“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO [Link]. INC.

2019 -
2023”

Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster

en Administración

Presentado por:

Sr. Joel Egúsquiza Herrera

Sr. Sergio Gonzales Mendivil
Sr. Orlando Oyardo Manrique

Asesor: Profesor José Díaz

2019
A mis padres, porque me enseñaron el valor de la
disciplina y perseverancia, y por el apoyo que
siempre me brindaron en cada etapa de mi carrera
académica y profesional; a la Universidad del
Pacífico por la calidad de su plana docente; a mis
amigos Sergio y Orlando, por su perseverancia y
confianza brindada; y a Dios por guiar cada etapa
de mi vida siempre.
Joel Egúsquiza Herrera

A mis padres y mi abuela por las grandes lecciones

de vida, a la Universidad del Pacífico por la
calidad de su plana docente y a mis amigos Joel y
Orlando, por su perseverancia para concretar
nuestros sueños.
Sergio Gonzales Mendivil

A mi familia por su inmenso apoyo, especialmente

a mi esposa e hijo por toda la comprensión para el
logro de este objetivo; a mi madre en el cielo
porque desde allí me está cuidando; a mi padre y
todas las personas que contribuyeron en mi
crecimiento personal y profesional, el más
profundo y sincero agradecimiento.
Orlando Oyardo Manrique
Agradecemos a la Universidad del Pacífico y
nuestro asesor José Díaz por todo su apoyo a lo
lardo de esta investigación.
 Resumen ejecutivo

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad garantizar la sostenibilidad de la

empresa [Link]. Inc. a través de un planeamiento estratégico para para el período 2019-
2023. Para esto, se han considerado las tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas
y legales contemporáneas. La intención es aprovechar la ventaja competitiva construida al 2018
y mantener la visión y misión que su fundador, Jeff Bezos, ha sabido inyectar. El análisis
realizado se enfoca en las operaciones a nivel mundial.

[Link]. Inc. fue fundada por Bezos F. en 1995. Se dedicó en sus inicios a la reventa de
libros usados y, luego, a la venta de millones de productos diferentes a nivel mundial,
ofreciendo variedad y alcance global. Con un enfoque comercial y una cultura corporativa
centrada en el cliente, [Link]. Inc. ha ganado confianza y lealtad. Ha alcanzado tal
velocidad de crecimiento que sus acciones desde su salida a bolsa (23 de mayo de 1997) que
estas se han incrementado en más de un 57.000% al 2017. A pesar de operar con márgenes
netos de utilidad cercanos a cero, la visión de Bezos ha logrado edificar una de las compañías
más valiosas y ambiciosas del mundo. El escenario global es muy fértil para el futuro del
comercio electrónico, con regiones del planeta aún sin cobertura de Internet o países en
desarrollo sin una cultura de compra en línea. Esto brinda una oportunidad sin precedentes para
la expansión del modelo de negocio.

Palabras clave: planeamiento estratégico, [Link]. Inc., proyección de la empresa,

escenarios de negocios

iii
 Índice

Índice de tablas.........................................................................................................................xi

Índice de anexos.......................................................................................................................xii

Capítulo I. El comercio electrónico..........................................................................................1

1. Guerra mundial del comercio electrónico..............................................................................1

2. El ascenso de Amazon...........................................................................................................4

Capítulo II. Análisis externo de [Link]. Inc..................................................................7

1. Análisis Pestal........................................................................................................................7

1.1 Factores políticos...................................................................................................................7

1.1.1 Estabilidad y posición política frente al comercio electrónico (oportunidad y amenaza)....7

1.1.2 Aumento de las falsificaciones (amenaza y oportunidad)...................................................8

1.2 Factores económicos..............................................................................................................8

1.2.1 Consumo online en incremento a nivel mundial.................................................................8

1.2.2 Efecto negativo de los precios bajos en la inflación (amenaza)...........................................9

1.3 Factores sociales....................................................................................................................9

1.3.1 Tendencias de consumo online (oportunidad).....................................................................9

1.3.2 Destrucción de empleo........................................................................................................9

1.4 Factores tecnológicos........................................................................................................... 10

1.4.1 El Internet de las cosas (oportunidad)............................................................................... 10

1.4.2 Evolución de los métodos de pago (oportunidad).............................................................. 10

1.4.3 Cibercrimen (amenaza)..................................................................................................... 10

1.4.4 Nuevas experiencias de compra física (oportunidad)........................................................ 11

1.4.5 Eficiencia IT (oportunidad)............................................................................................... 11

1.4.6 Experiencia personalizada mediante el uso de big data (oportunidad).............................. 12

1.5 Factores ambientales............................................................................................................ 12

iv
1.5.1 Creciente interés en programas de cuidado del medio ambiente ....................................... 12
1.5.2 Baja huella de carbón en las operaciones de comercio electrónico ................................... 12

1.6 Factores legales ..................................................................................................................... 13

1.6.1 Regulación del comercio electrónico ................................................................................. 13

Capítulo III. Análisis interno de [Link]. Inc. .............................................................. 14

1. Historia y evolución de [Link] Inc. ............................................................................ 14

2. Modelo de negocio ................................................................................................................ 14

2.1 Fuentes de ingreso................................................................................................................. 15

2.2 Estructura de costos .............................................................................................................. 16

2.3 Socios clave .......................................................................................................................... 16

2.4 Actividades clave .................................................................................................................. 17

2.5 Recursos clave ...................................................................................................................... 17

2.6 Propuesta de valor ................................................................................................................. 18

2.7 Relación con el cliente .......................................................................................................... 18

2.8 Canales ............................................................................................................................. 18

2.9 Clientes ............................................................................................................................. 19

3. Cinco fuerzas de Porter ......................................................................................................... 19

3.1 El poder de negociación de los proveedores ......................................................................... 20

3.2 El poder de negociación de los clientes ................................................................................ 20

3.3 Amenaza de productos sustitutos .......................................................................................... 20

3.4 Amenaza de competidores potenciales ................................................................................. 21

3.5 La intensidad de la rivalidad competitiva ............................................................................. 21

3.5.1 Estructura competitiva ....................................................................................................... 21

3.5.2 Demanda ............................................................................................................................ 21

3.5.3 Diferenciación.................................................................................................................... 22

3.5.4 Costo de servicio................................................................................................................ 22

v
3.5.5 Costo de cambio................................................................................................................ 22

4. Estrategia comercial actual................................................................................................... 22

5. Internacionalización............................................................................................................. 23

6. Integración vertical............................................................................................................... 23

7. Estructura y cultura organizacional de Amazon................................................................... 24

8. Recursos humanos................................................................................................................ 26

9. Ratios económico financieros............................................................................................... 26

10. Estado de situación financiera.............................................................................................. 26

11. Análisis de ratios.................................................................................................................. 26

Capítulo IV. Análisis de la cadena de valor........................................................................... 27

1. Actividades primarias........................................................................................................... 27

1.1 Logística de entrada............................................................................................................. 27

1.2 Operaciones......................................................................................................................... 27

1.3 Logística de salida................................................................................................................ 27

1.4 Marketing y ventas............................................................................................................... 28

1.5 Servicio y soporte................................................................................................................. 28

2. Actividades de soporte......................................................................................................... 28

2.1 Infraestructura...................................................................................................................... 28

2.2 Gestión de recursos humanos............................................................................................... 29

2.3 Tecnología........................................................................................................................... 29

2.4 Compras............................................................................................................................... 29

Capítulo V. Formulación de estrategias................................................................................. 30

1. Visión y misión.................................................................................................................... 30

1.1 Visión de [Link]. Inc................................................................................................. 30

1.2 Misión de [Link]. Inc................................................................................................ 30

vi
2. Estrategias genéricas y de crecimiento intensivo .................................................................. 31
2.1 Estrategia genérica ................................................................................................................ 32

2.2 Estrategias de crecimiento intensivo ..................................................................................... 32

2.2.1 Desarrollo de mercado ....................................................................................................... 32

2.2.2 Penetración de mercado ..................................................................................................... 33

2.2.3 Desarrollo de producto ...................................................................................................... 33

2.2.4 Diversificación ................................................................................................................... 33

3. Estrategia de negocio y fuentes de ventaja competitiva........................................................ 34

4. Análisis VRIO ....................................................................................................................... 34

5. Análisis FODA ..................................................................................................................... 35

5.1 Fortalezas ............................................................................................................................. 35

5.2 Debilidades ........................................................................................................................... 36

5.3 Oportunidades ....................................................................................................................... 37

5.4 Amenazas ............................................................................................................................. 37

6. Determinación de estrategias a partir del análisis FODA ..................................................... 38

6.1 La matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) ..................................................... 38

6.2 Matriz para formulación de estrategias de las amenazas-oportunidades y debilidades-

fortalezas (FODA cruzado) ................................................................................................... 39

7. Estrategia genérica ................................................................................................................ 40

8. Estrategia de crecimiento ...................................................................................................... 40

9. Selección de estrategias: matriz Rumelt ............................................................................... 40

Capítulo VI. Planes funcionales ............................................................................................... 42

1. Plan de marketing ................................................................................................................. 42

1.1 Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 42

1.2 Ingreso a Colombia ............................................................................................................... 42

1.2.1 Descripción del producto seleccionado para el ingreso de Amazon en Colombia ............ 43

vii
1.2.2 Segmentación y definición del público objetivo ................................................................ 43
1.2.3 Estrategias funcionales en Colombia ................................................................................. 44

1.3 Acercamiento al mundo físico para tener mayor presencia al consumidor en Estados ............

Unidos ............................................................................................................................. 44
1.3.1 Objetivo ............................................................................................................................. 44

1.3.2 Justificación ....................................................................................................................... 45

1.3.1 Descripción del producto o servicio .................................................................................. 45

1.3.2 Estrategia de segmentación y definición del público objetivo ........................................... 46

1.3.3 Estrategias funcionales en Estados Unidos ........................................................................ 46

1.4 Presupuesto de las estrategias de marketing ......................................................................... 46

1.4.1 Presupuesto de marketing de la implementación de Amazon Go en Denver, Colorado ... 47

2. Plan de recursos humanos ..................................................................................................... 47

2.1 Objetivos e indicadores del plan de RR. HH. ....................................................................... 48

2.1.1 Objetivo general ................................................................................................................. 48

2.1.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 48

2.2 Estrategias de administración de recursos humanos ............................................................. 48

2.2.1 Selección ............................................................................................................................ 48

2.2.2 Capacitación ...................................................................................................................... 49

2.2.3 Línea de carrera ................................................................................................................. 49

2.2.4 Políticas de remuneración .................................................................................................. 49

2.3 Presupuesto de administración y recursos humanos ............................................................. 50

3. Plan de operaciones............................................................................................................... 50

3.1 Objetivos ............................................................................................................................. 50

3.2 Modelo de operaciones ......................................................................................................... 51

3.2.1 Ingreso a Colombia ............................................................................................................ 52

3.2.2 Implementación de Amazon Go en Denver ....................................................................... 52

4. Plan financiero ...................................................................................................................... 53

viii
4.1 Plan de finanzas................................................................................................................... 53

7.1 Objetivos financieros........................................................................................................... 53

7.2 Niveles adecuados de liquidez............................................................................................. 54

7.3 Valoración en Colombia...................................................................................................... 54

7.4 Valoración en Estados Unidos............................................................................................. 54

7.5 Riesgos y mitigantes............................................................................................................ 54

7.6 Horizonte del análisis........................................................................................................... 55

7.6.1 Capex................................................................................................................................ 55

7.6.2 Ingresos............................................................................................................................. 55

7.6.3 Valoración de la empresa en Colombia............................................................................. 55

7.6.4 Valoración de la empresa en Denver................................................................................. 56

7.6.5 Valoración de la empresa.................................................................................................. 56

5. Plan de responsabilidad social empresarial........................................................................... 56

6. Cuadro de mando para las estrategias seleccionadas............................................................ 56

7. Plan de contingencia Amazon.............................................................................................. 57

7.1 Objetivo............................................................................................................................... 57

7.2 Mercado objetivo................................................................................................................. 57

7.3 Productos............................................................................................................................. 57

7.4 Marketing............................................................................................................................. 57

7.5 Objetivos de marketing........................................................................................................ 57

7.6 Operaciones......................................................................................................................... 58

7.7 Objetivos operativos............................................................................................................ 58

7.8 Conclusión del plan de contingencia.................................................................................... 58

Conclusiones y recomendaciones............................................................................................ 59

1. Conclusiones........................................................................................................................ 59

2. Recomendaciones................................................................................................................. 59

ix
Bibliografía............................................................................................................................... 61

Anexos....................................................................................................................................... 64

Notas biográficas...................................................................................................................... 78

x
 Índice de tablas

Tabla 1. Crecimiento de mercado de pure player vs Brick & Mortar..................................3

Tabla 2. Estado de resultado de Amazon.............................................................................5
Tabla 3. Canvas de [Link]. Inc............................................................................... 15
Tabla 4. Matriz evaluación de factores internos (MEFI)................................................... 38
Tabla 5. Matriz FODA...................................................................................................... 39
Tabla 6. Matriz de Rumelt................................................................................................. 41
Tabla 7. Segmentación de mercado................................................................................... 44
Tabla 8. Presupuesto de marketing de ingreso a Colombia............................................... 46
Tabla 9. Presupuesto de marketing de la implementación de Amazon Go en Denver,
Colorado.............................................................................................................. 47
Tabla 10. Presupuesto de administración y RR. HH............................................................ 50
Tabla 11. Estructura salarial para la plana de operarios....................................................... 50
Tabla 12. Capex Colombia.................................................................................................. 55
Tabla 13. Capex Denver...................................................................................................... 55

xi
 Índice de anexos

Anexo 1. Penetración de ventas en comercio electrónico 2017............................................. 65

Anexo 2. Porcentaje de ventas en Estados Unidos / ventas a nivel global.............................65
Anexo 3. Categoría de productos comprados por los consumidores......................................65
Anexo 4. Valor de mercado pure player vs brick & mortar al 2006...................................... 66
Anexo 5. Valor de mercado pure player vs brick & mortar al 2016...................................... 66
Anexo 6. Datos financieros comparativos entre Alibaba y Amazon...................................... 66
Anexo 7. Participación de mercado en los Estados Unidos................................................... 67
Anexo 8. Organigrama de Amazon....................................................................................... 67
Anexo 9. Flujo de caja económico-financiero de [Link]. Inc......................................68
Anexo 10. Estado de situación financiera................................................................................ 68
Anexo 11. Comparación de ratios económicos de [Link]. Inc...................................... 70
Anexo 12. Resources and capabilities from Amazon.............................................................. 71
Anexo 13. Estrategias genéricas.............................................................................................. 71
Anexo 14. Estrategia de crecimiento....................................................................................... 71
Anexo 15. PIB 2018 primer trimestre...................................................................................... 72
Anexo 16. Mercados potenciales en América Latina............................................................... 72
Anexo 17. Población actual de Denver.................................................................................... 73
Anexo 18. Ingreso................................................................................................................... 73
Anexo 19. Ingresos.................................................................................................................. 73
Anexo 20. Valorización de la empresa en Colombia............................................................... 74
Anexo 21. Valorización de la empresa en Denver................................................................... 74
Anexo 22. Valorización de la empresa.................................................................................... 74
Anexo 23. Flujo total de la empresa........................................................................................ 76
Anexo 24. Cuadro de mando para la estrategia de ingreso a Denver.......................................76
Anexo 25. Cuadro de mando para la estrategia de ingreso a Colombia...................................77

xii
Introducción

El presente trabajo empieza explicando las formas en las que hacen negocios las compañías
dedicadas al comercio electrónico; luego, realiza un análisis interno y externo de [Link].
Inc. formulando y seleccionando estrategias con sus respectivos planes funcionales. Estos tienen
como objetivo asegurar la sostenibilidad de la empresa en los próximos años.

En el capítulo I, se describen tendencias y datos globales del comercio electrónico, y se definen

los dos grandes bandos de empresas del rubro. Además, se muestra el importante crecimiento
que ha mantenido [Link]. Inc. en los últimos años.

En el capítulo II, se realiza el análisis de los factores externos (políticos, sociales, económicos,
tecnológicos, ambientales y legales utilizando la herramienta Pestal desde una perspectiva
global). El objetivo es identificar las oportunidades y amenazas a las que el plan estratégico
deberá hacer frente.

En el capítulo III, se realiza el análisis de los factores internos de [Link]. Inc. y se revisa
su historia, el modelo de negocio (utilizando la herramienta Canvas), actuales estrategias,
estructura organizacional, cultura corporativa y las fuerzas competitivas (utilizando la
herramienta de las cinco fuerzas de Porter).

En el capítulo IV, se realiza el análisis de los procesos internos de [Link]. Inc., utilizando
la herramienta de cadena de valor de Porter.

En el capítulo V, se realiza la formulación de las estrategias funcionales de [Link]. Inc. A

partir de la revisión de la visión y misión, se analizan las estrategias genéricas y de crecimiento
intensivo que ha estado realizando [Link]. Inc., las cuales servirán de insumo para la
formulación de las estrategias que se proponen en el presente trabajo. Asimismo, se realiza un
análisis FODA, tomando en consideración el análisis externo realizado en el capítulo II y el
análisis interno realizado en los capítulos III y IV. A partir del FODA, se crean las estrategias
propuestas para los próximos años y finalmente se seleccionan aquellas a implementar
utilizando la herramienta de la matriz de Rumelt.

En el capítulo VI, se proponen los planes funcionales que corresponden a las estrategias
seleccionadas en el capítulo V. Aquí se presentan los planes de marketing, de recursos humanos,

xiii
de operaciones, financiero, de responsabilidad social empresarial y, finalmente, el plan de
contingencia.

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones que culminan el trabajo. Para ello,
se recoge el resumen de los análisis realizados en los capítulos precedentes.

xiv
Capítulo I. El comercio electrónico

1. Guerra mundial del comercio electrónico

El mundo globalizado, la vertiginosa competitividad y la rapidez para concretar negocios han

favorecido el desarrollo del comercio electrónico modificando la forma de vender y comprar
productos o servicios. El comercio electrónico se puede entender de manera similar al
intercambio de productos de la época antigua, pero con un cambio de variables de espacio y
tiempo, sin intermediarios físicos. Así, es posible adquirir productos de cualquier lugar del
mundo sin salir de casa y a un bajo precio.

Según el Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública - Cesop (2018), en su estudio “E-
commerce”, el comercio electrónico ha crecido en los últimos años debido al acercamiento de la
población a Internet y al desarrollo de dispositivos electrónicos móviles. Esto se verá demostrado en
el análisis externo a realizar en el capítulo III. Además, el estudio indica que estas transacciones de
compra y venta online representan una nueva forma de hacer negocios que no tiene fronteras y
donde el espacio geográfico es determinado por el público al que se dirige. Además, señala que a
medida que crece el volumen de ventas del comercio electrónico, se han desarrollado y mejorado
políticas de devolución y atención al cliente. Estados Unidos, los países europeos y asiáticos han
sido los pioneros en adoptar esta tendencia comercial. No obstante, hoy Estados Unidos y Europa
parecen estancados en su evolución. América Latina se ve prometedora.

El “Global B2C E-commerce” señaló en el 2014 que Europa (US$ 482,3 billones) y
Norteamérica (US$ 452,4 billones) se encuentran entre las primeras regiones de mayor
facturación. Sin embargo, quien tiene un mayor crecimiento es la región Asia-Pacífico (44,5%)
con una facturación en el 2013 de $567.3 billones. De igual forma, América Latina muestra una
gran evolución con un crecimiento del 21,5% y una facturación de US$ 33,2 billones. Los
países de esta región que más compran por Internet son Brasil, Venezuela, Argentina,
Colombia, México, Perú y Chile.

La cultura del comercio electrónico cada día está tomando mayor fuerza en todo el mundo,
debido a los diferentes atributos de valor que ofrece al cliente, tales como comodidad, agilidad,
seguridad, facilidad de pago, horarios de atención, sin necesidad de filas o aglomeraciones que
suelen ser incómodas y estresantes, entre otras.
Respecto al crecimiento del comercio electrónico, comprar online se está convirtiendo en una
práctica habitual y con mayor penetración en la población. Se habla de 1.600 millones de
usuarios en todo el mundo (Statista 2018) que han hecho compras por Internet, y que han
gastado casi US$ 2 billones, cifra que, se estima, podría duplicase para el 2020.

Según Statista (2017), podemos observar que entre los diez países con mayor penetración de
ventas a mediados de 2017 se encuentra China, seguida de Corea del Sur y el Reino Unido.
Estados Unidos aparece en el séptimo lugar (ver anexo 1). Las ventas en Estados Unidos han
disminuido. En el 2015 representaron el 22,2% del mercado global y en el 2018 han caído al
18,3%. Las proyecciones muestran que van a seguir en descenso (ver anexo 2). Respecto a lo
que se compra, según Statista, el crecimiento del comercio electrónico no aplica a todas las
categorías de productos. La diferencia en porcentajes entre la compra convencional y las
compras en Internet todavía marcan una diferencia considerable.

La categoría de entretenimiento (libros, música, etc.) supera por el doble a la compra

tradicional, seguida por la categoría de juguetes con una mínima diferencia entre compras en
línea y compras convencionales. En la figura a continuación se aprecia como las categorías que
se compran online son muy parecidas a las que se compran físicamente (ver anexo 3).

Forbes realizó una lista de tres tendencias del comercio electrónico mundial a partir del 2018.
En ella destaca:
 En primer lugar, el crecimiento del comercio electrónico administrado por profesionales
independientes. Hoy en día es muy fácil abrir un negocio en Internet.
 En segundo lugar, encontramos un aumento en el uso de la I.A. (inteligencia artificial). El
poder de los chatbots parece aumentar. Su inteligencia, combinada con oportunidades como
la tecnología blockchain, les permitirá ser cada vez más precisos y útiles para interactuar
con el cliente.
 En tercer lugar, el aumento de la tecnología de recomendación personalizada. El futuro del
mercado parece estar centrado en la búsqueda de una experiencia del cliente individualizada.
Este enfoque hacia la personalización, probablemente, eliminará el poder de productos genéricos
recomendado, lo que dará espacio a una proporción directa entre el consumidor y sus hábitos de
compra. En este aspecto, se sugieren productos hechos a medida y en tiempo real. Cada
comprador tendrá acceso a contenido único durante la compra seleccionados según preferencias
personales, ubicación, edad y generación. También contará con una selección

2
 basada en compras pasadas y tipos de interacción con la marca. En resumen, una
experiencia de usuario cada vez más automatizada y eficiente.

En los últimos años hemos podido presenciar lo que llamamos una guerra mundial del comercio
electrónico. En ella existen dos grandes bandos: los pure player y los brick & mortar.
 Los pure player son compañías que se dedican al comercio electrónico. No tienen tienda
física donde adquirir sus productos. Es necesaria una conexión a Internet y un dispositivo
para adquirir sus productos.
 Los brick & mortar son compañías que tienen tienda física para ofrecer sus productos y
servicios.

Es importante destacar que esta guerra mundial involucra a todos los sectores minoristas, no
solo el de abarrotes, y llegará a todos los rincones del planeta. Las principales compañías que
toman parte de esta guerra mundial son las siguientes:
 Pure player: [Link]. Inc., Ali Baba.
 Brick & mortar: Walmart, Target, Best Buy, Kohl’s, Macys, Nordstrom, JCPenney y Sears.

En esta guerra, una de las compañías pure player más sorprendentes ha sido [Link]. Inc.,
debido al crecimiento en su valor de mercado entre los períodos 2006 y 2016. Este crecimiento
ha sido del 1.934% acorde a los datos mostrados en la tabla 1. Asimismo, es de relevancia
indicar que en el 2006, Walmart, como brick & mortar, tenía mayor valor de mercado (ver
anexo 4), pero en el 2016, [Link]. Inc. logró superarlo (ver anexo 6). Esto nos lleva a
concluir que el modelo de negocio de los pure player ha tenido una mayor efectividad sobre el
modelo de negocio de los brick & mortar.

Tabla 1. Crecimiento de mercado de pure player vs Brick & Mortar

Compañía Valor de mercado Valor de mercado % de cambio Tipo

2006 2016
[Link] Inc. 17,5 355,9 1934% Pure Player
Walmart 214,0 212,4 -1% Brick & Mortar
Target 51,3 40,6 -21% Brick & Mortar
Best Buy 28,4 13,2 -54% Brick & Mortar
Macys 24,2 11,0 -55% Brick & Mortar
Kohls 24,2 8,8 -64% Brick & Mortar
Nordstrom 12,4 8,3 -33% Brick & Mortar
JCPenney 18,1 2,6 -86% Brick & Mortar
Sears 27,8 1,1 -96% Brick & Mortar
Fuente: Elaboración propia, 2019.

3
En 2016, [Link]. Inc. llegó a un punto de inflexión en su valor de mercado gracias al
lanzamiento y consolidación de sus servicios: Amazon Prime y Amazon Web Services. Le tomó
dieciocho años a [Link]. Inc. alcanzar a Walmart en capitalización bursátil, pero solo dos
años más para duplicarla (ver anexo 5).

Por otro lado, al comparar a los pure player, tenemos a los gigantes [Link]. Inc y
[Link]. Este último suele ser visto como el Amazon de China. Aunque cada año genera
más ingresos, todavía se encuentra lejos de alcanzar a su homólogo estadounidense. Por
ejemplo, tal y como se ve en el gráfico en el anexo 6, el volumen de mercado de [Link].
Inc rondó los US$ 51.000 millones, una cifra más de cinco veces mayor que la de la empresa
china. Por otro lado, la diferencia entre los beneficios netos es alrededor de US$ 1.600 millones
en el caso de Amazon frente a los aproximadamente US$ 1.100 millones de [Link].

La guerra mundial del comercio electrónico involucra compañías de todos los continentes
(alcance global) y así como tenemos un [Link]. Inc en América, Europa y
desembarcando en Asia y América Latina, tenemos a [Link] ganando poder en Asia y
desembarcando en América, Europa y América Latina. Por ello, se tiene a América Latina como
un mercado emergente atractivo para estos gigantes del comercio electrónico. Existen otros
pure player de menor relevancia como [Link] en Europa, [Link] en América
Latina o [Link] en India que también están involucrados.

2. El ascenso de Amazon

El 15 de mayo de 1997, [Link]. Inc. se presentó en el Nasdaq como una librería en línea
con pérdidas de dinero. Una oferta pública inicial lo valoró en US$ 438 millones. En 2017,
[Link] llegó a valer cerca de US$ 460 mil millones. Para logar dicho ascenso, inyectó
casi todo el efectivo que generaba en nuevas áreas de inversión como Amazon Prime, Amazon
Web Services y en la plataforma de computación de voz “Alexa”. Con un enfoque en el
crecimiento del ingreso neto, [Link]. Inc. ha penetrado industria tras industria. Para
explicar mejor el crecimiento sobre el ingreso neto, se muestra la siguiente tabla. Se puede
apreciar que la utilidad neta versus los ingresos netos representa el 0,6%, 0,6% y 0,7%
respectivamente a los años 2015, 2016 y 2017.

4
Tabla 2. Estado de resultado de Amazon

2015 2016 2017

GANANCIAS Y
PÉRDIDAS
Mill. % Mill. % Mill. %
USD USD USD
Ingresos netos 107.006 100,0% 135.987 100,0% 177.866 100,0%
Otros ingresos 0 0
operacionales
TOTAL
INGRESOS 107.006 100,0% 135.987 100,0% 177.866 100,0%
BRUTOS
Costo de ventas 65.370 61,1% 80.149 58,9% 100.456 56,5%

Depreciación -6.281 -5,9% -8.116 -6,0% -11.478 -6,5%

UTILIDAD 47.917 44,8% 63.954 47,0% 88.888 50,0%

BRUTA
Gastos ventas 33.122 31,0% 43.536 32,0% 61.826 34,8%
Gastos 0 0 0
administrativos
UTILIDAD 14.795 13,8% 20.418 15,0% 27.062 15,2%
OPERATIVA
Diferencia en 0
cambio
Ingresos
financieros
Gastos financieros -1.660 -1,6% -2.880 -2,1% -2.578 -1,4%

Ingresos 2.190 2,0% 3.227 2,4% 5.933 3,3%

extraordinarios
Egresos
extraordinarios
Otros ingresos y -5 0,0% -8 0,0% -6 0,0%
egresos
REI

UTILIDAD
ANTES DE P.Y 15.320 14,3% 20.757 15,3% 30.411 17,1%
D. E
[Link]
Participaciones y
Dist legal de la 618 0,6% 2.467 1,8% 3.037 1,7%
renta
Impuesto a la 147 0,1% 239 0,18% 309 0,2%
Renta
UTILIDAD
(PÉRDIDA)DEL 590 0,6% 957 0,7% 1.236 0,7%
EJERCICIO
Fuente: Elaboración propia, 2019.

[Link]. Inc. ha asegurado que no caiga demasiada cantidad de dinero en la cuenta de

resultados, dándole el estigma de ser un perdedor de dinero permanente. Pero gracias a esta
estrategia, [Link]. Inc. puede capturar una mayor cuota de mercado frente a competidores
que están más enfocados en las ganancias (utilidad) que en el crecimiento (ingresos). Se debe

5
agregar que una de las métricas más importantes para los inversionistas tecnológicos del
mercado público es el crecimiento de los ingresos netos.

El hecho de que [Link]. Inc. utilice ese enfoque de incrementar sus ingresos y así
capturar mercado, se evidencia con el siguiente histórico de participación de mercado en los
Estados Unidos de Norteamérica. Se puede apreciar que del 2011 al 2016 la compañía creció de
20,8% a 33% (según investigación de mercado de Euromonitor Internacional). Además, los
analistas proyectan una participación del 50% al 2021 (ver anexo 7).

6
Capítulo II. Análisis externo de [Link]. Inc.

En esta sección se realiza en análisis externo de [Link]. Inc. con el objetivo de identificar
oportunidades y amenazas que van a alimentar el análisis FODA a realizarse en capítulo V. Así,
posteriormente, formular las estrategias que tomen en cuenta estas variables.

1. Análisis Pestal

Las compañías como [Link]. Inc. que operan en un ambiente internacional están sujetas a
muchas presiones que pueden ser de naturaleza política, económica, social, tecnológica,
ambiental y legal. Estas fuerzas son conocidas como fuerzas Pestal.

1.1 Factores políticos

1.1.1 Estabilidad y posición política frente al comercio electrónico (oportunidad y

amenaza)

Cuando hablamos de estabilidad política, según el Banco Mundial (2014), el concepto incluye el
riesgo de golpe militar, rebeliones, terrorismo político, guerra civil, conflictos armados, entre
otros. Es muy importante que un país atractivo para incursionar en comercio electrónico, no solo
sea políticamente estable sino también que transmita esa imagen al resto del mundo. Aquí, por
ejemplo, podemos descartar opciones como Venezuela, Argentina, países del medio oriente,
entre otros. [Link]. Inc. se beneficia de la estabilidad política. Esta condición crea una
oportunidad para expandir o diversificar sus negocios. Por ejemplo, [Link]. Inc. tiene la
oportunidad de expandir sus operaciones en Estados Unidos mediante tiendas físicas (Brick &
Mortar), complementando sus operaciones de comercio electrónico. Asimismo, las políticas que
tome un país frente al comercio electrónico pueden tener implicancias directas en las utilidades.
Por ejemplo, en junio 2018, la Corte Suprema de los Estados Unidos autorizó el impuesto al
comercio electrónico en Dakota del Sur, revocando un fallo de 1992 que prohibía a los estados
exigir el cobro de impuestos a las empresas sin presencia física en su territorio. Otro ejemplo
son las medidas de prohibición de adquisiciones de empresas estadounidenses por empresas
chinas. El presidente Donald Trump argumenta con frecuencia que China no juega limpio en el
comercio mundial. Analizando esto, es de esperarse políticas similares en China para con
empresas estadounidenses.

7
1.1.2 Aumento de las falsificaciones (amenaza y oportunidad)

Un informe del 2018 de la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (EUIPO) y de

la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha puesto de
manifiesto que el comercio internacional de productos falsificados representa hasta el 2,5% del
comercio mundial y que el principal país de origen de estos productos falsificados es China y
Hong Kong, seguidos de Turquía, Singapur y [Link] se sabe, el marketplace de
Amazon ofrece a los inventores o marcas la posibilidad de acceder a millones de compradores
sin el gasto de crear y promocionar un sitio web. Los comerciantes retribuyen a [Link].
Inc. una comisión sobre cada venta. Sin embargo, un producto exitoso lleva a los falsificadores
a crear imitaciones con materiales baratos. Esto roba ventas y perjudica a la marca original.

Países como Estados Unidos (ACTA - Acuerdo Comercial Antifalsificación) o Colombia (Ley
de Lleras) implementan medidas que buscan proteger el derecho de propiedad intelectual, pero
estas aún tienen mucho por mejorar. Los gigantes del comercio electrónico tienen la
oportunidad de implementar mecanismos que brinden seguridad a sus clientes-compradores con
el fin de erradicar el temor a comprar un producto falsificado. En conclusión, la imitación o
falsificación es una amenaza para el comercio electrónico. La posibilidad de implementar
políticas y mecanismos de protección contra las falsificaciones representa una oportunidad para
diferenciarse de la competencia generando confianza en los clientes.

1.2 Factores económicos

1.2.1 Consumo online en incremento a nivel mundial

Según el reporte de e-Marketer (2017), las ventas a nivel mundial de comercio electrónico
alcanzaron los US$ 2.304 billones, 24,8% más que el 2016. Asimismo, en el 2017, el 58,9%
fueron compras hechas a través de teléfonos inteligentes.

El total de ventas minoristas a nivel mundial en el 2017 fue de US$ 22.640 billones, las ventas
mediante comercio electrónico solo representaron el 10,2%. Existe aún mucho por hacer para
generar confianza en el cliente y trasladar las ventas del mundo físico al mundo online. Un dato
importante por tomar en cuenta es que las tendencias de e-Marketer muestran que las ventas
hechas a través de teléfonos inteligentes al 2021 serán el 58,9% de las ventas online.

8
1.2.2 Efecto negativo de los precios bajos en la inflación (amenaza)

Los gigantes del comercio electrónico ejercen presión en los precios, por lo que han obligado a
sus competidores a tirar los precios hacia abajo. Esto está afectando negativamente a la inflación
a pesar del crecimiento de la economía en los Estados Unidos. Un ejemplo de esto es que
Amazon compró, en junio 2017, la cadena de supermercados Whole Foods. El primer día lanzó
una agresiva batería de descuentos. Este efecto, que en principio sirve de arma para ganar
participación de mercado al aplastar a la competencia, finalmente puede convertirse en un arma
de doble filo debido a la intervención del gobierno. Se concluye entonces que este efecto es una
amenaza.

1.3 Factores sociales

1.3.1 Tendencias de consumo online (oportunidad)

El comercio electrónico ha sido uno de los sectores comerciales de más crecimiento en los
últimos años. En esto ha tenido mucho que ver la evolución de las estrategias de marketing, el
uso de la tecnología (la nube, teléfonos inteligentes, mayor cobertura de Internet, etc.) o la
mayor confianza del usuario por el entorno digital. Todavía con mucho margen de crecimiento,
las compras de comercio electrónico en dispositivos móviles avanzan con fuerza. Las empresas
ya concentran la mayoría de sus estrategias para que los usuarios puedan comprar desde
cualquier lugar y en cualquier momento con sus teléfonos inteligentes o tabletas. Esta variable
entonces ofrece una oportunidad para la expansión hacia más clientes.

1.3.2 Destrucción de empleo

El comercio es uno de los principales sectores de creación de empleo. Si con el auge de la venta
online se reduce el número de establecimientos comerciales, se va a producir una fuerte caída
del empleo. El sector del transporte y la logística se está viendo beneficiados por el auge de la
venta online, pero no crea tantos empleos como los que se destruyen al desaparecer el comercio
tradicional. En resumen, el hecho de que la expansión del comercio electrónico reduzca el
empleo lo convierte en una amenaza para que pueda expandirse. Una estrategia de crecimiento
de la mano con tiendas físicas (brick & mortar) es una estrategia que merece ser considerada.

9
1.4 Factores tecnológicos

1.4.1 El Internet de las cosas (oportunidad)

Además de los teléfonos inteligentes o tabletas, el comercio electrónico se irá extendiendo en

los próximos años a todo tipo de dispositivos conectado al Internet de las cosas (IoT). De esta
forma, los usuarios podrán comprar aplicativos y productos desde su reloj, realizar la compra
desde la pantalla digital de su refrigerador o comprar una prenda de ropa desde su televisor
inteligente o videoconsola. Sin duda, es una nueva alternativa para el comercio electrónico de
adaptar sus ofertas, promociones, colecciones, productos y servicios a los consumidores por
cada tipo de dispositivo, brindando la misma experiencia por cada canal (omnicanalidad). Por
todo ello, se considera a esta variable una oportunidad.

1.4.2 Evolución de los métodos de pago (oportunidad)

La evolución de los modelos de pago será importante. Los métodos tradicionales como el
efectivo y las transferencias bancarias darán paso a las tarjetas virtuales, los pagos mediante
Paypal (o equivalentes) o las divisas electrónicas como el Bitcoin. Esto representa una
oportunidad para el desarrollo de productos y servicios financieros de marca propia.

1.4.3 Cibercrimen (amenaza)

La construcción de una cultura de seguridad informática es necesaria para minimizar los riesgos
tanto para el vendedor como para el comprador. Una de las debilidades de la conectividad es la
seguridad informática. Esta deja a los usuarios, empresas y hasta gobiernos a merced de
ciberdelincuentes que cometen suplantación de identidad, robo de información personal, claves
bancarias y bancos de datos, entre otros. De acuerdo con la compañía de software especializada en
seguridad informática McAfee (2018), en su informe llamado “Economic Impact of Cybercrime-No
Slowing Down”, el cibercrimen se está incrementando y tiene un impacto global en la economía de
US$ 600 mil millones al año en 2018, versus los US$ 445 mil millones que tenía en el 2014. Un
ejemplo de ello es que McAfee en el 2017 terminó con cerca de 10 millones de nuevos tipos de
programas maliciosos para Windows y más de 3,5 millones para Android.
Entre los delitos que amenazan al comercio electrónico está, por ejemplo, la apropiación de la
cuenta, conocida en inglés como take over. Esto consiste en la obtención de datos del comprador o
del vendedor, para tomar el control de su cuenta. El cibercriminal puede cambiar la dirección o

10
los contactos telefónicos para ejecutar el fraude. Otro de los delitos es la triangulación nociva,
que consiste en la compra de un producto a través de una tienda online ilegal que no dispone del
artículo. Esta, a su vez, le compra el producto a un establecimiento legal, pero con una tarjeta de
crédito robada o clonada. El robo de identidad también amenaza a las transacciones por Internet.
Es una operación fraudulenta mediante la cual se hurtan los datos personales, las contraseñas o
números de tarjetas de crédito de un usuario. La exposición a estos robos perjudica directamente
la confianza del cliente, por tanto se clasifica como una amenaza.

1.4.4 Nuevas experiencias de compra física (oportunidad)

Existe una clara tendencia hacia la virtualización de la visita física. Tecnologías como la
realidad virtual o la realidad aumentada cobran protagonismo en las tiendas presenciales. El uso
de tiendas físicas con esquemas simplificados de compra simple (Amazon GO) representa una
experiencia nueva y atractiva al cliente. Por lo descrito, es una oportunidad.

1.4.5 Eficiencia IT (oportunidad)

Respecto al envío de productos y seguimiento, la tendencia apunta al fast delivery. Los grandes
comercios electrónicos tienen la capacidad de hacer llegar los productos de sus clientes el
mismo día en el que los han pedido. El más claro ejemplo de ello es Amazon que, gracias a la
implementación de la mejor tecnología en sus centros logísticos, ofrece servicios para recibir los
productos en cuestión de horas. Junto a la rapidez del envío, el cliente exige cada vez más
prestaciones a todo el proceso de compra como la posibilidad de monitorizar el lugar y estado
de su producto desde que lo solicita hasta que lo recibe. Esto es algo que ya se puede disfrutar y
se mantendrá.

Respecto al manejo de stock y predicción de envíos, la implementación de tecnología big data en los
centros logísticos ha permitido predecir cuándo se va a producir un pedido, cuándo va a haber un
pico de demanda de un tipo de producto y cruzar esto con los datos de los usuarios, sus hábitos de
consumo o frecuencia de compra. Todo esto hace posible ajustar el stock y la producción antes de
que se reciba la petición del cliente. Esto, de forma automática, significa una clara reducción en la
cantidad de productos almacenados (rotación de inventario).Respecto a la reducción del tiempo de
envío, el cual es un atributo de calidad del comercio electrónico, el uso de drones es ya una realidad
y se consolidará en los próximos años. [Link]. Inc. tiene todo preparado para activar de forma
masiva el envío con estos vehículos no tripulados para mejorar sus servicios de

11
entrega y la experiencia de sus clientes. Así buscará incrementar la fortaleza de marca y la
fidelización de sus clientes. Junto a ellos, muchas otras empresas, desde pymes a grandes
corporaciones, tienen sus proyectos de envíos con drones cerca de convertirse en realidad.

1.4.6 Experiencia personalizada mediante el uso de big data (oportunidad)

La tendencia hacia la personalización de productos, también en el comercio electrónico, se encuentra

claramente relacionada big data. La oportunidad de las marcas y las empresas de tener y filtrar una
gran cantidad de información de sus usuarios les permitirá también ofrecer productos casi a medida.
Este valor añadido se verá también reflejado en una mayor tasa de conversión del usuario online que
tomará una decisión de compra de forma más rápida que años anteriores. Por consiguiente, también
la tasa de abandono del usuario en el comercio electrónico se reducirá. Esta variable representa una
oportunidad para incrementar la fidelización del cliente.

1.5 Factores ambientales

1.5.1 Creciente interés en programas de cuidado del medio ambiente

Amazon tiene oportunidades de mejorar su impacto medioambiental en respuesta al creciente interés

de público en el tema. Según diversos estudios, como el realizado por el Green Design Institute, cada
vez se pone más énfasis en el respeto y la conservación del medio ambiente mediante la aplicación
de diversas técnicas como el uso de paquetes naturales, ahorro en materias primas, etc. Cada vez son
más las empresas de packaging y logística que prestan servicios a comercios electrónicos y se
preocupan del impacto medioambiental ofreciendo productos biodegradables para empaquetar los
artículos que van a enviarse al cliente, por ejemplo. El principal beneficio de efectuar nuestras
compras a través de la red proviene de la transformación de productos sólidos en servicios, basados
exclusivamente en información digital. Ello repercute en un considerable ahorro de energía y
materias. Esto representa una clara oportunidad para incrementar las ventas online en base a un
marketing basado en cuidado del medio ambiente.

1.5.2 Baja huella de carbón en las operaciones de comercio electrónico

El comercio electrónico, por su naturaleza, está modificando positivamente el impacto ambiental.

Así lo dicta la Unión Europea, a través del Green Design Institute, que sostiene que esta tipología

12
de comercio reduce en hasta un 30% el consumo de energía y emisiones de dióxido de carbono
en comparación con un retail normal.

1.6 Factores legales

1.6.1 Regulación del comercio electrónico

Políticas de importación y exportación bien definidas facilitan el ingreso a nuevos mercados para
[Link]. Inc. Asimismo, se deben revisar estos criterios antes de ingresar a un nuevo país:
 Regulaciones especiales para acciones de marketing online o comercio electrónico.
 Si hay restricciones sobre las políticas de precios de los productos o servicios (competencia
leal).
 Si los productos a ofrecer deben cumplir normas especiales (etiquetado, información,
composición, etc.).
 Requisitos y obligaciones del tratamiento de datos personales de los consumidores de esos
países.
 Si existe alguna normativa que impida vender en esos países si el servidor de la plataforma
online está en otro país.
 Aspectos legales sobre el ofrecimiento de ofertas o descuentos a los consumidores.
 Si hay alguna restricción sobre los medios de pago por Internet y sobre la fiscalidad para
recibir los pagos los Estados Unidos.
 En caso de conflictos legales, en qué tribunales se solucionarían (legislación aplicable y
jurisdicción competente).
 Sobre las condiciones generales que se deben mostrar en las plataformas online (sitios web).
 Sobre las leyes de propiedad intelectual e industrial en los países destino, nombres
comerciales, distintivos, etc.
 Sobre las normativas sobre la gestión de impuestos.

En conclusión, después del análisis Pestal realizado, se han identificado variables que
recomiendan una expansión a mercados en desarrollo, los cuales presentan un rápido desarrollo
económico y un alto potencial de crecimiento en hábitos de consumo online. Asimismo,
[Link]. Inc debe superar las amenazas de seguridad para contrarrestar el cibercrimen y la
falsificación, dado que estos afectan directamente la confianza del cliente.

13
Capítulo III. Análisis interno de [Link]. Inc.

1. Historia y evolución de [Link] Inc.

[Link] Inc. fue fundada en 1994 por Jeff Bezos, ingeniero eléctrico e informático
estadounidense, quien abandonó su trabajo como vicepresidente de una exitosa empresa
financiera. Inicialmente se llamó [Link] y operaba como una librería exclusivamente en
línea donde se podían pedir libros por correo electrónico. En mayo de 1997 salió a la bolsa de
valores con un precio promedio de US$ 18 por acción. En 1998, expande su portafolio con
música, video y software, con lo que diversifica sus riesgos. En 2000, se convierte en
Marketplace, lanzando una plataforma en la nube con la cual comienza a brindar servicios a
otros vendedores de productos minoristas y a recopilar toda la información de las transacciones
y hábitos de sus clientes (compradores y vendedores). En 2002, lanza Amazon Web Services
(AWS). En 2005 lanza su programa de membresía para compradores llamado Amazon Prime,
con lo que gana fidelización. En 2006, renta su infraestructura en la nube para brindar servicios
B2B de procesamiento y almacenamiento (Storage), ese mismo año lanza Amazon Kindle, su
primer producto físico para la lectura de libros digitales. En 2012, compra Kiva Systems para
reducir costos al automatizar su gestión de inventarios con robots autónomos. En 2017, compra
Amazon Whole Foods Market, con lo cual pretende incursionar en la comercialización de frutas
y vegetales frescos para el comprador que aun prefiere las compras en tiendas Brick & Mortar.
Finalmente, en 2018, [Link] Inc. alcanza un precio promedio DE US$ 1,641 por acción,
lo cual la convirtió en una de las compañías con mayor valor de mercado a nivel mundial.

2. Modelo de negocio

En esta sección realizaremos el análisis Canvas de [Link]. Inc. con el objetivo de

comprender el modelo de negocio.

14
Tabla 3. Canvas de [Link]. Inc

CANVAS PARA [Link] INC

PROPUESTA DE RELACIÓN CON
ACTIVIDADES VALOR CLIENTE
CLAVE (B2C) Compra/venta online.
Logística Rapidez Membresía para
SOCIOS CLAVE Plataforma de servicios Variedad servicios especiales. SEGMENTO DE
I&D Garantía FBA CLIENTES
Vendedores Soporte al cliente Vitrina de venta de (Personas y
Precios bajos
minoristas productos empresas con
Socios logísticos acceso a Internet)
RECURSOS CLAVE (B2B) CANALES
Autores, B2C
Patentes Volumen de Internet
fabricantes. B2B
Fortaleza de marca compradores Tiendas físicas
Almacenes Gestión logística Centros de
Red de distribución. Reportes y almacenamiento y
Recursos de cómputo retroalimentación distribución
en la nube
Jeff Bezos
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESO (2016)
Fijos y variables Productos minoristas 67,20%
Impuestos, gastos de financiamiento Productos minoristas de terceros 16,90%
Marketing, salarios Amazon Web Services AWS 9%
Logística (Fletes) Suscripciones 4,70%
Mano de obra Otros 2,20%
Fuente: Elaboración propia, 2019.

A continuación, se detalla el Canvas en cada uno de sus componentes:

2.1 Fuentes de ingreso

Al clasificar los ingresos de [Link]. Inc. por país y por grupo de productos, tenemos:
 Ventas por países:
o Estados Unidos: US$ 90,35 mil millones
o Reino Unido: US$ 9,55 mil millones
o Alemania: US$ 14,15 mil millones.
o Japón: US$ 0,80 mil millones.
o Resto del mundo: US$ 11,50 mil millones.
 Ventas por grupo de productos:
o Grupo de productos minoristas: US$ 91,40 mil millones.
o Servicios de vendedores minoristas terceros: 23 mil millones
o AWS: US$ 12,20 mil millones.
o Servicios de suscripción minorista: US$ 6,40 mil millones
o Otros: US$ 3,00 mil millones

Algunos hechos relevantes acerca de las ventas son los siguientes:

15
 US$ 80 es el precio de venta promedio por unidad vendida.
 En el tercer trimestre del 2017, el 50% de las unidades pagadas fue vendido por terceros en
la plataforma de [Link]. Inc.
 Las cinco categorías top de Amazon en ventas son vestimenta y joyería, electrónica, hogar,
deportes y libros.
 En octubre del 2017, el número de productos vendidos a nivel mundial por mes fue de 3.000
millones.
 [Link]. Inc. es la tercera compañía IT más grande en el mundo con ventas de US$
135,9 mil millones.
 43,5% de participación de mercado en comercio electrónico de los Estados Unidos.
 Se espera vender 12,6 mil millones de productos en el 2020.
 Amazon es el más popular marketplace con un score de 6,12/10.

2.2 Estructura de costos

Los costos se encuentran respaldados por la logística, es decir, el almacenamiento, transporte y

distribución de la mercancía. Sin embargo, los altos niveles de transporte han obstaculizado la
calidad de entrega (tiempos de entrega), por este motivo se han considerado proyectos de
distribución a través de drones. Según Bloomberg Intelligence (2018), este diseño de envío no
es sustentable, debido a que la aplicación de todos los sistemas inteligentes no genera mayor
penetración de mercado. Por ello, las alianzas estratégicas, con tiendas posicionadas, mejorarían
la calidad de entrega tanto en tiempos como en costos. Cabe resaltar que el costo de envío por
año es US$ 7,19 mil millones

2.3 Socios clave

Vendedores, proveedores y logísticos son los más resaltantes para el negocio de [Link].
Inc. Algunos puntos a destacar acerca de los vendedores de [Link]. Inc. son los siguientes:
 Existen más de 2 millones de vendedores.
 Existen más de 70.000 vendedores que usan la plataforma de [Link]. Inc. con ventas
mayores a US$ 100 mil por año.
 El 47% de vendedores dijo usar [Link]. Inc. para adquirir nuevos clientes.
 El 65% de los vendedores dijo usar [Link]. Inc. para incrementar las ventas.

16
2.4 Actividades clave

Entre las actividades clave podemos identificar el servicio de logística para la adquisición,
almacenamiento y distribución de productos; la gestión de la plataforma de servicios online; y la
investigación, diseño, desarrollo y producción de productos y servicios de marca propia. Estas
actividades se analizarán más adelante junto a la cadena de valor de [Link]. Inc.

2.5 Recursos clave

Entre los recursos clave podemos identificar las patentes de productos y servicios de marca
[Link]. Inc., almacenes físicos, la red de distribución, los recursos de cómputo y nube y,
por último, el liderazgo de Jeff Bezos. [Link]. Inc. ha perseguido la implementación de
tecnología de punta para reducir los costos operativos y el tiempo de despacho para sus
productos. Fruto de esto, se han implementado ideas como el uso de robots autómatas en los
almacenes y el uso de drones para la distribución en algunos lugares de Estados Unidos.

Algunos hechos resaltantes acerca de los almacenes físicos de [Link]. Inc. son los
siguientes:
 45 mil robots son usados para atender los almacenes.
 Todos los almacenes en total cubren más de 77 millones de pies cuadrados.
 El más grande de los almacenes está ubicado en Schertz - Texas, con una extensión de 1,26
millones de pies cuadrados.
 Algunos almacenes envían alrededor de un millón de productos al día durante un feriado.
 Solo se requiere un minuto de labor humana para enviar un producto para su venta.

Algunos hechos resaltantes acerca de la red de distribución de [Link]. Inc. son los
siguientes:
 El tiempo para el envío de paquetes vía dron es de 30 minutos o menos.
 Los drones tienen un máximo alcance de vuelo de 15 millas.
 La entrega más rápida fue registrada en Birminghan en el año 2017 (14 minutos y 8 segundos).
 El número de drones será uno por cada mil habitantes en 2019.
 [Link]. Inc. planea tener 450.000 drones en su flota al 2020.
 Amazon despacha 34,7 productos por segundo.

17
2.6 Propuesta de valor

Según Bloomberg Intelligence (2018), la empresa [Link]. Inc. compra, vende, transporta
y distribuye productos a través de su robusta plataforma que corre vía Internet. Asimismo, ha
desarrollado diversas herramientas y servicios que buscan como fin supremo la rapidez,
variedad, precios bajos y garantía para sus clientes.

2.7 Relación con el cliente

[Link]. Inc. materializa su propuesta de valor hacia sus clientes a través de la compra y
venta online, suscripciones a Amazon Prime y su Fullfiment by Amazon (FBA). La compra y
venta online la realiza a través de su plataforma electrónica que permite a los clientes acceder a
una página web, revisar una extensa y clasificada relación de productos, comprar de una manera
sencilla y segura y, finalmente, recibir sus productos en un corto tiempo.

Las suscripciones como el Amazon Prime permiten a los clientes acceder a menores precios y
servicios agregados como videos gratis o tiempos de despacho menores. Esto tiene como objetivo
fidelizar a sus clientes para que vuelvan recurrentemente a comprar con [Link]. Inc.

Finalmente, el Fullfiment by Amazon es un contrato que permite a [Link]. Inc. capturar

nuevos vendedores (terceros) para aumentar su portafolio de productos y cobrar comisiones por
venta realizada. Esto da mayor visibilidad a los productos del vendedor tercero y también da el
acceso a clientes fidelizados por [Link]. Inc.

2.8 Canales

Internet, las tiendas físicas y los centros de distribución en los canales por los cuales se entregan los
productos y servicios de [Link]. Inc. a sus clientes. A través de Internet, los clientes puedes
ver los catálogos de productos propios y de sus vendedores terceros, así como el lugar donde se
realiza la transacción de compra. Internet se convierte en el canal sobre el cual [Link]. Inc.
monta su infraestructura tecnológica para hacer posible el comercio electrónico. Las tiendas físicas
son aún dejadas de lado ya que la naturaleza de la compañía es pure player. Por ello, una estrategia
de incursionar en el mundo físico del comercio minorista haciendo uso de su músculo tecnológico y
logístico es una interesante propuesta por ser evaluada en el presente trabajo. Los centros de
distribución representan el esfuerzo de [Link]. Inc.

18
para reducir el tiempo de despacho de sus productos. En los centros de distribución, los
vendedores terceros, acorde al contrato FBA, dejan sus productos para almacenamiento y futuro
despacho.

Algunos hechos resaltantes son los siguientes:

 [Link]. Inc. cuenta con once marketplaces a nivel mundial.
 En octubre del 2017, de los 3.000 millones de productos promedio mensual vendidos, los tres
marketplace que más aportaron fueron [Link] (Estados Unidos) con 606 millones,
[Link] (Alemania) con 399 millones, y [Link] (Reino Unido) con 390 millones.

2.9 Clientes

[Link]. Inc. apunta sus productos y servicios al público de a pie, con acceso a Internet,
dada su naturaleza de pure player. Asimismo, en este trabajo también se consideran clientes a
los vendedores terceros (B2B) que firman el contrato FBA, colocan sus productos en el catálogo
de la página web de [Link]. Inc. y pagan un porcentaje como comisión tras cada venta.

Algunos hechos resaltantes acerca de los clientes son los siguientes:

 El 80% de los clientes estadounidenses realiza compras usando la plataforma al menos una
vez al mes.
 El 44% de compradores web va directamente a la página de [Link]. Inc para
búsqueda de productos.
 El 67% de los clientes está muy satisfechos con el servicio al cliente de [Link]. Inc.
 El 90% de los clientes revisa la página de [Link]. Inc. incluso cuando ya han
encontrado en otro lado el producto que buscaban.
 Un cliente gasta en promedio US$ 700 al año.
 Hay alrededor de 304 millones de clientes.
 30 millones de usuarios que usan la aplicación móvil (app) por mes.
 1,3 millones de productos agregados por día al catálogo.

3. Cinco fuerzas de Porter

El marco analítico desarrollado por Porter (1979) representa cinco fuerzas individuales que dan
forma al alcance general de la competencia en la industria del comercio minorista electrónico.

19
3.1 El poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo, como es el caso con la mayoría de las
grandes compañías de comercio minorista electrónico. Esto se debe a que estos proveedores son
dispersos y de tamaño pequeño. [Link]. Inc. tiene un mayor poder de negociación debido
a su gran tamaño e imagen. Su posición de ventaja le permite imponer sus propios términos. La
gran presencia económica que tiene [Link]. Inc., al ser tan global y conocido, genera
mayor confianza de los proveedores (vendedores), y hace que todos quieran trabajar con ellos.

3.2 El poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los clientes es moderado. La atracción de nuevos clientes y la

retención de los existentes es un enfoque importante, incluso si no realizan compras
sustancialmente grandes. Además del marketing y el servicio al cliente, se invierte mucho en la
retención y la fidelización de ellos. Estas estrategias son de suma importancia en esta era de
competencia feroz, sobre todo, cuando se tiene en cuenta que el cliente promedio de hoy en día
está muy bien informado y tiene muchas opciones que incluyen las compañías brick & mortar.
El poder de negociación de los clientes se ve moderado hasta cierto punto por factores como la
imagen de marca, la calidad de los productos y el servicio al cliente, la inversión en marketing,
la investigación y desarrollo y, lo que es más importante, su presencia a nivel global.

3.3 Amenaza de productos sustitutos

El gran portafolio de productos, los cuales están divididos en diversas líneas de negocio, logran
satisfacer las necesidades de distintos segmentos de clientes. Por ello, la amenaza de productos
sustitutos es baja. Asimismo, en esta industria una empresa debe mantenerse alerta porque la
figura puede cambiar, debido al gran número de comercios que están realizando ventas en línea.
Un ejemplo son los supermercados y tiendas brick & mortar, los cuales incursionan a las ventas
en línea.

20
3.4 Amenaza de competidores potenciales

La amenaza de nuevos participantes es baja debido tanto por la alta inversión que se requiere
como por los accesos a los canales de distribución. Se necesita una gran inversión; desde la
tecnología, recursos humanos y marketing para crear una gran marca y hacerla crecer a escala
global. Además, existen riesgos financieros con altos ingresos y bajas utilidades, características
que pueden conducir al fracaso en un entorno altamente competitivo. Los riesgos legales y
regulatorios también pueden dificultar el proceso, lo que también impide que los nuevos
participantes crezcan. Las compañías como [Link]. Inc. han podido gestionar un nivel
muy alto de fidelización del cliente que también sirve de barrera para los nuevos competidores.
En conclusión, la amenaza es baja por la alta presencia de barreras de entrada.

3.5 La intensidad de la rivalidad competitiva

La intensidad de la rivalidad competitiva del comercio minorista electrónico en el que opera

Amazon se analizará conforme a las siguientes variables:

3.5.1 Estructura competitiva

La estructura competitiva de esta industria es consolidada, dado que está dominada por pocas
marcas. Entre ellas, las principales son Amazon, Ebay y Ali Baba. Este tipo de estructura, junto
a los factores que se mencionan a continuación, ocasiona que la rivalidad sea alta. Todas las
marcas mencionadas se encuentran en el comercio minorista electrónico y brindan el mismo
servicio, por lo que pelean entre ellas para ganar participación de mercado. Además, el nuevo
ingreso de las compañías brick & mortar al mundo electrónico hace que haya una mayor guerra
por acaparar mercado.

3.5.2 Demanda

La demanda de los productos vía comercio electrónico se encuentra en constante crecimiento

debido a la creciente tendencia por las compras en línea y la expansión de la Internet. Cada vez
las personas tienen menor tiempo para realizar las compras, por lo que prefieren hacer compras
desde la comodidad de sus hogares. Además, el servicio les brinda un mejor portafolio de
productos a mejores precios. Esto conlleva a que la rivalidad sea alta porque al tener una
demanda creciente, es atractivo para posibles competidores ingresar.

21
3.5.3 Diferenciación

La diferenciación de los productos es baja, debido a que todas las páginas de comercio minorista
electrónico brindan los mismos productos. En líneas generales, los productos de la industria en
la que participa Amazon no ofrecen un atributo diferenciador significativo. La mayoría es igual
a los que ofrece Ebay o Ali Baba. El único factor de diferenciación que puede manejar Amazon
es la confianza y la experiencia que ha venido manejando para hacer las entregas. Esto hace que
la rivalidad sea alta pues, al no haber muchas formas de diferenciación en el producto, los
consumidores pueden reemplazarlo con facilidad.

3.5.4 Costo de servicio

Todas las empresas en el rubro de comercio minorista electrónico tienen un costo de servicio
bajo. Amazon, Ali Baba o Ebay han podido manejar de una manera eficiente su logística y sus
inventarios al realizar numerosas ventas. La rivalidad es alta en la industria, dado que todos los
competidores tratan de minimizar costos, lo que les permite vender a mejores precios.

3.5.5 Costo de cambio

El costo de cambio es bajo, debido a que las personas que utilizan el comercio minorista
electrónico no deben incurrir en un costo significativo asociado a elegir cambiarse a los
productos de la competencia. Los beneficios que da la competencia son los mismos de Amazon.
En consecuencia, la rivalidad es alta, ya que las empresas luchan por fidelizar y posicionarse en
la mente de sus clientes para mantener sus niveles de venta y ganar participación en el mercado.
En conclusión, la rivalidad de esta industria es alta y se volverá más competitiva con la
presencia de nuevos actores como Walmart. Al ser una industria en crecimiento, habrá
competidores que traten de ingresar al mercado, por más consolidado que este se encuentre.

4. Estrategia comercial actual

La estrategia comercial de Amazon puede describirse como un liderazgo de costos llevado al

extremo. El minorista en línea global opera con un fino margen de ganancia y lo logra debido a una
combinación de economías de escala, innovación en varios procesos comerciales y una constante
diversificación comercial. También se beneficia de alentar la comunicación entre varios

22
elementos dentro de su ecosistema y de la promoción de sus principios de liderazgo. La
combinación de estilos de liderazgo pragmático, visionario y autocrático se ejerce en varios
niveles en [Link]. Inc.

5. Internacionalización

Siguiendo la visión de [Link]. Inc de ser globales, estudiada a detalle en el capítulo V, el

objetivo es expandirse a todo el planeta. Mientras existan mercados atractivos donde expandirse,
se seguirá creciendo en los mercados actuales, centrados en el cliente y con el mejor precio a
costa de utilidades netas cercanas al 0,5%.

6. Integración vertical

[Link]. Inc, usualmente realiza integración vertical al desarrollar productos de marca

propia que inserta a su catálogo de productos y al tomar el control de sus procesos de logística
extremo a extremo. Por ejemplo, Amazon anunció, en el 2018, el lanzamiento de un servicio
logístico en Los Ángeles llamado “Shipping with Amazon” que ofrece a otras compañías (B2B)
el envío de paquetes a clientes. Este competirá directamente con compañías como UPS o Fedex.
La noticia ha hecho descender las acciones de estas compañías en más de un 5%.

Desde sus inicios, la integración vertical ha sido una obsesión en [Link]. Inc. Como
indica Dans (2018), la compañía sigue una estrategia clara: desarrollar productos en función de
sus necesidades, optimizarlos hasta el límite y abrirlos a terceros con el fin de rentabilizar su
inversión. Tomemos como ejemplo sus almacenes: [Link]. Inc los llevó a alcanzar muy
altos niveles de eficiencia operativa. Luego abrió la posibilidad de que otras empresas vendiesen
a través de sus canales ofreciendo el servicio de almacenar, recoger y empaquetar sus productos.
Después de un tiempo, [Link]. Inc tomó control del envío de productos frescos en los que
notaba un peor servicio así que desarrolló su propia flota de furgonetas para hacerlo de manera
directa.

En resumen, dado un nivel de actividad determinado y un desarrollo de experiencia operativa

suficiente, [Link]. Inc busca la integración vertical. Hace esto ofreciendo los mismos
servicios a terceros para alcanzar un volumen adecuado que justifique la rentabilidad. Luego,
[Link]. Inc innova a mayor velocidad que sus rivales. En logística, por ejemplo, lo hace a

23
través del reparto mediante drones, logística transoceánica o aérea, reparto en el interior de las
casas, patentes registradas para la robotización del reparto, entre otras cosas.

7. Estructura y cultura organizacional de Amazon

El estilo de liderazgo del CEO fundador Jeff Bezos ha sido clasificado como pragmático. Los
líderes pragmáticos establecen altos estándares y esperan sin complejos que esos estándares se
cumplan por sí mismos y por sus empleados. Jeff Bezos es un líder excepcional y probado.
Ejerce de manera eficiente el liderazgo visionario y de servicio. Coloca el servicio al cliente en
el centro de la práctica comercial. Además, Bloomberg Intelligence (2018), ha señalado que «si
bien es posible que otras empresas de Internet se centren en una atmósfera divertida y relajada
para sus empleados, Bezos está demostrando la potencia de otro modelo: mimar a sus 164
millones de clientes, no a sus 56.000 empleados». Los principios de liderazgo de Amazon que
se encuentran en el sitio de trabajo oficial de la empresa constan de los siguientes puntos: (i)
obsesión por el cliente, (ii) propiedad, (iii) inventar y simplificar, (iv) los líderes tienen razón,
mucho, (v) aprende y sé curioso, (vi) contrata y desarrolla lo mejor, (vii) insistir en los más altos
estándares, (viii) piensa en grande, (ix) sesgo para la acción, (x) frugalidad, (xi) gana confianza,
(xii) compromiso profundo, (xiii) tener columna vertebral, en desacuerdo y compromiso, y (xiv)
entregar resultados.

El Consejo de Administración de Amazon está compuesto por diez líderes empresariales

experimentados en una amplia gama de industrias. El liderazgo principal de la compañía cuenta
con la asistencia de tres comités: el Comité de Auditoría, el Comité de Nominación y Gobierno
Corporativo y el Comité de Desarrollo y Compensación de Liderazgo.

Los desafíos del liderazgo de Amazon incluyen mantener la rentabilidad del negocio a pesar del
margen de utilidad neta alrededor del 0,5%. Hasta la fecha, la empresa ha sido capaz de
enfrentar este desafío a través de innovaciones de procesos, obteniendo los máximos beneficios
de los recursos humanos y entrando constantemente en nuevos segmentos de negocios.

La estructura organizativa de Amazon se puede clasificar como jerárquica. El equipo directivo

superior incluye dos directores ejecutivos, tres vicepresidentes senior y un controlador mundial.
Estos son responsables de varios aspectos vitales del informe de negocios directamente al CEO de
Amazon, Jeff Bezos. Hay siete segmentos entre los que destacan tecnología de la información,

24
recursos humanos y operaciones legales. Los jefes de los segmentos también informan al CEO.
La estructura jerárquica surgió debido al inmenso tamaño del negocio (ver anexo 8).

Es importante tener en cuenta que, a pesar del tamaño, a diferencia de otras empresas con una
estructura organizacional jerárquica, [Link]. Inc. sigue siendo flexible para adaptarse a
frecuentes cambios en el mercado externo. Lidera los cambios en el entorno comercial externo,
ha propiciado una innovación disruptiva en el comercio electrónico y está a punto de causar otra
en la industria de logística global. Esto se debe principalmente al liderazgo visionario y eficiente
del fundador y CEO de Amazon, Jeff Bezos.

Según Bloomberg Intelligence (2017), la cultura organizacional de Amazon ha sido descrita

como «trepidante, y notoriamente consciente de los costos», como corresponde a una compañía
que solo ha obtenido una pequeña ganancia, o una pérdida, bajo principios de contabilidad
generalmente aceptados durante la mayor parte de su vida como empresa pública. La cultura
organizativa de Amazon ha sido duramente criticada en 2015 en el artículo de The New York
Times titulado “Dentro de Amazon: grandes ideas de lucha en un lugar de trabajo
contusionante”. Los defectos específicos mencionados en el artículo incluyen estándares de
rendimiento poco realista (exagerados), la cultura del trabajo basada en el miedo y la falta de
reconocimiento a la contribución del empleado. El artículo causó debate en los medios e incluso
provocó una respuesta del CEO.

La cultura organizacional de Amazon integra los siguientes tres elementos clave:

 Alto nivel de conciencia de acuerdo con la estrategia comercial de liderazgo de costos que
persigue la compañía: por ejemplo, a diferencia de otras grandes empresas de comercio
electrónico como Google y Facebook, Amazon no ofrece almuerzo gratis a los empleados.
 Reinvención constante y mejora de la cultura organizacional: el fundador y CEO, Jeff
Bezos, enfatiza en la importancia de evaluar y ajustar constantemente la cultura de Amazon
para que nunca pierda la agilidad y el hambre de experimentación. En consecuencia, Bezos
se opone constantemente a la cultura de toma de decisiones “universal”.
 Centrado en el cliente: Amazon se posiciona como una de las compañías más centradas en
el cliente en el mundo. La visión de Amazon es ser la empresa más centrada en el cliente de
la Tierra, donde ellos pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en
línea. El alto nivel de concentración en el cliente se ubica en el núcleo de la cultura
corporativa de Amazon con implicaciones directas en un amplio rango de procesos y
procedimientos organizacionales.

25
8. Recursos humanos

[Link]. Inc. empleó aproximadamente a 341.400 empleados a tiempo completo y parcial

a partir del 31 de diciembre de 2016. Sin embargo, los niveles de empleo fluctúan debido a
factores estacionales que afectan el negocio. Además, la compañía utiliza contratistas
independientes y personal temporario para complementar su fuerza de trabajo.

Amazon tiene comités de empresa, obligaciones estatutarias de representación de empleados y

acuerdos sindicales en ciertos países fuera de los Estados Unidos. La competencia por personal
calificado en la industria minorista en línea ha sido históricamente intensa, particularmente para
ingenieros de software, informáticos y otro personal técnico. Además, esta empresa se clasifica
en el segundo puesto de la lista Global Top Companies List de Global Edition, donde el mundo
quiere trabajar. Los recursos humanos son una de las principales fuentes de creación de valor
para Amazon de forma que el gigante minorista en línea obtiene el máximo beneficio de sus
empleados al asignar una carga de trabajo inmensa y extensa.

9. Ratios económico financieros

En esta etapa, se analiza los ratios financieros de la empresa [Link]. Inc. A través del
balance comercial se observa que ha evolucionado en 58,24% del 2016 al 2017 (ver anexo 9).

10. Estado de situación financiera

Según Bloomberg Intelligence (2018), el estado de la situación financiera de la empresa

[Link]. Inc. se encuentra sólida debido a que posee altos niveles de rotación de venta y de
cuentas por cobrar. La amplia diversificación de los productos y servicios que brinda la empresa
ha permitido desarrollar una cartera de clientes altamente rentables con una marca posicionada
en el mercado tanto de Estados Unidos como de Europa (ver anexo 10).

11. Análisis de ratios

El análisis de ratios se encuentra basado en una cobertura de perfil por acción. Esto permite
deducir que sus niveles de desarrollo económico se encuentran proyectados de manera positiva
durante toda la evolución de indicadores, lo que corresponde a factores por parte de la demanda
positiva (ver anexo 11).

26
Capítulo IV. Análisis de la cadena de valor

En esta sección utilizaremos la herramienta de gestión desarrollada por Michael Porter, que
permite realizar un análisis interno de la compañía a través de su desagregación en sus
principales actividades generadoras de valor. Esta herramienta permite identificar mejor
fortalezas y debilidades, especialmente respecto a fuentes potenciales de ventaja competitiva y
costos asociados a cada actividad.

1. Actividades primarias

1.1 Logística de entrada

Fullfiment by Amazon (FBA) es un programa lanzado por [Link]. Inc. en el cual sus
proveedores pueden enviar sus productos a un centro de distribución de [Link] en donde
pueden ser almacenados para luego ser empaquetados y enviados a los clientes cuando son
comprados en línea. Los beneficios para los proveedores son el incremento de sus ventas debido
a una mayor visibilidad de sus productos y opciones de envío rápido a bajo costo. En esta
actividad de la cadena de valor podemos encontrar (i) recepción de productos desde los socios,
(ii) enrutamiento de productos hasta su destino de despacho, (iii) reabastecimiento de productos
y (iv) control de calidad. A los proveedores se les cobra por venta y por almacenamiento.

1.2 Operaciones

[Link]. Inc. tiene sus operaciones distribuidas a lo largo de muchos países a nivel mundial.
Desde 2011, la compañía ha invertido US$ 150 billones en sus capacidades de transporte, redes de
almacenaje, distribución e infraestructura de tecnologías de la información. [Link]. Inc. ha
dividido sus operaciones en tres segmentos que incluyen Norteamérica, Internacional y Amazon
Web Services (AWS). Esta segmentación refleja cómo la compañía evalúa su negocio y su
desempeño. En esta actividad de la cadena de valor podemos encontrar (i) mantenimiento y
empaquetamiento de productos, y (ii) ensamblaje y personalización de productos.

1.3 Logística de salida

[Link]. Inc. recibe productos de sus proveedores en su centro de almacenamiento y los

despacha hacia sus clientes a nivel mundial. La compañía tiene muchos centros de

27
almacenamiento alrededor del mundo. Estos son parte crítica de su red de distribución y le permite
enviar productos comprados en línea a sus clientes dentro de las siguientes 24 horas. En esta
actividad de la cadena de valor podemos encontrar (i) cumplimiento de órdenes de compra, (ii)
manejo y control de órdenes de compra, (iii) despachos, (iv) envío de productos y (v) facturación.

1.4 Marketing y ventas

[Link]. Inc. mantiene un fuerte foco en las ventas y el marketing. Sus gastos se han
incrementado rápidamente en los últimos años, debido al aumento en la competitividad de varias
compañías rivales en la industria del comercio electrónico. [Link]. Inc. utiliza múltiples
canales de comercialización para el marketing de su marca y productos, tales como canales de
comercialización en línea, publicidad social y online, publicidad televisiva y otras iniciativas para
dirigir a los clientes hacia sus sitios web incrementando las ventas y la retención. El aumento de
gastos en los canales de comercialización en línea ha llevado a la compañía a una inversión en
esfuerzos de marketing de US$10 billones en 2017. En esta actividad de la cadena de valor podemos
encontrar (i) seguimiento de clientes, (ii) administración del perfil de los clientes, (iii) tomar
pedidos, (iv) promociones, (v) investigación de mercado y (vi) análisis de ventas.

1.5 Servicio y soporte

En esta actividad de la cadena de valor podemos encontrar (i) administración de garantías, (ii)
mantenimiento y gestión de páginas web y recursos de red, (iii) mantenimiento del sistema de
rastreo de despachos y (iv) entrenamiento.

2. Actividades de soporte

2.1 Infraestructura

[Link]. Inc. ha mantenido una infraestructura global a través de muchos países. El total
de activos en 2017 rodea los US$ 131 billones. En esta actividad de la cadena de valor podemos
encontrar (i) área legal y (ii) área de contabilidad y finanzas.

28
2.2 Gestión de recursos humanos

[Link]. Inc. cuenta, a diciembre del 2017, con una fuerza de trabajo de 566.000
empleados a medio y tiempo completo. Los niveles de empleo y número de empleados son
afectados por la estacionalidad, entre otros factores. Existe un alto nivel de competencia en la
industria del comercio electrónico por empleados talentosos en áreas como ingeniería de la
computación y tecnologías de la información. Por ello, Amazon mantiene especial interés en la
retención y contratación de empleados. El crecimiento de la marca es altamente dependiente de
la disponibilidad de empleados talentosos. En esta actividad de la cadena de valor podemos
encontrar (i) reclutamiento, (ii) entrenamiento y (iii) despido y compensación.

2.3 Tecnología

Es un factor clave en el crecimiento de [Link]. Inc. La compañía realiza fuertes

inversiones en tecnología con el fin de proveer una mejor experiencia de servicio a sus clientes.
Esto se traduce en bajos costos, cortos tiempos de entrega, interfaz digital sencilla y amigable,
entre otros. A su vez fortifica la imagen de la marca. Nos encontramos en una era de
experiencias personalizadas así como de comodidad. Compañías como [Link]. Inc., que
proveen el más alto nivel de comodidad a sus clientes, adquieren gran nivel de popularidad y
fortalece la fidelización con la marca. Esto justifica el nivel de inversión en investigación y
desarrollo que ha tenido [Link]. Inc. en 2017, el cual ascendió a US$ 22,6 billones.

En esta actividad de la cadena de valor podemos encontrar (i) compras a un solo click, (ii)
recomendaciones de compra personalizadas y (iii) sistema de administración y operación de
almacenes.

2.4 Compras

Aprovisionamiento y suministro son administrados a través de contratos con proveedores.

[Link]. Inc. está comprometido con el éxito de sus millones de proveedores a nivel
mundial y les provee herramientas y recursos para vender a través de su sitio web.

En esta actividad de la cadena de valor podemos encontrar (i) hardware y software de cómputo,
(ii), compra de productos de materia prima y (iii) productos usados en la operación en general.

29
Capítulo V. Formulación de estrategias

1. Visión y misión

La misión y la visión de [Link] han llevado a la compañía a ser la más grande del
comercio electrónico en el mundo. Su éxito ha sido atribuido a la aplicación de medidas
estrictas para que su misión y visión sean cumplidas. La visión corporativa provee la dirección
de la compañía hacia la futura condición del negocio, mientras que la misión corporativa
presenta los objetivos de negocio y guía la formulación de estrategias para la compañía.

1.1 Visión de [Link]. Inc.

«Ser la compañía más centrada en el cliente de la Tierra, donde nuestros clientes pueden
encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en línea».

La visión muestra un futuro de dominio en la industria del comercio electrónico, donde se

enfatizan tres componentes: el alcance global, el enfoque en el cliente y la más grande gama de
productos.

El primer componente, alcance global, nos indica que se continuará la expansión buscando ser
el líder internacional del comercio electrónico. Por ello, un correspondiente objetivo estratégico
es la expansión global, especialmente a través de penetración de mercado y desarrollo de
mercado. El segundo componente, enfoque en el cliente, nos indica que la compañía considera
al cliente como el más importante stakeholder (parte interesada). Por ello, una incansable
búsqueda de la satisfacción son piedras angulares para un correspondiente objetivo estratégico
de ganar la fidelidad de sus clientes. Finalmente, el tercer componente, la más grande gama de
productos, indica continuos esfuerzos por ampliar su cartera de productos. Por ello, un
correspondiente objetivo estratégico es tener la más grande y variada gama de productos. La
visión crea una poderosa fuerza motivacional que empuja a la compañía a ser la mejor del
mundo en comercio electrónico.

1.2 Misión de [Link]. Inc.

«Nos esforzamos por ofrecer a nuestros clientes los precios más bajos posibles, la mejor
selección disponible y la mayor comodidad».

30
La misión muestra la promesa de un atractivo servicio de comercio electrónico para satisfacer
las necesidades de los clientes, donde se enfatiza en tres componentes: precios bajos, la mejor
selección, la mayor comodidad.

El primer componente, precios bajos, nos indica la estrategia de precios que la compañía debe
seguir. Esto hace atractivo el sitio web y servicio que se ofrece. El correspondiente objetivo
estratégico que se desprende es reducir costos operativos. El segundo componente, la mejor
selección, nos indica que la disponibilidad de una gran variedad de productos en el sitio web de
la compañía es un factor que atrae a sus clientes y, por tanto, es un objetivo estratégico.
Finalmente, el tercer componente, comodidad, es un criterio común que los clientes utilizan para
evaluar la calidad del servicio de comercio electrónico. Siendo entonces la búsqueda continua
de la comodidad de sus clientes un objetivo estratégico.

La misión se enfoca en un servicio efectivo y de alta calidad. Sirve de fuente de atracción para
clientes y socios. La inclusión de precio, selección de productos y calidad de servicio ayudan a
definir la dirección estratégica de la compañía.

En conclusión, en el presente trabajo se mantendrá la visión y misión que ha llevado a esta

compañía a alcanzar el liderazgo mundial que ostenta. También se mantendrán los valores de
[Link] Inc., los cuales principalmente son: Obsesión por el cliente, compromiso,
innovación, excelencia operacional, frugalidad, determinación, orientación a resultados y
pensamiento a largo plazo. Así, del análisis realizado entre visión, misión y valores, se resumen
los objetivos estratégicos que servirán de guía para la formulación de nuestras estrategias: (i)
expansión global, (ii) ganar la fidelidad de sus clientes, (iii) tener la más grande y variada gama
de productos, (iv) reducir costos operativos, (v) gran variedad de productos y (vi) búsqueda
continua de la comodidad de sus clientes.

2. Estrategias genéricas y de crecimiento intensivo

A continuación, revisaremos las estrategias genéricas y de crecimiento intensivo que ha

utilizado [Link]. Inc. para llegar a convertirse en el gigante del comercio electrónico que
es hoy. Este análisis nos servirá para la formulación posterior de las estrategias a implementar
en los próximos años.

31
2.1 Estrategia genérica

La estrategia genérica de [Link]. Inc. para el estudio de su ventaja competitiva, basada en

el modelo de Michael Porter, muestra el enfoque que la compañía utiliza para desarrollar su
negocio superando a la competencia en la industria del comercio electrónico minorista.

[Link]. Inc. usa el liderazgo de costos tipo (valor) como estrategia genérica para lograr
ventaja competitiva. Reducir costos operativos es el objetivo en este tipo de estrategia. Por ello,
[Link]. Inc. utiliza, por ejemplo, tecnologías de computación y redes avanzadas para
alcanzar máxima eficiencia operativa y reducción de costos. Además, considerando la
naturaleza del comercio electrónico, la compañía obtiene beneficios de la automatización de
procesos. Esto es utilizado en las fases de compra, agendamiento y logística. Estos beneficios
permiten que [Link]. Inc. reduzca los costos de sus productos y servicios.

Un primer objetivo estratégico que se desprende de la estrategia genérica de liderazgo de costos

es construir una ventaja competitiva en el comercio electrónico a través de un continuo
mejoramiento de la infraestructura de tecnologías de la información. Un segundo objetivo
estratégico es invertir fuertemente en investigación y desarrollo (I&D) para optimizar el
rendimiento de sus recursos. Finalmente, un tercer objetivo estratégico es minimizar sus niveles
de precio. Los precios bajos son importantes para atraer clientes.

Es así como, a través de la estrategia genérica de liderazgo de costos, se gana ventaja

competitiva para soportar el cumplimiento de la visión y misión de la compañía, especialmente,
en lo que se refiere al liderazgo y expansión global en el comercio eléctrico.

2.2 Estrategias de crecimiento intensivo

2.2.1 Desarrollo de mercado

Es la estrategia de crecimiento principal de [Link]. Inc. Buscando ingresar y crecer en nuevos

mercados, la compañía agrega nuevos países en los cuales ofrece sus servicios. Comenzó en los
Estados Unidos y ahora opera en más de diez países incluyendo Canadá, Reino Unido, China, India,
entre otros. Cada país es un nuevo mercado que ofrece oportunidades de crecimiento a la compañía.
La estrategia genérica de [Link]. Inc. construye una ventaja competitiva que permite
implementar esta estrategia en el desarrollo de mercados. Un objetivo estratégico

32
relacionado con esta estrategia de crecimiento intensivo es establecer nuevos sitios web de
comercio electrónico para nuevos países agregados al mercado internacional de la compañía.

2.2.2 Penetración de mercado

Es la estrategia de crecimiento secundaria de [Link]. Inc. Buscando generar más ventas

desde los mercados donde se tiene presencia, la compañía crece con el crecimiento del
consumismo. Por ejemplo, en tanto los consumidores desarrollan un creciente interés en el
comercio electrónico, la compañía se beneficia de mayores ventas considerando la popularidad
que ya posee la marca [Link]. Inc. La penetración de mercado fue la estrategia que
permitió a [Link]. Inc. crecer rápidamente en los Estados Unidos. La estrategia genérica
de [Link]. Inc. construye ventaja competitiva necesaria para penetrar mercados
basándose en bajos costos y bajos precios. Un objetivo estratégico relacionado con esta
estrategia de crecimiento intensivo es implementar una campaña de marketing agresiva para
atraer más clientes al sitio web de comercio electrónico.

2.2.3 Desarrollo de producto

Es la estrategia de crecimiento que sirve como soporte para el crecimiento del negocio.
Buscando desarrollar y ofrecer nuevos productos para generar más ventas, la compañía crece
parcialmente al desarrollar nuevos productos; por ejemplo, Amazon Basics y Amazon Web
Services. La estrategia genérica de [Link]. Inc. soporta esta estrategia de crecimiento
intensivo al proveer procesos de negocio de bajo costo para introducir nuevos productos. Un
objetivo estratégico relacionado con esta estrategia de crecimiento intensivo es incrementar la
inversión en investigación y desarrollo (I&D) para un rápido desarrollo y lanzamiento de
productos para el mercado de comercio electrónico.

2.2.4 Diversificación

Es la estrategia menos significante para [Link]. Inc. Buscando crecer basado en nuevos
negocios, la compañía lo hizo a través de la adquisición de Audible, productor de audiolibros.
Al respecto, [Link]. Inc. utiliza la adquisición para implementar esta estrategia de
crecimiento intensiva. La estrategia genérica de [Link]. Inc. permite a la compañía crecer
en diversificación al aplicar los mismos enfoques para minimizar costos operativos y precios de
venta. Un objetivo estratégico relacionado a esta estrategia de crecimiento intensivo es expandir

33
el negocio del comercio electrónico de la compañía a través de una estrategia agresiva de
adquisiciones. En conclusión, a través de la efectiva implementación de las estrategias genéricas
y de crecimiento intensivo, [Link]. Inc. puede tener éxito en el comercio electrónico
mundial.

3. Estrategia de negocio y fuentes de ventaja competitiva

Dentro de la industria altamente competitiva del comercio electrónico, las compañías no pueden
ser exitosas sin una fuerte estrategia de negocio y más de una fuente de ventaja competitiva. En
el centro de la estrategia de negocio de [Link]. Inc. está la comodidad del cliente, lo cual
significa mantener un continuo foco en las preferencias y demandas de ellos, y, además, ser
capaces de responder rápidamente a ellas. Accesibilidad y asequibilidad son también dos
aspectos por resaltar de la estrategia de negocios de [Link]. Inc.

La tecnología es una parte importante de la estrategia de negocios en los segmentos de comercio

electrónico y servicios de nube (AWS). La compañía usa muchos canales para atraer clientes,
siendo Amazon Prime la piedra angular de su estrategia. Esta es altamente efectiva en términos
de atracción y retención. En resumen, las más importantes fuentes de ventaja competitiva de
[Link]. Inc. son tecnología, gran variedad de productos, servicio al cliente, precios bajos
incluso con envío gratuito, popularidad de marca y fidelidad de clientes prime.

4. Análisis VRIO

A continuación, se analizarán los recursos y capacidades de la compañía. Se han identificado los

siguientes (ver anexo 12):
 Imagen de marca: es una gran fuente de ventaja competitiva. La compañía ha creado un alto
nivel de confianza basado en la calidad de los productos y servicios que ofrece.
 Gran base de datos de clientes: información sobre datos y comportamientos de sus clientes
alrededor del mundo. Es una ventaja en la industria del comercio electrónico.
 Presencia global: en línea con la visión de expansión global de la compañía, esta es una
fuente de ventaja para [Link]. Inc.
 Fidelidad de clientes: [Link] ha creado un ecosistema de servicios que ha
desarrollado un gran nivel de fidelización de sus clientes.

34
 Innovación tecnológica: le permite a la compañía el desarrollo de productos, la reducción de
costos operativos y la mejora de la atención al cliente. La compañía mantiene inversiones en
investigación y desarrollo (I&D).
 Variedad de productos: facilitando la comodidad de sus clientes para comprar en un solo
lugar.

5. Análisis FODA

En esta sección se analizarán las oportunidades y amenazas para [Link]. Inc. utilizando la
herramienta FODA. El análisis FODA identifica los factores estratégicos internos (fortalezas y
debilidades) y los factores estratégicos externos (oportunidades y amenazas) que tienen impacto
en el negocio. Esta herramienta muestra las fortalezas que la compañía utiliza para sobrellevar
sus debilidades y amenazas, así como para maximizar la explotación de las oportunidades en el
mercado. [Link]. Inc. debe asegurarse que está gestionando bien los puntos indicados en
el análisis FODA.

5.1 Fortalezas

Las siguientes fortalezas soportan el éxito y crecimiento actual de [Link]. Inc.:

 Imagen de marca: construida a través de los años y responsable del rápido crecimiento en
años anteriores.
 Amplia variedad de productos: comodidad para que sus clientes encuentren lo que necesiten
desde la página web. Esto está en línea con la misión de la compañía.
 Tener los más altos ingresos de la industria: lo cual hace posible la inversión en estrategias
de desarrollo de producto y de diversificación a través de adquisiciones. En 2017 alcanzó el
44% de las ventas en línea en los Estados Unidos.
 Sinergia entre Amazon Marketplace, Amazon Prime y Amazon Web Services: los tres se
soportan entre sí y crean ventajas sobre otros competidores que no podrían ser alcanzadas si
funcionaran en forma separada.
 Atención al cliente: en [Link] es excelente, sobre todo para los que cuentan con
Amazon Prime, quienes pueden recibir múltiples beneficios al pagar una cuota anual de US$
99. En general, la creciente popularidad de [Link]. Inc. se debe a un enfoque exitoso
de trato al cliente.
 Infraestructura tecnológica y logística: utiliza su plataforma de comercio electrónico en la
nube para tener escalabilidad a nivel mundial de manera veloz. De esta manera, se asegura

35
 estar por delante de sus competidores. Mediante el uso de sistemas de logística y
distribución de última generación, muchas veces disruptivos, [Link]. Inc tiene la
capacidad de brindar comodidad y altos niveles de satisfacción a sus clientes. Esto es una
ventaja frente a sus competidores.

Este análisis nos muestra que [Link]. Inc. tiene las fortalezas necesarias para mantener su
posición en el mercado de comercio electrónico.

5.2 Debilidades

Las siguientes debilidades identificadas presentan retos que limitan el éxito y crecimiento de
[Link]. Inc.:
 Bajos márgenes de utilidad: a pesar de tener una tendencia creciente en ingresos,
[Link]. Inc no ha logrado obtener ganancias significativas. Por ejemplo, se reportan
utilidades cercanas a 3,8% en el primer trimestre del 2018. Además de esto, el servicio de
envío gratuito a sus clientes ha incrementado los costos operativos, reduciendo aún más la
utilidad neta de [Link]. Inc.
 Modelo de negocio fácil de imitar: con relativamente poca inversión, otras compañías
pueden crear fácilmente una página web dedicada al comercio electrónico y comenzar a
vender de todo.
 Penetración limitada en mercados en desarrollo como América Latina: [Link]. Inc. genera
gran parte de sus ventas en países desarrollados como los Estados Unidos y Europa. Cuando
compañías competidoras comiencen a establecerse completamente en mercados emergentes, será
muy difícil para [Link]. Inc. penetrar y competir en dichos mercados.
 Limitada presencia de tiendas físicas (brick & mortar). Esto reduce la posibilidad de atraer
clientes que buscan productos más vendibles en tiendas físicas (tradicionales) que mediante
la web.

Este análisis nos muestra que [Link]. Inc. debe estratégicamente mantener la ventaja
competitiva tanto en el mundo físico como en el mundo electrónico para sobrellevar los efectos
negativos de sus debilidades.

36
5.3 Oportunidades

Para [Link]. Inc. se pueden encontrar las siguientes oportunidades relacionadas con el
mercado del comercio electrónico:
 Penetrar mercados en desarrollo como América Latina: así establecer su presencia antes que
la competencia eche raíces y gane fidelidad de los clientes en dichos mercados.
 Desarrollo de productos con marca Amazon: para capturar las utilidades de los productores
y fabricantes. Asimismo, abre la opción de incursionar en actividades que generen sinergia
con el comercio electrónico. Por ejemplo, la incursión en la mensajería instantánea (Amazon
Spark), la farmacia y telemedicina (Amazon 1492), y en la banca para implementar métodos
de pago propietarios que potencien el ecosistema de Amazon.
 Expandir el negocio de tiendas físicas: para mejorar la competitividad frente a competidores
del mundo de las tiendas físicas (brick & mortar). Tiendas con gran variedad de productos
resultan una fuente de atracción para los consumidores.
 Aumentar medidas para reducir la venta de falsificaciones: atacando la venta de productos
falsos que va en contra de las expectativas del cliente. Esto presenta la oportunidad de
implementar medidas tecnológicas y políticas organizacionales para eliminar esta actividad.
 Adquisiciones: haciendo uso de estas para adquirir nuevas líneas de negocio que hagan
sinergia con sus actividades relacionadas con el comercio electrónico o que sirvan de
facilitador para ingresar a nuevos mercados donde se requiere un enfoque más específico de
las necesidades locales de sus clientes.
 Tendencias tecnológicas emergentes: tales como el Internet de las cosas (IoT), la
inteligencia artificial (IA) y big data.

Este análisis nos muestra que [Link]. Inc. tiene mayores oportunidades de crecimiento a
nivel mundial.

5.4 Amenazas

Para [Link]. Inc. se pueden encontrar las siguientes amenazas relacionadas al mercado
del comercio electrónico:
 Delito informático: amenaza que, actualmente, acecha a cualquier compañía de comercio
electrónico. [Link]. Inc. debe mantener medidas estrictas para impedir que los
delincuentes informáticos ataquen sus operaciones en línea. Esto supone una fuerte
inversión para reforzar la seguridad de su red informática.

37
 Imitación: teniendo en cuenta que el modelo de negocio de [Link]. Inc. es fácilmente
imitable, la materialización de esta amenaza reduce la participación de mercado de la
compañía.
 Agresiva competencia con grandes compañías: por ejemplo Walmart, que continúa sus
esfuerzos por reforzar su presencia en el comercio electrónico. Alibaba, Flipkart y e-Bay
son ejemplos adicionales.

Este análisis nos muestra que [Link]. Inc. debe potenciar sus esfuerzos en seguridad
informática y competitividad. En conclusión, el análisis FODA de [Link]. Inc. nos
muestra la necesidad de fortalecer la imagen de la marca. También, es necesario tomar acción
frente a temas como el delito informático y la imitación.

6. Determinación de estrategias a partir del análisis FODA

Comenzaremos analizando la matriz MEFI para luego generar las estrategias cruzando los
componentes del FODA.

6.1 La matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)

Tabla 4. Matriz evaluación de factores internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
Imagen de marca 0,12 4 0,48
Amplia variedad de productos 0,10 3 0,30
Tener los más altos ingresos de la industria 0,07 3 0,21
Sinergia entre Amazon Marketplace, Amazon Web 0,17 4 0,68
Services y Amazon Prime
Atención al cliente 0,16 4 0,64
Infraestructura tecnológica y logística 0,11 3 0,33
Sub Total 0,73 2,64
Debilidades
Bajos márgenes de utilidad 0,08 2 0,16
Modelo de negocio fácilmente imitable 0,10 1 0,10
Limitada penetración en mercados en desarrollo 0,09 1 0,09
Sub Total 0,27 0,35
Total 1,00 2,99
Fuente: D’Alessio, 2008.

El peso puede estar entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) para cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el
éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fortaleza o una

38
debilidad interna, los factores que se consideren más importantes en el desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1,0. La calificación del
valor va entre 1 y 4 para cada uno de los factores. Esto indica si el factor representa una debilidad
mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3)
o una fuerza mayor (calificación = 4). De esta manera, las calificaciones se refieren a la compañía,
mientras que los pesos se refieren a la industria. Los totales ponderados muy por debajo de 2,5
caracterizan a las organizaciones internamente débiles, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte. Para al caso de [Link]. Inc. se obtuvo una
ponderación de 2,99. Esto indica una fuerte posición interna.

6.2 Matriz para formulación de estrategias de las amenazas-oportunidades y debilidades-

fortalezas (FODA cruzado)

Tabla 5. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Imagen de marca. D1. Bajos márgenes de utilidad.
F2. Amplia variedad de productos. D2. Modelo de negocio
F3. Tener los más altos ingresos fácilmente imitable.
de la industria. D3. Limitada penetración en
F4. Sinergia entre Amazon mercados en desarrollo.
Marketplace, Amazon Web D4. Limitada presencia de
Services y Amazon Prime. tiendas físicas (brick & mortar).
F5. Atención al cliente.
F6. Infraestructura tecnológica y
logística.
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
O1. Penetrar mercados en desarrollo. Penetrar en mercados emergentes Adquirir empresas de logística
O2. Desarrollo de productos con marca como Sudamérica y China. local para incursionar en
Amazon. Incursionar en telemedicina. mercados emergentes.
O3. Expandir el negocio de tiendas físicas. Implementar medios de pago de Adquirir tiendas físicas locales
O4. Aumentar medidas para reducir la marca propia. para incursionar en mercados
venta de falsificaciones. Desarrollar contenidos propios de emergentes.
O5. Adquisiciones. entretenimiento. Fortalecer la imagen de marca y
O6. Tendencias tecnológicas emergentes. Ampliar los servicios B2B que se fidelidad de cliente en mercados
ofrecen utilizando la poderosa emergente aun no explotados.
infraestructura logística.
Incursionar con tiendas físicas que
apliquen tecnología de última
generación para comodidad de los
usuarios.
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
A1. Delito informático. Invertir en I&D para asegurar la Evitar la competencia de igual a
A2. Imitación. seguridad de red con tecnología de igual con tiendas físicas.
A3. Agresiva competencia con grandes última generación. Utilizar el musculo logístico y la
compañías. Establecer canales de tecnología como fuentes de
retroalimentación en tiempo real ventaja.
para la detección y castigo de Estudiar las políticas y leyes
proveedores con ofertas de contra el crimen cibernético que
falsificaciones. aplican a los nuevos mercados
donde se piensa ingresar.
Fuente: Elaboración propia, 2018.
39
7. Estrategia genérica

La estrategia genérica es una herramienta desarrollada por Michael Porter, mediante la cual la
empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia de un sector. Estas
estrategias son (i) liderazgo global de costos, en la cual la empresa debe tener la capacidad de
poder reducir los costos dentro de su cadena de valor de tal manera consiga menores costos que
permitan tener mejores precios para el consumidor y esto genere ganar más participación de
mercado; (ii) diferenciación, que consiste en generar productos o servicios que el consumidor
los perciba como exclusivos por lo cual estarían dispuestos a pagar más por tenerlos; y (iii)
enfoque o diferenciación, en la cual la empresa se dedica a satisfacer ciertos [Link]
estrategia utilizada por Amazon Inc. es el liderazgo de costos. Esta se basa en ofrecer una mejor
atención al cliente y vender la mayor cantidad de productos. Con esta estrategia se busca copar
el mercado y marcar el liderazgo.

Amazon revisa todos los eslabones de su cadena de valor buscando reducir costos de tal manera
que redunde en un mejor precio para el consumidor y, en consecuencia, en una mayor
participación de mercado. Amazon es considerado el mayor minorista de productos
comercializados mediante Internet. A la vez ha desarrollado productos complementarios que
permiten brindar un mejor servicio a los clientes, fidelizándolos y generando ingresos
adicionales (ver anexo 13).

8. Estrategia de crecimiento

El esquema para las estrategias de crecimiento fue desarrollado por Igor Ansoff y se le llama
“Matriz de estrategias de crecimiento intensivo”. Esta clasifica, en cuatro modalidades, las
estrategias en función del producto ofertado y del mercado sobre el cual actúa (ver anexo 14).

9. Selección de estrategias: matriz Rumelt

Luego de definir las estrategias del FODA cruzado, se necesita realizar el método de selección. Para
esto se eligieron los criterios de Richard Rumelt (1986) y los aspectos éticos que podrían ser
violados cuando se implementen [Link] herramienta está compuesta de cuatro criterios:
 Consistencia: la estrategia no debe presentar objetivos ni políticas mutuamente
inconsistentes. Esto quiere decir que no podríamos escoger una estrategia que esté en contra
de una de nuestras políticas ni objetivos estratégicos (conflictos).

40
 Consonancia: la estrategia debe interactuar entre sí y tener el mismo fin. Debe presentar una
respuesta adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran.
 Ventaja: la estrategia debe prever la creación y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en áreas selectas de la actividad.
 Factibilidad: la estrategia, de ser posible, debe realizarse sin exigir demasiados recursos ni
crear subproblemas de solución. En la siguiente tabla, se presenta la matriz de Rumelt
propuesta.

Tabla 6. Matriz de Rumelt

Matriz de Rumelt

Estrategias especificas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Sí

acepta
1 Penetrar mercados emergentes como Sí Sí Sí Sí Sí
Sudamérica y China
2 Implementar medios de pago de marca Sí Sí Sí Sí No
propia
3 Incursionar con tiendas físicas que Sí Sí Sí Sí Sí
apliquen tecnología de última generación
Invertir en I&D para asegurar la
4 seguridad de la red con tecnología de Sí Sí Sí Sí Sí
última generación
Establecer canales de retroalimentación
5 en tiempo real, para detección y castigo Sí Sí No Sí No
de proveedores con ofertas falsas
6 Adquirir empresas de logística local para Sí Sí Sí Sí Sí
incursionar en mercados emergentes
Fortalecer la imagen de marca y
7 fidelidad de cliente en mercados Sí Sí Sí Sí Sí
emergentes aun no explotados
Evitar la competencia con tiendas físicas
8 utilizando musculo logístico y Sí Sí No No No
tecnológico como fuente de ventaja
competitiva
Fuente: Elaboración propia, 2018.

Dentro de la estrategia de crecimiento se decidió tomar como opción el ingreso a mercados

emergentes. Colombia como primera opción. A la vez, se decidió afianzar el vínculo con el
consumidor a través de tiendas inteligentes abiertas en algunos estados de los Estados Unidos
como plan piloto. Se descartó impulsar la imagen de marca por considerarlo no viable de
acuerdo con la estrategia elegida. En el caso de la estrategia 1, se tomó la decisión de ingresar a
Colombia, debido a que es un mercado que presenta mayor penetración del e -commerce en
Sudamérica y porque actualmente Amazon está en conversaciones con el gobierno para el
ingreso con su producto Amazon Web service. Adicionalmente, Amazon ya ingresó a un
mercado similar al colombiano bajo la misma estrategia.

41
Capítulo VI. Planes funcionales

1. Plan de marketing

El plan de marketing nos permitirá definir los objetivos y diversas estrategias para el
posicionamiento de [Link]. Inc. en el mercado objetivo que corresponde. Se trabajará en el
ingreso de mercados emergentes, en este caso Colombia, además del fortalecimiento y acercamiento
al consumidor mediante tiendas inteligentes en diversos estados de Estados Unidos.

1.1 Objetivos estratégicos

En el presente capítulo, se tiene definido (i) consolidar las cuotas y participación de venta, (ii),
posicionar la imagen de la marca como agradable y rápida, (iii) posicionar a Amazon más
cercana al consumidor, (iv) promover e incrementar la tasa de transacciones del mercado
electrónico, (v) ampliar el panorama de la compañía en cuanto a variedad de mercados, (vi)
tener más socios comerciales y (vii) formalizar actividades de comercio electrónico.

1.2 Ingreso a Colombia

El objetivo de ingreso a Colombia es lograr consolidar la estrategia horizontal de

internacionalización a países emergentes, en especial en Sudamérica. Se busca concretar el
ingreso a mercados emergentes y lograr la consolidación en esta parte del continente, a la vez de
lograr conocer la idiosincrasia y cultura del consumidor sudamericano. A continuación, se
detalla la justificación del ingreso a Colombia:

 Colombia es un país de 49 millones de personas. El informe reveló que en el 2017 se

realizaron más de 87 millones de transacciones, por lo que se presentó un incremento del
36% en comparación con el 2016. Además, estas transacciones representaron un total de
US$ 17.000 millones, un 24% más que el año anterior.
 En 2017, el comercio electrónico representó aproximadamente el 3% del consumo en
Colombia, e incrementó la conectividad en el 2017. Dos de cada tres ciudadanos
colombianos accedieron con frecuencia a una conexión de Internet. Este número aumenta
aproximadamente cinco puntos por año.
 Se debe tener en cuenta que la característica principal del e-commerce es la virtualidad de la
operación comercial. No hay un almacén físico donde los interesados puedan revisar las

42
 calidades físicas de un producto determinado. En el e-commerce la visualización del
producto y el manejo de inquietudes se realiza en forma netamente virtual. De allí la gran
importancia de tener un contenido muy específico y detallado. Este incluye descripciones
técnicas, imágenes en alta definición que permitan efectuar acercamientos y un soporte
técnico especializado online de fácil acceso (ver anexo 15).
 El objetivo de ingreso a Colombia es lograr consolidar la estrategia horizontal de
internacionalización a países emergentes, en especial en Sudamérica. Esto debido a los
avances tecnológicos y el desarrollo del e-commerce en la cultura del consumidor
sudamericano (ver anexo 16).

1.2.1 Descripción del producto seleccionado para el ingreso de Amazon en Colombia

Teniendo en cuenta el crecimiento del comercio electrónico en Colombia y el éxito de Amazon

Web Services en el mercado colombiano, se plantea incorporar Amazon Marketplace. Esto
permitirá integrar ambas líneas de negocio y ampliar el mercado vigente.

Las ventajas para el inversionista colombiano son (i) ahorro de costos, (ii) el poder beneficiarse
de la “fama” o “buen nombre” de Amazon, (iii) el posicionamiento en buscadores, ya que a la
propia plataforma le interesa estar bien posicionada por los proveedores, por lo que se puede
llegar a muchos más clientes potenciales, (iv) establecer sinergias entre vendedores del mismo
sector y (v) la logística de Amazon.

1.2.2 Segmentación y definición del público objetivo

El mercado objetivo se encuentra dirigido a todos los residentes entre los 18 y los 56 años, que
suelen acceder, comprar y vender productos online de manera ágil y segura. De esta manera se
amplía el mercado y se consolida la marca. Asimismo, las variables consideradas se describen
en la siguiente tabla:

43
Tabla 7. Segmentación de mercado

Geográfico Dirigido a los países donde actualmente opera Amazon y América Latina, especialmente Chile.
NSE: A,B,C y D
Demográfico Género: hombres y mujeres entre 18 a 56 años de edad
Ocupación: personas estudiantes, profesionales dependientes e independientes
Ocasión de compra: realizada a necesidad o buscando variedad
Frecuencia de compra consumo masivo y campañas
Conductual
Consumo: para uso propio o regalo
Preferencia: valora la comodidad y practicidad en la compra y no dispone de mucho tiempo
Fuente: Elaboración propia, 2018.

1.2.3 Estrategias funcionales en Colombia

El ingreso a Colombia es un paso importante para la expansión de Amazon a Sudamérica.

Buscando consolidar la estrategia de expansión para lograr el liderazgo de costos, muchas de las
empresas retail en Sudamérica se preparan actualmente para el posible ingreso de un
competidor fuerte como Amazon. Actualmente nuestras estrategias funcionales para el ingreso
de Amazon a Colombia son las siguientes:
 Realizar campaña de ingreso de [Link] a Colombia
 Buscar socios estratégicos para consolidar el servicio para el reparto de los productos
 Realizar campaña de seguridad de compras por Internet
 Red de afiliación a servicios [Link] con promociones y descuentos
 Estrategia comercial para introducción de productos con marca Amazon

1.3 Acercamiento al mundo físico para tener mayor presencia al consumidor en Estados
Unidos

1.3.1 Objetivo

Actualmente, y dentro de la línea de negocio de Amazon Prime que se encuentra en los Estados
Unidos, la compañía ofrece servicios de marketplace con tiendas físicas mediante Amazon GO
(supermercado inteligente). Estas se encuentran instaladas únicamente en el estado de Seattle.

Dentro de nuestras estrategias se plantea ingresar al estado de Denver con Amazon GO e

incrementar la participación en el mercado retail de Amazon mediante tiendas físicas inteligentes.
Actualmente se realizaron más de 5 millones de transacciones en el mercado en el cual se

44
encuentran, por lo que presenta un incremento del 24% en comparación con el 2016. Además,
estas representaron un total de US$ 50 millones, un 32% más que el año anterior.

1.3.2 Justificación

 Población actual en el estado de Denver

o Área donde el crecimiento del e-commerce es fuerte: Amazon sugiere que dará
prioridad a los lugares que podría ayudar a revitalizar la industria.
o Mano de obra adecuada: el segmento de la mano de obra en el que Amazon está
particularmente interesado (programadores y diseñadores de software) está creciendo
rápidamente en Denver ([Link]).
o Tráfico adecuado: una prioridad de Amazon es el transporte masivo, de ágil movilización
y fácil acceso. De acuerdo con la Encuesta de la Comunidad Estadounidense, Denver se
encuentra dentro de las quince mejores áreas metropolitanas libres de congestión de
transporte.
o Espacio demográfico: Amazon necesita realizar instalaciones de por lo menos ocho
millones de pies cuadrados de espacio (El Pentágono tiene 6,6 millones, por ejemplo).
El estado de Denver cuenta con más de 20,8 millones de pies cuadrados libres.

Es importante mencionar que, de acuerdo con lo descrito líneas arriba, la asequibilidad de la

ciudad y el desarrollo tecnológico en la ciudad ha hecho que las grandes empresas en
tecnología (Google, Twitter, Oracle e IBM) ya se encuentran instaladas en Denver.

1.3.1 Descripción del producto o servicio

Amazon Go es un supermercado inteligente en el cual se plasma la visión del futuro del

comercio de barrio. Basta con tomar un producto y salir de la tienda con él, no hay necesidad de
hacer largas colas en las cajas para realizar el pago. Para poder comprar es necesario bajar una
aplicación, que ya está disponible tanto en Android como en IPhone. Además de tener una
cuenta en Amazon, es el único requisito para comprar.

45
1.3.2 Estrategia de segmentación y definición del público objetivo

Público entre 16 a 60 años, que esté en edad de trabajar o cursando estudios superiores, que
conozcan o tengan nociones de tecnología, hombres y mujeres trabajadores dependientes e
independientes económicamente.

1.3.3 Estrategias funcionales en Estados Unidos

 Buscar la cercanía física con el cliente: mediante este formato, Amazon busca tener
presencia en el mercado brick & mortar para hacerle frente a los competidores de una
manera más moderna e innovadora.
 Impulsar la marca como innovadora: generar el impacto de que Amazon siempre está
innovando o está a la vanguardia de los adelantos tecnológicos y de una muy buena gestión.
 Privacidad del cliente: Amazon busca que el cliente tenga privacidad en sus compras y que
esta experiencia sea una experiencia única e individual. Aunque inicialmente sea un poco
fuera de lo común.

1.4 Presupuesto de las estrategias de marketing

A continuación, se detalla el presupuesto de marketing para el diseño del negocio. Estas

estrategias se basan en posicionar a la empresa de una manera más amigable para el público en
el que pueda tener mayor facturación, bien sea a través de la formalización (entrega de boletas y
facturas electrónicas), o dando preferencia a clientes de mayor facturación o de tener más socios
comerciales que permitan ampliar la cartera de clientes y competir contra Walmart (ver tabla 8).

Tabla 8. Presupuesto de marketing de ingreso a Colombia

Estrategias de marketing 2019 2020 2021 2022 2023

Realizar campaña de ingreso a Colombia
Publicidad en medios de comunicación 360 360 420 480 480
Estrategias de marketing 2019 2020 2021 2022 2023
Concursos interactivos de acuerdo con mercado 44 44 44
objetivo
Realizar campaña de seguridad de compras por Internet
Campañas publicitarias para compras seguras por 35 35 35 35 35
Internet
Firma de alianzas con Visa, MasterCard 54 59 65 72 79
Campañas de educación para compra electrónica 144 144 72
Campaña en institutos y universidades para compras 84 84 84
online
Red de afiliación a servicios Amazon. Inc. con promociones y descuentos

46
 Estrategias de marketing 2019 2020 2021 2022 2023
Campaña, cliente frecuente Amazon 36,00 39,60 43,56 47,92 52,71
Membresía anual para servicios Amazon 113 124 95 150 165
Estrategia comercial para introducción de productos con marca Amazon
Promoción Amazon es la voz 50 50 70 70 70
Descuentos del 20% por el segundo producto marca 45 49,5 54,45 59,895 65,8845
Amazon
Búsqueda de socio comercial y estrategia compartida.
Sociedad con cadenas de cines y grifos para descuentos 23 25 27 30 33
mediante Web Amazon
Total 1.053 1.036 1.236 1.328 1.483
Fuente: Elaboración propia, 2018.

1.4.1 Presupuesto de marketing de la implementación de Amazon Go en Denver, Colorado

El presupuesto de marketing del 2019 asignado para el ingreso a Colombia es de US$ 1.053
millones y para Denver es de US$ 70 millones. Con lo cual se introducen inicialmente las dos
estrategias.

Tabla 9. Presupuesto de marketing de la implementación de Amazon Go en Denver,

Colorado

Estrategias de marketing 2019 2020 2021 2022 2023

Realizar campaña de ingreso a Denver
Publicidad en medios de comunicación 12 12 12 12 12
Concursos interactivos de acuerdo con mercado objetivo 24 24 12
Realizar campaña de compras en supermercados inteligentes
Campañas publicitarias para compras en Amazon Go 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1
Campaña en institutos y universidades para compras en Amazon 8,4 8,4 10 8,4
Go

Red de afiliación a servicios [Link] con promociones y descuentos.

Campaña, cliente frecuente Amazon, activaciones 7,50 9,00 10,50 12,00 13,50
Membresía anual para compras en Amazon Go 16 19 22 25 28

Total 70 42 79 61 76
Fuente: Elaboración propia, 2018.

2. Plan de recursos humanos

El recurso humano en [Link]. Inc. es uno de los puntos más importantes. Debe estar
basado en un adecuado proceso de selección y luego se debe hacer que la creatividad sea uno de
los pilares.

El diario Gestión (2018) publicó, a partir de información de LinkedIn, un trabajo con el título
“Amazon desplaza a Google y Facebook como el mejor lugar para trabajar”. La red social analiza

47
una serie de empresas que se encuentran registradas en su sistema bajo tres criterios sólidos:
solicitudes de empleo, grado de interés que representa la empresa y retención de talento.

Los resultados que busca Amazon en su proceso de selección son (i) altos niveles de exigencia,
(ii) los postulantes trasmiten cultura corporativa y (iii) pasan un alto filtro en las candidaturas.
Por otro lado, parte de las preguntas filtro para poder pertenecer a [Link]. Inc. son (i)
empresas y organigramas, (ii) capacidad para reconocer errores, (iii) flexibilidad en el horario
de trabajo, (iv) interacción con los superiores e (v) integridad de los candidatos.

2.1 Objetivos e indicadores del plan de RR. HH.

El objetivo del plan de RR. HH. es tener colaboradores comprometidos, de alto rendimiento
para la organización, debidamente capacitados, que sientan que se encuentran en la mejor
empresa para trabajar y que esto permita mantener la cultura corporativa de Amazon. Inc.
Amazon tiene como objetivo preservar su cultura, lograr un alto compromiso de sus
colaboradores y conseguir el mejor talento humano con un particular método de selección.

2.1.1 Objetivo general

Tener colaboradores comprometidos con la empresa buscando que reúnan aptitudes tanto a nivel
personal como profesional para lograr las metas trazadas por la organización.

2.1.2 Objetivos específicos

 Mejora del clima laboral

 Compromiso de los colaboradores
 Alto rendimiento de los colaboradores
 Reafirmación de la cultura de [Link]. Inc en las nuevas operaciones

2.2 Estrategias de administración de recursos humanos

2.2.1 Selección

En este proceso se busca identificar al mejor talento humano que reúna ciertas características que
requiere [Link]. Inc. Para esto se necesita que el futuro colaborador pase por diferentes

48
pruebas que permitan identificar el perfil que se busca: (i) espíritu de superación, (ii)
competencias para poder hacer línea de carrera y (iii) querer hacer historia.

2.2.2 Capacitación

Se realizan capacitaciones constantes de tal manera que se puedan uniformizar los procesos en
todas las operaciones, todo orientado hacia el cliente y manteniendo la cultura de [Link].
Inc. Las capacitaciones son (i) la inducción de ingreso, (ii) el plan de capacitación anual, (iii) el
plan de capacitación orientado a actividad del empleado y (iv) el plan de rescate para
recuperación de empleados con bajo rendimiento.

2.2.3 Línea de carrera

La línea de carrera en [Link]. Inc. se realiza mediante doce escalones. La idea es que el
colaborador vaya escalando conforme al tiempo y experiencia. Esta misma estructura se debe
mantener en las nuevas operaciones y se debe seguir reconociendo, mediante política de
incentivos, a los elementos más sobresalientes en cada área.

2.2.4 Políticas de remuneración

El proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal es fundamental. Se deberá

contratar al personal idóneo para el correcto performance del negocio. El encargado de este
proceso, incluido el de capacitación, será el administrador. [Link]. Inc. brindará la
siguiente información: (i) descripción detallada del puesto de trabajo, (ii) horarios de trabajo,
(iii) sueldo con beneficios de ley y (iv) edad requerida para el puesto de trabajo.

El personal seleccionado pasará por un proceso de inducción en el cual se le brindará la

información respecto al modelo del negocio, estrategia de negocio, misión, visión, valores y
capacitación sobre la información digital expendidos en la página web.

Los empleados tendrán derecho a una remuneración mensual por un periodo de trabajo de horas
semanales de acuerdo con cada realidad o país que se ubiquen. Asimismo, contarán con todos
los beneficios de ley como seguro de salud y vacaciones. Esto con el propósito de mantener el
personal satisfecho, con mejoras en los niveles de productividad y motivación, y con la
disposición de generar un adecuado ambiente de trabajo.

49
2.3 Presupuesto de administración y recursos humanos

Según un estudio de mercado, se ha planificado la plana de recursos humanos para jefaturas

además de los pagos promedios del mercado. El presupuesto para la estructura salarial se
encuentra en US$ 80 mil, debido a que se tiene solo algunos trabajadores de planta. Se
considera externa al área de contabilidad y legal, debido a que se requieren cuando se solicitan
por temporadas (ver tabla 10).

Tabla 10. Presupuesto de administración y RR. HH.

ADMINISTRATIVAS
Áreas 2019 2020 2021 2022 2023
Business Manager 17 17 17 17 17

Administración 50 50 50 50 50
Contabilidad 76 76 76 76 76
Ventas 134 134 134 134 134

Total 277 277 277 277 277

Fuente: Elaboración propia, 2018.

Según el estudio de mercado, se consideró el plan de recursos humanos para operarios además
de los pagos promedio del mercado (ver tabla 11).

Tabla 11. Estructura salarial para la plana de operarios

Plana operativa
Áreas 2019 2020 2021 2022 2023
Encargado de sistemas 67 67 67 67 67
Asistente programados 76 76 76 76 76
Jefe de operaciones 54 54 54 54 54
Plana operativa
Atención al cliente 126 126 126 126 126
Total 323 323 323 323 323
Fuente: Elaboración propia, 2018.

3. Plan de operaciones

3.1 Objetivos

En el presente capítulo, se tiene ha definido:

 Cubrir la necesidad de los consumidores de manera oportuna, haciéndole la vida más fácil y
logrando posicionar la marca de manera positiva para el consumidor
 Diseñar el plan de infraestructura y operaciones el cual permite la rentabilidad del negocio

50
 Lograr el ingreso, de manera eficiente, a mercados emergentes manteniendo al cliente como
el centro de la operación

3.2 Modelo de operaciones

[Link]. Inc., ubicado en Seattle, Estados Unidos, cuenta con cuatro segmentos operativos.
Tiene presencia actualmente en Estados Unidos, Canadá, Francia, Alemania, Japón, Reino
Unido y en más de 200 países a los cuales se entrega vía aplicación. Además, se realizará el
ingreso a Colombia.

De acuerdo con la visión de la gerencia de la empresa, Amazon busca:

 Comprender: qué es lo que requieren los clientes.
 Ofrecer: todo tipo de productos y ediciones, hasta los más raros, con proveedores mayoristas
y productores independientes.
 Asegurar: un límite de entrega de dos días en la mayoría de las órdenes a través del modelo
de gestión de bodega.
 Permitir: que los clientes monitoreen sus pedidos y revisen el estatus de sus compras.
 Alinear: la oferta y reparto con otras áreas de la empresa como marketing, ventas y servicio
al cliente.

El modelo operativo aplicado por Amazon. con. Inc está basado en un intensivo uso de la
cadena de suministro con (i) innovaciones en la cadena de suministro, (ii), sistemas de
abastecimiento robotizados y (iii) envíos directos.

Adicionalmente, lo que se realizará para complementar las estrategias con los planes operativos
es lo siguiente:
 Intensificar las ventas de los productos con marca propia en todas las operaciones
 Ingresar a nuevos mercados. Colombia con Amazon Marketplace y Denver con Amazon Go
 Reforzar la presencia en mercado retail físico para estar más cerca del cliente, mediante
Amazon Go

El modelo de operaciones que plantearemos para [Link]. Inc., adicional al que ya tienen,
viene dado por lo siguiente:

51
 Impulsar la estrategia de crecimiento horizontal e internacionalización a mercados
emergentes: en esto se enmarca la apertura de operaciones en Colombia, con el producto
marketplace.
 Reforzar la cercanía a los consumidores: para eso se impulsará la apertura de los
supermercados inteligentes, Amazon Go, en otros estados de Estados Unidos como Denver,
Colorado.

3.2.1 Ingreso a Colombia

Se realizará el ingreso de Amazon Marketplace a Colombia mediante dos almacenes de 10.000

metros cuadrados ubicados en las ciudades de Bogotá y Medellín. Estos contarán con los equipos de
almacén, estantería inteligente y tecnología de punta para almacenar inicialmente los productos que
se comercializan en Colombia. Esta operación servirá como un eje para los demás países.

La distribución de estos productos estará a cargo de socios estratégicos, dentro de los cuales se
cuentan con operadores logísticos integrados en Colombia como Servientrega centro de
soluciones, Deprisa, TCC y Coordinadora. Estos se encargarán de gestionar parte o la totalidad
de los procesos incluidos en la cadena de suministro de la compañía. Dentro de las tareas a
desarrollar están el almacenamiento, la gestión de inventarios, el transporte, la distribución y el
sistema de información. A continuación se indica la ubicación en las ciudades donde se
encontrarán los operadores logísticos: (i) Servientrega: almacén en Bogotá, (ii) Deprisa:
almacén en Bogotá y Cali, (iii) Grupo TCC: almacén Medellín y (iv) Coordinadora: almacén
Bogotá y Medellín.

Debido a que Amazon ya cuenta con Amazon Web Services en Colombia, esto servirá como
plataforma para el pronto ingreso de Amazon Marketplace, lo que logrará consolidar el ingreso
a mercados emergentes.

3.2.2 Implementación de Amazon Go en Denver

Como parte de la estrategia para lograr mayor presencia de Amazon frente al consumidor y para
dar respuesta a la competencia como Waltmart, Amazon decide llevar su producto Amazon Go
a un estado que reúna las condiciones para el ingreso a este mercado. De acuerdo con ciertos
criterios evaluados por el New York Times, el estado apropiado es Denver. Esto ayudará a la

52
consolidación y a la estrategia de impulsar la presencia de Amazon como una empresa que está
a la vanguardia en tecnología e innovación, buscando eficiencia en la cadena de valor del
negocio. Para esto se requiere conseguir tres terrenos en Denver, Colorado de 200 metros
cuadrados, implementar el aplicativo de Amazon Go y conseguir socios estratégicos para la
reposición de productos.

Las tiendas serán de formato futurista semiautomático. Contarán con personal de apoyo para
algunas actividades y orientación. El resto tendrá un sistema de sensores que permiten registrar
el movimiento e ir aprendiendo del comportamiento del consumidor mediante inteligencia
artificial. Dentro de las partes esenciales que se necesita para la implementación de una tienda
de Amazon Go debemos contemplar lo siguiente: (i) cámaras especiales los cuales captarán los
clientes y productos; (ii) proyectores para mostrar la información; (iii) sistema de recepción y
emisión de sonido para dar y recibir instrucciones; (iv) antenas, las cuales ayudarán a transmitir
la información; (v) productos, inventario en general; (vi) registro de usuario, los cuales serán
miembros de Amazon Go; y (vii) teléfono inteligente, lo cual servirá para gestionar la compra y
confirmar la transacción

4. Plan financiero

4.1 Plan de finanzas

El plan financiero tendrá como función básica introducir Amazon Marketplace en Colombia,
para la internacionalización en países emergentes, y la introducción de Amazon Go en Denver,
Estados Unidos, expandiendo la red de supermercados inteligentes. Esto buscará rentabilizar e
incrementar el valor de la compañía, tomando adecuadas decisiones en inversión y
financiamiento, y teniendo en cuenta el endeudamiento y los riesgos económicos que puedan
producirse.

7.1 Objetivos financieros

El objetivo financiero de Amazon está alineado a las estrategias planteadas, buscando la

sostenibilidad del negocio, el crecimiento de las ventas para lograr la rentabilizar los activos y
mantener los niveles de liquidez.

53
7.2 Niveles adecuados de liquidez

Se observa (ver EE. FF.) que los ratios de liquidez y solvencia en los tres períodos evaluados
indican que la empresa mantiene capacidad de pago en el corto plazo. Además, mantiene un
capital de trabajo positivo de US$ 34.117 millones y un EBITDA de US$ 15.584 millones al 31
de diciembre del 2017. Esto permite afrontar su deuda existente.

7.3 Valoración en Colombia

Se tomará en cuenta una estrategia de internacionalización. Al ingresar a Colombia se logrará

una ventaja competitiva respecto a sus competidores, incrementando el índice de transacciones
y suscriptores de sus plataformas. Se plantea tomar el 20% del mercado objetivo con lo cual se
logrará que la utilidad marginal sea mayor a cero. Para esto se realizará una inversión en activos
de US$ 217.627 millones.

7.4 Valoración en Estados Unidos

Ante el éxito de Amazon Go en Seattle, como la primera cadena de supermercado inteligente, se

plantea ingresar a Denver con dos supermercados inteligentes, que llegarán a cubrir US$ 250
millones con un crecimiento anual en ventas de 16% anual durante el periodo evaluado. La
inversión en activos para este ingreso es de US$ 8.000 millones.

7.5 Riesgos y mitigantes

Por su capacidad financiera, la compañía puede mitigar ciertos factores económicos externos
como el riesgo cambiario. Esto debido a su introducción a Colombia donde se usará una moneda
diferente al dólar. Se recomienda realizar las ventas en dólares.

La consolidación del Amazon Go, mediante el ingreso a Denver, permite iniciar la

diversificación de canales comerciales y logra mitigar el riesgo de las punto com. A su vez, el
ingreso a mercados emergentes permite aprovechar los crecimientos sostenidos que se vienen
dando desde el presente siglo.

54
7.6 Horizonte del análisis

Se puede evaluar, en un período de cinco años, los efectos del ingreso a Colombia y la
implementación de Amazon Go en Denver. Se plasma la recuperación de la inversión realizada,
mediante el plan de rentabilización de activos.

7.6.1 Capex
Tabla 12. Capex Colombia

Colombia
Almacén en Medellín 6.825.565
Almacén en Bogotá 7.801.068
Estantería 3.000.000
Maquinaria 150.000.000
Construcción 50.000.000
Total inversión 217.626.632
Fuente: Elaboración propia, 2018.
Tabla 13. Capex Denver

Denver – EE. UU.

Software 1.000.000
Otros 2.000.000
Inversión 5.000.000
Total inversión 8.000.000
Fuente: Elaboración propia, 2018.
7.6.2 Ingresos

Esperamos obtener mejores ingresos al aplicar las estrategias orientadas a lograr las cuotas
objetivo de mercado para el ingreso a Colombia y Denver respectivamente. Esto tendrá como
resultado una cuota de mercado que sea capaz de alcanzar como mínimo que el ingreso
marginal sea igual al costo marginal. De ese modo, la estrategia será sostenible, crecerá y se
consolidará en el mercado (ver anexo 19).

7.6.3 Valoración de la empresa en Colombia

Ver anexos 20.

55
7.6.4 Valoración de la empresa en Denver

Ver anexo 21.

7.6.5 Valoración de la empresa

Ver anexos 22 y 23.

5. Plan de responsabilidad social empresarial

En lo concerniente a la responsabilidad social empresarial, se pondrá mayor énfasis en los

siguientes puntos:
 La empresa [Link]. Inc. considera que parte de la responsabilidad social es enviar la
paquetería con productos biodegradables para hacer más sostenible la ecología y el medio
ambiente.
 De la misma manera, la empresa busca utilizar transportes con tecnología de batería
eléctrica. Bien sea los drones o vehículos que funcionen con este tipo de tecnología.
 Se deben considerar políticas de no comercialización, distribución y venta de animales en
peligro de extinción, como: tortugas, pájaros, peces, entre otros.
 Se deben considerar políticas de traslado a la plataforma web de los procesos que utilicen
papel. Por ejemplo, la facturación, el envío y el registro de transporte terrestre
 Se considera desarrollar políticas no armamentistas en la comercialización, distribución y
venta de armas tanto para civiles como militares.
 Los socios comerciales deben participar de la RSE brindando bolsas recicladas, sorbetes
reciclables, entre otros.
 La formalización de actividades de comercio electrónico permitirá que algunas actividades
comerciales dispongan, dentro de sus servicios, niveles de RSE para el tema de la basura
(peligrosa o no peligrosa).

6. Cuadro de mando para las estrategias seleccionadas

Ver anexos 24 y 25.

56
7. Plan de contingencia Amazon

7.1 Objetivo

El plan de contingencia tiene como objetivo ser la opción que pueda desarrollar [Link]
.Inc. si la estrategia seleccionada en esta tesis no da los resultados previstos. Sería la
implementación de la estrategia desechada, la cual se basa en desarrollar productos con marca
propia. De tal manera que pueda influir en la cadena de valor y disipe tanto riesgos como
dependencias de algunos proveedores.

Esta estrategia se basa en aprovechar como fortaleza la imagen de la marca y lograr la

sostenibilidad en el tiempo. Así llegar a tener márgenes más altos, debido a que se estaría
realizando la producción de productos propios. A la vez está alineada a la estrategia de
crecimiento mediante la matriz de Ansoff de desarrollo de productos. Esta permitiría
rentabilizar los canales de venta aprovechando la fortaleza de la marca.

7.2 Mercado objetivo

El público objetivo en el cual se centra esta estrategia se centra en edades de entre 16 y 60 años.
En su mayoría mujeres y jóvenes.

7.3 Productos

Los productos elegidos serían para el hogar y accesorios tecnológicos (pilas, mouse, USB y otros).

7.4 Marketing

Se estará reforzando esta estrategia en las operaciones actuales en las que se encuentra
[Link]. Inc. Básicamente en América. En el 2017, las marcas de Amazon representaron el
2% de sus ventas.

7.5 Objetivos de marketing

 Dar a conocer las marcas propias de Amazon

57
 Fidelizar al cliente brindando opciones de calidad, variedad de productos y adecuados
tiempos de entrega
 Reforzar la sostenibilidad de la marca en el tiempo

7.6 Operaciones

Se realizarán alianzas estratégicas con fabricantes de diversos productos. De esta manera, se podrán
ofertar productos creados con las marcas de Amazon. Esto ayudará a cubrir requerimientos para los
clientes que necesiten algún artículo a un precio razonable y con la solidez de la marca.

Los productos serán ofertados mediante las plataformas de Amazon en los mercados actuales
como son Amazon Marketplace y Amazon Go. Esto permitirá la expansión y reconocimiento de
todos los productos a nivel regional. Por ello, se contará con un mitigante adicional para
disminuir el riesgo de no tener la variedad de productos que podrían ser solicitados por
empresas que deciden no trabajar con Amazon. La producción será en base a cálculos mediante
big data, lo que validará la demanda, la producción y la cantidad de inventario.

7.7 Objetivos operativos

 Tener la capacidad de predecir los niveles de inventario

 Tener menor dependencia de proveedores
 Contar con variedad de productos y presentarse como una mejor alternativa para el
consumidor

7.8 Conclusión del plan de contingencia

 Este plan se ejecutaría en el caso que las estrategias seleccionadas inicialmente no lleguen a
cumplir los objetivos trazados y medidos mediante el cuadro de mando.
 Mediante esta estrategia se busca introducir un nuevo producto con la finalidad de
incrementar las ventas de marca propia y así lograr una menor dependencia de terceros.
 Esta estrategia apunta a la sostenibilidad y a una mayor rentabilidad, debido a que se puede
influir en la cadena de valor en mayor medida. Asimismo se rentabilizarán los canales de
venta, logrando una mayor presencia de marca.

58
Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

 El comercio electrónico tiene un futuro prometedor. Los mercados de países emergentes, como
los de América Latina, son un terreno fértil para incursionar en los próximos cinco años.
 El desarrollo y expansión de Internet a nivel mundial genera muchas oportunidades para el
comercio electrónico, ya que permite estrategias de crecimiento con mucho índice de éxito a
corto y mediano plazo.
 [Link]. Inc. apuesta por invertir en tecnología e investigación a fin de reducir costos
y trasladarlo a sus clientes. A pesar de sus bajos niveles de utilidad, el volumen de sus
ventas asegura un flujo de caja atractivo para sus inversionistas.
 En el presente trabajo, se persigue la estrategia de liderazgo de costos para hacer sostenible
el éxito de [Link]. Inc., a través de estrategias de crecimiento enfocadas tanto en
expansión geográfica (Colombia) como en expansión de medios (Estados Unidos).
 La fidelización de los clientes ha sido una arma muy efectiva para el éxito de [Link].
Inc. Se ofrece un programa de membresías (Amazon Prime) que, a pesar de significar una
reducción de utilidades (envíos gratuitos, reducción de costos, etc.), genera mayores
volúmenes de ventas y recurrencia de estas.
 El ingreso a mercados emergentes permite a Amazon competir con actores como Alibaba,
que es uno de los principales.
 El ingreso a Colombia y a Denver permitirá que Amazon rentabilice sus activos y logre
consolidar su estrategia de crecimiento.
 Amazon logra maximizar su valor mediante la estrategia de sostenibilidad en el negocio. Así
cierra el círculo del consumidor con una imagen de empresa que está en la vanguardia de la
tecnología y que llega a la mayor cantidad de consumidores con una gran variedad de
productos y servicios.

2. Recomendaciones

 Tener una mayor presencia hacia el consumidor final, realizando el ingreso rápido a
Sudamérica con distribuidores o alianzas estratégicas. Esta es la manera de lograr una etapa
de transición del consumidor que busca seguridad y buen servicio (lo que para ellos
representa la presencia física) y llevarlo gradualmente al mundo del e-commerce.

59
 Desarrollar un plan de retención del talento efectivo que conjugue el desarrollo del aspecto
personal de sus colaboradores y no se pierda el talento por falta de equilibrio entre la vida
laboral y personal de los colaboradores
 Ingresar a servicios complementarios como finanzas (mediante medios de pago o créditos)
de tal manera pueda completar parte del ciclo de adquisición de los productos vendidos.

60
Bibliografía

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John Daniels (2013) “Negocios Internacionales”. Edición N°14.

63
Anexos

64
Anexo 1. Penetración de ventas en comercio electrónico 2017

Tailandia 74%

Polonia 75%
Taiwan 76%
Estados Unidos 77%
India 77%
Indonesia 79%
Alemania 81%
Reino Unido 82%
Corea del Sur 83%
China 83%
68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 82% 84%

Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Bloomberg, 2018.

Anexo 2. Porcentaje de ventas en Estados Unidos / ventas a nivel global

25.00% 22.20% 20.70% 19.40% 18.30% 17.60%

20.00% 16.90%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Bloomberg, 2018.

Anexo 3. Categoría de productos comprados por los consumidores

80% 70%
70% 60% 56% 52% 59%
60% 51% 47% 51% 49%
44%
50% 39% 43% 37% 40%
37% 36%
40% 28% 32% 33% 30% 30%
30% 23%
20%
10%
0%
Comercio electrónico Comercio Tradicional

Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Bloomberg, 2018.

65
Anexo 4. Valor de mercado pure player vs brick & mortar al 2006

Valor de mercado 2006 (mil millones de USD)

250
200
150
100
50
0

Fuente: Elaboración propia, 2018.

Anexo 5. Valor de mercado pure player vs brick & mortar al 2016

Valor de mercado 2016 (mil millones de USD)

400
300
200
100
0

Fuente: Elaboración propia, 2018.

Anexo 6. Datos financieros comparativos entre Alibaba y Amazon

Alibaba todavía no es Amazon

Datos financieros de Amazon y Alibaba del primer trimestre de 2018 (miles de [Link]$)
51.0 26.9 Alibaba Amazon

9.9 14.0
8.2 5.4 1.5 1.9 1.1 1.6
1.0 0.7
Ingresos Ingresos por Ingresos por Ingresos de Beneficio Beneficio
totales ecommerce servicios servicios de operativo neto
la nube

Fuente: Elaboración propia, 2018.

66
Anexo 7. Participación de mercado en los Estados Unidos

35.00%
30.00% 32.10% 33%
25.00% 27.60% 30.50%
24.80%
20.00%
20.80%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00% 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: Elaboración propia, 2018.

Anexo 8. Organigrama de Amazon

Jefe Ejecutivo
(Bezos F.)

Segmentos CEO del Cliente CEO de Amazon Vicepresidente &

del servicio web CFO

Plataforma

Administración
del producto
masivo

Tecnologia de
información

Administración y
Finanzas

RRHH

Operaciones
legales

Fuente. [Link]. Inc., 2017.

67
Anexo 9. Flujo de caja económico-financiero de [Link]. Inc.

En miles de US$ excepto por FY 2010 FY 2011 FY 2012 FY 2013 FY 2014 FY 2015 FY 2016 FY 2017 Actual
acción
12 meses fin 12/31/2010 12/31/2011 12/31/2012 12/31/2013 12/31/2014 12/31/2015 12/31/2016 12/31/2017 43.103
Capitalización de mercado 81.180.000 78.760.500 113.894.980 183.044.610 144.312.750 318.344.190 357.687.990 566.023.480 722.989.873
- Efectivo y equivalentes 8.762.000 9.576.000 11.448.000 12.447.000 17.416.000 19.808.000 25.981.000 30.986.000 30.986.000
+ Acciones preferentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0
+ Interés minoritario 0 0 0 0 0 0 0 0 0
+ Deuda total 678.000 1.939.000 4.964.000 6.889.000 16.089.000 17.539.000 20.410.000 44.147.000 44.147.000
Valor de empresa 73.096.000 71.123.500 107.410.980 177.486.610 142.985.750 316.075.190 352.116.990 579.184.480 736.150.873

Capital 7.542.000 9.696.000 13.156.000 16.635.000 26.830.000 30.923.000 39.695.000 71.856.000 71.856.000
Deuda total/Capital total 9 20 38 41 60 57 51 61 61
Deuda/Vlr emp 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EV/Ventas 2 1 2 2 2 3 3 3 4
EV/EBITDA 37 37 38 44 29 37 29 37 47
EV/EBIT 52 83 159 238 803 142 84 141 179
VE/Flujo de caja a empresa 21 18 26 32 — 26 20 30 39
VE/Flujo de caja libre a empresa 29 33 259 83 — 42 36 81 103

Cap. de mercado diluido 82.080.000 79.799.100 113.644.110 185.437.350 143.381.700 322.399.530 362.937.080 576.548.710 740.751.176
Valor diluido de empresa 73.996.000 72.162.100 107.160.110 179.879.350 142.054.700 320.130.530 357.366.080 589.709.710 753.912.176
VE periódico a acciones en 162 156 237 387 308 671 738 1.197 1.197
circulación

Referencia
Valores últimos 12 meses para
Ratios
Ventas 34.204.000 48.077.000 61.093.000 74.452.000 88.988.000 107.006.000 135.987.000 177.866.000 177.866.000
EBITDA 1.974.000 1.945.000 2.835.000 3.998.000 4.924.000 8.514.000 12.302.000 15.584.000 15.585.000
EBIT 1.406.000 862.000 676.000 745.000 178.000 2.233.000 4.186.000 4.106.000 4.107.000
Flujo de caja a empresa 3.524.830 3.947.748 4.199.618 5.571.136 — 12.100.907 17.578.790 19.110.662 19.111.282
Flujo de caja libre a empresa 2.545.830 2.136.748 414.618 2.127.136 — 7.511.907 9.774.790 7.155.662 8.471.282
Fuente: Bloomberg Intellegence, 2018.
Anexo 10. Estado de situación financiera

En miles de US$ excepto por acción FY 2010 FY 2011 FY 2012 FY 2013 FY 2014 FY 2015 FY 2016 FY 2017
12 meses fin 12/31/2010 12/31/2011 12/31/2012 12/31/2013 12/31/2014 12/31/2015 12/31/2016 12/31/2017
Balance de situación
Activo circulante
Efectivo y equivalentes 3.777.000,00 5.269.000,00 8.084.000,00 8.658.000,00 14.557.000,0 15.890.000,0 19.334.000,0 20.522.000,00
0 0 0
Valores líquidos 4.985.000,00 4.307.000,00 3.364.000,00 3.789.000,00 2.859.000,00 3.918.000,00 6.647.000,00 10.464.000,00
Cuentas por cobrar – Operacionales 1.587.000,00 2.571.000,00 3.364.000,00 4.767.000,00 5.612.000,00 5.654.000,00 8.339.000,00 13.164.000,00
Inventarios 3.202.000,00 4.992.000,00 6.031.000,00 7.411.000,00 8.299.000,00 10.243.000,0 11.461.000,0 16.047.000,00
0 0
Activo de impuesto diferido al ingreso (corto plazo) 196.000,00 351.000,00 453.000,00 — — — — —
Activos totales corrientes 13.747.000,0 17.490.000,0 21.296.000,0 24.625.000,0 31.327.000,0 35.705.000,0 45.781.000,0 60.197.000,00
0 0 0 0 0 0 0
Activos no corrientes
Propiedad, planta y equipo – Netos 2.414.000,00 4.417.000,00 7.060.000,00 10.949.000,0 16.967.000,0 21.838.000,0 29.114.000,0 48.866.000,00
0 0 0 0
Activo de impuesto diferido al ingreso (largo plazo) 22.000,00 28.000,00 123.000,00 — — — — —
Buen nombre 1.349.000,00 1.955.000,00 2.552.000,00 2.655.000,00 3.319.000,00 3.759.000,00 3.784.000,00 13.350.000,00
Otros activos no corrientes 1.265.000,00 1.388.000,00 1.524.000,00 1.930.000,00 2.892.000,00 3.445.000,00 4.723.000,00 8.897.000,00
Activos totales 18.797.000,0 25.278.000,0 32.555.000,0 40.159.000,0 54.505.000,0 64.747.000,0 83.402.000,0 131.310.000,0
0 0 0 0 0 0 0 0
Pasivos circulantes
Cuentas por pagar – Operacionales 8.051.000,00 11.145.000,0 13.318.000,0 15.133.000,0 16.459.000,0 20.397.000,0 25.309.000,0 34.616.000,00
0 0 0 0 0 0
Porción corriente de deuda a largo plazo — — — — — — — —
Gastos acumulados y otros 2.321.000,00 3.751.000,00 5.684.000,00 6.688.000,00 9.807.000,00 10.372.000,0 13.739.000,0 18.170.000,00
0 0
Ingreso diferido/no ganado (corto plazo) — — — 1.159.000,00 1.823.000,00 3.118.000,00 4.768.000,00 5.097.000,00
Pasivo total corriente 10.372.000,0 14.896.000,0 19.002.000,0 22.980.000,0 28.089.000,0 33.887.000,0 43.816.000,0 57.883.000,00
0 0 0 0 0 0 0
Pasivo no corriente
Deuda a largo plazo — — 3.084.000,00 3.191.000,00 8.265.000,00 8.227.000,00 7.694.000,00 24.743.000,00
Otro pasivo no corriente 1.561.000,00 2.625.000,00 2.277.000,00 4.242.000,00 7.410.000,00 9.249.000,00 12.607.000,0 20.975.000,00
0
Capital accionista
Capital preferente — — 0 0 0 0 0 0
Capital común 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Capital adicional pagado 6.325.000,00 6.990.000,00 8.347.000,00 9.573.000,00 11.135.000,0 13.394.000,0 17.186.000,0 21.389.000,00
0 0 0
Capital de Tesorería (monto) -600.000,00 -877.000,00 - - - - - -1.837.000,00
1.837.000,00 1.837.000,00 1.837.000,00 1.837.000,00 1.837.000,00
Otro ingreso comprensivo acumulado -190.000,00 -316.000,00 -239.000,00 -185.000,00 -511.000,00 -723.000,00 -985.000,00 -484.000,00
Beneficios retenidos (déficit acumulado) 1.324.000,00 1.955.000,00 1.916.000,00 2.190.000,00 1.949.000,00 2.545.000,00 4.916.000,00 8.636.000,00
Participaciones en circulación 451 455 454 459 465 471 477 484
Valor nominal 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
Participaciones emitidas 468 473 478 483 488 494 500 507
Capital social total 6.864.000,00 7.757.000,00 8.192.000,00 9.746.000,00 10.741.000,0 13.384.000,0 19.285.000,0 27.709.000,00
0 0 0
Participaciones autorizadas 5.000.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00
68
 Pasivo total y capital social 18.797.000,0 25.278.000,0 32.555.000,0 40.159.000,0 54.505.000,0 64.747.000,0 83.402.000,0 131.310.000,0
0 0 0 0 0 0 0 0
Referencia
Terrenos y edificios 1.240.000,00 2.573.000,00 2.966.000,00 4.584.000,00 7.150.000,00 9.770.000,00 13.998.000,0 23.718.000,00
0
Construcción en progreso 260.000,00 106.000,00 214.000,00 720.000,00 1.063.000,00 1.532.000,00 1.805.000,00 4.078.000,00
Muebles/Maquinaria/Equipo — — 6.228.000,00 9.274.000,00 14.213.000,0 18.417.000,0 25.989.000,0 38.387.000,00
0 0 0
Propiedad, planta y equipo – Brutos 3.256.000,00 5.786.000,00 9.582.000,00 14.809.000,0 22.730.000,0 30.053.000,0 42.441.000,0 68.573.000,00
0 0 0 0
Depreciación acumulada 842.000,00 1.369.000,00 2.522.000,00 3.860.000,00 5.763.000,00 8.215.000,00 13.327.000,0 19.707.000,00
0
Propiedad, planta y equipo – Netos 2.414.000,00 4.417.000,00 7.060.000,00 10.949.000,0 16.967.000,0 21.838.000,0 29.114.000,0 48.866.000,00
0 0 0 0
Activo diferido de impuesto al ingreso (LP) 621.000,00 98.000,00 1.087.000,00 1.465.000,00 2.106.000,00 2.343.000,00 3.074.000,00 2.960.000,00
Otros activos intangibles — 358.000,00 510.000,00 477.000,00 499.000,00 665.000,00 552.000,00 2.456.000,00
Buen nombre 1.349.000,00 1.955.000,00 2.552.000,00 2.655.000,00 3.319.000,00 3.759.000,00 3.784.000,00 13.350.000,00
Porción corriente de deuda a largo plazo — 147.000,00 579.000,00 753.000,00 1.520.000,00 238.000,00 1.056.000,00 100.000,00
Obligaciones de arrendamiento de capital a corto plazo — — — — — — — —
Obligaciones de arrendamiento de capital a largo plazo 276.000,00 — — — — — — —
Impuestos diferidos al ingreso (pasivo) 435.000,00 824.000,00 1.001.000,00 1.238.000,00 1.835.000,00 2.261.000,00 2.620.000,00 3.157.000,00
Ingreso diferido/no ganado (LP) — — — — — 244.000,00 499.000,00 1.000.000,00
Capital común 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Capital adicional pagado 6.325.000,00 6.990.000,00 8.347.000,00 9.573.000,00 11.135.000,0 13.394.000,0 17.186.000,0 21.389.000,00
0 0 0
Capital de Tesorería (monto) -600.000,00 -877.000,00 - - - - - -1.837.000,00
1.837.000,00 1.837.000,00 1.837.000,00 1.837.000,00 1.837.000,00
Otro ingreso comprensivo acumulado -190.000,00 -316.000,00 -239.000,00 -185.000,00 -511.000,00 -723.000,00 -985.000,00 -484.000,00
Beneficios retenidos (déficit acumulado) 1.324.000,00 1.955.000,00 1.916.000,00 2.190.000,00 1.949.000,00 2.545.000,00 4.916.000,00 8.636.000,00
Participaciones en circulación 451 455 454 459 465 471 477 484
Valor nominal 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 — —
Otro inmobiliario bruto 1.756.000,00 3.107.000,00 174.000,00 231.000,00 304.000,00 334.000,00 649.000,00 2.390.000,00
Línea de crédito total — — — — 2.000.000,00 2.000.000,00 3.000.000,00 3.000.000,00
Línea de crédito disponible total — — — — 2.000.000,00 2.000.000,00 3.000.000,00 3.000.000,00
Obligaciones mínimas futuras de arrendamiento 1.214.000,00 3.093.000,00 5.454.000,00 5.135.000,00 5.913.000,00 6.517.000,00 9.510.000,00 22.848.000,00
operacional
Gasto corriente de alquiler 225.000,00 362.000,00 541.000,00 759.000,00 961.000,00 1.100.000,00 1.400.000,00 2.200.000,00
Gasto de alquiler - Año 1 107.000,00 380.000,00 595.000,00 752.000,00 868.000,00 1.181.000,00 1.317.000,00 2.427.000,00
Gasto de alquiler - Año 2 105.000,00 420.000,00 634.000,00 654.000,00 791.000,00 897.000,00 1.231.000,00 2.376.000,00
Gasto de alquiler - Año 3 76.000,00 407.000,00 570.000,00 604.000,00 728.000,00 800.000,00 1.106.000,00 2.258.000,00
Gasto de alquiler - Año 4 65.000,00 354.000,00 514.000,00 539.000,00 634.000,00 698.000,00 1.030.000,00 2.039.000,00
Gasto de alquiler - Año 5 72.000,00 300.000,00 453.000,00 470.000,00 549.000,00 616.000,00 896.000,00 1.813.000,00
Gasto de alquiler - Tras año 5 789.000,00 1.232.000,00 2.688.000,00 2.116.000,00 2.343.000,00 2.325.000,00 3.930.000,00 11.935.000,00
Pasivo diferido de impuesto (LP) — — — — 1.021.000,00 407.000,00 392.000,00 990.000,00
Provisión para cuentas dudosas 72.000,00 82.000,00 116.000,00 153.000,00 190.000,00 189.000,00 237.000,00 348.000,00
Capital social total 6.864.000,00 7.757.000,00 8.192.000,00 9.746.000,00 10.741.000,0 13.384.000,0 19.285.000,0 27.709.000,00
0 0 0
Arrendamientos totales de capital 494.000,00 975.000,00 1.292.000,00 2.390.000,00 6.304.000,00 9.074.000,00 11.660.000,0 19.304.000,00
0
Préstamos (LP) 460.000,00 817.000,00 9.000,00 555.000,00 — — — —
Número de empleados — — — — — 230.800,00 341.400,00 566.000,00
Participaciones en circulación en la portada 451 455,1 454,6 459,3 464,4 470,8 477,2 484,1
Listas/contratos de clientes — 289.000,00 215.000,00 168.000,00 265.000,00 327.000,00 302.000,00 915.000,00
Amortización acumulada de activos intangibles — — — 603.000,00 770.000,00 855.000,00 1.046.000,00 1.051.000,00
Pasivo de impuesto diferido al ingreso a largo plazo — — — — -271.000,00 -82.000,00 -454.000,00 197.000,00
Crédito total utilizado — — — — 0 0 0 0
Obligaciones de compra 1.500.000,00 338.000,00 723.000,00 1.098.000,00 1.434.000,00 1.782.000,00 1.710.000,00 24.200.000,00
Cuadro de deuda en año 1 54.000,00 147.000,00 — 753.000,00 1.520.000,00 238.000,00 1.343.000,00 100.000,00
Cuadro de deuda en año 2 95.000,00 265.000,00 46.000,00 853.000,00 36.000,00 1.037.000,00 312.000,00 1.334.000,00
Cuadro de deuda en año 3 101.000,00 — 816.000,00 36.000,00 1.037.000,00 37.000,00 1.551.000,00 1.258.000,00
Cuadro de deuda en año 4 — — — 1.037.000,00 38.000,00 1.000.000,00 463.000,00 1.000.000,00
Cuadro de deuda en año 5 — — 1.000.000,00 38.000,00 1.000.000,00 0 1.246.000,00 1.250.000,00
Cuadro de deuda posteriormente — — 1.250.000,00 1.250.000,00 6.250.000,00 6.250.000,00 7.911.000,00 20.000.000,00
Cuadro de deuda – Total 250.000,00 412.000,00 3.691.000,00 3.214.000,00 9.881.000,00 8.562.000,00 8.838.000,00 24.942.000,00
Cuadro de deuda - Total de largo plazo 184.000,00 255.000,00 3.112.000,00 3.967.000,00 8.361.000,00 8.324.000,00 7.782.000,00 24.842.000,00
Acciones comunes recompradas 0 1,5 5,3 0 — 0 0 0
Valor de acciones ordinarias recompradas 0 — — 0 — — — —
valor teórico de activos recurrentes - Nivel 1 1.883.000,00 3.652.000,00 5.563.000,00 5.918.000,00 10.722.000,0 8.040.000,00 11.991.000,0 11.396.000,00
0 0
valor teórico de activos recurrentes - Nivel 2 6.423.000,00 4.873.000,00 3.389.000,00 3.822.000,00 2.989.000,00 5.852.000,00 7.707.000,00 10.943.000,00
valor teórico de activos recurrentes - Total 8.306.000,00 8.525.000,00 8.952.000,00 9.740.000,00 13.711.000,0 13.892.000,0 19.698.000,0 22.339.000,00
0 0 0
Obligaciones contractuales - Año 1 656.000,00 1.415.000,00 2.496.000,00 3.884.000,00 6.297.000,00 6.466.000,00 8.484.000,00 15.034.000,00
Obligaciones contractuales Años - 2 y 3 1.082.000,00 2.012.000,00 3.705.000,00 4.497.000,00 7.427.000,00 8.874.000,00 11.699.000,0 25.788.000,00
0
Obligaciones contractuales Años - 4 y 5 523.000,00 1.050.000,00 2.376.000,00 2.690.000,00 3.654.000,00 4.056.000,00 5.735.000,00 16.473.000,00
Obligaciones contractuales - Tras año 5 1.538.000,00 2.568.000,00 4.608.000,00 5.358.000,00 13.748.000,0 14.220.000,0 17.166.000,0 60.910.000,00
0 0 0
Obligaciones contractuales totales 3.799.000,00 7.045.000,00 13.185.000,0 16.429.000,0 31.126.000,0 33.616.000,0 43.084.000,0 118.205.000,0
0 0 0 0 0 0
Arrendamiento de capital año 1 235.000,00 397.000,00 562.000,00 963.000,00 2.170.000,00 3.294.000,00 4.144.000,00 6.529.000,00
Arrendamiento de capital año 2 168.000,00 316.000,00 403.000,00 883.000,00 1.839.000,00 2.689.000,00 3.252.000,00 5.248.000,00
Arrendamiento de capital año 3 85.000,00 150.000,00 214.000,00 361.000,00 1.145.000,00 1.449.000,00 1.909.000,00 3.056.000,00
Arrendamiento de capital año 4 15.000,00 58.000,00 51.000,00 71.000,00 295.000,00 480.000,00 661.000,00 1.033.000,00
Arrendamiento de capital año 5 8.000,00 29.000,00 17.000,00 42.000,00 208.000,00 317.000,00 442.000,00 734.000,00
Arrendamiento de capital años 5+ — 74.000,00 95.000,00 117.000,00 1.154.000,00 1.613.000,00 2.231.000,00 4.476.000,00
Arrendamientos totales de capital 511.000,00 1.024.000,00 1.351.000,00 2.437.000,00 6.811.000,00 9.842.000,00 12.639.000,0 21.076.000,00
0
Ratio de cubrimiento de cargos fijos 23,68 9,61 5,1 3,56 0 3,7 7,19 4,53
Interés de arrendamiento de capital — — 50.000,00 47.000,00 507.000,00 768.000,00 979.000,00 1.772.000,00
Activo diferido de impuesto - Provisión de valuación 146.000,00 227.000,00 415.000,00 698.000,00 901.000,00 1.069.000,00 1.012.000,00 2.538.000,00
Acciones autorizadas para recompra 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00
Acciones restantes autorizadas para recompra 2.000.000,00 1.723.000,00 763.000,00 763.000,00 763.000,00 763.000,00 5.000.000,00 5.000.000,00

69
 VT activos recurrentes N1: Letras del Tesoro AFS 1.882.000,00 3.651.000,00 5.561.000,00 5.914.000,00 10.718.000,0 8.025.000,00 11.940.000,0 11.343.000,00
0 0
VT activos recurrentes N1: Otros AFS 1.000,00 1.000,00 2.000,00 4.000,00 4.000,00 15.000,00 51.000,00 53.000,00
VT activos recurrentes N2: Bonos corp AFS 459.000,00 563.000,00 725.000,00 741.000,00 401.000,00 477.000,00 2.104.000,00 620.000,00
VT activos recurrentes N2: ABS AFS 33.000,00 55.000,00 49.000,00 65.000,00 69.000,00 117.000,00 353.000,00 4.823.000,00
VT activos recurrentes N2: Otros AFS 5.931.000,00 4.255.000,00 2.615.000,00 3.016.000,00 2.519.000,00 5.258.000,00 5.250.000,00 5.500.000,00
VT activos recurrentes total: AFS 8.306.000,00 8.525.000,00 8.952.000,00 9.740.000,00 13.711.000,0 13.892.000,0 19.698.000,0 22.339.000,00
0 0 0
AFS - Letras y agencias — — — — — 5.167.000,00 4.816.000,00 4.823.000,00
AFS - Bonos corporativos — — — — — 477.000,00 2.104.000,00 4.257.000,00
AFS – Titularización — — — — — 117.000,00 353.000,00 905.000,00
AFS – Otros — — — — — 14.290.000,0 19.211.000,0 21.998.000,00
0 0
Ventas AFS: Renta fija — — — — — 42.000,00 97.000,00 338.000,00
Ventas AFS: Pérdidas/beneficios renta fija — — — — — 0 0 -2.000,00
AFS: Pérdidas y beneficios de Letras del Tesoro — — — — — -4.000,00 -5.000,00 -18.000,00
AFS: Beneficio/pérdida bonos corporativos — — — — — -2.000,00 -1.000,00 -4.000,00
AFS: Beneficio/pérdida ABS — — — — — -1.000,00 -2.000,00 -5.000,00
AFS: Otro beneficio/pérdida — — — — — 11.000,00 31.000,00 30.000,00
DTA - Pérdida operacional neta acarreada 93.000,00 156.000,00 336.000,00 480.000,00 1.026.000,00 963.000,00 1.260.000,00 2.360.000,00
Activo diferido de impuesto - Créditos fiscales 244.000,00 7.000,00 12.000,00 107.000,00 115.000,00 41.000,00 39.000,00 381.000,00
Precio promedio por participación recomprada 0 189,22 181,38 0 — — — —
Activos/Pasivos diferidos de impuesto de intangibles — — — — — 203.000,00 226.000,00 531.000,00
UTB Saldo al inicio del periodo — — — — — 710.000,00 1.181.000,00 1.710.000,00
UTB Saldo al fin del periodo — — — — — 1.181.000,00 1.710.000,00 2.309.000,00
Adiciones para posiciones de impuestos del año actual — — — — — 242.000,00 308.000,00 518.000,00
Adiciones para posiciones de impuestos de años previos — — — — — 254.000,00 355.000,00 223.000,00
Reducciones para posiciones de impuestos de años — — — — — -22.000,00 -133.000,00 -139.000,00
previos
Liquidaciones — — — — — 0 0 —
Estatutos de limitaciones bajo UTB — — — — — -3.000,00 -1.000,00 -3.000,00
UTB neto impactando ETR al final del periodo — — — — — — 1.100.000,00 1.200.000,00
Beneficios no remitidos 1.600.000,00 2.000.000,00 2.100.000,00 2.500.000,00 2.500.000,00 1.500.000,00 2.800.000,00 —
Unidades de capital restringido de referencia informados — — — 16,3 17,4 18,9 19,8 20,1
ARDR Unidad acciones restringidas promedio — — — 233 285 362 506 725
ponderado FV PS
ARDR Arrendamiento de capital en otros pasivos no — 598 737 1.435,00 4.224,00 5.948,00 7.519,00 13.183,00
corrientes
Referencia de datos según informados efectivo en el — — — 4.600.000,00 4.600.000,00 5.800.000,00 8.600.000,00 9.600.000,00
extranjero
ARDR Número de acciones recompradas en el 0 1,5 5,3 0 — — — —
programa de recompra
ST Borrowings - Other Accrued Liabilities — 147.000,00 579.000,00 753.000,00 1.520.000,00 238.000,00 1.056.000,00 100.000,00
Fuente: Bloomberg Intellenge, 2018.
Anexo 11. Comparación de ratios económicos de [Link]. Inc

En Miles de USD excepto FY 2010 FY 2011 FY 2012 FY 2013 FY 2014 FY 2015 FY 2016 FY 2017 Actual FY 2018 FY 2019
por acción Est Est
12 meses fin 12/31/201 12/31/2011 12/31/2012 12/31/2013 12/31/2014 12/31/2015 12/31/2016 12/31/2017 3/01/2018 12/31/201 12/31/201
0 8 9
PER 71,19 126,87 662,73 649,06 — 537,78 152,7 256,6 327,56 91,11 59,62
Media 65,92 78,01 163,39 785,71 541,4 537,78 554,82 197,23
Máx. 87,6 126,87 662,73 1.068,28 662,51 537,78 671,83 256,6
Mín. 51,5 63,66 128,95 649,06 467,21 537,78 152,7 153,47

P/Libro 11,83 10,15 13,9 18,78 13,44 23,79 18,55 20,43 26,09 20,3 14,64
Media 11,74 12,92 12,92 16,5 15,66 20,68 24,59 23,91
Máx. 15,6 16,21 15,35 22,41 19,17 30,04 29,71 29,58
Mín. 9,17 10,15 10,32 13,76 13,44 12,42 16,96 18,64

P/libro tangible 14,72 15,28 23,17 28,4 21,68 36,88 24,42 51,51 65,78
Media 15,34 16,09 19,45 27,5 23,68 33,35 38,1 31,58
Máx. 20,39 20,18 23,17 37,35 28,98 48,47 46,07 51,51
Mín. 11,99 13,16 15,53 22,93 20,44 20,04 24,42 24,54

P/Ventas 2,35 1,63 1,86 2,45 1,61 2,95 2,61 3,16 4,03 3,1 2,55
Media 2,45 2,57 2,07 2,21 2,04 2,48 3,05 3,37
Máx. 3,28 3,22 2,49 3,01 2,5 3,62 3,7 4,23
Mín. 1,87 1,63 1,62 1,82 1,61 1,48 2,07 2,61

P/Flujo de caja 23,02 20,09 27,19 33,29 20,96 26,48 20,58 30,45 39,07 22,78 17,48
Media 18,29 25,15 25,56 32,26 27,74 32,21 27,37 26,56
Máx. 24,29 31,55 30,37 43,83 33,98 46,86 33,08 32,82
Mín. 14,28 20,09 20,42 26,9 20,96 19,38 18,89 20,68

P/Flujo libre caja 31,98 37,48 287,71 89,73 73,57 43,06 37,54 86,64 92,88
Media 20,65 34,97 48,64 340,34 74,84 112,88 44,52 48,58
Máx. 31,98 43,83 287,71 463,77 91,59 164,5 53,79 86,64
Mín. 16,11 28,6 38,1 89,73 64,59 43,06 30,71 37,73

EV/Ventas 2,14 1,48 1,76 2,38 1,61 2,95 2,59 3,26 4,14 3,15 2,59
Media 2,28 2,36 1,91 2,12 1,98 2,49 3,07 3,37
Máx. 3,14 3,04 2,3 2,92 2,43 3,64 3,72 4,2
Mín. 1,73 1,48 1,51 1,74 1,6 1,48 2,1 2,59

EV/EBITDA 37,03 36,57 37,89 44,39 29,04 37,12 28,62 37,17 47,24 27,69 20,91
Media 37 41 47,26 45,58 36,91 44,94 38,52 37,21
Máx. 50,85 52,64 56,97 63 45,21 65,8 46,75 46,39
Mín. 28,04 32,68 37,21 37,57 28,91 26,71 26,39 28,66

EV/EBIT 51,99 82,51 158,89 238,24 803,29 141,55 84,12 141,06 179,29 117,94 67,23
Media 49,59 57,69 106,92 191,34 200,63 1.239,69 146,79 109,49

70
 Máx. 68,15 82,46 158,51 264,23 799,81 1.820,11 178,24 140,45
Mín. 37,57 45,88 83,95 157,58 170,63 140,87 83,79 84,22

Precio/Acc 180 173,1 250,87 398,79 310,35 675,89 749,87 1.169,47 1.493,45
Máx. 185,65 246,71 264,11 405,63 408,06 696,44 847,21 1.213,41 1.518,49
Mín. 105,8 160,59 172 245,75 284 285,25 474 747,7 1.465,00
73.096.00 107.410.98 177.486.610,0 142.985.75 316.075.19 352.116.99 579.184.48 736.150.87
Valor de empresa 71.123.500
0 0 0 0 0 0 0 2
Media 56.048.63 80.935.863 92.051.417 129.411.609 147.668.42 221.814.16 328.429.50 458.285.85
6 6 4 4 7
Máx. 76.942.08 103.906.37 110.811.64 178.618.895 180.762.46 323.979.76 398.019.74 576.696.05
5 8 6 6 0 0 2
Mín. 42.419.39 64.514.084 72.367.924 106.520.897 127.117.46 131.532.69 224.709.82 352.547.76
2 1 7 2 2
Fuente: Bloomberg Intellenge, 2018.
Anexo 12. Resources and capabilities from Amazon

Resources / Valuable Rare Expoited Implication

capabilities
Brand image Yes Yes Yes Competitive
/equity Advantage
Customer base Yes Yes No Temporary
Advantage
Global presence Yes Yes No Temporary
Advantage
Customer loyalty Yes Yes No Temporary
Advantage
Technology Yes Yes No Temporary
Advantage
Product range Yes Yes Yes Competitive
Advantage
Fuente: Elaboración propia, 2018.
Anexo 13. Estrategias genéricas

Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Porter, 1980.

Anexo 14. Estrategia de crecimiento

Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Ansoff, 1957.

71
Anexo 15. PIB 2018 primer trimestre

Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Bloomberg, 2018.

Anexo 16. Mercados potenciales en América Latina

Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Bloomberg, 2018.

72
Anexo 17. Población actual de Denver

Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en la Oficina del Censo de los Estados Unidos, 2018.

Anexo 18. Ingreso

200,000
180,000
160,000 y = 19040x - 4E+07
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Bloomberg, 2018.

Anexo 19. Ingresos

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Amazon S. E. 194.291,611 215.106,213 237.247,471 260.573,66 285.149,492 309.796,686
Colombia 3.400 3740 4.080 4.420 4.760 5.100
Denver 250 300 350 400 450 475
Amazon C.E. 197.941,611 219.146,213 241.677,471 265.393,66 290.359,492 315.371,686
Fuente: Elaboración propia, 2018.

73
Anexo 20. Valorización de la empresa en Colombia

Año 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos 3.400 3.740 4.080 4.420 4.760

Costos 1.920 2.075 2.223 2.364 2.498

Costos 0,56 % de Depreciación 101 111 121 131 141
venta
Depreciación 0,03 % de Costos de ventas 2.021 2.186 2.344 2.495 2.639
venta
Eficiencia 0,01 59,4% 58,4% 57,4% 56,4% 55,4%
Margen bruto 1.379 1.554 1.736 1.925 2.121

Gatos de ventas 0,34 % de Gasto de ventas 1.140 1.253 1.367 1.481 1.595
venta
Impuesto a la renta 0,33 % UAI
Utilidad operativa 239 301 369 444 525

Beta 1,30 Impuesto a la renta 79 99 122 146 173

RF 0,03
RM 0,05 NOPAT 261 312 368 428 493
Riesgo país 0,02
KE 0,07 Capex -218
Working Capital -340 -1 -1 -1 -1

Flujo de caja económico - 217,6 - 78,7 311,3 367,1 427,4 492,2

D 1344.06 84% Free cash flow - - 311,3 367,1 427,4 7.060,8

0
E 25.945 16%
KD 3,33 217,6 78,7
%
WAC 6.13%
C

VAN 5.129,46
TIR 120%
PB 2 años
Fuente: Elaboración propia, 2018.

Anexo 21. Valorización de la empresa en Denver

INPUTS Año 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Costos 0,56 % Venta Depreciación 9,92 11,90 13,89 15,87 17,86
Depreciación 0,04 % Venta Costos de ventas 151,12 178,34 204,56 229,79 254,01
Eficiencia 0,01 60,4% 59,4% 58,4% 57,4% 56,4%
Gatos de ventas 0,34 % Venta Gasto de ventas 85,04 102,04 119,05 136,06 153,07
Impuesto a la renta 0,35 % UAI
Beta 1,30
RF 0,03 NOPAT 18,92 24,65 31,04 38,07 45,76
RM 0,05
Riesgo país - Capex - 8,00
KE 0,06 Working Capital - 12,50 - 2,50 - 0,42 - 0,06 - 0,01

Flujo de caja económico - 8,00 6,42 22,15 30,62 38,01 856,47

D 134.06 84%
0
E 25.945 16%
KD 3,33 VAN 686,53
%
WAC 4,59%
C
TIR 220%
PB 2,2 años

Fuente: Elaboración propia, 2018.

Anexo 22. Valorización de la empresa

INPUT
Costos 0,56
Depreciación 0,06
Eficiencia 0,02
Gatos de 0,32
ventas
Impuesto a 0,35
la renta
Beta 1,30
RF 0,03

74
 RM 0,05
Riesgo País
KE 0,05
Fuente: Elaboración propia, 2018.

75
Anexo 23. Flujo total de la empresa

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos 219.146 241.677 265.394 290.359 315.372
Costos 123.550 131.490 139.158 146.517 152.919

Depreciacion 12.949 14.282 15.687 17.165 18.648

Costos de ventas 136.499 145.772 154.845 163.682 171.567
62,3% 60,3% 58,3% 56,4% 54,4%

Margen Bruto 82.647 95.905 110.549 126.677 143.804

Gasto de ventas 70.091 77.310 84.909 92.908 100.929

Gasto Adm.
Utilidad Operativa 12.557 18.595 25.640 33.770 42.875

5,7% 7,7% 9,7% 11,6% 13,6%

Impuesto a la renta 4.395 6.508 8.974 11.819 15.006

NOPAT 21.111 26.369 32.353 39.116 46.517

Capex -71.339

Working Capital -10.957 -1.127 -111 -10 -1

Flujo de caja economico -71.338,63 10.153 25.243 32.242 39.105 870.707

VA 752.649

TIR 0,78
PR 4 AÑOS
Fuente: Elaboración propia, 2018.

Anexo 24. Cuadro de mando para la estrategia de ingreso a Denver

PERSPECTIVA NATURALEZA NOMBRE FORMULA FRECUENCIA OBJETIVO REAL PESO

PRESUPUESTO DE VENTAS VENTA REAL
FINANCIEROS

VENTAS MENSUAL 250,00 3

DENVER
PERIODO DE RECUPERO
VENTA PPTO
PR Real

MARGEN EBIT PRESUPUESTO DENVER EBIT REAL MENSUAL 14,00 2

EBIT PPTO
VAN VALOR ACTUAL NETO VAN Real MENSUAL 827,37 3
DENVER Van Ppto
RECUPERO DENVER MENSUAL 2.5 3
PR PPTO
SHARE CAPTURA DE MERCADO Mercado captado/ mercado 1ER AÑO 25% 3

DENVER objetivo
CLIENTES

CLIENTES TICKET PROMEDIO Ticket clientes / Ticket Ppto POR PERSONA 12 1

AFILIADOS TASA DE TRANSACCIONES Transacciones realizadas / MENSUAL 1.500.000 1

transacciones objetivos
PROCESOS
INTERNO

REPOSICIÓN DE TIEMPO DE REPOSICIÓN DE Días de ENTREGA / DÍAS DIAS 3 DIAS 1

S

STOCK STOCK OBJETIVO

Fuente: Elaboración propia, 2018.

76
Anexo 25. Cuadro de mando para la estrategia de ingreso a Colombia

PERSPECTIVA NATURALEZA NOMBRE FÓRMULA FRECUENCIA OBJETIVO REAL PESO

VENTAS PRESUPUESTO DE VENTA REAL 1 ER AÑO 3.400,00 2
VENTAS COLOMBIA
FINANCIEROS

VENTA PPTO
MARGEN EBIT PRESUPUESTO EBIT REAL 1 ER AÑO 239,00 2
COLOMBIA EBIT PPTO
VAN VALOS ACTUAL NETO VAN Real A 5 AÑOS 5.943,00 3
COLOMBIA VAN Ppto
RECUPERO PERIODO DE RECUPERO PR Real A 5 AÑOS 1,25 3
COLOMBIA PR PPTO
SHARE CAPTURA DE MERCADO Mercado captado/ mercado 1 ER AÑO 18% 2
CLIENTES

COLOMBIA objetivo
CLIENTES TICKET PROMEDIO Ticket clientes / Ticket Ppto POR 80,00 1
TRANSACCION
TRANSACCIONES TASA DE Transacciones realizadas / MENSUAL 20% 1
TRANSACCIONES transacciones objetivos
ENTREGA DIAS DE ENTREGA DE Días de entrega / días objetivo DIAS 11,00 2
INTERNOS
SPROCESO

MERCADERIA
((# P Contratadas + # P.
PERSONAL ROTACIÓN DE PERSONAL Desvinculado)/2) / ((#P. al Inicio ANUAL 60% 2
+ #P. al final)/2)
CAPACITACION HORAS DE % de Cumplimiento de Gantt MENSUAL 90% 1
CAPACITACIÓN Plan de capacitación
Fuente: Elaboración propia, 2018.

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Notas biográficas

Sergio David Gonzales Mendivil

Nació en Lima, el 30 de junio de 1986. Bachiller en Ingeniería de Telecomunicaciones, egresado de

la Universidad Nacional de Ingeniería. Cuenta con más de diez certificaciones internacionales en
tecnologías de telecomunicaciones como redes de datos, voz, seguridad y arquitectura IP.

Tiene más de diez años de experiencia liderando el diseño, venta y gestión de proyectos
integrales de telecomunicaciones para el sector minería, energía y telecomunicaciones en
organizaciones públicas y privadas. Actualmente desempeña el cargo de gerente general en
Communications and Systems Development SAC.

Joel Armando Egúsquiza Herrera

Nació en Lima, el 05 de febrero de 1986. Licenciado en Administración de Empresas y Finanzas

egresado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Cuenta con diplomados en finanzas,
riesgos de mercado y marketing empresarial, y con el MBA de la Universidad del Pacífico.

Posee más de doce años de experiencia en finanzas, liderando proyectos integrales para mejoras
en el sector financiero y en la banca empresarial. Actualmente desempeña el cargo de
funcionario senior de banca empresa y corporativa en el Banco Pichincha del Perú.

Orlando Ruben Oyardo Manrique

Nació en Lima, el 16 de julio de 1979. Economista, egresado de la Universidad Nacional

Federico Villareal. Cuenta con un diplomado en Finanzas del IPAE, un máster en Finanzas en
Centrum Business School, un diplomado de NIFF en Centrum Business School y con estudios
de MBA en la Universidad del Pacífico.

Tiene más de ocho años de experiencia en control de gestión y cinco de experiencia en finanzas.
Actualmente desempeña el cargo de gerente de Administración y Finanzas en Transmar Express
S.A.C.

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