Nombres y Apellidos Observación
YALLI CONDORI ELIABETH G.
MAMANI COILA RENZO JAEN
BARRETO PAULINO, DANIEL ANDRES
HUANACHIN BARRETO, RONALD
GIRALDEZ MAURATE, JOHAN
LAROUSSE
144
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
E.A.P. INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRODUCCIÓN ESBELTA
Profesor:
RAFAEL ROOSELL PAEZ ADVINCULA
Grupo:
Estudiantes:
YALLI CONDORI ELIABETH GEORGETH 11170254
BARRETO PAULINO DANIEL ANDRES 16170234
HUANACHIN BARRETO RONALD 15170216
GIRALDEZ MAURATE JOHAN LAROUSSE 11170122
MAMANI COILA RENZO JAEN 16170153
2021-1
145
Contenido
LAS 5S..................................................................................................................................................1
1. Seleccionar (Seiri):.......................................................................................................................2
2. Ordenar (Seiton):.........................................................................................................................2
3. Limpiar (Seiso):............................................................................................................................2
4. Estandarizar (Seiketsu):...............................................................................................................2
5. Shitsuke (Disciplina):...................................................................................................................3
6. EVIDENCIA FOTOGRÁFICA...........................................................................................................4
7. AUDITORÍA 5S..............................................................................................................................6
8. RADER CHART 5S.........................................................................................................................7
9. PLAN DE ACCIÓN:........................................................................................................................7
10. GESTIÓN DE LAS 5S..................................................................................................................8
146
147
LAS 5S
Las 5S (cinco eses) es una metodología que compromete la colaboración de todos los
trabajadores, permite a quienes la implementan la organización de los centros de trabajo:
oficinas, plantas, almacenes, etc.; enfocándose en los principios de orden, limpieza y
disciplina.
Su desarrollo se originó en repuesta al incremento de mudas (despilfarros) que se
reflejaban en la disminución de la productividad y la lentitud de los procesos a
consecuencia del desorden de los útiles, herramientas, equipos y documentos en el
trabajo.
En la revista internacional de la producción 2014 se explica que la metodología de las 5S es
una de las mejores herramientas del Lean para gestar un cambio de actitud en los
trabajadores orientándolos hacia una cultura de mejora continua en la realización de las
diferentes actividades y operaciones realizadas en el centro de trabajo.
También menciona que el nombre de las 5S corresponde a la letra inicial de cinco
principios japoneses: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke y traducidas al español
corresponderían: Seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y autodisciplinarse.
Por último, indica que la utilización de esta metodología es el mejor medio para iniciar y
conseguir procesos de mejora continua.45 Como mencionan los autores, la
implementación de las 5S es recomendable y necesaria para el inicio de todo plan de
mejora continua, como por ejemplo las prácticas Lean.
La metodología de las 5S logra transformar el centro de operaciones en un lugar limpio,
ordenado, seguro y organizado, además, empodera a los trabajadores con valores de éxito
y mejora; de igual modo, más beneficios de la implementación de las 5S:
Disminución de los accidentes
mejora la eficiencia
disminuye el tiempo de búsqueda, reduce la contaminación
1
permite un mayor control visual y sirve como base para todas las actividades de
mejora.
1. Seleccionar (Seiri):
Que no solo consiste en clasificar los elementos del centro de trabajo, radica también en
eliminar todos los elementos superfluos e innecesarios para las tareas y actividades que se
desempeñan; para ello los colaboradores se realizan la interrogante: ¿Esto realmente es
útil? Con la implementación de esta primera S se busca la eliminación de aquellos ítems
que no sean útiles al proceso, el control del flujo de materiales que si son útiles y la
prevención de despilfarros productos de manipulaciones y transportes innecesarios para el
proceso.
2. Ordenar (Seiton):
El propósito de esta segunda S es mantener lo que se identificó en la primera S como
elemento útil en la operación, organizándolo de tal forma que tenga una ubicación obvia,
habilitada y de fácil acceso para todos los colaboradores en el momento que sea necesario.
Esta segunda S resalta la importancia de localizar algo y poder regresarlo a su ubicación
corresponde, también enfatiza la máxima que todos los elementos deben tener un lugar
donde guardarse y que deben estar ahí (un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar).48 En esta fase lo importante es disminuir y/o eliminar todo despilfarro producido
por los movimientos innecesarios de trabajadores y materiales.
3. Limpiar (Seiso):
La tercera S dentro de esta metodología propone actividades de limpieza e inspección con
el fin de anticipar que los defectos y despilfarros ocurran; esta aplicación incluye la
integración de la limpieza como una rutina de trabajo diario, asume que la limpieza es una
tarea de inspección necesaria y por último, se enfoca en la eliminación de los focos de
suciedad y no en sus consecuencias.
2
4. Estandarizar (Seiketsu):
En esta 4 fase se busca asegurar los resultados obtenidos en las tres fases anteriores.
Estandarizar implica realizar un procedimiento y/o actividad con el mismo método, el cual
debe ser el más sencillo, fácil y conocido por toda la organización. Este estándar puede
estar establecido en un papel, una foto, un gráfico o un dibujo. En adición, la
estandarización tiene como finalidad sostener los niveles en las tres S anteriores, el
estándar debe estar al alcance de todos y en el momento indicado y, por último, debe
permitir comprobar que las actividades se estén realizando correctamente.
5. Shitsuke (Disciplina):
La 5ta S denominada disciplina es el puente entre la metodología 5s y la mejora continua;
permitiendo disfrutar los beneficios de esta metodología solo si llega a la disciplina. Con la
disciplina se evita y/o elimina toda acción o elemento que perjudique los procesos y
estándares constituidos en las anteriores fases a través del autocontrol de los
colaboradores, el control periódico con visitas sorpresas, un mejor ambiente laboral y la
fomentación de una cultura de respeto hacia los demás.
FIGURA 01: RESUMEN DE LAS 5S
Fuente:[Link]
0E624C6A114F3240178874? sequence=5
3
6. EVIDENCIA FOTOGRÁFICA
FIGURA 02: Pasillos obstruidos de cajas y blockers
FUENTE: ALMACEN SAGA FALABELLA CENTRO CIVICO
FIGURA 03: Oficinas ocupadas de cajas y Extintores
FUENTE: ALMACEN SAGA FALABELLA CENTRO CIVICO
4
FIGURA 04: Zona de almacén ocupada por el área de mantenimiento
FUENTE: ALMACEN SAGA FALABELLA CENTRO CIVICO
5
7. AUDITORÍA 5S
Re s po ns able s : Lug a r: Fe c ha:
Audito ría 5 S Score: Score Previo: Score S core de Auditoría
Item Des cription 0-4
Clasificar Eliminar el desorden, clasificar lo que no es necesario
Se observa exceso de cajas ,
Excesos de equipos , herramientas y muebles innecesarios en el área lockers y equipos fuera de lugar
1 en varias zonas del almacen 1
No se encuentra accesorios
Artículos no necesarios, obsoletos que están en la pared, en tableros de anuncios, etc. obsoletos en las paredes del
2 almacen 4
Se encuentran cajas , extintores
Artículos en los pasillos, escaleras y esquinas, etc. y articulos en diversas zonas del
3 almacen 3
Exceso de materiales en la zona
4
Excesos de provisiones, partes y materiales innecesarios en el área de oficina y almacen 3
no se encuentra articulos
5 Artículos inseguros existentes (Agua, Aceite, Químicos, Residuos peligrosos) inseguros 4
Ordenar Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Hay un lugar especificado para
6
El lugar correcto para cada artículo que no está claramente marcado y/o etiquetado cada objeto 4
7
Lugar definido para los residuos existe un lugar para los residuos
4
los equipos tiene su codigo de
8
Pasillos, lugar de trabajo, equipos que no están marcados barras 4
Varios articulos estan fuera de
Artículos que no están en su lugar inmediatamente después de su uso
9 lugar 0
2,92
Alturas y cantidades que no están claramente marcadas Cajas apiladas con exces o de 3
10 capacidad , s in palets
Limpiar Limpie todo lo que está dentro y fuera
11
Pisos, paredes, escaleras y superficies que están sucias, resbaladizas y/o grasientas El almacen esta limpio
4
Los articulos estan
12
Equipos, herramientas, mobiliarios y artículos que están sucios, aceitosos y/o grasientos empaquetados o en cajas 4
Se cuenta con los materiales de
13
Material de limpieza apropiado que no está disponible en el área limpieza de facil acceso 4
no se encuentra etiquetas
14
Etiquetas, letreros, etc. que estén sucios, rotos y/o difícil de ver sucias o rotas 4
En el horario de madrugada no
15 Cuando se trabaja en turnos rotativos, el pesonal saliente deja el lugar limpio? hay personal de limpieza 3
Estandarizar Mantener listas de chequeo y estándares para mantener las primeras 3 S's
16
Procedimientos que no existen para mantener el lugar clasificado y en orden 4
17
Existe algún procedimiento para la baja y venta de equipo en desuso 4
hay rotacion de personal
18
Estándares que no estén visibles y conocidos en el área frecuentemente 3
No delimitaicon en el area del
19
Cantidades y límites que no estén fácilmente visibles almacen con el pasillo 3
20 Artículos necesarios para realizar el trabajo que no puedan ser localizados en 30 Segs. 4
Punto s
autodisciplina Mantener la disciplina a través de todo el sistema y una cultura a favor (Atarse a las reglas) 5 S 's Score
Totale s
los trabajadores cuentan con
21 Trabajadores en el área no han sido entrenados en 5 S's culltura de la 5s 0 Clas ificar 3,00 15
Por stockeamiento no se realiza
22 El trabajo diario de 5 S's no fue realizado ésta semana las 5s 2 Orde nar 3,00 15
Se cuenta con lockers para el
23 Pertenencias personales no pueden ser fácilmente guardadas personal 4 Limpiar 3,80 19
24 Los estándares de la lista de chequeo no están disponibles o no están al día No hay lista de chequeen 0 Es tandarizar 3,60 18
Carteles sobre buenas prácticas de orden y limpieza que no están visibles en las áreas No hay carteles de buenas
25 de trabajo practicas de limpieza 0 Autodis ciplina 1,20 6
P u n to s Ev a lu a d o s 100 73
TABLA 01: AUDITORIA 5S
FUENTE: Elaboración propia
6
8. RADER CHART 5S
FIGURA 05: Radar Chart
FUENTE: Elaboración propia
N ú m e ro de P roble m as N ive l Score e n %
5 ó Más P r oblemas 0
3 - 4 P r oblemas 1
2 P r oblemas 2 73 %
1 P r oblema 3
0 P r oblemas 4
9. PLAN DE ACCIÓN:
7
PLAN DE ACCIÓN RES PONS ABLE PLAZO
Quitar o eliminar los excesos de equipos , herramientas y muebles innecesarios en el
1-2 s e manas
área
Clas ificar
Reubicar los artículos en los pasillos, escaleras y esquinas, etc. 4 dias
Eliminar los excesos de provisiones, partes y materiales innecesarios en el área 4 dias
Ordena r
implementar la cultura del orden para evitar artículos fuera de su lugar 2-3 s e manas
Delimitar las alturas y cantidades que no están claramente marcadas para evitar
4 dias
accidentes
Limpiar
implementa a los trabaja de turnos rotativos cultura de limpieza 2 s e manas
Es tandarizar
Estándarizar las areas 1 s e mana
Colocar Cantidades y límites que no estén fácilmente visibles 2 s e manas
Entrenar a los trabajadores en las 5s 3-4 s e manas
Autodis ciplina
Realizar y supervisar el trabajo diario de 5 S 2 s e manas
Colocar los estándares de la lista de chequeo disponibles en el día 1 s e mana
Colocar Carteles sobre buenas prácticas de orden y limpieza en las áreas de trabajo 4 dias
TABLA 02: PLAN DE ACCIÓN
FUENTE: Elaboración propia
10. GESTIÓN DE LAS 5S
ITEM PUNTAJE
1 ¿ S e han de finido las re s pons abilidade s 5S , de l pe rs onal que labora e n la zona? (e je m.
Líde r, re s pons able de limpie za de las dive rs as áre as que conforman la zona,
publicacione s de table ros de la zona, e tc.) 0,5
2 ¿ S e e mple an las tarje tas rojas para los e le me ntos inne ce s arios e n la zona? 0
3 ¿ S e tie ne una lis ta de los mate riale s de limpie za que s e e mple an e n la zona? 1
4 ¿ S e han de finido fre cue ncias o s e tie ne n programas para las actividade s 5S e n la zona? 0,5
5 ¿ S e tie ne n table ros de ge s tión vis ual o publicacione s para las actividade s 5S e n la zona? 0
P untaje Total 2
% de Ge s tión 40
TABLA 03: GESTIÓN DE LAS 5S
FUENTE: Elaboración propia
8
No se dis pone =0
S e dispone pa rcia lme nte = 0.5
S e dispone =1
4 etapa
4.1 Identificar la flexibilidad de proceso
4.2 Describir el sistema push pull
4.3 Implementar la metodología Just time
4.4 Aplicar la metodología 5S
4.5 Describir mejoramiento de la linea de producción
3 etapa
3.1 Identificar la flexibilidad de proceso
Distribución física de las instalaciones en el área de almacenamiento.
La figura muestra el diagrama de distribución del almacén de Saga Falabella, la
distribución física en instalaciones, y propone:
• Una óptima distribución en la zona de almacén.
• Permite el traslado del personal al almacén.
9
• Permite manipulación de productos en almacén.
Considerando este estudio y las propuestas de mejoras en el almacén filial Saga
Falabella del Centro Cívico carece de este manejo y a su vez, las operaciones en
las mejores prácticas nos conducirán a la justificación de un sistema de gerencia
de almacenaje. En el área de almacén, se debe vigilar el cumplimiento de normas
establecidas con el fin de brindar seguridad y disminuir riesgos de accidente.
3.2 Describir el sistema push pull
Las estrategias Push y Pull son utilizadas en ámbitos tan variados como el
marketing, la logística y la gestión de servicios.
En el sistema Push (empujar), las empresas conciben la fabricación de los
productos en función de un pronóstico de la demanda o de un itinerario
determinado de trabajo. El principal problema de este sistema radica en que no
siempre los pronósticos son correctos y a menudo se cae en una sobreproducción,
lo que a la larga conlleva a las empresas a desembolsar grandes sumas de dinero
de forma innecesaria.
Por otro lado, el sistema Pull (jalar) limita la producción en función a una
necesidad del consumidor. Cuando un producto es adquirido, se activan los
mecanismos para reemplazarlo. Este sistema permite a las empresas reducir
costos en producción e inventarios, así como estructurar los procedimientos de
fabricación mediante el uso de carteles o tarjetas, las cuales ayudan a dividir el
proceso en fases determinadas y ordenadas de forma secuencial.
3.3 Implementar la metodología Just time
Distribución de la mercadería del almacén Saga Falabella
Se muestran los cambios posibles a realizar en el área del almacén de Saga
Falabella que fueron considerados de acuerdo al análisis en cada operación
evaluado en el diagnóstico.
Considerando los problemas ya señalados en el diagnóstico se plantean mejoras
en el recorrido para las actividades del almacén de Saga Falabella.
Tal y como muestra en la figura que sigue:
10
Se tiene una distribución más ordenada de las áreas, mejorando el
almacenamiento de mercadería, las operaciones consecuentes y anteriores
ordenadas consistentemente, áreas señaladas ubicadas para la mercadería de
temporada, mercadería defectuosa, mercadería de clase 100, mercadería a
ofertar. Se propone un área de almacén con los espacios correctos para que el
personal que se encarga de cumplir esta actividad logre la mayor efectividad en el
tiempo ejecutado en cada proceso. Cumpliendo y respetando los espacios
asignados de almacenamiento ayuda a mejorar los inventarios, conteo por línea
de mercadería, y calidad del inventario.
3.5 Describir mejoramiento de la linea de produccion
La capacitación y asistencia técnica consistió en sugerencias de cambios para
realizar las actividades, se contó con el apoyo de todos los trabajadores del
almacén que asumieron los cambios como una forma de mejora personal e
institucional, durante dos semanas se entrenó las actividades de recepción de
mercadería y en la siguiente semana se tomó los registros de tiempo, tal como se
hizo en la fase de diagnóstico.
11
• Los resultados registrados son los siguientes: En la recepción de mercadería se
ahorró 8 minutos, por tener los documentos de ingreso de mercadería previamente
impresos, los auxiliares del almacén, perdían tiempo en la impresión de
documentos, y tenían retrasos por incomunicación con el personal de seguridad, la
necesidad de confirmación con los choferes y personal que descarga el tipo de
mercadería para ingresar al almacén. Es un primer cambio importante, aunque de
baja incidencia en el tiempo del proceso global.
• La descarga de mercadería es un proceso tedioso y tenso, para los auxiliares del
almacén, porque requería de conteo manual y electrónico; con el nuevo proceso
se mejoró en 9 minutos, porque se eliminó el conteo manual, si se tiene el escáner
electrónico y la base de datos de manera consistente.
• El cambio más significativo, se dio entre el tercer paso y cuarto paso, antes
inspeccionar y escanear la mercadería eran dos actividades independientes; el
aporte fue fusionar ambas actividades y se constituye en una sola (inspeccionar y
escanear), y gracias a la tecnología, se puede revisar la mercadería y colocar
stickers de revisión individualizada de los objetos ingresados. La reducción de 22
minutos es significativa para esta etapa, si sumamos los ahorros anteriores,
tendríamos 37 minutos de horas hombre ahorrados.
• Una vez registrada la mercadería individualizada, debe ser traslada a los
anaqueles correspondientes, las dos tareas consumían un total de 65 minutos; el
nuevo proceso lleva solo 33 minutos, por la facilidad de programar el destino y la
ruta del traslado, no se está buscando el espacio vacío o donde puede ingresar la
mercadería, un sistema de control permite que la mercadería llegue a su destino
de manera confiable y sin pérdida de tiempo.
• En la tarea final el almacenamiento de mercadería, se tiene un control final de
inventario, con el escáner electrónico y con los sellos de seguridad, el ahorro de
tiempo es muy significativo.
• Si tomamos los datos de resumen del cuadro comparativo antes el proceso
demoraba 4 horas 49 minutos, en promedio y ahora 3 horas 32 minutos; es decir
un ahorro de 1 hora y 17 minutos.
• Este resultado u optimización del proceso de almacenamiento, es resultado de la
capacitación y asistencia técnica, y fruto de la cooperación de todo el personal de
la Filial de Saga Falabella para cambiar su rutina y mostrar que son un equipo
líder e innovador.
12
