Organización de Empresas I

Módulo I

MODULO I

PRESENTACIÓN

En esta unidad, Ud encontrará herramientas teóricas y metodológicas que le

permitirán comprender el objeto de estudio y el sentido de la administración, su
naturaleza y características.

Con tal propósito, hemos organizado este material en:

1) Textos de lectura que tratan sobre los conceptos básicos del tema en
cuestión. Esto es: el origen etimológico del vocablo administración,
algunas definiciones, el carácter científico de esta práctica y su relación
con las organizaciones y los administradores.
2) Actividades de aprendizaje que deberá realizar para analizar y aplicar los
conceptos estudiados.

Esperamos que con el estudio de esta unidad, Ud. adquiera las herramientas
básicas para avanzar en la comprensión de los contenidos de las siguientes
unidades.

OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad, Ud. estará en condiciones de:

· Definir conceptos básicos tales como administración, habilidades
gerenciales, funciones administrativas y proceso administrativo.
· Identificar los diferentes procesos que se desarrollan en las
organizaciones y hacen posible una adecuada administración.

CONTENIDOS

Los contenidos de esta unidad se organizan en dos bloques. El primero se refiere

al concepto, naturaleza, características y objeto de estudio de la administración, a
las funciones administrativas, roles y habilidades gerenciales. El segundo
comprende las funciones administrativas y el proceso administrativo.

BIBLIOGRAFÍA, ARTICULOS, PERIODISTICOS y WEBGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoría general de la Administración, 7ª

ed., México, McGraw-Hill, 2004.
Katz, R. El arte de un administrador efectivo. Clásicos Harvard de la
Administración, Vol. V. Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986
Ortiz Raúl (Compilador) Administración de la teoría a la acción. Casos prácticos.
Departamento de Ciencias de la Administración Universidad Nacional del Sur.
Bahía Blanca EdiUNS. 2004

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Robbins, S.P. y Coulter, M.: Administración. México Pearson Educación, 2005.

Stoner J., Freeman A., Gilbert D., Administration Mexico, Editorial Prentice-Hall
1996

Koontz y O Donnell Curso de Administración Moderna México, McGraw-Hill, 1979

Garcíacastillo y Cruz Rafael ¿Qué es un Administrador? En Gestión y Estrategia
Edición Internet Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco. En
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/
Mintzberg, H. La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la
Administración, Vol. IV. Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986

SITIOS DE INTERNET

http://www.joseacontreras.net/admon/
books.google.com.ar

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ÍNDICE
Bloque 1 Introducción a la administración
1. La Administración. Concepto
2. Las organizaciones y la necesidad de administrarlas
3. Los administradores
4. Las habilidades gerenciales
5. Importancia de la administración
Bloque 2 Las funciones gerenciales
1. Funciones administrativas o gerenciales
2. El proceso administrativo
Planeación
Elementos del proceso de planeación
Organización
Elementos de la organización
Dirección
Elementos de la dirección
Control
Elementos del control

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Bloque 1 Introducción a la administración

1. La Administración. Concepto

Una definición puede ser nominal o real, según se investigue el significado de la

palabra con la que se designa algo o lo que ese objeto es en si mismo.

Usualmente, la etimología es la forma más usual de definición nominal. Es decir,

la explicación del origen de la palabra con que se designa el objeto que se
estudia. De esa manera, suele encontrarse el significado de ese vocablo y del
concepto que expresa.

La palabra administración, se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta

última deriva de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.

Si magister (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad: el que

ordena o dirige a otros en una función; minister expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando
de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimología nos da de la administración, la idea de que ésta se refiere a una

función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los principales elementos obtenidos.

Desde el punto de vista de la definición real, la administración fue explicada de

diferentes modos, según los diversos especialistas en la materia.

Autor Concepto
Frederick La administración científica consiste en el análisis de tareas,
Taylor la preparación de las tareas y en el control de la ejecución de
dichas tareas por los obreros en el taller, para elevar la
productividad del trabajo con vistas a asegurar el máximo de
prosperidad tanto de empresarios como de trabajadores.

Henry Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

Fayol, controlar.

Peter La administración es una disciplina social que se dedica al

Drucker comportamiento de personas e instituciones humanas. Cuyos
supuestos básicos son en realidad bastante más importantes
que los paradigmas para una ciencia natural.

Chester "La administración utiliza un conocimiento fundamental

Barnard organizado -la ciencia- y lo aplica de acuerdo a la realidad
para obtener el resultado deseado y su arte es, el "saber
cómo" alcanzar un resultado concreto".

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Autor Concepto

Bernardo "La administración es un conjunto de conocimientos

kliksberg referentes a las organizaciones integradas por nociones
atinentes a la explicación científica de su comportamiento y
nociones atinentes a su tecnología de conducción".

Harold "La administración se define como la creación o conservación

Koontz y en una empresa, de un ambiente donde los individuos,
Ciril O’ trabajando en grupo, pueden desempeñarse eficaz y
Donell eficientemente, para la obtención de sus fines comunes".

Luther "por el momento, la administración es más un arte que una

Gulick y ciencia...". Sin embargo, aclaran que la administración puede
Lyndall llegar a ser principalmente científica en sus fines y métodos,
Urwick si adopta la eficiencia como axioma.

Henry “La administración era un arte y descansaba en la aplicación

Metcalfe: de determinados principios.”

Henry Sisk "Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso
y Mario de: planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos
Suerdlik establecidos".

“La administración se ha desarrollado como un "cuerpo de

reglas y axiomas que la experiencia ha demostrado ser
George
aplicables, en la práctica, a casos concretos, y sirve para
Beard
prever resultados en forma aproximada".

Fremont E. Administración es la coordinación de hombres y recursos

Kast materiales para el logro de objetivos organizativos, lo que se
logra por medio de cuatro elementos: dirección hacia
objetivos, a través de gente, mediante técnicas y dentro de
una organización

Idalberto Administración deriva: del latín ad (dirección o tendencia) y

Chiavenato minister (subordinación u obediencia), y significa cumplir una
función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un
servicio

En pocas palabras, podemos decir que la administración consiste en coordinar

las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz
con otras personas y a través de ellas.

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1. Responda las siguientes preguntas

a. Explique la definición nominal de administración.

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b. ¿Cuál de las definiciones le parece mas completa? Justifique su respuesta

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2. Las organizaciones y la necesidad de administrarlas

De acuerdo con Stoner, Freeman y Gilbert, pasamos la mayor parte de nuestra

existencia en una organización. También, Chiavenato expresa que vivimos en
una civilización donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo
cooperativo es del hombre es la base fundamental de la sociedad.

Una organización es una asociación deliberada de personas, con una estructura

que permite que los miembros de esa organización puedan trabajar, para cumplir
determinada finalidad. Esta finalidad, se expresa habitualmente como propósitos
deseables de alcanzar. Por ejemplo, ganar un campeonato, vender un producto,
entretener al público, etc. Sin propósitos ninguna organización tendría razón de
ser. Sostienen los autores de referencia. Pero para que esa organización
funcione, requiere de una administración que dirija, coordine y controle las
actividades tendentes a lograr la máxima eficiencia en el manejo de los recursos;
por lo que la relación organización - administración es fundamental.

Además, una organización no puede subsistir sin una buena administración, es

decir, la administración es la fuerza básica dentro de las organizaciones, la que
coordina las actividades de los subsistemas y los relaciona con el medio externo.

La base de una buena administración está dada por los conceptos eficacia y
eficiencia. Definidas por Peter Drucker como hacer las cosas correctas y hacer
correctamente las cosas. En otras palabras, en las organizaciones, la eficiencia y
la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos
comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función
administrativa.

La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de organización. Toda

organización necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con mayor
eficiencia, economía de acción y de recursos y ser competitiva.

De acuerdo con Chiavenato, cualquiera sea el modelo administrativo de base, las

variables básicas de la administración son las siguientes.

Competitividad

Organización

Tareas

Estructura

Tecnología

Personas

Ambiente

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3. Los administradores

Un administrador, desde el punto de vista laboral, no es otra cosa que una

persona que alcanza objetivos organizacionales a través de otras personas.

Desde esta perspectiva, administrador, directivo, manager y gerente pueden

usarse como términos intercambiables en lo referido a cualquier persona que
dirija a otros, hacia el logro de objetivos organizacionales.

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de

responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación,
organización, dirección y control.

O, si se quiere ver desde la perspectiva de Mintzberg (1986, pp. 55-67), todo

gerente debe desempeñar un conjunto de roles a los que agrupó en tres
categorías o conjuntos de roles ellos son:
 Roles interpersonales: representa las relaciones con otras personas
y cómo el administrador interactúa con ellas e influye en los
subordinados.

 Roles informativos: describen las actividades para mantener y

desarrollar una red de información.

 Roles decisorios: se relacionan con los acontecimientos, sucesos o

situaciones en las que el administrador debe elegir o preferir. El
gerente utiliza la información disponible para fundamentar la
elección de opciones entre diferentes alternativas.

Cada categoría o conjunto de roles la podemos desglosar en roles más

específicos ellos son:

Conjuntos de roles Roles

INTERPERSONALES  Representación: asume deberes ceremoniales, representa formal y

simbólicamente la organización o la unidad en la que trabaja

 Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que

integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para
contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además
de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las
de la organización.

 Vínculo o enlace: como representante de la organización o unidad, el

gerente establece contactos y redes de comunicación dentro y fuera de
la organización. Establece canales formales de comunicación, al
margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la

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posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

INFORMATIVOS  Vigilancia o Monitor: recoge información tanto interna como externa,

gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa
información le llega de manera verbal e informal.

 Comunicador: comparte y distribuye entre los miembros de su

organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos
externos.

 Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o

unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización
al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

DECISORIOS  Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad

que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los
proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en
distintas etapas de desarrollo.

 Mediador: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión

en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota
de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

 Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al

interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante
sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la
autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.

 Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto,

tanto internamente como con entes externos a su unidad organizativa.

Estos roles ponen en juego habilidades: técnicas, humanísticas y conceptuales.

Implican también que el administrador se familiarice con ciertos conceptos que
operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las
personas, otros con las organizaciones.

1. Responda las siguientes preguntas:

a. Un Gerente General que se encuentra en la cima del nivel de autoridad dentro

de una organización, ¿Dentro de que categoría de rol se lo enmarcaría?
Justifique su respuesta

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b. ¿Qué roles específicamente el gerente lleva a cabo?
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4. Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus

roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz,
determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

 La habilidad técnica es la posesión de conocimientos y destrezas en

actividades que suponen la aplicación de métodos; procesos y
procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos, objetos
y técnicas específicas. Por ejemplo, lo mecánicos trabajan con
herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos
a usarlas.

 La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos,

esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo hacia el logro de objetivos
comunes, auto conocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), empatía y habilidades para la comunicación.

 La habilidad de conceptualización es la capacidad para entender la

organización como un todo (en términos de sistemas), leer el entorno y
diseñar modelos de organización y conducción. En otras palabras, es la
capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

Según el autor de referencia, la importancia relativa de estas habilidades varía

según el nivel gerencial.

En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de

mando. Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía
organizacional.

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Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta

mientras más elevado sea el nivel del directivo.

La habilidad humana es esencial en todos los niveles, aunque parece tener

mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la
interacción entre gerentes y subordinados.

Gráfico I Importancia de las habilidades según nivel de gerencia

Habilidades
Alta gerencia conceptuales

Gerencia Habilidades
media humana
Gerencia de Habilidades
línea técnicas

Un administrador tiene personal a su cargo, y, de acuerdo al nivel en que se

encuentre dentro de la organización, puede ser caracterizado de acuerdo con
alguno de los siguientes tipos (Stoner: 1982, 14):

· De Línea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el administrador

de más bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y tramo de
control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores serían: un
supervisor de producción o un director de escuela.

· De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal

gerente de un área o actividad específica, tienen autoridad,
responsabilidad y control, sobre varios administradores de línea. Ejemplos
de ello serían: un supervisor de zona escolar o un director regional de una
empresa.

· De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un número pequeño de ejecutivos que

supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la
responsable de la implantación de los planes y programas y del control de
la organización en su conjunto y de la interacción de esta con su medio.
Ejemplos de este nivel serían: un ministro o secretario de educación, un
gobernador o un director general de una empresa.

Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y
autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la
administración son de aplicación general, sin importar el nivel jerárquico en que
se encuentre el administrador o el tipo de organización en que se desenvuelve.

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Este planteamiento sugiere que para la selección, ocupación y capacitación de

directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para
determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere. Transcurrido medio siglo
desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines Review,
sus planteamientos aún son citados.

1. Lea el siguiente caso y analícelo en función de las siguientes

preguntas:

Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo

profesional, fue promovido a la Gerencia del Departamento de Productos Nuevos
de Electromecánica Paraíso.

Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional,

siempre trabajó con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos,
especificación de materiales, límite de tolerancia para el control de calidad y
similares. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños
y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con
personas. Ahora es responsable de 30 personas que están bajo su mando, entre
ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal reto es tratar con
personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe cambiar
rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por
otra más amplia, flexible, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea
de cómo dirigir su departamento ni cómo dirigir su departamento. Descubrió que
muchos profesionales como él, (ingenieros, economistas, médicos, abogados,
psicólogos, etc.) cuando tienen éxito en sus respectivas profesiones tienden a ser
ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para
asumir posiciones administrativas.

2. ¿Qué tipo de habilidades posee como ingeniero?

……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….

3. ¿Qué tipo de roles deberá ejercer Marcelo en su nuevo cargo?

……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
4. ¿Qué tipo de habilidades deberá poner en juego en el desempeño como
Gerente del Departamento de Productos Nuevos?
……………………………………………………………………………………………….

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Bloque 2 Las funciones gerenciales

1. Funciones administrativas o gerenciales

Como lo señalamos anteriormente, la administración, es decir el hecho de

alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar.

Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen

agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales o proceso
administrativo.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas:

planeación, organización, dirección, coordinación y control.

Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas
funciones han quedado reducidas a cuatro.

La mayoría de los autores neoclásicos explica, con leves diferencias, las

siguientes funciones:

a. planeación o planificación,
b. organización,
c. dirección, liderazgo, motivación
d. coordinación
e. control.

Tabla 1. El proceso administrativo según autores clásicos y neoclásicos

Fayol Urwick Gulick Koontz y O Newman Dale

Donnell
Prever Investigación Planeación Planeación Planeación Planeación
Previsión
Planeación
Organizar Organización Organización Organización Organización Organización
Ordenar Mando Administración de Designación de Liderazgo Dirección
Coordinar Coordinación personal Dirección personal
Coordinación Dirección
Controlar Control Información Control Control Control
Presupuesto

Para Chiavenato, la administración tiene cuatro funciones que orientan la

actividad al logro de los objetivos de la empresa.

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Los gráficos siguientes muestra la relación:

 Gráfico I
Planificación
Organización Subordinados Objetivos de
ADMINISTRACION Dirección la empresa
Control

 Gráfico II

En tanto proceso sistemático, está compuesto por cuatro funciones. A saber:

PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

 Gráfico III

El desempeño de las funciones constituye un ciclo administrativo, expresado así:

PLANIFICACIO

CONTROL ORGANIZACIO

DIRECCION

Las funciones del administrador no solo conforman una secuencia cíclica, sino
que interactúan entre sí.

Las funciones administrativas, en conjunto, conforman el proceso administrativo,

cuando se consideran aisladamente los elementos planificación, organización,
dirección y control, son funciones administrativas.

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2. El proceso administrativo

Planeación Organización Dirección Control

 Definir la  Dividir el  Designar las  Definir los

misión trabajo personas estándares

 Formular  Asignar las  Coordinar los  Monitorear

objetivos actividades esfuerzos el
desempeño
 Definir los  Agrupar las  Comunicar
planes para actividades en  Evaluar el
alcanzarlos órgano y  Motivar desempeño
cargos
 Programar las  Liderar  Emprender
actividades  Asignar los acciones
recursos  Orientar correctivas

 Definir
autoridad y
responsabilidad

2.1 Planeación

Es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en la que es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción o
camino para llegar a la meta.

La planeación es la función administrativa que determina de manera anticipada a

dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

La importancia de la planeación radica en que favorece el desarrollo de la

empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los
recursos y del tiempo.

La planificación implica un proceso de toma de decisiones por anticipado, que

otorgue respuestas a las siguientes preguntas:

 ¿Qué objetivos se quieren lograr?

 ¿Cómo pueden lograrse esos objetivos?
 ¿Cuándo se deben ejecutar esas acciones?
 ¿Con qué recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc.?
 ¿Qué resultados se esperan obtener?
 ¿Cómo se evaluarán esos resultados?

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Tabla 2 La función de planeación en el proceso administrativo

Planeación Organización Dirección Control

Definir la misión

Formular objetivos

Definir los planes

para alcanzarlos

Programar las
actividades

2.1.1 Niveles de planeación

Existen tres niveles diferentes de planeación:

 Estratégica: es la más amplia de la organización. Comprende la

planificación de la empresa en su totalidad e incluye todos los recursos y
las áreas de actividad. Se definen en este nivel, los objetivos
organizacionales. En general, está definida por el nivel más alto de la
gerencia y se proyecta a largo plazo. A este plan están subordinados todos
los demás.

 Táctica: es la que efectúan los departamentos. En general, comprende la

planificación del ejercicio anual, comprende los recursos del departamento
y los objetivos se fijan para dicho departamento. El nivel de definición es el
de la gerencia intermedia.

 Operacional: corresponde a la planificación de tareas o actividades.

Comprende actividades a corto plazo para alcanzar metas específicas. Se
define en el nivel operacional.

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Cuadro 1: Elementos del proceso de planeación

Las aspiraciones fundamentales o finalidades

Propósitos
de tipo cualitativo que persigue un grupo social.

Consiste en la determinación de los factores

Investigación que influyen en el logro de los propósitos y en
los medios óptimos para conseguirlos.

Representan los resultados que la empresa

desea alcanzar.
Objetivos
Se establecen, cuantitativamente y se realizan
en un tiempo específico.

Alternativas que muestran la dirección y el

Elementos empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr
Estrategias
los objetivos en las condiciones más
ventajosas.

Son guías, criterios para orientar la acción y la

Políticas toma de decisiones, sobre problemas
recurrentes en una organización.

Son esquemas de la secuencia de actividades

que habrán de realizarse en el tiempo
Programas
requerido y efectuar los eventos necesarios
para lograr los objetivos.
.
Son los planes de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos
Presupuestos
económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.

Establecen el orden cronológico y la secuencia

Procedimientos de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo.

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2.1.2 Los objetivos

Son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los puntos de llegada que
se pretende alcanzar dentro de cierto período de tiempo, aplicando determinados
recursos disponibles o posibles.

Los objetivos de la empresa pueden visualizarse en una jerarquía que va desde

los objetivos globales de la organización hasta los objetivos operativos u
operacionales.

Esto significa que algunos objetivos operan como medios para alcanzar otros de
categoría superior. Esta relación es la denominada cadena de medio a fines y
determina que primero deben alcanzarse un grupo de objetivos para poder
cumplir otros de mayor jerarquía o nivel superior.

La planeación se compone tanto de estrategias y políticas a largo plazo, por

medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales, como también
de un conjunto de planes en los cuales se detallan las actividades cotidianas para
el alcance de los objetivos inmediatos.

Gráfico

Jerarquía de objetivos

Mayor Objetivos Organizacionales: establecimiento de los objetivos de la organización

Políticas: dirección de los objetivos como guías para la acción
Directrices: líneas básicas y genéricas de acción
Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo en cada órgano
Amplitud Programas: actividades necesarias para lograr cada meta
Procedimientos: modo de ejecución de cada programa
Métodos: planes para la ejecución de tareas
Normas : reglas para cada procedimiento
Menor Especificidad Mayor

 Criterios para la selección de objetivos:

Los criterios para la selección de objetivos, se deben establecer de acuerdo con

las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la
empresa.

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Algunos criterios son:

 Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados
 Los objetivos deben ser precisos y específicos: qué, cuánto, cuándo.
 Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y
claros.
 Los objetivos deben estar centrados en el trabajo y no en las personas.
 Cada objetivo se especifica con mayor precisión en la formulación de
metas que derivan de él.
 Deben formularse con un lenguaje comprensible y claro.
 Deben ser coherentes con los principios de la administración científica.
 Deben indicar los resultados por alcanzar.
 Deben exigir un esfuerzo especial para alcanzarlo, pero no debe ser
inalcanzable.
 Los objetivos deben ser compatibles con las aspiraciones de la empresa.
 Deben lograr que todos los componentes de la empresa contribuyan con
una parte del esfuerzo general.
 Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual entienda
las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos
fundamentales de la empresa.
 Deben ser periódicamente examinados y reformulados.

Los objetivos más comunes a las empresas privadas son los que se relacionan
con los siguientes aspectos:

 Posición en el mercado (liderazgo)

 Prestigio
 Productividad
 Posición competitiva en el mercado.
 Lograr una posición dominante en la industria.
 Captación de recursos físicos y financieros
 Altas utilidades
 Innovación y creatividad en los productos.
 Productividad e índices de eficiencia.
 Desempeño y desarrollo de los administradores
 Desempeño y actitudes de los trabajadores
 Fuente de trabajo (empleo)
 Retorno sobre el capital invertido
 Responsabilidad pública y social de la empresa

2.1.3. Tipos de Planes:

La planificación produce como resultado inmediato un plan. Un plan es, por lo

tanto, producto de la planeación y constituye el elemento intermedio entre el
proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación.

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Un plan es un curso predeterminado de acción sobre un período específico, que

representa una respuesta y una anticipación al tiempo con el fin de alcanzar un
objetivo formulado.

Existen diferentes tipos de planes:

Son los planes que establecen un método

obligatorio para realizar actividades futuras. Son
series cronológicas de acciones requeridas. Son
pautas de acción, más que de pensamiento, que
Procedimientos detallan la forma exacta en que se deben realizar
determinadas actividades. Casi siempre los
procedimientos son planes operacionales.
Generalmente se representan por gráficos
denominados flujogramas.

Son los planes relacionados con el dinero, ya sea

por medio de ingresos o de gastos, dentro de un
determinado período de tiempo. Según sus
dimensiones y efectos, los presupuestos se
consideran planes estratégicos cuando abarcan a la
Presupuestos empresa como un todo y contemplan un largo
período de tiempo. Son planes de tipo táctico
cuando cubren una determinada unidad o
departamento de la empresa a mediano plazo. Son
planes operacionales cuando su dimensión es local
y su temporalidad es de corto plazo.

Son los planes relacionados con el tiempo. Los

programas por lo general correlacionan dos variables;
Programa tiempo y actividades que deben ejecutarse.
El programa más simple se denomina cronograma.
Los programas más complejos se realizan por medio
de técnicas complicadas como el PERT (Program
Evaluation Review Technique).

Son los planes relacionados con el comportamiento

Reglas o
solicitado a las personas: especifican como deben
reglamentos comportarse en determinadas situaciones. Casi
siempre son operacionales.

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3.1. Organización

Tabla 3 La función de organización en el proceso administrativo

Planeación Organización Dirección Control

Dividir el trabajo

Asignar las
actividades

Agrupar las
actividades en
órgano y cargos

Asignar los
recursos

Definir autoridad y
responsabilidad

El vocablo organización tiene varios significados. Por ejemplo como entidad

social, conformada por personas, orientada a objetivos para conseguir resultados.
Está estructurada deliberadamente a partir de la división del trabajo y asignación
de funciones a los integrantes. Esta organización puede ser formal e informal. La
primera se refiere a la organización planeada, institucionalmente definida y
plasmada en un organigrama mientras que la segunda emerge espontáneamente
de las relaciones e interacciones de los miembros de la organización, durante su
desempeño laboral.

En este apartado nos referimos a la organización como función administrativa. En

este sentido, consiste en el acto de estructurar, especificar, relacionar e integrar
los recursos y los órganos involucrados en la ejecución.

En otras palabras, organizar consiste en:

 Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los

objetivos planeados.

 Agrupar las actividades en una estructura lógica.

 Asignar las actividades a posiciones y personas específicas.

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Módulo I

La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes:

1. Organización global: implica la empresa en su conjunto. Desde el punto

de vista del diseño organizacional, puede asumir tres tipos: lineal,
funcional y línea staff.

2. Organización departamental: equivale a la departamentalización.

3. Organización de tareas y operaciones: hace foco en las tareas,

actividades u operaciones específicas. Es el diseño de cargos o tareas y
se realiza por medio de la descripción y el análisis de los mismos.

A estos temas, los desarrollaremos con mayor detalle en la próxima unidad. Por
el momento, los mencionamos.

Cuadro 2: Elementos de la organización

Jerarquización
Es la disposición de las
funciones del grupo social por
orden de rango, grado o
importancia

División del
trabajo

Departamentalización
Es la división y reunión de las
Elementos funciones y actividades, en
unidades específicas, con base
en su similitud.

Es la sincronización de los recursos y

los esfuerzos de un grupo social, con el
Coordinación fin de lograr oportunidad, unidad,
armonía y rapidez, para alcanzar los
objetivos

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4.1. Dirección

Tabla 4 La función de dirección en el proceso administrativo

Planeación Organización Dirección Control

Designar las
personas

Coordinar los
esfuerzos

Comunicar

Motivar

Liderar

Orientar

Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes,

obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación,
la supervisión y la motivación.

La función de Dirección es la atribución más evidente en relación con las

actividades típicas del gerente. Esta conlleva una responsabilidad adicional de
liderazgo y motivación. En lo que respecta a esta función gerencial es importante
destacar el valor del estilo de liderazgo que se ejerce.

Destacamos que parte de la complejidad, en esta función, está dada por las
relaciones interpersonales y por la coexistencia de los objetivos de la empresa y
los objetivos de cada persona que trabaja en ella.

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios

elementos:

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Cuadro 3: Elementos de la dirección

Significa la elección de un curso

Toma de decisiones de acción o alternativa, después
de plantear el problema.

Se inicia con el reclutamiento de

los aspirantes a un puesto dado,
Integración se los ambientará; y finalmente se
los capacitará para las funciones
Elementos de la dirección

que habrán de realizar.

A través de ella se logra la

ejecución del trabajo, de acuerdo a
Motivación
normas o patrones de conducta
esperados

Involucra a los individuos en su

papel de comunicadores y en el
Comunicación buen uso que a la información se
le da.

Consiste en vigilar y guiar a los

subordinados de tal forma que las
Supervisión
actividades se realicen
adecuadamente

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1. Le el caso presentado y luego responda las cuestiones del

mismo:

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a
subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran
relativamente desconocidos. Poco después de que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de
la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de producto y cierto personal administrativo
para planificar estrategias de mercadotecnia.

El superior inmediato, el gerente de producto, de Tom Brewster, no podía asistir a ella, así que Jeff
Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo
trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith, quien
en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada ésta, Smith – un fogueado veterano con
fama de ser muy directo – empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los
gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente se dirigió a Brewster y empezó a hacerle
preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía
las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era
nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella.

Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto, porque había
interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo:

- Señores, acaban de ver un trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna!

Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de
mercadotecnia era inadecuada, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió a
Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de
inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho resultó, que ese era el motivo principal de que le hubiera
pedido a Reynolds que esperara.
Smith explicó que cuando le habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en
su puesto y que hasta cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la idea de que había
hecho algo equivocado e injusto.

A continuación, cito en su oficina de inmediato a Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había entrado, Smith
se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith parado frente a Brewster, que
solo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles más abajo que él en la organización, dijo:

- Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así.
Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento.

Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un gracias.

Y aprovechando que está aquí, jovencito, prosiguió Smith, quiero aclararle unas cuantas cosas delante del
jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse de que las personas como yo no tomemos decisiones
estúpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no
lo habríamos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que

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dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas de sus productos. Mientras
tanto, dijo extendiéndole la mano al joven en señal de despedida, tiene usted toda mi confianza, y gracias
por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.

1. Identifique en el caso dos de los elementos que se cumplen en la función de

Organización.
 ………………………………………………………………………………………………
 ………………………………………………………………………………………………
2. Subraye los párrafos en que cree que se cumple dos de los elementos de la
función de dirección.

5.1. Control

Tabla 5 La función de control en el proceso administrativo

Planeación Organización Dirección Control

Definir los
estándares

Monitorear el
desempeño

Evaluar el
desempeño

Emprender
acciones
correctivas

La palabra control tiene varios significados en el campo de la administración. Uno

de ellos se refiere a la función restrictiva y coercitiva con el fin de limitar ciertos
comportamientos. Otro, remite al sistema automático de regulación; utilizado para
mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. El tercer
significado se refiere a la función administrativa.

Desde esta perspectiva, el control tiene por finalidad asegurar que los resultados
de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a
los objetivos establecidos. Permite, también, establecer las medidas correctivas
necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún

administrador puede llevar adelante esta actividad sin la previa planificación. Un

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control eficaz requiere de información acerca de las normas de desempeño y del

desempeño real.

Aunque el alcance del control varía entre los gerentes de distinta jerarquía, todos
tienen la responsabilidad de ejecutar una planificación, de modo que el control es
esencial en todos los niveles de la organización.

Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y

más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.

Cuadro 4. Elementos del Control

Las metas de los planes sirven

como modelo, guía o patrón en
Establecimiento de base a lo cual se efectuará el
estándares control, Por ejemplo: reducir el
número de accidentes a uno
cada 100 000 horas de trabajo

Se toman decisiones sobre:

qué se medirá, cómo se
definirá y con qué se medirá.
Especialmente, cuando se
Medición de otorgan recompensas por el
resultados logro de los estándares.
Elementos del control

Se comparan las actividades

reales con los estándares de
desempeño.

La utilidad concreta y tangible

del control está en la acción
Corrección correctiva para integrar las
desviaciones en relación con
los estándares

El establecimiento de medidas
correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en
Retroalimentación
donde se encuentra la relación
más estrecha entre la
planeación y el control

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4.1.1. Tipos de control

Robbins distingue tres tipos de control:

 Control previo o preventivo: previene que sucedan las desviaciones,

anticipándose a ellas.

 Control concurrente o concomitante: tiene lugar mientras se desarrolla

la actividad. En este caso, se pueden corregir los problemas antes de que
se vuelvan muy costosos o muy peligrosos.

 Control posterior: es la base de retroalimentación en el sistema.

Proporciona información sobre la efectividad del planeamiento. Si la
retroalimentación indica poca variación entre el estándar y el desempeño
real. La planificación fue buena. Si la variación es grande o muy grande, se
debe revisar la planificación para hacerla mas efectiva.

1. Lea atentamente la situación problemática en la que se encuentra

Ricardo y posteriormente elabore alternativas de resolución de dicha
situación.

Cuando Ricardo asumió la función de control en la empresa, un negocio frágil de tejido con ocho
empleados, se encontró con varios problemas: un flujo de efectivo negativo, un sistema de
facturación muy deficiente, que dejaba a varios clientes libre de gravámenes y un sistema muy
sobrecargado de papeles. No había ni una sola computadora en las instalaciones y el contador
llevaba los registros en forma manual, con un sistema muy anticuado. No se mantenía ningún
registro que pudiera aprovecharse para saber la cantidad de hilo usado en las telas no terminadas,
ni el costo de elaboración del producto final. Los propietarios operaban sobre la base de lo que
ellos suponían que era los costos en lugar de operar con datos exactos. ¿Cómo podría Ricardo,
lograr el acuerdo de los empleados con los cambios fundamentales y en la reingeniería cuando
éstos habían hecho las mismas cosas durante años y estaban fuertemente comprometidos con la
forma de trabajo actual?
Ricardo introdujo varios programas de computadoras para poner orden en el sistema y descubrió
que las órdenes se perdían entre los papeles, que los costos de los proveedores no coincidían con
los productos reales y que las órdenes de embarque no especificaban productos específicos.
También supo que el término, reingeniería era una palabra que asustaba a los empleados y que se
entendía como despido.

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1. ¿Ud. cree que los inconvenientes en la empresa se debió a una falta de

control en la misma?
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
2. En función a su respuesta del punto 1 responda: ¿Qué medidas de control
propondría llevar adelante si hubiese estado en el lugar de Ricardo?
Mencione 3.
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………….

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1. Identifique las barreras o dificultades que encontró a lo largo

de esta unidad, explique de donde procede dicha dificultad,
por ejemplo: de las consignas, del lenguaje utilizado en el
material, de su disponibilidad de tiempo, etc.
2. Explique brevemente como las resolvió

Barreras o dificultades Procedencia

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Soluciones
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