PRODUCTIVIDAD EN OBRAS

2020
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

METODOLOGIA LEAN CONSTRUTION Y FILOSOFIA KAIZEN

Docente : Ing. Alvarez Alvarez Goyo

Curso : Productividad en Obras

Alumnos : Pool Andre Montesinos Zavala

Abel Jimenez Loaiza

Hugo Sheler Baltazar Valverde

David Pacuri Deza

Jheyson Pineda Huillca

CUSCO - PERÚ

2012

1
1. Modelo tradicional

Los problemas típicos del modelo tradicional de la gestión integral de proyectos, desde su fase
inicial de diseño hasta su ejecución, uso y mantenimiento, incluyen:

Escasa formación y experiencia en los nuevos sistemas de gestión y planificación de obras.

Control de calidad ineficaz basado en métodos estadísticos que están lejos de garantizar el
cien por cien de la calidad.
Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
Errores y omisiones en proyectos.
Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.
Falta de coordinación entre los actores intervinientes en las diferentes etapas del proyecto.
Falta de transparencia y comunicación entre las partes interesadas y
Baja productividad comparada con otras industrias.

Las principales consecuencias de todo ello son bien conocidas: ejecución de obras fuera de plazo,
sobrecostes, reclamaciones derivadas de la escasa calidad, excesivo número de accidentes labora-
les y, en general, incertidumbre y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del contrato.
Las razones históricas de esta disfuncionalidad son muchas, entre ellas, la multiplicidad de
participantes con intereses en conflicto, una cultura organizacional incompatible entre los
miembros del equipo de proyecto y el acceso limitado a la información oportuna, en el momento
preciso. Así pues, el objetivo de todos los actores en la industria de la construcción debería ser una
mejor, más rápida y más eficaz gestión integral del proyecto –desde el diseño hasta el uso del
edificio o infraestructura creada por la formación de equipos totalmente integrados y
colaborativos.
Según informe publicado en 2010 por diversas organizaciones que representan a promotores,
arquitectos, constructores, administración pública y enseñanzas universitarias de Estados Unidos,
la industria que engloba la arquitectura, ingeniería y construcción, que apenas ha sufrido cambios
esenciales durante más de un siglo, está apuntando hacia un futuro significativamente diferente
al actual. Nuevas herramientas, metodologías y roles están influyendo y dando forma

 Desperdicio y falta de productividad

Un estudio comparativo realizado por la Oficina de Estadísticas del Trabajo del Departamento
Ame- ricano de Comercio sobre la productividad laboral para la industria de la construcción de EE.
UU. y todas las demás industrias no agrícolas, revela que durante el período de tiempo
comprendido entre 1964 y 2003 el índice de productividad de la construcción descendió casi un
25%, mientras que la productividad en el resto de la industria no agrícola se incrementó en casi un
200%.

Otro estudio de 2004 del Construction Industry Institute y el Lean Construction Institute indica
que hasta el 57% del tiempo, el esfuerzo y el material de la inversión en proyectos de
construcción no añade valor al producto final, mientras que en comparación en la industria de la
fabrica- ción la cifra es solo del 26%.

 La evolución tecnológica (software)

El software que disponemos hoy para desarrollar y llevar a cabo un proyecto es capaz de gestionar
una amplia y enorme gama de datos complejos, y al mismo tiempo, ahora es más fácil de utilizar y
poseemos ordenadores más potentes y asequibles de precio. Los profesionales más jóvenes están
entrando en la industria con nuevas habilidades, son conocedores de la tecnología y se sienten
cómodos con las nuevas herramientas. Un informe de 2008 de McGraw-Hill Construction sobre la
interoperabilidad sugiere que 2008 fue el punto de inflexión del Building Information Modeling
(BIM), que se ha convertido en un sistema de trabajo inevitable.

 Una mayor demanda de valor por parte del propietario o usuario final del edificio,
instalación o infraestructura
Los propietarios, compradores y usuarios finales exigen cada vez una mayor entrega de valor. Son
conscientes tanto de los problemas sobre desperdicio y falta de productividad en la construcción
como de los avances tecnológicos; y exigen un cambio. En 2004, la mesa redonda de usuarios de
la construcción de EE. UU. generó dos documentos técnicos instando hacia un cambio significati-
vo en todo el proceso de edificación. Según esta organización, la necesidad de considerar nuevos
métodos en la gestión integral de proyectos se hace cada vez más evidente por la reiteración de
numerosos problemas relacionados con los métodos tradicionales actuales. En este sentido,
muchos propietarios y usuarios comparten las frustraciones asociadas con los métodos tradi-
cionales basados en el proceso tradicional de diseño-licitación-construcción. Este sistema está
plagado por la falta de cooperación y la mala integración de la información.
2. El cambio de modelo

Los resultados del estudio que acabamos de describir son una muestra evidente de que estamos
inmersos en un cambio profundo de modelo productivo, no solo en el sector industrial de la fa-
bricación sino también en la industria de la construcción. Este cambio empezó hace más de dos
décadas, primero en el sector del automóvil y poco a poco se fue extendiendo a otras industrias. La
implantación del nuevo modelo productivo está siendo desigual según sectores y áreas
geográficas, pero ya es un hecho a nivel global. En la construcción, los cambios van más despacio
pero se están produciendo grandes avances principalmente en EE. UU. y su aplicación está
creciendo rápidamen- te por todo el mundo. En los llamados países nórdicos y de cultura
anglosajona el interés por Lean Construction viene desde sus inicios, y en América Latina hay un
enorme interés por la aplicación de Lean Construction, que se aprecia de manera notable en países
como Chile, Brasil o Perú.

En España, entre 1998 y 2007 se vivió un período de crecimiento en el sector inmobiliario sin
prece- dentes, tanto por su magnitud como por su duración, que no nos benefició a la hora de
adoptar este modelo. Durante la época del boom inmobiliario, la obtención de financiación para la
construcción, procedente principalmente de los bancos, era fácil y barata tanto para empresas
promotoras como para compradores. Este sistema resultó ideal para ocultar la improductividad y
la mala gestión de muchas empresas, ya que si la improductividad aumentaba o los problemas
surgían, el sobrecoste del proyecto se podía absorber con más financiación y/o subidas de precios.
Bajo esta coyuntura, la inversión y el empleo de recursos en innovación y aplicación de nuevos
modelos productivos como Lean Construction no resultaba una necesidad inmediata para el
crecimiento del sector de la cons- trucción, y por tanto, no logró despertar el interés por parte de
las empresas.
Por otra lado, resulta fácil e incluso lógico asociar la mayor parte de los problemas crónicos de la
construcción en España al hecho en sí del pasado boom inmobiliario y todo lo que un fenómeno
así conlleva, pero si analizamos de manera histórica la evolución de la construcción en España
durante las últimas décadas, podemos apreciar que la mayor parte de los problemas comentados
hasta ahora ya existían antes del boom y su verdadera causa raíz sigue presente hoy en día. Así,
sería un error reducir el problema únicamente a esta situación coyuntural.
Aunque no se discute su enorme capacidad técnica para desarrollar grandes edificaciones e in-
fraestructuras, el sector de la construcción en España no goza en estos momentos de muy buena
imagen por parte de los usuarios y consumidores. Durante los últimos 25 años, el sector del
automóvil ha hecho un gran esfuerzo por mejorar su imagen. Hace años que hemos dejado de
escuchar aquella frase de “he tenido suerte con el coche” o “mi coche me ha salido bueno”, como
si la calidad de un coche dependiera de la suerte. Sin embargo, esas mismas frases las estamos
escuchando ahora, todos los días, relativas la construcción (en viviendas, uso de instalaciones o
infraestructuras públicas, etc.). Hoy en día todos dan por hecho que cuando compran un coche,
desde la gama alta a la baja, este va a cumplir sus expectativas en cuanto a calidad, acabados y
plazos de entrega. España es el segundo país productor de automóviles de Europa, por lo tanto,
podemos aprender mucho de esta industria, que lleva años implantando Lean Manufacturing en
nuestro país. La aplicación de Lean Construction, que ya ha demostrado mayores niveles de trans-
parencia y entrega de valor dirigida hacia el cliente, podría acelerar la confianza hacia el sector
por parte de usuarios, consumidores e inversores por un lado, y entre contratistas, subcontra-
tistas, técnicos, proveedores, promotores y administración pública, por otro. Ahora tenemos la
necesidad y al mismo tiempo la oportunidad de recuperar tanto el tiempo perdido en la falta de
inversión en innovación como la confianza de los clientes y propietarios.
3. Lean Construccion
3.1. ¿Qué es un sistema Lean?

El Lean Lexicon2 define Lean production o producción ajustada como un sistema de negocio, desa-
rrollado inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, para organizar y gestio-
nar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y proveedores, que
requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar
productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema
previo de producción en masa.
El uso del término Lean obedece al hecho de que este sistema utiliza menos de todo comparado
con la producción en masa: la mitad de esfuerzo humano en la fábrica, la mitad de espacio en la
fabricación, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de horas de ingeniería para desarro-
llar un nuevo producto en la mitad de tiempo. Además, requiere mantener mucho menos de la
mitad del inventario necesario en el sitio, dando lugar a muchos menos defectos y produce una
mayor e incluso creciente variedad de productos (Womack, Jones y Ross 1990).

3.2. El sistema de producción Toyota (TPS)

El Lean Lexicon define el TPS como el sistema de producción desarrollado por la Toyota Motors
Company para proporcionar mejor calidad, a un menor coste y con plazos de entrega más cortos
mediante la eliminación de desperdicio (improductividad o actividades que no añaden valor). El
TPS está compuesto por dos pilares: el Just-in-Time (JIT) y el Jidoka; y se sustenta y perfecciona a
través de iteracciones de trabajo estandarizado y Kaizen o mejora continua, seguido de un plan de
acción a través de un PDCA .
Sakichi Toyoda, fundador del grupo empresarial Toyota, inventó el concepto de Jidoka a
comienzos del siglo XX mediante la incorporación de un dispositivo en su telar automático que
paraba el funcionamiento del telar cada vez que un hilo se rompía. Esto permitió grandes
mejoras a la hora de garantizar la calidad y permitió liberar a los trabajadores para que
pudieran dedicar más tiempo a tareas que realmente añadían valor, en lugar de simplemente
estar controlando las máquinas y la calidad. Eventualmente, este simple concepto encontró su
camino en cada máquina, cada línea de producción y cada operación de Toyota. Este concepto
japonés significa proveer a las máquinas y a los trabajadores la habilidad de detectar cuándo
ocurre una condición fuera de lo normal e inmediatamente parar el trabajo para identificar la
causa raíz.

El Just-in-Time (JIT) es un sistema de producción que fabrica y entrega justo lo que se necesita,
cuándo se necesita y en la cantidad que se necesita. Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi Toyoda
desarrolló este concepto en la década de los 30. Fue él quien decretó que las operaciones de
Toyota no deberían tener exceso de inventario y que Toyota debería esforzarse en trabajar en
colaboración con los proveedores para nivelar la producción. Bajo el liderazgo del ingeniero
Taiichi Ohno, el JIT se desarrolló dentro de un único sistema de flujo de información y materiales
para controlar la sobreproducción.

PDCA son las siglas de Plan-Do-Check-Act – también conocido como Ciclo de Deming una vez que
W. Edwards Deming introdujera el concepto en Japón en la década de los años 50. Es un ciclo de
mejora continua basado en el método científico de proponer un cambio de mejora en un
proceso, implementar el cambio, medir y controlar los resultados, y llevar a cabo las acciones
correctoras.
El desarrollo del TPS se le atribuye a Taiichi Ohno3, jefe de producción de Toyota en el período
posterior a la Segunda Guerra Mundial. A partir de operaciones en las máquinas y extendiéndose
desde allí, Ohno dirigió el desarrollo del TPS en Toyota a lo largo de las décadas de los 50 y 60, y
la difusión hacia la cadena de suministro a lo largo de las décadas de los 60 y 70. El TPS na- ció a
partir de una necesidad: producción de pequeñas cantidades, de muchas variedades y en
condiciones de escasa demanda, comparado con el sistema de producción en masa, que en ese
momento estaba triunfando en EE. UU., necesidades que se dan en estos momentos en España.
3.3. Origen y difusión del sistema Lean

La crisis del petróleo en otoño de 1973, a la que siguió una importante recesión, afectó a gobier-
nos, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. En 1974 la economía japonesa llegó a
colapsarse hasta un estado de crecimiento cero. Sin embargo, en Toyota, aunque se redujeron
sus beneficios, se consiguió mantener unos ingresos –durante los años 1975, 1976 y 1977– supe-
riores a los de otras empresas. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo
que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota (Ohno 1988).
Una década más tarde, en 1985, se originó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) el
Programa Internacional de Vehículos a Motor (PIVM) con el fin de comprender las fuerzas fun-
damentales del cambio industrial y mejorar el proceso de decisión política relativo al cambio.
Los resultados de dicho estudio, revelaron que las empresas japonesas habían desarrollado un
sistema productivo propio superior, capaz de fabricar con mayor calidad, a un menor coste y con
plazos de entrega más cortos, tanto a nivel de diseño como a nivel de fabricación.
El término que se adoptó tanto desde el punto de vista académico como empresarial para definir
el conjunto de técnicas de producción japonesas desarrolladas por la Toyota Motors fue Lean
production o producción ajustada. Fue acuñado por John Krafcik4 a finales de la década de los 80,
y difundido a nivel global durante la década de los 90 a raíz de la publicación de los libros La má-
quina que cambió el mundo, de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos5 y Lean Thinking:
cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los desperdicios y crear valor en la empresa de J.
Womack y D. Jones. La publicación Las claves del éxito Toyota de Jeffrey K. Liker (2006) contribuyó
enormemente a la difusión del sistema de producción Toyota.

3.4. El concepto muda o desperdicio

Lean es crear valor para el cliente y eliminar desperdicio. Según la filosofía Lean, todo lo que no es
valor para el cliente es muda o desperdicio que puede ser eliminado o minimizado. Por lo tanto, es
necesario comprender primero el significado de muda o desperdicio para seguir avanzando en el
conocimiento del sistema Lean.
a) Definición

Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella actividad
humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de
artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobran-
tes, pasos en el proceso que no son realmente necesarios, movimientos de empleados y trans-
porte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad
aguas abajo en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y
servicios que no satisfacen las necesidades del cliente (Womack y Jones 1996).
Una prueba inequívoca del compromiso de Toyota por eliminar los desperdicios la encontramos
en la siguiente entrevista que Norman Bodek le hizo a Taiichi Ohno: “¿Qué está haciendo Toyota
hoy?”. Respuesta de Ohno: “Lo único que estamos haciendo es observar el ciclo de caja, desde el
momento en que el cliente nos hace un pedido hasta el momento en que recogemos el dinero en
efectivo. Y estamos reduciendo este período de tiempo eliminando las pérdidas que no suponen
valor añadido alguno”.

Taiichi Ohno descubrió que en una empresa u organización la mayor parte de las actividades que
realizamos no añaden valor neto al producto o servicio final que entregamos al cliente y por lo
tanto son susceptibles de mejorar o eliminar.
Trabajo neto

Improductividad pura
Actividades o tareas que realizamos Figura 4. Círculo de la
improductividad de una empresa.
Adaptado de Ohno (1988)
Trabajo sin valor
añadido (no tiene
valor añadido pero
debe hacerse bajo
las actuales
condicones)
Trabajo
 b) Clasificación de los desperdicios

Taiichi Ohno clasificó los 7 desperdicios que causaban la mayor parte de las interrupciones del flujo
dentro de la cadena o flujo de valor en la planta de producción que él mismo dirigía. La siguiente
tabla refleja una adaptación a la industria de la construcción de los 7 desperdicios de Ohno más el
desperdicio del talento y la falta de creatividad según fue definido por Jeffrey Liker.
DESPERDICIOS

DESCRIPCIÓN
Producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de
lo necesario; planos adicionales (no esenciales, poco prácticos o excesiva-
mente detallados); uso de un equipamiento altamente sofisticado
SOBREPRODUCCIÓN cuando uno mucho más simple sería suficiente; más calidad que la
Esperas, interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la
falta de datos, información, especificaciones u órdenes, planos, mate-
riales, equipos, esperar a que termine la actividad precedente, aproba-
ciones, resultados de laboratorio, financiación, personal, área de trabajo
inaccesible, iteración entre varios especialistas, contradicciones en los
documentos de diseño, retraso en el transporte o instalación de equi-
pos, falta de coordinación entre las cuadrillas, escasez de equipos, repe-
ESPERAS O TIEMPO DE INACTIVIDAD tición del trabajo debido a cambios en el diseño y revisiones, accidentes

Se refiere al transporte innecesario relacionado con el movimiento in-

terno de los recursos (materiales, datos, etc.) en la obra. Por lo general,
está relacionado con la mala distribución y la falta de planificación de
los flujos de materiales e información. Sus principales consecuencias
son: pérdida de horas de trabajo, pérdida de energía, pérdida de espacio
TRANSPORTE INNECESARIO
en la obra y la posibilidad de pérdidas de material durante el transporte.
Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que
causan el uso excesivo de materia prima, equipos, energía, etc. Monitoriza-
SOBREPROCESAMIENTO ción y control adicional (inspecciones excesivas o inspecciones duplicadas).
Se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo
que conducen a pérdidas de material (por deterioro, obsolescencias,
pérdidas debidas a condiciones inadecuadas de stock en la obra, robo
EXCESO DE INVENTARIO y vandalismo), personal adicional para gestionar ese exceso de material
y costes financieros por la compra anticipada.
Se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por
los trabajadores durante su trabajo. Esto puede ser causado por la uti-
lización de equipo inadecuado, métodos de trabajo ineficaces, falta de
MOVIMIENTOS INNECESARIOS estandarización o mal acondicionamiento del lugar de trabajo. Pérdida
de tiempo y bajas laborales.
Errores en el diseño, mediciones y planos; desajuste entre planos de
diseño y planos de estructura o instalaciones, uso de métodos de
trabajo incorrectos, mano de obra poco cualificada. Las dos conse-
DEFECTOS DE CALIDAD cuencias principales de la mala calidad son: la repetición del trabajo
y la insatisfacción del cliente.
Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportuni-
dades de aprendizaje y de conseguir altos rendimientos por no motivar
TALENTO o escuchar a los empleados y por tener una mano de obra poco cualifi-
cada, poco formada, mal informada y con falta de estímulos y recursos
para la mejora continua y la resolución de problemas.
 c) ¿Por qué es tan difícil identificar la improductividad?

A pesar de la lógica aplastante y el sentido común aparente de los 8 desperdicios según la filoso-
fía Lean, nos preguntamos ¿por qué resulta tan difícil identificarlos y eliminarlos en las empresas y
organizaciones? Principalmente hemos encontrado los siguientes motivos:

Porque normalmente la improductividad está oculta y acabamos asumiendo como

productivas tareas que no lo son.
Por ejemplo, asumimos como trabajo productivo todo el transporte interno que
realiza un carretillero o gruista en una obra aun cuando gran parte de ese trabajo sea
transportar material de un lugar a otro por la falta de espacio, exceso de inventario, mala
planificación o pobre distribución de la obra.
Porque muchas organizaciones terminan habituándose a convivir con el desperdicio,
encon- trando maneras de trabajar alrededor del problema y aceptando como mejoras,
medidas pro- visionales o parches, sin atacar la causa raíz.
Porque no se ha formado a los trabajadores, directivos y cargos intermedios para
aprender a identificar y eliminar el desperdicio.
Porque no medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos conscientes
del dinero que nos cuesta la improductividad.
Porque, en general, usamos un sistema productivo basado en el modelo de conversión o
trans- formación, focalizado en la mejora del rendimiento de tareas individuales en lugar
de adoptar una visión más holística o general de todo el proceso y focalizarse en la
identificación y elimi- nación del desperdicio en toda la cadena o flujo de valor.
Porque, en general, casi nadie sabe cómo afecta o influye el trabajo que ellos hacen sobre
los demás y normalmente no hay un responsable claro de todo el flujo de valor.

Como consecuencia de lo anterior la improductividad termina enraizando en las organizaciones.

Por otra parte, según Spear (2009), las empresas que mejor se han adaptado y han superado las
crisis, son empresas que aprenden más rápido de los errores y consideran la empresa no solo un
lugar para ir a trabajar sino un lugar donde aprender a mejorar el servicio o producto que ofrecen
cada día. Este tipo de empresas han desarrollado las siguientes habilidades:
1. Aprenden a ver los problemas cuando ocurren y hacerlos visibles.
2. Atacan y solucionan los problemas inmediatamente dónde y cuándo ocurren.
3. Comparten el nuevo conocimiento a lo largo de toda la organización.
4. Aprenden a liderar el desarrollo de las tres capacidades anteriores.

3.5. Los principios Lean

El pensamiento Lean tiene cinco principios básicos que fueron definidos por Womack y Jones
(1996). Por otra parte, Liker (2006) definió los 14 principios del Sistema de Producción Toyota. A
continuación, describimos los cinco principios básicos del pensamiento Lean, más la transparen- cia
y la capacitación:
 1º Valor

Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qué quiere el cliente. Una mejor com-
prensión de los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases para un diseño
del producto y el proceso para fabricarlo, más efectivos. El valor es el punto de partida del pensa-
miento Lean. Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un producto o
servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.
En una empresa Lean, debemos distinguir entre dos tipos de cliente. Por un lado tenemos el
cliente externo, al que generalmente se identifica como el usuario o consumidor –generalmente
es el que define el valor del producto o servicio– aunque también puede ser un almacenista, in-
termediario o un instalador. Por otra parte, tenemos el cliente interno, que en un sistema Lean
es todo aquel que dentro del flujo de valor recibe una entrada de material o información por
parte de un proceso ubicado aguas arriba en el flujo de valor.

2º Value Stream (Traducido como cadena de valor o flujo de valor)

El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de valor todas las
actividades actualmente necesarias para la transformación de materiales e información en un
producto o servicio terminado y entregado al cliente, desde la concepción de su diseño hasta su
lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega. Según el sistema Lean, desde el primer momento
asumimos que algunas de estas actividades aportan valor añadido y otras no.
Una empresa Lean se gestiona a través de flujos de valor. Podemos identificar flujos de valor
amplios que abarquen a toda nuestra cadena de proveedores y clientes (lo que coincidiría con el
concepto y la definición de cadena de valor de Michael Porter) o flujos de valor más reducidos,
incluso a nivel de células de trabajo. No obstante, el flujo de valor de una empresa normalmente
abarca desde que entra el pedido de un cliente hasta que se hace efectivo el cobro y desde que
se realiza el pedido de la materia prima hasta que sale transformada hacia el cliente (esto incluye
tanto las entradas y salidas de materiales como de las de información). Y generalmente, existe un
flujo de valor por cada familia de productos o servicios que entregue la empresa (según el con-
cepto de familia de productos de Mike Rother y John Shook). Para evitar confusiones, a la hora de
definir el flujo de valor, es importante dejar claro dónde empieza y dónde acaba este.
Las empresas Lean se focalizan en los flujos de valor porque es donde se genera el dinero y don-
de resulta más fácil identificar el desperdicio y desarrollar un plan de acción para eliminarlo. Sin
embargo, la empresa tradicional está gestionada por departamentos y, normalmente, focalizada
en la mejora de tareas individuales en lugar de la mejora de todo el flujo de valor, por lo tanto,
resulta más difícil identificar los desperdicios y la improductividad.

3º Flujo

Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos grafiado la cadena de valor y se han
eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que fluyan las
operaciones creadoras de valor que quedan.
En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente añaden valor tal y como lo percibe
el cliente representan una fracción mínima del total. Lean trabaja en la identificación y elimina-
ción del mayor número posible de actividades que no añaden valor para mejorar la productividad
y entregar más valor al cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de crear flujo continuo
en toda la cadena de valor.

4º Sistema Pull

Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo (tanto las que
están en las mismas instalaciones como en instalaciones separadas) dan la señal de sus necesi-
dades a las actividades aguas arriba de la cadena de valor, a menudo mediante tarjetas Kanban,
sobre qué elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y dónde lo necesitan. Es decir,
que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta que el proceso del cliente
aguas abajo lo señala. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda y no el fabricante
o pro- ductor quién empuja los productos hacia el cliente.
El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time y se esfuerza por eliminar el
exceso de inventario y la sobreproducción. Este sistema es el opuesto al sistema de producción
tradicional o Push, que está basado en el sistema de grandes lotes de artículos producidos a gran
escala y a la máxima velocidad, según la demanda prevista, moviéndolos o empujándolos hacia el
siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacén de productos terminados, sin tener en
cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso o la demanda real del cliente.

5º Perfección

Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha sido
definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr esto son
fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la estandariza-
ción de procesos y un plan de acción o PDCA.
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, identifican
toda la cadena de valor, hacen que las etapas creadoras de valor para los productos específicos
fluyan constantemente y dejan que sean los clientes quienes atraigan hacia sí (Pull) valor desde
la empresa, las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite para la mejora
continua, mientras ofrecen un producto o servicio cada vez más cerca de lo que el cliente verda-
deramente desea.

6º Transparencia

La transparencia es un estímulo muy importante para todos (subcontratistas, proveedores de

primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y empleados) ya que al tener acceso a
más información resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor.
Además se produce un feedback casi instantáneo y altamente positivo para los empleados que
hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo Lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo es-
fuerzos por mejorar. La descentralización en la toma de decisiones a través de la transparencia y
la potenciación de habilidades, significa proporcionar a los participantes del proyecto informa-
ción sobre el estado de los sistemas de producción, dándoles el poder de tomar acción.

7º Capacitación

Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que haya una aten-
ción continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr este objetivo debemos
entregar a los empleados la información correcta de manera puntual y darles la autoridad para
solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua. Esta búsqueda de la perfección no
puede lograrse solo a través del trabajo de los gerentes; todos los empleados deben estar com-
prometidos y capacitados para atender las demandas de los clientes, crear más valor, eliminar
desperdicio e incrementar la rentabilidad del negocio. Hay un nuevo y poderoso potencial para
una mejora radical cuando estos trabajadores capacitados trabajan de manera colaborativa con
sus compañeros a través de toda la cadena de valor.

3.6. La construcción según el enfoque Lean

En la siguiente figura se explican las principales diferencias de enfoque y planteamiento entre

un sistema tradicional de gestión de proyectos (izquierda del gráfico), donde el desperdicio o
improductividad no ha sido considerado desde un punto de vista económico, y el sistema según
un enfoque Lean (derecha de gráfico) en el que, desde el inicio del proyecto, todos los agentes y
actores involucrados en el mismo trabajan para maximizar el valor del cliente y minimizar todas
aquellas actividades, gestiones y transacciones inútiles que no añaden valor, teniendo en cuenta
los intereses generales de todos y no los particulares de cada parte.
 Enfoque tradicional

Según el sistema tradicional, primero, el promotor encarga un pre-diseño para la pre-comercia-

lización; en segundo lugar, una empresa constructora, en base a su experiencia, calcula el coste
de construcción según ese pre-diseño, todavía no definido completamente; por último, se suman
los gastos generales y los costes indirectos. La suma total nos proporciona un coste estimado de
producción (C) al cual se le añade un beneficio (B). La suma del coste de producción más el bene-
ficio nos da un precio de venta al público (Z).
Cuando aplicamos el principio de costes, según el cual (Z) = (C) + (B) y se produce un incremento
inesperado de los costes de producción, pueden plantearse dos escenarios: 1) si decidimos au-
mentar el precio de venta, estamos haciendo responsable al cliente de nuestros costes impro-
ductivos (D) que surgen durante la fase de ejecución; 2) si mantenemos el precio, entonces baja
el margen de beneficio y hacemos peligrar la estabilidad del negocio.b. Enfoque según Lean
Construction

En primer lugar, se crea un equipo de gestores Lean formado por representantes de los tres prin-
cipales agentes o actores implicados – diseñadores / proyectistas, empresa constructora o con-
tratista principal y promotores del proyecto – pudiendo adherirse consultores externos y otras
partes interesadas.

Según un enfoque Lean, primero calculamos (Z) en función de las características que aportan va-
lor para el cliente hoy, definidas por este y ajustadas al precio que puede o está dispuesto a pagar
según las condiciones actuales. Así pues, el estudio empieza con el cliente y con el conocimiento
de su escala de valores. A continuación, el equipo de proyecto calcula el coste de construir ese
edificio o instalación según las especificaciones definidas por el cliente, pero esta vez, asumiendo
desde el comienzo que un porcentaje de las actividades y transacciones que vamos a realizar son
improductivas y no añaden valor al cliente tal y como él lo percibe.

Tal y como vemos en la figura anterior podemos abordar la mejora continua en tres fases:

1. Existe conocimiento pleno de que una parte de nuestras actividades van a ser
improductivas y no van a aportar valor desde la perspectiva del cliente. A partir de ahí,
llevamos a cabo un con- trol de costes Lean puesto que ahora disponemos de
conocimiento y herramientas de gestión para empezar a identificar, calcular y controlar
el desperdicio. Mejoramos el beneficio real y disminuimos el desperdicio actual
mediante la mejora de diseño y de procesos de ejecución, de manera que nos permita
reducir el coste de producción sin disminuir la calidad y las pres- taciones de la
edificación.
2. Continuamos con la mejora continua y el control de costes mejorando el diseño y los
procesos. Reducimos aún más el desperdicio y alcanzamos el beneficio esperado.
3. Estabilizamos el margen de beneficio. Transformamos desperdicio y costes de
producción en mejora real sobre el coste inicial previsto. Seguimos realizando ciclos de
mejora continua, di- señando nuevos estándares a medida que superamos los anteriores.
Siguiendo una estrategia Lean podemos invertir la mejora obtenida en la última fase en benefi-
cio, inversión, innovación, formación, reducción del precio de venta, bonificación para las partes
interesadas, o una combinación de las anteriores.
Todo este proceso es muy similar al concepto de Target Costing o coste objetivo que veremos
más adelante.

4. Origen de Lean Construction

Durante su estancia en la Universidad de Stanford, California, USA, en 1992, el finlandés Lauri

Koskela escribió el documento Aplicación de la nueva filosofía de la producción a la construcción,
en el que estableció los fundamentos teóricos del nuevo sistema de producción aplicado a la
construcción. El trabajo pionero de Koskela fue un hito clave en el desarrollo de una corriente de
investigación sobre la aplicación del sistema de producción Toyota y la filosofía Lean a la indus-
tria de la construcción. El término Lean Construction fue acuñado por los fundadores del Grupo
Internacional de Lean Construction (IGLC) en 1993.
4.1. Definición de Lean Construction

La aplicación de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo el ciclo de vida
de un proyecto de construcción se conoce como Lean Construction o construcción sin pérdidas.

Lean Construction abarca la aplicación de los principios y herramientas Lean al proceso completo
de un proyecto desde su concepción hasta su ejecución y puesta en servicio. Entendemos Lean
como una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa, por lo tanto, sus princi-
pios pueden aplicarse en todas las fases de un proyecto: diseño, ingeniería, pre-comercializa-
ción, marketing y ventas, ejecución, servicio de postventa, atención al cliente, puesta en marcha
y mantenimiento del edificio, administración de la empresa, logística y relación con la cadena de
suministr.

Lean Construction persigue la excelencia a través de un proceso de mejora continua en la

empresa, que consiste fundamentalmente en minimizar o eliminar todas aquellas actividades y
transacciones que no añaden valor, a través de la optimización de recursos y la maximización de
la entrega de valor al cliente, para diseñar y producir a un menor coste, con mayor calidad, más
seguridad y con plazos de entrega más cortos, dentro de un marco ecológico con el entorno.
Lean Construction trata de alcanzar estos objetivos en todas las fases del ciclo de vida de un
proyecto de edificación, contando con todos los agentes sociales que intervienen en el proceso
de diseño y construcción y con todas las personas y empresas que participan en la cadena entera
de suministro y en cada flujo de valor, sin dejar a nadie fuera e integrando a todos bajo una
meta común según los principios del sistema Lean.

El Lean Construction Institute (LCI) define así en su página web el término Lean Construction:
“Lean Construction es un enfoque basado en la gestión de la producción para la entrega de un

proyecto - una nueva manera de diseñar y construir edificios e infraestructuras. La gestión de la

producción Lean ha provocado una revolución en el diseño, suministro y montaje del sector in-
dustrial. Aplicado a la gestión integral de proyectos, desde su diseño hasta su entrega, Lean cam-
bia la forma en que se realiza el trabajo a través de todo el proceso de entrega. Lean Construction
se extiende desde los objetivos de un sistema de producción ajustada - maximizar el valor y
minimizar los desperdicios - hasta las técnicas específicas, y las aplica en un nuevo proceso de
entrega y ejecución del proyecto. Como resultado:

 La edificación o infraestructura y su entrega son diseñados juntos para mostrar y apoyar

mejor los propósitos de los clientes.
 El trabajo se estructura en todo el proceso para maximizar el valor y reducir los
desperdicios a nivel de ejecución de los proyectos.
  Los esfuerzos para gestionar y mejorar el rendimiento están destinados a mejorar el
rendi- miento total del proyecto, ya que esto es más importante que la reducción de los
costes o el aumento de la velocidad de ninguna actividad aislada.
 El Control se redefine como pasar de “monitorizar los resultados” a “hacer que las cosas
suce- dan”. Los rendimiento de los sistemas de planificación y control se miden y se
mejoran.
 La notificación fiable del trabajo entre especialistas en diseño, suministro y montaje o
ejecu- ción asegura que se entregue valor al cliente y se reduzcan los desperdicios. Lean
Construction es especialmente útil en proyectos complejos, inciertos y de alta velocidad.
Se cuestiona la creencia de que siempre debe haber una relación entre el tiempo, el
coste y la calidad (mayor calidad y mayor velocidad no tiene porqué implicar mayor
coste)”.
4.2. ¿Qué esperamos al implantar Lean Construction?

Esta es una pregunta que nos han planteado muchos agentes que intervienen en alguna de las
fases del proceso constructivo y que hoy podemos responder a través de los resultados presenta-
dos por diversos estudios sobre implementación Lean que se han realizado hasta ahora. Los es-
tudios analizados contemplan los retos y las dificultades, la resistencia al cambio, los beneficios
que nos aporta, los recursos o medios que necesitamos y los cambios que tendremos que realizar
para convertir nuestra empresa en una organización Lean.
¿Es la construcción una industria diferente?

La construcción se ha visto a menudo como una clase propia, diferente de la fabricación, y tradi-
cionalmente se han rechazado muchas de las ideas del sector industrial de la fabricación o se han
incorporado tarde debido a la creencia de que la construcción era un sector diferente. Estas ideas
han estado presentes desde el origen de Lean Construction y todavía permanece en el
pensamien- to de gran parte de empresarios y profesionales de la construcción. El profesor
finlandés Lauri Koskela (2000) clasificó y definió las tres principales peculiaridades que presenta
la construcción con respecto al sector de la fabricación:

I. Un proyecto de edificación tiene naturaleza única o prototípica.

II. Es algo único que cada vez se ejecuta en un lugar diferente.
III. Se llevará a cabo por una multi-organización de carácter temporal, que en cada lugar
necesita- rá medios y recursos diferentes y propios de cada zona.

Estas peculiaridades han sido utilizadas por gerentes y profesionales de empresas de la industria
de la construcción como motivos o razones cuando no han sido capaces de alcanzar los mismos
niveles de productividad, calidad, seguridad y plazos de entrega que en el sector industrial de la
fabricación. Sin embargo, estas excusas fueron discutidas por el propio Koskela (2000) y han ido
perdiendo fuerza a medida que los beneficios de Lean Construction se hacían evidentes. Hoy, la
tecnología y el software por un lado y la industrialización y pre-fabricación de la construcción por
otro, nos ayudan a comprender mejor la construcción de un edificio o infraestructura como la
suma de diferentes flujos de valor que pueden repetirse en diferentes obras y proyectos, y por
tanto, resulta más fácil identificar los desperdicios y aplicar ciclos encadenados de mejora conti-
nua y estandarización de procesos para eliminar la improductividad.

Las diferencias entre la industria de la construcción y el sector de la fabricación existen y son ad-
mitidas, pero no como una razón que justifique la dificultad para implantar el sistema Lean, sino
como un desafío que debe abordar de manera definitiva la industria de la construcción.

d) Implementar Lean Construction requiere romper paradigmas

La reacción inicial a la implantación de Lean en la industria de la construcción causó resistencia y

exclusión. Inicialmente, Lean Construction fue mal interpretado y su aplicación a las diferentes
fases de un proyecto así como el papel que debía asumir cada actor o agente social interviniente
en el proceso constructivo no fue bien entendido. La tendencia empezó a cambiar, al igual que
ocurriera con Lean Manufacturing, según se iban demostrando las ventajas competitivas que su-
ponía para las empresas pioneras que comenzaron su implementación y conforme surgían nue-
vos documentos técnicos y casos de estudio que facilitaban su comprensión.
El cambio de modelo productivo o de sistema de trabajo en una empresa siempre requiere de
un gran esfuerzo por parte de todos al principio, aunque las ventajas competitivas que se
obtienen con el cambio merecen el esfuerzo. El cambio puede costar más en organizaciones
que llevan muchos años operando con el mismo sistema, ya que ello requiere romper
paradigmas. El con- cepto paradigma aquí se refiere a las ideas, pensamientos y creencias
incorporadas generalmen- te durante una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron
durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Dicho de
otro modo, llevamos tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como
buenas, maneras de trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de
competitividad de clase mundial.
Algunas frases típicas que se escuchan como excusas para no implantar Lean son:

 “Aquí siempre hemos trabajado así”.

 “Esa no es mi responsabilidad”.
 “A mí no me ha dicho nadie nada”.
 “No tengo tiempo para eso”.
 “De todas formas no cambiaría nada”.
 “Otro artilugio que no durará”.
 “Hay problemas más importantes”.
 “Eso no es posible hacerlo aquí”.
 “Ya tenemos bastante trabajo”.
 “Y yo, ¿qué saco con esto?”.
 “Ya lo probamos una vez y no funcionó”.

En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos hoy quedarse

parado es retroceder. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo
fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y méto-
dos que han funcionado bien en el pasado. Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado
no garantiza el éxito en el futuro y es responsabilidad de cada empresa iniciar el cambio
Beneficios que aporta la implantación de Lean Construction

Un informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012) y otro informe más re-
ciente de McGraw Hill Construction (2013) sobre la aplicación de Lean Construction en proyectos
de edificación revelan que en aquellas empresas que ya han utilizado prácticas Lean entre el 70%
y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre una amplia variedad de beneficios, entre los
que se incluyen como resumen los indicados en la siguiente tabla:
Informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012)

Informe de McGraw Hill Construction

sobre la aplicación de Lean Construction
Mejor cumplimiento del presupuesto Mayor calidad en la construcción.
Menor número de cambio de órdenes y pedidos Mayor satisfacción del cliente.
Rendimiento más alto de entregas a tiempo Mayor productividad.
Menor número de accidentes Mejora de la seguridad.
Menor número de demandas y reclamaciones Reducción de plazos de entrega.
Mayor entrega de valor al cliente Mayor beneficio y reducción de costes.
Mejor gestión del riesgo.

Según el informe de McGraw Hill Construction, algunos casos de estudio también revelan benefi-
cios específicos de la implantación de Lean Construction:
 Un estudio del flujo de valor de la empresa Rosendin Electric, costó 2.000 $ pero ahorró
a la empresa 50.000 $ en coste de personal.
 Una coordinación activa de la empresa Boldt Construction en la instalación de paredes
cabe- ceras prefabricadas en un Hospital redujo el número de horas/hombre por
elemento instalado en más de dos tercios, de 24 a 7.

En España todavía no disponemos de estudios específicos sobre el estado de implantación de

Lean Construction, no obstante, en 2013 la Fundación Escuela de Organización Industrial (EOI)
realizó un estudio sobre la situación de Lean Manufacturing en España. Para dicho estudio se hi-
cieron encuestas a profesionales y directivos de empresas pertenecientes a 17 sectores, incluidos
la construcción, siendo los más representativos, el sector del automóvil, el de la alimentación y
bebidas, el metal-mecánico y el farmacéutico.
El estudio de la Fundación EOI confirma el hecho de que la implantación del sistema Lean pro-
porciona numerosas mejoras y beneficios en un amplio número de aspectos de la empresa y al
mismo tiempo pone de manifiesto la utilidad de Lean como apuesta clave para la competitividad
de las empresas. Según este estudio, alrededor del 90% de las empresas consultadas valoraron
como mucho o bastante las mejoras obtenidas relativas a reducción de costes, mayor flexibili-
dad, participación del personal, aprovechamiento de los recursos y aumento de la productividad,
como principales beneficios de la implantación Lean.
Lean Construction es necesario para poder competir en el mercado de hoy, que es global y
alta- mente competitivo. Con respecto a la velocidad del cambio, se plantean dos escenarios
y dos velocidades:

 Inicialmente es necesario establecer una base de conocimiento y capacitación a

través de for- mación y un poco de ayuda externa para arrancar la implementación.
Se requiere la voluntad y el compromiso por parte de todos, pero especialmente de
los gerentes de la empresa. Y una vez superada esta primera fase, debe ser la propia
empresa la que impulse la mejora continua con su propia gente.
 Pero si realmente pretendemos un cambio acelerado y de alta velocidad que vaya
más allá de mejorar unas cuantas empresas hace falta también la implicación
política, de las diferentes organizaciones dentro de la industria de la construcción y
de la universidad.