Almacenamiento y Distribución
CESUN UNIVERSIDAD
Aduanas y Logistíca
“Almacenamiento y Distribución”
U4.A1.'Cadena logística Internacional'
Alumno
Oscar Alberto Aguilar Garate
7to Semestre
Grupo:
01FLVX
Docente: Maribel Ruiz Barroso
viernes, enero 29 2021
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Almacenamiento y Distribución
Cadena Logística de la empresa Coca-Cola
Hablaremos de Coca-Cola, la marca más reconocida y poderosa del planeta.
Pero su influencia no solo proviene de su nombre –que es sin duda su gran activo- sino
del modo en el que su cadena logística trabaja de manera colaborativa y en constante
adaptación al contexto local.
A nivel global, la marca posee:
• 146.200 empleados alrededor del mundo
• 3.500 productos diferentes
• 8 mil millones de botellas de Coca cola vendidas todos los días
• 275 embotelladoras distribuidas en el planeta
Para las operaciones locales, las embotelladoras pueden realizar un despacho en 24
horas. En operaciones a gran escala como el continente europeo, la empresa puede
enviar productos desde sus procesadoras a los supermercados en no más de 48 horas.
¿Qué hace de su gestión logística tan distinta?
En primer lugar, toman datos en tiempo real e inmediatamente los incorporan al
producto.
De acuerdo a la Sra. Gates, la empresa tiene un ciclo de retroalimentación continuo.
“Aprenden algo, lo ponen en el producto, y lo ponen de vuelta en el mercado. Tienen un
equipo entero llamado “Conocimiento e Ideas”. Es muy parecido a otras empresas de
consumo”.
“Así, si uno administra Coca-Cola en Namibia y tiene 107 zonas, uno sabe dónde se
vendió cada lata vs botella de Sprite, Fanta o Coca, sea en el almacén de la esquina, un
supermercado o un vendedor ambulante. Así, si las ventas empiezan a caer la persona
puede identificar el problema y abordarlo,” señala.
Segundo, aprovechan el talento emprendedor local.
En 1990, la empresa comenzó a capacitor a emprendedores locales y aportar pequeños
préstamos. “Crearon centros de micro-distribución. Y esos emprendedores locales
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luego contrataron gente que salía en bicicletas, carritos y carretillas a vender el
producto. Ahora hay unos 3.000 de estos centros que emplean cerca de 15.000 personas
en África. En Tanzania y Uganda representan el 90% de las ventas de Coca.”, dice.
Estos dos valores se extienden en todas sus operaciones.
Reuniones periódicas
Las embotelladoras no sólo empezaron a fabricar productos de manera más frecuente –
adaptando las líneas de producción. Además establecieron rutas fijas diarias hacia sus
destinos primarios, con reuniones semanales entre los equipos corporativos de Europa
con sus contrapartes locales, para “anticipar la producción y necesidades e transporte en
el mediano plazo”. Esto incluye indicadores comunes de gestión de viaje, compartidos
por todos los actores de la cadena.
Camiones adaptables
En Atlanta, se transformaron los pallets. En lugar de tener camiones de carga lateral con
el mismo producto, se prepararon pallets mixtos para estibar distintos envases, en las
cantidades indicadas por los clientes. De acuerdo a Logistics Viewpoints, los cálculos
para esto se comenzaron a hacer con los datos de los avisos anticipados de embarque
(ASN).
Adaptabilidad en red
En varias de las operaciones de la empresa en Europa, se desarrollaron sistemas para
trabajar de manera colaborativa con el cliente. Los sistemas de producción son
gestionados en red para permitir aumentar o disminuir la capacidad, para cumplir con
períodos de alza en la demanda (esperada o inesperada), flexibilizando la producción en
varios recintos si se necesita. Con eso están preparados para gestionar niveles de
demanda excepcionales, como la Navidad o los eventos deportivos como los Juegos
Olímpicos.
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Un software de optimización de rutas extendido a nivel regional
Coca Cola trabaja con varias empresas de logística en México. De acuerdo a Material
Handling & Logistics (MH&L), la red logística de la empresa cuenta con 13
embotelladoras con la franquicia, 60 plantas de producción y 428 centros de
distribución. Sin embargo, en Ciudad de México funciona un centro corporativo que
controla la red de distribución que maneja cada franquicia a nivel local. La oficina
central planifica tácticas de gestión de los puntos de venta, con software de logística
que “en unas pocas horas, analiza todas las rutas y terrenos de ventas”.
La empresa entrega a las embotelladoras locales planificaciones de procesos,
desarrollados para la cadena completa, y los centros locales diseñan sus propios
esquemas de distribución.
El software de optimización trabaja con planes de distribución para pronosticar la
demanda y la optimización de la ruta. Los datos son analizados de manera periódica
para el proceso de planificación.
Logística inversa
A nivel global, los distintos centros de distribución trabajan en cercana colaboración
con las empresas de retail y los distribuidores locales, para recoger, limpiar y reutilizar
los envases retornables. Esto mejora la percepción de la marca y maximiza la capacidad
de la flota local para la devolución de los envases.
En síntesis, con un proceso de retroalimentación e integración, Coca-Cola ha permitido
que su red logística alrededor del mundo se adapte a los cambios constantes en el
entorno, y mantenerse por sobre la competencia.
Problemática Internacional en el suministro de una materia
prima.
Existen muchos factores que afectan la rentabilidad: la escasez de recursos globales,
suba de costos energéticos y de combustible, y mayores reglamentaciones globales entre
otros. Y todo esto sin considerar los eventos geopolíticos, como el terrorismo o los
desastres naturales que son factores de caos instantáneo en los planes estratégicos de las
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cadenas de suministro. Para los ejecutivos del sector de manufactura y distribución, las
fuentes de interrupciones son una lección en cuanto a la incertidumbre en las gestiones.
Para administrar efectivamente esta incertidumbre, los ejecutivos deben analizar y
encontrar respuestas a las siguientes preguntas claves:
• ¿Se han identificado las principales fuentes de riesgo y se ha evaluado su
impacto?
• ¿Cuenta la organización con cadenas de suministro tolerantes al caos que puedan
absorber los golpes?
• ¿Se considera la gestión de riesgos como algo aislado, que se hace en respuesta a
un evento inesperado o los empleados activamente realizan mitigación de
riesgos como parte de sus actividades diarias?
1- Identificando las fuentes reales del riesgo
Un cliente de Infor basado en Nueva Orleans, que sufrió el embate del Huracán Katrina.
El evento fue en realidad un desastre para la región, para las instalaciones del call center
y de distribución, y para el impacto en sus socios. Pero en cuanto a la cadena de
suministro, el impacto resulto mínimo. La empresa no tuvo ninguna parada en el
sistema, perdió menos del tres por ciento de la capacidad de la red durante algunas
semanas, y debido a la naturaleza de su negocio la distribución de productos de
limpieza, en realidad tuvo un aumento en sus ventas en las semanas siguientes.
Existen varias lecciones que podemos aprender de este caso. Lo primero es que hasta
los desastres naturales pueden anticiparse y planificarse. Debido a la geografía del
negocio, el impacto potencial del daño del huracán era imaginable, y la organización
había planificado acciones que incluían un rápido reruteo de los productos desde otros
centros de distribución en los Estados Unidos, pasando de los vehículos comunes a
transporte común, y anticipando saltos en la demanda de algunas líneas de producción
con la posibilidad de cambiar las fuentes de productos para satisfacer las nuevas
necesidades.
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2- Los Riesgos son más predecibles de lo que uno piensa
El principal riesgo es el faltante en el suministro del producto, los otros cinco
principales son; interrupción en la manufactura, falla de logística, falla de tecnología y
subas en los costos de combustible y energéticos.
Volviendo a la empresa de New Orleans, eventos con un impacto a más largo plazo
sobre la cadena de suministro fueron:
• Rápido crecimiento, año tras año durante más de 8 años
• Expansión y apertura de nuevas sedes
• Aumento masivo y mayor amplitud de productos
• Incorporación de nuevos clientes grandes
• Cambios considerables en la base de suministro
• Cambio o implementación de sistemas de TI
El tema interesante de estos riesgos es son todos totalmente predecibles y gran parte
controlable por la organización, si se los compara con otros desastres naturales y con
factores geopolíticos o macro-económicos.
3- Construyendo una cadena de suministro tolerante al caos
Hay mucho en juego si consideramos los millones de dólares que fluyen por la cadena
de suministro, el impacto en la competitividad a largo plazo si se falla en las entregas, o
el daño a la reputación de una marca si falla el lanzamiento de un producto o aun pero,
si el producto sale con un defecto de material.
¿Qué pueden hacer las organizaciones para mitigar los riesgos? ¿Y cómo puede una
estrategia bien preparada de mitigación de riesgos transformarse en un arma competitiva
que permita a las empresas aprovechar un evento inesperado? A continuación algunas
estrategias y ejemplos:
3.1- Incorporar una identificación de riesgos en las operaciones diarias
Los gerentes necesitan visualizar y comprender que fuentes potenciales de riesgo
afectan su parte del negocio e incorporar la identificación de estas en prácticas diarias.
La gestión de riesgos es como la gestión de calidad o como la estrategia de
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sustentabilidad, que debe ser invasiva. Si el relevamiento del riesgo es una función
diferente o departamento separado, entonces no logrará identificar las fuentes de riesgo
diarias, en donde es obvio que el impacto es mayor.
3.2- Utilice el modelado de la cadena de suministro y el análisis del escenario para
cuantificar planes alternativos
Una vez que están los riesgos identificados, se puede evaluar las estrategias alternativas
y su impacto en el costo del negocio. El modelado de la cadena de suministro y del
diseño de redes son herramientas de gran valor en esta área. En el caso de una rápida
expansión, pueden cuantificar cuanta capacidad extra necesita y donde ubicar la nueva
capacidad de manufactura y de distribución o como absorber la capacidad entre la
plantas restantes en un proceso de consolidación.
3.3- Agilidad sobre eficiencia de la cadena de suministro
La eficiencia en las cadenas de suministro se construye frecuentemente en
predictibilidad, respetabilidad y en una red sólida de cadena de suministro. Cuando
ocurre lo inesperado, las cadenas pueden ser lentas e reaccionar. La industria de la
moda, es la primera en reconocer los beneficios de la agilidad y han acuñado el término
“moda rápida” para describir a las cadenas de suministro que ofrecen el diseño hasta
llegar a las estanterías en semanas, conforme las tendencias de los consumidores varias
veces durante la temporada. Esto permite contar con una ventaja competitiva y
disminuir considerablemente el riesgo de la cadena de suministro.
3.4- Mejora de la Respuesta por medio del alerta inteligente
Los líderes de la cadena de suministro, saben que cuanto antes se puede detectar un
evento no planificado, mayor es la oportunidad de minimizar el impacto o maximizar el
beneficio. Por ejemplo, una notificación temprana de un éxito promocional de un
producto en el negocio puede rápidamente pasar las etapas de la cadena y lograr
mayores ganancias aprovechando dicho pico. De la misma manera, si se detecta
enseguida un lanzamiento pobre de un producto se pueden ahorrar millones evitando
inventario obsoleto o capacidad no utilizada adecuadamente.
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3.5- Crear un marco para un relevamiento continuo y formal del riesgo de la cadena de
suministro
No existe una forma única de manejar el riesgo ni una única tecnología que se debe
utilizar. Lo que se necesita es hacer que la identificación del riesgo, por medio de un
relevamiento cualitativo y cuantitativo de alternativas, sea una parte formal de proceso
de la cadena de suministro.
BIBLIOGRAFIA
Cómo se adapta la gestión logística de Coca-Cola en el mundo. Recuperado de:
https://blog.driv.in/es/como-se-adapta-la-gestion-logistica-de-coca-cola-en-el-mundo/
