada reportaría ingresos de $500 y
$400 USD M (éxito y fracaso) para el segundo año.
Finalmente, se estima que una explotación 100% estatal tendrá un costo de $350 USD M por año;
mientras que la explotación con una empresa privada tendría un costo para el estado de $10 USD M
anuales ya que habría que establecer una guardia de personal permanente.
Se pide:
2. Confeccione el árbol de decisión y seleccione la estrategia óptima.
MATRICES DE DECISIÓN
5. LA MATRIZ DE EVASIÓN
En la Administración Federal de Ingresos Públicos se está preparando un plan de combate de
la evasión. Para ello, se trata de reconstruir la matriz de decisión del evasor racional, es decir, del
evasor que elige la alternativa de evadir (total o parcialmente) sus impuestos por serle más
conveniente que pagarlos como corresponde.
De este modo, se piensa definir todas las variables que componen esa matriz a fin de accionar
sobre las que influyen particularmente en la decisión de elegir la alternativa de evadir y tratar de
modificar esa decisión para que el contribuyente racional elija cumplir con sus obligaciones fiscales.
Para poder cumplir con la consigna, tome en cuenta la confección de la matriz con resultados
numéricos (con un ejemplo de capital de un contribuyente y un ejemplo de multa e impuesto a
pagar/evadir) y no numéricos.
6. PROBLEMA DE LA DISTRIBUCIÓN DE DIARIOS
El diario Clarín debe llegar a sus lectores de Chascomús antes de las seis de la mañana. El
matutino sale de prensa a las 3.30 hs. de cada día y generalmente es enviado por la vía terrestre Ruta
Nacional Nº 2, y llega la mayoría de las veces a las 5.30 hs.
En épocas veraniegas debido al mayor tránsito en la Ruta Nº 2, se considera el camino de
Coronel Brandsen como alternativa válida, ya que este inconveniente lo afecta en menor escala. Este
último camino puede estar intransitable por lluvia el 10% de los días
El camino vía Brandsen es de 150 km. y dadas las condiciones a favor, puede ser recorrido en
menos de 2 horas 30 minutos. Si en cambio, está intransitable por lluvia o exceso de vehículos, se
considera que Clarín vía Brandsen no llega a horario. La probabilidad de contar con exceso de
vehículos es del 20%.
Desde la Capital hasta Chascomús, vía Ruta Nº 2 existen 120 km. Se estima que Clarín vía
Ruta Nº 2 llega a tiempo el 82% de las veces. Si se llega fuera del horario convenido, las ventas del
diario Clarín merman en un 5%.
Seleccione la alternativa más conveniente.
7. ¿Se presentó?
Una empresa que adquirió un pliego para la licitación de la construcción de una autopista, realizó el
siguiente análisis. Por un lado debió pagar $100.000 por el pliego, luego en caso de presentarse a
licitar debía considerar un costo adicional de $45.000. Esta empresa calculó el costo del proyecto (sin
considerar estos dos montos mencionados) en $1.000.000 y el plazo de ejecución en 6 meses. No
contando con capital propio, debía financiarse para lo cual podía solicitar, en el Banco Nación, un
crédito en pesos a tasa variable cuyas tasas semestrales posibles eran, un 25% de interés (con una
P=0.5), un 10% de interés, estimado un 30% probable o un 5% de interés. En el mismo banco podía
solicitar un crédito en dólares a una tasa fija del 9% semestral; para ello la empresa estimó
equiprobable que el dólar subiera un 15% a que se mantuviera igual (siendo el tipo de cambio a ese
momento de $6 por dólar).
Si el Estado ofrecía pagar $1.500.000 por la obra terminada ¿Se presentó la empresa? Si la respuesta
es afirmativa, ¿qué opción eligió?.
8. MI INFANCIA
”Mi Infancia” es una empresa familiar con más de 50 años en el mercado dedicada a la
fabricación de bolitas para niños. A mediados del año 2000 estaba por cerrar sus puertas ante la
imposibilidad de competir con los productos importados. Sus socios fundadores decidieron seguir
adelante ya que no estaban dispuestos a bajar los brazos. A fines de 2002, la empresa comenzó a
recuperar mercado y sus ventas aumentaron considerablemente. Actualmente necesita aumentar la
producción para satisfacer la demanda, para lo cual sus dueños están evaluando diversas
alternativas para poder satisfacer la demanda en el próximo año. Finalmente quedaron dos
alternativas para considerar:
A. Reparar la maquinaria que poseen, cuyo costo asciende a $ 20.000.-, para lo cual
necesitan financiar el 80% al 36% de Interés anual, y además tomar un empleado a
un costo de $ 900.- mensuales, incluidas las cargas sociales (recuerde que debe tener
en cuenta el sueldo anual complementario).
B. Tercerizar la producción con un contrato a un año con un costo de $ 2.300.- mensuales,
actualizad semestralmente de acuerdo con el IPIM que publica mensualmente el INDEC.
De acuerdo a la información obtenida la probabilidad que el IPIM aumente un 12% en el
próximo semestre es del 0,90 y de que aumente un 18% del 0,10. La firma del contrato de
tercerización tiene un costo de $ 1.000.-, en concepto de gastos administrativos.
Se han invertido $ 900.- en la búsqueda de un empleado calificado.
Se pide: realice la matriz cartesiana, y seleccione la alternativa preferida.
