ADMINISTRACION

Licenciatura En Derecho

Alumno: Eduardo Arias Cortes

Materia: DERECHO
FEBRERO. 2021

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PROCESO ADMINISTRATIVO.

El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación,

organización, dirección y control) cuya finalidad es conseguir los objetivos de
una empresa u organización de la forma más eficiente posible.

En palabras aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de

etapas que nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso
administrativo es continuo. No se trata de realizar cada una de las etapas y todo
termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al siguiente. Normalmente se utiliza para
el objetivo general de la empresa, objetivos particulares o incluso para proyectos
menores.

Henri Fayol, fue el creador del proceso administrativo.

De él emanan las 4 etapas de las que se que compone el proceso administrativo:

 Planificar.
 Organizar.
 Dirigir.
 Controlar.

Para Fayol, estas cuatro etapas eran imprescindibles para la buena gestión gerencial.
Todo equipo directivo debe dominarlas y tenerlas en cuenta de cara a cualquier
proyecto. Con todo, Fayol nunca fue extremista en sus ideas y se puede leer en su obra
como dejaba espacio para la flexibilidad y la adaptación. Así, los seguidores de la teoría
clásica de la administración han ido completando, mejorando y adaptando el proceso
administrativo a los diferentes tipos de empresas que han ido naciendo durante las
últimas décadas.

1. Planificación: Trata de programar las tareas a realizar y solver las cuestiones

pertinentes que más tarde se ejecutarán.
2. Organización: La idea es ver quién se encargará de cada tarea, en qué orden y
que estructura tendrá el proyecto en su ejecución.
3. Dirección: La dirección no sólo se encarga de mandar, también se encarga de
ayudar, respaldar e intervenir ante cualquier conflicto que se presente en la
consecución de objetivos.
4. Control: El control se basa en el seguimiento de métricas confiables que
permitan supervisar que se conseguirán los objetivos más grandes.

Origen del proceso administrativo

El origen del proceso administrativo se lo debemos a Henry Fayol. Hacia el año 1916,
tras 50 años como gerente de una empresa minera, Fayol publicó su libro
«Administration Industrielle et Générale». En español sería algo parecido a
«Administración Industrial y General».

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En dicho libro desarrolló, basándose en su experiencia, toda su teoría. Fayol, destacaba
en su obra los distintos niveles de gerencia, las funciones administrativas y una lista de
principios para administrar correctamente.

Criterios Para Clasificar El Proceso Administrativo.

Concepto y características

La administración, como ciencia, exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de

pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la investigación y en la elaboración
de sus teorías, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien
la practica. Éstas son algunas de las características de la administración que da como
resultado el uso de la herramienta más importante que pudo haber adoptado el
administrador en su práctica: el método científico, y con ello, la creación de una
verdadera estructura de trabajo adecuada a su particular forma de ser: el proceso
administrativo.

El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue

desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a
partir de ese momento se le ha identificado como la estructura básica de la práctica
administrativa, otorgándole a ésta una capacidad de abstracción más amplia y la
posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez más particularizados a las
necesidades de las organizaciones, siendo también un modelo con el cual se
estandariza la función del administrador.

El proceso administrativo se define como una consecución de fases o etapas a través

de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. Algunos autores que estudian
dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro,cinco o seis
etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del proceso, ya que el contenido es el
mismo que manejan todos. Por eso, en la actualidad, la división cuatripartita, de cuatro
fases, es la más aceptada universalmente: planeación, organización, dirección y
control.

Considerando la importancia de este instrumento, mencionaremos algunas

características del proceso administrativo:

a)El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos de manera
cíclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea administrativa.

b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos

del proceso administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las de
planeación y control.

c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de

eficiencia.

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d) Estimula la innovación y el progreso.

e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.

NATURALEZA

La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razón de ser, es decir,el

proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una función
administrativa que tiene como objetivo coordinar las demás funciones de la
organización. Además, está basada en disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y
eficiencia.

La disciplina que exige se encuentra en los principios que lo regulan; el orden se

manifiesta en la consecución de las fases, nos organiza, nos enseña a pensar y trabajar
en un estilo lógico y sistémico en el proceso de decisiones; la flexibilidad, siendo una
característica natural de la administración, crea un modelo manejable de trabajo, para
amoldarse a las necesidades, cultura organizacional y estilos gerenciales de la
organización de que se trate.

El proceso administrativo no se debe considerar como una fórmula rígida.

La eficiencia del proceso administrativo no está proyectada exclusivamente para los

aspectos de sistemas, procedimientos y maquinaria de una organización. El factor
humano es un recurso escaso (mano de obra calificada), con sentimientos y valores,
que merece ser tratado como tal. De esto emanan la creatividad y la productividad de
una organización.

PRINCIPIOS

Terry y Franklin, en su libro Principios de administración, nos definen el concepto de

principio: “Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental
que proporciona una guía para el pensamiento o la acción”. Los principios aplicados a
la administración son producto de la sociedad, han sido formulados a partir de años de
experiencia y pruebas en todo tipo de organizaciones, públicas o privadas, grandes o
pequeñas. Los principios son básicos, pero no absolutos, tienden a reformularse de
acuerdo con las condiciones de tiempo y espacio en que se vive.

Conforme se lleven a cabo más investigaciones, surgirán nuevos principios

administrativos, se modificarán otros y varios serán descartados por no ser más
representativos de la práctica administrativa actual.

Del libro del maestro Agustín Reyes Ponce, Administración moderna, y tomando como
referencia el proceso administrativo de cuatro etapas: planeación, organización,
dirección y control, haremos mención de los principios administrativos aplicables a cada
una de las fases del proceso.

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PLANEACIÓN

Principio de previsibilidad. Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en

cuenta que nunca alcanzarán certeza completa, ya que existe siempre el riesgo.

Principio de objetividad. La práctica administrativa debe apoyarse en hechos, y no en

opiniones subjetivas.

Principio de la medición. Los objetivos serán más seguros cuanto más podamos
apreciarlos cuantitativamente, es decir, que sean susceptibles de medición.

Principio de precisión. Los planes deben elaborarse con la mayor precisión posible, y no
con afirmaciones vagas y genéricas, ya que van a regir acciones concretas.

Principio de flexibilidad: Es cierto que debe existir precisión en la elaboración de los

planes, pero en su implementación debe haber margen para los cambios que surjan en
forma imprevista.

Principio de unidad. Dentro de la organización se elaboran planes en cada una de las

áreas de trabajo, pero estos planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que
existe un solo plan general.

Principio de rentabilidad. Todo plan debe redituar una relación favorable de los
beneficios que espera respecto a los costos que exige.

ORGANIZACIÓN

Principio de especialización. El trabajo tiende a dividirse cada vez más en actividades

concretas. El individuo reditúa mayor eficiencia, precisión y destreza al responsabilizarlo
a una actividad más limitada y concreta. La especialización genera mayor creatividad e
iniciativa.

Principio de unidad de mando. Un subordinado recibirá ordenes de un solo jefe.

Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde a cada jefe dentro de los niveles de la organización,
estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquélla.

Principio de dirección-control. A cada grado de delegación debe corresponder el

establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.

DIRECCIÓN

Principio de coordinación de intereses. Es importante lograr una comunión de intereses

particulares y generales dentro de la organización, para el logro de los objetivos.

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Principio de impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe verse como
producto de una necesidad de todo el organismo, y no como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.

Principio de la vía jerárquica. Las órdenes, quejas y comunicaciones en general deben

seguir los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón, ni en forma
constante.

Principio de resolución de conflictos. El conflicto debe resolverse lo más pronto posible,

sin lesionar la disciplina y que produzca el menor disgusto de las partes involucradas.

Principio de aprovechamiento de conflictos. El conflicto no es una amenaza; por el

contrario, administrativamente se considera como una oportunidad y debe
aprovecharse para forzar el encuentro de soluciones.

CONTROL

Principio del carácter administrativo del control. Es necesario distinguir “las

operaciones” de control de “la función” de control.

Principio de los estándares. El control es imposible si no se fijan anticipadamente, en

forma precisa y cuantitativa, los estándares correspondientes a la operación en turno.

Principio de excepción. El control administrativo es más eficaz y rápido cuando se

concentra en los casos en que no se logró lo previsto.

LA PLANEACIÓN Y SU APLICACIÓN EN LAS ÁREAS FUNCIONALES

Naturaleza y propósito

La planeación es la primera fase del proceso administrativo y consiste básicamente en

actividades que se realizarán en el futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente
y cuyos resultados se verán u obtendrán también en el futuro.

Planear es proyectar y generar escenarios. La proyección es la base de la percepción;

tal como un hombre piensa, así percibe. Esta fase de la práctica administrativa tiende
por naturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de una organización, y quien lleva a
cabo tal función es un individuo o grupo de personas con un alto grado de abstracción
de la realidad en que se desenvuelve la institución.

La planeación tiene por objeto conducir a la organización hacia el estado que desea la
dirección de la empresa, mediante la formulación de estrategias y toma de decisiones.
Desde un punto de vista sistémico, la planeación involucra a toda la organización y las
decisiones que se toman afectan a todo el sistema; por tal motivo, debe abordarse con
un enfoque integral. Dentro de los propósitos de la planeación está el definir al objetivo
o camino concreto, siendo esto fundamental para determinar las directrices de una

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organización; la racionalización de los planes es otro de los propósitos básicos, ya que
permite un juicioso consumo de recursos.

Todo plan tiende a ser económico y la organización trabaja con recursos humanos,
económicos, técnicos y, sobre todo, con el tiempo siempre encima. Por ello, el
mejoramiento de sus bolsillos tiende a ser paralelo al mejoramiento de su cerebro
organizacional. Control sin planeación es, simplemente, imposible.

Por último, reconsideraremos varias definiciones de planeación. Según Terry y Franklin:

“La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias a fin de realizar los objetivos organizacionales”.

De acuerdo con Ackofff, la planeación es un proceso de toma de decisiones

anticipadas, en el cual deben considerarse dos aspectos fundamentales: el proceso
determinará qué hacer y cómo hacerlo antes de que se requiera la acción.

Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo principios, secuencias de operaciones y las
determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización”.

Koontz y Weihrich: “La planeación es el proceso gerencial que incluye seleccionar la

misión de la organización, los objetivos y las acciones para alcanzarlos, provee de un
enfoque racional para lograr los cursos de acción futuros.

Genera un espíritu de innovación administrativa”. Goetz: “Planear es hacer que ocurran

cosas que de otro modo no habrían ocurrido”.

CONCEPTOS BÁSICOS

OBJETIVOS

La organización que no tiene idea de sus alcances y limitaciones, así como de hasta
dónde quiere llegar, tendrá serias dificultades para lograr sus metas. Un objetivo es,
entonces, un resultado final, un estado ideal que se pretende alcanzar. Terry y Franklin
nos definen el objetivo como la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido
y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación. Los objetivos exigen ser claros y
precisos para determinar los escenarios necesarios y los esfuerzos correspondientes al
logro de los mismos. Los objetivos mal planteados e inapropiados, lejos de ayudar a la
dirección, entorpecen la eficiencia y no permiten lograr la misión de las organizaciones.

Los objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los planes. De ahí la
importancia de plantear cabalmente objetivos que motiven, exhorten al triunfo y definan
la misión y propósitos de una organización.

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TIPOS Y CLASIFICACIÓN

Al analizar diferentes autores, estudiosos de la práctica administrativa, encontramos

que existe una galería inmensa sobre la clasificación de los objetivos. La institución
desarrolla sus objetivos con base en renglones estratégicos tales como su misión,
proyectos y cultura propia. Analicemos algunos modelos al respecto. El libro

OBJETIVOS.

Objetivos normales. Son los que se basan directamente en las áreas de efectividad
establecidas para la posición. Son los más importantes dentro de la

Organización.

Objetivos especiales. Se refieren a los estudios de factibilidad que exploran nuevas

áreas, la experimentación de sistemas y procedimientos nuevos; asimismo, se
relacionan con la creatividad y formas nuevas de pensamiento.

Objetivos de desarrollo. Son aquellos que tienen que ver con la formación de gerente
en sus funciones y pueden referirse a cursos, visitas a plantas, conferencias o a la
lectura de libros y publicaciones.

Hicks y Gullet, en su obra Administración, desarrollan la siguiente clasificación de los

objetivos. Objetivos de actuación. Son aquellos que se identifican con las tareas de las
personas relacionadas con su puesto. Se subdividen a su vez en categorías de rutina,
resolución de problemas y de innovación.

Objetivos personales. Los objetivos de desarrollo personal tienen como intención

fomentar las habilidades y conocimientos de un individuo.

La siguiente clasificación es la más común, ya que son los objetivos que caracterizan a
una organización en cualquier renglón.

Objetivos económicos. Responden a las perspectivas de los inversionistas en cuestión

de su dinero, a la vez que satisfacen las necesidades de poder económico de sus
trabajadores.

Objetivos sociales. Internamente crean un ambiente agradable de trabajo, desarrollan

ética y fomento de valores individuales y organizacionales, satisfacen en todos los
valores que debe contener el producto (materia prima, peso, contenido) a una sociedad
cada vez más ávida de creaciones y calidad.

También ayudan a acabar con el desempleo, desarrollan una apropiada infraestructura

de la entidad en que se trabaja, etcétera.

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Objetivos políticos. Crean imagen, la alimentan y venden ante sus competidores y la
sociedad en general. Promueven enlaces, estrategias que ayuden al desarrollo de la
industria en específico, intercambio de información entre empresas, unificación de
estándares de calidad y filosofía de trabajo, etcétera.

Objetivos técnicos. Fomentan la educación entre los trabajadores a través de la

constante capacitación y promueven cada vez más profesionistas en la línea gerencial
de la institución, estimulan la creatividad y el uso de tecnología de punta en su línea de
trabajo.

En función del área que abarcan y del tiempo que se establezca pueden ser:

Objetivos estratégicos o generales. Comprenden a toda la empresa y se establecen a

largo plazo.

Objetivos tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la

empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto y mediano
plazo.

Objetivos operacionales o específicos. Se definen en niveles o secciones específicas

de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, son a corto plazo, responden
en función a los objetivos departamentales y generales.

MEDICIÓN, JERARQUÍA E INTEGRACIÓN

Los objetivos forman una jerarquía en el concepto de su elaboración e implementación

en la práctica administrativa, y este concepto se puede ilustrar enforma piramidal,
desde el objetivo global hasta los objetivos individuales específicos.

A continuación, retomando a Koontz y Weihrich, de su libro Administración, una

perspectiva global, consideraremos la enunciación de los objetivos organizacionales,
desde su perspectiva de jerarquía.

a) Los objetivos socioeconómicos. Es la cúspide, el nivel más alto que persigue una
organización; el propósito socioeconómico genera no sólo bienestar a sus propietarios,
sino también a los integrantes de la misma.

b) En segunda instancia se encuentra la misión, que es definida como la razón de ser

de las organizaciones. Esta misión es un breve enunciado que sintetiza los principales
propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos,
comprendidos y compartidos por todas las personas que deseen colaborar en el
desarrollo del negocio.

c) En tercera instancia tenemos a los objetivos generales de la organización. Son

aquellos objetivos integrales que se consideran a largo plazo o estratégicos, que
visualizan a la organización como un todo. Dentro de esta clasificación tenemos

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algunos objetivos planteados, tales como eficiencia organizacional, maximización de
utilidades, liderazgo industrial, bienestar del empleado, entre otros.

d) En siguiente plano tenemos los objetivos de división, que son creados en un área de
trabajo definida por cierta especialidad.

e) Los objetivos de departamento. Este tipo de objetivos tiende a desarrollar metas más
específicas de trabajo y tiene mucho que ver con el aspecto operativo de la
organización. Los jefes de departamento y los supervisores son los encargados de
elaborar dichos objetivos, ya que son, en teoría, los más experimentados en las
funciones y actividades de la organización.

f) Por último, se encuentran los objetivos individuales. Son aquellos que genera el
empleado en su puesto de trabajo y tienen que ver con el desempeño individual,
objetivos de desarrollo personal y cumplimiento con estándares de trabajo.

Anteriormente recalcamos el hecho de que un objetivo es una situación esperada que

pretende la organización, pero en realidad esta situación tiene que lograrse en forma
eficiente, es decir, productivamente en todos los ángulos que se le vean. ¿Cómo saber
si fue eficiente o no? Bueno, sencillamente midiéndola.

En otras palabras, que el objetivo debe ser susceptible de medición para determinar al
final de la faena su eficacia y eficiencia en la consecución de los logros.

Aplicando el principio de medición, podríamos decir que “el objetivo será tanto más
seguro cuanto más podamos apreciarlo, no sólo cualitativamente sino en forma
cuantitativa o susceptible a medirse”.

Un método de medición es una enunciación clara sobre cómo se debe medir el logro
del objetivo; debe buscarse algún método disponible para llevar a cabo dicha medición.
En su defecto se agregará alguna expresión como “juicio subjetivo”; es importante evitar
esto.

Asimismo, hay que considerar que el instrumento de medición que utilicemos no salga
muy caro en relación con los resultados que deseamos obtener.

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN

¿Quién fija los objetivos?

Los objetivos pueden ser fijados de cuatro modos. En el primero, los objetivos son
fijados por el superior para el subordinado, esto es en forma unilateral y parece ser el
método más utilizado y tradicional; es como una orden más específica que la usual.

El segundo método implica que el superior fije los objetivos y los discuta con su
subordinado, esto es que los objetivos se consideran por el momento como tentativas

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susceptibles a modificaciones y estudios. Sigue existiendo una autoridad sobre lo
“estudiado”, el subordinado se siente presionado a “compartir” las ideas de su jefe y es
poco probable que se logre compromiso del subordinado. El tercer método implica fijar
los objetivos a través de un binomio superior-asesores; este método es muy utilizado
para el establecimiento de los objetivos. Un asesor interno o externo que se entrevista
en privado y conjuntamente con el superior y subordinado e instrumenta su acuerdo
sobre un conjunto de objetivos y medidas.

El subordinado siente que la situación está en dos por uno, es decir, que existen dos
autoridades contra él solo. El subordinado y el superior sufren los cambios porque es
necesario contar con el asesor en todo el proceso de implementación de los objetivos,
por lo tanto, el método tiende a ser muy costoso, ya que un asesor externo es un
especialista que no regala su tiempo ni su trabajo. El cuarto método es el de
subordinado-superior. El subordinado formula y propone un conjunto de objetivos y
elabora una serie de reuniones con su superior para comunicar cuáles son sus
objetivos. Con este método, ambos contribuyen en forma equilibrada a los objetivos.

FORMULARIO DE REGISTRO DE OBJETIVOS

Considerando la importancia de los objetivos, no es mala idea registrarlos en un

formulario con los siguientes siete títulos:

Área de efectividad.

Número de serie.

Objetivo.

Prioridad.

Método de medición.

Programa.

Actuación real.

Metas: definición, características y clasificación

Paradójicamente, muy pocas veces se escucha la palabra meta dentro de las

organizaciones; los libros de texto y de lectura administrativa apenas abarcan este
término. Tal vez existan muchas razones para esto, pero lo cierto es que las
organizaciones siempre están proponiendo y cumpliendo alguna meta. Todas las
organizaciones a las que pertenecemos tienen en común varios elementos, y quizá el
más obvio sea una meta o finalidad. Las metas varían en cada caso, según sea el tipo
de organización de la que se trate; pero sin una meta no habrá razón para que

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exista una organización. La palabra meta ha sido empañada, absorbida y empobrecida
por el concepto objetivo. Mas, sin duda alguna, este último no sería posible si no
lográramos una serie de metas; con esto queremos decir que la meta se considera
como una parte proporcional del objetivo. Para obtener un título necesitamos cubrir
ciertos créditos, es decir, pasar con calificación aprobatoria las asignaturas del plan de
estudios; nuestra meta día a día es aprobar alguna de las 20, 30 ó 50 materias que
componen dicho plan. En resumen, meta es todo aquello que deseamos lograr a corto
plazo. Hablando desde un punto de vista sistémico, cuando un objetivo se cumple,
automáticamente se convierte en una meta, ya que la organización va en busca de
nuevos logros.

Según Stoner y Freeman, en su obra llamada Administración (1992), las metas son
importantes al menos por cuatro razones:

a) Proporcionan un sentido de dirección.

b) Permiten enfocar nuestros esfuerzos.

c) Guían nuestros planes y decisiones.

d) Ayudan a evaluar nuestro progreso.

Los criterios para clasificar las metas están de acuerdo con los objetivos que persigue
la organización.

Encontramos que existen metas:

a) Individuales y organizacionales.

b) Específicas y generales.

c) Básicas y extraordinarias.

POLÍTICAS

Definición

La organización se encuentra en un estado dinámico, latente dentro de la sociedad. A

diario se definen situaciones, algunas poco usuales u otras de índole rutinaria, pero
todas estas circunstancias exigen de los agentes una actitud correcta, decidir: ¿cuál
acción debe tomarse?, ¿en qué momento y condiciones? Éstas son algunas de las
disyuntivas que se le presentan al gerente o a algún otro agente de la organización al
tener trato con su personal, proveedores, clientes o equis grupo social. Para actuar en
conformidad con las condiciones que imperan en la institución o de acuerdo con su

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cultura organizacional, es necesario auxiliarse con algún recurso, ya sea escrito o
simplemente empleado por tradición: las políticas.

Las políticas, de acuerdo con George R. Terry, son: “Una orientación verbal, escrita o
implícita, que fija la frontera proporcionada por los límites y dirección general, de la cual
se desenvuelve la acción administrativa”. Koontz y Weihrich, por su parte, definen a las
políticas como “declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones”.

CARACTERÍSTICAS

Se consideran como características de las políticas los siguientes puntos:

a) Las políticas se formulan con cierto grado de flexibilidad, son elásticas y dinámicas y
requieren interpretación para usarse.

b) Las políticas pueden vaciarse en una disposición concreta, convirtiéndose en

normas.

c) Las políticas son declaraciones generales para cumplir tres funciones: inspirar,
interpretar y suplir normas.

d) Se formulan en los altos niveles.

e) Las políticas son un instrumento de descentralización de la autoridad.

f) Facilitan y agilizan la toma de decisiones.

g) Con las políticas departamentales se definen los límites de los sectores de la

empresa, a la vez que los interrelacionan.

h) A mayor número de políticas, mayor eficiencia.

i) Definen el área en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la decisión.

j) Tienden a ser amplias, dejan lugar para el criterio.

k) Deben ser consistentes.

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PROGRAMAS

Definición

De acuerdo con Peter Drucker, la administración del tiempo es importantísima. A menos

que el tiempo se administre adecuadamente, nada que valga la pena será logrado. El
tiempo es un recurso único. Es invisible, indispensable, intangible, irremplazable y, por
consiguiente, invaluable. Se encuentra distribuido equitativa y uniformemente.

Si se debe realizar algún trabajo importante, se debe disponer de tiempo suficiente. Es

necesario, antes de tomar cualquier iniciativa, establecer la cronología y la prioridad de
cada una de las etapas y actividades que debemos cubrir, previamente al resultado
final. La programación de actividades nos permite estudiar diversas alternativas y
decidir el camino más rápido y económico para lograr un objetivo en concreto.

Koontz y Weihrich definen así a los programas: “Son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción”. Por lo
general, cuentan con apoyo de presupuestos.

Por su parte, Terry y Franklin definen al programa como: “Un plan amplio que incluye el
uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado y que establece una secuencia
de acciones requeridas y programas cronológicos para cada uno con el fin de alcanzar
los objetivos estipulados”.

CARACTERÍSTICAS

Las características de los programas de trabajo son las siguientes:

a) El programa es un plan de trabajo, medido y definido cronológicamente.

b) El programa suministra información e indica estados de avance.

c) Es un instrumento de orden y aplicable a la división de trabajo.

d) Desarrollar un programa de trabajo nos permite disminuir costos y tiempos perdidos

en el proceso del mismo, aprovechando las holguras correspondientes.

e) El programa de trabajo va enlazado con los presupuestos del mismo, permitiendo así
un análisis más concienzudo de los recursos que utilizaremos.

f) El programa de trabajo define responsabilidades, evitando duplicidad de esfuerzos.

g) El programa de trabajo se define más en los niveles tácticos y operativos, ya que

éstos exigen experiencia, habilidades y estudios técnicos del mismo.

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h) Los programas coordinan las operaciones de los diversos departamentos dentro de
una institución.

i) Son la base del control.

CLASIFICACIÓN

Münch y García clasifican los programas en dos grandes rubros:

- Tácticos. Son aquellos que se establecen estrictamente para un área de actividad.

Ejemplo: un programa de mercadotecnia dentro del gobierno para reforzar las actitudes
de la ciudadanía respecto a los servicios que ofrece.

- Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones
de las que forman un área de actividad. Son más específicos que los programas
tácticos. Por ejemplo: un programa de investigación de mercados respecto al estudio de
detección de necesidades de la ciudadanía en el momento del pago de sus impuestos.

PROCEDIMIENTOS

Definición

Los procedimientos dentro de una organización son muy importantes. Consideremos

los objetivos como la razón misma de la empresa y a los procedimientos como el medio
para lograrlos. El procedimiento nos dice cómo hacer el trabajo, qué proceso usar, así
como la información complementaria u observaciones necesarias del mismo. Los
procedimientos están orientados hacia las tareas. En muchas ocasiones, se menciona
que para poder estandarizar el trabajo dentro de las empresas es necesario elaborar un
manual de procedimientos. De esta manera, el subordinado no tendrá que estar
preguntando constantemente o, en el peor de los casos, inventar cómo hacerlo; así, el
manual de procedimientos es una guía importante de trabajo y de toma de decisiones.
Este tipo de documentos (manual de procedimientos) tiene naturaleza de instrucción.
Mencionaremos a continuación algunas de las definiciones de los procedimientos.

Víctor Lázaro los define como: “Una serie de funciones, pasos, empleados por la
dirección para que su labor o cualquier trabajo, sea desempeñado con mayor eficiencia,
efectividad y economía”.

Münch Galindo y García Martínez: “Los procedimientos establecen el orden cronológico

y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo”.

Agustín Reyes Ponce: “Los procedimientos son aquellos planes que señalan la
secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada
función concreta de una empresa”.

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CARACTERÍSTICAS

a) Los procedimientos son un instrumento de carácter administrativo, y no técnico,

como lo son los métodos.

b) Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, aunque se

encuentran en mayor número en los niveles de operación.

c) Los procedimientos tienden a formar “rutinas” de actividades, y no permiten iniciativa

y creatividad por parte de los trabajadores.

d) Los procedimientos representan el concepto burocrático de una organización bajo la

bandera del eficientísimo.

e) Los procedimientos son como “el seccionamiento” funcional de cada acto

administrativo.

f) Los procedimientos siempre se fijan por escrito y, de preferencia, gráficamente.

g) Los procedimientos generan la especialización y degeneran en la enajenación del

trabajo.

PRESUPUESTOS

Definición

La palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: Pre, que significa antes de, y
Supuesto, hecho. Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.

El concepto de presupuesto ha sido definido por diferentes autores; a continuación

daremos una lista con algunos conceptos. Terry y Franklin: “El presupuesto es un plan
de ingresos, de egresos, o de ambos, de dinero, personal, artículos comprados,
asuntos de ventas, o de cualquier otra entidad que el gerente crea que al determinar el
futuro curso de acción ayudará en los esfuerzos administrativos”.

Guillermo Gómez Ceja: “El presupuesto se considera como un plan de acción financiera
para un programa que cubre un periodo definido”. John J. W. “Es un cálculo
inteligentemente preparado de las condiciones mercantiles futuras. Este cálculo tiene
que incluir los ingresos, los costos probables y los gastos”.

Joaquín Rodríguez Valencia: “Es una manifestación financiera de los ingresos y gastos
estimados. Correspondiente a un periodo determinado”.

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En resumen, el presupuesto se reconoce como uno de los planes más importantes de
toda institución, ya que representa las expectativas razonables en dinero para un
periodo determinado.

CARACTERÍSTICAS

Considerando la importancia del presupuesto como un plan necesario e instrumento

vital para la administración de los recursos económicos de toda identidad, es menester
recordar algunas de las características que lo distinguen de los demás planes de la
organización:

a) El presupuesto se considera dentro de la planeación administrativa como un plan

temporal, ya que está diseñado para un cierto periodo de tiempo.

b) El presupuesto es un plan cuantificado en unidades monetarias.

c) Los presupuestos son estados de los ingresos y gastos planeados.

d) El presupuesto es el margen de acción de toda institución, salirse de él es generar un

descontrol sistémico; se debe elaborar con criterio y elasticidad.

e) Los presupuestos se usan ampliamente por parte de los gerentes para planear,
vigilar, evaluar y controlar varias actividades y operaciones en todos los niveles de una
organización.

f) El presupuesto sirve como estándar de desempeño.

g) El uso de los presupuestos exige a la organización que elabore sus objetivos con
mayor claridad y mensurabilidad que de costumbre, porque los gerentes se ven
obligados a desarrollar y declarar objetivos alcanzables para las unidades
organizacionales.

h) El presupuesto es frío, mide eficiencia organizacional, pero no personal.

Clasificación

La mayor parte de las organizaciones opera un presupuesto para cada una de sus
principales actividades. Así, tenemos el uso de presupuesto de ventas, de producción,
de capital, de efectivo, de materias primas, etc. Aunque se pretenda estudiar a cada
uno de estos presupuestos como unidades separadas y distintas, en realidad forman
parte de un sistema integrador.

Dentro de las organizaciones existen diferentes tipos de presupuestos; enseguida

mencionaremos algunos de ellos.

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a) Presupuesto de ventas. Proporciona una estimación de la cantidad y el origen de los
ingresos esperados.

b) Presupuesto de gastos. Proporciona detalles para la distribución de varios gastos,

tales como de ventas, generales y administración.

c) Presupuesto de efectivo. Pronostica el flujo de los ingresos y egresos en efectivo.

d) Presupuesto de capital. Define las inversiones específicas para oficina, planta,

equipo, maquinaria, inventarios y demás partidas de activo.

e) Presupuesto de producción. Expresa los requisitos físicos de la producción esperada,

incluyendo mano de obra, materiales y gastos indirectos para el periodo del
presupuesto.

Del mismo modo que los antes mencionados, tenemos presupuestos de compras, de
mano de obra, de inventarios, de costos de ventas, de materia prima, etcétera.

El presupuesto, se aprecia una interesante clasificación del presupuesto, de acuerdo

con ciertos criterios, que a su vez obedecen tan sólo a características particulares del
mismo.

A continuación, retomaremos algunos criterios de dicha clasificación.

A) Por el tipo de empresa

1. Presupuestos públicos. Son aquellos que son elaborados por los gobiernos, estados,
empresas descentralizadas.

2. Presupuestos privados. Son aquellos presupuestos elaborados por las empresas

particulares como instrumento de su administración.

B) Por su contenido

1. Principales. Estos presupuestos se consideran como un resumen, ya que muestran

los elementos medulares en todos los presupuestos de la organización.

2. Auxiliares. Son aquellos que muestran la información, en forma analítica, de las

operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organización.

18
C) Por su forma

1. Flexibles. Son aquellos presupuestos que permiten una cierta elasticidad por posibles
cambios o fluctuaciones propias, lógicas o necesarias. Consideran anticipadamente las
variaciones que pueden ocurrir.

2. Fijos. Son los presupuestos conocidos y elaborados en forma tradicional, a un cierto

tiempo y con un cierto rigor en su cumplimiento, ya que permanecen

invariables durante la vigencia de su periodo presupuestario.

D) Por su duración

1. Cortos. Los que abarcan un año o menos.

2. Largos. Los que se formulan para más de un año.

E) Por su técnica de valuación

1. Estimados. Se elaboran sobre bases empíricas; sus cifras numéricas

representan la posibilidad más o menos razonable de que efectivamente

suceda lo que se ha planeado.

2. Estándar. Son aquellos que se formulan sobre bases científicas; eliminan en

un alto grado las posibilidades de error. Sus cifras representan los resultados

que se han de obtener.

Proyectos

Definición

El proyecto es un estudio de factibilidad. Las organizaciones constantemente se

interesan por saber cuáles son sus probabilidades de ganar mercado, de ampliar o
diversificar sus productos, de fusionarse con otras organizaciones, de invertir en bienes
de capital o de otros activos fijos, etc. Todas estas posibilidades se tienen que analizar
detenidamente, estudiarse por separado de las actividades rutinarias; en cierto modo,
este tipo de análisis o estudios se llaman proyectos.

Los proyectos constituyen una de las herramientas más importantes dentro del sistema
de planeación. Sus objetivos son la asignación de recursos y el aseguramiento de los
objetivos. Se denomina proyecto al conjunto de elementos técnicos, económicos,

19
financieros y de organización que permiten visualizar las ventajas y desventajas
económicas de la adquisición, construcción, instalación, remodelación y operación de
una empresa.

Los proyectos pasan por un ciclo de cuatro fases:

a) La fase de su concepción y definición.

b) La fase de la planeación del proyecto.

c) Puesta en práctica del plan.

d) Terminación y evaluación del proyecto.

Durante la duración del proyecto, el directivo se concentra en tres parámetros básicos:

calidad, costo y tiempo.

CARACTERÍSTICAS

Un proyecto eficaz debe cumplir con ciertas características, de las cuales a

continuación mencionaremos las siguientes:

a) El proyecto es un elemento esencial de la estrategia general del negocio.

b) Es un estudio en el cual los resultados finales deseados se encuentran definidos con

un alto grado de claridad y amplitud.

c) Es un plan documentado, es decir, un estudio con referencias y manuales necesarios

para su comprensión y análisis.

d) El proyecto está elaborado por especialistas, o sea que existe un equipo responsable
de su implantación.

e) El control no sólo se encuentra en el aspecto técnico, también se recomienda llevar

un seguimiento en fechas e instalaciones para el cumplimiento de actividades.

f) El proyecto está dividido en diversas etapas para evaluar su aplicación.

g) Considera desde su elaboración ciertas eventualidades y puede generar

anticipadamente las medidas preventivas.

h) Los proyectos están orientados siempre hacia los objetivos.

i) Los proyectos se basan en realidades.

20
j) Los proyectos identifican presupuestos.

k) El proyecto genera más de una estrategia para su implementación.

l) El proyecto asigna recursos y prevé revisiones.

m) El proyecto es un estudio realizado en equipo, con talento y esfuerzo cooperativos.

n) El proyecto es un plan temporal, con vida relativamente corta.

CLASIFICACIÓN

La clasificación que mencionaremos a continuación considera como criterio el producto

final obtenido y el objetivo que persigue dicho producto. Esta clasificación reconoce tres
grandes grupos:

A) Proyectos relacionados con bienes: Proyectos que tienen por objetivo el análisis de
la producción de artículos o mercancías, incrementando su oferta, mejorando la
presentación, diseño y calidad del producto. Estos proyectos, a su vez, se clasifican en
tres grupos:

a) Proyectos de bienes de consumo final.

b) Proyectos de bienes de consumo intermedio.

c) Proyectos de bienes de capital.

B) Proyectos relacionados con servicios: Proyectos cuyo producto final es un servicio,

ya sea público o privado; también se clasifican en tres grupos:

a) Proyectos de infraestructura económica. Son aquellos cuyo objetivo es servir de

apoyo a la producción y distribución de bienes. Entre estos proyectos tenemos la
construcción de carreteras y puentes, riego y conservación, generación de energía
eléctrica, proyectos de puertos marítimos y aéreos, bordos y abrevaderos, parques
industriales, etcétera.

b) Proyectos de infraestructura social. Son proyectos cuyo objetivo es dotar de la

infraestructura necesaria para la prestación de un servicio que generalmente beneficia a
la comunidad Entre estos proyectos tenemos la construcción de hoteles, cines y teatros,
plantas tratadoras, hospitales y clínicas, aulas y escuelas, urbanización, vivienda,
caminos vecinales, etcétera.

c) Otros servicios. Son proyectos cuyo objetivo es dar servicios que permitan el
desarrollo de las habilidades y propiedades de las organizaciones públicas y privadas.

21
Dentro de estos proyectos tenemos servicios bancarios, de consultoría, esparcimiento,
capacitación, información, organización, etcétera.

C) Proyectos relacionados con la investigación: Proyectos cuyo producto no es un bien

ni un servicio, sino conocimientos; pretenden incrementar el acervo social.

Su producto es intangible y su realización está relacionada con la educación y la

cultura, pero también su producto es la base de la evolución industrial y comercial. Este
tipo de proyectos lo dividimos en tres grupos:

a) Proyectos de investigación teórica. Están enfocados al análisis histórico del

desarrollo de la teoría pura.

b) Proyectos de investigación experimental. Están vinculados con las prácticas de las

ciencias sociales, naturales y, sobre todo, de las ciencias exactas.

Tenemos como ejemplo de este tipo de proyectos a los estudios que se llevan a cabo
dentro de las organizaciones en situaciones de conductas laborales, problemas de
comunicación, de estrés organizacional, entre otros.

c) Investigación aplicada. Se refieren a aspectos concretos que generalmente se ligan

con la producción, es decir, el desarrollo de la tecnología. Algunos productos
interesantes de este renglón son la robótica, los códigos de barras, el hardware y
software para las organizaciones e instituciones educativas, etcétera.

Mas existen otras clasificaciones. Considerando los recursos con los que cuenta una
organización, se puede elaborar la siguiente clasificación de proyectos:

a) Recursos hidrológicos. Proyectos de infraestructura, de pesca o de energía.

b) Recursos minerales. Proyectos de actividades extractivas, caleras o laminadoras.

c) Recursos forestales. Proyectos de aserraderos, fábricas de celulosa, de muebles.

d)Recursos marítimos. Proyectos aduanales, puertos de embarque y desembarque,

galerías y museos marítimos, acuarios, investigación y experimentación marítima.

e) Recursos físicos. Centros turísticos, parques industriales, plazas de diversión.

f) Recursos silvestres. Recolección, industrialización.

g) Recursos agrológicos. Agrícolas, frutícolas, ganaderos.

h) Recursos freáticos. Proyectos para presas, generación de energía eléctrica.

22
TOMA DE DECISIONES

Definición

Invariablemente, dentro de las organizaciones, cuando nos referimos a la

administración estamos hablando de eficiencia, y ésta se encuentra definida en un alto
grado por la sagacidad de sus administradores, de todos los niveles.

Dentro del proceso de planeación, al igual que en las demás fases del proceso de
administración, dos denominadores comunes de eficiencia son la actitud y la sagacidad
para tomar decisiones.

La toma de decisiones es considerada como el proceso gerencial más importante y

primordial de todo directivo en la organización. Los problemas administrativos, al igual
que los de un científico, son complejos, y encontrar su solución implica mucha
penetración. Por lo tanto, quien se encargue de la estrategia organizacional tenderá a
utilizar bases científicas y también a imprimirle un toque personal a través de su
creatividad e intuición, con ayuda de otras tantas técnicas psicológicas.

Podemos definir de la siguiente manera a la toma de decisiones: “Es el proceso a

través del cual se elige la mejor solución para un problema, esto es, siempre y cuando
existan al menos dos soluciones alternativas”.

Según la teoría de la decisión, todo problema administrativo equivale a un proceso

decisorio. Existen dos niveles de decisiones: las programadas y las no programadas.
Dentro de la fase de planeación del proceso administrativo consideramos las decisiones
programadas, y dentro de la fase de dirección consideramos las decisiones no
programadas.

A continuación, a la teoría general de la administración, de Idalberto Chiavenato,

mencionaremos algunas de las características de estos tipos de decisión.

Decisiones programadas

Datos adecuados.

Decisiones no programadas

Datos inadecuados.

Datos repetitivos.

Condiciones estáticas.

Datos únicos.

23
Condiciones dinámicas.

Certeza. Incertidumbre.

Previsión. Imprevisión.

Las decisiones se generan bajo diferentes escenarios:

a) Decisiones bajo certeza. En las que las variables son conocidas, y la relación entre la
acción y las consecuencias es determinística.

b) Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas, y la relación entre las
consecuencias y la acción se conoce en términos probabilísticos.

c) Decisiones bajo incertidumbre. Las variables se desconocen en muchas ocasiones, y

las probabilidades para establecer las consecuencias de una acción son igualmente
desconocidas, no pueden determinarse con algún grado de certeza.

Características

Entre las características del proceso de toma de decisiones podemos mencionar las
siguientes:

a) La toma de decisiones se considera como un proceso.

b) Existen condiciones de certeza y/o de incertidumbre en cualquier proceso decisorio.

c) La toma de decisiones es un estado mental permanente de un buen administrador,

ya que siempre tendrá que comparar situaciones y decidir por el camino más favorable
a su organización.

d) La toma de decisiones exige un matiz personal del que decide, esto es, un poco de
individualidad, creatividad y suficiente flexibilidad en su implementación.

e) La toma de decisiones se basa en modelos, muchas veces generados por una

ciencia cuantitativa.

f) La toma de decisiones en una organización debe llevarse a cabo con una filosofía de
grupo, ya que también es una responsabilidad conjunta y deben considerarse las
necesidades y situaciones de grupo.

g) La eficiencia no está en decidir rápido, sino en la decisión que se tomó respecto al

verdadero problema.

24
h) Dentro de la decisión no hay opciones predeterminadas que limiten el pensamiento.
Romper paradigmas es lo más indicado para buscar verdaderos cambios dentro de la
organización.

i) Las decisiones las toma el gerente, la máquina sólo le ayuda a ordenar sus ideas y su
información. Una computadora nunca limitará el pensamiento humano porque está
hecha para expandir alternativas y no para limitar cerebros.

j) Las decisiones son un problema que surge por el medio ambiente que rodea a la
organización; por lo tanto, es importante que no lo olvide el que tome la decisión.

k) La toma de decisiones y el método científico son dos conceptos que nunca deben
verse por separado.

El proceso como tal, es decir, la mecánica que ha de llevarse a cabo para una toma de
decisión, será materia de estudio más adelante. La fase de dirección, como lo
mencionamos anteriormente, también necesita de esta etapa, por lo tanto, las
características del individuo que tome decisiones, así como el análisis del proceso.

TIPOS DE PLANES

Planeación estratégica

La planeación se puede dividir en dos grandes apartados:

a) Planeación estratégica.

b) Planeación táctica.

Las características generales de estos tipos de planeación son las siguientes:

Planeación estratégica

Planeación táctica

Es el origen de todos los planes específicos.

- Planeación a largo plazo (1 año en adelante).

- Se da con base en la planeación estratégica.

- Planeación a corto plazo (antes de un año).

- Considera a toda la organización. - Considera a un área o actividad específica.

25
- Es elaborada e implementada por - Es elaborada e implementada por ejecutivos altos
niveles jerárquicos de la dirección.

- Se maneja información externa.

- Se enfrenta con mayor incertidumbre en su proceso de implementación.

- Está orientada principalmente a la eficiencia.

- No define ni sigue lineamientos detallados. de nivel medio.

- Se maneja información interna y externa.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

- Su objeto de trabajo es la coordinación de recursos.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

Como puede apreciarse, la planeación estratégica es la base o fundamento de toda

planeación. En muchas de las empresas mexicanas no se utiliza la planeación
estratégica como tal, ya que se hace planeación coyuntural, monetaria, o de toma de
decisiones, es decir, no se hace en forma sistemática y ordenada.

La planeación estratégica es una planeación corporativa a largo plazo que se orienta a

los fines, proporciona una guía y establece límites de acción y responsabilidad para la
dirección operacional. Hace algunos años se le daba mayor atención a lo operacional,
es decir, se atendía fundamentalmente a la manera como se usaban eficientemente los
recursos, sobre todo cuando éstos eran escasos.

En la actualidad, la tendencia más socorrida es la de dar mayor atención a la dirección

estratégica con el argumento de que lo importante, para que una organización pueda
desarrollarse sanamente en un medio dinámico, es el contar con posibilidades de
acción que le permitan adaptarse más rápidamente a dicho medio, es decir, tener
estrategias que puedan implantarse de manera eficiente.

PLANEACIÓN TÁCTICA U OPERATIVA

La planeación táctica es el proceso a través del cual los planes de una organización son
llevados a cabo en detalle, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para
realizar la planeación estratégica y partiendo de los lineamientos sugeridos por ésta.

Este tipo de planeación analiza en forma específica las necesidades de cada una de las
áreas que componen a la organización, y es uso común de información tanto interna
como externa para su elaboración e implementación. La planeación táctica abarca

26
generalmente periodos más breves; a la vez, esta etapa se puede minimizar en un tipo
de planeación más específica llamada planeación operacional.

Esta última, analiza los procedimientos y reglas definidos con toda precisión en la
planeación táctica y su parámetro principal es la eficiencia.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

A continuación, mencionaremos las herramientas más comunes a utilizar en la

planeación y que de hecho también nos servirán para medir nuestra eficiencia en la
etapa de control:

a) Las técnicas de planeación, a través de redes y calendarios, son las más utilizadas
en diferentes tipos de proyectos. Dentro de estas técnicas podemos mencionar el PERT
y las gráficas de Gantt como las más comunes.

La técnica PERT (Program Evaluations and Review Technique, por sus siglas en inglés;

Técnicas de evaluación y revisión de programas, en español) y el CPM (Critical Path

Method, Método de ruta crítica) son dos de las principales técnicas de redes de
administración de proyectos que se utilizan en la actualidad. El PERT es utilizado para
determinar la fecha general esperada de terminación de un proyecto; en su proceso se
definen las fechas necesarias de inicio y terminación de las tareas específicas que
conforman un proyecto y se identifican las tareas críticas que, si no concluyen de
acuerdo con el programa, podrían demorar la terminación del proyecto. Con el uso del
CPM ilustraremos la forma en que puede reducirse el tiempo general de terminación de
un proyecto, considerando que los administradores están dispuestos a asignarles más
recursos. El CPM se refiere básicamente a los intercambios entre el costo de un
proyecto y su fecha de terminación. Se destina a la reducción del tiempo necesario para
concluir una tarea o actividad, utilizando más trabajadores y/o recursos, lo cual en la
mayoría de los casos significa más costos. Los diagramas de barras o gráficas de
Gantt, llamados así por su creador Henry Laurence Gantt, muestran la ocurrencia de
actividades en paralelo o en serie en un determinado periodo.

Esta herramienta se utiliza para una diversidad de propósitos, cuando es necesario

representar la ejecución o la producción total, relacionándolas con el tiempo. La gráfica
de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en ese
tiempo.

b) Manuales administrativos. Según J. Rodríguez Valencia, un manual es “…un

documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a ser cumplidas
por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser
realizadas, ya sea conjunta o separadamente”. El objeto principal es el de instruir al
personal acerca de aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, políticas,
objetivos, normas, etc., para que se logre una mayor eficiencia en el trabajo.

27
c) Gráficas de proceso y de flujo. Las gráficas de flujo son la representación gráfica de
la situación actual o de las labores a desarrollar. Las gráficas de proceso se refieren a
los pasos que se piensa dar en equis proceso, sin ninguna otra base que la experiencia.

d) La programación dinámica. Según Guillermo Gómez C., la programación dinámica es

“…una técnica de descomposición para resolver problemas de decisión con múltiples
etapas; descompone el problema de decisión con variables, en n problemas de decisión
de una variable”.

Estas herramientas de planeación se vuelven más eficaces y eficientes con el uso de

los avances tecnológicos que nos brinda la ciencia de la informática, en ésta podemos
encontrar software con aplicación amplia en la elaboración y uso de redes de
actividades, diagramación de gráficas de proceso y flujo, manuales, elaboración de
gráficas de Gantt, entre otras aplicaciones.

LA ORGANIZACIÓN Y SU APLICACIÓN EN LAS ÁREAS FUNCIONALES

Naturaleza y propósito

El hombre desde la Antigüedad ha estado consciente de que la obtención de eficiencia

sólo puede ser a través del orden y la coordinación de los recursos de operación de un
organismo social. Todos hemos pertenecido alguna vez a una institución educativa,
religiosa, deportiva, etc., que sin duda nos dejó la idea de ser “muy organizada” o “poco
organizada”. Este aspecto de organización influyó mucho respecto a su eficiencia en la
respuesta al servicio que se nos otorgó, y es bien cierto que para dar una excelente o
mala imagen ante los usuarios, la organización interna tuvo mucho que ver.

La naturaleza de la organización como función dentro de la institución se genera como

una necesidad de coordinación, de disciplina, de orden. En la función de planeación
fijamos objetivos, después formulamos estrategias y un conjunto de planes para
alcanzar estos objetivos, pero se requiere de gente para lograrlo. Se necesita asignar
tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. La función organizadora crea
líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una institución, mejorando así las
funciones de activación y control del gerente. La organización promueve la colaboración
y negociación entre los individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia
de las comunicaciones en la institución.

Algunos de los propósitos que persigue toda institución al implementar un mecanismo

de organización son los siguientes:

• Resolver los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdicción.

• Evitar la duplicidad del trabajo.

• La función organizacional hace que las comunicaciones sean más fáciles al mantener
los cauces limpios.

28
• Muestra, a través de los organigramas, posibilidades de ascenso, que son útiles para
el desarrollo de los trabajadores.

• Es la base de nuevas corrientes del pensamiento administrativo como la reingeniería,

downsizing, outsourcing, resizing, empowerment, etcétera.

Conceptos básicos

Organizar, estructurar, reorganizar, diseñar, son algunos de los conceptos que se

manejan en la práctica administrativa. Sin duda, son elementos esenciales en la tarea
organizacional, a veces crean confusión, otras tantas se utilizan como sinónimos; por
eso, a continuación nos daremos a la tarea de definir y diferenciar estos conceptos
básicos.

ORGANIZAR

La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al

igual que planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de escritorio, preejecutoria.
Su objetivo principal es crear la estructura idónea, conjugando lógica y eficiencia para
que la institución trabaje como una sola, logrando así el propósito común. A través de
esta etapa el administrador define funciones, responsabilidades, y coordina todos los
elementos que intervienen para crear una estructura y un escenario eficientes de
trabajo.

A continuación, una serie de definiciones sobre la función administrativa de la

organización, que seguramente nos dará un margen amplio para comprender su
concepto, su función y sus objetivos [Link] L. H. Burk: “La organización es
el análisis y el agrupamiento de todas las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos de cualquier empresa, con el fin de proporcionar una estructura de deberes y
responsabilidades”. O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los
individuos o grupos deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de
tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la
aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”
Koontz y Weihrich: “Una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos”.
Terry y Franklin: “Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre
las personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan
satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales
dadas por el propósito de realizar alguna meta u objetivo”.

Estructura de la organización

La estructura es una variable dependiente de acuerdo con las funciones y objetivos que
se persiguen en una institución. En la práctica administrativa, la organización como
función requiere una estructura de trabajo, una estructura organizacional que sea lógica
y adecuada a los objetivos, necesidades y potencialidades de la institución.

29
A continuación, de acuerdo con varios autores, definiremos a la estructura
organizacional: Blau, Peter M.: “Estructura organizacional es la distribución de las
personas, en diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de
ellas en sus relaciones”.

Ranson, Hinings y Greenwood: “Es un medio complejo de control que se produce y se

recrea continuamente por la interacción, pero que determina, al mismo tiempo, esa
interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas”.

En fin, podemos definir la estructura como “conjunto de elementos relacionados entre sí

mediante unas reglas determinadas y que se organizan en planos, formando un
sistema”.

Las instituciones definen su estructura organizacional internamente y responden a

ciertas necesidades de orden: autoridad, responsabilidad, comunicación y división de
trabajo son algunos ejemplos de ello; pero también existen influencias externas, con las
cuales interactúan. Así, tenemos ciertos factores como el tamaño, la tecnología y el
medio ambiente que definen su estructura.

La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas:

a) Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar objetivos

organizacionales.

b) Las estructuras están diseñadas para minimizar la influencia de las diferencias

individuales sobre la organización.

c) Las estructuras son el medio a través del cual se ejerce el poder, en el cual se toman
decisiones.

La estructura de las organizaciones produce impacto sobre los individuos por encima, y
más allá, de la determinación sobre la cuantía de libertad que se ejerza; de igual forma,
la satisfacción del individuo en su trabajo está relacionada con la estructura
organizacional. Por ejemplo, la capacidad para innovar está más ligada al factor tamaño
y a la complejidad de la organización que a los factores de edad, sexo, educación.

Por último, es importante considerar que la estructura organizacional debe reflejar en

primera instancia los objetivos y planes, ya que de ellos se derivan las actividades; en
segundo lugar, debe reflejar la autoridad y, finalmente, debe reflejar su ambiente, sin
olvidar las limitaciones y las costumbres de las personas.

De esta manera, una estructura organizacional nunca debe considerarse en forma

estática, ya que debe estar diseñada para responder en cualquier momento a las
perspectivas de sus miembros en un futuro incierto.

30
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Anteriormente habíamos comentado que las estructuras organizacionales son

esquemas dinámicos y los administradores son los responsables directos de estas
“obras”, entonces, cuando se elabora una estructura o se modifican dichas estructuras
de la organización, se dice que el administrador está diseñando la organización. El
concepto de diseño de la organización no es simplemente el elaborar mapas
organizacionales y distribuir funciones, va más allá de los organigramas y los manuales
administrativos, debe definir el diseño de puestos, la creación de relaciones de
autoridad y la provisión de recursos humanos para la organización.

El diseño organizacional está influido por ciertos factores, tales como la tecnología, el
ambiente, y el tamaño de la organización.

El proceso de organizar

Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración, una perspectiva global,

mencionan los siguientes puntos que conforman el proceso de organización:

a) Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones.

c) Delegación de autoridad.

d) Coordinación horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e información.

Este proceso comprende desde el análisis de las funciones, puestos y actividades que
necesita la institución para su desempeño diario, hasta la elaboración, coordinación y
control del esquema organizacional.

En primera instancia, es importante tener bien definidos nuestros objetivos y nuestra

misión para crear una estructura idónea; por ejemplo, tal vez en este momento no
necesitemos un área de ingeniería de procesos, pero, al identificar y clasificar nuestras
actividades, debemos respetar y promover los escenarios que permitan crear estas
áreas estratégicas más tarde. Esto incluye vislumbrar y generar líderes de proyectos,
así como la correspondiente capacitación del personal necesario a nuestras
aspiraciones. Dentro de estas primeras etapas del proceso es importante recalcar
principios como la división de trabajo, especialización y la consecuente
departamentalización.

31
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

División del trabajo

La división del trabajo es necesaria para maximizar la producción de los trabajadores y

las máquinas; nos permite dividir grandes tareas en lotes más pequeños de trabajo,
distribuyéndose en varias personas. Este principio requiere que si una persona se
considera responsable de más de un deber, y eso es lo que sucede con frecuencia en
las compañías más pequeñas, los deberes deben ser similares, y esto trae por
consecuencia la especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Este principio se refiere a la estructura formal de la organización, compuesta de varios

departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. Una organización
tiende a crecer; en el principio se considera un pequeño grupo de trabajo: el dueño, dos
empleados, una secretaria y tal vez un mensajero. Pero a medida en que la empresa va
creciendo, se vuelve necesario adoptar más funciones y, por ende, más trabajadores,
creando así otros departamentos y/o áreas de trabajo.

JERARQUIZACIÓN

El principio de jerarquización se refiere al esquema de grados dentro de una estructura

organizacional. Dicha estructura está representada a través de un organigrama y
considera dentro del mismo un número equis de niveles o grados, que van desde los
dueños de la empresa (accionistas) hasta el nivel operativo más bajo.

Asamblea de Accionistas

Consejo de Administración

Jurídico

Gerente General

Recursos Humanos

Producción

Finanzas

Contribuciones

32
Cuanto mayor sea el número de niveles, tanta más larga será la cadena de mando y
tanto más tiempo se necesitará para que las instrucciones desciendan por la línea, y la
información ascienda y descienda por la organización.

LÍNEA DE MANDO O AUTORIDAD

Recordemos lo que Fayol menciona respecto a este principio: “La línea de autoridad o
de mando es aquella que va del escalón más alto al más bajo. Este camino está
impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de
mando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad, lo es mucho mayor
seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa”. La línea de mando
nos indica la relación formal existente entre dos personas o dos áreas específicas de
trabajo. En el organigrama anterior vemos la dependencia que existe del Consejo de
administración respecto de la Asamblea de accionistas; esta misma dependencia la
apreciamos cuando analizamos la situación de cada una de las áreas operativas
respecto a la Gerencia general. Cada área o departamento dependiente tendrá que
sujetarse a los objetivos y propósitos del área inmediata superior.

La línea de mando o autoridad se manifiesta por medio de una línea continua o

discontinua que une a dos o más cuadros en un organigrama. La línea discontinua
significa que existe una organización de autoridad staff; este tipo de autoridad es
utilizado para apoyar la autoridad de línea. A diferencia de las líneas continuas que
significan organización lineal o autoridad lineal, es decir, las órdenes corren desde la
cumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional. Cada miembro de la
organización sabe de quién recibe órdenes y a quién se reporta.

AUTORIDAD FUNCIONAL

La autoridad funcional se considera como el derecho que se delega a una persona, a

un departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos
específicos relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros
departamentos.

UNIDAD DE MANDO

Este principio establece que “Cuanta mayor sea la frecuencia con que una persona
depende de un solo superior, será más probable que esa persona tenga un sentido de
lealtad y obligación y menos probable que exista confusión con relación a las órdenes.”
Este principio es de autoridad única.

AUTORIDAD

Respecto a este principio, Fayol menciona lo siguiente: “Es el derecho a mandar y el

poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad”.

33
La autoridad en el ámbito administrativo está identificada con la base legítima del poder,
por lo tanto existe ese derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su
cumplimento.

La autoridad de la organización es simplemente la magnitud de la discrecionalidad que

se confiere a las personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar
decisiones y emitir instrucciones.

RESPONSABILIDAD

La autoridad debe ir acompañada siempre de la responsabilidad correspondiente.

Las responsabilidades son tareas o deberes encomendados por la dirección. Todo

miembro de la organización, sea en las altas esferas de la dirección o en los trabajos
más simples operativos, tiene la responsabilidad de cumplir con ciertas tareas. La
responsabilidad implica ética, entrega, empeño, pero, sobre todo, es una garantía de
cumplimiento. La responsabilidad se comparte; de acuerdo con este principio, un
ejecutivo no puede disociarse de los actos de sus subordinados, es tan responsable
como ellos de lo que hagan o dejen de hacer.

TRAMO DE CONTROL

Este principio marca lo siguiente: “Hay un límite para el número de puestos que puede
coordinar un solo ejecutivo”. El número de puestos (grupo de actividades) que puede
coordinar un ejecutivo depende de:

a) La similitud de los puestos subordinados.

b) El aspecto geográfico, la distancia entre subordinados y empresa.

c) La complejidad de los deberes de cada una de las posiciones que deben

coordinarse.

d) La estabilidad de los negocios.

e) La frecuencia de los conflictos.

COORDINACIÓN

Algunos consideran a la coordinación como una función individual del administrador, sin
embargo, parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas
del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la
coordinación. Dentro de una estructura organizacional debe existir un mismo lenguaje,
mismos objetivos generales, estrategias, etc. La estructura

34
organizacional debe ser una, es decir, debe crear unidad.

COMUNICACIÓN

El principio de comunicación dentro de la estructura organizacional se concibe como un

proceso a través del cual es posible transmitir ideas, objetivos, necesidades y, a la vez,
generar respuestas requeridas. Una comunicación formal es el intercambio de
información que se establece entre las personas en razón de los puestos que ocupan,
con motivo de las actividades a ellas asignadas. La comunicación formal tiene lugar
entre el personal, de acuerdo con las líneas de comunicación señaladas y los
procedimientos establecidos en la organización formal.

DELEGACIÓN

Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar ciertas

funciones a un individuo o grupo de individuos, con su autoridad correspondiente.

Cuando crece la organización, el dueño ya no puede acaparar todas las funciones

dentro de la empresa, entonces comienza a capacitar a alguna persona de su
confianza, y en ese momento comienza a delegar autoridad y responsabilidad dentro de
la empresa. Se dice que la autoridad se delega, y la responsabilidad se comparte; este
punto ya lo analizamos anteriormente, pero vale la pena recordar que tanto la autoridad
como la responsabilidad son dos factores que deben estar definidos no sólo de palabra,
sino que es recomendable que se les haga conocer por escrito, a los subordinados,
quién es el responsable del área y cuáles son las funciones y objetivos que deben
cumplir como grupo de trabajo y como individuos.

CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN, DESCONCENTRACIÓN

Estrechamente relacionado con el principio de tramo de control se encuentra el de

centralización y descentralización. Este principio trata de dos aspectos dentro de la
función de organización que tienden a crear estilos de pensamiento, actuación y
referencia respecto al grado de ejercer la autoridad, ya sea en forma absoluta o
delegándola en todos los niveles de la estructura organizacional.

La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la

organización. Es un indicativo del diseño organizacional de las empresas pequeñas, ya
que facilita la dirección personal y permite percatarse de las emergencias con mayor
rapidez.

El principio de descentralización se refiere a la tendencia a dispersar la autoridad de

toma de decisiones en una estructura organizada. En todas las organizaciones existe
alguna descentralización; por otra parte, no puede existir una descentralización
absoluta, porque los administradores delegarían toda su autoridad, su puesto se
eliminaría y, de nuevo, no habría organización.

35
La descentralización implica más que delegación, refleja una filosofía organizacional y
de la administración. Además, requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones
impulsar en forma descendente por la estructura de lapolíticas específicas que guíen la
toma de decisiones, la selección y capacitación adecuada del personal y controles
adecuados.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA

El diseño de la organización, recordemos, es cuando los administradores construyen o

cambian una estructura organizacional; todo aquello que afecta a la estructura
organizacional se considerará parte del trabajo del diseño organizacional. Este diseño
organizacional no responde a un estándar, ya que cada institución persigue diferentes
objetivos, maneja cierta cultura organizacional y por lo tanto se estructura de acuerdo
con sus necesidades. Antiguamente se pensaba que el modelo de la “burocracia” era
un modelo para todas las ocasiones, es decir, era el tipo ideal de organización y esta
ideología restringía la perspectiva sobre un verdadero diseño organizacional. Sin duda,
la burocracia fue en su momento una importante forma estructural que tenía amplia
aplicabilidad, pero no de forma universal; hay condiciones en las que no se le considera
la estructura ideal. Las preguntas que nos llegan a la mente son, por ejemplo: ¿cuáles
son esas condiciones?, ¿qué otras alternativas tenemos?

La adhocracia, o llamada también estructura orgánica, es una de las respuestas a este

par de preguntas. Es una alternativa más simple, tan indeterminada y flexible como
rígida y estable es la estructura burocrática. Se puede pensar que la adhocracia está
formada por equipos temporales de empleados cuyas tareas y responsabilidades
cambian conforme pasan los empleados de proyecto a proyecto. Este tipo de estructura
organizacional es el polo opuesto a la burocracia, sin embargo, tal flexibilidad es un
margen que se debe aprovechar para el bien de la organización, así como del individuo,
y no se considere una holgura improductiva.

En segundo plano, para determinar la contingencia del diseño organizacional, es

importante analizar tres condicionales o factores importantes: tamaño de la
organización y cuáles mantener cerca de la más alta dirección, la creación de
organización, tecnología y ambiente. Estos factores van a influir en el diseño
organizacional de una institución.

Este enfoque de contingencia implica una racionalidad para el diseño de decisiones que
no existe en el mundo real. Las variables de contingencia no determinan la estructura,
más bien establecen parámetros dentro de los cuales se toman decisiones, pero aun
con estas limitaciones todavía hay espacio suficiente para la discreción administrativa y
la alta gerencia seleccionará la estructura que sirva mejor a sus intereses.

36
OPCIONES PARA EL DISEÑO

El propósito de este punto es introducir algunas alternativas específicas de diseño que

los administradores deben considerar. Las opciones que manejaremos son las más
comunes en las organizaciones actuales. No olvidamos las opciones anteriores, es
decir, la estructura burocrática y la adhocrática, pero no dejan de ser simples ideales;
no hay organización que haya logrado plenamente las características de las mismas.

Este concepto es manejado por los tópicos administrativos con diferentes

denominaciones. Algunos lo llaman como tal, estructuras organizacionales; otros lo
denominan departamentalizaciones, o también lo conceptúan como diseños
organizacionales. En este caso, retomaremos el concepto de diseños organizacionales.

Así, tenemos que existen diseños:

a) Por función.

b) Por producto.

c) Por área geográfica.

d) Por clientes.

e) Por proceso de fabricación.

f) Matricial.

Antes de analizar estas estructuras complejas, no olvidemos que en México la mayoría

de las empresas son pequeñas o, mejor dicho, microempresas; su diseño o estructura
sencillamente se denomina estructura simple. Ésta se caracteriza por su sencillez y, en
muchas ocasiones, no existe siquiera una estructura definida. Con esto queremos decir
que este tipo de empresa maneja una estructura baja en complejidad, con poca
formalización, y que tiene la autoridad centralizada en una sola persona: el dueño. Es
una organización “plana”, por lo general es una estructura con dos o tres niveles
verticales, cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un mismo
individuo en el que se centralizan la autoridad y la toma de decisiones.

Sus ventajas son obvias: es rápida, flexible, su mantenimiento es de bajo costo y sus
movimientos financieros y contables son claros. Su principal debilidad es que depende
todo de una persona, y cuando se ausenta ésta, las decisiones y movimientos
importantes quedan en suspenso y, peor aún, si muere este elemento humano,
seguramente la empresa tendrá el mismo fin.

37
POR FUNCIÓN

Este tipo de diseño organizacional representa la expansión de la orientación funcional,

con el fin de convertirlo en la forma dominante para la organización como un todo. El
agrupamiento de actividades, de acuerdo con las funciones de una empresa, abarca lo
que las empresas normalmente hacen. Encontramos, pues, una estructura basada en el
dominio de las principales funciones de una organización, que tradicionalmente se
consideraban como tales: recursos humanos, producción, finanzas y mercadotecnia. En
la actualidad, hay áreas que han conquistado espacio y poder en las organizaciones,
siendo entonces un soporte importante dentro de la estructura funcional de una
empresa: informática, logística, compras y abastecimientos; éstos son algunos de los
ejemplos en este nuevo perfil organizacional.

POR PRODUCTO

El diseño organizacional por producto o líneas de productos ha crecido en importancia

desde hace mucho tiempo en empresas de líneas múltiples y de gran escala. Esta
estructura permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de división amplia facultad
sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se relacionen con
un determinado producto o línea de productos, exigiendo así un alto grado de
responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. Este tipo de estructura
seguramente la encontraremos en empresas como Colgate-Palmolive, Gillette, Procter
& Gamble, Sony, etcétera.

Este tipo de estructura es aplicable a instituciones que operan en amplias áreas

geográficas; el ejemplo clásico son las instituciones bancarias. Cada sucursal que
representa a la institución cuenta con un gerente, que es el responsable del área
asignada. Estos esfuerzos por parte de las empresas tienen la finalidad de proporcionar
y hacer llegar sus servicios o productos a todos los rincones del planeta.

POR CLIENTES

El cliente se ha considerado como el patrón de las empresas, como el que manda a

final de cuentas; si el cliente no compra, no regresa o no se interesa por el producto o
servicio, la empresa no tiene razón de ser. Por esto, muchas organizaciones han
creado una estructura para satisfacerlo. De este modo, las tiendas de autoservicio
dividen su distribución física por departamentos: blancos, ferretería, frutas y legumbres,
niños, damas, caballeros, etc., creando así un ambiente de confianza y atención más
personalizado a los compradores, con lo que generan la lealtad del cliente a la
empresa.

38
POR PROCESO DE FABRICACIÓN

En las empresas industriales, con frecuencia, se diseña su organización alrededor de

un proceso o de una clase de equipo. En este tipo de estructuras se reúnen las
personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular. Las
consideraciones económicas y tecnológicas son las razones de más importancia para la
adopción de la departamentalización por procesos. Utilizando un proceso como guía,
hay tres patrones básicos disponibles: en serie, en paralelo y ensamble de unidad. El
patrón que se siga determinará, en parte, las unidades organizacionales adoptadas.

Algunas ventajas de este diseño organizacional pueden ser el uso y desarrollo de

tecnología de punta, así como el desarrollo de habilidades dentro de este sistema, y el
logro de una ventaja económica y competitiva tanto en el mercado como en la misma
empresa.

MATRICIAL

Es una estructura creada para la administración de proyectos, ya sea en la construcción

de un puente, en la industria aeroespacial, en campañas publicitarias, en las firmas de
consultoría, etcétera.

La esencia de la organización matricial es la combinación de patrones funcionales y de

producto dentro de la misma organización, que permite a la institución conservar su
estado puro funcional, ya que mientras dura el proyecto o el estudio, los individuos que
pertenecen al mismo se identificarán únicamente para ese trabajo, tal vez por horas o
algún tiempo definido, conservando así su imagen y sus funciones en sus
departamentos originales correspondientes.

LA DIRECCIÓN Y SU APLICACIÓN EN LAS ÁREAS FUNCIONALES

NATURALEZA Y PROPÓSITO

Las organizaciones sin seres humanos son meramente estructuras, sin movimiento, sin
cambio, sin evolución; el ser humano es el único elemento que puede modificar esa
estructura y, en gran medida, hacer lo mismo con la naturaleza. En la segunda unidad
de este tutorial, se analizaron las diversas civilizaciones humanas que influyeron en la
historia del pensamiento administrativo. Nos encontramos con aportaciones de mucho
valor al estudio de las ciencias administrativas y, sin duda alguna, la dirección de
personas tuvo que ver en un alto porcentaje. Grandes líderes a través del tiempo han
dejado huella en nuestro pensamiento administrativo y, sobre todo, se ha realizado un
estudio a conciencia de la conducta humana, plataforma importante para la supervisión
y liderazgo de las grandes organizaciones de hoy y del mañana.

39
La dirección es la tercera fase del proceso administrativo, pero se considera la primera
fase dinámica de la práctica administrativa, es decir, la dirección es la ejecución de los
planes de acuerdo con la estructura organizacional que se ha diseñado. Se le ha dado
una gran importancia a esta etapa del proceso; algunos la llaman comando, otros la
denominan como ejecución o implementación, influencia (Samuel C. Certo), etc. En fin,
las denominaciones son válidas siempre y cuando signifiquen todas aquella acción de
realizar las cosas a través de otros. La dirección es la primera y única fase que tiene
que ver directa y solamente con el elemento humano. Es aquí donde el administrador
tiene que manifestar sus habilidades de relaciones personales con sus subordinados. A
un buen administrador se le considera un líder y, por lo tanto, un buen jefe.

La palabra dirección, según el maestro Reyes Ponce, proviene del verbo latino dirigiere,
éste a su vez se forma por el prefijo di, intensivo, y regere, regir, gobernar.

Este último deriva del sánscrito raj, que indica preeminencia. Así, se observa una gran
similitud con la palabra administración, ya que ambos conceptos ocupan una posición
preeminente, es decir, un nivel que sobresale en la organización. Por ello,
lastimosamente, administrar y dirigir son considerados como sinónimos. En muchas
ocasiones, la gente cree que dirigir únicamente es administrar. La función de dirección,
entre otros aspectos, nace o se genera por una naturaleza de sensibilidad humana, es
decir, la dirección es el aspecto humano del proceso.

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Definición e importancia

La autoridad representa un derecho dentro de la organización para hacer algo basado

en el puesto que uno posee, es la magnitud de la discrecionalidad que se confiere a las
personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones. La autoridad, en el ámbito administrativo, está identificada con la base
legítima del poder, por lo tanto existe ese derecho legal de ordenar a otros una acción y
de exigir su cumplimento.

Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar.

La delegación se considera como un acto elemental en la administración y muy

necesaria para que exista una organización. La autoridad se delega cuando un superior
le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. La mayoría de los fracasos en la
delegación de autoridad se presenta no por la falta de conocimientos respecto a su
naturaleza, sino porque los gerentes son incapaces de aplicarlos o no desean hacerlo;
por tanto, se consideran como problemas de actitudes personales y no intelectuales.
Estas actitudes personales van desde la desconfianza de los subordinados, ya sea
porque el gerente o supervisor nunca los escogió como equipo de trabajo o por la falta

40
de comunicación con ellos, hasta la manifestación de centrar el poder y la toma de
decisiones.

PROCESO DE DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD

Según Koontz y Weihrich, el proceso de delegación implica los siguientes pasos:

a) Determinar los resultados esperados de un puesto.

b) Asignar tareas al puesto.

c) Delegar autoridad para cumplir estas tareas.

d) Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto por el cumplimiento de las
tareas.

e) Generar los controles adecuados para medir eficiencia y responsabilidad.

En este proceso de delegación de autoridad, los elementos que lo componen no podrán

separarse y llevarse a cabo de manera independiente. Por ejemplo, en la realidad no es
posible asignar tareas a un subordinado, sin apoyarlo con la autoridad correspondiente;
al igual que no podemos otorgar autoridad sin saber los objetivos que se persiguen y
los resultados que se esperan de ellos.

LIDERAZGO

Definición e importancia

Se dice que el líder o los líderes son nuestros valores, nuestras medidas más
ambiciosas, nuestro control y la definición de nuestros actos. Los grupos humanos
exigen siempre un punto de referencia para sus objetivos, el líder lo genera y lo
alimenta; el grupo solicita un apoyo moral y cognoscitivo de la realidad, el líder se viste
paternalmente de ello y transmite sus experiencias y fracasos que seguramente serán
un tesoro para sus seguidores.

Este liderazgo, tanto en la sociedad como en las organizaciones, está cimentado en

elementos tales como motivación, retos, estatus, poder, carisma, el grupo mismo. El
liderazgo es considerado como el grado de influencia que tiene un individuo o conjunto
de individuos en otros, para el logro de un fin valioso.

Importancia del liderazgo

Se ha enumerado una serie de funciones que se atribuyen a un líder; a continuación,

mencionaremos del maestro Francisco Hernández Mendoza algunas más, pero

41
recordemos que no todas son atribuibles al liderazgo en forma exacta. Así, tenemos
que nuestro líder debe ser docto en aspectos de políticas, conocedor de sus funciones,
representante del grupo, controlador de las relaciones internas, proveedor de
recompensas y castigos, árbitro, símbolo de grupo, sustituto de responsabilidad,
ideólogo, figura paterna, “chivo expiatorio”, etcétera.

Enseguida manejaremos algunas de estas funciones. En primera instancia, el líder tiene

la función de representar a un grupo de personas que creen en el objetivo a seguir
(objetivo general) y tienen todas sus esperanzas y confianza (objetivos individuales)
depositadas en él.

El líder deberá crear misión y visión en el grupo; esto lo mantendrá unido, evitará la
entropía y difícilmente se fragmentará dicho grupo por falta de perspectivas.

El líder es un agente de cambio, puesto que tiene la obligación moral de actualizarse en

su área, de generar y motivar modificaciones en los procesos y técnicas de trabajo, así
como de crear una imagen intachable en todos los aspectos culturales y funcionales de
la empresa.

El líder es promotor de la innovación y el desarrollo, aunque parezca contradictorio,

fomentará la improvisación en sus seguidores; esto creará nuevos estilos de trabajo, así
como nuevos procedimientos en el mismo. Debe romper paradigmas viejos y crear
nuevos, con vistas a generar una nueva cultura organizacional dentro de la empresa.

El líder es solucionador de conflictos; éstos no son motivo para generar

contradicciones, por el contrario, los aprovechará y servirán para evitar una experiencia
similar.

El líder es formador de recursos humanos, y esto incluye formación de nuevos líderes.

Éstos son energía en todos los niveles.

El líder lidera energía pura, reúne todo el poder y lo usa como una fuerza energizadora
de una empresa progresiva.

Asimismo, está consciente de que no puede hacer todo el trabajo.

El líder debe ser buen negociador, deberá saber vender sus ideas mediante el
conocimiento real y profundo de sus funciones y no a través de la persuasión; esto
último genera un cliente espontáneo, pero que nunca regresa.

El líder deberá ser integrador, nunca debe ver a la empresa como un caleidoscopio,
sino como una unidad, promoviendo así la sinergia y el pensamiento sistémico de los
empleados.

42
El líder debe funcionar como chivatón, es decir, debe tener una mente futuróloga que
advierta todas las tendencias futuras y unificarlas, así como una gran capacidad de
abstracción. Los negocios siempre están en desarrollo.

El líder debe trabajar con retos y no en la mediocridad. Fija como objetivo la capacidad
máxima de la gente y hace que sus miembros descubran su propia grandeza. Su
fórmula es trabajo en equipo más desempeño individual igual a gran grupo. Respeta el
poder y la potencialidad individual.

El líder debe trabajar con principios de flexibilidad, responsabilidad, convicción y

permeabilidad en todos los niveles de la organización; sólo así logrará generar
“confianza”, elemento necesario para superar las fuerzas centrífugas.

El líder debe ser el espíritu precursor que abre nuevos caminos.

El líder debe mantener el control de la situación.

El líder deberá seguir y servir siempre al líder invisible: “El propósito común”.

TEORÍAS PRINCIPALES

TEORÍA DE RASGOS

Es una de las teorías más antiguas respecto al liderazgo, basada en la llamada teoría
del Gran hombre, de Thomas Carlyle, de 1910. Dicha teoría está basada en las
cualidades o características distintivas de la personalidad y sostiene que “los líderes no
se hacen, nacen”. Con ella, se han dado a la tarea de analizar los rasgos personales de
los líderes exitosos en la historia y que, en un momento dado, los distinguían de los
individuos comunes y corrientes.

Este estudio trajo como consecuencia la elaboración de una serie de cuadros respecto
a los diferentes rasgos o características a considerar, tales como inteligencia,
personalidad, presencia, etc. Esta combinación especial de rasgos de personalidad
puede ser utilizada para identificar líderes potenciales, así como evaluar la eficacia del
liderazgo. No olvidemos que este enfoque es meramente popular, pero no deja de ser
campo de estudio para investigadores y practicantes de la conducta humana.

Citaremos los principales rasgos que considera la teoría señalada:

a) Rasgos físicos: energía, apariencia y peso.

b) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza.

c) Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y administrativas.

43
d) Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realización, persistencia e

iniciativa.

MODELO DE BLAKE Y MOUTON

Los psicólogos industriales de la Universidad de Texas y socios de la firma de

consultores Scientific Methods of Austin, Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en
1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid), con el objeto de
representar las dos tendencias de liderazgo que se manifiestan entre los gerentes de
cualquier área. Estas orientaciones que, aunque se relacionan, son opuestas entre sí,
consideran dos caras del líder: por un lado, estudian al líder centrado en las
necesidades de su personal, y por el otro lado, encontramos al líder centrado en las
tareas, es decir, en la producción. Esta red gerencial nos permite realizar un estudio a
fondo de las diferentes posiciones o estilos administrativos existentes (más de 80) y que
juega el líder en un momento determinado dentro de su organización.

La red se compone de un cuadro elaborado a partir de dos ejes. El eje vertical nos
muestra la tendencia del líder hacia el bienestar de las personas y el eje horizontal nos
señala el interés del líder por la productividad. Estos dos ejes forman un cuadrante y en
el mismo se conjuga una mezcla de conductas y estilos de liderazgos.

MODELO DE CONTINGENCIAS

Después de muchos estudios sobre líderes en diferentes épocas, se llegó a la

conclusión de que no existían rasgos en común que pudiesen haber influido en el éxito
de cada uno de estos personajes. Por ello, los investigadores comenzaron a tratar de
identificar loa factores que en cada situación afectaron la eficacia de un estilo en
particular de liderazgo. En conjunto, a las teorías resultantes de esta investigación se
les hizo llamar teorías de contingencia. Según estas teorías, los factores que afectan al
estilo de liderazgo son los siguientes:

a) La personalidad del líder.

b) Las expectativas y el comportamiento de los supervisores.

c) Las necesidades de la organización y del individuo.

d) Características de los subordinados.

e) Políticas y cultura organizacionales.

Los modelos de contingencia son ilustrados por los modelos situacionales. Recordemos
que contingencia y situación son complementarias y, en ocasiones, sinónimos; todos
los autores coinciden en este punto.

44
MODELO SITUACIONAL

Durante décadas, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa

de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios
organizacionales. Numerosos especialistas en el estudio del liderazgo refutan muchos
de los principios propuestos por Kurt Lewin y sus colaboradores, al igual que la teoría
de Blake y Mouton y de Rensis Likert. La imposibilidad de obtener resultados
consistentes basados en las anteriores teorías del liderazgo, nos lleva a tomar en
cuenta las influencias situacionales. El enfoque situacional o de contingencia enfoca un
ángulo en el cual las variables en cada situación son analizadas para seleccionar el
estilo óptimo de liderazgo. Una contingencia se define como la posibilidad de que algo
suceda o no suceda. Un aspecto situacional es un aspecto coyuntural, es decir, una
condicional con base en ciertas variantes (tecnología, medio ambiente, tamaño de la
empresa, etc.). Ambos conceptos, contingencia y situacional, nos indican que va a
existir una variable dependiente basada en una causalidad. La relación entre el estilo de
liderazgo y la eficacia sugeriría que con la condición a convendría el estilo x, mientras
que el estilo y sería más conveniente para la condición b. Además de determinar las
situaciones, es imperativo aislar las condiciones de las mismas.

Esto es, analizar las variables claves situacionales y ver en qué grado realmente
afectan el trabajo del líder.

Los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial del liderazgo son tres: el

líder, el grupo y la situación. La variable situación adquiere mayor importancia en la
determinación de quién será el líder y lo que deberá poner en práctica.

.EL MODELO DE FIEDLER

Se considera como el primer modelo general de contingencias y fue creado por Fred
Fiedler en 1967. Este modelo propone que el rendimiento efectivo del grupo depende
de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado
de control e influencia que la situación proporcione al líder.

El modelo de Fiedler asevera que un principio o factor clave para determinar el éxito del
liderazgo, estriba en el estilo de liderazgo básico del individuo; por lo tanto, es
importante determinar cuál es ese estilo básico.

Los líderes efectivos actúan mejor cuando prevalecen situaciones muy favorables o
muy desfavorables. Los líderes tolerantes son aquellos que actúan bajo situaciones
combinadas.

Fiedler sugiere que los líderes modifiquen sus estilos dependiendo de las
circunstancias, y que los puestos o trabajos se puedan modificar de manera que se
acoplen al enfoque de liderazgo con el cual el administrador se ajuste mejor.

45
TEORÍAS DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Y HERSEY Y BLANCHARD

En 1958, Tannenbaum y Schmidt desarrollaron un modelo de liderazgo con enfoque

situacional, en el cual sugieren una gama amplia de estándares de comportamiento del
liderazgo. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado
por el líder y el grado de libertad disponible para los subordinados, en la toma de
decisiones, dentro de un “continuo” de modelos de liderazgo.

El líder podrá escoger qué tipo de estilo de liderazgo utilizará, basado en las fuentes
dentro de sí mismo, de sus subordinados y de la situación.

Modelo camino-meta

De acuerdo con la teoría del camino y meta, el éxito del líder está basado en la
habilidad de clarificar sus metas, cuando aumentan las recompensas para los
subordinados que las logran y cuando hace que sea fácil transitar por el camino que
lleva a esas metas. Esta teoría fue creada por Robert J. House y Terence

Mitchell, quienes aseguran que la primera proposición de la teoría de camino y meta es

que la conducta del líder debe ser aceptable y satisfactoria para los subordinados. En la
medida en que consideren que esa conducta va a solucionar de manera inmediata o
futura sus problemas, así será el grado de respuesta a las necesidades de la
organización y, por ende, del líder.

Esta teoría tiene una similitud con la teoría de las expectativas de Victor Vroom. Este
modelo camino-meta afirma que la fuerza de la motivación para lograr el objetivo
trazado por la dirección está en función de las expectativas combinadas de que el
esfuerzo conducirá a un desempeño y de que éste conducirá a recompensas. Esta
teoría se concentra en la forma en que los líderes pueden afectar la motivación,
fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas, y fortaleciendo las
expectativas de que los esfuerzos pueden dar como resultado desempeño, y éste, a la
vez, recompensas.

La teoría de camino-meta propone dos tipos de variables de situaciones o

contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo:

a) Las ambientales. Son aquellas que están fuera del control del subordinado, tales
como estructuras de la actividad, sistema formal de autoridad y grupos de trabajo.

b) Las que forman parte de las características personales del subordinado: experiencia,
capacidad, etcétera.

Las variables ambientales afectarán la conducta del líder, y éste demostrará su

habilidad para adaptarlas a las necesidades de las tareas y escenarios de la

46
organización, mientras que las características personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretará el ambiente y la conducta del líder.

MOTIVACIÓN

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA

Los administradores se enfrentan a un interesante problema. Se les considera

responsables de las tareas que se han de llevar a cabo en las organizaciones, pero un
administrador aislado no puede terminar las tareas por sí solo, es necesario el esfuerzo
común de los subordinados. Lo que un administrador debe hacer es inducir a las
personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se tiene entre
manos.

La motivación es un estado dinámico (varía continuamente en cada persona) que incita

deliberadamente a elegir una actividad (a comprometerse con ella y a perseverar hasta
el fin). La motivación es un estado latente interno, no existe motivación como tal en el
medio ambiente.

VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION

La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores
que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también
información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.

LOS VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN SON:

Sociales: Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad
a través de:

El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.

El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales

y federales.

Evitar la competencia desleal.

La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

47
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con
que cuenta el grupo social, y que tienden a:

Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.

Optimizar la coordinación de recursos.

Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.

Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Económicos: Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que

puede ser:

Generando riqueza

Maximizando la obtención de utilidades.

Manejando adecuadamente los recursos financieros.

Propiciando el desarrollo económico del grupo social.

Promoviendo la inversión.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

El estado de administración de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes,

cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administración, las cuales
son:

Es un enfoque microscópico implementado en todo trabajo del obrero y no en la

totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio
de tiempos y movimientos, selección científica del obrero, aplicación del método
planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de
estándares de producción, etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera
determinista a lograr la máxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor.

El énfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque
miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial.

Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este
enfoque de la teoría administrativa intenta destacar las personas dentro de las
empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina
humanista y se puede dividir en dos escuelas o teorías: la escuela de las relaciones
humanas y la teoría del comportamiento en las organizaciones.

48
Tecnología: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnología para
obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización
la automatización la computación y mas recientemente la robótica la tecnología de la
información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a
acondicionar su funcionamiento. Por increíble que parezca, una de las mas recientes
áreas de estudio de la teoría administrativa en el papel de la tecnología en la
determinación de la estructura y del funcionamiento de las empresas.

La tecnología se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la

empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la línea inglesa, la
corriente de tavistock empezó a concebir la empresa como un énfasis socio técnico en
el que interactúan dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema
social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la teoría situacional se encarga de
concentrarse en la tecnología, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas
amplio respecto al diseño organizacional: una manera mas reciente de concebir la
forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento.

Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del

ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teoría
de sistemas en la teoría administrativa, se comprobó que estudiando solo las variables
internas (variables endógenas) no se lograba una amplia comprensión de la estructura
y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las
variables exógenas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen
profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de
la interrelación de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de
la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas.

Las características estructurales se explican mejor mediante las características

ambientales que las determinan.

Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura

organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que
logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.

Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la

estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus
actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la
racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que
se desea alcanzar. La preocupación por la estructura de la organización constituye una
enorme ampliación del objetivo de estudio de la teoría administrativa. El micro enfoque
en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la
empresa.

49
EL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN VARIOS AUTORES

Urwick: Define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con 7
elementos, investigación, planeación, coordinación, control, previsión, organización,
comando.

Koontz y O’ Donnell: Definen el proceso administrativo con 5 elementos, planeación,

designación de personal, control, organización, dirección.

Miner: Define el proceso administrativo con 5 elementos, planeación, organización,

dirección, coordinación, control.

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan.

PLANEACION:

ANALISIS DE DIVERSOS CRITERIOS.

Introducción

La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para

cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, de optar entre diferentes cursos de
acción futuros. De este modo los planes constituyen un método racional  para el
cumplimiento de objetivos preseleccionados.

Planeación

En esta etapa, se va a escoger o elegir, la actividad a realizar, y se van a establecer las

metas y objetivos a los que se desean y se esperan alcanzar y la manera de cómo se
va a lograr esto. Para esta etapa el administrador o gerente con conocimientos, se va a
plantear una serie de preguntas para realizarlo.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN

1. Unidad: Todos los planes se realizan simultáneamente, en una empresa a pesar

de tener cada uno sus propios objetivos, deberán ser congruentes en sus fines y
sus medios de tal manera que puedan ingresarse y acomodarse para formar un
solo plan general.
2. Continuidad: la planeación es una actividad de los administradores que nunca
terminan.

50
 3. Precisión: Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos reduciendo en
lo posible la imprevisión y haciendo énfasis, en la elaboración de planes
desarrollados.
4. Penetrabilidad: La planeación no es una actividad exclusiva de los niveles
jerárquicos superiores más bien la actividad de formular planes es obligatoria
para todo ejecutivo dentro de su área específica de trabajo.

La planeación comprende la definición de objetivos o metas de la organización. El

establecimiento de una estrategia general para alcanzar estas metas y el desarrollo de
una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades.

Es un instrumento que sirve de orientación para no desviar el curso de las acciones,

nos enseña a utilizar los recursos de manera racional y evalúa anticipadamente cual
debe ser la efectividad de las tareas para alcanzar los objetivos propuestos.

PASOS DE LA PLANEACIÓN

1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en

consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de
una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.
2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el
establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad
subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer,
donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante
la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y
estrategias.
3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es
establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la
planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas
básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de
planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción,
especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.
5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y
examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación
sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una
línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran
desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa,
pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la
empresa en el largo plazo.
6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de
planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el
cual se adopta la decisión.
7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la
planificación aún no está completa, y requiere una última etapa. Existen casi
invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan

51
 básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los
planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en
cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para
cada actividad derivada de un plan principal.

TIPOS DE PLANES

1. Propósitos o misiones: es la tarea o la función de una empresa o institución.

2. Objetivos o metas: son los fines que se persigue por medio de una actividad.
3. Estrategias: Es  a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de
acción y la acción de recursos necesarios para su cumplimiento.
4. Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento de la toma de decisiones.
5. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método
para acciones futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones
requeridas.
6. Reglas: En las reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona, por lo general son un tipo de
planes más simples.
7. Programas: Son un conjunto de metas, políticas y procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos para emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
8. Presupuestos: Es la formulación de resultados esperados, expresados en
términos numéricos, y se expresa en términos financieros.

CONCEPTO DE PLANEACION.

La planeación administrativa de una empresa es la primera y la más importante de

sus funciones. Consiste en elaborar estrategias que guíen el accionar de
la organización para cumplir sus metas.

IMPORTANCIA.

Es la importancia de la planificación en tu emprendimiento La planificación (planeación

o planeamiento) es una función administrativa que comprende el análisis de una
situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo
implementar dichas estrategias.

52
 Dicho en otras palabras, la planificación analiza dónde estamos, establece dónde
queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás
funciones como son la organización, coordinación y control.

Permite proponer objetivos y señala qué es lo que se va a hacer para poder

alcanzarlos. Permite organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar
mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados, ello gracias a
que nos facilitar comparar los resultados obtenidos con los planificados.

Además de ser una función administrativa que comprende el análisis de una situación,
el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, y el desarrollo de planes
de acción, también es posible definir a la planeación como el proceso a través del cual
se realiza cada una de estas actividades.

El proceso de planeación consiste de varias etapas, es relevante que las tengas en

cuenta antes de comenzar:

 Análisis de la situación: dónde estamos

 Establecimiento de objetivos: de qué forma avanzamos
 Formulario de estrategias: el cómo lograrlo a grandes rasgos
 Diseño de planes de acción: el cómo lograrlo en detalle

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.

Los principios de la planeación administrativa son puntos que deben ser recordados

para asegurarse que la administración pueda trabajar correctamente. Son universales,
pueden cambiar con el tiempo, pero incluso estos cambios serán universales.

Los principios de la planeación son muy importantes para manejar exitosamente una
institución o una organización. También funcionan como guías que ayudan a los
gestores a simplificar el proceso de administración.

Estos principios deben relacionar y complementar las operaciones, planes u órdenes;

deben proveer información de instrucciones que cubran la logística y el apoyo
administrativo de la operación.

En una organización se debe seguir un proceso que desarrolle y mantenga un ambiente

en el cual los individuos, trabajando en grupos, puedan cumplir metas específicas.

53
Dichas metas deben crear unas ganancias o deben satisfacer ciertas necesidades. Los
principios de planeación deben ayudar a cumplir con las metas específicas de la
organización.

PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA

1- PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

Se refiere a que un sistema debería ser capaz de adaptarse a los cambios en la

compañía basados en sus necesidades, operaciones y gerencia. De acuerdo con este
principio, debe haber una flexibilidad en los planes.

Esto es importante porque la flexibilidad permite que los planes se adapten a las
contingencias que se puedan desarrollar en el futuro.

De esta manera, los planes deberían ser ajustados para que puedan adaptarse a los
cambios que puedan desarrollarse después de que los planes hayan sido formulados.

Sin embargo, existe cierto grado de peligro asociado con la flexibilidad: los encargados
deben ser conscientes de que los cambios pueden influenciar decisiones tomadas
previamente.

Por ese motivo, los encargados deben comparar el costo de realizar cambios en contra
de los beneficios provistos por la flexibilidad.

Ejemplo

El cambio momentáneo en la dirección de grupo debido a que la líder está cumpliendo

una baja por maternidad.

2- PRINCIPIO DE UNIVERSALIDAD

El proceso de planeación debe tener una cantidad de elementos necesarios (como

tiempo, personal, presupuesto, materia prima, etc.) para que al diseñar el plan, todo
pueda unificarse. Todos estos elementos van a influir en el proceso.

De esta manera, cuando se termine dicho proceso de planeación, la administración

puede ponerse en marcha enseguida.

54
Ejemplo

Si se quisiera desarrollar un proyecto de contabilidad de un cliente se requiere de los

recursos humanos (contables, estadísticos…) y técnicos (facturas, excel, etc.) para
ponerlo en marcha.

3- PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

La racionalidad es el proceso de entendimiento de un problema, seguido por el

establecimiento y evaluación de los criterios de formulación de planes, la formulación de
alternativas y su implementación.

Todas las decisiones deben estar basadas en la razón y la lógica, con poco o ningún
énfasis en los valores y emociones.

El encargado debe aprender de la experiencia para definir el método correcto o

procedimiento a seguir para obtener el resultado correcto.

Ejemplo

Una empresa desea emprenderse en un proyecto muy ambicioso pero inseguro. Los
encargados deben decidir si quieren iniciarlo a partir de valorar criterios lógicos como el
económico, evitando a su vez dejarse llevar por las emociones o el entusiasmo.

4- PRINCIPIO DE PRECISIÓN 

La precisión es el alma de la planeación. Esto provee al planeamiento de un significado

exacto, definitivo y apropiado en su contenido y magnitud.

Cualquier error en la planeación afecta las otras funciones de la administración. Por lo

tanto, la precisión es la importancia última de cada clase de planeamiento.

Por ese motivo, todos los planes deben ser precisos. Mientras las metas se fijen con
mayor precisión, habrá una mayor probabilidad de lograrlas con éxito. Según este
principio, los planes nunca deberían realizarse con afirmaciones vagas.

Ejemplo

Una administración tiene el encargo de elaborar un informe sobre la viabilidad de

desarrollar los Juegos Olímpicos de una ciudad. En este caso, precisar la fecha de
entrega del informe se hace crucial para los intereses federativos y estatales.

55
5- PRINCIPIO DE LA UNIDAD

Este principio se refiere a que todos los individuos que tienen el mismo objetivo deben
ser dirigidos hacia el logro de una meta común.

En una organización debe haber solo un plan para cada función. Estos planes deben
estar conectados e integrados, por lo que al final debe haber solo un plan principal.

Gracias a este principio se puede lograr eficientemente un objetivo organizacional,

habrá una mejor coordinación y los esfuerzos estarán dirigidos a lograr la meta de la
mejor manera posible.

Ejemplo

Los departamentos de marketing tienen una idea sobre cómo gestionar los recursos
muy diferente a los del departamento de finanzas. Si no llegan a un acuerdo, las
opciones de éxito se verán muy reducidas.

6- PRINCIPIO DE FACTIBILIDAD

La planeación debe estar basada en hechos y en la experiencia. Por lo tanto, debe ser
realista por naturaleza. Debe representar un programa que sea posible ejecutar con
más o menos los recursos existentes.

La planeación siempre debe de estar basada en lo que se puede lograr de manera

realista. No se pueden realizar planes que no se puedan lograr a partir de los medios
que se tienen disponibles.

Ejemplo

Una empresa con recursos para desarrollar tres proyectos distintos a la vez no debería
involucrarse en realizar ninguno más, ya que las posibilidades de que fracasen todos es
alta.

7- PRINCIPIO DE COMPROMISO

Cada plan incluye el compromiso de recursos, y el cumplimiento de estos compromisos

involucra tiempo.

Si se quiere que un plan sea exitoso, los recursos deben ser comprometidos durante el
periodo de tiempo que sea necesario para su logro.

56
Ejemplo

Si se planea extender el edificio de una fábrica y toma seis meses construirlo, la

compañía debe estar preparada para no obtener un beneficio en sus ingresos de esta
rama por un periodo de al menos seis meses.

8- PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

La planeación es escoger el mejor curso entre un número de cursos alternativos de

acción. La clave de tomar dichas decisiones se encuentra en definir el factor limitante
(ya sea escaso o limitado) que puede impedir lograr las metas.

El factor limitante es algún factor, fuerza o efecto en la situación que limita la habilidad
de la organización para lograr un objetivo en particular. Por lo tanto, al momento de
decidir sobre un plan, el encargado debe concentrarse principalmente en el factor
limitante.

Otorgar mucha importancia a los factores que no son importantes es un error común en
la planeación.

Ejemplo

El análisis DAFO es una herramienta utilizada por las empresas para determinar no
solo las posibilidades y oportunidades, sino también para valorar las amenazas y
debilidades. Están interconectados, siendo la clave para que la toma de decisiones no
fracase.

9- PRINCIPIO DE INHERENCIA

El proceso de planificar metas es algo implícito en las organizaciones. Por lo tanto, los
encargados deben encontrar la mejor manera de lograr los objetivos que se quieren
lograr. Esto debe realizarse poco a poco, al ir colocando objetivos inmediatos.

La planificación lleva a un resultado eficiente; esta permite encontrar soluciones reales

a los problemas enfrentados.

Ejemplo

Si se encargase un proyecto sobre cómo administrar los recursos de una empresa con
inestabilidad financiera, se debería fijar unas metas siempre con la prevención de tener
un plan B por si el A fracasase. 

57
TIPOLOGIA.

Las tipologías de la planeacion son los resultados del proceso de la planeacion y

pueden definirse como diseños y esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en
un futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlas.
Tipos de planes

 Estratégica
 Táctica
 Operativa

Estratégica
Esta es la que establece alineamientos generales de la planeacion. Sirve como base a
los demás planes (operativos , tácticos) diseño (alta dirección).

Táctica
Son los planes mas específicos que se refiere a cada uno de los departamentos de la
empresa. Se subordinan a los planes estratégicos.

Operativa
Se rige de acuerdo a los lineamientos de la planeacion táctica. Consiste en la
formulación de actividades mas detalladas que deben ejecutar los últimos niveles
jerarquices a corto plazo.

ETAPAS DE PLANEACION.
PROPOSITOS:
La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de
creación de la empresa, y a la que debe servir. La definición de la misión organizacional
debe responder a tres preguntas básicas: quiénes somos?, Qué hacemos?, por qué
hacemos lo que hacemos?. En el fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del
negocio y se enfoca generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la

58
atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante
conocer la misión y los objetivos esenciales, pues si el administrador no sabe por qué
existe LA EMPRESA, ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cual es el mejor
camino que se debe seguir.

Cada empresa tiene su misión propia y específica. La misión debe constar de una
declaración formal y escrita, el denominado credo de la organización, para que sirva de
recordatorio periódico que indique a los empleados hacia dónde y cómo conducir los
negocios. Para que sea eficaz, la formulación o declaración de la misión debe describir
con claridad:

a. Cuál es el propósito fundamental del negocio.

b. Quién es el cliente o cuales son los sectores objetivo o el mercado que se debe
atender.
c. Cuál es la contribución de la empresa a la sociedad.
d. Cuáles son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa.
e. Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe atender y cómo atenderlas.

OBJETIVOS.
La planificación (planeación o planeamiento) es una función administrativa que
comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación
de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de
acción que señalen cómo implementar dichas estrategias.

ESTRATEGIAS.
El proceso de planeación estratégica involucra tanto la planeación en sí misma, como la
ejecución de la estrategia. Para explicar este proceso nos basamos en las ideas
presentadas en el libro Execution Premium escrito por Robert Kaplan y David Norton.
De forma general, las etapas del proceso de Planeación Estratégica son:
1. Crear la estrategia

59
 2. Planear la estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
4. Planear la operación de la organización
5. Controlar y aprender de la operación
6. Probar y adaptar la estrategia
A continuación, presentamos las principales ideas del libro y, posteriormente,
describimos detalladamente cada una de las etapas del proceso de Planeación
Estratégica.

 Se debe combinar la estrategia con la operación de la organización para

alcanzar las metas.

 La mayoría de las organizaciones intentan lograr esto de forma espontánea, pero

sólo en raras ocasiones funciona. Para lograrlo se requiere de un área específica
que esté dedicada a la implementación de la estrategia.
 Se debe usar el proceso gerencial de seis etapas, descrito arriba, para integrar la
estrategia con las operaciones.
 El cuadro de mando integral, el sistema más popular de gestión de desempeño,
funciona bien en este contexto.
 Para crear estrategias sólidas, debe entender la misión, valores y visión de su
empresa.
 Se pueden lograr los objetivos estratégicos mediante el uso de iniciativas
centradas y específicas.
 Los “mapas estratégicos” y los cuadros de mando presentan la estrategia como
información gráfica y cuantificada que motiva e impulsa el desempeño.
 Para que la estrategia funcione, los empleados deben entenderla y apoyarla.
 Combinar la estrategia y las operaciones requiere un fuerte liderazgo por parte
del director ejecutivo o CEO..

ETAPA 1: CREAR LA ESTRATEGIA

En esta primera etapa se crea toda la estrategia gracias a la definición de la información
y al despliegue de las herramientas estratégicas con las que cuenta dentro de su
compañía. Si aún no cuenta con la información necesaria, preocúpese por definir los
siguientes aspectos:

 Misión, visión y valores que dirigen y orientan su organización.

 Puntos clave que debe enfrentar. Aquí, recuerde tener en cuenta tres aspectos
fundamentales: el análisis del entorno externo, el del entorno interno y el de la
estrategia existente.
 Aspectos para lograr una mejor competencia. Aquí debe tener en cuenta los
nichos en los que competirá, los diferenciales de su organización y los procesos
y tecnologías que generan valor.

60
Ejemplos de Modelos de Planeación Estratégica
A continuación queremos presentarle algunos ejemplos de los modelos de Planeación
Estratégica más populares. Si desea conocer otros ejemplos puede visitar nuestro
artículo: ¿Qué es la Planeación Estratégica y para qué sirve?
Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una metodología de Planeación Estratégica que permite

evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La
perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además organiza la Planeación Estratégica
en términos de objetivos, indicadores e iniciativas. Conozca más sobre el Balanced
Scorecard aquí.
Mapa Estratégico

61
Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la
organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin
embargo, no es exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la
posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica desde lo gerencial hacia todo el
equipo, por medio de un formato fácil de digerir y entender. Si desea saber cómo se
elabora un Mapa Estratégico puede encontrar información aquí,
Análisis DOFA

62
También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) es una herramienta de análisis de una
organización que se basa en sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y
sus características externas (Amenazas y Oportunidades). A partir de la evaluación de
estas características, el análisis DOFA permite conocer la situación real en la que se
encuentra una organización y así ayuda a plantear la estrategia futura.
Análisis PEST

Por sus siglas en inglés PEST (Política,  Económica, Sociocultural, Tecnológica)

pretende analizar el entorno industrial o empresarial de una organización a partir de
estos cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese entorno podría afectar a la
organización. Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de las características
externas del Análisis DOFA.
Análisis de brechas (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde
pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar
esta brecha.
 

63
ETAPA 2: PLANEAR LA ESTRATEGIA
En esta segunda etapa deberá organizar los objetivos estratégicos de su compañía,
indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que le permitirán poner en marcha todo
su plan estratégico. Para que pueda tener claridad en los aspectos que guían la acción
y la asignación de recursos tenga en cuenta:

 El mapa estratégico que definirá sus dimensiones estratégicas.

 Los objetivos traducidos en mapas estratégicos dentro de un BSC de indicadores
y metas. Esto le ayudará a medir todo su plan.
 Iniciativas estratégicas o programas de acción de corta duración que le permitan
garantizar la ejecución de toda la planeación estratégica.
 Asegúrese de mantener un presupuesto específico para gastos estratégicos.
 Configure un cargo que garantice un seguimiento de toda la ejecución de la
estrategia.

 
ETAPA 3: ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
Durante esta etapa debe concentrarse en relacionar la estrategia total de la compañía
con las estrategias de todas sus unidades funcionales y sus negocios individuales. De
esta manera, también deberá alinear y motivar a sus empleados. Los siguientes
elementos podrán ayudarle a avanzar dentro de esta etapa, al igual que le ayudarán a
definir con claridad toda la información que debe tener en cuenta.

 Identifique cuáles unidades de negocio están alineadas entre sí.

 Vincule las unidades de soporte con las estrategias de unidad de negocios y la
estrategia corporativa a través de mapas estratégicos.
 Comunique la estrategia con todo su equipo para que la totalidad de la
organización esté motivada con la consecución de objetivos.

 
ETAPA 4: PLANEAR LA OPERACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
A lo largo de esta cuarta etapa procure estructurar un plan que pueda darle respuesta al
siguiente par de preguntas, tanto a largo plazo como en las operaciones diarias.

 ¿Cuáles mejoras a los procesos de negocio son las más críticas para el
éxito de la estrategia?
Gracias a los tableros de control personalizados, integrados por indicadores
clave del desempeño de los procesos locales, usted podrá tener mayor
focalización y retroalimentación de los esfuerzos dirigidos a optimizaciones.

 ¿Cómo puede relacionar la estrategia con los planes y presupuestos

operativos?
Debe recordar que los planes de mejora deben convertirse en un plan operativo

64
 anual que le permita conocer: una proyección detallada de las ventas, un plan de
capacidad de recursos, y una idea presupuestal de gastos operativos y de
capital.

 
ETAPA 5: CONTROLAR Y APRENDER DE LA OPERACIÓN
Durante esta etapa usted deberá gestionar reuniones de revisión de todas las
operaciones. Esto le ayudará a examinar en detalle el desempeño de cada uno de los
departamentos y las funciones que debe poner en marcha para resolver problemas
nuevos o inconvenientes existentes.

ETAPA 6: PROBAR Y ADAPTAR LA ESTRATEGIA

Esta etapa consiste en implementar reuniones de análisis estratégico que permitan
comprobar la validez de lo que se ha planificado. Estas reuniones resultan muy
beneficiosas ya que, luego de meses de la ejecución de su estrategia, la organización
cuenta con datos adicionales que le permitirán identificar nuevos cambios en el entorno
competitivo y normativo, además de ofrecerle nuevas oportunidades de planificación.
Durante esta etapa la pregunta clave debe ser “¿tenemos la estrategia correcta?”
Gracias a ella usted podrá abrir la posibilidad a nuevas rutas de planificación
organizacional. Nosotros le aconsejamos que realice esta reunión al menos una vez al
año, o si lo prefiere, cada tres meses, según las dinámicas del mercado en el que su
organización se desenvuelve.

POLITICAS:

65
Definición.
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de
una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

Clasificación de las políticas

* Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos
que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que
laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su
eficiencia y antigüedad".

* Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El
departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

* Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de
las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor
en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr

66
las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

* Externas.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el
gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

* Consultadas.
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el
personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema,
originándose así éstas políticas.

* Formuladas.
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta
acción y decisión del personal en sus actividades.

* Implícitas.
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de
decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos
lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización.
Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal,
y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

Importancia de las políticas

o Facilitan la delegación de autoridad.

o Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
o Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados.
o Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
o Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
o Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
o Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
o Facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos para su formulación

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a) Establecerlos por escrito y darles validez.
b) Redactarse claramente y con precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la práctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.

PRESUPUESTOS.
El presupuesto es una visión de una realidad aplicada en valores y, a la vez, una de las
formas sencillas de tener un control futuro sobre las operaciones del negocio. Sin
embargo, en las pequeñas y medianas empresas se ha dificultado ampliamente la
construcción e implementación de la práctica del presupuesto debido a que
requiere de una organización y compromiso por parte de la entidad.
En las pequeñas y medianas empresas es importante el uso de la herramienta de los
presupuestos, ya que estos permiten convertir en valores y estimar el tiempo de
ejecución de los planes de la empresa y el logro de los objetivos trazados.  Lo
anterior con el fin de controlar las estrategias de crecimiento, competencia, planes de
inversión, entre otras variables fundamentales para generar seguridad a la permanencia
y sostenibilidad de la empresa.
A partir de lo anterior, se destaca que en la elaboración del prepuesto se debe integrar
de manera general a la organización, puesto que se reconoce la interacción de cada
área y de todos los niveles en el cumplimiento del objeto social de la compañía.

A continuación se señalan las principales etapas de un presupuesto:

1. PRE-INICIACIÓN

En esta etapa –que antecede a la elaboración– se incluyen herramientas de evaluación

y gestión de recolección de información, debido a que se requiere un conocimiento de
la marcha de la empresa y el estado de la operación durante el período inmediatamente
anterior. Esto a fin de determinar y analizar las estrategias o las opciones de
crecimiento para interpretar los objetivos generales y específicos, los cuales
fundamentalmente han sido definidos por la gerencia o por el máximo órgano directivo.
Para iniciar con el presupuesto es fundamental el nombramiento de un líder de
presupuesto, el cual es el encargado de ejecutar las reuniones y comité necesarios
para armonizar las expectativas del nuevo período con la realidad de la empresa y
lograr una convergencia con su misión, visión y objetivos.
En conclusión, esta fase inicial está enfocada a plantear y delimitar las expectativas
de la organización y las posibilidades de esta para su cumplimiento, de modo que es
el resultado de dicha fase en mapa de expectativas y límites para la elaboración del
presupuesto.

68
2. ELABORACIÓN

Con base a los planes aprobados por la gerencia para cada nivel funcional de la
empresa se procede a la etapa donde los conceptos adquieren una dimensión
monetaria de la organización.
Por ejemplo:
Para el área de las ventas se deben tener en cuenta los volúmenes que han sido
previstos para el período a presupuestar, de modo tal que se pueda determinar si se
presenta el aumento de los niveles de ventas en unidades o si lo establecido en la pre-
iniciación es un aumento en el precio, lo cual se traduce directamente en un aumento
de ventas.

Como la compañía se encuentra interconectada en sus diferentes áreas al determinar el

programa y políticas de ventas, se traslada dicho presupuesto directamente a
producción para estimar los requerimientos de la compañía para satisfacer el nivel de
ventas esperado. Dicho requerimiento define la cantidad de materia prima necesaria y
la disposición de la capacidad operativa en lo referente a la maquinaria y a todo el
personal necesario para ejecutar la operación.

Otra de las áreas que se ven ligadas es la de mercadeo, la cual puede definir las
técnicas y estrategias que se deben adoptar en términos del tiempo y los recursos para
poner a disposición del público las labores necesarias para impactar el mercado y lograr
los niveles de ventas esperados o proyectados.

3. EJECUCIÓN

La tercera etapa se relaciona directamente con la puesta en marcha de los planes. El

líder de presupuestos tiene una labor fundamental y es la de integrar a las
diferentes áreas a la consecución de las metas trazadas en el presupuesto, de manera
tal que se pueda trasladar a cada uno de los niveles de la organización la interrelación
existente entre estos y la importancia dentro de la operación y el cumplimiento del
presupuesto; lo anterior a fin de cumplir con las expectativas gerenciales de la
organización.
Una de las metodologías para hacerle seguimiento al presupuesto durante la
ejecución es utilizando la interfaz del software contable, comúnmente denominada
como presupuestos o planeación, de modo que se obtenga una comparación
simultánea al momento de la causación de los diferentes registros contables.

4. CONTROL PRESUPUESTAL

Para la ejecución de un adecuado control sobre el presupuesto, lo primero es

establecer la realización de informes parciales y por áreas, de modo que el equipo
presupuestal o financiero sea el responsable de la consolidación y se pueda cotejar de
manera oportuna el curso y los resultados de la operación empresarial con los datos
que han sido presupuestados. Esto a fin de identificar las posibles falencias que

69
están afectando la ejecución o desviación del presupuesto y lograr un ajuste
oportuno. Lo anterior se puede basar en la metodología postulada en la etapa anterior.
Es importante tener en cuenta que cuando el proceso de contraste se aplique a
proyectos de construcción y/o similares se debe evaluar dentro de los informes
parciales y el avance de las obras, de modo tal que se pueda estimar realmente el
cumplimiento de las metas y requerimientos presupuestados.

5. EVALUACIÓN

Al culminar el período presupuestado se debe obtener el informe final en el que se

revelen los resultados de la compañía durante el período indicado; en este se debe
evaluar el cumplimiento de las variables presupuestadas y las gestiones
organizacionales para la optimización de los resultados.
Con la evaluación se deben conocer las fallas que impidieron el cumplimiento del
presupuesto y lograr la construcción de alternativas de mejora que permitan el
cumplimiento de las expectativas para los próximos años.

TECNICAS DE PLANEACION:
Toda técnica de planeacion va apoyada de herramientas las cuales determinarán
cómo realmente puede impactar su estrategia a través del análisis de factores internos
y externos, entenderán el impacto del entorno sobre su negocio, reconocerán lo
realmente importante al llevar a cabo su proceso estratégico y definirán competencias
estratégicas para su organización.

IMPORTANCIA DE LAS TÉCNICAS DE PLANEACION

La importancia de las técnicas de planeación esta en que sirve para anticiparnos al
futuro, minimizar riesgos, optimizar y recursos; nos ayudará mucho a la hora de tomar
decisiones en nuestro negocio.

Las técnicas de planeacion pueden ser usadas en cualquier proyecto, la finalidad de

las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las
decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la
organización en donde se actúe.

Las técnicas de planeación pueden ser cuantitativos cuando se aplican métodos

matemáticos o estadísticos, y cualitativos cuando se utilizan métodos no matemáticos,
el criterio o la experiencia.

CLASIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE PLANEACION.

Estas técnicas están clasificadas en dos grupos las cuales son: Técnicas
Cuantitativas y Técnicas Cualitativas. 

70
1. TÉCNICAS CUANTITATIVAS:
En estos tipos de técnicas se presentan la aplicación de métodos racionales
(matemáticos y lógicos), esto implicara estudiar el modelo matemático establecido por
la técnica que se desee aplicar, resultando siempre una cantidad numérica (índice) que
puede ser comparado con otros ya establecidos.

Las técnicas cuantitativas mas utilizadas en los negocios son:

 Investigación de operaciones: Es una herramienta que utiliza técnicas de

modelamiento matemático, análisis estadístico y optimización matemática, con
el objetivo de alcanzar soluciones óptimas o cercanas a ellas cuando se
enfrentan problemas de decisión complejos. El enfoque de la Investigación de
Operaciones es el modelaje. Un modelo es una herramienta analítica que nos
sirve para lograr una visión bien estructurada de la realidad. Así, el propósito
del modelo es proporcionar un medio para analizar el comportamiento de las
componentes de un sistema con el fin de optimizar su desempeño (identificar el
mejor curso de acción posible).

 Redes CPM (Método de Ruta Critica): El método del camino crítico es un

proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de
todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo ó[Link] fue diseñado
para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de
un proyecto.  Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de
la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. 

 Redes PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión): Sistema de

análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos
en un programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno y colocados
en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la
secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay
tiempo de holgura (o el mínimo) en términos de determinación planeada es la
ruta critica los métodos PERT/tiempo tratan sólo del tiempo, los métodos
PERT/costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el
tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.

 Arboles de Decisiones: Este método consiste en una representación de los

sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es
diagramática; se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias
acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la
diagramación se presenta con líneas rectas que llegan a un punto del cual
salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.

71
  Estudio de factibilidad: Es una herramienta que se utiliza para guiar la toma de
decisiones en la evaluación de un proyecto, esta herramienta se utiliza en la
última fase pre-operativa de formulación del proyecto y sirve para identificar las
posibilidades de éxito o fracaso de un proyecto de inversión, de esta manera se
podrá decidir si se procede o no a la implementación. 

 Diagrama de Ishikawa (de espina de pescado): Esta herramienta identifica las

variables o causas que intervengan en el proceso, pudiendo comprender asi, el
efecto que podría resultar de modificar algunos de estos factores o causas. La
estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o
efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican
dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con
grado mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de
tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el
fenómeno que explica el comportamiento no deseado. Para conocer
más: Diagrama de Ishikawa
 Gráfica o Diagrama de Gantt (de Barras): Herramienta que consiste en una
matriz de doble entrada en la que se anotan en las líneas, las diferentes
actividades que componen un programa o un proyecto y en las columnas, el
tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades. Tienen por objetivo
controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una
sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender,
leer y escribir. Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un
enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada
barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el
tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje
horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se
ofrece una relación de las tareas. A diferencia con los gráficos PERT los
gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre
tareas diferentes.

 Diagrama de Proceso y de Flujo:  Herramienta que facilita la obtención de una

visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de
actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible
a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá,
centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones
que forman parte del proceso así como las que se dan con otros procesos y
subprocesos. Para conocer más te recomendamos leer: Diagrama de
Operaciones del Proceso, Diagrama de Actividades del Proceso y Diagrama de
Recorrido del Proceso.

2. Técnicas Cualitativas:
Estos tipos de técnicas se presentan métodos no matemáticos basados en
confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros. Las técnicas
cualitativas mas utilizadas en los negocios son:

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 Círculos de calidad y equipos de mejora: Son grupos que se reúnen con el fin
de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de
control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de
personas, entre general entre seis y doce de la misma área organizacional, que
reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar
problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la
calidad y productividad.

 Tormenta o lluvia de ideas (Brainstorming): Es la práctica de una técnica de

conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un problema
específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus
integrantes. Se deberá utilizar cuando exista necesidad de:
o Liberar la creatividad de los equipos.
o Generar un numero extensos de ideas.
o Involucrar oportunidades para mejorar.

 Sinectica: Herramienta cuyo proceso creativo de resolución de problemas y/o

creación de nuevos productos, se basa en la construcción de respuestas
concretas mediante la unión de elementos aparentemente irrelevantes. Sus
principales técnicas son:
o Analogía Personal: Con este mecanismo se pretende que cada
persona se identifique personalmente con un problema o con sus
elementos.
o Analogía Directa: Este mecanismo busca establecer todo tipo de
comparaciones entre hechos, conocimientos, tecnologías, objetos u
organismos, que posean algún grado de semejanza. Esto supone
establecer distintas relaciones entre el tema tratado y otros fenómenos
diferentes.
o Analogía Simbólica: Consisten en elaborar enunciados muy
comprimidos y con sentido poético a partir de un problema dado. El
procedimiento consiste en seleccionar una palabra clave relacionada
con el problema y preguntarse cuál será su esencia, para luego intentar
experimentar o sentir los significados descubiertos.
o Analogía Fantástica: Con ella se aísla toda forma de pensamiento
lógico y racional, y se brinda libertad a la fantasía. Se parte de un
problema específico, esta libertad suele conducir a la expresión abierta
de pensamientos desarticulados y muchas veces totalmente ajenos al
sentido común. Esto conduce a soluciones imaginarias que están fuera
del universo de lo posible, pero que pueden desembocar en respuestas
concretas y realizables.

 Delphi: Es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los

gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o
alternativas en forma anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la
mejor.

73
 o Ventajas: Permite obtener información de puntos de vista sobre temas
muy amplios o muy específicos. El horizonte de análisis puede ser
variado. Permite la participación de un gran número de personas, sin
que se forme el caos. Ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva
problemas que requieren la concurrencia y opinión cualificada. Elimina
o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-Cara”.
o Desventajas: Su elevado coste. Requiere una masiva participación
para que los resultados tengan significancia estadística. Pero el grupo
debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a ser
tratados en el ejercicio. Una parte crítica del método son las preguntas
del cuestionario. Sesgos en la elección correcta de los participantes.
Elevado número de deserciones debido al tiempo.

 Grupos TGN: Es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes

para generar ideas o tomar decisiones acerca de un problema, bajo el siguiente
procedimiento: Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o
portafolio las ideas. Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de
aclaración y evaluación. Finalmente, se vota de manera individual sobre la
prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando
aritméticamente las alternativas.

ORGANIZACIÓN.
ANALISIS DE DIVERSOS CRITERIOS.
Organización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y campos, por ejemplo,
para referirnos a las actividades que va a realizar un grupo de personas.

Pero a nosotros nos interesa el significado de esta palabra en términos administrativos.

Así, organización, según la mayoría de los estudiosos de la Administración, es una
estructura formalizada de funciones y puestos diseñados de antemano.

Según Agustín Reyes Ponce –en Munch Galindo- organización es la estructuración de

las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Y para Munch Galindo es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.

En otras palabras, la organización es el diseño de una estructura formal, en donde se

establecen las funciones a desempeñar y sus relaciones, la jerarquía y los niveles de
autoridad, de acuerdo con las actividades y objetivos de la empresa (identificar y

74
clasificar las actividades requeridas, agrupar todas las acciones necesarias para el
cumplimiento de los objetivos, asignar a cada grupo, de acuerdo con sus tareas, un
administrador dotado de autoridad [delegación] necesaria para supervisarlo, establecer
las coordinaciones horizontal [en un nivel organizacional igual o similar] y vertical [entre
las oficinas generales de una división y un departamento] en la estructura de la
empresa).

Entonces, de acuerdo a lo anterior, hay una serie de factores fuertemente ligados a la

estructura organizacional. Por eso, conviene analizarlos para conocer en qué medida
impactan a la organización. Primero, comenzaremos por definir el término estructura
organizacional.

Estructura organizacional es la distribución de las personas en diferentes líneas, entre

las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones.

En este término, hay otros conceptos implícitos: los de división del trabajo, rangos o
jerarquías, autoridad, reglas y normas, que especifican cómo deben comportarse los
individuos en cada posición.

Según Joaquín Rodríguez y Valencia, las estructuras organizacionales “son las diversas
combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se
realiza la organización. Se expresan en gráficas de relaciones de personal u
organigramas, complementándose con los análisis de puestos. Las estructuras
organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que
tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de
los deberes a un colaborador directo, o de aceptar el colaborador las decisiones que
por función o especialización haya tomado su superior”.

1. Producir resultados y objetivos,

2. Superar las diferencias individuales; es decir, hacer que las personas se adapten a
las exigencias que lesimpone la organización,

3. Ser medio para ejercer el poder.

IMPORTANCIA.
La organización desempeña una parte fundamental para conseguir el éxito en cualquier
gestión empresarial. Una adecuada organización de la empresa proporciona los
métodos para que las tareas se realicen de una manera correcta, reduciendo así los
costos, evitando la lentitud y la duplicidad de esfuerzos al determinar las
responsabilidades de cada trabajadores. De alguna manera, esto también contribuye a
emplear mejor los recursos y medios disponibles.  Es preciso, además , conocer lo que
implica cada puesto y si acarrea un gasto innecesario. Todo ello se encuadra dentro de
la necesidad de una correcta organización de la empresa.

75
Nunca hay que pasar por alto importancia de la organización empresarial. Este
concepto engloba la estructuración, organización e integración de los recursos y
unidades organizativas de una compañía, además del establecimiento de las
atribuciones y las relaciones entre ellos.

Permite realizar una utilización más eficiente de los medios de la empresa para que

pueda desarrollar tus tareas y actividades en la búsqueda de los objetivos de la
empresa marcados. Esto supone también que haya una mejor coordinación entre las
distintas escalas de la compañía, y un mayor control sobre el trabajo del personal.

La organización de una entidad comienza por la división de la misma en áreas o

departamentos, que aglutinan una serie de actividades con cierta semejanza, además
de establecerse unas relaciones jerárquicas entre ellas.

Dentro de una empresa, la organización precisa de un trabajo permanente por parte de

los distintos actores que participan en ella, ya sean directivos o empleados. Resulta un
proceso básico en el que se muestran las funciones que corresponden a cada puesto.

Una buena organización empresarial permitirá a las compañías conseguir unos

mejores resultados con los recursos disponibles, disminuyendo los costes y
mejorando los plazos de ejecución de los proyectos.

Una buena comunicación ocupa un lugar en la importancia de la organización

empresarial. Con los distintos niveles de administración, los mensajes se confundirían
al pasar de un área a otra, acarreando confusiones, incidencias o una nefasta atención
al usuario. En la mayoría de las ocasiones podría originar las quejas de los clientes y la
reducción de negocios y demandas.

Otro aspecto a tener en cuenta de la importancia de la organización empresarial es

la posibilidad de fomentar el trabajo en conjunto. Esto supondrá la cooperación entre
áreas y provocando un ambiente saludable. De esta manera los empleados se
encontrarán más cómodos y conseguirán realizar sus tareas con más productividad. De
lo contrario adquirirían una conducta más pasiva, con riesgo de fraudes y robos.

76
El líder de la compañía debe ser el que asuma las labores de comunicación, quien
debe tener presente que el éxito del negocio dependerá en gran medida de los
mensajes que transmita. Cuanto más directo y claro resulte, mejor para todos.

A modo de conclusión se puede asegurar que la organización empresarial es una de

las partes esenciales de cualquier negocio, en gran medida porque presenta uno de
los puntos de unión para la construcción de las mecánicas adecuadas para su
administración. En ella se concretas las tareas y funciones, además de especificar las
obligaciones de las autoridades y las relaciones entre los distintos puestos.

Para ello, se hace imprescindible fijar unas líneas de comunicación entre los distintos
departamentos para poder establecer así las necesidades que tiene la compañía. Esto
puede conseguirse a través de un plan de comunicación interna que nos permita
solucionar algún problema de comunicación que detectemos.

Sin lugar a dudas, la importancia de la organización empresarial ocupa un lugar

preferente en cualquier negocio, porque en definitiva establece el diseño, estructura y
procesos necesarios para alcanzar las metas que se propongan, disminuyendo los
esfuerzos y aumentando la productividad, siempre de una manera lo más eficiente
posible.

ETAPAS.
Toda empresa necesita para funcionar correctamente, tener un proceso
administrativo organizado. El proceso administrativo hace referencia a las acciones
que deben llevarse a cabo en el seno de una organización para potenciar su
eficiencia y aprovechar al máximo todos sus recursos, tanto humanos como materiales
y técnicos. Consiste de diferentes etapas y en este caso, trataremos la fases de la
organización del proceso administrativo en una compañía.
Las etapas del proceso administrativo son la planificación, la organización, la
dirección y el control.

En esta entrada desarrollaremos y explicaremos las etapas del proceso administrativo.

Tal como se indica en el concepto de proceso administrativo, debemos distinguir entre
las fases y las etapas. La fase mecánica (planificación y organización) y la fase
dinámica (dirección y control).

Es muy importante comprender secuencialmente cada etapa. Todas las etapas son
importantes y se relacionan entre sí.

77
. Planificación

La planificación está compuesto por aquella parte que se encarga de ver cómo se va a
hacer algo. Es decir, responder a preguntas del tipo:

 ¿Qué queremos conseguir?

 ¿Qué tenemos que hacer para alcanzar nuestro objetivo?
 ¿Quién se va a encargar de cada parte del proceso para conseguir la meta?
 ¿Cuándo y en qué plazos se va a realizar cada acción?
 ¿Qué recursos necesitamos?
 ¿Dónde podemos conseguir los recursos?
 ¿Cuál es el coste de dichos recursos?
 ¿Qué tipo de contratiempos podemos tener y cómo vamos a solucionarlos si
surgen?
 ¿Qué hacemos ante un contratiempo que no habíamos previsto?

En definitiva, se trata de todo aquello que debemos decidir antes de ponernos en

marcha. Sin la planificación, iremos corriendo sin rumbo fijo. Y cómo sabemos, de nada
importa correr muy rápido si no tenemos un plan.

2. Organización

Una vez hemos realizado una planificación, toca organizarse. Esto es, dicho de manera
muy simple, repartir las tareas. De algún modo darle sentido a todas las preguntas a las
que hemos tratado de responder en la etapa de planificación. Algunas preguntas a
resolver en es esta etapa del proceso administrativo son:

 ¿En qué orden vamos a encargarnos de las tareas?

 ¿Quién se va a encargar de cada tarea?
 ¿Vamos a realizar las tareas de forma conjunta o cada uno se va a encargar de
una cosa?
 A la hora de tomar decisiones, ¿Las tomaremos de forma democrática?
 ¿La jerarquía será horizontal o vertical?

Aunque pueda parecer que estas preguntas forman parte de la planificación, el enfoque
aquí es el de transmitir el concepto. Es decir, es una parte que establece cómo se
organiza todo. Es decir, cuando se está ejecutando que principios organizativos se
siguen.

3. Dirección

La dirección, al contrario que muchas personas piensan, no tiene por qué estar a cargo
de una sola persona. También podría estar a cargo de un grupo directivo. No obstante,
la dirección se encarga de ayudar, intervenir, respaldar o motivar el trabajo que se está
ejecutando.

78
Así, por ejemplo, los directores se encargan de influir en los integrantes del proyecto.
Bien sea ayudándolos, dándole alternativas o evitando conflictos entre distintas partes
de la organización.

4. Control

El control, concretamente, se define como el seguimiento de resultados y su medición a

través de métricas confiables. De modo que, en función de las métricas establecidas, la
organización tratará de realizar un seguimiento en las actividades para comprobar si se
sigue el plan previsto.

Por ejemplo, imaginemos que el objetivo de ventas anuales es de 10.000. En el plan, se

establece que en el mes de enero deben realizarse, para conseguir el objetivo, 1.000
ventas. Comprobar si se están siguiendo esas metas intermedias, nos ayuda a controlar
que la meta principal se está cumpliendo.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES.

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que
se pueden implantar en un organismo social, la determinación de la clase más
adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa.

Organización Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien

toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un solo
jefe.

Organización Funcional o de Taylor.

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada

hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de
funciones.

Organización Lineo – Funcional.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de
la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe por cada función
en especial.

79
Organización Staff.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Organización por Comités.

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que

se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a)      Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.

b)      Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos
que ellos toman.

c)      Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de

los empleados de la empresa.

d)      Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten

dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Organización Matricial.

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se

distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad
de mando o de dos jefes.

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN.

80
Las técnicas de organización son herramientas administrativas empleadas para
amalgamar una estructura que permita aprovechar los recursos empresariales de la
forma más eficiente posible, siempre alineadas con los objetivos estratégicos trazados y
con el propósito final de servir al cliente.

En la primera parte de este texto se define qué es la organización, cuáles son sus
propósitos, sus principios y a la empresa. La segunda se ocupa de las técnicas de
organización y coordinación propiamente dichas.

LA ORGANIZACIÓN

Como parte del proceso administrativo. Es la etapa del proceso administrativo en la

que se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los recursos y las
actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación.  Mediante la
organización se determinan las funciones y responsabilidades y se establecen los
métodos tendientes a la simplificación del trabajo. (Münch, 2006)

Como estructura. La organización se refiere a la estructura técnica de las relaciones,

que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias
en un organismo social para su mayor eficiencia. (Reyes, 2004)

Como proceso. Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en

una empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una
departamentalización por funciones, que establezca responsabilidades por áreas de
trabajo. (Hernández, 2002)

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo a las definiciones mencionadas anteriormente, podemos encontrar

propósitos tales como:

 Crear una estructura estable de trabajo.

 Definir jerarquías y puestos de trabajo.
 Departamentalización por funciones.
 Determinar responsabilidades.
 Definir cauces de comunicación.
 Establecer métodos de simplificación del trabajo.

Es así como podemos decir que la organización tiene como propósito crear una
estructura estable de trabajo que permite definir jerarquías y puestos,
determinando la  autoridad y responsabilidad de estos y estableciendo los cauces
de comunicación, así como la simplificación del trabajo.

81
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN

 Principio de división de trabajo

Este principio busca la especialización y perfeccionamiento de la persona en su puesto

para producir más y mejor. Henry Fayol utiliza una metáfora en la que asimila a la
empresa con un cuerpo biológico. La división del trabajo es de orden natural; se
observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es más perfecto posee más
variedad de órganos encargados de funciones distintas. La división del trabajo tiene por
finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

 Principio de autoridad y responsabilidad

De acuerdo con Hernández, 2002, la autoridad en la organización y en las estructuras,

implica aspectos formales o legales, técnicos y morales.  La verdadera autoridad es
moral y psicológica, lo cual se conoce como liderazgo.

 Principio de primacía de la autoridad lineal sobre la asesora

Para fines de organización, la autoridad se clasifica en:

o Lineal
o Staff (asesores)
o Normativa

El principio es que todo aquel que ostente algún nivel de autoridad es quien decide, por
tener la responsabilidad de hacerlo.

 PRINCIPIO DE PRIMACÍA DE AUTORIDAD NORMATIVA

La autoridad normativa está encargada de generar las normas de operación y

dependen de una autoridad local.

 PRINCIPIO DE DELEGACIÓN

Bien se conoce de sobra que “la autoridad se delega y la responsabilidad se

comparte”.  Esto significa que los jefes deben permitir que su personal a cargo haga su
trabajo y tomen decisiones libremente, teniendo en cuenta que ante cualquier error que
cometa lo involucra a él.

 PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO

Cuando existen dos jefes existe fuga de responsabilidad.  En este principio se indica
que cada individuo de la organización debe ser responsable solo frente a una autoridad

82
y esta puede ser una persona, un comité o un consejo. Hay que recordar que “quien a
dos amos sirve, con uno queda mal”.

 PRINCIPIO DE JERARQUÍA O CADENA DE MANDO

Toda organización requiere una jerarquía, es decir, un sistema de niveles de mando

que establezca los conductos para resolver problemas y facilitar el trabajo.

 PRINCIPIO DE TRAMO DE CONTROL

A diferencia del principio de unidad de mando en donde una persona es responsable

hacia una autoridad, en el principio de tramo de control se refiere al número de
unidades, departamentos o personas que pueden ser supervisadas por una persona. 
Es importante señalar que entre más personas dependan de una, ejerce menos control
y se hace más complicada la comunicación entre los miembros.

 PRINCIPIO DE EQUIDAD EN CARGA DE TRABAJO

Cuando se organiza una empresa se debe equilibrar la carga de trabajo, de tal forma
que todos los que conforman el equipo tengan, de acuerdo a sus niveles jerárquicos y
capacidades: responsabilidades.  Dichas responsabilidades deben llevarse a cabo
durante una jornada laboral normal.  Este principio además, permitirá establecer el
sistema de pagos, buscando siempre la equidad en las remuneraciones.

LA EMPRESA COMO UNA ORGANIZACIÓN

Gil & Giner, 2007, subrayan que la empresa es una suma de diferentes componentes:

 Un objeto común,
 Un conjunto de personas y medios,
 Un esfuerzo combinado, y
 Un sistema de dependencias y relaciones que aseguren la coordinación.

Se puede definir a la empresa como un conjunto de elementos humanos y

materiales que se conjugan para conseguir un fin, según un esquema
determinado de relaciones y dependencias (organización) entre todos sus
elementos.

Münch, 2006, menciona que desde tiempos inmemorables el ser humano ha estado
consciente de que la obtención de la eficiencia solo se logra a través del orden y
coordinación de los recursos que forman parte de un grupo social, en este caso: la
empresa.

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA

83
Munch, 2006, define las técnicas de organización como las herramientas necesarias
para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de
organización y deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.

Se emplean con el propósito de armonizar las actividades que se realizan en cada

empresa y sirven para dar estructura, tanto a la organización en general como a los
procesos y tareas particulares que se llevan a cabo en la misma. Se analizan
dimensiones como la formalización, la especialización, la estandarización, la jerarquía,
el grado de centralización, la complejidad de las operaciones, el tamaño de la firma, la
tecnología que emplea, su entorno y hasta su cultura.

Dentro de las técnicas de organización más empleadas se encuentran:

 Organigramas
 Diagrama de procedimiento o de flujo (flujogramas)
 Cursograma analítico
 Diagrama de recorrido
 Cuestionario para la descripción de procesos
 Diseño de procesos
 Manual de procedimientos
 Autogestión

ORGANIGRAMAS

El organigrama es la técnica de organización más popular, representa la disposición u

ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa. Hernández, 2007

Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una

organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos,
las obligaciones y la autoridad existentes dentro de esta. Münch, 2006

Münch, 2006, menciona seis tipos de organización:

a. Lineal o militar
b. Funcional o de Taylor
c. Líneo funcional
d. Staff
e. Matricial
f. Por comités

Asimismo, los organigramas los podemos encontrar clasificados por su presentación en

verticales, horizontales, mixtos y circulares:

 Organigrama vertical.  Son los organigramas que encontramos comúnmente en

las organizaciones.  Presentan los niveles jerárquicos en orden vertical de arriba
hacia abajo.

84
  Organigrama horizontal.  Los niveles jerárquicos los encontramos ordenados
en forma de columnas desplegadas de izquierda a derecha.
 Organigrama mixto.  Conjuga el organigrama tipo vertical y el organigrama tipo
horizontal para ampliar las posibilidades de graficación.
 Organigrama circular.  Formado por un cuadro central en el que se coloca a la
autoridad máxima, mientras que alrededor se trazan círculos concéntricos que
constituyen un nivel de organización.  En cada círculo se coloca a los jefes
inmediatos y se les relaciona con líneas que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.

El organigrama como técnica de organización

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La distribución en planta es una técnica de organización que consiste en la ordenación

física de los factores y elementos industriales que participan en el proceso productivo
de la empresa, en la distribución del área y ubicación de los distintos departamentos.
Su principal objetivo es la eficiencia y se alinea con los objetivos empresariales.

FLUJOGRAMAS

Estas representaciones gráficas muestran la sucesión de pasos que conforman un

procedimiento. Utilizan los siguientes símbolos:

85
 EL FLUJOGRAMA COMO TÉCNICA DE ORGANIZACIÓN

Una vez que se ha finalizado el diseño organizativo jerárquico basado en los principios
de la organización, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos,
independientemente de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido.  Al
integrar la organización jerárquica y las actividades por departamento en un todo
congruente es necesaria la coordinación.

CURSOGRAMA ANALÍTICO

El cursograma analítico es una técnica de organización del tipo diagrama, en el que se

registran, en forma escrita, de manera ordenada y secuencial, todas las actividades
relacionadas con un proceso y se grafica el símbolo que corresponde a cada actividad.
De manera que el cursograma analítico reproduce la sucesión de hechos o
acontecimientos en el orden en el que ocurren, sin reproducirlos a escala. El
cursograma se complementa con un «formulario de definición del proceso» el cual
registra una serie de datos. Con esta técnica de organización se puede detallar qué
hacen los trabajadores, lo qué ocurre con los materiales, los documentos y el dinero,
además de lo que hace una máquina o un equipo.

DIAGRAMAS DE RECORRIDO

El diagrama de recorrido es otra técnica de organización del tipo diagrama hecha a

escala, que muestra los lugares de trabajo y el recorrido que sigue un proceso. Es
elaborado basándose en el contenido de un cursograma analítico, y en el plano
aparecen los símbolos de cada actividad según el lugar donde ocurren. Puede mostrar
varios pisos y sirve para analizar las distancias.

86
CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

Es una técnica de organización que permite contar con información importante para
describir y analizar los procesos dentro de una visión sistémica. También es útil en la
descripción de funciones. Es llenado por cada persona que participa en el proceso que
es materia del estudio que se está realizando.

DISEÑO DE PROCESOS

El diseño de procesos es una técnica de organización que consiste en la determinación

y descripción de la serie de acciones, operaciones, flujos de trabajo y métodos para la
producción que, en su conjunto, generan lo que el cliente desea, ya sean bienes o
servicios, y deriva en la formulación del manual de procedimientos. A través de esta
técnica de organización se decide, por ejemplo, cuál tipo de configuración productiva
emplear, ya sea por proyecto, funcional, Justo a Tiempo, en línea o continua. Las
herramientas de diseño que se emplean usualmente son el flujograma, el diagrama de
Pareto, el diagrama causa-efecto y el diagrama de Gantt, entre otras.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El manual de procedimientos es el documento normativo en el que aparecen las

descripciones de la sucesión de actividades que se ejecutan en un proceso, y que le
corresponde realizar a cada trabajador asignado a un área de trabajo (gerencia,
departamento, etc.). La decisión acerca de un solo manual o varios (por áreas) depende
de la gerencia general.

Se pueden considerar dos modalidades:

1. Si la empresa es chica, es necesario hacer un solo manual de procedimientos

para toda la organización.
2. Si la empresa es grande, requiere un manual de procedimientos por cada
gerencia o área de primer nivel.

COORDINACIÓN

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con
eficacia. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)

87
Así podemos decir que la coordinación es la sincronización de actividades,
recursos y esfuerzos de una organización con el fin de lograr armonía, unidad,
rapidez y eficacia en la consecución de objetivos definidos.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Estos mecanismos nos ayudan a unir la estructura organizacional. Mintzberg recoge

seis mecanismos de coordinación (Gil & Giner, 2007):

LA ADAPTACIÓN MUTUA

Coordina el trabajo mediante el sencillo procedimiento de la comunicación informal.  Es

el único mecanismo que funciona bajo condiciones difíciles, dado que en estos casos el
éxito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas a adaptarse entre sí.

LA SUPERVISIÓN DIRECTA

Consigue la coordinación cuando una persona se hace responsable del trabajo de los
demás, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones.  Surge cuando un
cierto número de personas requieren trabajar juntas.

NORMALIZACIÓN DEL TRABAJO O DE LOS PROCESOS

88
Se refiere a la especialización, la programación del contenido del trabajo y los
procedimientos a seguir

NORMALIZACIÓN DE LOS OUTPUTS O DE RESULTADOS

En este caso se especifica no lo que se quiere hacer, sino los resultados.

NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES

En este caso lo que se estandariza es más al trabajador que el trabajo o los resultados. 
El trabajador adquiere conocimientos, habilidades o destrezas fuera de la organización
para después aplicarlas en el trabajo.

NORMALIZACIÓN DE LAS REGLAS

Este mecanismo significa que los integrantes de una organización comparten una serie 
de creencias comunes, por lo tanto lograr coordinarse.

Estos mecanismos de coordinación mostrados por Mintzberg podrían considerarse

como los elementos básicos de una estructura.  “Y parece que mantienen un cierto
orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de
coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más
sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los
procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final

SISTEMA DIRECTIVO DE LA ORGANIZACIÓN.

LAS TAREAS DEL ADMINISTRADOR.
RESPONSABILIDAD DE LOS ADMINISTRADORES

Un administrador es una persona con visión, que es capaz de aplicar y desarrollar todos
los conocimientos acerca de la planeación, organización, dirección y control
empresarial, donde sus objetivos están en la misma dirección de las metas y propósitos
de la empresa o institución.

Un administrador debe tener la capacidad de tomar decisiones que orienten

efectivamente a las empresas y que utilicen eficazmente los recursos que posee la
empresa para alcanzar unos objetivos primordiales como son la innovación, la
competitividad y la generación de valor económico y social tanto para el cliente como
para sus partes relacionadas.

El éxito de un administrador en una organización no está solo relacionado con sus

conocimientos académicos, aunque sea éste un aspecto muy importante.

El administrador también debe tener características de personalidad y de conocimiento

tecnológico, para llevar a cabo una eficiente administración, también debe tener en

89
cuenta 3 tipos de habilidades que son fundamentales a la hora de administrar las cuales
son: habilidad técnica, humana y conceptual.

La habilidad técnica trata de utilizar todos los conocimientos y técnicas adecuadas que
adquirió por su educación y experiencia para realizar las tareas especificas del
administrador.

La habilidad humana consiste en la capacidad de trabajar con personas, de trabajar en

equipo y ser un buen líder, motivador siempre de su equipo de trabajo y encaminada
siempre a los objetivos estratégicos de la organización.

Por último la capacidad conceptual trata de poder entender y comprender los problemas
que se pueden presentar en la organización global, con el fin de conceptualizarlos,
gestionarlos y evitar así que se presenten en un futuro.

El administrador tiene un campo de acción amplio ya que puede desarrollarse en

diferentes áreas como: organización y métodos, producción, planeamiento, finanzas,
mercadeo, supervisión, ventas, capacitación, selección de personal.

Puede desempeñarse también como administrador financiero y contable, administrador

de operaciones, administrador de recursos humanos, administrador de compras y
ventas, administrador público, docencia universitaria, auditoria gerencia, consultoría
empresarial, entre otros.

EXISTEN DOS ORGANISMOS DE ADMINISTRACIÓN QUE SON:

La junta directiva que es un órgano de gestión que tiene el deber de fijar políticas,
directrices y es la autorizada para celebrar contratos, está a su vez puede crear comités
de juntas conformados por miembros de la junta directiva por ejemplo comité de
auditoría, comité de nuevos negocios, comité de direccionamiento estratégico etc. Lo
anterior con el fin de que estos comités puedan analizar con profundidad temas de
importancia para la compañía.

El otro organismo de administración seria el representante legal quien es responsable

de representar la sociedad judicial frente a los socios y terceros.

Los dueños o socios de la empresa están en el derecho de pedirle al administrador

cotizaciones, debido a que por medio de éstas pueden maximizar las utilidades de la
empresa y contribuir con el alcance de los objetivos de la misma.

Es importante que en las empresas se cree un consejo administrativo debido a que éste
hace el papel de intermediario entre socios y administrador; dicho consejo tiene como
función supervisar y comparar presupuestos, así como también podrán evaluar el
desempeño del administrador con respecto a sus responsabilidades.

90
EL ADMINISTRADOR POR TENER UN CARGO TAN IMPORTANTE Y CON TANTAS
FUNCIONES POR SUPUESTO TIENE VARIOS TIPOS DE RESPONSABILIDADES.

Primero una responsabilidad civil: responderán solidaria e ilimitadamente de los

perjuicios que por dolo o culpa ocasionen a la sociedad, a los socios o a terceros (ante
juez). Obviamente no están sujetos a esta responsabilidad quienes no hayan
participado de la acción o no hayan tenido conocimiento. Cuando se presente
incumplimiento o extralimitación de sus funciones, o se viole la ley o los establecido en
los estatutos la culpa será del administrador. Si el administrador es persona jurídica
quien tomara la responsabilidad será ella misma y el representante legal.

Una responsabilidad administrativa por violación de la ley o los estatutos (ante la

Superintendencia de Sociedades).

La naturaleza de la responsabilidad del administrador es personal, ilimitada, solidaria y

patrimonial según la superintendencia de sociedades.

La responsabilidad solidaria es única y exclusivamente para los administradores que

hayan participado en el hecho culposo, quienes no se hayan enterado del daño quedan
excluidos de esta responsabilidad.

La responsabilidad de los administradores con respecto a la parte contable es la

preparación de estados financieros con base en las normas contables que le aplican y
mantener un sistema de control interno contable apropiado para la generación de los
mismos. Así mismo el contador y el representante legal es el que firma los estados
financieros y el revisor fiscal el que lo audita.

Otra razón por la cual pueden quedar excluidos los administradores de esta
responsabilidad es por las decisiones de la junta directiva, que no hayan votado por tal
decisión que causaría el daño a la empresa siempre y cuando no hayan participado
para la ejecución de la misma.

EXISTEN UNAS ACCIONES QUE LOS ADMINISTRADORES PUEDEN INTENTAR

REALIZAR PARA HACER EFECTIVA LA RESPONSABILIDAD DE LOS
ADMINISTRADORES.

Acción social de responsabilidad: Se da cuando se quiere remover de su cargo a un

administrador que haya ocasionado perjuicios y daños a la organización, dicha acción
social debe ser ejercida con previa decisión de la asamblea de accionistas o junta de
socios. La decisión de la asamblea o junta de socios de hacer uso de la acción social
de responsabilidad implica la remoción de los administradores.

91
Acción individual de responsabilidad: esta es la acción que pueden intentar los socios o
terceros que hayan sufrido perjuicios por las actuaciones de los administradores.

Acciones de nulidad y de indemnización de perjuicios en los casos específicos de actos

que implican competencia o conflicto de intereses con la sociedad (Decreto 1925 de
Mayo 28 de 2009): esta es la acción que va contra los actos realizados por los
administradores que impliquen competencia o conflicto de intereses con la sociedad.

Se reclamara la indemnización de los perjuicios causados por los administradores con

los actos de competencia o conflictos de intereses, lo cual podrá incluir el reintegro de
la ganancia que se obtuvo en los respectivos negocios por parte de los administradores.

Como toda profesión, los administradores también son regidos por una normatividad
que están obligados a cumplir y el no conocimiento de ésta no los exime de sus
obligaciones,

Entre ellas se encuentran:

- Código de Comercio

- Ley 222 de 1995

- Decreto 1925 de Mayo 28 de 2009

- Superintendencia de Sociedades Circular externa 006 de Marzo 25 de 2008

- Ley 1258 de Diciembre 5 de 2008

- Decisión 486 de 2000 de la Comunidad Andina

La responsabilidad de los administradores con respecto a la parte contable es la
preparación de estados financieros con base en las normas contables que le aplican y
mantener un sistema de control interno contable apropiado para la generación de los
mismos. Así mismo el contador y el representante legal es el que firma los estados
financieros y el revisor fiscal el que lo audita.

EJECUTIVO, GERENTE,DIRECTOR Y EMPRESARIO:

EJECUTIVO.

Ejecutivo es, por otra parte, una persona que forma parte de una comisión ejecutiva o

que ejerce un cargo de alta dirección dentro de una empresa. El ejecutivo suele recibir

un salario elevado y tiene la obligación de vestir de manera formal: “Mi tío es un

92
ejecutivo de un grupo multinacional”, “Estoy trabajando duro para conseguir un ascenso

y convertirme en un ejecutivo de alto rango”.

GERENTE.

 Responsable de la elaboración, ejecución y coordinación presupuestaria, con el

resto de las unidades de la empresa y el Ministerio de Hacienda.
 Responsable de preparar los estados financieros y entregar soporte a todas las
unidades, supervisando y manteniendo la normativa contable de la empresa.
 Responsable de la gestión financiera de la empresa, analizando los usos
alternativos que se darán a los recursos financieros disponibles.
 Responsable de elaborar los análisis e informes contables y financieros
sugiriendo medidas tendientes a optimizar resultados.
 A cargo de establecer y aplicar las políticas generales de recursos humanos de
la empresa.
 Responsable de la supervisión de la función de abastecimientos y servicios que
terceros proveen a la empresa.
 Cumplir con lo establecido en el Sistema de Gestión Integrado de la empresa.

DIRECTOR.

SUPERVISA
Supervisa las operaciones de apoyo de una organización. Se asegura de que exista un
buen flujo de información efectiva y de que los recursos sean empleados correctamente
en todo el negocio.

SE DESTACA
Un director administrativo se destaca por ser organizado y orientado a los detalles con
excelentes habilidades para hacer funcionar las operaciones del día a día. Evalúan el
punto de vista de aquellos que se espera que manejen sistemas complejos.

SE MANTIENE ACTUALIZADO
Con el constante cambio del mundo de los negocios, es importante que un director
administrativo se mantenga actualizado con las últimas tendencias del negocio y del
entorno laboral.

TRABAJA CON MUCHOS EMPLEADOS

Generalmente, un director administrativo trabaja con un amplio número de empleados y
suele liderar equipos donde la gestión de personal toma lugar.

93
Un profesional en esta posición puede proporcionar apoyo a una compañía completa o
en una organización con múltiples directores administrativos.

Cada uno de ellos debe encargarse de una división o departamento de la organización.

El apoyo diario puede implicar trabajar tanto con empleados de nivel inicial como de alta
dirección, así como conectar directamente con clientes y proveedores.

AGREGA VALOR
Además, un Director Administrativo puede agregar valor a la organización al desafiar la
efectividad de los procesos ya establecidos.

Es una posición importantísima para identificar prácticas y desarrollar procesos de

mejora continua para la organización.

Dependiendo de la organización, un director administrativo puede asumir una amplia

variedad de responsabilidades como las siguientes:

 Planificación de negocios.
 Gestión de proyectos.
 Finanzas:
o Elaboración de presupuestos.
o Realizar investigaciones sobre la reducción de costos.
o Gestión de cuentas por cobrar / por pagar.

 Recursos Humanos:
o Reclutamiento y entrenamiento de personal.
o Procesamiento de nómina.

Informar sobre el desempeño de los empleados.

 Gestión de oficinas e instalaciones.
 Tareas de oficina:
o Redacción de contratos.
o Uso de sistemas de bases de datos.
EMPRESARIO:

El empresario o emprendedor (del latín prehendere, atrapar) es aquella persona que

detenta el control estratégico sobre una empresa económica, tomando las
decisiones relacionadas a fijar los objetivos de producción, establecer los medios más
adecuados para alcanzar esos fines y organizar la administración.

No todo empresario es un emprendedor, ya que el primero pudo haber heredado o

94
comprado una empresa o bien ser un empleado de alto rango encargado de dirigir
la administración. La noción de emprendedor se asocia más a la idea de asumir un
riesgo, mientras que al empresario se lo vincula más a la toma de decisiones sobre un
proceso.

La palabra empresario proviene de la época medieval francesa, donde se

designaba “entrepeneur” al individuo encargado de utilizar los factores de
producción (el trabajo de los siervos, los materiales y recursos del señor feudal o del
rey) y asumir el riesgo para la construcción de edificios o armamentos.

Las formas del empresariado varían a lo largo de la historia, según se van dando los
procesos de transformación económica. Durante las etapas iniciales de la era industrial,
el empresario era el fundador y propietario de su empresa, asumiendo todos los riesgos
de la producción.

Posteriormente, la acumulación económica permitió que varios empresarios detentaran

conjuntamente el control de una empresa o bien que un propietario contrata a un
empresario para administrar su empresa. Además, la globalización económica ha
generado la aparición de empresas internacionales administradas en muchos casos por
los grandes accionistas de las mismas.

Se le llama así en la actualidad, de manera más específica a la persona que toma las
decisiones vinculantes sobre la producción de bienes o servicios en una empresa
para su venta en el mercado y la consecuente obtención de beneficios. El empresario
puede además (pero no necesariamente) ser el propietario de la empresa y el dueño
del capital, y el encargado de asumir los riesgos de innovación e inversión.

Ver además: Entrepreneur

EMPRESARIO

Un empresario se encarga de establecer relaciones con otras empresas.

El empresario puede consistir tanto en una persona física como en un sujeto
jurídico, y puede desempeñar su tarea tanto de manera individual como colectiva. El
concepto de empresario está directamente vinculado al de empresa: un empresario
actúa como personificación de la empresa, no solo por detentar su representación legal
sino por ser en muchos casos su propietario y por ser común que la empresa lleve su
apellido.

La actividad de un empresario se da tanto al interior como al exterior de la empresa,

entendida ésta como una unidad económica:

95
  Al interior. Es el encargado de la organización administrativa, de la articulación
entre capital y trabajo para alcanzar los objetivos de producción y de establecer
qué tipo de administración de recursos y personal son los más convenientes.
 Al exterior. Es el encargado de establecer relaciones con otras empresas, de
vincularse con otras organizaciones e instituciones (tales como el Estado) y de
actuar como portavoz de la empresa frente a la sociedad.

TIPOS DE EMPRESARIOS

Pueden distinguirse tres clases de empresarios, según la forma en que se relacionan

con las operaciones de la empresa.

 El empresario unipersonal. Es el trabajador por cuenta propia sin empleados a

su cargo (o bien con muy pocos), que concentra el poder de la empresa,
generalmente pequeña.
 El socio clave. Es el empresario que asume el rol activo al momento de tomar
las decisiones de la empresa, cuando el resto de los socios aporta el capital.
 El empresario miembro. De un grupo es menos autónomo y se encargan más
bien de brindar apoyo y consultoría financiera y administrativa (lo cual suele
ocurrir en empresas con muchos accionistas).

FUNCIONES GERENCIALES.
1. Funciones Gerenciales

2. Las cuatro funciones gerenciales principales son: planificar, organizar, dirigir y

controlar. Funciones Gerenciales Planificación Qué hacer Dirección Hacer Organización
Cómo hacer Control Verificar

3. 1. Implica determinar misiones y objetivos [Link] las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos 3. Requiere la toma de decisiones PLANEACION: ¿Qué se quiere
hacer?

4. [Link] el establecimiento de una estructura de los papeles que cada persona

debe desempeñar [Link] asignan las tareas necesarias a las personas idóneas para el
cumplimiento de los objetivos y metas ORGANIZACIÓN . ¿Cómo se va a hacer?

5. [Link] en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que se alcance lo planeado [Link] evaluar el desempeño de los individuos
y de la empresa [Link] medir productividad, desperdicio, variaciones
presupuestarias, etc. CONTROL . ¿Cómo se ha realizado?

96
6. [Link] refiere a ejercer influencia sobre los individuos para que colaboren en el logro
de las metas organizacionales [Link] liderazgo, autoridad, poder, motivación,
comunicación Dirigir. Ver que se haga

HABILIDES GERENCIALES:

Existen tantas habilidades gerenciales como teóricos y estudios realizados; sin

embargo en este artículo se expondrán sólo seis por considerarlas básicas e
imprescindibles para cualquier gerente −independiente del nivel directivo que ostente− y
por ser claves para la ejecución exitosa de las cuatro funciones administrativas:
planificación, organización, direccionamiento y control.

1. ROL DE LIDERAZGO CONVENIENTE

No cabe duda que el liderazgo es una las habilidades más importantes que debe
poseer un buen gerente; sin embargo, no todos los modelos de liderazgo son eficaces
ni adecuados para ser aplicados por la mayoría de los directivos. La elección sólo es
acertada, si ésta responde a los factores situacionales propios de cada dirigente y de su
grupo laboral.

Para escoger y asumir un estilo de liderazgo conveniente y eficaz, el gerente debe, en

primera instancia, determinar el grado de madurez de su equipo de trabajo, es decir,
establecer en qué etapa –formativa, conflictiva, normativa o de desempeño– se
encuentra su grupo laboral, ya que en cada una, los equipos manifiestan conductas,
características y problemas diferentes.

Cuando un grupo está en etapa formativa, se dice que es “inmaduro” y los individuos
que lo conforman están en la búsqueda de definirlo o estructurarlo; pero ésta no
comprende exclusivamente grupos recién conformados, ya que pueden existir grupos
con muchos años de funcionamiento que aún no tienen en clara su razón de ser, ni su
forma de operar, ni mucho menos sus funciones.

En el caso de que el grupo esté en etapa formativa, el gerente debe asumir un rol de
liderazgo educador que le permita resolver todas las dudas de su equipo frente a
situaciones relacionadas con comportamientos, procedimientos, metas y expectativas

97
laborales, además de ayudarle en la consolidación y el establecimiento de lazos de
confianza y franqueza
De otro lado, cuando un equipo está en etapa conflictiva o de problemas internos
−derivados de las propias funciones y procesos− los expertos recomiendan que el
gerente detecte las causas de las dificultades y adopte un rol de liderazgo mediador,
con miras a reafirmar la visión de grupo, sus metas y sus valores. Este tipo de liderazgo
debe mediar formalmente (con reglas establecidas), o informalmente (de modo intuitivo
y espontáneo).
Existen varios modelos de mediación, el Tradicional-Lineal (Harvard), que se centra en
el acuerdo y no toma en consideración las relaciones entre las partes sin intentar
modificar las relaciones entre ellas; el Transformativo (Bush y Folger), que es opuesto
al tradicional, porque no se centra en el logro del acuerdo pero sí en la transformación
de las relaciones; y el Circular-Narrativo (Sara Cobb), que se interesa en ambos
aspectos, tanto en las relaciones como en el acuerdo. En síntesis, la mediación debe
ser una técnica conocida por todos en las organizaciones, sobre todo por los directivos
y gerentes, que tienen la responsabilidad de construir equipos coherentes con el
proyecto que les ocupa.

Un grupo en etapa normativa, es aquel que está sólido, armónico e integrado; en este,
el rol de líder debe enfocarse a mejorar los procesos para la consecución de las metas,
a fijar nuevas, a cumplir las expectativas grupales y a retroalimentar el trabajo de y para
las partes que laboran. Ya, en la fase de desempeño –cuando el grupo es funcional– el
liderazgo debe alentar a la innovación y debe ser también un agente motivador que
estimule a través del reconocimiento de los logros.

Vale anotar que cualquiera que sea la etapa que viva la empresa, los gerentes deben
asumir un rol de liderazgo, estar atentos a los cambios de comportamiento de los
miembros que conforman sus equipos de trabajo y deben hacer ajustes oportunos –en
los puntos que lo demanden– de acuerdo a su estilo particular de dirigir.

2. EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)
El empoderamiento, apoderamiento o facultamiento, implica dar poder o delegar
autoridad a uno o varios empleados para que ejecuten una función o una labor

98
específica, éstos trabajadores quedan facultados para tomar decisiones operativas
según las metas o los resultados fijados, y además deben cumplir las tareas propias de
la gestión como por ejemplo, la evaluación del desempeño, la aplicación de sanciones,
la selección para el ingreso e incluso la solicitud de prescindir de la colaboración de uno
o más integrantes del grupo.

Es importante recalcar que la delegación no es lo mismo que la participación −ya que

en la primera los empleados tienen la posibilidad de tomar decisiones, mientras que en
la segunda, sólo comparten cierto grado de autoridad− y que la delegación no resta
autoridad al gerente ni a su labor directiva, que no lo exime de la responsabilidad ni del
resultado de las acciones o los resultados de los trabajos delegados.

El empoderamiento es una consecuencia directa de la necesidad de maximizar el

aporte de los empleados, es una práctica que incrementa su motivación −porque se les
brinda mayor autonomía y oportunidades para desarrollar sus iniciativas− y es una
habilidad gerencial importante porque puede representar grandes ventajas a las
compañías, a los directivos y por supuesto, a los trabajadores, cuando se otorga bajo el
norte de la claridad y de la responsabilidad de las partes.

Para que el empoderamiento sea efectivo, los gerentes deben asignar tareas a sus
subordinados con responsabilidad y autoridad, y la orden, además del sentido básico de
la obligación, lleva implícito también un mensaje de confianza, que se ve reflejado en el
clima organizacional y obviamente, en el desarrollo de las actividades laborales

Un gerente debe ser hábil para delegar autoridad, sobre todo, porque debe saber en
qué momento y a quién otorgarle mayor autoridad, debe ser capaz de reconocer las
capacidades de la persona facultada y aunque no existe un manual que relacione las
cualidades que debe tener el delegado, como mínimo éste debe mostrar buen criterio,
buen sentido común, alto grado de responsabilidad y eficiencia.

Para llevar a cabo un adecuado proceso de delegación, es aconsejable poner en

práctica los siguientes pasos:

99
  Aclarar términos: antes de delegar autoridad, todo gerente debe determinar
qué labor, facultad o trabajo encomendará, a quién y durante cuánto tiempo.
También es preciso que previamente a la delegación, indague sobre la
persona elegida para que tenga la certeza de que el trabajador escogido
cuenta con las habilidades, cualidades, conocimientos, aptitudes y el tiempo
necesario para llevar a cabo la función delegada. Al momento de conceder
autoridad, el gerente debe informar claramente sobre lo que delega, lo que
espera del trabajo y expresar además, sus expectativas en cuanto a tiempos,
resultados y desempeño.
 Especificar el margen de discreción del empleado: toda delegación de
autoridad implica también la definición de límites y restricciones. En este
sentido, es necesario que el gerente deje en claro, los parámetros entre los
que se puede mover el trabajador, y hasta dónde llega su libertad de decisión
y su margen de maniobra.
 Informar sobre la delegación: el proceso de delegación no debe llevarse
tras bastidores, de hecho, debe ser de dominio público porque es importante
que la comunidad laboral conozca el tema sobre el qué se ha delegado, los
alcances y limitantes de la autoridad conferida, el tiempo en que el delegado
cumplirá el trabajo, y quién tendrá la responsabilidad. Esta socialización se
debe dar para efectos prácticos y evitar confusiones sobre la mecánica
laboral.
 Abrir canales de retroalimentación: establecer controles para verificar el
desempeño de los trabajadores a los que se les delegó autoridad aumenta la
posibilidad detectar, a tiempo, los posibles problemas que pueda afrontar el
delegado durante su gestión.
Cada gerente es autónomo en cuanto al tipo de control que ejercerá, pueden ser desde
simples conversaciones, hasta el desarrollo de informes detallados y reuniones
periódicas de exposición de resultados, entre otros.

La delegación de autoridad dignifica a los trabajadores, los hace sentir reconocidos,

valorados e importantes; estimula sus deseos de crecimiento y capacitación, mejora el
comportamiento grupal y permite el desarrollo eficiente de logros y objetivos, tanto del
grupo como de cada uno de los miembros; puntos que llevados al plano práctico, son
altamente positivos para una empresa.

3. LA PROMOCIÓN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL

Uno de los puntos neurálgicos que afectan a muchas empresas, indistintamente del
sector, es el poco tiempo, los recursos mínimos y la pobre calidad que dedican a la
formación de sus empleados; de hecho, para muchos gerentes, la inversión en este
campos es no es tema prioritario.

100
Cubrir las necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo profesional de sus
trabajadores, con el fin de nivelar sus oportunidades laborales y obtener así, personal
competente, capaz y clave en el logro de la denominada ‘calidad total’, es, realmente
una de las fortalezas de gerentes comprometidos con el mejoramiento integral de sus
empresas. Desarrollar esta habilidad le permite a los gerentes, conocer las
potencialidades de sus subordinados, reconocer su labor, exaltarla, premiarla e incluso
promover ascensos, premios y estímulos.

4. LA COMUNICACIÓN EFICAZ

Esta habilidad hace referencia a la capacidad que debe poseer todo gerente para
generar, clasificar, seleccionar y difundir, información organizacional dirigida a todos los
miembros de la empresa, en sus diferentes niveles, con la certeza que los receptores
comprendan los mensajes y realicen las órdenes, demandas o sugerencias conforme lo
solicitado.

La comunicación gerencial, normalmente, está compuesta por mensajes instructivos,

informativos, ideas, y órdenes, y tiene un objetivo claro: mantener informados a los
trabajadores sobre los planes, objetivos y logros empresariales.

Para Luis Fernando Martín, Máster en dirección de marketing y comunicación

estratégica de la Universidad Oberta de Cataluña (Barcelona, España), Comunicador
Social – Periodista Universidad de La Sabana (Bogotá, Colombia), la comunicación
como habilidad gerencial debe ser directa y menos protocolaria; debe ser relacional, es
decir, más personal, para que emisor y receptor puedan interactuar e intercambiar
mensajes; y debe ser efectiva, es decir, debe transmitir mensajes claros, sencillos y
oportunos.

Es importante aclarar además, que no toda comunicación generada dentro de una

empresa responde al carácter de organizacional, sólo aquella que contiene información
asociada al trabajo o temas laborales lo es. Todo gerente debe saber qué comunicar,
cómo hacerlo, cuándo y mediante qué canales, esto con el fin de lograr los resultados
que espera. La comunicación, para que sea eficaz, debe traducir el abstracto lenguaje

101
empresarial, a sencillos mensajes que puedan de ser entendidos por todos los
miembros de una empresa.

5. MANEJO DE CONFLICTOS
Son diversos los pensamientos, personalidades, niveles educativos, sociales y
económicos que convergen en una empresa; así también lo son las metas y objetivos
que cada uno se propone y que en ocasiones pueden generar conflictos que
repercuten, negativamente, en el ambiente laboral.

Estos eventos de choque por intereses y rasgos de personalidad, cultura o formación,

ponen a prueba una de las habilidades más importantes que debe tener un gerente: la
capacidad para manejar los conflictos y en este sentido, debe asimilar y aplicar –según
los expertos– cinco conductas básicas:

 Determinar de qué índole es el conflicto: esto es, que identifique cuál es el

origen del conflicto, la razón de su existencia y si es de tipo personal o laboral;
también es preciso que determine el alcance y las repercusiones del conflicto:
si es funcional o si por el contrario, es perjudicial para la organización.
 Determinar la importancia del problema: el gerente no debe desgastarse en
conflictos sin importancia ni triviales, tampoco en peleas de compañeros, y
mucho menos en problemas que resultan inmanejables, así como tampoco en
conflictos de índole personal; sólo debe intervenir en aquellos que requieren
de atención porque influyen en el adecuado funcionamiento de las actividades
laborales.
 Evaluar a las personas involucradas: los gerentes deben analizar los actores
que intervienen directamente en los conflictos, con miras a determinar qué
intereses o preocupaciones tiene cada cual, por qué lo hacen, los rasgos de
sus personalidades, sentimientos y recursos. Estos datos permiten que los
gerentes vean, objetivamente, la situación y puedan evaluarla.
 Evaluar la solución adecuada: los gerentes pueden valerse de cinco métodos
para manejar los conflictos.
 Evitación, que consiste en apartarse o suprimir el conflicto y se aplica cuando
los problemas son triviales y no merecen de especial atención.
 Aceptación, consiste en dar prioridad a los intereses de los involucrados, por
encima de los propios este método se utiliza sobre todo, cuando el tema en
disputa no es relevante.
 Fuerza, funciona para dar soluciones rápidas a asuntos importantes en los
que hay tomar medidas a favor de la organización, algunas son la aplicación
de sanciones
 Concesiones, método mediante el cual, cada parte en conflicto cede en pro de
la solución, es ideal sobre todo para las partes que tienen el mismo grado de

102
 poder, o cuando es necesaria la puesta en marcha de acciones mediadoras
inmediatas.
 Colaboración, es el método el más equitativo, pues todos buscan la mejor
opción para resolver los conflictos. Se usa para dar solución a problemas que
no requieren inmediatez y cuya relevancia es tal, que no puede haber lugar a
concesiones.
 Calmar las emociones: los gerentes deben ser agentes mediadores en el tema
emocional, pues en tiempos de conflicto, los sentimientos y las reacciones
equivocadas juegan “malas pasadas”; por ello, antes de buscar cualquier
solución, es preciso entrar a calmar los ánimos y lograr un ambiente cordial.

6. NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso comunicativo de doble vía, que se instaura entre un
sujeto y una contraparte, cada cual con intereses comunes y contrapuestos, pero que
desean llegar a un acuerdo.

Es una de las habilidades que ha cobrado gran importancia en la actualidad del mundo
empresarial, porque está continuamente presente en la gestión cotidiana de los
gerentes; sin embargo, es preciso aclarar que a pesar de ser de aplicación recurrente
no es una tarea fácil y para muchos resulta, incluso, un proceso difícil de adelantar. La
sugerencia de los expertos es que los gerentes modernos se entrenen y capaciten para
llevar a cabo negociaciones efectivas.

Para negociar, es necesario entender que:

 En toda situación de conflicto existen objetivos parcialmente encontrados.

 Lo esencial para que la negociación sea exitosa es la cooperación.
 Toda negociación está condicionada a aspectos legales, éticos, jurídicos o
culturales.
 Las negociaciones no son otra cosa que una “compra –venta” de ideas.
 Cuando las negociaciones se llevan a cabo en tiempos prolongados, el
objetivo de ambas partes tiende a equilibrarse.
 Toda negociación lleva implícita emociones que, a veces, son
contraproducentes y contribuyen a la celebración malos acuerdos o llevan a
situaciones molestas y complicadas.
 El resultado de toda negociación, además de afectar a las partes interesadas,
puede repercutir en terceros.
Para negociar, y en especial cuando es el gerente quien tiene arte o parte en el
proceso, es indispensable que cuente con habilidades técnicas, humanas y

103
conceptuales para el manejo en su grupo, de la ansiedad, del lenguaje corporal, del
control de las emociones, de la comunicación asertiva, de la flexibilidad, de la apertura
mental, la creatividad, la empatía, el manejo oportuno de las técnicas, la visión global
sobre la negociación y el manejo de las contradicciones, entre otras.

Otras habilidades relevantes que debe desarrollar un gerente, en ejercicio, tienen que
ver con su capacidad de tomar decisiones, su facultad para el desarrollo y aplicación de
controles apropiados, la elaboración de presupuestos, la formación de equipos de
trabajo, el manejo de la resistencia al cambio, la fijación de metas, administración
efectiva del tiempo y la solución creativa de problemas, entre muchas otras.

Las destrezas gerenciales son, en resumen, una combinación de conocimientos,

destrezas, comportamientos y actitudes que cada directivo debe aprender, desarrollar,
adoptar, utilizar o abandonar de acuerdo a sus necesidades de liderazgo y dirección.
Aunque no representan “camisas de fuerza”, sí son influyentes en la calidad gerencial y
por lo tanto, es aconsejable que las reconozcan y las manejen inteligentemente.

Dichas habilidades son tan importantes que, hoy en día, son materia obligada de
estudio en las diferentes carreras que tienen que ver con administración empresarial,
así como los MBA y demás especializaciones en gerencia. También se ofertan estudios
sobre destrezas, en cursos cortos ofertados por diferentes instituciones de nivel
superior.

Según Stoner, los directivos trabajan con y por medio de otras personas; son
responsables y deben asumir la responsabilidad de los resultados de sus subalterno,
verifican que las tareas se cumplan, son mediadores (resuelven conflictos que surgen
dentro de la organización), son políticos (crean relaciones y se sirven de la persuasión y
el compromiso), son diplomáticos (representantes oficiales de sus entidades) y son
símbolos (personifican éxitos y fracasos), toman decisiones difíciles, por lo tanto «…
han de cambiar de rol frecuentemente… la capacidad de reconocer el papel que debe
desempeñarse y saber cambiarlo fácilmente, es una característica del gerente
eficaz…» 

104
EL PERFIL DEL EJECUTIVO MEXICANO.
Hoy en día los mercados económicos y financieros del mundo están cada
vez más integrados y las políticas nacionales son crecientemente

Como resultado de los inventarios de personalidad que uso para mis seminarios, he
tenido la oportunidad de conocer al profesionista mexicano moderno, tanto a nivel
ejecutivo como administrativo. Estos datos revelan un cambio emergente en la manera
en que operan los mexicanos dentro del desafiante y cambiante ámbito de las
organizaciones actuales.
Antes de adentrarme en los datos mismos, es importante enfatizar que es imposible
capturar con precisión la naturaleza de cualquier grupo demográfico. Existen tantas
variaciones dentro de cualquier raza, cultura o nacionalidad, que las generalidades sólo
se pueden interpretar como sugerencias estadísticas. Las estadísticas ofrecen
únicamente una mirada superficial a la población estudiada y no se deben confundir con
alguna realidad absoluta.
Con esta advertencia en mente, me gustaría explicar uno de los inventarios que uso
durante mis seminarios. Este inventario se denomina, “La cultura en el lugar de trabajo”.
Este cuestionario fue desarrollado por el Dr. Geert Hofstede a fin de estudiar un
volumen grande de datos de encuesta en torno a los valores de personas en 50 países
y tres regiones alrededor del mundo.
El Dr. Hofstede pudo comparar estos países con base a cuatro dimensiones: distancia
de poder, colectivismo en contraste con individualismo, prevención de
incertidumbre y orientación interpersonal. Se ha comprobado que estas diferencias
son asombrosamente efectivas para poder comprender las distinciones de tipo cultural
entre personas de sociedades y grupos vastamente diferentes.
A través de los años, esta encuesta también se ha usado para comprender las
diferencias con respecto a la cultura empresarial entre diversas organizaciones. Los
resultados ofrecen una mayor perspectiva en torno a la gente que constituye la
organización y, consecuentemente, ofrecen una nueva visión dentro de la cultura
nacional compartida por estos individuos.

Distancia de poder
La distancia de poder es una manera de medir el grado en el cual se acepta y se
espera la desigualdad o la distancia entre aquellos a cargo y los subordinados. Las
culturas de organización con una inclinación hacia una distancia de poder grande
tendrán tendencias hacia una estructura jerárquica estrecha, en la que los individuos
saben su lugar y los límites de su función. Una organización con un estilo participativo,
una breve distancia de poder, procura la igualdad en posición e interdependencia entre
los diferentes niveles de la organización.
En la muestra original correspondiente a esta dimensión, se reveló que los mexicanos
tienen una cultura elevada de distancia de poder (con una puntuación de 81 de posibles
105. Esto significa que el mexicano típico a menudo busca una relación dependiente y

105
en su mayoría pasiva con respecto a aquellos en sitios de autoridad.) De manera
inversa, aquellos mexicanos que tenían poder trabajaban activamente con el fin de
mantener su posición y su control sobre los demás.
Los datos con los que cuento en torno al “nuevo mexicano” son bastante diferentes a la
muestra original de este inventario. Después de evaluar a aproximadamente 3,000
ejecutivos y gerentes mexicanos dentro de 12 compañías de propiedad mexicana,
encontré que estos individuos tienen una inclinación muy clara hacia el estilo
participativo en ámbitos profesionales (con una puntuación promedio de 45).
Estos resultados sugieren que el Nuevo Mexicano está interesado en participar
en aquellas decisiones que afecten su vida profesional (y social).
Estos individuos no están satisfechos con simplemente recibir órdenes. Desean
una relación más equitativa con aquellos en posiciones de autoridad, en donde se
les pida sus opiniones y éstas se tomen en consideración. La orientación más
baja con relación al poder de distancia también se asocia con el anhelo de una
mayor independencia en lo que se refiere al desarrollo de objetivos personales y
profesionales.
Si el mexicano, o, para el caso, cualquier otra persona, no tiene la capacidad de
satisfacer esta necesidad de participación, es más probable que surjan batallas
debilitantes e improductivas (un fenómeno que podemos apreciar dentro de la
comunidad política mexicana en tiempos recientes). Si a un individuo se le
colocan obstáculos en su camino hacia la participación y la democracia, las
repercusiones a menudo conducen a la rebeldía, el desafío, y/o la agresividad
pasiva (a menudo expresada a través de la “incapacidad” de cumplir con
compromisos o haciendo únicamente lo necesario para salir adelante).

Grado de individualismo
La puntuación de individualismo en esta evaluación mide el grado en el que un
individuo cuenta con una orientación hacia “sí mismo” o hacia “los demás”. Una
orientación individualista refleja una actitud en la que uno prefiere cuidar de sí mismo y
generalmente se preocupa más por el logro personal y la autonomía. La orientación de
grupo le da preferencia a pertenecer al “nosotros”, en donde los individuos contribuyen
al éxito del grupo a cambio de apoyo, aliento y derechos de membrecía.
La muestra original para esta prueba, reveló que México, como sociedad, tiene una
fuerte orientación hacia el grupo. Se consideró que el mexicano típico valoraba la
cooperación y la armonía por sobre la competencia entre individuos. La cultura
mexicana se caracterizó por preferir la lealtad por sobre la eficiencia así como por
valorar lo personal más que lo profesional. De los 53 países que constituyeron la
muestra original de esta muestra, México quedó clasificado en el lugar 17 en
orientación de grupo.
En mi muestra de directores y gerentes mexicanos, el mexicano moderno obtuvo una
puntuación considerablemente más individualista que antes (una puntuación promedio
de 56 en comparación con 32).

106
Esta puntuación revela una nueva tendencia en el mexicano moderno, quien cree
que la eficiencia es más importante que la lealtad, quien espera que todos tengan
y expresen una opinión personal, considera que la autorrealización debe ser uno
de los objetivos principales y, así mismo, considera que completar una tarea es
más importante que cultivar y nutrir relaciones.
La ventaja de contar con personalidades individualistas dentro del mismo equipo de
trabajo es que existe gran potencial para la sinergia. La sinergia surge a raíz de los
esfuerzos colectivos de los individuos, en donde cada uno ofrece su pericia al proyecto.
Sin embargo, es difícil obtener dicha coordinación considerando la arrogancia y el
egocentrismo que forman parte inevitable de la orientación individualista.
En un equipo con personalidades individualistas a menudo surgen problemas.
Cuando alguien ofrece un punto de vista específico, por ejemplo, o sugiere una
metodología específica, el otro normalmente se resiste ante aquello que percibe
como una imposición o un intento por controlar. Es extremadamente difícil para
los miembros de culturas individualistas encontrar una manera de compartir y
cooperar.
Dichas dificultades incrementan las probabilidades de que surjan batallas de poder
entre los miembros. Cada uno “sabe” más que el otro. Cada uno considera que el otro
es la causa de los conflictos interpersonales y profesionales que pudieran estar
afectando a la organización.
Si alguno de estos ejecutivos tiene poder sobre el otro dentro de la organización, las
tendencias individualistas del subordinado a menudo conducen a intentos pasivo
agresivos a fin de mantener una esfera personal de control e influencia. Estas
maniobras pasivo agresivas pueden adoptar la forma de “olvido”, no cumplir con
nuestros compromisos (“Ah, te envié la información por correo electrónico. ¿Aún no lo
has recibido?”), y/o críticas excesivas y a menudo ineficaces hacia el trabajo del otro y
su manera de tratar a los demás.
La necesidad de participar (vale recordar que el nuevo estilo mexicano revela un
fuerte estilo participativo) junto con una orientación individualista, pueden
combinarse para formar a un ejecutivo autosuficiente y automotivado, quien
desea involucrarse en las decisiones que afectan su propia vida.
Si, por otra parte, el ejecutivo mexicano se ve bloqueado en su habilidad para
participar o siente que sus opiniones son ignoradas, existe una fuerte posibilidad
de que estos factores de personalidad se combinen para formar una manera de
trabajar desafiante y rebelde o que generen una sensación de apatía e
indiferencia.

La necesidad de tener certeza

La escala de la necesidad de tener certeza del Inventario de Cultura en el Lugar de
Trabajo tiene como propósito medir el grado en el que la gente de una cultura
específica prefiere las situaciones no estructuradas, arriesgadas, ambiguas o
impredecibles (poca necesidad de tener certeza); o, por otra parte, hasta qué grado les

107
gustaría vivir de acuerdo a reglas, reglamentos y medidas de control (gran necesidad
de tener certeza).
Las organizaciones caracterizadas por una gran necesidad de tener certeza
generalmente tienen una orientación hacia la estructura, tienen una preferencia por los
códigos de conducta y las prácticas administrativas bien definidas, así como poca
tolerancia por las desviaciones a la norma. Las organizaciones que operan con una
baja necesidad de certeza tienen una orientación hacia el riesgo, exhortan a los
individuos a tomar la iniciativa y les ofrecen a sus empleados menos estructura y apoyo.
En la muestra original, México obtuvo una puntuación de 82 en esta escala, reflejando
una gran necesidad de tener certeza. En mi muestra de los ejecutivo mexicanos, la
puntuación promedio en esta escala fue de 58, revelando una necesidad de certeza y
estructura significativamente más baja que en el pasado.
Si bien es cierto que el nuevo mexicano se siente mucho más cómodo con la
incertidumbre, aún son conservadores y apegados a la estructura. El nuevo
mexicano aún es algo ceremonial y le preocupa el protocolo. También existe la
tendencia de considerar nuestras propias creencias y valores como “mejores”
que aquellos de los demás. Sin embargo, más relevante, desde un punto de vista
de organización, la necesidad de tener certeza se asocia con la creencia de que la
información es poder, lo que conduce a una renuencia general a compartir
aquello que uno sabe.
Dentro de la cultura mexicana, la necesidad de retener el poder se reveló en un estudio
reciente llevado a cabo en la Universidad Iberoamericana. Se estudiaron ciento ochenta
y nueve países para determinar la facilidad con la que la información se puede obtener
por parte del gobierno. México clasificó en el lugar 182 de 189 países estudiados.
Únicamente los gobiernos de países como Libia, Corea del Norte y China mantuvieron
un control más estricto sobre su información.
Este hallazgo destaca el hecho de que la organización mexicana está cambiando, a
pesar de que sigue habiendo un perfil más formalizado y conservador dentro del sector
público. En la medida en la que la jerarquía mexicana se resista a aceptar la
entrada de nuevas ideas y enfoques dentro de sus rangos (tomando en
consideración un mayor individualismo y la necesidad de participación por parte
del nuevo mexicano), se irá desarrollando una presión cada vez mayor para que
se le dé más apertura al sistema.
A pesar de esta tendencia cambiante del ejecutivo mexicano, la creencia de que la
información es poder dentro de las organizaciones mexicanas es aún es un tema
problemático para los subordinados que buscan una mayor participación dentro de la
jerarquía de la organización. Si se requiere información de otro departamento dentro de
la organización, por ejemplo, el profesional individualista y de intensa participación
espera que dicha información se comparta de manera abierta con el fin de hacer el
mejor trabajo posible. Desafortunadamente, el acto de compartir información
dentro de la organización mexicana aún es algo que deja mucho que desear.
Una de las quejas más frecuentes de los ejecutivos mexicanos que han tomado mi
seminario de formación de equipos se ha concentrado en la dificultad de obtener
información veraz, confiable y oportuna acerca de los eventos y las actividades que

108
afectan su vida profesional. El nuevo mexicano también espera gozar de mayor
acceso a la información y resiente lo difícil que resulta abrir los canales de
comunicación.
Aunque el nuevo mexicano se siente considerablemente más cómodo con la
ambigüedad de su vida, aún existe una necesidad real de reducir dicha incertidumbre.
Considerando el hecho de que la incertidumbre es una parte inevitable y
omnipresente de la vida en México, esta necesidad de certeza continuará
provocando una carencia general de bienestar en el mexicano. Esta inquietud se
manifestará a través de padecimientos físicos (que a menudo son más fáciles de
enfrentar que los psicológicos), una tendencia a quejarse, así como una
sensación general de desconfianza y pesimismo.

Orientación Interpersonal
La última de las cuatro dimensiones del Inventario de Cultura en el Lugar de Trabajo
mide la orientación interpersonal de la cultura nacional y de la organización. Esta
dimensión, por ejemplo, mide el grado en el cual las organizaciones fomentan un
énfasis sobre la conducta orientada hacia las tareas, la eficiencia y los resultados, a
diferencia de proteger las relaciones y enfatizar la calidad de vida de sus empleados.
Una orientación hacia las tareas fortalece la asertividad y la competencia, mientras que
la orientación hacia las relaciones se concentra en el apoyo, por una preocupación con
la armonía y por hacer todo lo necesario para que la otra persona se sienta cómoda. El
gerente orientado hacia las tareas, por ejemplo, tiende a ser decisivo, “agresivo” y
alguien que toma decisiones de forma lógica. El gerente orientado hacia las relaciones
tiende a ser intuitivo, más propenso a buscar un consenso y se preocupa por el
desarrollo de sus subordinados.
En la muestra original, los ejecutivos de México obtuvieron una puntuación de 69 de
una cifra posible de 95. En otras palabras, dentro de las culturas mexicanas, las tareas
relacionadas con el trabajo son más importantes que cuidar de los sentimientos ajenos.
Si algo se debe hacer, se debe hacer, sin importar que a la gente le agrade o no.
Esta ha sido una de las características más asombrosas del ejecutivo mexicano.
Muchas personas, incluyendo a los mexicanos, asumen que el ejecutivo mexicano tiene
bastante orientación hacia las relaciones. Es una creencia común que los mexicanos
son afectuosos, propensos a la charla superficial (aún durante de juntas empresariales)
y que generalmente son cálidos y agradables. En su mayoría, todo esto es cierto, pero
no en el trabajo. Los ejecutivos mexicanos tienden a ser particularmente sobrios en lo
que respecta a su trabajo.
Extrañamente, existe el desafortunado estereotipo que representa al mexicano como
alguien completamente ajeno a la realización de tareas, tanto que no es posible llevar a
cabo ningún proyecto. Sin embargo, cualquier ausencia de actividad no es el reflejo de
una falta de orientación a las tareas. A menudo es el resultado de otras influencias
dentro del ámbito laboral, como malos hábitos, permisividad, actitudes pasivas
agresivas, la carencia de incentivos por parte de la organización para que trabajen de
manera más eficiente o exitosa, o las presiones del departamento para mantener, o
aceptar, un desempeño por debajo del estándar.

109
Los ejecutivos mexicanos con los que yo he trabajado en mis seminarios de formación
de equipos revelan una orientación considerablemente más fuerte hacia las relaciones
que la muestra original (una puntuación promedio de 51 en comparación con 69). Al
igual que con las demás dimensiones de este inventario, esto arroja tanto buenas como
malas noticias.
La buena noticia es que el ejecutivo mexicano está comenzando a sentir mayor interés
por el impacto de la política y las estrategias de la organización sobre al bienestar del
individuo. Están cada vez más conscientes de que el individuo debe encontrar
satisfacción personal en su trabajo con el fin de ser lo más productivo y comprometido
posible.
Dentro de la organización mexicana, la gente desea recibir reconocimiento y aprecio
por sus esfuerzos, ser tratado de manera consistente y congruente (vale recordar que el
ejecutivo mexicano busca mayor participación dentro de la organización), recibir
oportunidades justas para escalar dentro de la compañía y recibir el entrenamiento
necesario para hacer sus trabajos con éxito.
La mala noticia con respecto a esta orientación hacia las relaciones es que el nuevo
ejecutivo mexicano opera actualmente dentro de organizaciones en donde existen
muchos líderes chapados a la antigua. Estos líderes chapados a la antigua tienden a
ser demasiado jerárquicos, demasiado autoritarios y demasiado rígidos para satisfacer
las exigencias de los ejecutivos modernos, quienes piden mayor atención a los temas
mencionados anteriormente. Cuando se ignoran estos temas y cuando se le hace sentir
al individuo que es tan sólo una pieza más en la rueda de la organización, existe el
riesgo de que la gente responda con resentimiento, apatía o reacciones pesimistas, lo
cual reducirá la oportunidad de lograr el éxito en la organización.

FORTALEZA Y DEBILIDAD DEL EJECUTIVO MEXICANO.

En el estilo de mando
– Tiene gran confianza en la autoridad personal y única.
– Considera importantes las opiniones de sus subordinados.
– Juzga a otras motivaciones más importantes que al dinero.
– Piensa que en el jefe tiene otras cualidades además de la posesión de
conocimientos.
En el estilo de estrategia
– Prefiere una estructura plana.
– No desea la operación directa, sino el mando para que otros operen.
– Utiliza como instrumento de control el estado de pérdidas y ganancias antes que
el balance.
– Es partidario de cambios graduales por encima de las modificaciones revolucionarias
o bruscas.

LA SELECION ESTRATEGICA DE LOS GERENTES.

110
La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios,
donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para
lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la
empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente
inmediato y futuro.
En primer lugar se abordarán los fundamentos teóricos de la Gerencia Estratégica,
estableciendo los cimientos básicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las
estrategias de acción y toma de decisiones. Además se establece el origen, las
definiciones, la filosofía, principales autores y planteamientos de modelos de planeación
estratégica además de conceptos claves.
Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica donde se abordarán
temas como la misión, visión, principios, valores, creencias y cultura organizacional,
luego se hará un diagnostico interno y externo para determinar la realidad
organizacional y poder prever el futuro, según los resultados se analiza y se deciden las
estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado, examinando
continuamente el entorno que rodea la organización y definiendo planes de acción,
políticas y consecuentemente la asignación de recursos y talento humano que sea
necesario. El presupuesto, la evaluación y el control de la planeación permiten lograr
con éxito el objetivo propuesto.
Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos más importantes y
necesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.
Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran el
autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teoría y la practica, describiendo
las técnicas mas conocidas para desarrollar la planeación estratégica como son: la
matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz DOFA, la matriz del factor interno,
la matriz del factor externo, la matriz interno-externa (IE) etcétera.

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA

Definición:
Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan,
ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos
La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades
externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el
establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas,
diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de
estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los
gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito
individual y organizacional.

111
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización
para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas
en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el
cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y
con retos enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven
las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento
sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la
acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados
permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma
que la gerencia estratégica permite que los lideres de las organizaciones liberen la
energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que
pueden llevar a cabo la visión.
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La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los
sucesos y acciones actuales de los competidores.
Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser
General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue
distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejercito podría también definirse como el
patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera
el origen etimológico.
Evolución
Según Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina
formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la
estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la
importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se
denomino según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una
importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica
y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna
a lo que se denomino respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor
en las organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal
que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

112
Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la materia
por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.
Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la
organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas,
identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y
estrategias.
Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de
planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que
enfrentan a los competidores
Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización. Comprende
las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de producción, de investigación y
desarrollo
Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por
una autoridad superior a corto plazo
Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas
de la organización a mediano plazo
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a
un año
Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes
específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5
años.
Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5
años.
Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una organización
competirá en un negocio dado y se posicionara frente a la competencia.
Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que competirá una
organización y la asignación de recursos entre los mismos.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se
pone en practica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la
corporativa y la institucional.
Implantación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en
todo lo que hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos
y las actividades diarias de la organización.
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.
Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A.
(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).

113
Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento optimo de la
organización.
Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas,
como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organización.
Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la
organización.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una
organización.
Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la organización en 3 o 5
años.
Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de
la organización.
Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar
las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.
Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes a
cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera de
la región en que ha sido verificada, admitiendo la hipótesis de que también es valido
allí.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto
plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y
prioritarias.
Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la
estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los mercados
donde ha decidido competir.
Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización que la
separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.
Segmentación del mercado: Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos
de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un bien
o servicio

MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de
los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor
visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda
la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar
que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

114
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede
llevar a cabo, estos son: ([Link], 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación
interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con
exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya
estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean
simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto
por Ackoff:

1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrentaría la organización si continua comportándose como hasta ahora y
si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase
comprende:

o Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que

se encuentra la empresa y como influye y es influida por su
medio ambiente.
o Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de
las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo
en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y
administran los conflictos con los participantes externos y otros
del medio ambiente.
 Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el
pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se
basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la
provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se
prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias
que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.
 Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las
metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de
un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar
([Link] 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son:
 Selección de la misión.
 Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
 Diseño del sistema.
 Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para
aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia
para detectar las brechas.
 Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se
obtendrán?

115
  Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a
controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-
302).
 Modifique si es necesario.
 El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización
depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff.
1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para
tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas:
Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigación interna y externa
b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y
evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor
de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias
por seguir.
2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijación de metas
b. Fijación de políticas
c. Asignación de recursos
3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias
actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el
crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma
dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:
– Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuales
– Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, políticas, económicas,
tecnológicas, competitivas.
– Auditoria gerencial: Comprende la planiificación (formulación de la estrategia),

116
organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control
(evaluación de la estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en
cuenta el area de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo.
El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que
resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.
– Establecimiento de la misión de la emprresa
– Fijar los objetivos
– Fijar las estrategias
3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de
discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas,
así como una metodología para guiar la implementación.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en
términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio
ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la
evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro
puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero
lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los
desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una
anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un

estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la
organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante
de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa.
4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la
formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas,
en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de
los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones
(Porter, 1992: 8)
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios

117
que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las
políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia
competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de
unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y
técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así
como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición
depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

 La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en

los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital,
costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas
gubernamentales, desventaja en costos.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la
competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.
 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de
precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión
de las utilidades en el sector industrial,
 Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el
sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o más servicio.
 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

118
CONOCIMINENTO Y HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES.

UN ADMINISTRADOR

De acuerdo con la teoría académica establecida, la labor del administrador se podría

sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo: planeación,
organización, dirección y control.

El administrador es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y

control de actividades en una institución, maneja óptimamente los recursos materiales,
humanos financieros y tecnológicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir
los objetivos que la institución previamente se ha fijado. (Juárez, p.21)

Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar, resultan
no ser las actividades que realizan en el día a día los administradores.

Drucker (1963, p.54) al plantearse la pregunta ¿Cuál es el trabajo del

administrador?, encontró que:

El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la

organización hacia las oportunidades que le permitirán obtener resultados
económicamente significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada análisis de asignación
efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos negocios, mostró
claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atención y el dinero va primero
a los «problemas» en lugar de a las oportunidades, y, en segundo lugar, a las áreas
donde incluso desempeños extraordinariamente exitosos tendrán un impacto mínimo en
los resultados.

Mintzberg (1975, pp. 4-8) identificó 10 roles a través de los cuales describe el trabajo
del administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos roles se
encuentra entre la reflexión (piensa, evalúa, analiza) y la acción (participa, asigna,
decide), relacionándose con los demás, al interior y hacia afuera de la organización, la
unidad de negocio, el área o el departamento, según su nivel. Dichos roles se integran
en 3 categorías: interpersonales, informativos y decisorios.

a. Roles interpersonales. Son tres los roles del administrador que surgen
directamente de la autoridad formal e involucran relaciones interpersonales
básicas:
1. El administrador como cabeza visible de la organización. Como
cabeza de una unidad organizativa, todo administrador debe realizar
algunas funciones ceremoniales. El presidente da la bienvenida a los
dignatarios de turismo. El capataz asiste a la boda de un operario. El
gerente de ventas almuerza con un cliente importante. Estos deberes
pueden ser a veces rutinarios, no implican toma de decisiones importantes
ni una comunicación demasiado formal. Sin embargo, son importantes
para el buen funcionamiento de una organización y no pueden ser
ignorados.

119
 2. El administrador como líder. Los administradores son responsables del
trabajo de la gente de su unidad. Sus acciones en este sentido
constituyen el papel de líder. Algunas de estas medidas implican liderazgo
directo, por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones los gerentes son
normalmente responsables de la contratación y la formación de su propio
personal. Además, está el ejercicio indirecto de la función de líder. Por
ejemplo, cada gerente debe motivar y alentar a los empleados, la
conciliación de alguna manera sus necesidades individuales con las
metas de la organización.
3. El administrador como enlace. En este rol el administrador hace
contactos fuera de la cadena vertical de mando. Los directivos pasan
tanto tiempo con sus compañeros y otras personas fuera de sus unidades
como lo hacen con sus propios subordinados y muy poco tiempo con sus
propios superiores.
b. Roles informativos. Procesar información es una parte clave del trabajo del
administrador, actuando como receptor, aglutinador y/o transmisor.

1. El administrador como receptor de información. El administrador,

como monitor, está analizando constantemente el entorno para obtener
información, esto se da en gran parte como resultado de su red de
contactos personales. Una buena parte de la información que el gerente
acumula en este rol le llega en forma verbal, a menudo como chisme,
rumor o especulación.
2. El administrador como difusor de información. En el papel de
divulgador, el administrador distribuye información privilegiada
directamente a los subordinados, quienes de otra manera no tendrían
acceso a ella. Cuando los subordinados no tienen la posibilidad de
contactarse fácilmente entre ellos, el gerente sirve como puente entre
ellos.
3. El administrador como portavoz. En el papel de vocero, el
administrador envía información al exterior de la organización. Un
presidente hace un discurso para presionar por una causa organizacional,
un supervisor sugiere a un proveedor una modificación de un producto o
de las condiciones de entrega.
e. Roles decisorios. La toma de decisiones es intrínseca a la labor del
administrador, los restantes cuatro roles giran en torno a ella.

1. El administrador como emprendedor. Como empresario busca mejorar

su unidad (o la organización como un todo), para adaptarla a las
condiciones cambiantes del entorno. Esto se da a través del desarrollo de
nuevos productos, nuevas formas de realizar procesos claves,
reorganizaciones de un departamento o reestructuraciones corporativas,
fusiones o adquisiciones y campañas de relaciones públicas, entre otras.
2. El administrador como controlador de perturbaciones. Los problemas,
las crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saberse
manejar. En este rol el administrador busca hacer que los retos y
problemas que enfrenta la organización o su área, sean tomados de la

120
 mejor manera por su equipo y que las transiciones sean tan positivas
como puedan serlo.
3. El administrador como asignador de recursos. En este rol decidirá
quién recibirá qué, en términos de recursos, humanos, financieros y de
cualquier otro tipo, incluyendo su propio tiempo.
4. El administrador como negociador. Sea que trate de conseguir un
nuevo cliente, un nuevo empleado o intente terminar un contrato con un
proveedor, el administrador siempre estará negociando en la búsqueda
por lo mejor para su unidad, su departamento, su sucursal o la
organización entera.

121
Drucker (p.275), por su parte, estableció que son cinco las tareas que componen la
labor de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y comunica, mide y por
último, desarrolla a su gente.

1. Establecer objetivos. El administrador fija metas para cada área, las comunica
a aquellas personas cuya participación es requerida para lograrlas y decide qué
hay que hacer para cumplirlas.

122
 2. Organizar. El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones
necesarias. Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasifica
en puestos de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo
en una estructura organizacional. Además selecciona personas para la gestión
de estas unidades y para los puestos de trabajo claves.
3. Motivar y comunicar. El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a
través de la práctica y en sus relaciones con las personas con quienes trabaja; lo
hace mediante sus «decisiones sobre personas», decisiones
sobre remuneración, ubicación y ascensos; lo hace a través de una
comunicación constante, desde y hacia sus subordinados, desde y hacia sus
superiores, y desde y hacia sus colegas.
4. Medir. El administrador establece criterios e índices, pocos factores son tan
importantes para el desempeño de la organización y de quienes la conforman.
Se encarga de que cada persona conozca las medidas de desempeño de toda la
organización y, al mismo tiempo, las de su función y así le ayuda a cumplirlas.
Analiza, evalúa e interpreta el rendimiento y como en todas las otras áreas de su
trabajo, comunica el significado de las medidas y sus resultados a sus
subordinados, a sus superiores, y a sus colegas.
5. Desarrollar a su gente y a él mismo. Con el ascenso del trabajador del
conocimiento, esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una economía
del conocimiento, las personas son el activo más importante de la organización y
le corresponde al administrador desarrollarlas.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR: HABILIDADES Y COMPETENCIAS

Katz (pp. 6-18) planteó la existencia de tres tipos de habilidades esenciales para que

el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo:

1. Habilidad técnica. Consiste en utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y

equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su
instrucción, experiencia y educación.
2. Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar
con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo
eficaz.
3. Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las
complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la
persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se
comporte de acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de
acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.

Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas

por Katz, una cuarta:

4. Habilidad política. Capacidad para mejorar la posición personal, sentar una

base de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes que tienen

123
 buenas habilidades políticas suelen ser mejores para conseguir recursos que
aquellos que no las poseen. También obtienen evaluaciones más altas y logran
más ascensos.

Además, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que explican
poco más del 50% de la eficacia de un gerente, las denominan habilidades
específicas y son:

1. Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Capacidad para

emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno.
Implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de
conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización.
2. Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las tareas y,
a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas,
cuando procede.
3. Manejar información. Comprende el uso de los canales de comunicación e
información para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar
buenas decisiones.
4. Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A través del aprendizaje constante el
administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal así como los de su
gente.
5. Motivar a los empleados y manejar conflictos. A través del refuerzo positivo
generan en su gente ganas de hacer su trabajo y eliminando conflictos inhiben
posibles problemas que minen la motivación.
6. Resolver problemas estratégicos. Asumen responsabilidad de sus decisiones
y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades
para tomar decisiones.

La American Management Association (p.2) ha establecido 4 habilidades/competencias

clave que debe tener el administrador:

1. Pensamiento crítico y resolución de problemas. La capacidad de tomar

decisiones, resolver problemas y tomar las medidas adecuadas;
2. Comunicación efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en
forma escrita como oral;
3. Colaboración y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de manera
efectiva con los demás, incluidos los de grupos diversos y con puntos de vista
opuestos;
4. Creatividad e innovación. La capacidad de ver lo que no está ahí y hacer que
algo suceda.

LA HABILIDAD DIRECTIVA COMO FUNDAMENTO DE LA EFICENCIA.

Evaluación de las Habilidades

124
Para la autora todas las características que se acaban de analizar son importantes para
la práctica directiva y se debe de procurar tenerlas, porque todas se relacionan entre sí.
Si alguna de ellas falta la dirección de la empresa, a consideración de la autora, no
fuese la idónea y no funcionaría como debiere el plan.

Primeramente para lograr que el departamento o la compañía trabaje exitosamente

debe existir una meta organizacional, debe existir un lugar común al que se quiere
llegar en conjunto, ya sea en el ámbito organizacional o departamental. A este punto se
le llama “visión”, saber a dónde se quiere llegar y un director debe tener esta habilidad
bien clara, saber cuáles son los objetivos de la empresa, de ahí se obtienen las
estrategias a seguir y los planes de acción que se llevarán a cabo por parte de la
compañía. Formular el futuro implica un minucioso examen de la organización frente a
sus clientes, los organismos reguladores, su propia cultura y sobre todo compararse
con lo que es la empresa hoy y aquello que desea ser en el tiempo, realizar un análisis
de FODA’S hacia el futuro para ir un paso adelante que la competencia.

La autora con respecto al punto anteriormente descrito, se considera como que no lo ha

desarrollado lo suficiente. Cuando sucede algo por lo general, tiende la autora a ver la
situación específica, no la ve como general, englobando todo.

Ahora cuando ya un directivo tiene claro que es lo que quiere llegar a ser o donde
quiere llegar a estar es conveniente que a todo su equipo o a toda su empresa les
agrade ese fin, por lo que necesita tener habilidades de persuasión y comunicación,
tener una buena imagen pública para que los empleados se pongan la camiseta y lo
apoyen ya que a su vez se sabrán apoyados por el jefe de la compañía, saben que si
fallan esta persona sabrá entender.

Con respecto a esto, la autora considera que tiene esa buena imagen, las personas que
la rodean le tienen confianza y la siguen. Se considera como comprensiva, por lo
mismo le tienen confianza. Aún así, cree la autora que se puede mejorar más.

El director debe crear confianza siendo honesto y justo. Si los empleados no confían en
la cabeza del departamento o de la organización no habrá resultados.

Saber ser un líder reconociendo los logros así como asumir los fracasos también es
importante. Empujar las acciones, no aprobar las inmovilidades. Premiar los éxitos y los
comportamientos deseados psicológica y financieramente. Todos estos últimos pasos
son parte de la motivación y así ir creando una buena relación pública entre los altos
mandos con los operarios. El que los empleados o miembros de un equipo sepan las
metas, sepan como evaluarse los motiva a hacer su trabajo. Saber lo que se puede o
no esperar y lo que tiene o no que hacer.

El darle certidumbre al trabajador es una parte importante de la habilidad de liderazgo

ya que los trabajadores sabrán que esperar y cuando esperar una revisión. Para lo cual
la autora se evalúa bien, motiva a los que están a su cargo y les da cierta certidumbre y
confianza. Aunque podría mejorarse, muchas veces depende la situación no la siguen.

125
“En la parte superior de los indicadores de salud corporativa se encuentra la
comunicación. Lo fácil que fluya hacia abajo, hacia arriba y horizontalmente es la
mayoría de las veces un importante indicador de la efectividad de la organización”.
(Harshman y Harshman, 1999, Pág. 4). De hecho la comunicación se toma como un
valor que debe tener un buen directivo.

Las recomendaciones que se hacen a los directivos para que sean exitosos apuntan
hacia ciertas áreas que concuerdan con lo visto en este trabajo, como lo son:

 Una visión clara del futuro

 Amplio involucramiento de los empleados en el negocio
 La empresa tiene un gran compromiso con empleados y viceversa
 Tienen sistemas de recompensa que están relacionados con desempeño

Si no se tiene una buena imagen entre y se trata como seres humanos a los
empleados, se dificultará la labor de inducirlos hacia la realización de nuevas tareas o
procesos, a que hagan su trabajo con calidad, ayudar a la empresa en procesos que
requiera algún tipo de sacrificio por su parte. Se tendrán profesionales apáticos,
buscando nuevos horizontes, un clima organizacional tenso donde cada cual trabaja por
su rumbo sin importarle lo que otros hagan o piensen.

Sobre el trato humano, la autora se considera muy bien evaluada. Trata a todos los que
la rodean como seres humanos con respeto.

Seguido ocurre encontrarnos con personas a las que la gente sigue, la escucha, la
obedece, y la pregunta que surge es ¿por qué las personas creen en ella? Pues porque
en esta persona se encuentra las características y los deseos que muchos tienen como
responsabilidad, facilidad de palabra, honestidad, visión, innovación, conocimiento del
proceso, entre otros. Y todos están interrelacionados. No es fácil que los empleados
sigan a una persona que no tiene un camino establecido, que no tiene metas definidas
(visión) y mucho menos si no tiene acciones claras a seguir para llegar a esa meta.

La emoción de creer que se puede alcanzar la meta no se puede contagiar si no se

tiene esa habilidad de persuadir de contagiar el gusto por el trabajo. Y si a lo largo del
tiempo no se tiene un esquema bien definido y honesto de transmitir el conocimiento o
resultados del proceso en cuestión las personas no volverán a seguir al director.

También si se tiene un trato humano y buena imagen con los empleados, se debe tener
un sentido de innovación al permitir que los empleados sugieran mejoras, aporten sus
ideas para que el desempeño de su trabajo sea satisfactorio.

Para lo cual la autora se considera en una buena calificación, porque trata de que los
demás ayuden o colaboren con sugerencias para mejorar las situaciones que se van
presentando.

En cuanto al trabajo en equipo, es una labor que se da en todo momento dentro de las
organizaciones, el desempeño de la autora en cuanto a esta habilidad tiene una
habilidad básica ya que la su educación formal estimuló el desarrollo de la misma.

126
El continuo trabajo en equipo en la escuela fomenta el intercambio de ideas y hace
conocer los beneficios y problemas que tiene trabajar bajo este esquema, la autora
considera que la sinergia que se crea en un equipo aumenta la visión de todos sus
miembros y enriquece los resultados del grupo aunque no se debe ignorar que puede
haber problemas si las personas no poseen el sentido de responsabilidad y confianza
que se necesita para llevar a cabo la tarea.

En su propia experiencia, la autora opina que la elección de los miembros del equipo
también debe formar parte de las habilidades del administrador ya que si el grupo no
está formado por miembros interdisciplinarios la visión total será pobre y no aportará
beneficios al resultado final. La habilidad de trabajar en equipo debe desarrollarse en
todas las personas ya que la percepción de cada miembro del grupo amplía la
posibilidad de éxito para la empresa.

Plan de acción para el Desarrollo de Habilidades Directivas

LIDERAZGO

 Corto plazo: Se realizará la lectura de distintos libros relacionados con esta

habilidad y mantengan actualizada a la autora.
 Corto plazo: Motivar a los que se encuentren trabajando con la autora en ese
momento para que colaboren en la ejecución de las tareas que se les
encomienden.
 Mediano plazo: Se hará una evaluación del desempeño del directivo (o de la
autora) por sus subordinados para ver como ellos perciben esta habilidad.
 Mediano plazo: Solicitar sugerencias para tener una retroalimentación y poder
mejorar en los aspectos que se necesiten.

VISIÓN

 Corto plazo: Se fomentará el flujo de información a todos los niveles para

conocer las opiniones de todos los departamentos.
 Corto plazo: Se cuidará que lo que se desea comunicar llegue correctamente.
 Mediano plazo: Se evaluará el desempeño de cada miembro del departamento a
través de retroalimentación oral y/o aplicación de cuestionarios o exámenes.
 Mediano y largo plazo: Involucrarse la autora, en la planeación que se realice
tanto en su departamento como en las distintas áreas de la empresa, para lograr
tener una visión general, y así poder desarrollar más esta habilidad.

INNOVACIÓN

 Corto plazo: Se realizará la lectura de libros que traten de las nuevas tendencias
para poder aplicarlas en el desarrollo del trabajo cotidiano.
 Corto plazo: Se pensará en una idea creativa para solucionar cualquier
problema, de esta manera se eliminarán las estructuras lógicas de pensamiento.

127
  Corto plazo: Solicitar “lluvia de ideas” con los compañeros del trabajo, para
mejorar las ideas que la autora tenga en mente y puedan realizarse más fácil y
creativamente.
 Corto y mediano plazo: se realizarán ejercicios mentales donde se estimule la
creatividad.

TRATO HUMANO E IMAGEN

 Corto plazo: Tomar un curso de imagen personal para ejecutivos para ver en
donde se puede mejorar en cuanto a la apariencia física se refiere.
 Mediano plazo: Hacer una campaña en contra del mal trato a los demás. Con un
buzón de quejas el cual sería colocado en un área estratégica. Cabe decir que
esto no sólo sería aplicado para los que estén encargados de atención al público,
sino también de forma interna.
 Mediano y largo plazo: Implementación de programas de superación personal lo
cual ayudará a que el empleado se sienta motivado y así pueda desarrollar mejor
sus actividades.

TRABAJO EN EQUIPO

 Corto plazo: La eliminación de prejuicios en cuanto a las habilidades de los

compañeros y sus conocimientos, de toda persona se aprende algo y la visión de
unos puede parecer muy descabellada y no serlo, por lo que se fomentará la
apertura a escuchar activamente todas las opiniones.
 Corto Plazo: Se depositará total confianza en los integrantes con un control
mínimo para identificar a los miembros maduros para realizar el trabajo en
equipo exitosamente.
 Corto y mediano plazo: Se trabajará en equipo sin eliminar la individualidad de la
persona ya que esto enriquece el resultado.
 Mediano plazo: Se iniciará un proyecto con un equipo elegido detenidamente
para lanzar una campaña de promoción que integre las ideas de todos los
miembros y se evaluarán los resultados de la tarea en términos financieros y de
penetración.

EL RETO DE LOS ADMINISTRADORES.

El ser Administrador en nuestra época actual requiere asumir y cumplir roles conforme
a las necesidades del entorno, debido a que la Administración moderna es enfocarse a
nuevas necesidades que ayuden a la sociedad humanista, ecologista y
con sostenibilidad. 

La competencia al día de hoy es más significativa y las empresas aparte de buscar a la

mejor opción para cubrir una vacante, se mantienen innovando y desarrollando nuevos
productos y servicios para satisfacer a sus respectivos consumidores, debe mantenerse

128
actualizado en lo relacionado a las ramas administrativas para que puede ejecutar esas
nuevas tecnologías de la manera correcta. 

MULTIDISCIPLINARIO

Debe buscar un desarrollo favorable de nuevas estrategias y tácticas, aplicándose en

diversos contextos organizacionales como: empresas, sociedad, sistema educativo,
religión, gobierno, etc., debido a que su campo de estudio es muy amplio.

Como administrador, debes prepararte en varias áreas de estudio y mantenerte al día

con las tendencias que se dan a conocer.
 
DESARROLLO INTEGRAL

El Administrador debe cumplir sus actividades desde una perspectiva equilibrada en los
niveles de la organización internos y externos, en la búsqueda constante del desarrollo
integral de las personas. 

EFICACIA Y ENFOQUE HUMANO

Debe procurar que la eficiencia y la eficacia sean pensando en elementos

vanguardistas y con enfoque humano, técnico, social y económico.

 Recuerda que estás a la cabeza de un equipo, procura trabajar con ellos sin olvidar
que van a la misma meta.
Recuerda que el administrador debe construir organizaciones no solo más productivas y
eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan
posible el desarrollo integral de la sociedad.

129
**********************************************EJERCICIOS
PERCEPCION.
Concepto de percepción ayudar a los gerentes.
R: Los gerentes necesitan entender la percepción, ya que las personas se conducen de
acuerdo a sus percepciones.
Describa los elementos claves de la teoría de la atribución.
R: Depende de tres factores:
1: La distintividad, se refiere a si un individuo manifiesta comportamientos en
situaciones diferentes
2: El consenso, se refiere a que a que si otros reaccionan de la misma manera.
3: La consistencia, es cuando la persona manifiesta el comportamiento de manera
regular y consistente.
Mencione tres procedimientos que se utilizan para juzgar a otras personas.
R: El error de atribución fundamental es la tendencia de a subestimar la influencia de
los factores externos.
El sesgo en beneficio propio es la tendencia a atribuir nuestros propios éxitos a factores
internos y culpar de nuestros fracasos personas o factores externos.
El efecto de halo suele ser la belleza o atractivo de las personas. ... Básicamente, todo
aquello que nos haga prejuzgar a una persona, otorgándole o limitándole las
oportunidades en las entrevistas laborales, pueden ser consideradas-
APRENDISAJE.
Explique como ayuda a los gerentes el condicionamiento operante.
R: Sostiene que el comportamiento esta relacionado con sus consecuencias.
Describa las implicaciones de la teoría del aprendizaje social.
R: Dice que los individuos aprenden al observar lo que le sucede a otras personas y al
experimentar algo de manera directa.
Analice como puede un gerente moldear el comportamiento.
R: Mediante el uso del refuerzo positivo (refuerza un comportamiento deseado al
otorgar algo agradable).
El refuerzo negativo (refuerza una respuesta deseada al retirar algo desagradable).

130
El castigo (elimina el comportamiento indeseable y aplica penalizaciones).
La extinción (no refuerzan un comportamiento y así lo eliminan).
SITUACION ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Describa los retos a que se enfrentan los gerentes cuando manejan a trabajadores de
generación Y
R: Traen nuevas actitudes al lugar de trabajo. Los principales retos de dirigirlos tiene
que ver con cuestiones de apariencia, la tecnología, y el estilo gerencial.
Explique lo que pueden hacer los gerentes para atacar el mal comportamiento en el
lugar de trabajo.
R: El mal comportamiento en el trabajo pude manejarse si se reconoce que existe, se
analiza cuidadosamente a los empleados potenciales en busca de posibles tendencias
negativas y lo mas importante se presta atención a la actitud de los empleados atreves
de encuestas acerca de la satisfacción y la insatisfacción laboral.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.
*La importancia de saber CO diferente en base al nivel del gerente en la organización
R:
En lugar de preocuparse por la satisfacción laboral, las compañías deberían estar
tratando de crear un entorno que faciliten el desempeño.
Significado del anuncio.
R: Mejor el entorno laboral para los empleados que mejora su producción.
Reacción ante el anuncio.
R: La empresa solo piensa en las áreas de producción que en la armonía de sus
empleados y la unión laboral.
Cada vez más compañías están convencidas de que la habilidad de las personas de
entender y manejar sus emociones, mejorar su desempeño, su colaboración con los
compañeros y la interacción con los clientes.
Importancia para gerentes.
R: Para los gerentes al tener al mando personal que domine sus emociones podrá
dominar cual quiere eventualidad laboral que se presente en el trabajo día a día.
**Que predicciones conductuales haría si supiera que un empleado tiene tendencia a
a) A locus de control externo
b) Una puntuación Maq baja.

131
c) Baja autoestima
d)Alta auto vigilancia.
R: Tendrá un bajo rendimiento laboral, que perderá el empleo como apoyo se pude
brindar apoyo laboral con capacitaciones
Los gerentes nunca deben recurrir a la diciplina con un empleado problema.
R: En desacuerdo, pues una medida correctiva podría ser descanso sin goce de sueldo,
guardias, etc.
Una medida disciplinaria en trabajo pondrá ser motivo de ejemplo y a su vez una
organización más satisfactoria.
Sin llegar jamás algo físico.
Una encuesta de Gallup Organization muestra que muchos trabajadores prefieren tener
un jefe que se interese por puntuaciones aún más altas que las del dinero o las
prestaciones.
¿Cómo deben los gerentes interpretar esta información?
Su interpretación
¿Cuáles son las implicaciones?
Las encuestas indican que durante el primer año del empleado, su nivel de satisfacción
hacia el empleador es aproximadamente 69 por ciento. No obstante, para los
empleados con dos a cinco años de experiencia, ese nivel de satisfacción hacia el
empleador se reduce a 53 por cientoB5
¿Por qué cree que esta cifra descienda?
¿Qué podrían hacer los gerentes para mantener el alto nivel de satisfacción?
SU TURNO DE SER GERENTE.
Por una semana, ponga mucha atención a cómo se comportan las personas a su
alrededor, sobre todo las personas cercanas a usted (compañeros de habitación,
hermanos, pareja, colegas, etcétera). Use lo aprendido sobre las actitudes, la
personalidad, la percepción y el aprendizaje para entender y explicar cómo y por qué se
comportan de esa manera.
Escriba en un diario sus observaciones y sus explicaciones.
R: Cómo se comporta alguien nos permite saber de manera inequívoca cuál es su
manera de ser. Porque el comportamiento remite a las acciones de un individuo y a los
sucesos que va mostrando en su vida diaria.
Las personas no solamente pueden ser conocidas por lo que dicen sino también por lo
que hacen o no.

132
Lo más importante y adecuado es que exista una coherencia entre lo que se hace y se
dice, si hay desconexión entre ambas cuestiones no será una buena señal y ello nos
anticipará que existe un conflicto con esa persona y que no habrá una armonía en su
interior.

Porque básicamente el comportamiento de alguien es el fiel reflejo de su universo

interno. Por supuesto que es muy difícil para cualquiera, aunque lo intentemos y
queramos, meternos en la cabeza de alguien. Conocer sus pensamientos, etc., sin
embargo, más allá de esa dificultad, la mejor manera que se tiene a la mano a la hora
de conocer a alguien son sus actos, ellos nos demuestran quien es verdaderamente,
porque al hablar podrá decir muchas cosas, pero a las acciones nos remitimos y en
ellas está la verdad.

Cuestiones que condicionan el comportamiento

Con tan solo observar a diferentes personas confirmamos que existen diferentes tipos
de comportamientos ante por ejemplo una misma situación, porque en el
comportamiento de alguien ante un determinado estímulo incidirá la educación que
haya recibido esa persona en los primeros años de vida, la experiencia, pero también
podrán hacerlo las diversas convenciones sociales existentes, que de alguna manera,
nos anticipan como la sociedad espera que actuemos frente a determinadas
situaciones.

Entonces, existen diferentes maneras de comportarse las cuales estarán condicionadas

por las circunstancias en cuestión…

El comportamiento consciente es aquel que se lleva a cabo luego de un proceso

de razonamiento, por ejemplo, saludamos al profesor de matemáticas cuando lo
encontramos por la calle.

SONROJARSE: El sonrojo es una de esas conductas cotidianas explicadas por la

neurociencia, al menos desde el punto de vista fisiológico. 
SER GENEROSO: El ser humano está equipado genéticamente para ser sociable.

LLORAR: Las lágrimas son otra de esas conductas cotidianas explicadas por la

neurociencia, pero solo de manera parcial. Primero hay que tener claro que existen las
lágrimas fisiológicas y las lágrimas emocionales. Las primeras son las que aparecen
cuando, por ejemplo, pelamos una cebolla. Las segundas tienen lugar cuando estamos
bajo ciertos estados afectivos.

**Escriba tres actitudes propias. Identifique los componentes cognoscitivos, afectivo y

de comportamiento de dichas actitudes.

133
R: Componentes cognoscitivos: En ocasiones, las limitaciones del lenguaje hacen que
haya restricciones en los sentimientos y que lleguemos a la conclusión de que no
sabemos qué es lo que nos pasa.

La dificultad de poner nombre a lo que sentimos puede limitar mucho nuestra capacidad
de comunicación, por lo que es muy importante una educación
emocional adecuada que nos ayude a identificar nuestras emociones y las de los
demás y a traducirlas en palabras. Piensa que una buena gestión emocional tiene como
condición necesaria una correcta identificación de las emociones.

Componentes afectivos:  Se Entiende Por Emoción Una Experiencia Multidimensional,

En Cierta Medida Agradable O Desagradable Y Que Dispone Para La Acción En Base
A Tres Sistemas De Respuesta: Cognitivo/Subjetivo, Conductual/Expresivo Y
Fisiológico/Adaptativo.

**Haga una encuesta entre 15 empleados (en su centro de trabajo o en alguna oficina
del campus). Asegúrese de obtener un permiso antes de llevar a cabo su encuesta.
Pregunte a los empleados qué comportamientos groseros o negativos han visto en el
trabajo.
R: La mayor parte de los encuestados respondió que al comportamiento grosero o
negativo es el retar a sus superiores referente a una orden o alguna actividad de mucho
trabajo físico o fuera de su horario laboral aun con su retribución económica.
**Reúna sus datos en un reporte y prepárese para discutirlos en clase.
Si usted fuera el gerente en este lugar de trabajo, ¿cómo manejaría este
comportamiento?
R:Como primer paso una entrevista en privado para con ser por qué se dio este
comportamiento, y aplicar las medidas necesarias, de repetir la misma acción será
puesto en evidencia frente a sus compañeros de trabajo una medida disciplinaria mas
fuerte, de ser recurrente será despedido
Si nunca ha hecho un test de personalidad o de compatibilidad profesional, contacte al
centro examinador de su escuela para preguntar si puede hacer uno. Cuando obtenga
los resultados, evalúe lo que pretende que sea su opción de carrera.
¿Ha elegido una carrera que se "ajuste" a su personalidad?
R:Si

¿Cuáles son las implicaciones?

R: Las aplicaciones a utilizar en beneficio de la sociedad y familia como abogado en
cual dificultad que se les presente.

134
¿Alguna vez ha escuchado hablar de la "regla del mesero"? Mucha gente de negocios
piensa que la manera de tratar a los trabajadores de servicio dice mucho sobre su
carácter y actitudes.
¿Qué cree que significa?
R: Que en la forma que tu le brindes respeto y humidad a al trabajo de ello a si te
servirán y apoyarán.
¿Concuerda con esta idea?
R: Si concuerdo si brindas respeto recibirás respeto.
¿Cómo se evaluaría en base a la "regla del mesero"?
R: Como regla de hora en la forme de dar está el recibir.
Nos guste o no, cada uno de nosotros moldea continuamente el comportamiento de
quienes nos rodean. Por una semana, registre cuántas veces usó refuerzo positivo,
refuerzo negativo, castigo o extinción para moldear los comportamientos. Al final de la
semana vea sus resultados.
¿Cuál fue el que utilizó más?
R: Refuerzo Positivo.
¿Qué trataba de hacer; ¿es decir, qué comportamientos estaba tratando de moldear?
R: El comportamiento de mantener un orden fijo en las actividades de la oficina
¿Sus intentos tuvieron éxito?
R: Si se registró éxito en las medias aplicas para mantener un orden.
Evalúe.
¿Qué podría haber hecho de otra manera si estuviera tratado de cambiar el
comportamiento de alguien?
R: Aplicar un calendario con horarios rígidos para mantener el orden
Haga una encuesta de satisfacción laboral para un negocio con el que está
familiarizado.
**Ahora haga una búsqueda en la red y encuentre encuestas de satisfacción laboral.
Encuentre una o dos muestras. Escriba un reporte que describa, compare y evalúe los
ejemplos que encontró y la encuesta que creó.
Entreviste a 10 GenYers. Hágales tres preguntas:
(1) ¿Qué vestimenta cree que es apropiada para la oficina?

135
R: La formal (TRAJE PULCRO Y EN PERFECTA CONBINACION, CALZADO EN
PERFECTAS CONDICIONES) o en su defecto casual formal.
(2) ¿Qué tanto sabe del uso de la tecnología y qué tipos de tecnología le sirven más?
R: El uso de la tecnología el día de hoy ya es una extensión más del cuerpo humano,
desde un celular hasta el cielo es limite.
El hoy toda la tecnología sirve y pule las actividades dirías de cualquier empleo.
(3) ¿Cómo cree que sería el jefe "ideal"? Reúna sus resultados en un reporte con sus
datos y resuma sus descubrimientos en un formato de lista con viñetas.

R:

 PUNTAL E ORGANIZADO
 FORMAL Y PROCATIVO.
 SOLIDARIO Y RECTO

En sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un
buen gerente.
R: Organización, Practicidad, Funcionalidad.
CASO PRACTICO.
¿Qué piensa de la idea de formar parejas de empleados de Randstad? ¿Se sentiría
cómodo con esa forma de trabajar? ¿Por qué sí o por qué no?.
R:SI total mente cómodo.
¿Porque? Una nueva forma de plantear el conocimiento y trasmitirlo las nuevas
generaciones con es la sombra y a su vez pulir conocimiento y formas de trabajo ya
existentes.
¿A qué tipo de situaciones se enfrentarían un empleado Gen Y y alguien mayor y más
experimentado a la hora de trabajar tan cercanamente?
R:A un acoplamiento y mejora laboral repartiendo entre ambos las actividades como
ejecutivos de ventas.

¿Cómo podrían dos personas en ese acuerdo de trabajo tan estrecho solventar esos
problemas?
R:Con la comunicación y el trabajo en equipo.

136
**Diseñe una encuesta de actitud para los empleados de Randstad

TECNOLOGIA DE LA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.

Describa cómo afecta la tecnología la comunicación gerencial.
R: La tecnología ha cambiado radicalmente la forma de comunicarse de los miembros
de una organización. Mejora la habilidad del gerente para monitorear el desempeño; da
información más completa a los empleados para que tomen decisiones más
rápidamente; ha provisto a los empleados con más oportunidades de colaborar y
compartir información, y ha hecho posible que la gente esté totalmente accesible, a
cualquier hora y en cualquier lugar.
Explique cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones.
R: La IT afecta a las organizaciones, ya que impacta la forma en que los miembros de
la misma se comunican, comparten información y hacen su trabajo.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.
Analice los retos de manejar la comunicación en un mundo de Internet.
R: Los dos retos principales en el manejo de la comunicación en un mundo de Internet
son los asuntos legales y de seguridad. y la falta de interacción personal.
Explique cómo pueden las organizaciones manejar el conocimiento.
R: Las organizaciones pueden manejar el conocimiento al facilitar que los empleados se
comuniquen y compartan su conocimiento para así aprender unos de otros sobre otras
maneras de hacer su trabajo de manera más efectiva y eficiente. Una forma de hacerlo
es a través de bases de datos de información en línea y otra es mediante comunidades
de práctica.
Describa por qué la comunicación con los clientes es un asunto gerencial importante.
R: Comunicarse con los clientes es una cuestión gerencial importante porque el tipo de
comunicación que se lleva a cabo y la manera en que se lleva a cabo pueden afectar
considerablemente la satisfacción de un cliente con el servicio, así como la probabilidad
de que se convierta en un cliente cautivo.
Explique la manera en que la política correcta está afectando la comunicación.
R: La política correcta afecta la comunicación ya que a veces restringe la claridad de la
misma. No obstante, los gerentes deben vigila r que su elección de palabras no ofenda
a los demás.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.
¿Por qué comunicación efectiva no es sinónimo de acuerdo?

137
R: Por todos los puntos a tratar dentro de la comisión se informa de lo sucedió y el
acuerdo se da por aceptado las daciones o soluciones ya sea el caso.
¿Qué cree que sea más importante para un gerente: hablar correctamente o escuchar
activamente? ¿Por qué?
R: Si es la base para que los empleados o colaborares efectúan sus actividades y un
poco mas ya que el gerente escucha sus necesidades y las expone.
" La comunicación ineficaz es culpa del emisor':
¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con este enunciado? Analice.
R: Es correcto es culpa del emisor pues es necesario comprobar con bases lo que se
va a trasmitir mediante la comunicación.
¿La tecnología de la información está ayudando a los gerentes a ser más efectivos y
eficientes?
Explique su respuesta.
R:SI la tecnología mueve fronteras y al mundo entero ya que la tecnología soluciona
sea el problema o solución en minutos
Un estudio reciente mostró que 28 por ciento de la información en el día de un
trabajador se desperdicia entre interrupciones que se dan por situaciones que no son
urgentes ni importantes, como correos electrónicos innecesarios, y el tiempo que toma
volver a concentrarse
¿Le sorprende esta estadística?
R: No al contrario falta actualizar dicha estadística y suprimir los tiempos muerto por
tiempos productivos mediante la implantación de uso de la tecnología en aras
específicas de cada empresa.
¿Cuáles son las implicaciones gerenciales?
R:En general, las empresas pueden generar más valor adicional mediante el
aumento de su tasa de crecimiento, mientras que las compañías de generarán más
valor centrándose en el aumento. Este análisis supone que el logro de un incremento
de un punto porcentual en el crecimiento están fácil como el logro de un
incremento de un punto porcentual, todo lo demás sé mantiene constante el logro de
cualquier tipo de aumento poses diferentes grados de dificultad para diferentes
empresas en diferentes industrias. Hemos asumido que todo el crecimiento gana lo
mismo y por lo tanto genera el mismo valor, pero esto no es realista: diferentes tipos de
crecimiento ganan diferentes grados de rendimiento, por lo que no todo crecimiento es
creadora de valores. Las estrategias de crecimiento basadas en el desarrollo de
nuevos productos orgánicos con frecuencia tienen los rendimientos más altos,
ya que no requieren mucho capital nuevo; las empresas pueden añadir nuevos
productos a sus líneas de fábrica existentes y los sistemas de distribución.

138
Adquisiciones, por el contrario, requieren que toda la inversión se hará en la
delantera. La interacción entre el crecimiento es una clave a considerar al evaluar el
posible impacto de una inversión en particular general de la empresa.
SU TURNO DE SER GERENTE
Investigue las características de un buen comunicador. ¿Cuáles son? Ahora, practique
ser un buen comunicador, como emisor y como receptor.
R:

Estar bien informado

El portavoz debe ser una persona capaz de absorber rápidamente toda la información
existente sobre la situación y de transmitirla con seguridad y propiedad. Debe estar al
tanto de todas las novedades para mantener informados a los grupos de comunicación,
así como realizar cambios de estrategia de última hora.

Mostrar empatía y simpatía

No solo debe saber comunicar, también es importante que sepa escuchar y expresar
esa atención, paciencia y simpatía, sobre todo en los momentos más difíciles. Lo mejor
es ponerse desde el punto de vista del público y valorar cómo están viviendo ellos la
situación para saber actuar y conectar emocionalmente. El portavoz debe centrar sus
energías en aportar soluciones y comunicar los mensajes clave que queremos
transmitir.

Confiar en el equipo de comunicación

El portavoz es la cara visible, pero detrás de él hay un equipo de comunicación que

trabaja recopilando información y creando estrategias para solventar los problemas. Un
buen portavoz no debe ir por libre, sino ceñirse al camino que el equipo le marque.

Estar siempre disponible

Las tareas de este representante pueden requerirse en cualquier momento, por ello, es
esencial que el profesional que asuma esta función tenga en cuenta que debe estar
siempre disponible si se le requiere. Debe der fácilmente localizable en momentos de
crisis u oportunidades de la empresa.

Por un día, lleve un registro de los tipos de comunicación que vea (la figura 14-2 le
proporciona una lista de los diferentes tipos).
¿Cuál utiliza con más frecuencia?

139
R:  Comunicación verbal
La comunicación verbal se caracteriza por las palabras que se utilizan en la interacción
entre el/la emisor/a y el/la receptor/a, así como por el tono de nuestra voz.

Aun así, dichas palabras se pueden expresar a través de la comunicación oral

-mediante signos orales o palabras habladas- y la comunicación escrita -a través de
códigos escritos-.

¿Menos frecuentemente?

R: Comunicación táctil:
La información se transmite a través del tacto, por ejemplo, a través de la piel.

¿Su elección de métodos de comunicación fue efectiva?

R:SI fue muy efectiva.

¿Por qué sí o por qué no?
R: Es efectiva por la base por las cuales se comparte la información verídica.
¿Podrían haber mejorado? ¿Cómo?
R: Si podría mejor mucho aún más compartiendo la información verídica desde los mas
alto de la empresa hasta sus últimos colaboradores.
Por un día, registre la comunicación no verbal que observe en otras personas. ¿Qué
tipos observó?

R: Expresiones faciales: son el termómetro más claro que muestra qué tipo

emociones sentimos y donde focalizamos nuestra atención al comunicarnos. El rostro
es capaz de comunicar, sin palabras, alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira, asco y
desprecio. En este estudio

Gestos: son uno de los canales de comunicación no verbal con mayor componente

cultural. Hay que saber diferenciar los gestos ilustradores, que son los que
acompañan el discurso verbal, de los gestos emblemáticos, que tienen sentido
por si solos, y los gestos reguladores o de afecto, que nos ayudar a dirigir la
interacción o a transmitir sentimientos.

Posturas: la exposición y la orientación de nuestro torso demuestran el grado de

interés y de apertura hacia los demás. Además, las posturas indican el estado
emocional y, al mismo tiempo, influyen en el estado de ánimo.

140
Apariencia: nos informa de la edad, el sexo, el origen, la cultura, la condición
socioeconómica, etc., de una persona. Es de los canales que más influyen en la
comunicación no verbal.

¿La comunicación no verbal coincidió siempre con la comunicación verbal que se

estaba llevando a cabo?

R: Si formo coincidió con la formación de trasmitir el mensaje.

Describa.
Investigue los nuevos tipos de aparatos de IT. En un reporte, describa estos aparatos
(por lo menos tres) y su aplicabilidad a los empleados y las organizaciones. Asegúrese
de observar los aspectos positivos y los negativos.
R: Son cuatro los elementos que forman la infraestructura tecnológica IT:
 Servidores: existen distintos tipos de servidores en función de las necesidades
de las empresas y el tamaño de estas.
 Almacenamiento: son diferentes soluciones de almacenamiento las que pueden
aplicarse, entre otras, las hiperconvergentes, cabinas de almacenaje y los
dispositivos NAS como posibles copias de seguridad.
 Networking: esto permite distintas funcionalidades al sistema sin correr riesgos
de seguridad. La agilidad y la flexibilidad hacen aumentar la visibilidad en las
redes.
 Seguridad: este elemento proporciona seguridad informática a la empresa y
facilita el acceso a los datos en caso de pérdida o un ataque al sistema.

¿Quién utiliza la infraestructura de IT y por qué?

La transformación digital da la posibilidad de poder adaptarse a los nuevos tiempos
tecnológicos. Con esta evolución digital se pueden utilizar plataformas virtuales para
brindar servicios informáticos a empresas y así impulsar los resultados positivos en los
negocios. Las soluciones de estos servicios van desde las aplicaciones hasta sistemas
empresariales, productos inteligentes o registros digitales, todos ellos necesitan esta
especial infraestructura para ponerse en marcha.
La plataforma tecnológica ayuda a acelerar la innovación e incrementa la participación
de los clientes. La infraestructura es necesaria para ofrecer estos servicios de la
transformación digital pero no tiene que residir en ninguna instalación física. Tampoco
es una característica obligatoria la necesidad de un propietario. Todo lo que ocurre en
este sistema puede pasar dentro de los servidores de la nube, de esta forma
conseguimos más agilidad, más facilidad de administración y de reacción ante
demandas futuras de los usuarios. Además, la visibilidad que posee en las redes y
proveedores aumenta y es capaz de crear una gran capacidad de informes sobre el uso
de la propia infraestructura.

141
¿Cómo funciona la infraestructura de IT?
La infraestructura IT se ha convertido en el principal componente de los servicios
tecnológicos en la actualidad. Como hemos señalado anteriormente, esta nos aporta
varias funcionalidades de redes, de almacenamiento de información seguro y de
procesamiento de datos a gran escala. Dentro del sistema los usuarios se pueden
comunicar con estas infraestructuras a través de teléfonos inteligentes, laptops y
tabletas para gestionar los datos personales y de negocios utilizando las aplicaciones
y los servidores de la red.
Beneficios de la infraestructura IT en la transformación digital
En primer lugar, el hecho de contar con este tipo de infraestructura hace que podamos
trabajar con una enorme cantidad de datos, alojados en la nube con una gran
seguridad, pero con formas fáciles para acceder. En segundo lugar, la infraestructura
IT debe ofrecer soporte en un contexto de tecnologías disruptivas en una sociedad
mundialmente conectada, considerando un ecosistema que visualiza, según Gartner, a
más de 25 billones de los más diversos dispositivos y cosas conectadas para 2020. En
todo ese proceso de cambios, contar con la infraestructura tecnológica IT adecuada,
será un factor determinante para la competitividad de los negocios y el éxito de la
transformación digital.
Por otro lado, adquirir un sistema IT va a brindar una organización limpia y ordenada
para incrementar las funcionalidades de los clientes, junto con la rapidez que va a
aportar al servicio. Esta característica unida a los avances del cloud computing va a
facilitar todas las gestiones. Además, la infraestructura IT es creada a partir de unos
componentes que pueden ser o no optimizados. Todo esto quiere decir que podemos
adaptar esta infraestructura tecnológica IT a las necesidades de los usuarios para
alcanzar los objetivos específicos y las metas marcadas para el éxito.

**Encueste a cinco gerentes diferentes y obtenga su consejo sobre cómo ser un buen
comunicador.

R: Manejo de emociones. Tener inteligencia emocional –es decir, la capacidad de

manejar las emociones en lugar de permitir que éstas lo dominen a uno– es un punto
clave para ser un buen comunicador. Imagina a alguien hecho un manojo de nervios o
que se irrita a la menor provocación: ¿cómo se podría entablar una conversación con
esa persona?

Capacidad de enfoque. Visualiza la siguiente escena: tú tratando de hablar con

alguien, y ese alguien escuchándote mientras responde mensajes en su celular, mira su
reloj y piensa en su siguiente junta. ¿Realmente te sentirías escuchado si esto pasara?
Si quieres ser un buen comunicador, ya sea para hablar o para recibir información,
necesitas olvidarte de ser multitasking y poder concentrar toda tu atención en el
momento.

Aprender a escuchar. Esto está íntimamente relacionado con el punto anterior. Con

demasiada frecuencia, la gente se enfoca en lo que va a decir y en hacerse escuchar,
pero muy pocas veces se enfoca en escuchar. Piensa en una junta común y corriente:

142
todos quieren exponer sus puntos e incluso se arrebatan la palabra. Si quieres ser un
buen comunicador, no te conviertas en esa persona.

Evitar hacer juicios. Si realmente quieres entender a alguien, debes dejar los juicios a
un lado. Mantén la mente abierta y evita juzgar a las personas, sobre todo si no tienes
los elementos necesarios para formarte una opinión. Sólo así podrás forjar conexiones
profundas.

Ofrecer retroalimentación. Ojo: emitir un juicio y ofrecer retroalimentación son dos

cosas distintas. La segunda implica escuchar lo que alguien más te está diciendo,
ponerte en sus zapatos y hacerle saber de alguna forma que te interesa. Puedes hacer
preguntas para profundizar la conversación, repetir algunos puntos importantes tocados
por tu interlocutor u ofrecer algún consejo, si la ocasión se presta.

Escriba esta información en un formato de lista con viñetas y prepárese para

presentarla a su clase.
Encueste 10 empleados de oficina.
Pregúnteles
(1) ¿cuántos mensajes de correo electrónico reciben al día, en promedio?
R: Dependiendo de tu tipo de trabajo puedes recibir de 20 a 200 mails diarios. Las
personas cuya labor es la gestión y coordinación de equipos dedican entre un 50 a un
75 % de su tiempo a leer y contestar el correo electrónico.

1. RECEPCION 200 A 100 CORREOS.

2. ADMISTRACION 450 A 200 CORREOS.
3. [Link] 205 A 180 CORREOS.
4. SISTEMAS 500 A 300 CORREOS.
5. VENTAS 500 A 200 CORREOS
6. DIRECION 200 A 50 CORREOS.
7. CONTABILIDAD Y FINAZAS 500 A 400 CORREOS.
8. PRODUCION 120 A 60 CORREOS.
9. SEGURIDAD 10 A 8 CORROS.
10. [Link] 75 A 60 CORREOS

(2) ¿cuántas veces al día revisan su correo electrónico?

R: Cada área revisa su correo en promedio 10 veces al dia y si el correo es marcado de
urgente esta revisión aumenta.
(3) si piensan que una prohibición sobre los mensajes de correo electrónico un día a la
semana sería una buena idea y por qué sí o por qué no.
R: No se perdería información importante como solución de problemas que pueden
suceder.

143
Transfiera esta información a un reporte.
****Elija uno de los cuatro temas tratados en la sección "Situación actual de la
comunicación en las organizaciones" e investigue más al respecto. Escriba sus
hallazgos en una lista con viñetas y esté preparado para analizarlos en clase.
R:

SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN UN MUNDO DE INTERNET

Los dos principales retos de comunicación son los asuntos legales y de seguridad, y la
falta de interacción personal.

ASUNTOS LEGALES Y DE SEGURIDAD: Aunque el correo electrónico, los blogs y

otras formas de comunicación en línea son vías rápidas y fáciles para comunicarse, los
gerentes necesitan estar conscientes de los problemas legales que pueden resultar de
un uso inapropiado.

Los gerentes necesitan asegurarse de que la información confidencial permanezca

confidencial. Los correos electrónicos de los empleados y los blogs no deben
comunicar, inadvertida o deliberadamente, información confidencial.

INTERACCIÓN PERSONAL: La falta de esta interacción entre dos o más personas

debido al internet dificulta alcanzar la comprensión y colaboración para llevar a cabo el
trabajo cuando la comunicación se da en un ambiente virtual.

En vez de combatirlo, algunas compañías están alentando a sus empleados a utilizar el

poder de las redes sociales para colaborar en e l trabajo y construir conexiones fuentes.
Esto es especialmente atractivo para los empleados jóvenes, quienes se sienten más
cómodos con estos medios de comunicación.

MANEJO DE LOS RECURSOS DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Los gerentes deben lograr que sea sencillo para los empleados comunicarse y
compartir su conocimiento para que aprendan unos de otros diferentes formas de hacer
su trabajo de manera más efectiva y eficiente. Una forma de que las organizaciones
pueden lograr esto es construir bases de datos de información en línea que los
empleados puedan consultar.

Las claves para lograr que esas comunidades funcionen son que el grupo se reúna
regularmente y que también utilice sus intercambios de información para mejorar de
alguna manera.

144
EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Los gerentes en las compañías de servicio necesitan asegurarse de que los empleados
que interactúan con clientes se estén comunicando d e manera apropiada y efectiva
con esos clientes.

Los tres componentes en cualquier proceso de prestación de servicios son: el cliente, la

organización de servicio y el proveedor de servicio.

La calidad de la interacción interpersonal entre un cliente y un empleado de contacto

influye en la satisfacción del cliente.

COMUNICACIONES POLITISCIENCE CORRECTA

La manera en que se comunica con alguien que no es como usted , los términos que
usa al hablarle a un cliente del sexo femenino o las palabras que utiliza para describir a
un colega que está en silla de ruedas puede significar la diferencia entre perder a un
cliente, a un empleado, una demanda, una queja por acoso o un empleo.

Las palabras son el medio principal por el que se comunican las personas. Cuando
eliminamos palabras que son políticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones
para transmitir los mensajes de manera más clara y precisa.

En la mayoría de los casos, cuanto más extenso sea el vocabulario utilizado por el
emisor y el receptor, más oportunidad habrá de transmitir los mensajes.. Debemos
cuidar que nuestra elección de palabras no ofenda a los demás. Pero necesitamos
reconocer que el lenguaje políticamente correcto restringe la claridad de la
comunicación.

En sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo sobre
ser un buen gerente.
R:Mejorar La Calidad De Comunicación Intrapersonal, mejor la comunicación corporal
como laboral.
La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje.
¿Cuál es mi estilo de comunicación cara a cara?
R: Aunque el uso de redes sociales ha facilitado la comunicación entre las personas,
que por cuestiones de tiempo no pueden llegar a encontrarse, el significado de las
palabras puede malinterpretarse. Sin duda, no hay nada como la comunicación cara a
cara, y te decimos el porqué.

Hay contacto físico:

145
Este puede ayudarnos a sentirnos bien durante la conversación, ya que el contacto
físico activa mecanismos fisiológicos que ayudan a nuestro bienestar emocional.

También disminuye el estrés, aumenta la producción de oxitocina –relacionada con el

afecto- y nuestro nivel de relajación. Asimismo, reduce nuestra presión sanguínea, el
ritmo cardíaco y fortalece el sistema inmune.

Tenemos acceso a información no verbal:

Esta es fundamental para conseguir la comunicación plena, la mayor parte de la

información emocional que no transmitimos con palabras, lo hacemos a través del
lenguaje corporal.

Por ejemplo: si una persona te escribe “estoy bien”, no puedes saber a ciencia cierta si
es verdad, a diferencia que si miras su expresión durante el momento y escuchas el
tono en el que te lo comunica.

Prestamos más atención:

La comunicación por WhatsApp puede hacer que hablemos con varias personas a la

vez o lo hagamos durante otras actividades, esto disminuye la capacidad de atención
que le prestamos no solo a las cosas que hacemos, sino también a nuestra
conversación.

La comunicación cara a cara evita que tengamos distractores y prestemos más

atención.

Evitamos conflictos o malinterpretaciones:

Algunas conversaciones requieren hacerse cara a cara, ya que el hacerlas mediante

WhatsApp –o similares-, hace que pierda matices e incluso llegue a ser
malinterpretada.

Lo ideal es dejar los temas importantes para hablarlos en persona, lo que reducirá la
probabilidad de generar un conflicto innecesario debido a la comunicación no verbal
que se transmite entre los interlocutores.

Salimos de nuestra rutina:

No solo disfrutamos de la conversación con los demás, sino que también dedicamos
nuestro tiempo para desconectarnos de nuestros pendientes y realizar actividades
diferentes.

146
Además, el entorno ayuda a crear momentos con las personas que son importantes
para nosotros. De igual modo, tendremos un rato agradable.

Fortalece nuestros vínculos:

La comunicación cara a cara, crea lazos que ayudan a entablar vínculos afectivos y
además le proporciona seguridad a los individuos.

El tener una buena charla frente a frente, ayuda a que desarrollemos más y mejor
empatía con la situación de la persona con la que conversamos.

Ampliamos nuestra habilidad para comunicarnos:

El tener una conversación mediante un dispositivo móvil, nos da la seguridad de decir lo

que realmente pensamos -muchas veces de forma grosera, hiriente o agresiva-
únicamente porque estamos detrás de una pantalla.

Esto puede ocasionar que seamos más introvertidos y no podamos comunicar nuestros
sentimientos, ideales o posturas, ante una o un grupo de personas, lo que puede influir
en el entorno laboral, afectivo, de pareja o familiar.

(¿Que tan buena es mi habilidad para escuchar?)

R: Aprender a escuchar, implica muchas más cosas que simplemente oír las voces
que nos rodean. Implica estar abierto a recibir críticas, opiniones contrarias a las de
uno mismo, a asumir.

La confianza mutua. La escucha genera respeto y confianza entre el hablante y el

oyente. Los empleados de forma natural responderán mejor a los gerentes que piensan
que están escuchando con atención a sus necesidades.
Productividad. Los problemas se resuelven más rápido si la gente se anima a explicar
los problemas y tienen la libertad de aportar soluciones en voz alta, antes de que se les
diga qué hacer.
Favorece la calma. El escuchar atento ayuda a ambas partes a mantener la calma
cuando se trata de una crisis o discutir un tema sensible.
Aumenta la confianza. Los grandes oyentes tienden a tener más autoestima y una
mejor imagen de sí mismos ya que la escucha trabaja hacia el establecimiento de
relaciones positivas.
Limita los errores. Escuchar bien conduce a una mayor precisión en la retención de la
información, lo que minimiza el riesgo de falta de comunicación y cometer errores.

(¿Qué tan bueno soy para dar retroalimentación sobre el desempeño?).

147
R: Una retroalimentación bien llevada tomando estas consideraciones beneficia tanto al
empleado como al gerente y, por supuesto, a la organización.

En el caso de los empleados, la retroalimentación les da confianza en su propio trabajo

y refuerza aquello que están haciendo bien. También los ayuda a saber qué necesitan
mejorar específicamente y cómo hacerlo. Un tercer punto importante es que la
retroalimentación demuestra el interés y la preocupación del gerente por el empleado
como persona.
En el caso de los gerentes y la empresa la retroalimentación les abre una comunicación
en las dos direcciones sobre el desempeño, es decir, también el jefe puede descubrir
cómo contribuir a mejorar el rendimiento del empleado. Otro aspecto es que ayuda a los
empleados a aprender cómo auto asesorarse. Finalmente, pero no menos importante,
la retroalimentación mejora el desempeño general del equipo de trabajo.
¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y mejorar sus debilidades?

R: Para poder convertir tus debilidades en fortalezas, y no permitir que tu exterior pueda
aprovecharse de ellas debe.

1. Quererte a ti mismo tal y como eres, con tus debilidades incluidas.

2. Identificar cada una de las debilidades e intentar sentirte orgulloso de ellas.

3. Sacar el lado positivo de tus debilidades. Por ejemplo, en vez de creer que se
aprovechan de ti porque te cuesta decir que no, piensa que eres un buen compañero.

4. Hablar tranquilamente de tus debilidades con tu alrededor.

5. Perder el miedo a las personas tóxicas que intentan aprovecharse de tus

debilidades.

CASO PRACTICO.
PREGUNTAS DE ANALISIS.
¿Qué piensa de esta situación?
R: Total mente en desacuerdo nadie merece pasar por situaciones tan moletas como
estar involucrados en chismes
¿Está de acuerdo con la decisión del concejo municipal sobre despedir y negarse a
reinstalar a las empleadas?

148
R: Total mente de acuerdo en mantener su postura y sirva como ejemplo para futuros
empleados.
En una encuesta reciente, 60 por ciento de las personas encuestadas indicaron que el
mayor motivo de queja que tienen sobre sus empleos son los rumores.
Investigue el tema de los rumores y/o chismes en el lugar de trabajo.
R: El rumor es un factor de falsa credibilidad y puede distorsionar los mensajes emitidos
en una empresa, refieren especialistas de Adecco México, que realizó una encuesta
entre 500 participantes para detectar la percepción del chisme en el lugar de trabajo.

El informe "Oye, ¿qué crees? Comunicación informal en la oficina" arroja que los temas
más comunes de los chismes se refieren al desempeño laboral, errores en el trabajo y
romances e infidelidades.

Siete de cada 10 entrevistados dijeron que esta conducta afecta el desarrollo

profesional de las personas y perjudica su productividad, ocasionando en algunos
casos el despido. La encuesta también reveló que cinco de cada 10 personas tratan de
no involucrarse en un rumor , y sólo una de cada 10 personas sabe que en su empresa
existen acciones para combatirlo.

Chapman dice que las murmuraciones son una herramienta que algunos trabajadores
utilizan en momentos específicos como medida para avanzar en su carrera. Eso es
peligroso y "nefasto", dice, porque el rumor iniciado puede revertirse a corto o largo
plazo en contra de la persona.

Cuando el chisme se convierte en una cuestión cotidiana, la dinámica laboral se

enrarece y la comunicación se atrofia. Los empleados se sienten inseguros sobre qué
decir o a quién comentarlo, lo que impacta en la productividad, indica la psicóloga
industrial Patricia Noriega.

Una situación común es que los mismos superiores empiecen el rumor, dice la autora.
Entonces, los empleados se cuestionan "si el jefe lo hace, por qué no hacer lo mismo".
Eso intoxica el ambiente, el trabajador se engancha en los chismes por ganar
favoritismo. "Ser los ojos y oídos de un jefe puede parecer benéfico, al principio", pero si
esa persona habla de los demás a sus espaldas, tú no estás exento de ser el siguiente,.

Ante la situación del mercado laboral, por qué poner en riesgo el trabajo por un rumor.
De acuerdo con especialistas de Adecco México, estas son algunas medidas a seguir
ante el chisme.

1.- Los jefes primero. Para evitar que en una empresa predomine este esquema, una
propuesta es establecer canales de comunicación oficiales para mantener a los
colaboradores informados con regularidad y claridad. Además, es importante
implementar políticas internas contra ésta u otras técnicas de comunicación informal;

149
esto ayudaría a evitar la falta de certeza sobre lo que está sucediendo en la compañía,
así como desmotivación laboral entre los equipos y casos de mobbing (acoso laboral).

2.- Tú, como empleado. La regla es mantenerse al margen de los chismes; éstos
dañan la imagen profesional del agresor y de la víctima, además de que generan un
clima organizacional desagradable.

La falta de comunicación interna hace posible la proliferación del chisme como medio
de información que en ocasiones es indebidamente considerado como algo fiable
dentro de la organización, indica Adecco.

Sea o no una práctica común en tu empresa, antes de preparar un comentario para

incrementar o participar del rumor hay que recordar la regla de oro: "a nadie le gusta ser
blanco de un comentario mal intencionado", expresa Noriega. Ser el chismoso de la
oficina puede darte reputación en unos meses, pero a largo plazo eso resta
posibilidades para ser considerado en promociones o tareas clave, agrega la psicóloga
industrial.

El chisme no puede erradicarse por completo, pero el trabajador tiene la capacidad de

mantenerse al margen, y debe hacerlo, porque es una pérdida de tiempo y opaca su
reputación,

¿Los rumores en el lugar de trabajo siempre son malos?

R: Los rumores pueden ser una forma terriblemente dañina de comunicación. Aquellos
repartidos por todo el lugar de trabajo no son una excepción, dañando la reputación de
un empleado y carácter y pueden afectar a la productividad. La difusión de rumores se
identifica a menudo como la difamación, aunque los dos no son sinónimos. Los rumores
en el lugar de trabajo pueden dar lugar a un ambiente de trabajo poco saludable y la
difamación de carácter, por lo que es fundamental asegurarte de que ninguno se
produzca.

Rumores en el lugar de trabajo

Los rumores en el lugar de trabajo pueden llevar a herir los sentimientos de los
empleados y pueden significar tener que trabajar en un ambiente hostil. Si el rumor es
cierto o no, el resultado de la difusión que puede ser perjudicial. Los empleadores
tienen la responsabilidad de tratar de controlar la propagación de éstos en el lugar de
trabajo para asegurarse de que el ambiente de trabajo sea un lugar positivo para todos
los empleados. Esto puede parecer una tarea desalentadora, pero la comprensión de
los orígenes de los rumores y por qué las personas los comienzan en primer lugar
puede ayudar a los empleadores a controlar su propagación. Los rumores se propagan
debido a la falta de comunicación en el entorno de la oficina, la ignorancia y la

150
competencia malsana entre los empleados. Mientras que los rumores pueden ser
hirientes y contraproducentes, circular un rumor no es necesariamente difamación.

Difamación del caracter

La difamación de caracteres se define como una declaración falsa o despectiva acerca

de otra persona, o la publicación de la declaración sin privilegios a otra persona. Para
que la difamación se produzca, la información que se comunica debe ser falsa. Si la
información es verdadera, la reputación puede estar dañada, pero la persona no tiene
una demanda legal contra la persona que declaró la información, a menos que la
revelación presente una persona en una luz falsa, que se considera la difamación.

Además de la difusión de información falsa, la persona culpable de difamación debe

haber tenido la intención de causar daño al sujeto de la información a través de la
difusión del rumor. La difamación es punible por la ley, pero puede ser difícil probar la
intención de la persona que difundió la información.

Evitar los rumores y la defamación del caracter

Para evitar rumores y difamación de carácter en el lugar de trabajo, las estrategias

eficaces de comunicación deben ponerse en práctica. Los empleadores deben hacer un
esfuerzo para desalentar fuertemente rumores en el lugar de trabajo mediante el envío
de un mensaje claro de que la difusión de ellos no es aceptable. Incluir las directrices
en el manual del empleado acerca de la propagación de rumores puede ayudar a
disuadir a los empleados de difundirlos. Cualquier actividad que altere el lugar de
trabajo, afecte a la productividad o menosprecie a otros o dañe la reputación debe estar
estrictamente prohibido. Otras soluciones son distribuir memos, asignar más trabajo por
hacer y realizar encuestas diseñadas para preguntar por qué la gente está chismeando
en primer lugar.

¿Podrían en algún momento ser útiles para los gerentes?

R: Es claro que no al contrario dañaría toda relación laboral y social.

En retrospectiva, ¿qué otra cosa diferente podría haber hecho estas cuatro mujeres?

R: Hablar con su superior inmediato y exponer la situación

¿Qué implicaciones puede considerar para los gerentes y la comunicación a partir de

esta historia?

R: Mejorar la comunicación entre ambas partes tanto interna y externa de la empresa.

151
******TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIÓN.
Describa los retos transculturales de la motivación.
R: La mayoría de las teorías motivacionales se desarrollaron en Estados Unidos y
tienen un sesgo estado unidense. Algunas de estas teorías (la jerarquía de las
necesidades de Maslow, la necesidad de logro, y la teoría de la equidad) no funcionan
bien en otras culturas. Sin embargo, el deseo de un trabajo interesante parece algo
importante para todos los trabajadores, y los factores motivadores (intrínsecos) de
Herzberg pueden ser universales
Analice los desafíos que enfrentan los gerentes para motivar a la fuerza laboral de hoy.
R: Los gerentes se enfrentan a desafíos al motivar a grupos únicos de trabajadores.
Una fuerza laboral diversa busca flexibilidad. Los profesionistas desean un desafío
laboral y apoyo, y son motivados por el trabajo en sí. Los trabajadores eventuales
desean /a oportunidad de va/verse permanentes o de recibir capacitación de
habilidades. Los programas de reconocimiento y apreciación sincera por un trabajo bien
realizado pueden usarse para motivar a los trabajadores menos capacitados y que
ganan el salario mínimo.
Describa la administración a libro abierto, y los programas de reconocimiento de
empleados, de pago por desempeño y de compra de acciones.
R: Con la administración a libro abierto, los estados financieros (los "libros") se
comparten con los empleados a los que se les ha enseñado lo que significan. Los
programas de reconocimiento para empleados consisten en dar atención personal,
aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Los programas de pago por
desempeño son planes de compensación variables que pagan a los empleados con
base en una medida de desempeño. Se pueden establecer programas de compra de
acciones para recompensar a los empleados por su desempeño.

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS

1. La mayoría tenemos que trabajar para vivir, y un empleo es una parte central de
nuestras vidas.
Entonces,

R: Para las empresas contemporáneas es prioritario contar con colaboradores

competitivos y motivados que contribuyan al logro de los objetivos de la organización, lo
cual no es tarea sencilla. Está comprobado que un empleado motivado es mucho
más productivo, asiste a su trabajo más contento, aprovecha mejor el tiempo, así
como los recursos que se le asignan e invierte todo el esfuerzo para alcanzar las metas
y objetivos de su puesto de trabajo.

152
Es común encontrar que para muchas organizaciones la motivación de sus empleados
está centrada en la parte económica y, por tanto, las estrategias para motivar a sus
empleados se refieren al incremento en los sueldos, las prestaciones, incentivos
económicos o pagos extras.

Sin embargo, es importante reconocer a las personas que buscan otro tipo de
satisfactores para asegurar la eficiencia y eficacia de los empleados, mejorar el clima
laboral, incrementar el compromiso y lealtad de sus colaboradores.

Para ello se puede recurrir a sencillas técnicas motivacionales. Aquí algunas

sugerencias que te pueden ayudar:

1. Cada quien en su lugar

Vigila que cada empleado desempeñe el puesto que más se ajuste a sus habilidades y
competencias profesionales. Se ha comprobado que una persona que no está
capacitada para realizar las actividadesde cierto puesto, pronto se va a desmotivar.
Esto puede deberse a que se sienta aburrida porque está sobrecalificada y sus
capacidades superan lo que se le pide; o por inseguridad y estrés debido a la falta de
preparación para cumplir con los requisitos del puesto.

2. Tómalos en cuenta
Es decir, periódicamente reúne a tu personal para que puedas establecer
conjuntamente las metas y objetivos que se espera que logren. Es muy importante que
las personas sean tomadas en cuenta en este proceso, ya que participar activamente
genera mayor compromiso, motivación y esfuerzo.

Asimismo, cada empleado debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime
a superarse y colaborar todavía más por el bien común.

3. Reconócelos
Brinda retroalimentación constante y reconoce el trabajo que está bien hecho o
cuando se logran las metas establecidas. Recuerda que este reconocimiento no cuesta
nada y puede significar mucho, ya que consigue que el empleado sienta que sus
esfuerzos valen la pena.

Esto lo hará sentirse importante para el grupo de trabajo y para la organización, lo que
contribuirá a que continúe trabajando para ayudar al éxito de la compañía.

4. Diles qué esperas de ellos

Planea a futuro haciendo del conocimiento de tus colaboradores las expectativas que
tienes de su trabajo para un período. En época de crisis, incentivar a los trabajadores
con planes a largo plazo dentro de la compañía se ha convertido en una de las mayores
motivaciones. Esto es estimulante para las personas ya que satisface su necesidad de
seguridad y estabilidad.

153
Por esta razón, saber que la empresa cuenta con ellos a futuro y que además pueden
escalar posiciones dentro del organigrama les sirve como incentivo para poner todo su
esfuerzo. Ésta es una de las formas más directas de reconocer su trabajo.

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5. Implementa políticas flexibles

Se ha comprobado que el trabajo flexible contribuye a una mayor productividad, y a que
se reduzcan costos por absentismo, rotación o descuidos. Además genera
colaboradores felices y comprometidos.

Ayuda mucho conocer personalmente a tus empleados y su situación individual. Este

acercamiento te permitirá tener información valiosa para motivar a tu equipo de trabajo,
brindándoles flexibilidad donde más lo aprecian y adaptarla a sus necesidades
personales, ya sea en su horario trabajo, días de descanso, actividades, jornada
reducida, etcétera. Es importante que seas creativo para encontrar las políticas que
mejor funcionan para tu equipo.

6. Cuida su lugar de trabajo

Busca la mejora continua en las instalaciones físicas del lugar de trabajo. Básicamente
se refiere a que tus empleados se sientan cómodos desempeñando su trabajo. En este
punto se debe considerar el material, el equipo y las herramientas adecuadas y
necesarias para realizar sus funciones, desde una pluma, goma, calculadora, una
computadora personal, la maquinaria de producción, hasta el buen funcionamiento del
aire acondicionado, la iluminación o los sanitarios.

2. Describa una tarea que haya realizado recientemente para la que se haya esforzado
mucho. Explique su comportamiento mediante cualquiera de los tres enfoques de
motivación descritos en este capítulo.
R:Esta tarea como extra de administración mediante los tres enfoques de
constancia,adminstracion de tiempo y esfuerzo.
3. Si tuviera que desarrollar un sistema de incentivos para una pequeña compañía que
hace tortillas,
Cuáles elementos de cuál enfoque o teoría de la motivación utilizaría.
R: Días de descanso. Algunos jefes dan uno o dos días libres remunerados a los
empleados que alcanzan cierto objetivo. Esta medida individual es una de las que mejor
acogida tienen entre los empleados.
Jornada de esparcimiento. Otro incentivo es ofrecer una jornada de esparcimiento
con la familia y los compañeros de trabajo si se cumplen los objetivos. En estas se
incluyen comidas, meriendas, cenas, juegos y regalos para los pequeños y concursos
con premios para todos.
Vehículo de empresa. Optar por un coche de empresa es en sí un gran aliciente. Pero
algunas compañías han ido más allá y dan privilegios especiales a los que más

154
reportan al negocio. Por ejemplo, coches mejores o con más kilómetros contratados en
el renting para que los utilicen a nivel particular.
Entretenimiento en la empresa. En muchas empresas hay un comedor para
empleados o una sala de descanso o espera. Ofrecer a los empleados poner un futbolín
o una videoconsola en un área de descanso, si se alcanzan los objetivos, es una idea
muy aceptada. Eso sí, consulta antes para saber qué actividades o juegos les pueden
resultar más atractivas.

¿Por qué 7 ¿Su elección sería la misma si fuese una compañía de diseño de software?
R: Cual fuera el giro de la empresa o sus servicios es forma de sustentación de muchas
familias.
4. ¿Podrían los gerentes usar cualquiera de las teorías o enfoques sobre la motivación
para alentar y apoyar los esfuerzos de la diversidad de la fuerza laboral? Explique.
R: Si pues a la implementación de cuál sea la teoría o proyecto para apoyar los
esfuerzos para apoyar el esfuerzo
5. Muchos expertos en el diseño de puestos que han estudiado la naturaleza cambiante
del trabajo dicen que las personas trabajan mejor cuando están motivadas por un
propósito y no por el deseo de dinero.
¿Está usted de acuerdo? Explique su postura.
R:No muy de acuerdo el empleado trabajara mejor si tiene un incentivo económico
como meta
6. "Demasiados gerentes en la actualidad han olvidado que el trabajo debe ser
inspirador y divertido y están demasiado alejados de lo que hace productivas a las
personas':
Cómo respondería a esta declaración
R: En parte de acuerdo para todo hay tiempo en todo proceso de producción hasta para
el esparcimiento.
7. ¿Puede un individuo estar demasiado motivado? Analice.
R: Es posible si la empresa es comprometida y responsable con sus empleados.
[Link]ón significa simplemente cuidar a su gente.
R: La importancia de la motivación en el trabajo es un hecho que cada día está más
presente en las empresas. Como bien dijo Einstein, “Hay una fuerza motriz más
poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. Uno de los
pilares más importantes de una empresa son sus trabajadores. Si los empleados no
trabajan bien, es posible que la empresa tampoco, por ello es muy importante
la MOTIVACIÓN. Es cierto que el ser humano ha llegado donde ha llegado en parte

155
gracias a la capacidad de establecer racionalmente el camino a seguir, pero no somos
de piedra, el ser humano es un ser pasional, capaz de dejarse la piel por el camino sólo
por llegar donde han llegado sus sueños, para hacerlos realidad.
La motivación laboral se ha vuelto un factor tan importante en las empresas de hoy en
día, que muchas acuden a la ayuda de un coach laboral que ayuda a buscar formas de
generar motivación en el trabajo.
La motivación se genera dentro de la empresa, se trata de que los trabajadores se
sientan productivos e importantes en su lugar de trabajo, que aumente su motivación.
Es importante cuidar el ambiente del lugar de trabajo, para que aquellos individuos que
generan esa motivación interna puedan contagiársela al resto. Felicitar a los empleados
por su trabajo y hacerles sentir útiles generara en ellos esa motivación que tanto
buscamos.

 Elige con cuidado las palabras que uses y haz sentir a tus empleados queridos,
como la parte más importante de la empresa, y trátalos como tal. Un individuo
satisfecho en su lugar de trabajo, y con aspiraciones factibles de seguir
mejorando se dejará la piel por ti.
 Ten muchos detalles. Los pequeños detalles pueden alegrar el día a tus
trabajadores, y eso favorecerá directamente su motivación y rendimiento laboral.
 Usa frases de motivación o simplemente hazles comentarios positivos.

SU TURNO DE SER GERENTE.

Un hábito que conviene adquirir si todavía no lo tiene, es establecer metas. Establezca
metas para sí mismo de acuerdo con las sugerencias de la teoría del establecimiento
de metas.
Preste atención a los momentos en que se sienta altamente motivado y a aquellos en
los que no esté tan motivado. Escriba una descripción de estos momentos. Atención a
los momentos en que se sienta altamente motivado y a aquellos en los que no esté tan
motivado. Escriba una descripción de estos momentos.

¿Cómo explica la diferencia en su nivel de motivación?

R: Se podría decir que la alta motivación va de la mano con el cumplimiento de metas y
compromiso empresa-empleado.
Cuando ambas partes cumplen de mutuo acuerdo la alta motivación se da.
Entreviste a tres gerentes acerca de cómo motivan a sus empleados.
¿Qué han descubierto que funciona mejor?
R: La importancia de la motivación en el trabajo es un hecho que cada día está más
presente en las empresas. Como bien dijo Einstein, “Hay una fuerza motriz más
poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. Uno de los

156
pilares más importantes de una empresa son sus trabajadores. Si los empleados no
trabajan bien, es posible que la empresa tampoco, por ello es muy importante
la MOTIVACIÓN. Es cierto que el ser humano ha llegado donde ha llegado en parte
gracias a la capacidad de establecer racionalmente el camino a seguir, pero no somos
de piedra, el ser humano es un ser pasional, capaz de dejarse la piel por el camino sólo
por llegar donde han llegado sus sueños, para hacerlos realidad.

La motivación laboral se ha vuelto un factor tan importante en las empresas de hoy en

día, que muchas acuden a la ayuda de un coach laboral que ayuda a buscar formas de
generar motivación en el trabajo.

La motivación se genera dentro de la empresa, se trata de que los trabajadores se

sientan productivos e importantes en su lugar de trabajo, que aumente su motivación.
Es importante cuidar el ambiente del lugar de trabajo, para que aquellos individuos que
generan esa motivación interna puedan contagiársela al resto. A continuación,
enumeramos 4 consejos para conseguir este objetivo:

Felicitar a los empleados por su trabajo y hacerles sentir útiles generara en ellos esa
motivación que tanto buscamos.

Elige con cuidado las palabras que uses y haz sentir a tus empleados queridos, como la
parte más importante de la empresa, y trátalos como tal. Un individuo satisfecho en su
lugar de trabajo, y con aspiraciones factibles de seguir mejorando se dejará la piel por
ti.

Ten muchos detalles. Los pequeños detalles pueden alegrar el día a tus trabajadores, y
eso favorecerá directamente su motivación y rendimiento laboral.

Usa frases de motivación o simplemente hazles comentarios positivos.

En resumen, para lograr la motivación laboral de tus empleados, sólo tienes que buscar
sacar lo mejor de las personas que trabajan para ti.

Con el modelo de características de un trabajo, rediseñe los siguientes puestos para

que sean más motivantes: vendedor en una tienda minorista, revisor del contador en
una compañía de servicios, y cajero en una tienda de descuento. En un reporte escrito,
describa para cada empleo dos acciones específicas que propondría para cada una de
las cinco dimensiones centrales del trabajo.
R: Vendedor En Una Tienda

Para que un vendedor siga los objetivos de la empresa, una parte importante de la
motivación debe ser interna. No obstante, se pueden y deben llevar a cabo acciones
para subir la motivación. Desde dirección comercial se debe establecer un método

157
para trabajar y mantener esa motivación en los vendedores. Incorporar la
mejor tecnología para facilitar su trabajo permite alcanzar los objetivos
comerciales de manera más rápida y eficiente.  

Minorista.
“En gestión de tiendas, lo que no se mide, no puede crecer”. Muchas veces
preguntamos “¿Qué tal el negocio?”, las respuestas son evasivas: “va lento… la lluvia
no ayuda… los políticos tampoco… “. Mejorar las ventas de la tienda comienza con algo
como saber identificar la situación actual. “¿Cuánto vendiste el mes pasado?”: No todos
los comerciantes son capaces de responder esta pregunta sencilla. Y menos si
pregunto “¿Y cuál ha sido el ticket medio?”. A veces, hasta se quedan con la boca
abierta, como si de una pregunta extraña se tratara.

Quienes hemos dirigido tiendas, sabemos que la gestión de un comercio es un flujo

incesante de detalles; “Retail is detail” dicen en inglés. De ahí la necesidad de que los
comercios utilicen un cuadro de mando simple que les permita diagnosticar, interpretar
y dirigir su negocio. Es decir seleccionar entre la infinidad de indicadores claves
disponibles cuáles son los 3 más significativos para tu éxito particular: precio medio,
UPT, número de transacciones… Y si estos indicadores se precisan a nivel de cada
vendedor, conseguiremos una información muy útil de cara a gestionar la tienda hacia
la mejora: ¡con o sin lluvia, crisis… y políticos! Adquirir un buen sistema TPV ya no es la
única solución. Usarlo y compartirlo con el personal, sí.

Revisor Del Contador En Una Compañía De Servicios.

La mayoría de los gerentes empresariales deben tener un buen contador para
ayudarles a planificar y llevar la contabilidad. Es muy importante que usted tenga un
buen contador en quien pueda confiar y pueda brindarle la teneduría de libros
de contabilidad de su empresa. El sector de los costos de la empresa es una tarea
difícil, especialmente si lo hace solo. Es muy difícil decidir y hacer todo cuando no tiene
a alguien que lo ayude a hacer lo correcto, esta es la importancia de la contabilidad en
los negocios de hoy en día, ya que los mejores contadores deberán saber cómo realizar
adecuadamente los cálculos y ayudarle en todas sus necesidades financieras.
Actualmente se requiere una gran cantidad de información precisa, además de
encontrarnos con unas operaciones financieras cada vez más complejas. Si a todo ello
le sumas los grandes cambios sufridos en las normas fiscales, nos damos cuenta de
que hay una figura que se presenta esencial en la actualidad y no es otra que la del
contador. Uno de los principios básicos de toda ética de un contador es la
responsabilidad que tiene ante la empresa y la sociedad.
El contador es una clave en los negocios ya que tienen conocimientos en varias
áreas con los cuales entiende mejor todos los negocios y posee así, una
perspectiva algo más global y estratégica en los ambientes de alta competencia.
El contador público se ocupa de reunir, analizar e interpretar la información de la
empresa intentando dar así un cierto sentido a los números. Con estas cifras,

158
proporciona la información que es verdaderamente importante para la toma de
decisiones a la par que transmite transparencia y solidez.

Funciones de un contador
 Elaboración, análisis e interpretación de los estados financieros.
 Implantación del sistema contable más adecuado para la empresa
 Vigilar el adecuado cumplimiento de las obligaciones fiscales.
 Proporcionar una información confiable para la toma de decisiones
 Establecer un procedimiento óptimo para el registro de las operaciones en la
empresa.
 Verificar la exactitud de la información que se registra en los libros y en los
auxiliares.
 Aplicar auditorías internas para verificar que no existan fugas en la empresa.
Usted necesita saber cómo elegir el contador correcto para sus
necesidades financieras. Usted encontrará una gran cantidad de contadores que en la
actualidad ofrecen servicios a todas las empresas que necesitan ayuda en sus informes
financieros y enotros asuntos. Cualquier persona puede ser un contador, siempre y
cuando puedan aprender todo lo referente a la parte contable de la empresa. Debe
tomar en cuenta que existen contadores que trabajan en línea y ofrecen sus
servicios desde la comodidad de su casa.
Cajero En Una Tienda De Descuento.
En los Supermercados la última experiencia que vive el cliente es a la hora de pagar en
caja. Por lo que se debe cuidar muy bien el trato al cliente, ya que es la ultima
impresión que se lleva y es la que le genera un mayor recordatorio.

En la actualidad ocurre totalmente lo contrario, provocando en algunas ocasiones el

estrés al cliente, por ejemplo cuando pasan los artículos comprados por el lector a una
velocidad de vértigo y obviamente teniendo que colocarlos tu personalmente en las
bolsas.

Primero las bolsas de asas cuestan en abrirse y segundo se te acumulan los artículos,
recibiendo en algunas ocasiones malas miradas por la espera ocasionada a los clientes
que suceden, y tú por dentro pensando me podría ayudar el cajero/a y así el cuello de
botella quedaría libre. Pero no simplemente se permite el lujo de observar y de
recordar-te en varias ocasiones el importe de la factura.

El cajero/a debe tener un perfil comercial, de esta forma la mejora en servicio y la

satisfacción del cliente será notable.

159
En estados unidos la figura del cajero, tiene una gran importancia, y por ello el salario
variable es alto.

1- Son grandes agilizadores de tiempos de espera, con lo que consiguen más venta. (la
gente muchas veces deja articulos para ir por la cola rapida). si las colas estan bien
gestionadas aumentan considerablemente las ventas.

2- La amabilidad fideliza y genera servicios extras que en estados unidos se cobran

como llevar la compra a domicilio, llevar la compra al vehiculo, tener servicio de
consigna para realizar más compras, etc.

3- Recomendaciones con comision. Muchas veces los cajeros ofrecen productos

alternativos de oferta que tienen a su alcance. (en Opencor ya es una practica habitual)

Como debería ser el servicio ideal realizado por un cajero/a?

 Tener una buena formación de atención al cliente y técnica, para cuando hay
alguna incidencia.
 Ofrecer un trato personalizado y amable (Bienvenida y Despedida)
 Observar las colas para reducir cuellos de botella solicitando la apertura de
nuevas cajas
 Ofrecer bolsas isotérmicas en compra de congelados
 Ayudar al cliente a colocar la compra en sus bolsas
 Recomendar-nos algun producto para proximas visitas segun nuestra compra.
Ej. Hemos comprado mucho queso “recomendacion del queso”
 Agradecer la visita al establecimiento e informar de actividades futuras en el
centro

Piense detenidamente acerca de lo que quiere del trabajo que obtenga después de la
graduación,

Haga una lista de lo que es importante para usted.

¿Está buscando un ambiente laboral agradable, un empleo desafiante, horarios

flexibles, compañeros de trabajo divertidos, o algo más?

R: Empleo desafiante como abogado.

Analice cómo descubrirá si un trabajo en particular le ayudará a conseguir todo eso.

R: Con perseverancia y continuo estudio.

Encuentre cinco ejemplos diferentes de programas de reconocimiento para empleados.

Podrían ser de organizaciones que usted conozca o de artículos que encuentre.

160
R:

Por qué es importante el reconocimiento laboral?

La retroalimentación es un elemento crucial para mejorar la motivación y la felicidad de

tus colaboradores.

Tú también has debido experimentar esa sensación de alegría y estímulo que se

siente al recibir un reconocimiento por un trabajo o logro que te costó mucho esfuerzo
conseguir, ¿verdad?

Bien sea que se trate de la premiación de un concurso o una felicitación pública por

parte del CEO, la sensación es la misma, pues a las personas les encanta sentirse
valoradas y reconocidas por lo que hacen y el reconocimiento sincero refuerza ese
sentimiento.

Además, genera otros beneficios, según varios estudios de distinguidas consultoras y

universidades:

 Es uno de los principales motivadores del desempeño

 Ayuda a disminuir los niveles de frustración
 Aumenta la satisfacción que el personal siente con su trabajo
 Tiene un impacto positivo en la cultura organizacional
 Un empleado que se siente reconocido, será un empleado feliz

Puede que tengas la mejor intención de reconocer a tus colaboradores, pero no

siempre es fácil o no tenemos ideas sobre cómo dar reconocimiento en el trabajo.
Primero tendrás que familiarizers con los tipos de reconocimientos:

25 Ideas de reconocimiento

Para ayudarte a impulsar tus esfuerzos, hemos recopilado 25 ideas que te servirán para
reconocer a tu personal y demostrarle que sabes cuán bien hacen su trabajo y que te
sientes agradecido de tenerlos en tu equipo.

En varias empresas e instituciones llevan semanas trabajando desde sus casas, y es

posible que tú y tu equipo también lo estén. Por ello empezaremos por los ejercicios de
reconocimiento orientados a los equipos de teletrabajo. Veamos:

1. Escuchar a tu equipo

161
En las empresas con personal recientemente remoto, empezaron a buscar formas para
apoyar emocionalmente a su personal durante estos tiempos difíciles. Crearon
actividades como las ‘horas felices virtuales’, grupos en Slack o Zoom y controles
centrados en la salud mental.

Sin embargo, esto puede ser agotador, y hasta intrusivo, para tu equipo. Así que lo
primero para reconocer a alguien es escucharlo con empatía. Buscando entender qué
lo motiva y qué lo haría sentirse especial. No a todos nos gustan, ni nos motivan las
mismas cosas.

2. Gamificación

Adopta técnicas de juego para gestionar actividades y hacer seguimiento a proyectos

de forma lúdica y divertida. De esta forma el personal siente que está acabando
misiones y alcanzando logros como en un videojuego..

3. Dar mayor autonomía

La autonomía se refiere a la libertad y capacitad de control que siente un empleado en

su trabajo. Para algunas empresas esto se puede traducir en que el personal escoja
sus horarios o la forma de realizar una labor específica.

Puedes permitirles escoger sus herramientas virtuales preferidas, el paso a paso de

una fase del proyecto, emprender una prueba beta o empezar a buscar clientes de un
sector que les llame la atención.

4. Regalarle un curso virtual

“Si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia”, esta frase comúnmente
acreditada a Derek Bok, exrector de Harvard, nos hace reflexionar sobre la diferencia
que puede hacer invertir en la educación.

Existen muchas alternativas que te pueden servir para regalar un curso, por ejemplo
en Tutellus, Crehana, Domestika o Udemy. Además, de esta forma puedes asegurar
que el personal cuente con alguna habilidad necesaria para algún proyecto que estés
planeando hacer.

5. Tiempo libre

En Accenso sabemos que una de las cosas que más aprecia el personal es la
flexibilidad de horarios y el tiempo libre. Por ello a los colaboradores más destacados en
nuestro programa de reconocimiento les damos días adicionales de vacaciones y horas
libres.

162
De esta forma la empresa también facilita el equilibrio entre la vida y el trabajo de su
personal. Uno de los desafíos más comunes cuando se trabaja desde casa.

6. Software de reconocimiento

Una solución de software de reconocimiento efectivo es una sencilla idea para que los
colaboradores puedan valorar el esfuerzo de sus compañeros mediante el envío de
mensajes, trofeos y medallas virtuales que reflejen ese mérito.

7. Apreciación verbal o escrita

Volvamos a lo esencial. No es obligatorio destinar recursos, ni hacer ningún tipo de

esfuerzo si ahora mismo las finanzas de tu empresa no lo permiten. Un mensaje sincero
agradeciendo a ese colaborador o colaboradora por su disposición puede marcar la
diferencia.

Así que anímate a escribir un correo o un mensaje por Slack a alguien que haya hecho
un buen trabajo esta semana.

8. Enviar una canasta de regalo

Esta es una práctica que se ve comúnmente en organizaciones de EEUU, empresas

como Snacknation se dedican a esto, pero también puedes adoptarla en tu equipo. Al
que puedes enviar una canasta de frutas, snacks saludables, chocolates o alimentos
esenciales.

9. Regalar un libro

Ahora mismo muchas librerías también lo están pasando difícil. Así que puedes
ayudarlos realizando una pequeña compra y pidiéndoles que envíen el libro a la casa
de uno o varios de tus colaboradores.

Si eres de los que leen en una Kindle, entonces tienes una amplia oferta de tiendas
virtuales donde puedes comprar un ebook. O también hay ofertas como la de la
empresa [Link], que ofrece un interesante concepto de “cajas literarias”.

Para el individuo

10. Creación de un PID

A pesar de lo compleja que es la situación actual nos recuerda en su último informe que
es una buena inversión capacitar a los colaboradores. Por lo que preguntarle a los y las
empleadas si desean crear un plan para desarrollar nuevas habilidades, es una buena
alternativa.

163
 11. Empleado del mes

Ofrece un premio mensual o trimestral donde los líderes seleccionen a un colaborador

que está haciendo un gran trabajo para ejemplificar los valores de la organización. El
premio puede ser tan sencillo pero valioso como un bono o una tarjeta de regalo para
domicilios.

12. Aplausos en la reunión

En algunas oficinas era común aplaudir a alguien junto con todo el equipo para
reconocer su esfuerzo o un logro. Esto hace que las personas se sientan apreciadas.

13. Almuerzo o desayuno

Si tu colaborador no se siente cómodo con el reconocimiento público, opta por brindarle

un almuerzo o desayuno mediante una empresa de domicilios o que ofrezca este
servicio, siguiendo todos los protocolos de bioseguridad.

14. Elementos de la compañía

Aunque no lo creas, a los colaboradores les encanta una buena taza para tomar café,
un recipiente para cargar agua o un esfero y libreta con los colores y marca de tu
compañía. No solo son regalos prácticos, sino que son la mejor forma de mostrar el
orgullo por el lugar donde trabaja tu equipo.

Para el equipo

15. Un uniforme

¿Cuál crees que sea la razón por la que los equipos deportivos usan un uniforme? Esta
es una de las formas más antiguas de crear sentido de unidad y de equipo entre los
grupos. Así que si tienen chaquetas o una

16. Jornadas de feedback

Según con SHRM, el reconocimiento entre pares tien un 37% más de probabilidad de
generar un impacto positivo en los resultados financieros, que únicamente el
reconocimiento del jefe o jefa. Así que puedes organizar sesiones con algunas de las
personas.

Vale aclarar que esto de pronto no será de mucho agrado para los empleados
introvertidos, así que, como dijimos en el primer punto, es mejor escuchar y aprender a
saber qué sirve con tu equipo.

164
 17. Comida saludable

Si en tu organización no existe un servicio de almuerzos, considera empezar por

establecer una barra de comida saludable, gratis o a un precio muy reducido, en la que
tus colaboradores puedan acceder a productos saludables, nutritivos e hidratantes que
les permitan mejorar su bienestar. La fruta y el agua son siempre un buen comienzo.

18. Día de voluntariado

Si a tus colaboradores les encanta ayudar a la comunidad, patrocina un día de

voluntariado en el que todos vayan a un colegio en zonas marginales o a un comedor
comunitario para que puedan realizar buenas acciones en conjunto y se sientan felices
por poder ayudar a personas que lo necesitan.

19. Tiempo libre sorpresa

Si tienes la posibilidad de hacerlo, sorprende a tus colaboradores con un día libre

sorpresa para agradecerles por su arduo trabajo. Todos estarán encantados de contar
con un día libre inesperados para darse un gusto, pasarlo con su familia o simplemente
descansar.

20. Jornada de bienestar

El bienestar de tus colaboradores es clave para su rendimiento, y una excelente

manera de abordarlo y reconocer a tu equipo al mismo tiempo es haciendo actividades
de cuidado de la salud en la oficina.

Como no están asistiendo presencialmente a una oficina, puedes organizar una

semana digital con charlas sobre salud física, emocional y mental con expertos en estos
temas.

Reconocimiento entre compañeros

Ser reconocido por sus compañeros de trabajo es igualmente importante para el

colaborador. Especialmente porque con frecuencia son las personas con las que
trabajan a diario las que mejor conocen su esfuerzo y contribución al equipo

Crear una cultura de reconocimiento entre pares también es una excelente manera de
fortalecer el vínculo entre los compañeros de equipo. 

Revisa las iniciativas que te dejamos a continuación para saber cómo es posible
demostrar el aprecio mutuo entre colegas.

165
 21. Trofeo del equipo

Puede ser un peluche, una varita mágica o cualquier otro objeto que refleje la
personalidad de tu equipo. Cada semana o mes, haz que todos voten sobre la persona
que creen que merece este “trofeo” debido a sus contribuciones o reflejo de los valores
del equipo.

22. Notas adhesivas

Deje notas adhesivas reflexivas en la computadora, el teclado o la taza de café favorita

de tu compañero. Será una sorpresa agradable para ellos descubrir estas amables
palabras durante todo el día.

23. Fiestas online

Si tienes un miembro del equipo que trabaja fuera de la oficina, organízale una fiesta
virtual donde reúnas a todos sus compañeros en una video llamada y envíales algún
postre o bebidas por adelantado para que puedan comerlas juntos a la distancia.

24. Notas a mano

Si realmente te sientes agradecido con uno de tus colegas, siéntate y escríbele una
nota o carta a mano. En un mundo donde lo digital es dominante, esta es una forma
inteligente de transmitir tu gratitud más sincera.

25. Muro de la fama

Crea un muro donde puedas poner las fotos de los empleados que producen un trabajo
realmente excepcional. Nomina a tus compañeros que lo merezcan para aparecer en el
muro y recordarles cuánto los aprecia su equipo.

Consejos para dar reconocimiento

Regularidad 

Demostrar gratitud al equipo una vez al año no es suficiente. Para que el

reconocimiento sea efectivo, debe darse de manera consistente. Esto no significa que
tienes que mostrar gestos de aprecio dos veces al día, porque eso incluso podría
reducir el impacto de tu propósito, pero debes planificarlo al menos mensualmente.

Inmediatez

Después que tu colaborador te entregue un trabajo de alta calidad, su reconocimiento

debe ser inmediato. Si esperas demasiado tiempo entre la acción positiva y la

166
felicitación al colaborador, la acción pierde sentido y el empleado no recordará siquiera
la razón por la que lo estas recompensando.

Especificidad

Es de los más desmotivador recibir un simple “gracias” genérico después que un

colaborador ha puesto todo su esfuerzo para lograr el éxito de un proyecto. Asegúrate
siempre de hacer un reconocimiento sincero y especifico de las acciones, logros,
valores y nuevas ideas de tu colaborador.

El reconocimiento de los colaboradores es una practica maravillosa que debe

impregnarse en la cultura de todas las organizaciones que deseen tener equipos
motivados y felices con su trabajo.

Ya sea que desees institucionalizar un programa completo de reconocimiento o

encontrar pequeñas formas de decir gracias a tus empleados, esperamos que hayas
encontrado inspiración y motivación para hacerlo en esta sencilla guía.

Con sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo
sobre ser un buen gerente.
R: La implantación de metas en base a motivación.
La creación de programas para alcanzar dichas metas.
Programa de incentivos y logros.
CASO PRACTICO.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS

¿Cómo es trabajar para Google?

R: Fortune ha nombrado a Google el "mejor lugar para trabajar"
¿Cuál es su evaluación del ambiente laboral de la compañía?
R: La revista Fortune ha nombrado a Google el "mejor lugar para trabajar" por dos años
consecutivos,
Google está haciendo mucho por sus empleados, pero obviamente no ha hecho lo
suficiente para retener a varios de sus empleados más talentosos. Con lo que ha
aprendido después de estudiar las diferentes teorías acerca de la motivación, ¿qué le
dice esta situación sobre la motivación de los empleados?
R: Entre más se da menos es valorado por equipo de trabajo es por ello que Google da
todas las herramientas necesarias para que sus empleados permanezcan en la
empresa.

167
¿Cuál piensa que sea el mayor reto de Google para mantener a sus empleados
motivados?
R: El reto intelectual ya que entre sus filas tiene empleados sumamente inteligentes.
Si manejara un equipo de empleados de Google, ¿cómo los mantendría motivados?
R:Con el continuo reto de curos o congresos en conocimiento y planes de incentivos.
SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIG LO XXI.
Describa las cinco fuentes del poder de un líder.
R: Las cinco fuentes del poder de un líder son: legítimo (autoridad o posición), coercitivo
(¡castiga o controla! de recompensa (otorga recompensas positivas), experto
(experiencia, habilidades o conocimientos especiales) y referente (recursos o rasgos
deseables).
Analice las situaciones a que se enfrentan los líderes de hoy.
R: Los líderes de hoy se enfrentan a situaciones como manejar el poder, desarrollar la
confianza, otorgar facultades de decisión a los empleados, el liderazgo en las diferentes
culturas, entender las diferencias de género en el liderazgo y convertirse en un líder
eficaz.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.
1. ¿Qué tipos de poder tiene usted a su disposición? ¿Cuáles utiliza más? ¿Por qué?

R: Persuasión y con el entablamento de dialogo objetivo.

2. ¿Piensa que la mayoría de los gerentes en la vida real usan un enfoque de

contingencia para aumentar su efectividad de liderazgo? Analice.

R:  Creo que si lo utilizan algunos gerentes ya les puede servir para darse cuenta si un
empleado es sociable o bien comportado con los demás o si sus compañeros de trabajo
de excluyen de algún trabajo o algo por el estilo.

**3. Si le pregunta a la gente por qué un individuo en particular es un líder, tiende a

describir a la persona en términos como competente, consistente, seguro de sí mismo,
inspira una visión compartida, y entusiasta. ¿Cómo se ajustan estas descripciones a los
conceptos de liderazgo presentados en este capítulo?

R: En el liderazgo y incentivos.

4. Qué tipos de actividades en el campus podría llevar a cabo un estudiante

universitario de tiempo completo que conduzca a la percepción de que es un líder
carismático? De continuar con esas actividades, ¿qué podría hacer este alumno para
mejorar esta percepción de ser carismático?

168
R: La implantación de cursos para mejorar sus cualidades.

5. ¿Cree que la confianza evoluciona a partir de las características personales de un

individuo, o a partir de situaciones específicas? Explique.

R: A partir de sus características personales con las cuales sobre saldrá de los demás

6. Un estudio reciente demostró que los presidentes de las compañías exitosas poseen
rasgos personales duros, como perseverancia, eficiencia, atención al detalle y una
tendencia a establecer altos estándares, y no fortalezas más indulgentes como trabajo
en equipo, entusiasmo y flexibilidad.

¿Qué piensa de esto?

R: Sin esfuerzo no hay éxito,

¿Le sorprende?

R: Si

¿Cómo explicaría esta situación a la luz de las teorías de liderazgo que· se trataron en
este capítulo?

R: Se podría explicar en base a la teoría de liderazgo como algo nato que trea cada
persona, que se ira puliendo con el paso del tiempo

7. ¿Que un líder sea eficaz tiene que ver con los seguidores?

R: Si, un lidera demuestra con su grupo de trabajo o seguidores.

[Link] pueden las organizaciones lideres eficaces.

R:Organizando un plan o proyecto de trabajo.
SU TURNO DE SER GERENTE.
• Piense en las diferentes organizaciones a que pertenece. Observe los diferentes
estilos de liderazgo aplicados por los líderes en esas organizaciones. Escriba un reporte
describiendo los estilos de liderazgo de estos individuos (sin nombres, por favor) y
evalúe los estilos que se emplean.

R: El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la

organización y en su relación con la comunidad. Si un líder es receloso de su poder, es
probable que otros en la organización se comporten de manera similar al tratar tanto
con colegas como con la comunidad. Si un líder trabaja en colaboración y es abierto, es

169
probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore
con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es
fiel a su filosofía y misión, e l estilo de su líder debe ser coherente con ellas. Un líder
autocrático en una organización democrática puede crear el caos. Un líder preocupado
sólo en el nivel administrativo de una organización basada en la importancia de los
valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razón, estar
conscientes de  nuestro propio estilo como líderes y de los otros que se contrate como
líderes puede ser crucial para que la organización se mantenga por el buen camino.
Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de líderes (y veremos más de cerca
algunos estilos específicos más adelante en esta sección). Una de las imágenes más
perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando
animadamente a su líder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la
década de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin,
Roosevelt  reconfortó a una nación paralizada por la depresión económica explicando:
“No tenemos nada que temer, sólo al propio temor”. John Kennedy captó a toda una
generación de estadounidenses con esta frase célebre: “No preguntes qué es lo que tu
país puede hacer por ti; pregunta qué es lo que tú puedes hacer por tu país”.
Todas estas son representaciones - con diversos propósitos – de grandes líderes
motivadores, haciendo magia a través de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo
tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de líderes también.
El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos
que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro
de esa organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con
las ideas del líder - y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles
concepciones incluyen:

  El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines.

Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la
posición de uno como un líder.
 Obtener  y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar
a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.
 Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole
a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según corresponda.
 Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso
es todo lo que importa.
 El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y
asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
 Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener
poder y convertirse en líderes.

En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas

concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y
los líderes podrán utilizar diferentes métodos.

170
  Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder 
exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del
líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.
 Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea
fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y
acumula (a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal,
la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las
personas y los eventos.
 Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento,
técnicas de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en
realidad, la mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.
 Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún
liderazgo a través de los otros integrantes de la organización. En esta situación,
pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas
responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad
sobre las decisiones, metas y la organización misma.
 Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente
reunir a otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho,
promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la
gente y la admiración que todos sienten por él.

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

1. Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos
tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está
haciendo. Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo
que el líder dice.
Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la
intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de que
puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la
organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo  o no con
lo que él está haciendo.
El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las
discusiones sobre cómo y por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo
tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de
distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran.
Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa de su propio poder y estatus, estará a la
defensiva y moviéndose para aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones.
La innovación o el uso de otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder.
Efectos en la organización. Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y
desconfianza en su camino. Otros en la organización tienden a copiar la protección del
líder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los demás. A menudo,
las organizaciones dirigidas de manera autocrática no son particularmente favorables
para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia
esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección –

171
hacia arriba – de lo cual puede resultar  que el rumor se convierta en la forma estándar
de la difusión de noticias en la organización.
En el mejor caso (y hay líderes autocráticos decentes - véase el recuadro abajo), el
liderazgo autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo
eficaz y con poder de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo
puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del
personal a cambio de un entorno estructurado y jerárquico en el que todos saben
exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen órdenes sin cuestionarlas.
2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado
principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no
es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando
sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organización, sus
preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los
sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que
las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está
haciendo lo que supone que debe hacer).
Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está
sucediendo en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel
de gestión, tendrá el control del presupuesto, conocerá las políticas y los
procedimientos manuales con exactitud, estará consciente de quién está haciendo su
trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera rápida y
firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su
asunto; el mantenimiento de la organización lo es.
Efectos en la organización. En general, una organización bien administrada,
independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para
trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar.
Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se
pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -,  las cosas funcionan de
manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones
amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que  la organización funcione
mejor.
Por otro lado, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un
sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus
quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando
sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las
necesidades cambiantes (que sí cambian) de la población o la comunidad en cuestión.
La organización podría hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero
quizá lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será
analizado en un futuro cercano.
3. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente.
Ve los puestos de  él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus,
y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y

172
toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de
decisiones como la suya propia. Él acepta que tener la autoridad también significa que
es en él donde deja de rebotar la pelota. Aunque él ve la organización como una
empresa cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las
consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma
de decisiones, sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a
todos expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde
debe ir la organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático
enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja la decisión
final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Efectos en la organización. El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad,
pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en
organizaciones más jerárquicas, es poco probable  que el personal de oficina y el
personal administrativo socialicen; en una organización liderada democráticamente,
dicha socialización ocurre a menudo).  Además, ayuda a las personas a sentirse
valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son
incorporadas a una decisión o política final.
Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es
establecer el sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos.
Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o
incorporadas en el funcionamiento de la organización. Si no existe un verdadero debate
de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco
probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los
inconvenientes del liderazgo autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de
la rápida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminación de la consulta.
4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la
organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de
que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate,
identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la
organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un
proceso de discusión en colaboración y  en algunos casos, por mayoría o por consenso.
Con ese fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo
entre el personal en su conjunto.
Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser
eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya
sea al personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y
organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el
funcionamiento de la organización. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la
información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que
las personas disponen de esa información, y proporciona el tipo de facilitación que
asegura las buenas decisiones.

173
Efectos en la organización. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado
garantiza que los miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la
organización, ya que están directamente involucrados en su creación. Ésta se parece
más a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la sección anterior y también se
aproxima más a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento,
incluidas en el la filosofía y la misión de tantas organizaciones populares y
comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe
entre el personal asalariado y los administradores.
Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre
el personal, generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo,
y conduciendo a formas más eficaces de lograr los objetivos de la organización.
Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la
construcción de una organización en colaboración. Más específicamente, la toma de
decisiones en colaboración puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas
pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños desacuerdos en ámbitos
insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.
El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos. Puede tener
profundos efectos en una organización y su personal, y puede determinar si la
organización es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepción tanto del líder como de la organización
acerca de lo que significa el liderazgo, y de la elección del líder de los métodos de
liderazgo más apropiados. Dependiendo de cómo se complementen dichos elementos,
un líder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que
opera la organización y la manera en que su personal se  relaciona entre sí. Algunas
posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:

 Autocrático – el líder controla totalmente, tomando por sí mismo todas las

decisiones
 Administrativo – el líder se interesa en el buen funcionamiento de la
organización, en vez de  sus objetivos y eficacia.
 Democrático – El líder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la
organización, pero toma las decisiones finales por sí mismo.
 Colaborativo – El líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las
decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la organización.

Otra forma de ver el liderazgo es clasificándolo ya sea como transaccional (basado en

transacciones, tales como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el
reclutamiento de personas en la búsqueda de una visión expresada por el líder, pero
basada en las necesidades y aspiraciones de éstas, lo cual tienen por objeto un cambio
real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cómo
funcionan los líderes y cómo toman decisiones. También deja claro que los diferentes
estilos pueden ser apropiados para diferentes propósitos, y que la mayoría de los
líderes cambian de uno a otro en el curso de un día, incluso si hay uno que los
caracteriza.

174
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-
evaluación de las tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de
la organización o iniciativa; observando a otros líderes y encontrando a un mentor;
confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.

• Escriba los nombres de tres personas que considere que son líderes efectivos. Haga
una lista con viñetas de las características que muestran estos individuos y que crea
que los hacen líderes efectivos.

R:

Nelson Mandela

El fallecimiento de Mandela fue un golpe muy duro para millones de personas a las que
inspiró con su activismo. “No era perfecto, pero tenía una gran empatía y afrontó sus
fracasos, sobre todo los de índole personal, con gran transparencia”. Son las
cualidades que destaca Cinco Días en la crónica que realizó de su fallecimiento. “Diez
razones por las que Mandela era un líder” recoge, además de las mencionadas, otras
cualidades que suponen una prueba de su indiscutible liderazgo. La paciencia, por
ejemplo, para esperar las oportunidades, demostrando visión a largo plazo. Mandela
soportó 27 años de duro encierro y tardó cinco años más en ganar las elecciones. Solo
entonces levantó los dos puños desafiantes que le convirtieron como el líder no solo de
la raza negra, sino de todos los ciudadanos del mundo.
La capacidad para perdonar, que llevada al ámbito profesional implicaría aceptar los
errores ajenos, le proporcionó la fidelidad de aquellos que trabajaban a su lado.
Aprendió de los errores y fue cauto y generoso. Además, tenía una excelente habilidad
negociadora, lo que le llevaba a alcanzar acuerdos en los que todos sentían que
ganaban.

Martin Luther King

Las lecciones de este líder que transformó América siguen aún vigentes. Tres son las
principales que se destacan en el artículo “Lecciones de Martin Luther King” y que se
han convertido en un manual a seguir por todos aquellos que tienen la aspiración de
convertirse en ejemplos de líderes.  En primer lugar, demostrar el compromiso
total hacia una causa es esencial para lograr el éxito en ella. Los sacrificios que supone
tanto a nivel personal como profesional este compromiso con la causa muchas veces
no son fáciles de asumir, lo cual es una de las razones por las que los profesionales
fracasan.
La segunda lección está relacionada con innovar, romper las creencias establecidas
como base para lograr un cambio. Muchas veces implica tomar medidas que son
impopulares, pues la resistencia al cambio es un elemento común en las
organizaciones. Sin embargo, cuestionarse el porqué de lo que hacemos y hacer las
cosas de forma diferente es necesario para evolucionar y crecer.

175
Steve Jobs
Sin duda, uno de los personajes más visionarios de nuestra época, también uno de los
más polémicos en cuanto a su estilo de liderazgo y de dirección de empresas. El amplio
reportaje de la revista Emprendedores, “Las lecciones de un visionario”, analiza punto
por punto las luces y las sombras del hombre que cambió la forma en que la humanidad
se relaciona.
Se le retrata habitualmente como un jefe duro pero cercano. Llegó a afirmar “mi trabajo
no es llevarme bien con las personas, sino conseguir que lo hagan cada vez mejor”,
como defensa ante las críticas de ser un jefe cruel y tiránico. Pese a ello, sus
colaboradores le adoraban, porque les transmitía el propósito sobre lo que estaban
haciendo, la transcendencia de su papel. Por ello, a pesar de las duras condiciones de
trabajo, la rotación en su compañía era una de las menores del sector.

• Piense en las veces que ha tenido que liderar. Describa lo que usted crea que es su
estilo personal de liderazgo. ¿Qué podría hacer para mejorar su estilo de liderazgo?
Piense en un plan de acción de los pasos que puede seguir. Ponga toda esta
información en un documento breve.

R:

1. Inspírate

La verdadera motivación está en uno mismo. Busca lo que te inspira, visualiza tus
objetivos. Si no estamos motivados nosotros mismos, no podremos liderar a nuestro
equipo.

2. Piensa en los demás

Preocúpate por la gente, haz saber a los demás que cuentas con ellos y quieres lo
mejor para el equipo.

3. Aleja lo negativo

Apártate de tu equipo a las personas negativas. Rechaza aquellas ideas que dilapidan
el ánimo del grupo.

4. Incorpora gente positiva

176
Igual que debes huir de las relaciones nocivas, abre la puerta a aquellas que aporten
motivación y satisfacción a todo el equipo.

5. Apela a los valores

Averigua lo que es importante para tu equipo y conviértelo en un motor para impulsar su

motivación.

6. Celebra los pequeños logros

Por pequeño que sea el triunfo conseguido tanto tuyo como del resto del equipo, será
una gran fuente de motivación.

7. Premia a tu equipo

Hay muchas formas de recompensar el buen trabajo y la conquista de metas

importantes. El equipo lo verá como un estímulo para seguir en la buena dirección.

8. Confía y delega

Confía en tu equipo y delega tareas. Descubrirás que las cosas se pueden hacer de
muchas formas y sin darte cuenta estarás fomentando la creatividad.

9. Implica a tu equipo

Pregúntales qué están haciendo los unos por los otros. Invítales a mejorar.

10. Sé transparente

Comparte información. Tu equipo debe saber las circunstancias que afectan al proyecto
del que forman parte.

11. Informa de los problemas

Por la misma razón, debes comunicar los problemas. Entre todos podréis afrontar mejor
la situación y encontrar soluciones y alternativas.

12. Felicita y no busques culpables

177
Evita culpar a personas concretas por los fallos, por el contrario trata de subrayar
cuando las cosas se hacen bien. El feedback positivo es fundamental para mantener la
motivación y reforzar el liderazgo.

13. Desarrolla el potencial de tu equipo

Pon en marcha proyectos de formación para que mejoren sus habilidades, por ejemplo,
la gestión del tiempo.

14. Exige

Un liderazgo de éxito es exigente, huye de la mediocridad. La verdadera motivación se

obtiene al superar las dificultades.

15. Pregunta

Pregúntales a los demás qué les motiva y qué les desmotiva. Trabaja en eliminar lo que
desmotiva al equipo y fomenta aquello que les estimula.

16. Localiza a los “motivadores”

Son las personas que trabajan con entusiasmo y contagian a los demás miembros del
equipo. Prioriza el desarrollo profesional de estas personas.

17. No tengas miedo

Equivocarse sirve para aprender, no temas los posibles errores por tomar una decisión.

18. Acaba lo que empiezas

Como enseña Triskelion, haz una sola cosa a la vez, y hasta el final. Evita dejar algo a
medias para ser más productivo y percibir más claramente tus progresos.

19. Haz equipo

Refuerza la unidad del grupo con actividades que cambien la rutina, por ejemplo, actos
culturales, team buildings, reuniones fuera de la oficina.

20. ¡No te rindas!

178
La clave del éxito está en la perseverancia. Todo líder sabe que rendirse no es una
opción, aunque también debe saber abandonar de forma inteligente.

• Los gerentes dicen que deben influir cada vez más para hacer que las cosas sucedan.
Haga una lista con viñetas de las sugerencias que tenga sobre cómo mejorar sus
habilidades para influir en los demás.

 Desarrollar habilidades técnicas.

 Tener una clara visión y estrategia.

 Ayudar a tus colaboradores en su desarrollo de carrera.

 Ser un buen comunicador.

 Productividad y orientación a resultados.

 Interesarse por los miembros del equipo.

 No micro gerenciar.

 Ser un buen coach.

• ¿Se pueden enseñar habilidades de liderazgo a través de juegos en línea? Hay quien
piensa que sí.
Elija un juego en línea y describa
(1) las bases del juego, en qué se basa y cómo se juega;
R: Castlevania: Symphony of the Night
llamado originalmente en Japón Akumajō Dracula X: Gekka no Yasōkyoku (悪魔城ドラ
キュラ X 月下の夜想曲 Akumajō Dorakyura Ekkusu: Gekka no Yasōkyoku?), es un
videojuego de acción-aventura de gráficos 2D desarrollado y publicado por Konami en
el año 1997.

Es la treceava entrega de la saga Castlevania, siendo esta la primera publicado

para Sega Saturn y Sony PlayStation. Por otro lado, hablamos de una secuela directa
de su antecesor, sólo publicado originalmente en Japón: Akumajō Dracula X: Chi no
Rondo para NEC PC Engine.

Castlevania: Symphony of the Night fue un importante hito en la saga Castlevania.

Revolucionó la serie por completo, llevándola desde la fórmula estándar de plataformas

179
'escenario-por-escenario', establecida en sus antecesores, exceptuando Castlevania II:
Simon's Quest para Nintendo Entertainment System (sobre el cual se toma muchas
pautas), e introdujo un nuevo estilo de juego mezclado con elementos RPG que seria
imitado por casi todos los títulos que le siguieron a este titulo. El desarrollo de todas sus
características se atribuye a Koji Igarashi, el director del videojuego y uno de los
miembros más jóvenes del equipo (para aquel entonces). Igarashi, un gran fan de los
videojuegos 2D, se instrumentó mucho en refinar el planteamiento de control del
videojuego. Otros miembros notables del equipo fueron la diseñadora Ayami Kojima y la
compositora Michiru Yamane

La jugabilidad del videojuego se adhiere a los preceptos estándar de los videojuegos de

plataformas 2D. El protagonista del juego es Alucard, cuyos movimientos básicos son
atacar con múltiples armas y saltar. Al explorar el castillo y ganar experiencia se
aprenden nuevas habilidades. La exploración del castillo, lugar en el que se desarrolla
el videojuego, es un proceso abierto-cerrado, ya que no se atiene a los clásicos
escenarios (stages) del ya desaparecido sistema side scroll, donde el trayecto en un
escenario era irreversible. El jugador está en la libertad de explorar áreas adyacentes
del castillo (áreas que no guían directamente al jefe final o al final del videojuego) y a
veces hay que volver a pasar por áreas ya visitadas después de adquirir nuevas
habilidades.

Los elementos RPG promueven la exploración desde que Alucard puede aumentar sus
atributos. Por ejemplo, ciertas armas y artículos especiales se encuentran en áreas que
se hacen accesibles con el uso de alguna habilidad especial (por ejemplo el doble
salto). Al empezar el juego por primera vez, estas áreas son imposibles de alcanzar una
vez encontradas.

La no-linealidad de este videojuego logró ser uno de sus aspectos más aclamados. La
prensa especializada en videojuegos a menudo comparan su diseño de juego con el ya
conocido de los primeros videojuegos de la saga Metroid, lo que condujo a la invención
de términos como "Metroidvania" o "Castleroid" (acrónimo de los
términos Metroid y Castlevania).

(2) cómo avanzan los jugadores en el juego

Lógicamente, no debemos matar a Richter, porque está siendo controlado. Por qué o
quién, ya lo veremos más adelante. Lo importante que hay que saber es que vamos a
necesitar varios objetos para descubrir qué pasa realmente con Belmont.

La primera parada nos lleva hasta ese viaje a la pesadilla de Alucard al que accede
desde un punto de guardado corrupto y donde se enfrenta a una Súcubo que simula ser
su madre Lisa. Al ser una misión de la historia, no habrá forma de perdérsela, por lo

180
que debemos coger el objeto que soltará al vencerla: un anillo de oro (Gold Ring), con
una inscripción misteriosa sobre llevar algo en un reloj...

Obtén la armadura que te protege de los pinchos

Para conseguir el segundo anillo, por contra, la cosa se complica, puesto que
tendremos que ir a la parte más profunda del castillo, en el extremo inferior derecho del
mapa. Allí daremos con una habitación que está completamente a oscuras y repleta
de pinchos. Habrá que usar la requilia "eco murciélago" de los dominios de Olrox para
poder divisar las paredes y así evitar el contacto que nos mataría en pocos impactos,
hasta acceder a la siguiente sala, donde se encuentra la armadura que nos protegerá
completamente de los pinchos (Spike Breaker).

Ahora vete a por el segundo y último anillo

Gracias a este equipamiento para Alucard, podremos acceder a esa habitación de la

parte superior más a la izquierda del mapa, con un pasillo repleto de pinchos que
cuenta con una puerta al final. Sin esta armadura será imposible, porque no podemos
abrir puertas estando transformados en murciélago ni en niebla. Justo al final, en la
habitación contigua, estará el otro anillo de plata (Silver Ring).

Equípate ambos anillos en el reloj del castillo

Ahora, con ambos anillos equipados, vete al centro del mapa, donde se encuentra
el reloj del castillo. Se abrirá la compuerta de abajo, donde te reencontrarás con María
y lucharás contra ella para ponerte a prueba y ver si eres capaz de deshacer el
maleficio que está nublando el juicio de Richter. Ella te dará las gafas sagradas (Holy
Glasses). Y seguro que te imaginas qué deberás hacer ahora, ¿verdad?

Ahora sí, enfréntate de nuevo a Richter

181
Efectivamente, vuelve ante la parte superior del castillo, al trono de Drácula, para
enfrentarte de nuevo a Richter Belmont... pero con las gafas equipadas. Sólo así
podrás ver quién lo está controlando realmente: Shaft. Golpea la esfera que lo tiene
preso y conseguirás que Richter recupere su cordura, con lo que acabarás
consiguiendo después el acceso al castillo invertido que tanto estabas deseando.

(3) cuáles habilidades de liderazgo pueden desarrollarse a través del juego y cómo.

R:
Sigue aprendiendo

La mejor ruta para convertirse en un buen líder es seguir aprendiendo cosas nuevas. Tu
mente siempre estará a punto y tus habilidades de liderazgo al día. Te prepara para
nuevos retos que pudieran aparecer, algo que siempre se valora en un líder.

Da poder a tus compañeros de equipo

Nadie es el mejor en todo, y cuanto antes te des cuenta, antes aprenderás a ser un
buen líder. Delegar tareas en otras personas no solo te libera para que puedas hacer
otras cosas que se te dan mejor, también capacita a los demás miembros del equipo. 

Resuelve los conflictos

No todo el mundo se va a llevar bien siempre. En lugar de ignorar los conflictos

interpersonales y esperar a que se esfumen, abórdalos hablando en privado con las
personas implicadas. Además, tienes que estar dispuesto a reasignar a los miembros
del equipo en caso de que el conflicto no se pueda solucionar. 

Escucha con perspicacia

Convertirse en líder no implica ser siempre el centro de atención. Uno de los rasgos
más importantes del buen líder es saber escuchar las propuestas, las ideas y las
opiniones de otras personas y llevarlas a cabo. Las personas que saben escuchar
tienen en cuenta que en la comunicación no solo intervienen las palabras, también
importa el lenguaje no verbal, como el contacto visual y el lenguaje corporal. 

Unas buenas habilidades de liderazgo son fundamentales para avanzar en tu carrera

profesional, pero como puedes ver, el liderazgo es mucho más que simplemente estar
al frente. Como afirmó el estadista estadounidense John Quincy Adams: "Si tus
acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y convertirse en algo
más, entonces eres un líder".

182
• He aquí una lista de aptitudes de liderazgo: construir comunidades de empleados;
construir equipos; capacitar a otros y motivar a otros; comunicar con impacto, confianza
y energía, guiar mediante el ejemplo; tomar la delantera en los cambios; tomar
decisiones; proporcionar dirección y enfoque, y apreciar la diversidad. Elija dos de estas
aptitudes y desarrolle un ejercicio de capacitación que ayude a desarrollar o mejorar
cada una de ellas.
R:

1) Habilidades de logro de resultados. Un líder es capaz de materializar aquello que

se propone e influir para que su equipo dirija sus esfuerzos hacia la consecución de
metas. Para lograrlo necesita:

 Pensar de forma visionaria y crear con su equipo una visión inspiradora del
futuro.
 Planificar y definir metas y estrategias que permitan hacer de la visión una
realidad.
 Poner en marcha planes de acción para alcanzar metas y disminuir la brecha
entre dónde está el equipo hoy y el lugar al que desea llegar.

2) Habilidades de desarrollo de colaboradores

Cuando un líder asume el rol de facilitador del aprendizaje de su equipo, logra que sus
colaboradores produzcan resultados deseados. Esto significa:

 Actuar como un coach que reconoce las fortalezas de sus colaboradores y los
empodera para que diseñen estrategias que posibiliten el cumplimiento de
objetivos.
 Delegar y enfocarse en las actividades donde genera más valor, dando
autonomía a su equipo para enfrentar desafíos.
 Propiciar el trabajo en equipo al ser un ejemplo de colaboración y apoyo.

3) Habilidades de comunicación

Si el líder quiere ser exitoso facilitando el crecimiento de su equipo, debe ser capaz de
tener conversaciones productivas. Para esto necesita desarrollar habilidades como:

183
  La escucha activa que le permite comprender a sus colaboradores e identificar lo
importante de una conversación.
 Usar un lenguaje apreciativo en el que reconoce y agradece las contribuciones
de su equipo.
 Comunicarse asertivamente de forma directa, honesta, respetuosa, firme,
empática, amable y tranquila.

4) Habilidades de inteligencia emocional

Una comunicación efectiva es posible cuando el líder ha logrado un dominio de sí

mismo, relacionándose inteligentemente con su mente y emociones. Para conseguirlo
requiere:

 Desarrollar su autoconsciencia o capacidad de observarse a sí mismo y

comprender cómo sus pensamientos influyen en sus emociones, y cómo sus
actos impactan su entorno.
 Regular sus emociones, especialmente en momentos de estrés y frustración.
 Manejar los conflictos de forma constructiva para que sean fuente de
aprendizaje.

5) Habilidades de relacionamiento

Cuando un líder se comunica gestionando sus emociones, le es mucho más fácil

relacionarse con su equipo y producir un impacto positivo en las personas, lo cual se ve
reflejado en:

 Su capacidad para construir relaciones significativas basadas en la lealtad, el

respeto y el apoyo mutuo.
 Su habilidad para relacionarse con compasión y empatía cuando sus
colaboradores enfrentan dificultades.
 Su talento para ganarse la confianza de su equipo y mantenerla a través de sus
acciones.

6) Habilidades de gestión

184
Un buen líder es capaz de guiar a su equipo ayudándolo a atravesar cambios y a utilizar
de manera inteligente los recursos. Para que esto sea posible el líder necesita:

 Adaptarse a los cambios tecnológicos y del entorno y empoderar a su equipo

para salir de la zona de confort.
 Tomar decisiones de manera oportuna y asumir las consecuencias de estas.
 Manejar el tiempo de manera eficiente, para cumplir con sus responsabilidades
con puntualidad.

•Elija uno de los temas de la sección "Situaciones de liderazgo en el siglo XXI':

Investigue más sobre el tema y escriba sus resultados en una lista con viñetas.
Prepárese para compartir esta información en clase. Asegúrese de citar sus fuentes.

R:

 Conectividad y Comunicación
 El líder debe potenciar la comunicación interna y externa, entre todos los actores
y posibilitadores de negocios. Creará esa conectividad que hasta hoy no existe.
La organización del siglo XXI utilizará su capacidad social para conectar los
nodos de conocimiento, creando espacios de conversación y concreción de
forma natural. Sumando los espacios de conexión e interacción generará el
conocimiento e información que se precisa para generar valor.

 Dejar fluir la Inteligencia Colectiva

 ¿Por qué ponerle barreras al talento? Es la postura más corriente de casi todas
las grandes organizaciones, y no tan grandes. Dar libertad a las ideas e
iniciativas del personal que está jerárquicamente por debajo es habitual. Así que
a día de hoy, lo más recomendable es no dejar en manos de un solo individuo el
proceso de toma de decisiones. Muchísimas variables, cambiantes, y
concentradas en un breve espacio de tiempo hacen que sea inviable estas
posturas. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia
determinante para el ejercicio del Liderazgo 2.0 en la empresa del [Link]. Cuyo
éxito radica, y es palanca, sobre el resto de componentes y colaboradores de
toda la organización, tanto interna como externa. Y dejar marcar el camino no
deja de ser un Líder, sino ponerse al frente para mandar sobre ellos es clave.

 Capacidad de transformación
 Se hace necesario tener un agente del cambio, líderes que actúen por convicción
y que movilicen la acción. Y así debe reflejarlo sobre la cultura corporativa.
Su formación con un Máster MBA será la que defina si es el adecuado.

185
  Influencia Social
 Ser un Líder dentro de la organización es vital, pero ser reconocido, tener una
reputación, y ser referencia en el mundo social online, es clave. Esa imagen, esa
marca personal que genera, convertirá su liderazgo en una visión 360º, sobre el
que orbitaran todos sus colaboradores y personal.

• Entreviste a tres gerentes acerca de lo que piensan que hace a un buen líder.

R:

1. Los líderes crean una visión, los gerentes crean metas. Los líderes 'pintan un cuadro'
de lo que creen posible hacer e inspiran y comprometen a su gente a convertir esa
visión en realidad. Ellos piensan más allá que el resto y 'activan' a las personas para
que sean parte de algo más grande. Saben que los equipos de alto rendimiento pueden
lograr mucho más cuando trabajan en conjunto de lo que harían individuos trabajando
de manera autónoma. Los gerentes se enfocan en establecer, medir y alcanzar metas.
Controlan situaciones para alcanzar o superar sus objetivos.

2. Los líderes son agentes de cambio, los gerentes mantienen el statu quelas líderes
son orgullosos 'descriptores' (alguien que altera las cosas). La innovación es su mantra.
Ellos aceptan el cambio y saben que incluso si las cosas están funcionando, podría
haber una mejor manera con miras al futuro. Además, entienden y aceptan el hecho de
que los cambios en el sistema a menudo crean 'curvas'. Los gerentes se quedan con lo
que funciona, afinando sistemas, estructuras y procesos para mejorarlos.

3. Los líderes son únicos, los gerentes copian. Los líderes están dispuestos a ser ellos
mismos. Son conscientes de sus cualidades y defectos y trabajan activamente para
construir su marca personal única y diferenciada. Están cómodos 'usando sus propios
zapatos' y están dispuestos a destacar. Son auténticos y transparentes. Los gerentes
imitan las competencias y comportamientos que aprenden de los demás y adoptan sus
estilos de liderazgo en lugar de definirlo.

4. Los líderes toman riesgos, los gerentes controlan el riesgo. Los líderes están
dispuestos a probar cosas nuevas, incluso si fallan por completo. Ellos saben que a
menudo el fracaso es un paso en el camino hacia el éxito. Los gerentes trabajan para
minimizar el riesgo. Buscan evitar o controlar los problemas en lugar de aceptarlos.

5. Los líderes apoyan el largo plazo, los gerentes piensan a corto plazo. Los líderes
hacen lo que dicen que van a hacer y permanecen motivados hacia una gran meta, a
menudo muy distante. Ellos siguen motivados sin recibir recompensas de forma regular.

186
Los gerentes trabajan en base a metas a corto plazo, buscando reconocimiento o
elogios más regulares.

6. Los líderes crecen de forma personal, los gerentes dependen de habilidades

existentes y probadas. Los líderes saben cuándo no están aprendiendo algo nuevo
cada día, no progresan y se están quedando atrás. Ellos se mantienen curiosos y
buscan seguir siendo relevantes en un campo laboral siempre cambiante. Buscan
personas e información que amplíen su pensamiento. Los gerentes a menudo
dependen mucho en lo que los hizo exitosos, perfeccionando sus habilidades existentes
y adoptando comportamientos probados.

7. Los líderes forjan relaciones, los gerentes construyen sistemas y [Link]

líderes se enfocan en las personas (en todas las partes interesadas que ellos necesitan
influenciar para realizar su visión). Ellos saben quiénes son los actores clave y pasan la
mayor parte de su tiempo con ellos. Generan lealtad y confianza al cumplir de manera
consistente su promesa. Los gerentes se enfocan en las estructuras necesarias para
establecer y alcanzar metas. Se centran en la analítica y aseguran que los sistemas
están en su lugar para lograr los resultados deseados. Trabajan con individuos y sus
metas y objetivos.

8. Los líderes entrenan, los gerentes dirigen. Los líderes saben que las personas que
trabajan para ellos tienen las respuestas o son capaces de encontrarlas. Ellos ven a su
gente como competente y son optimistas sobre su potencial. Resisten a la tentación de
decirle a su gente qué hacer y cómo hacerlo. Los gerentes asignan tareas y
proporcionan orientación sobre cómo lograrlas.

9. Los líderes crean aficionados, los gerentes tienen empleados. Los líderes tienen
personas que van más allá de seguirlos; sus seguidores se convierten en sus
incondicionales fanáticos y fervientes promotores, ayudándoles a construir su marca y
alcanzar sus metas. Sus fans les ayudan a aumentar su visibilidad y credibilidad. Los
gerentes tienen personal que sigue las instrucciones y busca complacer al jefe.

• Con sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo
sobre ser un buen gerente.

R:

 El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar, organizar y

llevar a cabo acciones para lograr sus fines y objetivos que involucren a
personas y grupos en un marco de valores.

187
  El liderazgo es un potencial y se puede desarrollar de diferentes formas y en
situaciones muy diferentes unas de otras. Se relaciona de manera muy estrecha
con el cambio y con la transformación personal y colectiva.
 El liderazgo es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas personas en
medios variados: educativo, familiar, deportivo, profesional, científico, social,
militar, político…
 El liderazgo es una capacidad que se desarrolla a partir de un potencial variado
en personas y grupos.

• La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a

mymanagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluación : What's My
Leadership Style?
(¿Cuál es mi estilo de liderazgo?),
R: El líder coach. Escucha mucho y ayuda a la gente a identificar sus fortalezas y
debilidades en aras de su propio desarrollo. Delega y empodera. Conecta a los
miembros del equipo con las metas de la organización. ¿Cuál puede ser el riesgo de
este estilo? Pensar demasiado en el individuo y no en el coach total del equipo como
estructura. La falta de tiempo es otro factor ya que este modelo requiere mucha
atención uno a uno
(¿Qué tan carismático soy?)

R: 1. Tengo mucha presencia en una habitación.

2. Soy capaz de influenciar a otros.

3. Sé cómo liderar un grupo.

4. Hago que la gente se sienta a gusto.

5. Suelo sonreír a la gente.

6. Puedo llevarme bien con cualquier persona.

(¿Confío en los demás?),

R:

1. La confianza se gana
No des tu confianza, en temas importantes, a personas que no conoces y, sobre todo, a
aquellos que no la merecieron en el pasado.

188
2. Distintos niveles de confianza
Confiar en un desconocido cuando le preguntamos que nos indique una dirección es
relativamente normal. Confiar en un extraño para que se haga cargo de algo más
importante para nosotros es una falta de responsabilidad.
3. Tus responsabilidades son más importantes que tus miedos
No dejes cabos sueltos cuando se trate de que otras personas se hagan cargo de tus
deberes, trabajos de clase o cualquier otra responsabilidad que hayas adquirido. Si es
una responsabilidad directa, hazlo tú mismo; si es algo que tenéis que hacer en
grupo, asegúrate de estar conforme con el resultado final.
4. Si no lo veo, no lo creo
En algunos casos hay que cerciorarse de que las cosas están ocurriendo como
esperamos. Puedes preguntar a un compañero cómo de avanzado está con su parte
del trabajo o mandar un mensaje para recordar a una amiga que no olvide llevarte a
clase eso que le prestaste y que prometió devolverte. Estar encima de las cosas es una
buena estrategia para evitar decepciones cuando ya es demasiado tarde.
5. Di stop antes de rebasar tus propios límites
Sé consciente de que, si no dices lo que realmente quieres decir, la persona que va a
resultar dañada serás tú. Saca fuerzas de tu amor propio y pon voz a tus necesidades y
deseos. La mayoría de las personas entenderán que no estés conforme con algo. Otras
pocas es posible que se molesten contigo. Sin embargo, no debes olvidar que el
conflicto es una parte esencial de la vida y debes estar preparado para ello.
6. Pon en valor tu amor propio
Confiar en el otro no significa darle un cheque en blanco, sino depositar en él o ella una
responsabilidad o un deseo propios. En la medida que tú demuestres amor propio por ti
y pidas unas mínimas condiciones, la otra persona será más responsable con la tarea.
A veces basta con decir: «Esto es muy importante para mí. Si no puedes, le pediré el
favor a otra persona».

(¿Los demás me ven como alguien confiable?)

R:Si muy confinable.

(¿Qué tan bueno soy para construir y guiar a un equipo?)

R: Bueno los empleados me siguen con facilidad y logro ser líder.

Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades

personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y mejorar sus debilidades?

189
R:Tomar una mayor preparación ya sea por talleres o cursos

CASO PRACTICO.
Preguntas de análisis.
Describa el estilo de liderazgo de Ricardo Semler. ¿Cuáles cree que sean las ventajas y
obstáculos de su estilo?

R:

Su estilo de liderazgo es participativo y corporativo porque sus miembros d a n

sugerencias para la toma de decisiones, y sus ventajas que los
empleados eligen su método de trabajo y hasta quienes serán sus jefes lo cu a l
l o s h a ce se n t i r l a c o n f i a n z a d e l a e mp r e s a s i n d a r l e s p r e si o n e s y
tomando en cuenta sus opiniones, y como desventaja que al darle todas
e s t a s c o n f i a n z a s l o s t r a b a j a d o r e s n o cu m p l a n co n l o s o b j e t i v o s d e l a
empresa y no realicen sus trabajos

¿Qué retos podria enfrentar un líder de radical antiinter·vención? ¿Cómo podrían

manejarse esos desafíos?

R:

Uno de los desafíos es el no contar con planes a largo plazo y no

estarpreparado para algún cambio, pero Ricardo Semler a pesar de ser un
jefe“poco participativo” cuenta con un buen equipo de trabajo porque los hace sentir
como una familia, donde cualquiera pueda participar y dar solucionesy además la
compañía ha tenido mucho éxito con esta filosofía de Ricardo.

¿Cómo podrían identificarse los futuros líderes dentro de Semco? ¿Sería importante
una capacitación de liderazgo en esta organización? Analice.
R:
Evalúa la inversión de cada quien en el futuro de la compañía

Los líderes potenciales por lo general demuestran un alto grado de interés en el alcance
de las metas de la compañía, y se comprometen en los planes y estrategia a largo
plazo. En otras palabras, están dentro, e invirtiendo en el futuro de tu empresa.

Al evaluar estas características, has de preguntarte si esos líderes potenciales

contribuyen de manera proactiva con buenas ideas y proponen estrategias para mejorar
el entorno laboral, hacer crecer el negocio u optimizar los procesos. Del mismo modo,
indaga si muestran interés en ir mucho más allá a la hora de conseguir mejores
resultados para el equipo y la organización.

190
Si la respuesta es sí, hay una gran posibilidad de que hayas identificado a un empleado
que está en el proceso de convertirse en un gran líder.

Cultiva tu propio talento interno

El costo de retener y potenciar a la fuerza laboral que ya tienes es menor al de contratar

y capacitar desde cero. La creación de programas internos de desarrollo de liderazgo
es un modo efectivo para evaluar e identificar líderes potenciales más adelante.

Es muy importante que seas específico y apuntes tu programa de desarrollo a las

necesidades de tu compañía e individuales. Las estrategias genéricas por lo general no
son la solución más adecuada, y son un enfoque poco eficaz para satisfacer las
necesidades reales de desarrollo.

Reemplaza las revisiones anuales de rendimiento

En esta economía global que está en constante cambio a un ritmo rápido, deberás
revisar y evaluar el talento no de forma anual, sino semanal y, a veces, a diario.

La razón más importante para hacer estos exámenes en tiempo real para evaluar el
talento es que esto influye en gran manera en el cambio. Además, ayuda a las
empresas a alinear de forma rápida los objetivos de rendimiento con los deseos y
metas de los empleados de alto potencial.

Implementa la rotación de puestos de trabajo

Puedes brindar nuevas experiencias de primera mano a tus líderes potenciales al

rotarlos por diferentes roles y funciones dentro de la organización. El punto es desafiar
su nivel de habilidad. No temas ponerlos en roles desconocidos y darles nuevas
responsabilidades para que se expongan a nuevas habilidades y amplíen su nivel de
experiencia.

Entrevista a gerentes y compañeros actuales y pasados

Puede ser muy efectivo que obtengas el aporte de los gerentes y compañeros actuales
o pasados que han trabajado de forma directa con tus líderes potenciales y agregarlo a
tu evaluación de los comportamientos de liderazgo correctos que coincidan con el
trabajo al que aspiran. Los mentores también están en una excelente posición para dar
su opinión sobre si alguien tiene lo que se necesita para liderar bien.

Sé objetivo y utiliza técnicas de entrevista de tipo conductual para asegurarte de que

estás recopilando datos válidos. Elige con cuidado a quién entrevistarás para eliminar el
riesgo de parcialidad.

191
Mientras exploras, evita preguntar si cierta persona tiene la capacidad para liderar, pues
podrías encontrarte con respuestas poco objetivas. En cambio, pregunta a las personas
quién creen que sería un buen líder dentro del equipo o la compañía.

Evalúa el desempeño laboral actual y pasado

Mirar el historial laboral de un empleado es tan importante como revisar su rendimiento

actual. Ayudará a los responsables por la toma de decisiones a determinar mejor si,
desde el principio, un empleado de alto potencial ha demostrado un buen liderazgo.

Busca a las personas que están impulsadas a exceder las metas

El autor e influencer Daniel Goleman afirma que los managers deberían buscar líderes
que se esfuercen por exceder las expectativas: las suyas y las de los demás. La
primera señal es una pasión por el trabajo en sí. Dichas personas, dice Goleman,
«buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen de un trabajo bien
hecho. También muestran una energía incansable para hacer las cosas mejor, y están
ansiosos por explorar nuevos enfoques para su trabajo».

Busca evidencias de inteligencia emocional

Busca signos de un alto coeficiente emocional en tus líderes de alto potencial.

Podrás notarlo cuando exhiben rasgos como:

Se comunican bien y expresan sus sentimientos de forma clara y directa.

Sus pensamientos no están dominados por emociones negativas como el miedo, la

preocupación, la desesperanza y la victimización.

Tienen un alto grado de autoconciencia y se preguntan cosas como por qué surgen los
mismos problemas una y otra vez. Luego hacen algo para cambiarlo.

Evalúan y procesan cada situación con precaución y desde todos los ángulos,
profundizando hasta llegar a la raíz del asunto.

No están motivados por el poder, la riqueza, el estatus, la fama o la aprobación. En

cambio, son lo suficientemente humildes como para hacer siempre lo correcto, aunque
nadie esté mirando.

Evalúa la capacidad de resiliencia

La capacidad de resiliencia se encuentra solo después de que puedes aceptar el

fracaso y volver a intentarlo de una manera diferente. Thomas Edison dijo una vez:

192
«Muchos de los fracasos de la vida son personas que no se dieron cuenta de lo cerca
que estaban del éxito cuando se dieron por vencidos».

La resiliencia debería ser un rasgo medible, así que busca a aquellos que demuestran
poseer una mentalidad que siempre explore y diagnostique por qué el mismo problema
sigue surgiendo una y otra vez.

Por último, si notas que miembros de tu equipo tienen un alto potencial para convertirse
en líderes excepcionales, no impidas su desarrollo, ya que es posible que ellos mismos
no se hayan dado cuenta aún. Ayúdales, más bien, a ser más conscientes de esas
habilidades que los hacen únicos, al mismo tiempo que resaltas las fortalezas y talentos
que les permitirán subir de nivel.

¿Qué podrían otros negocios aprender del enfoque de liderazgo de Ricardo Semler?
R:
a empresa debe preocuparse por sus empleados, para que así ellos se preocupen por
la
empresa. Podrían aprender a reconocer las ideas de los trabajadores y permitirles
opinar. De
esta manera los trabajadores puedan ver las necesidades existentes que hay dentro
de la
empresa y ayudar al crecimiento de la misma. Pero con un cierto grado de prioridad
para que
no se salga de las manos el control interno que lleve cada una de las empresas
a empresa debe preocuparse por sus empleados, para que así ellos se preocupen por
la
empresa. Podrían aprender a reconocer las ideas de los trabajadores y permitirles
opinar. De
esta manera los trabajadores puedan ver las necesidades existentes que hay dentro
de la
empresa y ayudar al crecimiento de la misma. Pero con un cierto grado de prioridad
para que
no se salga de las manos el control interno que lleve cada una de las empresas
La con imagen a es el primer paso con sus empleados, hacer que tomen decisiones,
esa de los cambios
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.
1. ¿La estructura de una organización puede ser modificada rápidamente? ¿Por qué?
¿Debe cambiar rápidamente? Explique su respuesta.

R:

193
No, Debido a que los cambios que se realizan lleva todo unproceso que debe ser
llevado a cabo en un determinado tiempo, también no de debe cambiar rápidamente
porque los empleados deben estar acoplándose constantemente a la nueva estructura..

2, ¿Usted preferiría trabajar en una organización mecanicista o en una orgánica) ¿Por

qué?

R: Preferiria trabajar en una organización mecanicista, porque creo que el trabajo se

lleva a cabo mejor cuando se tiene una leyestricta de lo que se debe hacer

3. ¿Qué tipo de habilidades necesitaría un gerente para trabajar eficazmente en una

estructura de proyectos? ¿En una organización sin límites? ¿En una organización que
aprende?

R:

Estructura de proyecto y organización sin limite:

Habilidades de selección para identificar que empleados deben ser ascendidos.
Saber comunicarse, coordinar y resolver problemasjunto con los empleados.
Poder trabajar en equipo.

Organización que aprende:

Habilidad de hacer negocios globales.
Habilidad de toma de decisiones.

4. La organización sin límites tiene el potencial de crear un cambio importante en la

forma en que trabajamos. ¿Está de acuerdo con esto? Explique su respuesta.

R:

Ya que es un tipo de organización más personal, además de que se crea cierto vinculo
más íntimo entre loque es proveedor, empresa y cliente, al hacer uso de la tecnología
esto nos produce una gran ayuda y facilita trabajos, ayuda a este tipo de organización a
ser más eficiente.

5, Con tecnología de información avanzada disponible, la cual permite que las

organizaciones hagan el trabajo en cualquier parte y en cualquier momento, ¿la de
organizar todavía es una función gerencial importante? ¿Por qué?

R:

Indudablemente la tecnología de la información hace la labor de un gerente mas

eficiente y eficaz, pues apoyándose en esta puede lograr mejores resultados, menores
tiempos en los procesos de diversa índole, mejoramiento en la comunicaciones internas

194
y externas de la empresa, todo esto siempre y cuando esta tecnología se
eficientemente manejada por todo el personal.

6, Los investigadores ahora dicen que los esfuerzos por simplificar las tareas laborales
en realidad tienen resultados negativos, tanto para las compañías como para sus
empleados. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué?
R:
No sorprende pues la forma en que se brinde la utilización de la tecnología al empleado
este se va a ver tentado en desperdiciar el tiempo en distracciones fuera de sus
labores. Las implicaciones gerenciales son tiempo desperdiciado que es igual a dinero
perdido por la empresa, reflejándose en malos resultados gerenciales.
SU TURNO DE SER GERENTE
• Encuentre tres ejemplos distintos de organigramas empresariales. En un informe
describa cada uno de ellos, Intente descifrar cómo utilizó la organización los elementos
de diseño organizacional, en especial la departamentalización, la cadena de mando, la
centralización-descentralización y la formalización

R:

Organigrama funcional o estructural

Es un organigrama vertical que configura la estructura organizativa a partir de las

funciones.

Parte de un CEO o líder y, posteriormente, se divide en áreas o departamentos. Por

ejemplo, el departamento Comercial agrupa a todos los especialistas en el
departamento. Se plasma gráficamente de manera vertical.

Se ordena según las capacidades de cada empleado con el objetivo de que todas las
áreas funcionen bajo el enfoque global de la empresa y evitar inconvenientes que
afecten a la productividad. Si una compañía, no obstante, busca dinámicas laborales
integradas, este organigrama no es la mejor opción debido a que, por su estructura
marcada y jerárquica, existen ciertas barreras entre los departamentos y equipos.

Un software de gestión de empleados es muy útil para construir este tipo de

organigramas funcionales, ya que ayuda a gestionar y dimensionar las distintas áreas
de la organización, mediante áreas generales y específicas. Facilita la división de
funciones entre departamentos, el cumplimiento de los objetivos al elegir las tareas
según las habilidades del empleado y la reducción del riesgo de duplicidades dentro
del organigrama funcional.

De la misma manera, se acelera el onboarding de nuevas personas en la compañía.

195
La organización y las personas van de la mano

Toda la compañía y tus datos a un golpe de clic

Organigrama matricial

Esta estructura combina distribuciones verticales y horizontales. Por un lado,

los puestos de trabajo y departamentos se dividen según las funciones. Y, por otro
lado, se encuentran las divisiones de la organización. La jerarquía se divide en dos
líneas independientes que cuentan con los mismos derechos.

La mayoría de los trabajadores estará en contacto continuo con ambas líneas.

Gráficamente se representa con líneas verticales y horizontales que integran las áreas.

Organigrama lineal o vertical

Se considera el organigrama más clásico. Representa la estructura de arriba hacia

abajo, el CEO o líder está en la parte superior y subordina el resto de las áreas y
empleados. Es una estructura algo más rígida en cuanto autoridad y responsabilidad.

El organigrama vertical es de los más utilizados debido a su sencillez y a que se basa

en la jerarquía para desarrollar la distribución. Se adapta a organizaciones de distintos
tamaños.

Los managers tendrán que hacer un seguimiento exhaustivo de sus colaboradores, con

el objetivo de que no queden limitados en sus funciones o no queden bloqueados.

Dentro de este modelo de organigrama de empresa, se encuentra el organigrama

jerárquico. Su característica principal es que establece las relaciones entre los
departamentos de forma escalonada, parte de un sector con mayor autoridad y
establece los vínculos con los otros componentes.

Desde ese punto de partida se despliegan los departamentos y sus divisiones, siempre
sujetos a la autoridad máxima de la compañía.

Organigrama horizontal

El organigrama horizontal se despliega de izquierda a derecha: las personas con mayor

jerarquía aparecen en el extremo izquierdo y las siguientes escalas jerárquicas se van
desplegando hacia la derecha.

Esta estructura aporta formalidad a la organización. Dependiendo de la comunicación y

el tipo de relación entre las partes, incentiva los vínculos horizontales, fomentando una
dinámica dialogística. Para ello, es recomendable el uso de encuestas de clima
laboral que impulsen una cultura participativa.

196
Organigrama mixto

El organigrama mixto fusiona el organigrama horizontal y el vertical. Parte de un área

principal que actúa como líder y se despliega de arriba hacia abajo con las diferentes
áreas. De forma horizontal se despliegan los departamentos que componen cada área.

Este tipo de organigrama es común en organizaciones de gran tamaño, con elevado

número de empleados y divisiones.

Organigrama circular

El organigrama circular tiene como eje de la estructura a la persona o departamento de

mayor jerarquía. Y en torno a este se despliegan los demás componentes, de dentro
hacia afuera.

Esta estructura evita las jerarquías directas y favorece la integración entre áreas.

• Entreviste al menos a 10 gerentes acerca de cuántos empleados supervisan. También

pregúnteles si piensan que podrían supervisar a más empleados o si creen que la
cantidad que super visan es demasiado grande. Elabore una gráfica de los resultados
de sus entrevistas y redacte un informe en el que describa lo que encontró. Escriba
algunas conclusiones sobre el tramo de control.

R:

10 gerentes:

1. 12
2. 23
3. 18
4. 22
5. 6
6. 19
7. 25
8. 23
9. 19
10. 22

 Si, podrían tener más personal a su mando siempre y cuando las instalaciones lo
permitan.

Grafica.

197
• Bosqueje el organigrama de una organización con la que esté familiarizado (en la que
trabaja, una organización estudiantil a la que pertenezca, su colegio o universidad,
etcétera). Tenga el cuidado de mostrar los departamentos (o grupos) y en especial de
obtener la cadena de mando correcta.

R:

• Por medio del organigrama empresarial que acaba de crear, rediseñe la estructura de
la organización. ¿Qué cambios estructurales podría hacer para que esta empresa fuera
más eficiente y eficaz? Escriba un informe en el que describa lo que usted haría y por
qué. Asegúrese de incluir un ejemplo del organigrama empresarial original, así como un
organigrama de su propuesta para la estructura organizacional.
R:

198
1 El Cambio Estructural.-

El gran salto cualitativo en el progreso se esta produciendo de forma exponencial

originando una transformación drástica en el mundo de la política y economía, de tal
manera que en este comienzo de siglo la globalización de mercados, productos,
tecnología y modas es incuestionable.
Es evidente, que el empuje primordial a este cambio tecnológico y estructural proviene
de la incorporación de la informatica y telecomunicación (Telemática), con lo que es
factible el flujo instantáneo de información con redes electrónicas abiertas (intranet,
extranet, internet).
Este enorme flujo de información a incrementado la comunicación a nivel mundial y
empresarial, generando conocimiento y , por tanto, la creación y descubrimiento de
nuevas tecnologías y sus aplicaciones que producen el progreso de la humanidad y el
crecimiento en la competitividad de las empresas.
El crecimiento y evolución de una empresa deberá estar acompañado de los cambios
necesarios en su estructura,lo cual desgraciadamente suele ser relegado a un segundo
termino. A la organización empresarial corresponde el proceso de organización de los
recursos(humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa para
alcanzar los objetivos deseados.
Es consabido que una continua adaptación cultural y estratégica bien armonizada y
consensuada en las organizaciones empresariales , conlleva un cambio estructural que
finalmente conduce a un incremento en continuidad de la competitividad.
Este cambio estructural tendrá nueve factores clave a considerar en sus tres áreas
relacionadas con la propia estructura orgánica, los sistemas y procesos de la
organización y la gestión del personal, los siguientes:

Estructura Orgánica: identificación de las áreas operativas y de apoyo , así como los
grupos de trabajo , estableciendo sus relaciones,responsabilidades y funciones por
puesto de trabajo a desempeñar.

1.-Unidades de Negocio : La estructura se basará en las unidades de negocio definidas

estratégicamente, así como en la cadena de valor y los flujos de valor por funciones
clave que aseguren la satisfacción de los clientes.
2.-Equipos de Trabajo : Utilización de grupos de personal para el fomento de la
cooperación y creatividad, así como equipos para la ejecución de proyectos de mejora y
comités de evaluación y formación del personal.

3.-Flexibilidad : Centrarse en la consecución de una organización horizontal con la

máxima simplicidad, para lograr la mejor flexibilidad, agilidad y rapidez de respuesta en
cualquier circunstancia.
Sistemas y Procesos: utilización de la cadena de valor y sus flujos operativos para

199
definir los recursos y equipamiento , así como todos los sistemas , procesos, rutinas
necesarios para el correcto funcionamiento  de la organización.
4.-Vigilancia: Establecer un sistema informático de recopilación y retroalimentación de
datos que controlen la gestión y progreso de la organización, basándose en la vigilancia
de la tecnología, los competidores, la satisfacción del personal, de los clientes y del
accionariado de la propia sociedad y entorno.
5.-Telemática : Incorporar periódicamente todas las nuevas tecnologías de la
información y telecomunicación, en la estructura organizativa de la organización,
potenciando la comunicación en tiempo real y, por tanto, el intercambio interno y
externo de los conocimientos.
6.-Retroalimentación: Establecer los indicadores de gestión y seguimiento que permitan
el control estratégico de los resultados económico-financieros, además del nivel de
satisfacción del personal, clientes, accionistas y sociedad, y de la reducción de costos
obtenida vía los procesos de mejora ejecutados.
Gestión del Personal: vigilancia y control de las formas de comportamiento ,selección
de los recursos humanos ,mantenimiento del nivel de conocimientos y experiencia
acumulada adecuados a la misión.
7.-Formación : Lograr un enriquecimiento del conocimiento, vía una política de
formación contínua y rotación de puestos adecuada.

8.- Evaluación : Establecer un sistema de incentivos cuya evaluación se base en buena

parte en la actitud participativa del personal en los grupos de creatividad y proyectos de
mejora, así como su afán de compromiso a los valores culturales y estrategia básica
consensuada
9.-Empowerment: Aplicación de un estilo de delegación de la autoridad, con mayores
responsabilidades individuales y autonomía en la toma de decisiones y, por tanto,
posibilidad y riesgo de errores que sirvan para corregirlos y mejorar posteriormente.

A continuación adjuntamos una representación en power point , donde se visualiza el

cambio estructural y sus actitudes clave.

Con respecto a las perspectivas de cambio estructural , habrá de tenerse en cuenta

los retos que el futuro incorpora , a saber:

incertidumbre continua : teoría del caos debido a la globalización de las comunicaciones

cambios radicales en como trabajara el personal. uso del ordenador exhaustivo.

cambios tecnológicos explosivos: incorporados antes que la competencia.

cambios en relaciones humanas: empowerment , creatividad , comunicación abierta.

200
cambios acelerados :periodicidad en cambios en la organización de manera continua.

formación en continuidad. empresa en aprendizaje continuo.

Seguidamente incluimos una representación power point donde se escenifica el cambio

estructural, basándose en la reestructuracion organizacional , junto a los nuevos
conocimientos del personal y la incorporación de sistemas telematicos adecuados.

Partiendo de una visión estratégica de la organización empresarial podemos afrontar

una estructuración de la misma, apoyándonos en la mejora continua de los procesos,
mas una reingenieria de los flujos de valor y un desarrollo rápido de la telematica.
En cuanto al cambio y su incidencia en la estructura organizativa podemos destacar los
aspectos tecnológicos y organizativos que ayudan a su desarrollo, a saber:

Aspectos Tecnológicos :

sistemas abiertos con software intercambiable y conexión total

interconexión con redes de comunicación

la informatica distribuida : inteligencia en ordenadores de la red a tiempo real al

instante.

microprocesador: aplicaciones de software procesadas en equipo cliente-

servidor,gracias al microprocesador

protocolos ; son reglas que facilitan las relaciones en la red de comunicación

estructura modular con partes independientes estándar que pueden agruparse

especialización del hardware : scanners, impresoras,…etc

facilidad para el usuario : fácil de aprender y utilizar.

red global :el esqueleto

Aspectos Organizacionales:

sinceridad y franqueza : organizacion abierta con confianza mutua .

integración :transparencia en los datos , con integración de todos

autorización :“empowerment “

inmediatez a :tiempo real

201
cooperación : todos cooperan y se comprometen en la visión consensuada

compromiso : la organización se basa en el compromiso mas que en el control

independencia organizacional : se constituyen unidades de negocio

especialización experimentada : potenciar el conocimiento del personal con la

formación en continuidad y planes de carrera profesionales.

accesible : organización que enseña .

independiente en tiempo y lugar: cualquiera puede comunicarse con otro miembro,

grupo u organización de la empresa en tiempo real.

Adjuntamos una representación power point de los aspectos de incidencia

mencionados.

Descarga  cambio_incidencia

3.-Las Formas Organizativas.-

La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesidades de su

especialización, diferenciación y/o interaccion, produciéndose diversas formas
organizativas, cuya arquitectura busca orientar el marco de las relaciones organizativas
en diferentes sentidos, según sea el criterio preferencial hacia las funciones, los clientes
o los productos , por ejemplo.
Las formas organizativas son muy numerosas, con muy diversas configuraciones,por lo
que haciendo una síntesis de las mas significativas y según diversos criterios de
agrupación, tendremos las siguientes:
1.- Según el criterio de Unidad de Dirección.-

A)Modelos Clásicos: Una sola vía para la jerarquía

Lineales

Linea Staff

B)Modelos Globales : Con varias dimensiones para canalizar el flujo de la autoridad

hacia el individuo. El caso mas significativo es la forma matricial en sus diferentes
posibilidades de combinación.

2.-Teniendo en cuenta el Objeto de la Agrupación.-

A)Agrupar Actividades:

202
Funciones Homogéneas

Por procesos de trabajo

Conocimientos especializados

Según el grado de temporalidad

Compañías independientes (holdings)

B)Agrupar Outputs:

Áreas de Negocio

Lineas de productos (tecnología, segmento)

Clases de servicio ofertado

Proyectos

C)Agrupar según Clientela:

Segmento de mercado

Necesidades del cliente

Ámbito geográfico

D)Multiobjeto:

Combinaciones de actividad/ output/ clientela

3.-Según el grado de Descentralización.–

A)Funcional :

Agrupada por actividades homogéneas

Centralizado en una única dimensión empresariales

B)Divisional:

Agrupada según Outputs ( productos/servicios) o Clientela (mercado). La empresa se

parcela multidivisionalmente

C)Unidades de Negocio :La diversidad de cada unidad de negocio es planteada por la

corporación con estrategias y planes específicos para cada UN de forma que pueda
delimitarse su posición en el mercado particular de esa actividad.

203
D)Holding : Diversidad de entidades jurídicas relacionadas entre si con distintas
alternativas de dominio:

Solo control financiero

Negocios relacionados con supervisión operacional

E)Matricial : Combina la descentralizacion de la toma de decisiones con la diversidad.

Relaciona dos o mas perspectivas de los negocios (producto/mercado,
producto/función, etc.)
F)Híbrido : En una misma entidad se encuentran presentes al mismo o a diferente nivel,
alguna de las formas anteriores. Las empresas japonesas de electronica, organizadas
en cada area geográfica, tienen formas funcionales-divisionales de producción y ventas,
en interdependencia y con fuertes mecanismos de coordinación.
G)Estructural : Creada por Mintzberg en 1979. Tiene en cuenta la importancia relativa
de cada grupo en la estructura de la empresa. Dispone de cinco configuraciones
estructurales tipo a saber:

Estructura Simple: La supervisión directa es su principal mecanismo de coordinación,

siendo el Ápice Estratégico la parte fundamental de la organización, disponiendo de una
Tecnoestructura mínima y de un Staff de Apoyo reducido, siendo principalmente
orgánica.

La Burocracia Maquinal: El principal mecanismo de coordinación es la normalizacion de

los procesos de trabajo, por lo que su parte fundamental sera la Tecnoestructura con
una descentralizacion horizontal limitada. La comunicación formal se fomenta en todos
los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. Da
mucha importancia a la división del trabajo y a la diferenciación de las unidades, con
una clara obsesión por el control. La burocracia maquinal genera sus propias normas
en su Tecnoestructura, las cuales son impuestas por los directivos de linea a los
operarios.

Burocracia Profesional:En este caso, la normalizacion de habilidades es el principal

mecanismo de coordinación, siendo el núcleo de operaciones la parte fundamental de
la organización, para lo que contrata profesionales debidamente preparados para
incorporarse a su núcleo de operaciones, para que actúen con un gran grado de
independencia y en estrecho contacto con la clientela En esta burocracia profesional las
normas surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones
autogestionadas que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias
profesionales.

204
La forma Divisional:Tenemos a la normalizacion de los outputs como principal
mecanismo de coordinación, siendo la Linea Media la parte fundamental de la
organización. Recurriendo a la agrupación a base del mercado para las unidades de la
parte superior de la linea media, de manera que cada división puede funcionar como
entidad semiautonoma, sin necesidad de coordinarse con as demás..En este caso se
requiere de una descentralizacion de tipo paralelo, vertical y limitada.. verificándose un
control del rendimiento.

La Adhocracia: La Adaptación mutua es el principal mecanismo de coordinación ,

teniendo como partes fundamentales de la organización al Staff de Apoyo en la
Adhocracia administrativa y al Núcleo de Operaciones en la operativa. Esta
configuración estructural es capaz de combinar expertos provenientes de distintos
campos para formar equipos de proyectos adecuados que funcionen sin impedimentos.
Se trata de una estructura sumamente orgánica con una escasa formalizacion del
comportamiento, una elevada especialización horizontal del puesto basada en una
preparación formal, una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades
funcionales y una descentralizacion selectiva, utilizando a la vez las bases funcionales y
de mercado para formar sus grupos en una estructura matricial.

H)Lean Management : Desarrollada en 1993 por Fieten . La llamada organización

horizontal muy utilizada en minicompañias y organizaciones planas. Esta a la orden del
día que las empresas se concentren, prescindan de mandos intermedios y que los
trabajadores asuman mas responsabilidades. El objetivo es abaratar costes y ganar
efectividad y mejorar la comunicación. La tendencia es es allanar las organizaciones y
concentrarse en la coordinación de equipos en lugar de aferrarse a la jerarquía
piramidal.
En su forma pura, la organización horizontal contaría con un grupo básico de altos
ejecutivos especialistas en algunos aspectos concretos de la gestión, como recursos
humanos o finanzas, y el resto de los empleados deberían trabajar juntos en equipos
multidisciplinarios encargados de procesos concretos., con lo que las empresas se
organizaran en función de los procesos completos en lugar de dividirse en funciones.
Los objetivos de resultados se fijaran atendiendo a la satisfacción del cliente,
primándose al personal por los resultados de equipo ademas de por su productividad.
4.-Según el modo de Medición de los Resultados Empresariales.-
A)Centro de Costes / Ingresos : Unidad cuya referencia para determinar la eficacia en
los resultados alcanzados la representan los costos o ingresos.
B)Centro de Beneficios . Unidad que se responsabiliza de un segmento de las
operaciones generalmente representado por ingresos y gastos de una parcela de la
actividad.
C)Centro de Inversión. Organización responsable de la rentabilidad total o parcial de los

205
activos que se le han asignado.
D)Unidades de Negocio(UN) :Estructuras especificas para cada negocio, que poseerá
estrategias y planes singulares para cada una en su mercado, de acuerdo con el
entorno particular y la competencia.
5.-Según su capacidad de Adaptación Empresarial a los Entornos.–
El crecimiento de las empresas se desarrolla a través de redes de establecimientos
propios o de filiales con diversos grados y tipos de colaboración. La trama de estos
tipos de colaboración puede tener diferentes características, a saber:
A)Redes Dinámicas Operacionales : Cuando las estrategias de expansión integran
actividades desarrolladas por los `proveedores o por la clientela.

Agregación y desagregacion vertical de actividades

Mecanismos y acuerdos de mercado (de exclusividad, licencias,etc.)

B)Redes de Internacionalización :

Nacional : Única localización

Colonial : Diversas localizaciones con empresas controladas operativamente como

filiales- Un enfoque único principal

Internacional . Diversas localizaciones. Empresas independientes

Multinacional . Diversas localizaciones controladas estrategicamente, un enfoque el de

la matriz.

Global ( Transaccional) : Diversas localizaciones. Enfoque flexible. Negocios

independientes. Competencia nacional. Perspectiva mundial.

Como resumen hemos tratado de representar las diversas configuraciones estructurales

en una representación power point que esquematice las mismas para su mejor
comprensión.

Descarga formas_organizativas 

4.-El Organigrama .-

Los organigramas no son otra cosa que la representación gráfica de la estructura

organizativa. Su objetivo es el de suministrar un cuadro que ponga en evidencia:
a) La articulación de las distintas funciones dentro de la estructura.
b) Los puestos de trabajo y las unidades existentes y su posición en la estructura.
c) Las relaciones formales ( jerárquicas, funcionales, consultivas, auxiliares ), las lineas

206
de comunicación y las conexiones existentes entre los distintos puestos y unidades.
El organigrama tiene una función estática y dinámica a un mismo tiempo.

Estática , en cuanto reproduce la situación existente en un determinado momento de la

vida de una organización.

Dinámica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad directiva, sea

para el planteamiento preliminar de un estudio de la estructura, sea para el control
continuo de la eficacia y de la validez de la estructura existente y de su adecuación a
las variables exigencia de la empresa , sea , por ultimo, como guía para reformar esa
estructura.

El organigrama es útil y eficaz a condición de que no sea un fin en si mismo, sino

que forma parte integrante de un manual que recoja claramente los deberes, objetivos,
autoridad, requisitos, responsabilidades, relaciones y procedimientos de los distintos
puestos, quedando integrado en un amplio programa de acción organizativa, con vistas
a mejorar la eficiencia general de la empresa.
En general, los organigramas tienen la ventaja de :
[Link] con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de los
distintos puestos, las lineas de autoridad, las partes de la estructura sobre las que
inciden las decisiones tomadas en un determinado puesto.
[Link] las relaciones entre los distintos órganos de la empresa.
[Link] a un examen profundo , critico y objetivo de la propia estructura organizativa.
[Link] a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
[Link] la orientación de los recién incorporados a la empresa.
[Link] programar las lineas de promoción del personal, asegurar la continuidad en
los puestos fundamentales y preparar las acciones de formación y rotación del
personal.
[Link] como guía, para la planificación y estudio de la estructura organizativas
[Link] una visión general de la estructura de la empresa a las personas ajenas a
la misma.
Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar cómo se desarrollan en la
practica de la empresa las distintas funciones y relaciones interpersonales. Ante todo,
hay que definir las funciones desarrolladas en la empresa, para cada grupo principal de
funciones, o bien de productos o servicios, o para cada centro de trabajo. Para ello, se
debe entrevistar a los jefes, preguntando por la denominación y ubicación de su unidad,
su calificación, nombre y calificación de su superior inmediato, numero de subordinados
a su cargo y sus calificaciones, funciones y tareas desarrolladas , y sus relaciones con
el interior y exterior de la empresa.
Luego, integrando y comparando los datos recogidos en las diversas entrevistas, se

207
podrá redactar el primer borrador del organigrama para después de contrastarlo
debidamente poder ir configurando el organigrama definitivo con el consenso de la
dirección y subordinados.

5.-Tipos de Organigramas.-

Según el contenido de los organigramas, podemos considerar los siguientes tipos:

[Link] Generales : Este organigrama resume en un gráfico toda la estructura
de la empresa o de una gran unidad suya, siendo forzosamente sintético, limitado a
representar las divisiones mayores.
[Link] Particulares o Sectoriales : Son los que representan con detalle la
estructura a nivel de unidades menores. En organizaciones grandes se tiene un
organigrama general para la empresa, en el que se representan solo las divisiones
principales, y una serie de organigramas generales para las divisiones mas importantes,
acompañadas de organigramas particulares para todos los sectores en los que se
subdividen las divisiones.
[Link] de Bloques : Cuando se ofrece una visión esquemática y de conjunto
de la estructura organizativa de la empresa de una gran unidad o de un sector suyo,
comprendiendo solo los grupos principales en los que se divide, que posteriormente se
desarrollaran con mas detalle en otros organigramas.
[Link] de Detalle : Son los que comprenden todos los niveles y puestos, hasta
el nivel mas bajo. El organigrama particular es de detalle. En empresas pequeñas el
organigrama general puede ser de detalle, abarcando toda la estructura.

Seguidamente mencionaremos diversas clases de organigramas , a saber.

A) Verticales : Es la forma mas difundida y común. En ella el puesto de dirección mas

elevado del grupo se sitúa en la parte superior de la hoja, las otras unidades y puestos
siguen de arriba a abajo, en orden decreciente de autoridad. Cuando se quiera que el
organigrama manifieste también los niveles de los puestos y unidades, la colocación de
estos en el dibujo se hace exactamente al mismo nivel para cada grado jerárquico o
escalón de estructura, con lo que todos los que en el organigrama quedan a la misma
altura tienen el mismo grado de autoridad. Este tipo de organigrama vertical se
denomina : Organigrama de Niveles.

B) Horizontales: Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde de coloca el puesto

directivo mas elevado a la derecha. Son mas claros, mas fáciles de consultar y de
dibujar y requieren menos espacio. Son de dos tipos: el mas común, indica las lineas de
autoridad y los niveles. El otro, no los comprende y evita así, en la presentación de la
estructura, cualquier idea de subordinación jerárquica.

208
C) Circulares o Radiales : En estos organigramas el puesto directivo mas elevado esta
situado en el centro de una serie de círculos concéntricos , cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, decreciente desde el centro hacia los
extremos . El circulo mas externo, indica el ultimo nivel, el de la ejecución. Los puestos
de igual importancia, están colocados a la misma distancia del centro, sobre un mismo
circulo. Las relaciones jerárquicas están indicadas por las lineas que unen las
casillas. Esta forma de representación del organigrama ofrece algunas ventajas , evita
la imagen de las relaciones de jefe a subordinados, indica cómo se articula cada
función y cómo efluye el trabajo desde el centro a los extremos y viceversa, pone en
evidencia los niveles de autoridad y permite reproducir en un espacio limitado un gran
numero de unidades y puestos de trabajo. Por el contrario, el organigrama circular es
difícil de leer y no es fácil de dibujar. Una variante simplificada del organigrama
concéntrico, es el organigrama Radial, el cual no representa los niveles de autoridad y
se limita a poner de manifiesto que las distintas funciones se irradian desde el centro
hacia los extremos.

D) Visuales y Fotográficos : Son como los normales, a salvo que, en lugar de las

usuales casillas indicativas del nombre y la calificación del titular del puesto o la
denominación de este, incluyen las fotografiás de las distintas personas. Esto es útil si
se trata de un organigrama mural, ya que permite a todo el personal conocerse mejor y
facilita el conocimiento del organigrama a los recién incorporados a la empresa.
También resulta muy útil para los servicios de vigilancia y seguridad.

E) Lineales de Responsabilidad: Estos gráficos permiten indicar para cada persona:

que es lo que hace

con quien tiene relaciones

con quien consulta

que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por otras personas, toma
parte o colabora.

Permite representar de forma gráfica y visual gran cantidad de datos e indicaciones que
los organigramas corrientes no es fácil mencionen y que, en general, están detallados
en las descripciones de puestos de trabajo.
Para ello utilizan una simbiologia que indica diversas las relaciones a prever durante la
realizacion del trabajo, como:

realiza el trabajo

supervisión generalmente supervisión directa

209
debe ser consultado

debe ser informado

intercambio de opiniones

El organigrama de responsabilidad se compone de un cuadro o tabla cuadriculada ,

donde en las abscisas se desglosan , en cada columna, todos los puestos de la
organización empresarial, desde el director general al ultimo operario. Así mismo, en
las ordenadas se mencionan en cada fila las diferentes tareas a ser desarrolladas en la
empresa. Seguidamente en cada cuadricula se ira poniendo el símbolo que indica el
tipo de relación que cada puesto deberá ejercer según se trate de una tarea u otra.
Es decir, que los gráficos lineales de responsabilidad son tablas de doble entrada, en
cuyo margen superior se enumeran los distintos puestos de trabajo y unidades
organizativas; en el margen izquierdo se citan las tareas primordiales a tenerse en
cuenta en la empresa, para, finalmente utilizar en las casillas los determinados
símbolos anteriormente mencionados, indicando si la persona realiza directamente esa
tarea o función, la supervisa , la controla, toma parte en ella de alguna forma, etc. Si
entre la persona o unidad organizativa y la tarea o función no existe relación alguna , la
casilla permanece en blanco.

F) Con Diagramas de Flujo : El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior

de una empresa o de cualquier parte suya, afecta a varias unidades, puestos o
personas creando entre ellos una serie de relaciones que un organigrama normal
no puede representar. Es útil añadir en el mismo gráfico la representación de la
estructura organizativa verdadera y la descripción del camino que siguen los
procedimientos y los flujos de trabajo de datos y de documentos. Normalmente el
organigrama se traza en la parte superior del gráfico, mientras que la parte inferior se
reserva para la ilustración de los procesos y de los flujos.

G) Completados con Sociogramas: A veces es aconsejable completar el organigrama

con un sociograma para alcanzar a representar un conocimiento suficiente de las
interrelaciones que tienen lugar entre los miembros del grupo. El sociograma puede
superponerse al organigrama resaltando así las concordancias y las divergencias entre
ambos. Esto permite descubrir casos de evidente contradicción entre estructuras
formales e informales.

H) Modelo en Trébol.- Esta propuesta de organizacion en trébol, surge como idea que

pretende buscar la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en la
organización ante situaciones de ambigüedad, incertidumbre y complejidad del entorno
competitivo de la actual era del cambio. El principal mecanismo de coordinación es la

210
normalización de resultados junto a las habilidades, basándose en una
descentralización y especialización con numerosos mecanismos de enlace y sistemas
de coordinación, siendo fundamental el núcleo de trabajadores permanentes. El modelo
en trébol es una nueva forma de buscar la adaptación organizativa permanente ante los
cambios sociales, económicos y tecnológicos que afectan a la organizacion Los
conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar son los siguientes:

1.Núcleo de Trabajadores Permanentes :

Núcleo profesional

Cada vez mejor retribuido

Rotación elevada

Formación frecuente

Cada vez mas reducido

Gran motivación

[Link] Flexible:

Trabajo parcial o temporalidad

Grupo de mas rápido crecimiento

Difícil de gestionar

Trabajo mas barato

[Link]:

El cliente es el que realiza el trabajo

Reduce costes

Ahorra trabajo

[Link] subcontratación:

Trabajo que no es esencial realizar en la empresa

Trabajo que se hace mejor fuera

Trabajo mas barato

211
I) Modelo de Círculos Concéntricos: Una estructura organizativa realmente innovadora
es la utilizada en la empresa brasileña SEMCO de Ricardo Semler, donde se
encuentran cientos de empleados trabajando en un conjunto de empresas dentro de
unamisma corporación con una estructura panel, dentro de la fabricacion de diversos
bienes de equipo, de consumo y consultorias en dirección. Las personas trabajan en
ciclos completos de productos, entendiendo los procesos desde el principio al final. No
hay secretarias, ni tabiques, ni horarios. Mecanografían y envían sus propios informes.
Utilizan el teletrabajo y prácticamente no hay papeles. Se ha reducido la burocracia al
máximo. Los salarios son fijados por cada uno indistintamente , siendo calificados
también los jefes y pudiendo tener acceso a la contabilidad, disponiendo de una libertad
de información total. Se basa en democracia y libertad a los trabajadores con tres
pilares, a saber: democracia interna, distribución de los beneficios e información
compartida sobre la marcha de la empresa. La estructura se basa en los círculos
concéntricos , disponiendo de tres círculos, a saber:

1.Núcleo central :En este circulo esta la Presidencia compuesta por cinco consejeros
que se alternan en la presidencia cada seis meses.

[Link] intermedio : Formado por técnicos y directivos

[Link] exterior :Formado por operarios, administrativos y comerciales

Se generan muchas ideas gracias a la fluidez en la comunicación entre los círculos y en

la toma de decisiones.

6.-Ejemplos del diseño de Organigramas en organizaciones empresariales.-

En todas las empresas donde he estado o asesorado, he podido organizar las áreas
bajo mi jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, tratando
siempre de no superar tres niveles jerárquicos y consolidando la comunicación e
información formal e informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de
los procesos y la dinámica entre los diferentes sectores de la organización.
Así tenemos que, la organización de empresas que en 1993 proponía , cuya explicación
se encuentra en el post “La Comunicación Total como sistema de organización” , se
basaba en la desmembración en núcleos de negocios que bautice:” Áreas Integradas
de Negocios” (A.I.N.) que actúen como centros de beneficios, con sus propias cuentas
de resultados y una autonomía de gestión que permita dirigir y coordinar, a poder ser, a
no mas de 50 personas, con una misión bien definida en lo que respecta a los sectores
de mercado y tipos de productos o servicios a que se dedicaran , haciéndose cargo de
la fabricación , compra de materiales, diseño, desarrollo y comercialización de los
productos asignados a la AIN de que se trate y tratando de alcanzar la máxima

212
rentabilidad y crecimiento en su gestión. En una multinacional existirá una AIN- 0 que
centralice toda la gestión y alta dirección del grupo corporativo formado con el resto de
AIN que se establezcan. Estas A.I.N. realmente vienen a ser dentro del Marketing las
llamadas Unidades Estratégicas de Negocio(U.E.N.)
Evidentemente, serán organizaciones matriciales que se basan en su trabajo temporal y
posibilidad de intercomunicación total y en tiempo real, gracias a la utilización
exhaustiva de los últimos sistemas telematicos para la transmisión de datos y mensajes
entre los individuos empleados en los centros de beneficio AIN , los propios AIN y los
clientes, proveedores, especialistas o asesores externos y autopistas de la información,
que permitan el transvase del conocimiento , con su efecto catalizador sobre la
creatividad e innovaciones aplicadas a la consecución de la satisfacción del cliente y de
los propios empleados de la organización.
Con esta estructura empresarial sumamente horizontal y concebida como empresa
panal altamente intercomunicada entre sus AIN, habiendo potenciado el trabajo en
equipo por medio de los dos círculos de intercomunicación: el creativo y el de acción ,
es obvio que se desarrolla una sinergia en la comunicación del conocimiento y la
creatividad e innovación aplicadas para satisfacer las necesidades captadas a los
clientes.

donde se indicaba como para [Link], la estructura se compone de cinco partes,

unidas entre si mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de
información y de procesos de decisión, represento en powerpoint un organigrama de
una organización empresarial modélica, de manera que sea una Unidad de Negocio
que no supere tres niveles jerárquicos con una plantilla no mayor que los 50
empleados.

Sin embargo, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los 500
empleados bajo mi jurisdicción, implante una gestión dinámica que se apoyaba en
especial en la integración de grupos en un movimiento común de motivación y
compromiso(ascendente-descendente), de manera que se aceptara y potenciara la
comunicación en cuatro niveles de participación , potenciando el trabajar en equipo,
midiendo el merito por grupos, no por personas.
Para ello, se instituyeron un comité de Dirección (CDD), formado con los directores de
departamentos, ademas de, en un segundo nivel, los comités de Planificación de la
Producción(CPP)y el de Resultados de Fabricación(CRF), donde se programaba y
controlaba la calidad y costos de las lineas de producción, formándose con los
directores de los respectivos departamentos y sus jefes de sección o departamento.
A un tercer nivel, con la colaboración de los jefes de departamento y sus técnicos,
ayudantes y encargados o mandos intermedios, se establecieron los comités de

213
Desarrollo e Industrialización(CDI) y el de Producción y Servicios(CPS).
Por ultimo , a un cuarto nivel se formaron comités de Progreso(CDP) con los
respectivos mandos intermedios y técnicos relacionados con los problemas a resolver,
junto a algunos de los operarios y empleados a sus ordenes, que correspondían a un
cuarto nivel de participación.
Esta organización con numerosos comités se estructuro fijando una metodología de
reuniones con la que se aseguraba un tiempo limite no superior a media hora ,
utilizándose siempre unos documentos , croquis y/o esquemas con datos totalmente
normalizados.
Ademas, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el
objetivo y ventajas de incrementar la comunicación interna , formal e informal entre la
totalidad de los miembros de la organización. Asimismo, esta política de motivación fue
impulsada a base de frases objetivo que resaltaban la comunicación total y el no repetir
errores, centrándose en la búsqueda de sus causas para corregirlos.
En otras empresas seguí con la misma idea de utilizar a tope los equipos de trabajo.
tratando de diferenciarlos en grupos de creatividad y acción, dedicándose los primeros
a la búsqueda de soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los
segundos se hicieran cargo de la gestión de los planes de mejora a los que se diera
prioridad, coordinando su planificación, implantacion y seguimiento.

En el post “Reestructuración del area de materiales” se explica como en

MTM(Maquinista Terrestre y Marítima)establecí , con reuniones mensuales, un comité
de Dirección del Área de Materiales, junto a un comité de Resultados y otros tres de
Compras con compradores, Aprovisionamientos con perseguidores y compradores de
material estándar y Almacenes con los técnicos de almacén y jefe de expediciones.
En un tercer nivel de participación se establecieron 4 grupos coordinadores de
proyectos que se reunían todos los días fiscalizando la situación de los diversos
pedidos a suministrar. Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunión
quincenal, para el estudio de proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos
del área y el grupo de coordinadores de la formación del personal . También se formo
un grupo de reducción de costos como círculos de progreso que utilizaron la técnica 6-
3.5 con gran éxito en sus conclusiones y acciones a realizar.

Finalmente , presento en representaciones powerpoint, varios organigramas

jerárquicos, funcionales y matriciales para la gestión de proyectos, aplicados en
diversas empresas.

7.-Recomendaciones para el diseño e implantación de organigramas.-

Finalmente tratare de recopilar las premisas , que a mi juicio, deben considerarse al

reestructurar una nueva organización empresarial y plasmar , la misma, en unos

214
organigramas jerárquicos, funcionales y matriciales que permitan conocer con la mayor
nitidez posible la estructura organizativa de la empresa en cuestión.
El primer paso consistirá en realizar una reflexión estratégica que sirva para actualizar
la misión, visión y valores compartidos de la empresa , así como sus sistemas de
comunicación interna, externa, formal e informal.
Como segundo paso , se deberá analizar la cadena de valor de la organización,
definiendo sus secciones homogéneas de dirección, apoyo. tecnología y operacionales,
con lo que tendremos una visión realista de las necesidades de responsables para cada
area , sección o departamento.
Es primordial el conseguir una organización con el mínimo numero de niveles
jerárquicos, a poder ser que no superen los tres escalones , ademas de tratar de dividir
la organización en diversas unidades de negocio que no superen los 100 empleados y
operarios, siendo lo ideal los 50 en plantilla por cada unidad.
Se debe empezar a configurar el organigrama jerárquico de la empresa y establecer las
funciones y tareas que deben desarrollarse en cada departamento, taller o sección de
apoyo que hayamos definido, de manera que se pueda establecer el correspondiente
organigrama funcional.
A continuación , deberemos sopesar las cualidades de los necesarios directores, jefes,
o mandos intermedios a considerar, tratando de armonizar sus conocimientos con las
características personales que se juzguen mas idóneas a la función a desempeñar. Las
mismas pueden basarse en su perfil como pensador, escéptico, conservador e
innovador , o bien, pragmático, intuitivo, comunicativo, responsable organizado, con
sentido común y trabajador.
Inmediatamente iremos ubicando las personas que creamos mas eficaces como
responsables de cada departamento considerado.
Asimismo deberemos configurar una red de grupos de trabajo y control con reuniones
periódicas que potencien la comunicación y control de la organización en los sentidos
ascendentes y descendentes , así como grupos matriciales que puedan realizar la
gestión de proyectos de mejora y creatividad que ayuden al progreso de la
competitividad de la empresa.
Es importantísimo explicar el organigrama al personal y obtener su aprobación al
mismo, estando abierto a cualquier cambio que pueda necesitarse y teniendo en cuenta
que siempre deberá estar sujeto a cambios según sean las circunstancias de cada
momento.

215
Elija uno de los tres temas abordados en la sección que trata sobre los desafíos
actuales del diseño organizaciona\. Investigue sobre este tema y escriba un artículo
sobre él. Enfóquese en encontrar información y ejemplos actuales de empresas que
enfrentan estos problemas,

R:

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el análisis del diseño organizacional se constituye como un desafío a

la hora de abordar los paradigmas vigentes, pasado y su influencia en el mismo. Es por
ello imprescindible contemplar las diferentes perspectivas de investigaciones que se
han llevado a cabo para determinar y verificar los modelos de estructuras
organizacionales más eficientes en determinados tipos de organizaciones. Cabe
destacar que dicha eficiencia no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único.

Esto implica, por un lado, que la estructura de las organizaciones complejas depende
de la interrelación con el medio ambiente externo, y por otro, que los diferentes
ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia
óptima. A tal fin es menester destacar que en la dinámica organizacional y en las
teorías administrativas todo es relativo y siempre depende de diversos factores.

Las principales investigaciones fueron desarrolladas por Chandler, Burns y Stalker,

Lawrence y Lorsch, Joan Woodward, Thompson, entre otros, y a partir de las mismas
se enunciaron dos tipos de clasificaciones para las organizaciones:

Las Organizaciones Mecanicistas son aquellas que basan su estilo de dirección en el

control, donde las decisiones adoptan la forma de órdenes dadas desde arriba.
Además, los límites de la organización, se basan en funciones, y el flujo de la
información y la comunicación, es vertical, dentro de la jerarquía funcional. El centro de
atención son los asuntos de carácter interno, y el énfasis está en la estabilidad. Se
alcanza la mayor eficiencia en forma directamente proporcional a la especialización.

Las Organizaciones Orgánicas poseen una estructura muy adaptable y flexible, pueden
tener alta especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden
cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos
interfuncionales, y cuentan con la autoridad.

tomar decisiones, requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directiva. Los
autores que llevan adelante la bandera del modelo mecanicista se basan en que este
paradigma permite lograr altos niveles de producción y eficiencia, por sus
características estructurales. Es altamente complejo por su énfasis en la especialización
laboral, centraliza la autoridad y responsabilidad y formaliza la función como base para
los departamentos. Sin embargo, este modelo mecanicista puede presentar ciertas
limitaciones, partiendo de la realidad de que las nuevas sociedades del futuro serán
dinámicas y cambiantes en extremo, por lo tanto las organizaciones deberían tender a

216
un paradigma orgánico si quieren mantenerse al ritmo del ambiente turbulento. A tal fin,
en una primera parte se desarrollarán ambos paradigmas, destacando la necesidad de
una transición de organizaciones mecanicistas a organizaciones orgánicas, como se
menciona en el párrafo anterior, y el ocaso del modelo más antiguo. Luego, en una
segunda parte, se expondrán los principales aspectos del diseño organizacional,
centrando el análisis en los desafíos actuales a tener en cuenta a la hora de abordarlo,
con el objetivo de alcanzar altos niveles de eficiencia en el contexto actual de cambios
permanentes.

Paradigmas organizacionales Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras

idénticas. Una empresa con 30 empleados no funcionará igual a aquella que posee
30.000, pero incluso tengan tamaños parecidos, no necesariamente tendrán estructuras
similares. Lo que funciona para una organización podrá no funcionar para la otra.
Existen dos paradigmas organizacionales, los cuales actúan como extremos en la
estructura organizacional: El Paradigma Mecánico (Funcionalista o Burocrático) y el
Paradigma Orgánico (Comportamental o Biológico). Un paradigma se entiende como el
conjunto de supuestos, creencias, valores sobre los cuales una comunidad científica
busca acuerdos y da solución a determinados problemas (Kuhn, 1986). 5 Si se da una
mirada a la historia de las organizaciones, se configuran las formas organizacionales
mecanicista, organicista y holográfica (Morgan, 1986), las tres concepciones básicas
que a partir de la Revolución Industrial han tenido lugar, aunque, como se verá, la
última de ellas apenas se vislumbra en el escenario organizacional del mundo
empresarial. Perspectiva mecanicista Bajo la perspectiva mecanicista, se incluyen
aquellas visiones de la organización, que como la tayloriana y la fayoliana, hacen del
hombre un simple engranaje de un proceso técnico de producción o de un todo
funcional. El mecanicismo inaugura la historia de las organizaciones a partir de una
ruptura fundamental en el trabajo humano, -artesanal hasta entonces- que va
claramente en contravía de la naturaleza humana misma, al deshacer la alianza
filogenética entre mano y cerebro, entre pensamiento y acción, construida durante
millones de años de interacción del hombre con su entorno. A principios del siglo XX,
tanto Taylor como Fayol contribuyeron desde la administración a la creación de un
modelo de organización donde el concepto de división del trabajo fue llevado a su
formulación más radical: unos pocos están llamados a pensar, y muchos otros,
simplemente a ejecutar lo concebido por los primeros. Ésta se constituye en la escisión
fundacional de la organización moderna y el principio epistemológico fundamental de lo
que entonces recibió el nombre de Management Científico, o ciencia del manejo.
Perspectiva orgánica Surge en los años treinta de las teorías administrativas de la
Escuela de Relaciones Humanas y se inspira en los seres vivos, sus necesidades y
relaciones de supervivencia con el entorno, como elementos estructurantes de la nueva
versión organizacional. En la visión organicista, el recurso humano tendrá un
tratamiento especial dados los resultados arrojados por los experimentos de Elton Mayo
y colaboradores que daban cuenta de una mayor complejidad y ambigüedad de este
insumo con respecto a los demás.

Así, vemos cómo se pasa de un modelo determinístico donde aquel que piensa o
maneja induce por orden directa una acción en el ejecutante, a un modelo probabilístico

217
en el cual, sirviéndose del esquema conductista estímulorespuesta, aquel busca
provocar o motivar en éste, los comportamientos deseados en la ejecución de su labor.
7 La transición Algunos autores sostienen que esta visión organicista nació más del
afán de remediar las polémicas consecuencias del modelo anterior, que como una
verdadera alternativa organizacional, ya que parte de la misma escisión fundacional del
Management Científico. Se puede percibir el cambio de un tipo de organización al otro
como un avance en la humanización de la administración y la empresa pero no de
manera radical, pues la Escuela de Relaciones Humanas no se propuso superar la
ruptura fundamental señalada, sino mitigar o compensar los efectos perversos de ella,
en su primera versión determinística. Pudo incluso exacerbar tal escisión,
especialmente en las primeras etapas de la Escuela en cuestión, pues subyacía a sus
planteamientos la idea de que la irracionalidad (o lógica de los sentimientos) era propia
de los trabajadores, mientras los patronos estaban guiados por una lógica de eficiencia.
(Dávila, 1985). Ejemplo de transición: Aid Asociation for Lutherans (AAL) A modo de
representar esa transición, expondremos aquí un ejemplo extraído del libro Leonard L.
Berry: Un buen servicio ya no basta. Cuatro principios del servicio excepcional al cliente
(Berry, 2003). Allí, entre otros, puede encontrarse el caso de Aid Asociation for
Lutherans (AAL). Esta organización ha llamado bastante la atención por sus esfuerzos
de implementar principios orgánicos. Se trata de una gigantesca empresa de seguros.
AAL ha transformado su organización de una estructura mecanicista a una orgánica.
Antes de la reorganización, AAL estaba organizada mecánicamente de acuerdo a las
funciones tradicionales de la industria de seguros y los empleados estaban altamente
capacitados para tratar con funciones de procesamiento, garantías, valuaciones y
servicios de primas. La especialización resultó en bastante eficiencia en tratar con los
clientes que requerían atención de una de 8 las funciones. Pero cuando se trataba de
múltiples funciones, la organización se estancaba. La administración de AAL, exploró
los beneficios potenciales de establecer equipos de empleados que podían manejar
todos los detalles de cualquier transacción del cliente, ya sea de seguros de salud, vida
o accidentes. Estos equipos consisten de individuos quienes una vez fueron
responsables de funciones. Ahora son responsables por los clientes. Como resultado
de que los equipos asumieron responsabilidad por su propia administración, se
eliminaron tres niveles administrativos de la organización. La misma es ahora más
sencilla y descentralizada que antes y, por lo tanto, es más orgánica y menos
mecanicista. AAL también implementó una forma de recompensa para los empleados
denominada pago por conocimiento, para motivar a los empleados a adoptar el nuevo
sistema de trabajo. Concede a los individuos aumentos de salario por obtener
conocimiento adicional que les permite mejorar su desempeño laboral. En el contexto
de la organización orgánica de AAL, los empleados necesitaban aprender no sólo
nuevos conocimientos técnicos sino también nuevos conocimientos interpersonales,
porque trabajar con otros en equipo es crítico para el éxito del nuevo diseño
organizacional. Limitaciones del paradigma mecánico El paradigma mecánico-
burocrático surgió paulatinamente en los estados naciones europeos de comienzos del
siglo XVII, gracias a la tradición patrimonial de imponer un orden formal y crear una
responsabilidad ante la administración Real, que ciertamente no era democrático. Sin
embargo, dos siglos más tarde se había convertido en la mejor contraparte de nuestras
instituciones democráticas. Una vez establecida la voluntad soberana del pueblo, en
reemplazo de los antojos del monarca, dicha voluntad habría de ser ejecutada por

218
servidores públicos obedientes cuyas cualidades de rigor, competencia y
responsabilidad eran particularmente admiradas. El "grand commis" francés, el
burócrata prusiano, el miembro del servicio civil inglés, habrían de convertirse en la
personificación del interés general. Max Weber nos 9 ofreció la mejor teoría de esta
maquinaria tan maravillosa y eficiente. Los demócratas y el mismo Weber a veces
temían su falta de sensibilidad y su posible tendencia antidemocrática. Por eso, se
propusieron limitarla. No obstante, en su momento nadie cuestionó su eficiencia y su
enorme capacidad para obtener logros. Se la consideró la piedra angular del Estado
Moderno y casi de la civilización moderna. Sin embargo, hay notables señales de que
ya no funciona eficientemente:

 Los patrones burocráticos han llegado a ser difíciles de manejar y no logran dominar
la complejidad creciente de nuestras actividades colectivas.

 La obediencia que hacía funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por

los ciudadanos y los empleados públicos

 Las personas exigen libertad personal y autonomía individual en forma incontrolable.

La complejidad ofrece a los agentes la oportunidad de lograr la libertad, mientras que a
la inversa, la libertad de los agentes aumenta la complejidad. (Crozier, 1997). El propio
Weber percibió que realmente no puede existir un tipo de organización ideal. Por tanto,
la burocracia real será menos óptima y efectiva que su modelo ideal. Según Weber,
puede degenerar de las siguientes maneras:

 Autoridad: la jerarquía vertical puede no ser lo suficientemente explícita o delineada,

causando confusión y conflictos de competencia, elusión de responsabilidades.

 Competencias: pueden ser poco claras y usadas contrariamente al espíritu de las

reglas (el procedimiento termina siendo más importante que la decisión).

 Impersonalidad: el nepotismo, corrupción, enfrentamientos políticos, pueden

contrarrestar la regla de impersonalidad, pudiéndose crear un sistema de contratación y
promoción no basado en méritos. 10

 Funciones: distribución inefectiva de las mismas, produciendo excesiva actividad

regulatoria, duplicación de esfuerzos y, en general, ineficiencia. El modelo mecánico por
sus características, en su mayor expresión, puede llevar a aspectos perjudiciales para
la supervivencia de la organización:

 Excesiva sobreespecialización;

 Inercia al momento de confeccionar los procesos y rigidez ante los cambios en los
mismos;

 Toma de decisiones lentas, poca o nula adaptación a casos inusuales;

219
  Retrasos en los procesos de cambios ante la necesidad de pasar de viejos a nuevos
procesos;

 Resistencia o poca tolerancia a los cambios (partiendo de la suposición de que el

sistema es siempre perfecto y correcto por definición), se cultiva una organización poco
proclive al cambio y a la autocrítica;

 Poco margen para las discusiones y aceptación de opiniones disidentes;

 Creación de un sinnúmero de reglas y procesos, volviéndolos cada vez más

complejos y difíciles de coordinar, con el riesgo de crear de reglas contradictorias. En
definitiva, la impersonalidad del empleado para aplicar la regla sin excepción de
personas retira cualquier sistema de flexibilidad.

La multiplicación de las reglas de control previene cualquier iniciativa y juega contra la

innovación y la departamentalización. Conduce a la renuncia de los grupos a sus metas
a expensas de los de la organización y evita cualquier forma de adaptación. (Crozier,
1963: p.). Para este sociólogo francés, el fenómeno burocrático remite al concepto de
disfunciones de Robert Merton, en el sentido de falta de adaptación o inadecuación.
Crozier problematiza en torno al cambio permanente en las organizaciones modernas y
la rigidez de las organizaciones burocráticas. Para él, “un sistema de organización
burocrático es un sistema incapaz de corregirse en función de sus errores, y cuyas
disfunciones se han convertido en elemento esencial de su equilibrio.” (Crozier, 1969: p.
82). 11 ¿Ocaso del paradigma mecánico-burocrático? En lugar del ciclo producción en
masa – consumo masivo, cuyo motor era y sigue siendo la racionalización, nos
dirigimos gradualmente a un nuevo ciclo de alta tecnología y servicios cuyo motor es la
innovación cada vez mayor. Pero la innovación es ajena al paradigma burocrático. Si
hemos de promover la innovación, harán falta nuevas formas de relaciones humanas no
burocráticas, pues la innovación nunca ha podido ser dirigida por órdenes. Para lograrla
con suficiente rapidez, se requerirán no solamente ideas brillantes y nuevos conceptos
sino también toda una cadena de relaciones ágiles, no verticales, a través de las cuales
las personas puedan comunicarse con rapidez y franqueza, sobre la base de la
reciprocidad. La situación de fragmentación y subordinación que implica el modelo
burocrático paraliza las comunicaciones y por ende, restringe la innovación. Es más,
para ser innovadores y eficientes, los servicios tienen que depender de una
comprensión cabal (que implica saber escuchar) de los clientes potenciales y reales, lo
cual a su vez es impedido por el sistema de mando de la burocracia. A más de un siglo
de evolución burocrática y de estudios académicos, encontramos al respecto, en los
contemporáneos y argentinos Jorge Etkin (Licenciado en Administración) y Leonardo
Schvarstein (Ingeniero Industrial y Psicólogo Social) el marco teórico para el análisis de
la organización burocrática y el cambio que se inscribe en un abordaje sistémico y
desde el paradigma de la complejidad. Estos autores definen la burocracia como “una
fuerza conservadora, en el sentido que rechaza el cambio, manteniendo en el sistema
un estado de cosas ya experimentado y que además ha servido a la instalación de las
relaciones de poder vigentes.” (Etkin y Schvarstein, 1992, p. 122). Para estos autores
actuales la burocracia: *encarna el orden instituido y el espíritu de la no innovación; 12

220
*pone el énfasis en la importancia de las tradiciones, el reconocimiento de la antigüedad
y la priorización de las formas que se anteponen a los fines mismos de la organización;
*se exacerba lo administrativo (exceso de documentación y regulación de conductas);
*conlleva a una minuciosa estratificación de cargos y distribución de tareas; *impera la
racionalidad, el predominio de lo técnico como fuente de poder; *estructura jerárquica
piramidal de sus cargos y la separación que imprimen a las decisiones administrativas
con relación a las definiciones políticas (distancia que equivale a la ajenidad con
respecto a las necesidades de la sociedad). Etkin y Schvarstein (1992) introducen el
enfoque de la autoorganización, que explica el funcionamiento de las organizaciones
sociales como una realidad basada en la capacidad de los sistemas de producir y
mantener por sí mismos los componentes y relaciones que ellas necesitan para seguir
operando sin pérdida de identidad. Como estructura conservadora la organización
burocrática se empeñará en reproducir su modo de funcionamiento, lo que asegura que
no se generarán conflictos. Solo se señalan pequeñas desviaciones o errores que
pueden provocar un alejamiento de su estabilidad pero no su pérdida. Esta “máquina”
está preparada para absorber esos desvíos y, sin que ello provoque una alteración tal
que inhiba su funcionamiento, más bien se transita por pequeños desórdenes que no
logran desbordarla y, una vez corregidos y superadas las perturbaciones, puede volver
a su estabilidad original. Este cambio estable mantiene los sincronismos de la
organización e involucra un tiempo circular compatible con los procesos recursivos y en
el cual, según los autores, importa la producción de los medios de supervivencia y no el
resultado final. En tanto, el tiempo que denominan irreversible es asimilado a los
procesos de crecimiento y desarrollo organizacional. 13 Diseño organizacional Luego
de haber definido los diferentes paradigmas presentes en las organizaciones y sus
respectivas características, es importante detenernos en el análisis del concepto de
Diseño Organizacional, debido a la influencia que ejercen sobre el mismo. El diseño
organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación
que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento
entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.
Autores como Idalberto Chiavenato describen al diseño organizacional como un
proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy
complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la
estructura de la organización, de modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente.
Por otro lado, Henry Mintzberg hace referencia al proceso que logra coherencia entre
sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los
otros. No obstante, es importante resaltar que el gran reto del diseño organizacional es
la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos, alineados
con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con
el fin de lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la
distribución adecuada de las cargas laborales. A través del diseño de la organización se
busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la misma. La estructura
formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en
la organización, en el cual las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al

221
logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una 14 estructura es eficaz si
facilita el logro de dichos objetivos y es eficiente si permite esa consecución con el
mínimo costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización. Enfoques del
diseño organizacional Al respecto, existen diversos enfoques del diseño organizacional,
los cuales se describen brevemente a continuación: I) Enfoque Clásico En el enfoque
clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor
camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar
organizaciones. II) Enfoque tecnológico de las tareas En el enfoque tecnológico de las
tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una
serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de
las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos. III) Enfoque ambiental En la época que
Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un
enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en
las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre
dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. IV) Enfoque por reducción
de tamaño Tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia
a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones
se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la
reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más
descriptivos, una reducción de tamaño. 15 Desafíos actuales al momento del diseño
organizacional Los desafíos que enfrentan las organizaciones en la actualidad son
diferentes a los del pasado, y por tanto el concepto de las organizaciones y la teoría
organizacional han evolucionado. El mundo cambia con mayor rapidez que nunca y los
administradores son responsables de posicionar sus organizaciones para adaptarlas a
las nuevas necesidades. Algunos desafíos específicos que los administradores y
organizaciones actuales enfrentan son: la globalización; la competencia intensa; el
escrutinio ético riguroso; la necesidad de una respuesta rápida; el lugar de trabajo
digital; y una diversidad cada vez mayor. Se expone aquí una breve referencia a cada
uno de estos desafíos ya que una profundidad mayor excedería los objetivos del
presente trabajo. No obstante, cabe destacar que podría dedicarse un trabajo completo
a cada aspecto. Globalización La idea de que el mundo es cada vez más pequeño es
notoriamente cierta en el caso de las organizaciones actuales. Con los rápidos avances
en la tecnología y las comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia
en todo el mundo, incluso en los lugares más remotos, se redujo de años a sólo
segundos. Mercados, tecnologías y organizaciones están cada vez más conectadas
entre sí. Las organizaciones exitosas actuales se sienten “como en casa” en cualquier
parte del mundo. Las empresas pueden ubicar distintas partes de la organización en
cualquier lugar donde tenga sentido que estén: la alta gerencia en un país, el
conocimiento técnico y la producción en otros. Las tendencias relacionadas son el
outsourcing global, o la contratación de algunas funciones de las organizaciones en
otros países, y la sociedad estratégica con empresas extranjeras para obtener una
ventaja global. 16 Competencia intensa Esta interdependencia global en crecimiento
crea nuevas ventajas, pero también significa que el entorno para las empresas se
vuelve muy competitivo. Los clientes quieren precios bajos para los bienes y servicios.

222
Las industrias sienten la presión de reducir los costos y mantener los precios bajos;
aunque, al mismo tiempo, se sienten atraídas para invertir en investigación y desarrollo
o quedarse atrás en la innovación global. Ética y responsabilidad social Los gerentes
enfrentan hoy una gran presión por conservar en sus organizaciones y empleados altos
estándares éticos y profesionales. Las organizaciones están bajo escrutinio como
nunca antes. Velocidad y capacidad de respuesta Un tercer desafío importante para las
organizaciones es responder con rapidez y decisión a los cambios en el entorno, las
crisis organizacionales o las expectativas cambiantes de los clientes. En la actualidad,
la globalización y la tecnología en constante avance han acelerado el ritmo al que las
organizaciones en todas las industrias deben adoptar nuevos productos y servicios para
seguir siendo competitivas. Los clientes actuales quieren productos y servicios
adaptados a sus necesidades exactas y las quieren ahora. Si consideramos la
confusión y el flujo inherente en el mundo actual, la forma de pensar que los líderes
organizacionales necesitan es esperar lo inesperado y estar preparados para un cambio
rápido y crisis potenciales. El lugar de trabajo digital Muchos administradores
tradicionales se sienten incómodos en el lugar de trabajo actual basado en la
tecnología. Las organizaciones se han visto 17 inundadas por tecnología de información
que afecta la forma en que están diseñadas y administradas. En el lugar de trabajo
actual, muchos empleados realizan gran parte de su trabajo en computadora y pueden
trabajar en equipos virtuales, conectados electrónicamente con colegas en todo el
mundo. Además, en lugar de competir como entidades independientes, las
organizaciones forman parte de redes electrónicas. Cada vez más negocios actuales
tienen lugar mediante procesos digitales en una red de computadoras, más que un
espacio físico. Algunas empresas han llevado los negocios electrónicos a niveles muy
altos para lograr un desempeño sorprendente. El uso de redes digitales de punto a
punto en la cadena de suministro para mantenerse en contacto con los clientes,
levantar pedidos, comprar partes a los proveedores, coordinarse con los socios en la
manufactura y enviar productos personalizados directamente a los clientes se ha
extendido en todas las industrias. Estos avances significan que los líderes
organizacionales no sólo necesitan tener amplios conocimientos en tecnología, sino
también hacerse responsables del manejo de una red de relaciones que llega mucho
más allá de los límites de la organización física, crear vínculos electrónicos flexibles
entre una empresa y sus empleados, proveedores, socios y clientes. Diversidad
Conforme las organizaciones operan cada vez con mayor frecuencia en un campo
global, la fuerza de trabajo, así como la base de clientes, son cada vez más diversas.
Esta diversidad cada vez mayor da lugar a gran variedad de desafíos, como conservar
una cultura corporativa fuerte a la vez que se brinda apoyo a la diversidad, equilibrar las
preocupaciones laborales y familiares y manejar el conflicto creado por los diversos
estilos culturales 18 Conclusiones Cada ola de desarrollo humano implica su propio
paradigma. Las viejas formulaciones de los éxitos pasados no son la garantía de los
éxitos futuros. Por lo tanto, los paradigmas son patrones ideales, marcos de referencia
y suposiciones fundamentales, alrededor de los cuales los pensadores y los
practicantes gravitan durante cierto período de tiempo como la única “mejor manera”,
hasta que alcanza la obsolescencia y un nuevo paradigma. Las organizaciones, en
tanto ámbitos de acción colectiva, existen y cobran vida gracias a la actividad de sus
miembros, quienes las disfrutan o las padecen alternativamente, y según la posición
que en ellas ocupen, los recursos de los que dispongan, la posibilidad de movilizarlos y

223
el tipo de organización de que se trate. Esa actividad está sujeta, de manera voluntaria
o no, a un conjunto de reglas que implican ciertas restricciones (conciliando libertad de
acción y restricción). Por lo expuesto y considerando que en la época en la que vivimos
la única constante es el cambio, estimo que resulta competitivo desarrollar y practicar lo
que sugieren las ideas del nuevo paradigma; ser tolerantes con las personas que ven el
mundo de una manera diferente a la nuestra. Las organizaciones actualmente,
encuentran dicotomías a la hora de optar por mantener un lineamiento mecanicista, y
es allí donde deben desarrollar nuevas capacidades como la flexibilidad, la
adaptabilidad y el aprendizaje permanente para poder lograr así altos niveles de
competitividad. Deben estar dispuestas a aprender, a explorar los nuevos territorios que
afloran cuando se encara un cambio de paradigma organizacional. Bajo esta nueva
realidad, ya no resulta viable o pertinente adoptar un paradigma mecanicista en la
organización (al menos en su estado puro y absoluto); sino que por el contrario, se
deben desarrollar nuevos enfoques y tendencias que permitan entender lo que ocurre
en el contexto y su impacto en el corazón de la organización, adaptarse a las nuevas
prácticas, gestionar recursos (no sólo crearlos), experimentar, aprender, innovar. Solo
así la organización puede lograr su objetivo. Solo así puede sobrevivir. /

• Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser
un buen gerente.

R: Cada uno de nosotros creemos tener una idea sobre lo que significa ser un buen
líder, pero a la hora de definir el concepto, la cosa no está tan clara. Para algunos el
liderazgo es motivación, para otros es sinónimo de resultados, para otros, inspiración.

 El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar, organizar y

llevar a cabo acciones para lograr sus fines y objetivos que involucren a
personas y grupos en una marco de valores.
 El liderazgo es un potencial y se puede desarrollar de diferentes formas y en
situaciones muy diferentes unas de otras. Se relaciona de manera muy estrecha
con el cambio y con la transformación personal y colectiva.
 El liderazgo es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas personas en
medios variados: educativo, familiar, deportivo, profesional, científico, social,
militar, político…
 El liderazgo es una capacidad que se desarrolla a partir de un potencial variado
en personas y grupos.

• La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje.

(¿Qué tan bueno soy para manejar la ambigüedad?). .
R:
 Para poder tener un correcto Manejo de la Ambigüedad es necesario:

224
  Afrontar temas difíciles, participar en el conflicto.

 Ser flexible, adaptarse a nuevas situaciones.

 Vender los cambios a otras personas, ser directos en los planteamientos.

 Hacer simple lo complejo: entender lo esencial de la situación.

 Centrarse en lo esencial.

 Considerar todas las posibilidades.

(¿Qué tipo de estructura organizational prefiero?),

R: Estructura jerárquica: es una de las estructuras más empleadas por medianas y

grandes empresas. Se crean pequeñas dependencias supervisadas por uno o varios
superiores, en los cuales recae la toma de decisiones.

(¿Qué tan bueno soy en jugar a la política?).

R:
El ser humano es un ser necesitado, un ser que no puede vivir sólo. La felicidad de
sentirse acompañado es parte de su esencia y esto lo convierte en un ser social. Pero
para vivir en armonía, plenitud humana y alcanzar las metas que se plantea con las
personas con las que convive es necesario una herramienta, una estructura que
sostenga la comunidad, le dé dirección y la fortalezca y es ahí cuando la vida se
convierte en política.
La vida es política, el ser humano es un ser político, un animal dotado de inteligencia y
voluntad y una buena dosis de libertad que busca actuar, asociarse y negociar en
sociedad para llegar al bien común.
 
“Hacer política es hacer pasión” comenta la maestra en filosofía por la Universidad
Panamericana, Monserrat Salomón. Pasión de buscar el bien, de conocer la sociedad,
llegarla a amar para luchar por ella, es patriotismo, dedicación, corresponsabilidad, dar
lo mejor de sí, buscar el bien común, construir una mejor nación. En pocas palabras, es
buscar la plenitud humana a partir de una sociedad que prospera por el apoyo mutuo.
 
El ser político es gobernar, pero no refiriéndose al puesto mismo del Estado, sino
gobernar nuestras inquietudes y debilidades y transformarlas en convicciones que unan
y cohesionen una mejor ciudadanía, una mejor nación, un mejor futuro.
 
Necesitamos seres políticos en estos tiempos difíciles de coyuntura mundial, que
representen al verdadero ser empático y ciudadano.
 

225
(¿Qué tan dispuesto estoy a delegar?).
R:
Si quien dirige el equipo no aprende a delegar, el equipo no funciona. Utilizar todo el
potencial de la plantilla con un reparto estratégico de tareas y responsabilidades supone
mejorar la productividad y dar un valor añadido a la empresa sin invertir apenas
recursos.

Hay multitud de jefes que se pasan el día quejándose de que lo hacen todo ellos.
Planifican, controlan, gestionan y dirigen todos los proyectos y funciones de la empresa.
Esto es un error si la empresa o departamento es pequeño y mucho más si crece en
tamaño y complejidad. La manera de llevar a cabo esa multitud de responsabilidades
suele ser ineficiente y se puede mejorar. Solo hay que plantearse delegar.

¿Dónde está el error de no delegar?

Si has llegado a un punto en el que las responsabilidades te desbordan y estás
dispuesto a delegar, vas a comprobar en seguida que hay tres aspectos que
empezarán a funcionar correctamente:
 Se mejora la productividad. Cuando no dabas a basto, todas las funciones se
resentían. Quizá llegabas a los mínimos; sin embargo delegando, con menos
esfuerzos, se conseguirán mejores resultados. Tú tendrás tiempo también
para abordar los objetivos desde otros puntos de vista y serás capaz de
cumplirlos y, además, añadir valor. Por otro lado, contarás con opiniones que
a ti solo no se te habrían ocurrido.
 Se refuerza la plantilla. Las habilidades de cada trabajador crecen si le confías
un área de responsabilidad. Gestiona bien las cargas que delegas, es decir,
sin abusar y desentenderte de ellas, y se convertirá en una forma de mantener
motivada a la plantilla. Se sentirán más implicados y notarán que su opinión y
su forma de hacer el trabajo se tiene en cuenta.
 Se reduce el nivel de estrés y fluye la comunicación. Cuando estás
desbordado y ves que tienes que llegar a las metas, pero que no puedes, el
estrés te invade. Sientes que nadie entiende tu situación y, aunque te
ofrezcan ayuda, no eres capaz de aceptarla porque piensas vas a tardar más
tiempo en contarlo que en hacerlo. Delegar requiere una planificación. Cuando
te decidas a ponerla en práctica, verás cómo aumenta tu bienestar y cómo te
cuesta mucho menos comunicar las indicaciones oportunas.
Dar el paso
No se puede delegar de golpe, hay que ir paso a paso. Una de las primeras preguntas
que debes hacerte es si las personas en las que delegues van a necesitar formación u
otro tipo de recursos para empezar a responsabilizarse.
Durante un tiempo deberás estar pendiente y servir de apoyo en todas las dudas que
vayan surgiendo. Conviene que no asfixies las iniciativas y las propuestas, aunque no
coincidan con tu forma de hacer las cosas. Se trata de que la persona adquiera práctica
y confianza para que se sepa desenvolver cuando tú ya no estés tan pendiente. Cada
tarea que delegues debes saber hacerla tú también para poder asistir en un momento
dado.

226
A la hora de seleccionar el personal en quien vas a delegar, ten en cuenta que lleven
tiempo en la empresa, que conozcan bien su mecánica. No cometas el error de delegar
en alguien que acaba de llegar, aunque tenga mucha iniciativa y ganas de adquirir
responsabilidades. Tendrá que hacerlo mientras se pone al día del modus operandi de
la empresa y eso requiere tiempo.
Por último, debes llevar un seguimiento y evaluar los resultados cada cierto tiempo.
Delegar no consiste en desentenderte por completo del trabajo que antes llevabas a
cabo. Tú eres quien dirige la empresa o el departamento y de ti depende en último
término que se consigan los objetivos en el tiempo que se haya estimado. Ten en
cuenta, además, los nuevos retos a los que te enfrentas.

Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales.

¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?
CASO PRACTICO.
Preguntas de análisis.
Describa y evalúe lo que Pfizer está haciendo.
R: Pfizer lo que está haciendo es ahorrando el tiempo que desperdician sus empleados
realizando trabajos de apoyo, para que así se dediquen en realizar trabajos donde
realmente exploten sus habilidades. Y recordemos que al ahorrar tiempo ganamos más
dinero, y al tener menos agobiados a nuestros empleados, estos se desempeñan mejor
¿Qué implicaciones estructurales (buenas y malas) tiene este enfoque? (Piénselo en
términos de los seis elementos de diseño organizacional).
R:
Considero que este enfoque tiene las siguientes implicaciones:
a) Se especializa el trabajo
b) Todos los empleados son responsables de sus decisiones
c)Es una organización descentralizada
d)La formalización es baja
¿Cree que este diseño funcionaría en otro tipo de organizaciones? ¿Por qué?
R:
Depende de que enfoque tenga la organización, puede funcionar perfectamente en
aquellas organizaciones donde su enfoque sea la creación, innovación, modificación y
diseño de un producto; pero no en las empresas tradicionales donde en todos sus
puestos se realicen labores de oficina, porque entonces los empleados no tendrían
funciones que realizar

227
¿Qué papel cree que tiene la estructura organizacional en la eficiencia y eficacia de una
organización?
Explique su respuesta.
R:
Tiene un papel fundamental, al tener bien estructurada una organización se reducen los
recursos a utilizar y el trabajo se realiza mejor y más rápido, ya que cada persona se
especializa en lo que hace.
TEMAS CONTEM PORANEOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
Explique cómo los gerentes pueden manejar el recorte de personal.
R: Los gerentes pueden manejar el recorte de personal mediante una comunicación
abierta y honesta, de acuerdo con las leyes apropiadas respecto a la suspensión del
pago y de los beneficios, dar apoyo y consejo a los empleados sobrevivientes, con la
reasignación de roles según el talento y antecedentes de los individuos, atención en la
estimulación de la moral, y tener un plan para los espacios vacíos en la oficina.
Analícela forma en que los gerentes pueden manejar la diversidad de la fuerza laboral.
R: Los gerentes deben manejar la diversidad de la fuerza de trabajo al poner atención
en el reclutamiento de empleados diversos, y asegurándose de que no haya
discriminación en el proceso de selección; luego, asegurarse de que el proceso de
transición de afuera hacia adentro sea sólido.
Explique qué es el acoso sexual y qué deben hacer los gerentes al respecto.
R: El acoso sexual es cualquier acción o actividad de naturaleza sexual no deseada que
afecta explícita o implícitamente el empleo de los individuos, su desempeño o el
ambiente de trabajo. Los gerentes deben estar alertas de lo que constituye un ambiente
de trabajo hostil u ofensivo, educar a los empleados respecto al acoso sexual, y
asegurarse de que no se tomen acciones de venganza en contra de cualquier persona
que denuncie actos de acoso. Además, para los romances se podrá contar con una
política en el lugar de trabajo.
Describa cómo lidian las organizaciones con los problemas relacionados con el
equilibrio trabajo-vida.
R: Actualmente las organizaciones lidian con problemas para el equilibrio trabajo-vida al
ofrecer beneficios en pro de la familia, tales como el cuidado de infantes en sitio, horario
flexible y telecomunicaciones. Los gerentes requieren comprender que la gente prefiere
programas que dividan el trabajo y la vida personal, mientras que otros prefieren
programas que integren su trabajo y sí vida personal.
Debata de qué manera las organizaciones controlan los costos de RH.

228
R: Las organizaciones controlan los costos de RH mediante el manejo de los costos de
los seguros médicos del empleado a través de iniciativas de la salud (promueven el
comportamiento saludable y penalizan el comportamiento no saludable) y controlar los
planes de pensión de los empleados mediante su eliminación o limitaciones severas.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.
1. ¿Cómo afecta la administración de RH a todos los gerentes?

R:  La administración de recurso humano en una organización es de vital importancia

por tres razones, primero puede ser una importante ventaja competitiva, segundo es
importante y forma parte de la estrategia de la organización y tercero la manera como
se trata a las personas afecta en gran manera a su desempeño; el no administrar el
recurso humano con el que cuenta una organización puede verse afectado por factores
externos como ser los sindicatos, leyes gubernamentales y las tendencias demográfica.
En pocas palabras parte del trabajo de cualquier gerente al organizar es la
administración de recursos humanos si no lo hace esto afectaría en gran manera el
desempeño de la organización.

2, ¿Debe un empleador tener el derecho de elegir a sus empleados sin la interferencia

gubernamental? Fundamente su postura.

R: Pienso que si deberían tener derecho porque ellos son los que dirigen una
organización y saben qué tipo de personal es el idóneo para su empresa, ahora bien
después de que los gerentes han elegido, si deben cumplir con las leyes para que no
haya discriminación.

3, Algunos críticos alegan que los departamentos corporativos de RH han renunciado a

su verdadera utilidad y no están ahí para ayudar a los empleados sino para proteger a
la organización contra problemas legales. ¿Usted qué piensa? ¿Cuáles son los
beneficios que tiene un proceso normal de administración de RH? ¿Cuáles son las
desventajas?

R: En gran medida el departamento de recursos humanos tiene diversidad con respectó

a la contratación del personal de la organización tanto con las implicaciones legales que
pudieran darse como de la actitud y desempeño del personal contratado, los gerentes
hoy en día deben seleccionar cuidadosamente del personal ya que los errores de
selección pueden tener importantes implicaciones. Los beneficios son seleccionar
empleados competentes y evitar la escases o abundancia de personal, las desventajas
son los costos para encontrar candidatos apropiados y los costos que incluyen los
errores de aceptación y de rechazo de personal.

4. Los estudios muestran que los salarios de las mujeres aún están por debajo del de
los hombres, y que incluso con las leyes y regulaciones para la igualdad de
oportunidades, a las mujeres se les paga cerca de 76 por ciento de lo que se le paga a

229
los hombres. ¿De qué manera diseñaría un sistema de compensación que atacara este
problema?

R: Para diseñar un sistema de compensación que ataque este problema requiere de

varios factores como ser tipo de desempeño, tamaño de la compañía, rentabilidad,
ubicación geográfica, filosofía gerencial, énfasis en mano de obra o capital entre otras,
podemos diseñar dos formas como ser mediante

5. ¿Cuáles son las desventajas, si la hay, que ve usted en la implementación de

beneficios flexibles? (Considere esta situación desde la perspectiva de la organización y
desde la perspectiva de un empleado.)

R:  Para una organización si puede tener desventajas estas son, que no todos los
empleados estén satisfechos esto provocaría que le den poca prioridad al trabajo y así
su desempeño no sería productivo para la empresa, y para los empleados no veo
cuales serían las desventajas si cualquier beneficio que se implemente vendría a
beneficiarlos a ellos

6. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de la proyección realista del puesto?
(Considere esta pregunta desde la perspectiva de la organización y desde la
perspectiva de un empleado.)

R: “Demasiados gerentes en la actualidad han olvidado que el trabajo debe ser

inspirador y divertido y están demasiado alejados de lo que hace productivas a las
personas”. ¿Cómo respondería a esta declaración?
R// Es cierto hoy en día los gerentes se concentran más en querer expandirse como
empresa y se olvidan que parte importante de la empresa son los colaboradores y no
hacen nada para que estos se motiven a realizar su trabajo con excelencia. 

7. Desde su punto de vista, ¿qué constituye el acoso sexual? Describa de qué manera
las compañías pueden minimizar el acoso sexual en el lugar de trabajo.

R:

Medidas de prevención

La prevención es la herramienta más efectiva para eliminar el acoso. Para erradicarlo

hay que actuar antes de que se produzcan denuncias o quejas.

1.- Identifica adecuadamente qué es el acoso

230
El acoso sexual es la conducta verbal o física de carácter sexual u otros
comportamientos fundamentados en el sexo, que vulneran la dignidad del hombre y la
mujer en el trabajo, y que son considerados ofensivas y no deseadas por quien las
padece. “El conocer la correcta definición del acoso sexual nos permitirá identificarlo
adecuadamente, diferenciarlo del resto de acosos y, por tanto, desarrollar toda una
batería de acciones concretas y eficientes para su prevención y sanción. Existe una
elevada tolerancia cultural y social a un sinfín de comportamientos, conductas y
actuaciones que pueden incluirse en la definición de acoso sexual. Esto, unido a la
dificultad y carga de la prueba, obstaculizan la denuncia por parte de la víctima”,
sostiene Elena Blasco Martín. Además, hay que tener presente lo que se conoce
también como “acoso ambiental” y que afecta a un gran número de trabajadoras: el
50,4% padecen de forma reiterada chistes de contenido sexual, comentarios sobre el
cuerpo o la vestimenta y otras conductas que amparándose en un supuesto
compañerismo son vejatorias para las mujeres. “Este tipo de acoso, aunque
inicialmente se considera como leve, contribuye a crear un ambiente hostil que puede
desencadenar situaciones de acoso grave”, apunta la secretaria confederal de CCOO.

2.- Favorece la concienciación sobre la problemática: todos somos responsables

Desde CCOO recalcan la responsabilidad de todos los trabajadores y trabajadoras para

garantizar un entorno laboral en el que se respete la dignidad de las personas y
consolidar una postura de tolerancia cero frente al acoso. Pellizcos en el culo, piropos
indeseados, comentarios lascivos… muchas veces estas conductas se dan, incluso,
delante de los compañeros y, en muchas ocasiones, el entorno profesional de la víctima
decide permanecer en silencio. La colaboración del entorno laboral es tan fundamental
como, en la mayoría de los casos, inexistente. Son necesarias campañas de
concienciación para sensibilizar a la plantilla en general y para que las mujeres sean
capaces de identificar si lo que les está ocurriendo es acoso. “La sensibilización de los
empleados con las conductas que implican una situación de acoso sexual o cualquier
otra modalidad de hostigamiento, a través, por ejemplo de talleres de psicoeducación,
podrá facilitar una detección temprana tanto por parte de la víctima, como por otras
personas del entorno que puedan presencias dichas conductas”, sostienen los
psicólogos del centro madrileño Aesthesis Correa y Fenol.

3.- Redacta y difunde una declaración de principios

Otro elemento clave en la erradicación del acoso es la elaboración de una Declaración

de Principios que especifique el compromiso de la empresa con el respeto a la dignidad
personal y con la erradicación de toda manifestación de discriminación y violencia. Los
psicólogos Correa y Fenol consideran imprescindible divulgar los valores y las normas
de la propia organización, así como las consecuencias y sanciones del incumplimiento
de dicha normativa. Es muy importante el conocimiento específico toda la plantilla de
este compromiso plasmado en la Declaración de Principios. Para lograr su máxima
difusión se puede recurrir a dípticos, carteles que estén colocados en un lugar visible.
Se recomienda también incluirla en el proceso de acogida, en todas las acciones
formativas y en el Protocolo de Actuación.

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231
4.- Elabora un protocolo de actuación

Es muy adecuado que las empresas elaboren un Protocolo de Actuación que detalle y
organice toda la respuesta articulada que hay que poner en marcha en el caso de que
una trabajadora denuncie que ha sido víctima de acoso. Debe incluir el detalle tanto de
los procesos a desarrollar como de las garantías de aplicación de los mismos:
privacidad, objetividad, imparcialidad, confidencialidad, no reiteración del relato de los
hechos y máxima agilidad. Este protocolo debe ser conocido por todo el personal, por lo
que puede incorporarse en el Manual de Acogida y puede ser difundido en las acciones
formativas para el personal desarrolladas tanto por la empresa como por las
organizaciones sindicales. Los apartados que, básicamente, debe incluir son los
siguientes: definición de acoso de la que parte la empresa, estrategias de prevención,
declaración de principios, detalle del proceso de actuación ante la denuncia de un caso
de acoso en la empresa: Responsabilidades, Cauces de denuncia, Garantías del
proceso, Respuesta interna ante una denuncia: Procesos informales de respuesta: la
mediación, Procesos formales de respuesta: el expediente disciplinario y Cierre del
caso.

Hay publicados varios manuales y guías sobre el tema que puedes tomar como base
para redactar tu propio protocolo. Por ejemplo, el Manual de referencia para la
elaboración de procedimientos de actuación y prevención del acoso sexual y del acoso
por razón de sexo en el trabajo publicado por el Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad o la Guía para la prevención y atención del acoso en el ámbito
laboral publicada por la Junta de Castilla y León. También puedes poner en contacto
con el CCOO si deseas solicitar su ayuda para la elaboración y puesta en marcha del
protocolo.

5.- Sé contundente y claro en lo relativo a las sanciones

“Los comportamientos de acoso sexual y por razón de sexo son ilegales. Nuestra
empresa lo sabe y desea responder activamente si se identificase cualquier caso”.
Incluye esta premisa en tu declaración de principios y que todo el personal sea
consciente de las sanciones que conlleva una conducta de acoso. El Código de
conducta y sanciones tiene que ser contundente en lo relativo al acoso en el trabajo y
así hay que comunicárselo a toda la plantilla. En dicho código es precisa la máxima
claridad de las normas disciplinarias y de sanciones (suspensión de empleo y sueldo,
despido, cambio de centro de trabajo) que recogerán explícitamente todo lo relativo a
toso los tipos de acoso y su sanción correspondiente. En principio, el acoso se
considera falta grave o muy grave (especialmente el chantaje sexual) a la que se
aplicarán los siguientes agravantes: que la víctima sufra algún tipo de discapacidad
física o mental, la precariedad laboral de la víctima (contratación temporal, contrato de
prácticas, becaria…) o cualquier otra circunstancia que acreciente su vulnerabilidad, el
que existan dos o más víctimas, la subordinación respecto a la persona denunciada, la
reincidencia del agresor en esta u otras conductas de acoso.

6.- Formación

232
La formación general de la empresa tiene que poner en valor el principio de igualdad
entre hombres y mujeres, recomiendan en la Guía para la prevención y atención del
acoso en el ámbito laboral. Por otra parte, conviene destinar medios a la formación
específica sobre acoso dirigida a mandos intermedios, responsables de RRHH y
personas integrantes de la Comisión de Igualdad. Recibirán para ello formación sobre:
características del acoso y diferentes tipologías del mismo, información legal sobre el
acoso, difusión de buenas prácticas en la prevención y tratamiento de acoso y
formación en habilidades sociales para la mediación y resolución de conflictos, pues
serán interlocutores con la víctima y los responsables de los probables procedimientos
de respuesta.

7.- Incluye las medidas contra el acoso en el convenio colectivo y en el plan de

igualdad

La inclusión en el convenio colectivo de la empresa de algún artículo referente al acoso

sexual, detallando el compromiso en su prevención, tratamiento y castigo y la inclusión
en el Plan de Igualdad de medidas concretas relacionadas con la prevención,
tratamiento y evaluación de las situaciones de acoso es otra de las estrategias que
recomiendan a las empresas en la Guía para la prevención y atención del acoso en el
ámbito laboral.

8.- Otras estrategias de prevención del acoso

Además, Natalia Correa y Rafael Fenol, recomiendan:

– Establecer medidas estructurales que favorezcan una mayor visibilidad por parte del
resto de integrantes de la compañía: paredes diáfanas, espacios de trabajo
compartidos, etc.

– Restringir el acceso a páginas web de contenido sexual.

– Habilitar un espacio (buzón, aplicación web…) donde el empleado pueda dirigirse de

forma anónima al encargado de atender estos aspectos.

SU TURNO DE SER GERENTE.

Utilice Internet para investigar cinco compañías diferentes que sean de su interés y
compruebe lo que mencionan respecto a las carreras o a sus empleados. Incluya esta
información

R:

233
1. Apple

En primer lugar se encuentra Apple, la queridita manzana. Evaluada actualmente

en US$ 833,25 mil millones de dólares, la empresa, que comenzó en el garaje de los
padres de Steve Jobs.

Apple popularizó los computadores personales por medio de la aplicación de interfaz

gráfica en el Apple II, alcanzó a la posición de empresa más valiosa del mundo y
genera buzz y ansiedad a cada lanzamiento de productos.

Los aparatos tan codiciados de la marca son proyectados para que sean intuitivos y
agradables al usuario, además de traer una gran versatilidad de recursos para
entretener y facilitar su vida.

La empresa tiene como diferencial la aplicación de procesos creativos e innovadores en

la creación de nuevos productos, en el modo de presentarlos y, no menos importante,
en la manera de venderlos.

Conectividad, diseño elegante y softwares potentes son las principales características

de los aparatos.

Aparte, la empresa siempre tuvo su mayor enfoque en las personas.

Entrenar bien a sus funcionarios para que entiendan la dinámica del mercado y darles
apertura para que propongan soluciones creativas que agreguen valor a la marca
siempre fue un factor de fundamental importancia, además de la excelente atención y
soporte a los clientes, que resulta en encantamiento y fidelización.

2. Amazon

Amazon es la segunda en la lista, con un valor de mercado de US$ 734,85 mil

millones de dólares. Actualmente, la empresa tiene cerca de 540 mil empleados
repartidos por todo el mundo.

La compañía ha empezado en 1994 ya en el medio digital, con un ecommerce pionero

de libros, donde los pedidos se hacían de forma totalmente virtual, lo que no era común
en ese momento.

Desde el principio, el desafío era que la empresa fuera líder en el segmento, que llegara
a ser la más grande del mundo.

234
A lo largo de los años, Amazon vino diversificando su catálogo de productos y, en el
año 2000, revolucionó una vez más con el lanzamiento del marketplace, un tipo de
«vitrina virtual» para vender productos de terceros que pagaban a la empresa para
tener visibilidad allí.

Sin duda, la compañía siempre ha estado al frente de su tiempo. Ese carácter

innovador y visionario, de no temer en arriesgarse, fue lo que los trajo hasta donde se
encuentran en la actualidad.

3. Microsoft

La empresa fundada por Bill Gates y Paul Allen en 1975 tenía como objetivo inicial
producir un software para un computador de IBM en lenguaje BASIC.

Hoy es una de las grandiosas del mercado, con una gama de softwares orientados al
medio corporativo y otros productos digitales, entre ellos los famosos sistemas
operacionales Windows y el Paquete Office.

La historia de Microsoft es marcada por adaptaciones y visión de largo alcance ante las
oportunidades.

Con la popularización de computadoras personales proporcionada por la interfaz gráfica

de Apple, los fundadores de Microsoft crearon su primer sistema operativo orientado a
usuarios domésticos, el Windows 1.0, que, a pesar de sus limitaciones, llevó la
accesibilidad a las computadoras para innumerables personas y creció de manera
exponencial.

Hoy por hoy, Microsoft está evaluada en US$ 723,48 mil millones de dólares y es un
nombre respetado en el mercado que cuenta con los servicios online Bing, Windows
Live y Xbox LIVE, Office 365, Dynamics CRM Online y Windows Azure.

El objetivo de la empresa es proporcionar experiencias únicas para sus clientes: tanto

consumidores como empresas.

4. Alphabet

Alphabet es un conglomerado de compañías multinacionales con sede en California,

que presenta hoy un valor de mercado de US$ 723,48 mil millones.

El nombre puede parecer poco conocido, pero es ella la empresa que engloba a todas
las demás compañías vinculadas a Google, incluyendo la propia Google.

235
La iniciativa fue creada para que el nombre «Google» no centralizara todas las
actividades relacionadas con la corporación. De esta manera, las compañías podrían
tener autonomía para actuar.

Como conglomerado, cada empresa que tiene un servicio vinculado a Google puede
ser gestionada de forma independiente, con mayor libertad de actuación.

Alphabet se preocupa de incluir en su portafolio tecnologías innovadoras para sus

consumidores directos, además de la unión de recursos para la optimización de sus
propios segmentos.

Sus líderes creen que un poco de incomodidad generada por iniciativas ambiciosas, el
empoderamiento de emprendedores, empresas en potencial y el pensamiento a largo
plazo garantizan la relevancia en el mercado.

5. Facebook

Probablemente tienes una cuenta en Facebook y, si tienes una empresa, ella también
tiene una fanpage por allí, ¿no es cierto?

Facebook es hoy en día la mayor red social del mundo, con más de 2,19 mil millones de
usuarios activos por mes. La empresa se destaca en conectividad y networking, y está
evaluada en US$ 505,98 mil millones de dólares.

La red social, que nació dentro de la universidad de Harvard, buscaba, desde el

principio, aproximar y conectar a las personas que estudiaban en aquél campus,
además de ayudar en la organización de eventos y grupos de estudio.

Debido al éxito, la herramienta se abrió a otras universidades y, posteriormente, al

mundo entero.

Con un gran volumen de personas presentes y conectadas en la red de Facebook, la

implantación de anuncios publicitarios exitosos junto a procesos bien estructurados y
tecnológicos detrás del algoritmo de la red social llamó la atención de varias marcas.

Hasta los días de hoy, muchas apuestan en ese medio para trasmitir información sobre
sus productos y servicios.

6. Berkshire Hathaway

236
Berkshire Hathaway es un conglomerado con sede en Omaha, en Estados Unidos. Sus
subsidiarias están presentes en diversos sectores y distintas áreas, como comercio
minorista, ferrocarriles, industria energética, seguros, inmuebles, entre otros.

La visión de la empresa está enfocada en proveer a sus clientes servicios consistentes,

confiables, responsables y excepcionalmente satisfactorios. Actualmente, está evaluada
en US$ 489,0 mil millones.

7. Alibaba

El Grupo Alibaba tiene su sede en China y lidera el sector de ecommerce en el país.

Evaluado en US$ 439,85 mil millones de dólares, el conjunto de empresas posee
sitios destacados tanto en las relaciones negocio-consumidor (B2C), como en las
relaciones de venta libre entre consumidores (C2C).

El objetivo de Alibaba es transformar el modo en que las personas difunden

propagandas, operan sus negocios y hacen compras.

Su éxito frente a este objetivo se da por la inversión en una infraestructura online

eficiente para que las empresas logren alcanzar sus clientes que, sin dificultades,
puedan realizar sus compras e impulsar sus negocios.

8. JP Morgan Chase & Co

JP Morgan Chase & Co es una de las sociedades financieras más antiguas de los
Estados Unidos, con más de 200 años de historia.

La compañía resulta de la fusión de varias otras entidades de participación social a lo

largo de los años y su valor de mercado actual es de US$ 377,85 mil millones.

La empresa fue pionera en muchos sectores. Como ejemplo, en 1904, tuvo

participación significativa en la construcción del canal de Panamá, invirtiendo 40
millones de dólares para que la conexión entre los océanos Pacífico y Atlántico fuera
realizada.

Hoy en día, actúa como consultora financiera y estratégica para grandes

multinacionales y empresas emergentes, ofreciendo sistemas de gestión de recursos,
inversión, procesos y patrimonio.

237
9. Johnson & Johnson

Presentando un valor de mercado de US$ 343,43 mil millones de dólares, Johnson &

Johnson, empresa especializada en la producción de artículos farmacéuticos, de
higiene personal y utensilios médicos, emplea, actualmente, a 125 mil personas, y está
presente en 60 países.

Para cumplir con su objetivo de proporcionar a las personas la experiencia de vivir vidas
más largas, sanas y felices, la empresa invierte fuertemente en la comunicación con su
público, explorando canales digitales, ayudando en la decisión de compra y
acercándose al consumidor.

La compañía ha tenido una presencia destacada en los últimos años en los estudios de
vacunas contra el virus Ébola y en el envío de suministros y medicamentos a refugiados
en Siria, Jordania y Turquía.

Como pudiste ver, las estrategias de Marketing son fuentes muy importantes para
generar recursos y aumentar el valor de una empresa. ¡Si quieres saber más del tema,
descarga nuestra guía completa y gratuita!

**• Trabaje en su Currículo vitae. Si no tiene uno, investigue qué debería tener un buen
currículum. Si ya cuenta con uno, asegúrese de que proporciona la información
específica que describe explícitamente sus habilidades laborales y experiencia, en lugar
de frases sin relevancia como; orientado a resultados.

R:

•Si actualmente trabaja, observe qué tipo de actividades de administración de RH

realizan sus gerentes (como entrevistas o evaluación de desempeño). Pregúntele::¡ qué
han descubierto que resulte efectivo para reclutar y mantener a los buenos empleados.
¿Qué no ha sido efectivo?

R:

Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia y la creciente diversidad en

la fuerza de trabajo cunstituyen desafíos para el administrador de RRHH de una
organización. Más que nunca, se espera que RRHH contribuya efectivamente a la
ventaja competitiva de la compañía.

El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar una

compañía de otra. La función de RRHH se ha convertido en un factor esencial para el
éxito corporativo. RRHH debe alinearse a la estrategia del negocio de manera que se
convierta en un socio estratégico de la organización. Pero el objetivo de RRHH no es

238
solo este, sino que además debe cubrir los objetivos de carácter social, funcional y
personal, siendo de esta manera un departamento con FILOSOFIA ACTIVA, concepto
que será tratado más adelante.

Al momento de evaluar su desempeño, RRHH no puede partir de la base que cuanto

hace está bien hecho. Al verificar sus actividades, RRHH puede detectar problemas
antes de que se conviertan en obstáculos serios.

Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales pueden también
revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para
ayudar a RRHH a cumplir mejor en la tarea de enfrentar nuevos desafíos.

¿Por qué evaluar?

La evaluación de las prácticas y la investigación sobre mejores procedimientos

(BENCHMARKING – BEST PRACTICES) adquieren cada vez mayor importancia
debido a principalmente tres razones:

1. El trabajo que desempeñe RRHH tiene gran importancia por las implicancias
legales que conlleva para la empresa. Un error puede conducir a costosos
ajustes o dilatados trámites.
2. Los costos que genera la actividad de personal son muy significativos. Las
compensaciones y prestaciones al personal, unidas a los sueldos y salarios,
constituyen un porcentaje importante de los gastos anuales de las
organizaciones.
3. Las actividades de RRHH guardan una relación directa con la productividad de la
organización y la calidad del entrono laboral.

ÁREA QUE ABARCA LA AUDITORÍA DE LA ARH

Una auditoria de la ARH cubre todas las actividades que lleva a cabo este depto., así
como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de línea. Puede incluir
a una división de la compañía, o a toda la organización. Proporciona retroalimentación
sobre la forma en que los gerentes de línea están cumpliendo sus funciones de
personal, así como sobre el desempeño de los especialistas de RRHH.

Beneficios

 Ayuda a esclarecer las funciones del departamento y conduce a un mayor grado

de uniformidad en todas las prácticas, especialmente en los casos de
organizaciones que se encuentran dispersas geográficamente.
 Identifica problemas y garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

239
La auditoria implica una verificación sistemática, es decir, que trasciende los límites
del departamento de RRHH por una razón clara: el departamento no se desempeña de
manera aislada. Su éxito o fracaso dependen de las acciones que emprende respecto
al entorno humano de la empresa.

Al evaluar la función de RRHH se verifican todos los ángulos relevantes, es decir, los

aspectos que hacen al DIAGNOSTICO y al PLAN DE MEJORA:

 Identificar a la persona responsable de cada actividad

 Determinar los objetivos postulados por cada actividad
 Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de estos
objetivos
 Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal
para determinar si se están aplicando adecuadamente estas políticas y los
procedimientos.
 Preparar un informe especificando de nueva cuenta los objetivos, políticas y
procedimientos.
 Desarrollar un plan de acción para corregir desviaciones en objetivos, políticas y
procedimientos.
 Efectuar seguimiento del plan de acción para establecer si se resolvieron los
problemas detectados mediante la evaluación.

¿Qué puede aprender de esto? Si no trabaja actualmente, entreviste a tres gerentes

diferentes acerca de cuáles actividades de la administración de RH realizan y cuáles
han descubierto que son efectivas y no efectivas.

R:

La Administración de Recursos Humanos consiste en la organización, desarrollo,

planeación y coordinación de estrategias para promover el desempeño eficiente del
personal, considerando a la organización un medio que permite a los trabajadores
lograr sus objetivos individuales, relacionados directamente o indirectamente con el
trabajo.

Las funciones que desempeña el administrador de recursos humanos son igual de

importantes que el área productiva de cualquier empresa, puesto que ve por el
aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de los
colaboradores, generalmente en relación a los factores que rodean a la organización, a
fin de lograr un beneficio individual y de la misma empresa.

Si bien hay que tener en claro que sus funciones dependen del tipo de organización al
que pertenezcan, entre las más esenciales destacan las siguientes:

■ Recluta y selecciona al personal idóneo para cada puesto. Una vez seleccionado,
gestiona la contratación y firma de un contrato.

240
■ Capacita y desarrolla programas, cursos y toda aquella actividad que mejore el
conocimiento del personal, siendo necesario en cualquier área.

■ Supervisa la administración de los programas de prueba.

■ Lleva el control de los ascensos, evaluando con los supervisores de área o jefes de
departamento quienes son aptos para escalar dentro de la empresa.

■ Se encarga de los préstamos que se otorgan a los trabajadores.

■ Recrea y motiva para el desempeño dentro y fuera del área de trabajo, principalmente
trabaja en la retención de talento.

Los objetivos del departamento de recursos humanos, derivan de los objetivos

generales de la empresa y estos pueden variar respecto a su misión y visión, algunos
ejemplos son los siguientes:

•  Objetivos corporativos. Se busca contribuir al éxito de la organización.

•  Objetivos funcionales. Se mantiene la contribución del departamento a las

necesidades de la organización, siendo una prioridad absoluta.

•  Objetivos sociales. Se responde con ética y socialmente a los desafíos que presenta
la sociedad en general, reduciendo al mínimo las tensiones o demandas negativas que
esta pueda ejercer sobre la empresa.

•  Objetivos personales. Cada uno de los colaboradores tiene ciertas metas personales,

el departamento de recursos humanos debe apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa, contribuyendo así, al objetivo común de alcanzar las metas
organizacionales.

Asimismo busca utilizar los recursos con eficacia, colaborar con la empresa en la
obtención de beneficios y prever las estrategias y tácticas para los casos de aplicación
o reducción de la organización.

• Investigue la carrera de su elección, descubra qué necesitará para tener éxito en esa
carrera en términos de educación, habilidades, experiencia, etcétera. Escriba una guía
personal de carrera que detalle dicha información.

R:

Si te sientes identificado con esta carrera universitaria y te gustaría saber qué necesitas
para estudiarla, hoy te hablaremos de 16 cosas que serán de gran ayuda para que
curses esta licenciatura con éxito.

241
¡Comencemos!

1. Vocación para la carrera de Derecho

Lo primero que tienes que evaluar antes de inscribirte a esta licenciatura es si tienes la
vocación tanto para cursarla como para ejercerla.

Una de las cosas que te dirán si la tienes, es si te interesas por las situaciones de
injusticia, denuncias cualquier maltrato, defiendes a quienes te rodean, apoyas en la
resolución de conflictos y buscas argumentar el porqué de tus acciones y tus ideas.

Quien estudia la licenciatura en Derecho busca siempre la verdad de los hechos y trata
de lograr acuerdos en los que cada persona involucrada obtenga lo que le corresponde.

Además, quienes cuentan con este título universitario son personas ordenadas,
organizadas, con pensamiento crítico y objetivo y, que se rigen según las normas.

Dado que ésta es una característica muy importante para estudiar esta carrera y,
además, no es algo que puedas desarrollar ni forzar, si la tienes no debes dejarla de
lado. Así que en caso de que falles el ingreso a la universidad no desistas y sigue
intentando.

2. Disciplina para el estudio

Si bien todas las carreras universitarias exigen que los alumnos cuenten con firmes
hábitos de estudio, la licenciatura en Derecho es uno de los títulos universitarios que
más pone a prueba tus competencias para convertirte en un estudiante exitoso.

¿Alguna vez te has preguntado por qué alguno de tus compañeros tiene mejores
calificaciones que tú? Muchas personas creen que se debe a la genética, pero en
realidad se debe a que ha desarrollado más disciplina para el estudio y mejores
técnicas para aprender.

Para ayudarte a fortalecer tu perfil en este sentido, debes crear un plan para tus
estudios donde calendarices los tiempos que dedicarás a repasar los temas que
aprendas y trates de enfocar toda tu atención en esta actividad, evita llenarte de
información el día antes de tus exámenes y procura descansar lo suficiente.

Asimismo, trata de ponerte pruebas a ti mismo, estudia con energía y sin hambre,
elimina todas las distracciones a tu alrededor cuando repases para que logres un
óptimo grado de concentración y aprende a leer lento, profundo y de manera reflexiva.

242
Si no cuentas con estas habilidades, ¡no te preocupes! Todas estas competencias se
pueden desarrollar con el tiempo.

3. Gusto por la lectura

La mayor parte de información que un abogado necesita para ejercer su profesión la

encontrará de manera escrita. De hecho, si estudias la licenciatura en Derecho pasarás
bastante tiempo frente a los libros y documentos que explican el marco jurídico que
utilizarás en tu vida laboral.

Recuerda que, como mencionábamos en el punto anterior, no sólo se trata de que leas,
sino de que seas capaz de comprender y analizar toda la información.

Si te apasiona el estudio del Derecho pero no estás acostumbrado a esta actividad,

puedes empezar con obras cortas y de gusto personal para ejercitar tu mente y
desarrollar la habilidad de leer de una forma reflexiva. Poco a poco irás incrementando
la longitud de los textos que leas y, además adquirirás un vocabulario mucho más
amplio.

Sin duda, ésto potenciará tus posibilidades de éxito al estudiar la carrera profesional.

4. Visión y análisis

Dado que los procesos legales suelen tardar y las decisiones no siempre serán
tomadas por ti, debes tener la capacidad de prever la dirección en que se inclinarán los
asuntos que tengas bajo tu responsabilidad y determinar los pasos que pueden
ayudarte a lograr los resultados que esperas.

Dicho en otras palabras, como abogado necesitas un pensamiento analítico que te dé la

oportunidad de ir pasos adelante y preparar las mejores herramientas para salir
adelante.

Imagina que cada caso es muy similar a una partida de ajedrez donde cada participante
tiene su propio tiempo y espacio para tomar decisiones, uno a uno, movimiento a
movimiento. La teoría te dará las bases necesarias, como la metodología para
fundamentar tus acciones, y la experiencia te ayudará a desarrollar la mejor estrategia,
sin embargo, tener la capacidad de anticiparte te dará la ventaja frente a los demás.

5. Conocimiento del contexto nacional

243
Una de las cosas que debe interesarte para estudiar la carrera de Derecho, es
permanecer actualizado sobre la situación actual del mundo, pero sobre todo del país
en donde decidas ejercer tu profesión. Esto es especialmente importante en la toma de
decisiones ya que la cultura de cada entidad puede determinar en muchas ocasiones el
rumbo del fallo de un juez

Un ejemplo de esto es que en ciertos lugares existe la pena de muerte y en otros no,
así como la legalización del uso de sustancias adictivas.

Dicho esto, deberás tener gusto por la investigación y tendrás que desarrollar
competencias para obtener fuentes confiables y así sustentar cualquier análisis que
realices.

Algo que también puede ayudarte es interesarte por conocer la historia de donde vivas,
pues te ayudará a comprender el porqué de las leyes que rigen el comportamiento en
ese lugar y te sensibilizarás a las causas de éstas.

Por último no olvides estar siempre informado sobre cambios de administración

gubernamental, la entrada de nuevas empresas, conflictos entre países, avances
tecnológicos, entre otros temas que pueden influir indirectamente en la legislación de tu
país y podrán repercutir en actualizaciones o reformas de las que deberás estar
consciente.

6. Habilidades para la expresión oral

Si disfrutas de hablar en público y sabes expresarte con formalidad y cercanía,

seguramente ya cuentas con esta habilidad que juega un papel muy importante en los
egresados de la carrera de Derecho.

Y es que como abogado deberás tener el poder de persuadir a quienes te rodean y de

comunicar tus argumentos con claridad y objetividad para lo cual, también, necesitarás
de un amplio léxico que incluya todos los términos legales que tu profesión te enseñará.

Para quienes no se sienten tan cómodos con esta área de la licenciatura, no hay
problema, pues en el plan de estudios encontrarás asignaturas como oratoria que te
ayudarán con técnicas especiales para desenvolverte correctamente con las palabras
de forma oral.

7. Competencias para la redacción

244
Al ejercer una carrera como el Derecho, no basta con tener buena ortografía y conocer
reglas gramaticales al momento de redactar un escrito o un contrato. De hecho, todos
los documentos legales requieren de un buen dominio del lenguaje escrito y una
redacción clara, detallada y con argumentos bien construídos.

Algunas de las competencias que deberás aprender son la forma correcta de citar y
cómo utilizar la nomenclatura especial de tu profesión. Para esto puedes consultar
diccionarios jurídicos que te ayudarán a encontrar los términos ideales para expresar lo
que necesitas redactar.

Ten en mente que deberás ser muy cuidadoso y atento a lo que escribes ya que en
esta licenciatura un error puede alterar la forma en la que se interprete lo que dices y no
sólo puedes perder un cliente, sino que podrás obtener consecuencias mucho mayores.

Si sientes que no estás suficientemente preparado en esta área, leer puede ayudarte en
gran medida.

8. Pasión por el debate

Entre las cosas que necesitas para estudiar la carrera de Derecho, la pasión por el
debate es una de las claves para disfrutar tu profesión. Se trata de una actividad en
donde se exponen dos puntos de vista opuestos a través de argumentos con el
propósito de convencer a las personas de apoyar tu posición.

Dicho esto, al momento de buscar la justicia deberás tener la paciencia para escuchar,
la tolerancia para entender y la inteligencia para construir sólidos puntos que reflejen el
porqué de tu postura ante una situación.

El gusto por esta tarea te ayudará no sólo a no desistir en el proceso cuando las cosas
no van como tu las esperas, sino que te dará la fuerza para dar lo mejor de ti para
encontrar la mejor manera de resolver los casos.

Para esto también será necesario que tengas un buen dominio de tus emociones y
nunca pierdas de vista el objetivo principal que te llevó a defender una causa.

Si crees que necesitas ayuda para desarrollar estas competencias, ¡no te preocupes!
La licenciatura en Derecho te dotará de la capacidad de estructurar el pensamiento y de
crear argumentos de calidad para que tengas éxito al momento de participar en
debates y obtengas los mejores resultados posibles.

245
Ten siempre como motivación que cada debate no sólo es una oportunidad para
defender a una persona o a una causa, sino que te da la posibilidad de abrir las puertas
para que cierto tema sea estudiado, investigado o documentado.

Seguramente tú tienes bien identificado si te gusta debatir con las personas o no, sin
embargo, el aprender a darle estructura a tus argumentos con fundamento legal para
resolver conflictos, conlleva un esfuerzo mayor que tendrás que aprender a disfrutar.

9. Facilidad para argumentar

Seguro después de leer todos los puntos anteriores, sabrás que una de las
características principales que todo estudiante de Derecho tiene que poseer es la
facilidad para argumentar.

Esta habilidad va directamente relacionada con el pensamiento crítico y lógico. Las

personas con gran capacidad de observación que perciben los pequeños detalles que
rodean a las situaciones, logran enlazar eventos aparentemente ajenos y son capaces
de utilizar todos los conocimientos que aprenden a favor de la generación de
conclusiones, generan argumentos de gran valor, capaces de convencer a otros o de
probar sus hipótesis.

Todas esas son habilidades que potenciarán tu ejercicio profesional como abogado.
Seguro algunas de ellas ya las tienes y otras tendrás que desarrollarlas, pero ten por
seguro que la paciencia y la dedicación te ayudarán a tener grandes resultados si te
decides por la licenciatura en Derecho.

10.- Actitud de servicio

Hemos dicho que uno de las principales pilares del Derecho es la búsqueda de la
justicia y, a su vez, hemos hablado sobre cómo a través del marco jurídico que tiene
cada entidad, podemos trabajar en formas para solucionar conflictos y crear acuerdos.

Dicho todo esto, debes saber que para desenvolverte en esta carrera universitaria, al
igual que en muchas otras como la Enfermería y la Medicina, debes tener una firme
actitud de servicio en la que el mejoramiento de la sociedad rija tu actividad profesional.
Además, debes aprender a tener un trato muy cercano y empático con las personas
para que tengan la confianza de que las representarás de las mejor manera.

Esto lo deberás reflejar no sólo en tu forma de ser y hablar, sino también cuidando tu
imagen, con constante estudio y actualización, disciplina y también apoyando a quienes
necesitan ayudan y no pueden reunir el dinero para pagar a un abogado. Este tipo de

246
labores hablan de un profesionista verdaderamente comprometido, con vocación por la
justicia y una actitud de servicio que se antepone a cualquier situación.

11. Gusto por resolver conflictos

A lo largo de los años, el hombre se ha enfrentado a múltiples retos, obstáculos y

problemas que ha sabido enfrentar para llegar al día de hoy.

Un ejemplo de ésto es cómo conectar dos ciudades divididas por amplios espacios de
tierra o agua que gracias a la Ingeniería Civil y los puentes y carreteras que han
construido se logró resolver, por otro lado, la Ingeniería Mecatrónica ha diseñado robots
que han logrado automatizar múltiples procesos para lograr optimizar la producción de
compañías de todo tipo.
Sin embargo, la carrera de Derecho ha trabajado a favor de uno de los más grandes
retos que hemos tenido y seguimos enfrentando: los acuerdos.

Lograr que dos personas con distintas posturas lleguen a un mismo punto en donde
ambas partes se encuentren satisfechas puede ser una de las cosas más complicadas
que tenemos como humanos.

Para ésto, los abogados crearon un documento legal capaz de establecer las reglas del
juego entre dos o más actores, dándole validez y poder a terceros para actuar si es que
este acuerdo se rompe: el contrato.

La personalidad de quien aspira a estudiar la carrera de Derecho debe ser de

un conciliador nato, interesado en resolver toda situación de la forma más eficiente
buscando siempre la justicia. Asimismo, deben ser una personas intuitivas que logren
ver las necesidades y las expectativas de los otros.

Seguramente te identifiques con este perfil y a lo largo de tu vida hayas logrado

solucionar conflictos y cerrar acuerdos importantes, más deberás aprender a formalizar
estos tratos para que no dependan de la palabra del hombre, sino que utilices las
herramientas jurídicas que la licenciatura te facilitará.

12. Ser buen negociante

Quizá puedas creer que la palabra “negociante” tiene que ver mucho más con los
comerciantes, pero debes saber que es parte vital también de la labor de todo abogado.

247
Y es que estos profesionales consideran la negociación como parte de las actividades
de su día a día, pues si bien, no se trata de la compra o venta de un producto, si
pactan términos en los acuerdos para beneficio de su cliente.

También deben acordar sanciones, regalías, días de trabajo, recargos, primas, duración
de la prestación de un servicio, vigencia de los contratos, entre otros factores que al
final se establecen en los documentos jurídicos.

La visión, de la que hablamos al principio de este artículo, tiene un papel importante en

estas negociaciones pues un buen abogado debe prevenir cualquier situación en el
futuro y establecer la manera de proceder ante ella en el contrato.

13. Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es el reconocimiento y dominio de nuestras emociones y a su

vez, el de las demás personas. Ser consciente de que existe este tipo de competencia
facilitará los procesos como la negociación y la resolución de conflictos.

El identificar las emociones propias es la parte más complicada, pues el analizarte

requiere de objetividad y el ser humano tiende a justificar sus propias acciones. Para
esto debes tratar de formarte un criterio muy firme que te ayude no sólo a entender lo
que sientes, sino a controlarlo para que no influya en tus decisiones y en tu manera de
actuar dentro de un proceso jurídico.

Por otro lado, conectar con las emociones de las personas resulta ser un ejercicio más
sencillo y común ya que como humanos tendemos a analizar y leer los movimientos de
los demás.

14. Ser objetivo

Ser objetivo es una de las características más complicadas que todo licenciado en
Derecho debe tener, así que si consideras que ya cuenta con esta competencia, tienes
muchos puntos a tu favor.

Y es que para ejercer como abogado necesitas que tu criterio no se vea afectado nunca
por algún sentimiento ni distorsionado por opiniones o por cercanía con las partes
involucrados en el proceso. Debes ser capaz de evaluar toda situación desde una
perspectiva imparcial y siempre apagado a lo que la ley te indique.

Ten presente que no se debe confundir la actitud de servicio con el profesionalismo,

pues existe una gran diferencia entre estos dos conceptos que debes cuidar. Si bien

248
debemos buscar tener una buena relación con el cliente, también debemos cuidar que
toda decisión que tomemos sea siempre objetiva.

15. Constante estudio y actualización

Tomando como premisa que el mundo está en constante transformación y por ende,
todas las industrias y la sociedad también lo estamos, no existe ninguna profesión que
no requiera de constante actualización.

Existen múltiples formas de mantenerte informado sobre las reformas, noticias y

cambios que afectan al ejercicio profesional del abogado, por lo que debes cuidar que
estés siempre al día tanto de toda cuestión legal como del contexto global.

Ten presente que es imposible escapar del estudio constante ya que las reformas
acontecen muy frecuentemente. Dicho esto, tener buenas metodologías de estudio y
desarrollar la capacidad de síntesis y reflexión, te ayudará a que la información que
leas, puedas aprovecharla de la mejor manera y que no te tome demasiado tiempo
estar actualizado.

16. Contar con un tutor

Una de las cosas más importantes para estudiar la carrera de Derecho es contar con
una persona a la cual puedas acudir para aclarar todo tipo de dudas ya sea profesor,
amigo o conocido, pero que cuente con experiencia suficiente para apoyarte y orientarte
en la solución de conflictos y en el entendimiento de la ley.

Los abogados suelen especializarse en diversas ramas como puede ser la civil, penal,
fiscal, laboral, entre otras, así que será de gran ayuda si logras identificar a un
profesionista por materia para poder nutrir más tus conocimientos.

¡Listo! Estas fueron 16 cosas que necesitas para estudiar la carrera de Derecho con
éxito. Recuerda que si bien son elementos sumamente importantes para todo aspirante
a abogado, la gran mayoría de éstas las puedes desarrollar si tienes pasión por esta
área de conocimiento y voluntad por crecer profesionalmente.

Como podrás apreciar, el abogado es un profesionista integral, con un sinfín de

posibilidades en el campo laboral y con una labor muy importante para la sociedad.
Además, debes saber que es de las carreras mejor pagadas por su alta especialización.
Así que si te sientes identificado con lo que has leído hasta ahora, ¡estudia Derecho!

249
Elija uno de los cinco temas de la sección "Temas contemporáneos de la administración
de recursos humanos': Investigue el tema y escriba un documento sobre él. Enfóquese
en la localización de información y en ejemplos actuales de compañías que lidian con
estos problemas.

R:

 CONTEMPORANEOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Los gerentes deben estar atentos a lo que constituye dicho ambiente. Otra cosa que los
gerentes deben comprender es que la víctima no necesariamente tiene que ser la
persona acosada, sino cualquiera que se vea afectado por la conducta ofensiva. La
clave es estar compenetrado con lo que tiene incomodos a los empleados, y si no lo
sabemos, ¡Debemos preguntar!

Romances en el lugar de trabajo

¿Alguna vez ha invitado a salir a alguien de su trabajo? Si no es así, ¿Alguna vez se ha

sentido atraído hacia alguien en su lugar de trabajo y pensado en buscar una relación?

Esas situaciones son más comunes de lo que usted piensa: 40% de empleados
entrevistados dijeron haber tenido un romance de oficina. Y otra encuesta descubrió
que 43% de los hombres solteros y 28% de las mujeres solteras dijeron estar abiertas a
citarse con un compañero de oficina.

¿Qué deben hacer los gerentes respecto a los romances en la oficina?

Es importante tener algún tipo de política respecto a las citas, en particular en términos
de la educación de los empleados respecto a un potencial acoso sexual.

4. Manejo del equilibrio trabajo-vida

1. Manejo del recorte de personal
Costo de los servicios

médicos de los empleados

Consejos para el manejo de recortes de personal

250
¿Trabajar para vivir o vivir para trabajar?, es una pregunta recurrente para la mayoria
de las personas. La principal disyuntiva para por la necesidad de sentir que cumplinos
con nuestro trabajo de la mejor forma posible, pero sin perjudicar por ello nuestra vida
personal y familiar.

3. Manejo del acoso sexual

Los gerentes reconocen que los empleados no dejan de lado a sus familias y sus vidas
personales cuando llegan a trabajar. Aunque los gerentes no pueden ser comprensivos
con cada detalle de la vida familiar de los empleados, las organizaciones se
compenetran más con el hecho de que los empleados tienen hijos enfermos, padres de
edad avanzada que necesitan cuidados especiales, y otros problemas familiares que
pudieran requerir acuerdos especiales.

En particular los empleados ponen en alta prioridad a la familiar y en baja prioridad al

trabajo y están en busca de organizaciones que les den mayor flexibilidad en el trabajo.

¿Entonces que pueden hacer los gerentes?

Las investigaciones sobre el equilibrio trabajo-vida han mostrado que existen resultados
positivos cuando los individuos son capaces de combinar los papeles en la familia y en
el trabajo.

EJEMPLO: Cuando compañías permiten a los padres llevar a sus bebés a la oficina. X
mujer se desempeña como gerente en una agencia, y lleva a su bebe de 7 meses a la
oficina. La compañía decide que aunque pudiera haber algunas interrupciones en el
trabajo con los bebes presentes, los beneficios obtenidos al ayudar a los empleados en
su equilibrio trabajo – vida valen la pena.

• Comunicarse abierta y honestamente:

o Informar lo más pronto posible a quienes se despedirá.

o Indicar a los empleados que se quedan las nuevas metas y expectativas.

o Explicar el efecto de los despidos.

251
• Seguir toda regla o regulación respecto a pagos y beneficios por despido, conforme
las leyes.

• Proporcionar apoyo y orientación a los empleados que se quedan.

• Reasignar roles de acuerdo a los talentos y antecedentes individuales

• Enfocarse en levantar la moral

• Ofrecer apoyo individual

• Continuar la comunicación, especialmente personal

• Permanecer involucrado y disponible

Es acoso sexual es un serio problema tanto en las organizaciones del sector público
como del sector privado. El acoso sexual genera un ambiente de trabajo desagradable
y mina la capacidad de los empleados para realizar su trabajo.

5. Control de Costos de RH
Los costos de RH aumentan con gran rapidez, especialmente los costos de los
servicios médicos y las pensiones de los empleados

Costos de plan de pensiones de los empleados

Además de los servicios médicos, otra área en la que las organizaciones buscan
controlar los costos es en el plan de pensiones de los empleados.

Ejemplo: NCR, FedEx, Lockheed Martin y Motorola ya no proporcionan pensiones.

Desde luego el problema de las pensiones afecta directamente las decisiones de RH.
Por un lado, las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces
mediante el ofrecimiento de atractivos beneficios tales como las pensiones. Pero por
otro lado, las organizaciones tienen que valorarlo con el costo de proporcionar estos
beneficios.

Definición:

252
Los empleados en Aetna pueden ganar incentivos financieros por hasta 345 dólares
anuales gracias a su participación en el control de peso y clases de fitness.

Alrededor de 80% de los empleados en FairviewHealthServices en Minneapolis

participan en un programa integral de manejo de salud.

Los empleados de King County en Seattle obtienen descuentos en los seguros si no

fuman, no tienen sobrepeso y no corren cuando manejan.

Todos estos EJEMPLOS muestran como las compañías tratan de controlar los altos
costos de seguridad médica

Definición

El recorte de personal, es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una

organización.

Se define como cualquier acción o actividad de naturaleza sexual que afecta explícita o
implícitamente el empleo de un individuo, su desempeño o su entorno de trabajo,
interfiere de manera no razonable con el desempeño laboral del individuo, o crea un
ambiente intimidante, hostil u ofensivo. Esto puede suceder entre empleados del sexo
opuesto o del mismo sexo.

Ejemplos

Recomendaciones para la diversidad de la fuerza laboral

Reclutamiento

• Difundir rumores sexuales (en persona, por escrito, por teléfono o por Internet)

• Escribir mensajes de claro contenido sexual sobre otras personas en los lugares de
uso público.

• Mostrar videos o imágenes sexuales inapropiados sobre otra persona.

• Colgar comentarios, imágenes o videos de carácter sexual en redes sociales, como

Facebook, o enviar mensajes de texto de contenido sexual explícito.

253
• Hacer comentarios o proposiciones de carácter sexual simulando ser otra persona.

• Hocar, manosear o pellizcar a otra persona de una forma deliberadamente sexual.

• Estirar de las prendas de vestir de otra persona o restregarse contra su cuerpo de una
forma deliberadamente sexual.

• Vestirse en forma provocativa.

Causas del recorte personal

 Reestructuración de los recursos humanos en la empresa.

Ejemplo: Cuando se compra maquinaria, ya no se necesita tanto personal.

 Problema de tipo económico.

Ejemplo: Cuando la empresa tiene problemas de liquidez,

 Cambio de domicilio de la empresa

Ejemplo: Si muda su sede a otro lugar.

Orientación y Capacitación

Con frecuencia, la transición de afuera hacia adentro es más desafiante para las
mujeres y las minorías, que para los hombres.

Muchas organizaciones ofrecen talleres para generar conciencia en la diversidad

laboral.

Por EJEMPLO, en una plante de manufactura de Kraft, los gerentes desarrollaron un

ambicioso programa de diversidad que reflejo el creciente valor que la organización ha
dado a la incorporación de perspectivas acerca de la diversidad. Entre otras cosas,
capacitaron a más de la mitad de los empleados de la planta en aspectos de diversidad.

Para mejorar la diversidad de la fuerza laboral, los gerentes necesitan ampliar su red de
reclutamiento. Los gerentes deben buscar a los candidatos en lugares donde tal vez no
han buscado antes.

254
Selección

Cuando existe un conjunto de candidatos diversos, los gerentes deben asegurarse de

que el proceso de selección no sea discriminatorio, debe ser imparcial y mediante
diversos instrumentos.

Ejemplo::El esfuerzo de Microsoft para contratar un alto porcentaje de candidatos del

sexo femenino, especialmente para puestos técnicos, y para asegurarse de que esas
mujeres tengan una experiencia exitosa una vez que ocupan el puesto.

2. Manejo de la diversidad de la fuerza laboral

Definición

La diversidad dela fuerza laboral consiste en la conformación del personal de una

empresa con diversas personas.

Ejemplo: Una empresa se conforma casi en forma equitativa con personal de sexo
femenino y masculino, personas de origen maya y ladina, personas con alguna
discapacidad.

• En sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo para
ser un buen gerente.

R:

• La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje.

(¿Qué tan bueno soy para dar retroalimentación?)
R:
Uno de los pasos más importantes en un sistema de evaluación de desempeño
laboral es la retroalimentación, ésta consiste en un proceso de comunicación entre el
jefe directo y cada uno de los miembros  de su equipo de trabajo para hacer una
revisión del desempeño mostrado en el cumplimiento de sus actividades y el esperado
por la organización.
 

255
Esta práctica es la que cierra el ciclo de la revisión del desempeño ya que se realiza al
finalizar la evaluación y con base en los resultados obtenidos, permite conocer y
fomentar las fortalezas del colaborador y se establecen las pautas para trabajar sobre
las debilidades. De esta manera la retroalimentación o feedback se convierte en
una herramienta fundamental de apoyo para buscar la motivación y contribuir a la
superación del empleado y así mejorar su rendimiento e impacto dentro de la
organización.
 
-Importancia de la retroalimentación de desempeño
 
La retroalimentación efectiva y oportuna es un componente crítico de un programa de
evaluaciones de desempeño o evaluación 360 y debe de formar parte de éste en
conjunto con un sistema de establecimiento de metas y objetivos como puede ser
el Balanced Scorecard. Este proceso es de gran relevancia ya que informa al empleado
cómo está realizando su trabajo, qué está haciendo de manera efectiva y qué no.
-
Una buena o deficiente retroalimentación genera un impacto directo en tu equipo de
trabajo ya que si no se realiza de manera efectiva y buscando la motivación del
trabajador puede tener un efecto negativo sobre él y afectar su autoestima y
rendimiento en el puesto de trabajo así como su relación laboral con los demás
colaboradores.
-
Es importante que el feedback esté centrado en las competencias clave que se
requieren para el puesto de trabajo que se está evaluando y alineado a las metas
organizacionales buscando impulsar el éxito presente y futuro de la empresa y cada
uno de sus colaboradores.
.
Toma en cuenta que la manera en que se brinda la retroalimentación contribuye al
proceso de aprendizaje de la persona evaluada, los comentarios a modo de juicio o
crítica destructiva no aportan valor como podría hacerlo una opinión basada en hecho,
oportuna y específica, esto servirá también para mejorar la forma en que la persona
recibe la información y pueda estar abierto a mejorar su desempeño y realizar un
esfuerzo.
.
 Consejos para un buen feedback de desempeño laboral
 
La retroalimentación de desempeño es una práctica que puede convertirse en una
herramienta muy valiosa de mejora continua en la organización que incluso puede
generar una ventaja competitiva importante.

1. Prepárate para la junta y pide a tus empleados que se preparen

Es importante que durante el año laboral recopiles información y resultados parciales de
cada uno de tus colaboradores para conocer su desempeño a lo largo del periodo. De
esta manera al momento de la junta de revisión tendrás bases sólidas para conocer
cuál ha sido el comportamiento de tu empleado y sus avances en la consecución de
metas y objetivos así como en las competencias mostradas.
 

256
Procura contar con toda la documentación necesaria como las evaluaciones de
desempeño, reportes, indicadores, Balanced Scorecard, perfil de puesto, etc. Así
mismo, pide a tus colaboradores que se preparen para la junta separando la fecha y
completando su autoevaluación y llevando consigo un plan de acción como propuesta,
de esta forma podrán tener una idea de lo que se platicará durante la reunión y los
motivará a analizar su desempeño y conducta durante el periodo evaluado.
-
2. Establece metas y expectativas

Un paso esencial en este proceso es que tanto tú en tu posición de jefe como tu

subordinado conozcan y tengan claras las metas y expectativas que se tienen de su
desempeño, esto permitirá que la retroalimentación sea más objetiva y realista.

-
Asegúrate de que las metas sean específicas, medibles, alcanzables, orientadas a
resultados y determinadas en un periodo de tiempo, de igual manera que estén
diseñadas acorde al puesto de trabajo y alineadas a los objetivos estratégicos de la
empresa. Así tus colaboradores podrán conocer de qué manera su trabajo aporta al
éxito de la organización.
 
3. Lleva a cabo el proceso de manera presencial y personal
 
Si bien es cierto que la tecnología facilita muchos procesos dentro de las empresas, en
este caso en particular es recomendable que de ser posible las sesiones se realicen de
manera presencial para que al compartir la información con la otra persona esto pueda
hacerse de frente y conociendo sus reacciones, esto brindará más confianza y
aumentará la efectividad del proceso.
-
Así mismo recuerda que este proceso debe ser totalmente personal e individual con
cada uno de los miembros de tu equipo. En caso de que por cuestiones de distancia no
sea posible realizarla en persona es recomendable que se lleve a cabo por video
conferencia para poder ver a la otra persona.
 
4. Sé específico y da ejemplos
 
Como hemos mencionado con anterioridad, para que el proceso de evaluación de
desempeño, incluyendo la retroalimentación sea efectivo es imprescindible que sea
objetivo asi que, procura que al momento de llevar a cabo la junta de resultados
describas los hechos y no las interpretaciones u opiniones que tengas de la
situación. Busca que todo lo que se revise en la reunión esté acompañado de ejemplos
y de información validada para que no quede espacio para la duda o los malos
entendidos.
.
Es esencial que manejes una comunicación asertiva y directa para que el mensaje sea
entregado de la mejor manera y se cumpla el objetivo de fomentar una mejora continua
en el desempeño de tu colaborador.

257
 
5. Lleva a cabo la retroalimentación de manera periódica y frecuente
 
Recuerda que el propósito fundamental de la evaluación de desempeño y la
retroalimentación es fomentar la mejora y el aprendizaje continuo, por esto es
recomendable que aunque en tu organización se programe de manera anual este
proceso procures tener comunicación continua y retroalimentar a tu personal en
periodos más cortos de manera que puedas tener un panorama más amplio de lo que
está sucediendo y corregir el camino en caso de que haya algo que no esté
funcionando a tiempo.
-

6. Establece el feedback como un proceso sistematizado y establecido

 
Si bien es cierto que debe existir comunicación y asesoría continua de parte del jefe
hacia su equipo, es importante que la retroalimentación forme parte de un proceso
formal de la gestión de talento humano de manera sistematizada y establecida dentro
de la organización.
-
Contar con una herramienta tecnológica para llevar a cabo tu sistema de evaluaciones
de desempeño y tener la información más completa para otorgar un feedback a tus
colaboradores es una manera de hacerlo más efectivamente e integral.
-

7. Haz énfasis en lo que el colaborador puede cambiar o mejorar

 
El principal objetivo del feedback es maximizar el potencial de tu talento humano,
generar un aprendizaje y mejora continua, por esto debes cuidar que el enfoque de la
junta sea siempre buscando la manera de que la persona mejore sus competencias y
encuentre sus áreas de oportunidad en las que puede trabajar. Los resultados tanto de
la evaluación como de la junta de retroalimentación pueden ser la base para definir el
plan de aprendizaje y desarrollo para el empleado, conocer sus oportunidades de
crecimiento laborar y recompensarlo por sus logros.
 
(¿Qué tan satisfecho estoy con mi trabajo?).
R:
La satisfacción laboral es el grado de conformidad del empleado respecto a su entorno
y condiciones de trabajo. Es una cuestión muy importante, ya que está directamente
relacionada con la buena marcha de la empresa, la calidad del trabajo y los niveles de
rentabilidad y productividad.

Los factores que históricamente se han relacionado con altos grados de satisfacción

laboral son: las tareas intelectualmente estimulantes, los retos continuados, las

258
recompensas equitativas, las posibilidades reales de promoción, unas condiciones
ambientales, higiénicas y de seguridad idóneas y una buena relación con jefes y
compañeros. 

(¿Estoy experimentando un conflicto familia-trabajo?)

R:
El conflicto trabajo-familia se definió en este estudio como un tipo especial de con-
flicto en el cual las presiones provenientes de los roles que deben desarrollarse tanto en
el trabajo como en la familia son mu- tuamente incompatibles en algún aspecto y por
eso la participación en uno de esos roles 
(¿Cuáles son mis actitudes respecto a la diversidad en el lugar de trabajo?).
R:
La diversidad en el lugar de trabajo no solo se refiere a las diferencias entre los
empleados, sino también a su aceptación en el trabajo. La formación en diversidad es
una parte esencial para generar conciencia y un entorno de trabajo cohesionado. ... A
su vez mejora la calidad del trabajo realizado por los empleados.
Con los resultados de sus evaluaciones, identifique las fortalezas y debilidades
personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?
R:

Para poder convertir tus debilidades en fortalezas, y no permitir que tu exterior pueda
aprovecharse de ellas debes

1. Quererte a ti mismo tal y como eres, con tus debilidades incluidas.

2. Identificar cada una de las debilidades e intentar sentirte orgulloso de ellas.

3. Sacar el lado positivo de tus debilidades. Por ejemplo, en vez de creer que se
aprovechan de ti porque te cuesta decir que no, piensa que eres un buen compañero.

4. Hablar tranquilamente de tus debilidades con tu alrededor.

5. Perder el miedo a las personas tóxicas que intentan aprovecharse de tus

debilidades.

259
CASO PRACTICO.

Preguntas de análisis.
1. ¿Qué piensa acerca del método de Hagedorn para controlar los costos de servicio
médico de sus empleados? ¿Está de acuerdo con él? ¿Por qué?
R:
Muchos empleados consideraron la política instructiva, pero Hagedorn no ha cedido es
firme en cuanto disminuir los costos de los servicios médicos y hacer q los empleados
tengan toda la ayuda que necesitan para estar sanos y vivir saludablemente.
2. ¿Qué beneficios y desventajas existen en este tipo de programa de bienestar para
(a) los empleados y (b) la compañía?
R:

a) Los empleados

b) La compañía

Beneficios:

Que la empresa mejore cada día más.

Tener empleados con buena salud

Seguir creciendo día a día.

Desventajas:

Que los trabajadores tengan una autoestima baja.

Que se eleven los seguros médicos.

Que los trabajadores no tengan buena salud.

3. Investigue los programas de bienestar de las compañías. ¿Qué tipo de cosas hacen
las compañías para fomentar el bienestar de los empleados? ¿Existe alguna cosa que
haya encontrado que pudiera recomendar para que Hagedorn la implemente?
Descríbala.
R:

260
Un programa de bienestar de las compañías son programas de salud de bienestar que
son una de los mejores instrumentos para retener a los empleados competentes.

Aunque algunos empleados le gustan más las prestaciones laborales y un buen salario.

Éstos tipo de cosas hacen que las compañías para fomentar el bienestar

El equilibrio entre el trabajo y la vida familiar

El buen ambiente laboral

Horarios flexibles

Aumento de salario

Pago de horas extras

Valorar los empleados

Un buen programa de salud de salud

Este programa le recomienda Hagedorn

como Hagedorn tiene el programa de bienestar de salud puede implementar un

programa de bienestar laboral efectivo para la buena productividad y promover su
desarrollo y un programa de nutrición para que tengan una vida saludable porque un
empleado en un problema de obesidad puede reducir su rendimiento y ausentarse por
problemas médicos y teniéndolos en control de sano darán un buen desempeño.

DESAFÍOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS

Analice los desafíos de manejar equipos globales.
R: Los desafíos de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los
miembros del grupo sobre todo en las características culturales diversas; la estructura
de grupo, en especial aceptación, estatus, holgazanería social y cohesión; en los
procesos de grupo, en particular con la comunicación y el manejo de conflictos, y en el
rol del gerente para hacer que todo funcione.
Explique el rol de las redes informales (sociales) en el manejo de equipos.
R: Los gerentes deben comprender los patrones de las conexiones informales entre
individuos dentro de los grupos debido a que estas relaciones sociales informales
pueden ayudar o entorpecer la eficacia del grupo.

261
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.
1. Piense en un grupo al que pertenezca (o que haya pertenecido). Esquematice su
desarrollo a través de las etapas de desarrollo de grupo que aparecen en la figura 11-2.
¿Qué tan parecido fue su desarrollo con respecto al modelo de desarrollo de grupos?
¿Cómo podría utilizarse el modelo de desarrollo de grupos para mejorar la eficacia de
ese grupo?

R:

La etapa de normalización: es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el

grupo demuestra cohesión.

Un poco parecido, ya que cada uno de nosotros han formado grupos en las iglesias a la
que asistimos.

Nos puede servir para portar ideas y ver en lo que estamos fallando como grupo.

2, ¿Cómo cree que los teóricos de la administración científica reaccionarían ante el

aumento de confianza de las organizaciones en los equipos? ¿Cómo reaccionarían los
teóricos de la ciencia conductual?

R:

Lo tomaría de forma positiva dado que esta confianza tiene beneficios para la empresa
es la mejor forma de hacer las cosas. Reaccionarían satisfechos porque se darían
cuenta de que el trabajo en equipo trae mejores resultados y de hecho mucho éxito,
porque hay mucha comunicación entre departamentos y empleados etc. Todo se da si
la conducta de cada integrante vaya de la mano con lo que se le pide.

3. ¿Cómo explica la popularidad de los equipos de trabajo en Estados Unidos, cuando

la cultura estadounidense da un alto valor al individualismo y al esfuerzo individual?

R:

Los roles del grupo por lo general implican lograr que el grupo haga el trabajo o
mantener contentos a sus miembros. Las normas de grupos son influencias poderosas
para el desempeño de una persona y factores que dictan cuestiones como niveles de
resultado laborales, ausentismo y puntualidad.  

262
4. ¿Por qué un gerente querría simular conflictos en un grupo o equipo? ¿Cómo podría
simularse un conflicto'

Para general un nivel alto de desempeño un gerente podría simular un conflicto si él

cree que es necesario para elevar el desempeño del equipo, claro que tiene que simular
un conflicto funcional ya que estos son constructivos respaldan los objetivos del grupo
de trabajo.

Simular un conflicto desde el punto de vista de interacciones ya que este expone que el
conflicto es absolutamente para que un grupo o equipo se desempeñe de manera
eficaz.

También un conflicto podría simularse haciendo creer al equipo que tiene bajo
rendimiento, cuando si lo tiene, de manera que el coordinador empiece a exigir.

**5. Un estudio de 20 años realizado en la Universidad de Stanford arrojó que una

cualidad de los ejecutivos sobresalientes era la capacidad de funcionar bien como
miembro de un equipo. ¿Cree que cualquiera debe poder ser parte de un equipo, dadas
las tendencias que estamos viendo sobre el uso de equipos’ Analice su respuesta?

R:

6. "Para tener un equipo exitoso, primero encuentre un gran líder ': ¿Qué opina sobre
esta afirmación ‘¿Está de acuerdo? ¿Por qué?
R:

Para convertirse en un buen líder, existen ciertas características que son fundamentales

para que tu equipo de trabajo tenga éxito en los proyectos que realizan. El liderazgo de
equipos es una tarea exigente, por eso es de suma importancia contar con todas las
herramientas necesarias para lograr todos los objetivos.

1. Fuerza

Este tipo de fuerza no significa fuerza física, se refiere a una fuerza mental y emocional.
Si quieres ser un buen líder, debes transmitir esa fuerza que influenciará a los otros.
Solo un líder fuerte es capaz de transmitir confianza y que los demás crean en él.

263
Con esto no queremos decir que un líder no tiene derecho a tener sus momentos de
debilidad, pero si tiene el deber de demostrar su fuerza para sobrellevar cada situación
que se le presenta. Debe transmitir que hay buenos y no tan buenos momentos, pero
manteniendo la fuerza se llegará siempre a los objetivos.

2. Empatía

Crear empatía es fundamental para una buena relación con tu equipo. Tener la
capacidad de colocarse en el lugar de los otros es una tarea difícil, sin embargo, es
fundamental para la construcción de buenas relaciones. Conocer las capacidades y
dificultades de cada trabajador, está dentro de las funciones de un líder.

Dentro de cada equipo, existen personalidades diferentes y con cualidades únicas que
representan a cada persona, por eso, es de suma importancia que el líder sea quien
logre tener un equilibrio entre todos, para crear esta empatía y tener armonía en el
equipo.

3. Inteligencia Emocional

Saber controlar o manejar las emociones y sentimientos es una de las características

del liderazgo en equipos. El líder debe saber tomar decisiones de una forma consciente
y asumir las responsabilidades. Hacer un buen liderazgo de equipos, implica lidiar con
diversas personas, por eso, es necesario ser capaz de identificar las emociones y
comportamientos del otro, y saber reaccionar de acuerdo con cada situación.

Ante cualquier problema o confusión, debe tener la inteligencia emocional para no

tomar partido de ningún lado e identificar cuál es la mejor solución para todos los
involucrados.

4. Ejemplo

Característica fundamental para cualquier líder: ser el primero en hacer algo que los
demás esperan. Dar el ejemplo es esencial para que tus trabajadores te sigan y se

264
sientan parte del equipo, esto al mismo tiempo transmitirá confianza en todos los
miembros del equipo.

El ejemplo, no se refiere a solo decir que harás ciertas cosas, sino que realmente las
lleves a cabo. Recordemos el dicho “Más vale una imagen que mil palabras”. Recuerda
que siempre que actúes para dar el ejemplo debes de hacerlo con consciencia e
inteligencia, ya que las personas que forman parte de tu equipo podrán imitarte y
realizar las acciones que haces.

5. Acción / Capacidad de decisión

En el liderazgo de equipos es esencial ser capaz de llevar a cabo lo que se propone.

Convertir las ideas en realidad, tomar decisiones y reaccionar. Un buen líder tiene que
ser capaz de tomar una decisión, midiendo los pros y los contras, pero sobre todo
responsabilizarse por cada elección. Además de esto, es fundamental tener esta
capacidad de acción, evitando incertidumbre e indecisiones, que en nada contribuyen
para el éxito de tu empresa.

Toma en cuenta que las decisiones se toman en lugares y tiempos diferentes, pero
siempre teniendo la cabeza fría y sabiendo diferenciar lo que será más positivo tanto
para tu equipo como para tu empresa. Cuando un líder deja intervenir las emociones
como el enojo o impulso, normalmente los resultados nunca son positivos.

6. Confianza

Un buen líder de equipos debe tener confianza en sí mismo, como transmitir seguridad
al resto de los integrantes del equipo. Al hacer esto, logrará transmitir motivación y
seguridad a sus colaboradores, generando un ambiente positivo para la empresa. Un
trabajador que tiene confianza y está motivado para empeñarse más en su trabajo y
tener interés en apoyar el trabajo en equipo.

Al momento en qué un líder genera confianza entre los miembros del equipo, es mucho
más fácil detectar qué es lo que está pasando cuando las cosas no corren bien , al

265
contrario, cuando no se siente ningún tipo de  confianza hacia el líder, nadie desea
expresar lo que ocurre o sus sentimientos.

Debes tener claro que el éxito en un equipo, depende de un buen liderazgo. Toma en
cuenta todas estas características que son tan importantes y te ayudarán a tener un
gran equipo. Ahora que ya cuentas con todos estos consejos, puedes comenzar y
ponerlos en práctica para realizar un buen liderazgo en equipos. Verás que los
resultados serán positivos, tanto para el ambiente en el equipo como para el
crecimiento de tu negocio.

SU TURNO DE SER GERENTE.

• ¿Qué rasgos cree que deben tener los buenos miembros de un equipo? Investigue
para responder a esta pregunta y escriba un reporte que detalle sus hallazgos

R:

Según los expertos, las 10 cualidades que debe tener un profesional para trabajar en

equipo son:

1. Ser una persona flexible y adaptable. Es necesario saber adaptarse a los

circuitos de trabajo y al resto del equipo, aceptando incluso que, en ciertos
aspectos, el propio equipo modifique nuestra forma de trabajar.
2. Tener dotes comunicativas. La falta de comunicación entre sus miembros es el
principal enemigo de la eficacia de un equipo de trabajo.
3. Ser empático. Es también muy importante que los distintos componentes de un
equipo sepan ponerse en el lugar de sus compañeros y comprender sus
problemas e inquietudes.
4. Saber escuchar. No se trata solo de dar ideas, sino también escuchar a los
demás y valorar sus aportaciones
5. Aceptar críticas. Siempre que sean constructivas, las críticas son muy valiosas
porque nos hacen ser conscientes de nuestros propios errores y nos ayudan a
mejorar.
6. Ser colaborador. Las personas con esta cualidad no buscan la competición con
el resto de miembros del equipo, sino trabajar codo con codo para lograr los
objetivos de la empresa.
7. Tener sentido del compromiso. Tanto con el equipo o departamento al que se
pertenece como con la empresa en su conjunto.
8. Asumir responsabilidades. No debe confundirse trabajar en equipo con no
asumir funciones y tareas que nos corresponden a nosotros, por estar dentro del
ámbito de nuestra responsabilidad individual.
9. Ser entusiasta. Y, sobre todo, ser capaz de transmitir y contagiar dicho
entusiasmo a los demás.

266
 10. Tener un enfoque a objetivos. Tanto individuales, como de equipo y globales
de la empresa.

 • Seleccione dos de las características de los equipos eficaces que aparecen en la lista
de la figura 11-10 y desarrolle un ejercicio de formación de un equipo con cada una de
las características que le ayudarán a un grupo a mejorar esa característica. Sea
creativo. Escriba un reporte que describa su ejercicio y asegúrese de explicar como
ayudará al grupo a mejorar o a desarrollar esa característica.
R:

 Con el trabajo en equipo se mejora la rentabilidad y productividad de la empresa.

 Se optimizan los recursos de todo tipo.
 Ayuda a tomar las mejores decisiones y a aportar e implementar ideas más
brillantes y creativas.
 Se mejora el bienestar y por lo tanto la satisfacción y motivación del conjunto de
los empleados.
 Se aumenta la fidelización, identificación y compromiso de los profesionales con
su empresa.

• Seleccione un grupo al que pertenezca. Escriba un reporte que describa lo siguiente

sobre el grupo: etapa del desarrollo del grupo, tipos de papeles que desempeñan los
miembros del grupo, normas del grupo, problemas de aceptación del grupo, sistema de
estatus, tamaño del grupo, qué tan eficaz/eficiente es, y la cohesión del grupo.

R:

El éxito de una organización depende en gran medida de sus recursos financieros, su

acceso a la tecnología y de la demanda de sus servicios a la sociedad. Sin embargo,
todos estos elementos serían de nula utilidad si los miembros de esta organización no
tuvieran la capacidad de integrar equipos de trabajo eficientes con el fin de alcanzar los
objetivos deseados.

La conformación de equipos dentro de la vida cotidiana es un aspecto presente en cada

una de las facetas del ser humano. El sistema de producción de bienes y servicios es
realmente una gran cadena que busca satisfacer objetivos individuales por medio de
actividades en conjunto. Bajo los incentivos correctos y los conocimientos necesarios,
los individuos son capaces de superar cualquier reto.

Sin embargo, los individuos son seres complejos que responden de manera diferente a
los incentivos. Por lo tanto, aun cuando un individuo tenga las mejores capacidades de
manera solitaria, podría no integrarse de manera ideal a un equipo de trabajo. ¿Cómo
encontrar la mejor combinación de sujetos para un objetivo en particular?

Los equipos tienen razón de ser cuando se requiere un poder superior al individual para
completar el objetivo deseado. La conformación de estos equipos se lleva a cabo
cuando existen múltiples individuos que desean obtener un beneficio con la obtención

267
del objetivo. Esta lógica que en un principio podría parecer simple esconde los
fundamentos de la civilización.

Dentro de la sociedad moderna, un equipo bien construido trae mejores resultados en

las tareas propuestas. En una comunidad donde se fomenta la competencia, ¿en qué
lugar se encuentran los equipos? Aun cuando individualmente los seres humanos
buscan objetivos privados, estos forman alianzas estratégicas por medio de intereses
monetarios u otra clase de incentivos.

¿Cómo formar el mejor grupo? Y al tener a los mejores elementos, ¿cómo conducirlos
para alcanzar los mejores resultados? La selección de los individuos y el surgimiento de
un líder dentro de un equipo o un grupo de trabajo depende de múltiples variables
cuyos parámetros han sido analizados por la psicología, la economía y la
administración.

La conformación de equipos puede darse de manera espontánea, sin embargo, el

diseño de equipos acorde a los objetivos y a las personalidades definidas es una de las
mejores herramientas para obtener una mayor eficiencia.

¿Qué son los grupos?

La palabra “Grupo” recibe diferentes definiciones, sin embargo, la psicología social la

define como (UAM, 2016):

“Conjunto de personas que, unidas por un objetivo común, pueden interactuar entre sí,
aceptando ciertas normas y compartiendo emociones, pero, sobre todo, participando de
un sentimiento común: el “nosotros” grupal, espíritu que los mantiene unidos al menos
durante el tiempo que permanece la locomoción hacia el objetivo propuesto”

Los elementos más comunes de un grupo son:

 Formado por 2 o más personas

 Se comparten: contenidos, sentimientos que forman la cultura del grupo
 Tienen una interacción mutua  Permanencia temporal

Las características esenciales de un grupo son el objetivo común, el cual define y da

vida al grupo, orienta sus conductas y las metas individuales de cada individuo. La
estructura que define al grupo es la configuración que adquiere al constituirse, en un
grupo existe un conjunto interactivo de roles y posiciones. Normalmente lo permanente
siempre serán los roles, mientras que lo totalmente cambiante serán las actividades y
las relaciones.

En un modelo organizado de conductas, los roles ocupan un papel importante

dependiendo de la actividad demandada por el grupo en cuestión. El rol siempre será
un indicador de la posición del sujeto en la estructura y el desempeño de un rol otorga
un estatus en la organización.

268
Por lo tanto, dentro de un grupo deben de existir:

 Roles
 Conductas y tareas asignadas para cada rol
 Una cadena de mando
 Un objetivo para la conformación del grupo
 Actividades para alcanzar el objetivo  Relaciones entre los individuos

Grupos formales e informales

¿Cuál es la diferencia entre un grupo formal e informal? Los grupos formales son
definidos por Robbins (2008, pág. 272) como aquellos que definen la estructura de una
organización, donde los trabajos designados establecen las tareas. En los grupos
formales, las metas organizaciones se dirigen y guían la conducta que deberían exhibir
los miembros. Por ejemplo, los miembros de la tripulación de un vuelo comercial forman
parte de un grupo formal.

Por otro lado, Según Robbins (2008, pág. 272) los grupos informales son aquellos que
no están estructurados de manera formal ni determinados por la organización. Los
grupos informales son formaciones naturales del entorno laboral, que aparecen en
respuesta a la necesidad de mantener contacto social. Un ejemplo de este
comportamiento son tres empleados de distintos departamentos que suelen comer
juntos de manera regular aun cuando no hay relación laboral directa.

¿por qué las personas forman grupos? La teoría de la identidad social muestra como
los individuos establecen que las personas tienen reacciones emocionales al fracaso o
éxito del grupo, ya que su propia autoestima se vincula con el desempeño del grupo.
Por lo tanto, un individuo desarrolla múltiples identidades en el transcurso de su vida.
Puede identificarse por la ciudad donde vive, su profesión, su origen étnico.

Las características que definen la identidad social de un individuo son las siguientes:

 Semejanza: las personas con mayores niveles de identificación grupal comparen

los mismos valores e ideas.
 Singularidad: Los individuos suelen tener un mayor nivel de identificación
cuando su grupo tiene características singulares en comparación con otros
individuos.
 Estatus: Las personas usan sus identidades para incrementar su estatus. Por
ejemplo, los universitarios con su alma mater. Las personas suelen identificarse
a organizaciones con alto estatus y a evitar las de bajo estatus.
 Reducción de la incertidumbre: La membresía grupal fomenta a entender
quiénes son los individuos en el mundo. Por lo tanto, cuando un individuo
pertenece a un grupo, refuerza su propia identidad.

Modelo de las 5 etapas de la conformación de un grupo

269
Todo grupo pasa por un proceso de conformación, sea este formal o informal. Al estar
consciente de los pasos por los que se ve sometido el proceso de creación, es posible
establecer pautas de ayuda para mejores resultados:

Según Robbins (2008, pág. 275) las 5 etapas son las siguientes:

 Etapa de formación: Se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre

sobre el propósito y el liderazgo del grupo. Los miembros observan que
conductas son aceptables y esta fase se termina cuando los miembros se
consideran parte de un grupo.
 Etapa de tormenta: se trata de un conflicto dentro del grupo, normalmente
algunos miembros resisten a las limitantes que supone el grupo a la
individualidad además de un conflicto de identidad de liderazgo, esta etapa
finaliza cuando se elige a un líder.
 Etapa de normatividad: se desarrollan las relaciones y la cohesión además de
un fuerte sentido de la identidad. Esta etapa concluye cuando la estructura se
consolida y se ha asimilado un conjunto de expectativas en común.
 Etapa de desempeño: La estructura es totalmente funcional y aceptada. La
energía se traslada de la comprensión al emprendimiento de la tarea asignada.
 Etapa de suspensión: El grupo cierra sus actividades y se prepara para
disolverse.

Propiedades de los grupos

Roles:

La primera propiedad de un grupo son los roles. Un individuo interpreta diversos roles
dentro de su vida, desde roles familiares como esposo o padre, hasta roles
profesionales como líder o jefe. Estos roles pueden o no ser compatibles dependiendo
de la situación enfrentada. La percepción del rol es el punto de vista de cómo se debe
actuar al interpretar un rol.

Normas:

La segunda propiedad son las normas. Todos los grupos establecen normas, las cuales
son los estándares aceptables de comportamiento. Las normas incluyen en el
comportamiento de sus miembros. Una de las principales es la norma de desempeño,
es decir cuánto debe trabajar un individuo dentro de la organización. También las
normas de presentación como la vestimenta o las de acuerdo social como por ejemplo
la conformación correcta de amistades o la asignación de recursos como trabajos y
salarios.

Estatus:

La tercera propiedad de los grupos es el estatus, es decir: “una posición o un rango

definido socialmente, que los demás dan a los grupos o a sus miembros. Esta

270
propiedad existe en cualquier sociedad. El estatus es una motivación significante y tiene
consecuencias importantes en el comportamiento del grupo.

El estatus se determina con el poder que el individuo ejerce sobre los demás, la
capacidad de una persona para contribuir al desarrollo de metas de grupo y las
características personales del individuo como buena apariencia o inteligencia.

El estatus tiene efectos sobre las normas. Los individuos con estatus altos tienen mayor
libertad para apartarse de las normas establecidas por el grupo. Dentro de un grupo es
importante que la jerarquía del estatus está correctamente equilibrada.

Tamaño:

El tamaño es la cuarta propiedad de los grupos. El tamaño de un grupo afecta el

comportamiento general de los individuos. De acuerdo con Robbins (2008, pág. 287)
los grupos con 12 o más miembros son buenos para hacer aportaciones variadas, si la
meta consiste en encontrar información sobre hechos, los grupos grandes son más
eficaces, pero los grupos con menos de 7 personas son mejores para hacer algo
productivo con esa información.

Uno de los problemas importantes del tamaño grupal es la pereza social, la cual es la
tendencia de los individuos para esforzarse menos cuando trabajan de forma colectiva
en constaste de cuando trabajan solos.

Sin embargo, la pereza social tiene un sesgo cultural, debido a que en los países
orientales donde existen metas grupales, no existe una disminución de la productividad.

La pereza social se puede evitar estableciendo metas grupales, incrementar la

competencia intergrupal, realizar evaluaciones individuales y elegir elementos con una
motivación elevada como líderes.

Cohesión:

La quinta propiedad es la cohesión. Es decir, el grado en que sus miembros se sienten

atraídos entre si y su motivación por permanecer en el grupo. La cohesión afecta la
productividad. Para estimular la cohesión del grupo se puede reducir el tamaño del
grupo, fomentar las metas de grupo, incrementar el tiempo que los miembros pasan
juntos, aumentar el estatus y la dificultad de pertenencia, aumentar la competencia,
recompensar más de forma grupal que individual o aislar físicamente al grupo.

Diversidad:

La ultima propiedad es la diversidad, es decir que tanto se asemejan o se diferencian

entre si los integrantes del grupo. La diversidad aumenta el conflicto grupal. No es
sencillo permanecer a un grupo diverso, sin embargo, los individuos pueden superar
sus diferencias con la ayuda de un buen líder.

Toma de decisiones en grupo

271
De acuerdo con Robbins (2008, pág. 295) para tomar una decisión en grupo se debe
de:

1. Antes de cualquier discusión, cada integrante anota ideas acerca del problema.
2. Después de un periodo de silencio, cada miembro presenta una sola idea al
grupo. No se permite discutir hasta que se hayan presentado y registrado todas
las ideas.
3. El grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.
4. En silencio, y en forma independiente, cada miembro del grupo jerarquiza las
ideas y la que queda en punto más alto determina la decisión final.

Los equipos de trabajo

En las organizaciones contemporáneas, los equipos se usan como el medio principal

para organizar el trabajo. Las primeras compañías que introdujeron los equipos de
trabajo en los procesos de producción fueron Volvo y General Foods. Estos equipos se
han vuelto populares debido a que los equipos son más flexibles a los elementos
cambiantes además de que pueden servir como método para democratizar las
organizaciones.

Diferencias entre grupos y equipos

Grupo de trabajo:

Aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que
ayuden al desempeño de cada uno de sus miembros en su área de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo en conjunto, de igual manera que su desempeño es
únicamente la suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No
existe sinergia positiva que genere un nivel general de desempeño que sea mayor que
la suma de sus aportaciones.

Equipo de trabajo:

Aquel que genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los esfuerzos
de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de sus
aportaciones individuales.

Tipos de equipos:

Equipos para resolver problemas:

los equipos están compuestos de cinco a 12 empleados y rara vez tienen poder para
aplicar su poder de manera unilateral. Sin embargo, estos crean diversas propuestas de
solución

272
Equipos auto dirigidos:

Los equipos para resolver problemas solo hacen recomendaciones, los equipos auto
dirigidos son grupos de empleados que llevan tareas interdependientes. Estos equipos
funcionan eliminando los supervisores, pero suelen no ser buenos con los conflictos.

Equipos transfuncionales:

Están integrados por trabajadores e nivel jerárquico similar, de diversas áreas de

trabajo. Actualmente la mayoría de las empresas grandes. Este medio es eficaz para
lograr que el personal de distintas áreas intercambie información.

Equipos virtuales:

Los equipos virtuales usan tecnología para comunicarse con miembros no presentes
físicamente. Casi todos los equipos modernos son virtuales. Para que estos equipos
sean funcionales se requiere confianza entre sus individuos, control del avance y la
divulgación de los progresos del equipo virtual.

Creación de equipos eficaces

De acuerdo con Robbins (2008, pág. 313) el modelo de eficacia del equipo es el
siguiente:

Contexto:

Factores que determinan el éxito de los equipos.

 Recursos adecuados
 Liderazgo y estructura
 Clima de confianza
 Evolución del desempeño y sistema de recompensa Composición:

La forma en la que se debe asignar personal a los equipos

 Aptitudes de los miembros

 Personalidad
 Asignación de roles
 Diversidad
 Tamaño de los equipos
 Flexibilidad de los miembros
 Preferencias de los miembros Proceso:

Variables de compromiso de un equipo.

 Propósito común
 Metas especificas

273
  Eficacia del equipo
 Niveles de conflicto  Pereza social

Acerca de la importancia de los equipos

Los equipos son la partícula fundamental de cualquier organización. La correcta

aplicación de diversos métodos de conformación de equipos lleva a las personas a la
correcta conclusión de objetivos.

La cooperación es fundamental para la supervivencia, es por ello que toda y cada una
de las formas de vida presentes dentro del proceso evolutivo guardan relaciones con
sus semejantes e incluso con otras especies teniendo una relación simbiótica. Es
curioso cómo el mundo de la biología tiene infinitas analogías con el mundo de la
economía y los negocios.

El desarrollo de la sociedad moderna comienza cuando un grupo de semejantes se

establece objetivos en común. En este caso particular la supervivencia de la especie y
la maximización de la utilidad. En el mundo de las organizaciones modernas, esta
maximización de la utilidad sigue siendo uno de los objetivos principales tanto a nivel
general y particular.

• Con los datos del mismo grupo, describa cómo se toman las decisiones. ¿El proceso
es eficaz? ¿Es eficiente? Describa los tipos de conflictos que aparecen con mayor
frecuencia (de relación, de procesos, o de tareas) y la forma en que se manejan.
Agregue esta información a su reporte en la estructura del grupo.

R:

 INDICADORES Y VARIABLES

Los indicadores de rendimiento miden la eficacia de las actividades de ordenación

pesquera que se emprenden para alcanzar los objetivos de las políticas. En términos
amplios, conducen a tres categorías de representación:

 tendencias simples en valores absolutos, tales como capturas o empleo;

 cambios cuantitativos y cualitativos de infraestructura o de disposiciones
institucionales que influyen en los resultados de la ordenación, tales como los
cambios en el régimen de los derechos de acceso o el grado de participación de
los pescadores;
 tendencias en valores relativos [no entre el valor absoluto y los puntos de
referencia relacionados con él, tales como el Rendimiento máximo sostenible
(RMS) o el Rendimiento económico máximo (REM)].

La elaboración de muchos de los indicadores requiere la combinación de múltiples

variables, pero determinadas variables, tales como captura, esfuerzo y valor, son
fundamentales para una gran variedad de indicadores, o bien, pueden emplearse ellas

274
mismas como indicadores. En consecuencia, las listas de variables de diversos
indicadores pueden solaparse.

Los indicadores biológicos se pueden emplear para seguir de cerca el estado de

explotación de la pesquería, pero son inadecuados para evaluar los resultados del
sector de las diferentes pesquerías tomado en su conjunto. Los indicadores económicos
pueden medir la importancia relativa de la pesca para un país o una región a escala
macro o microeconómica. Los indicadores socioculturales tienen en cuenta la
diversidad de las necesidades y las prácticas de diferentes grupos de población en el
sector de la pesca. Se requieren indicadores del cumplimiento de las medidas de
ordenación para controlar la eficacia de tales medidas y reducir los conflictos. En la
práctica, las evaluaciones de las diferentes pesquerías deberían combinar siempre
indicadores biológicos, económicos y socioculturales e indicadores del cumplimiento de
las medidas, a fin de orientar la toma de decisiones en materia de ordenación.

La identificación de las prioridades de las políticas y de los aspectos de ordenación

dependen en gran medida de la identificación de los problemas de la pesquería. Existe
una serie de indicadores de rendimiento que pueden contribuir a identificar tales
problemas, sugerir posibilidades de intervención y seguir de cerca los resultados.

Las variaciones de los indicadores solamente (tales como la captura por unidad de
esfuerzo (CPUE)) son de un interés más bien limitado. La manera más útil de
interpretar estas variaciones en lo que respecta a la toma de decisiones consiste en
relacionarlas con puntos de referencia, bien sean objetivos (p.e., el rendimiento
económico máximo, o RME, o el esfuerzo de pesca correspondiente al REM), bien
sean límites (p.e., el nivel mínimo biológicamente aceptable de la biomasa de la
población reproductora)[5]. Los indicadores mismos resultan, a menudo, fáciles de
calcular a partir de datos recopilados sistemáticamente acerca de las variables que los
componen, pero los puntos de referencia se estiman, por lo general, empleando
métodos de evaluación de poblaciones. En conjunto proporcionan información sobre el
estado de la pesca y sobre el rendimiento del sistema de ordenación.

Debe reflexionarse cuidadosamente sobre las variables de datos que se van a recopilar.
Las principales preguntas que se plantean, los modelos que se van a utilizar y la
logística deberían indicar qué variables se consideran necesarias y cómo se recopilarán
los datos correspondientes. Siempre que sea posible, en el momento de la planificación
deberían participar en los debates investigadores de pesca y especialistas en
estadística. No solamente facilitaría la elección de medidas desde el punto de vista de
su utilidad, sino que también podría contribuir a reducir los costos mediante la
elaboración de métodos que puedan utilizar aquellas variables que resultan más fáciles
de recopilar. La participación adicional de la industria y de los pescadores podría
aportar su experiencia en la realidad cotidiana de las actividades de pesca. Su
participación también genera una forma de cogestión que presenta otro tipo de
beneficios (véase la sección 5.2).

Una preocupación básica de cualquier recopilación de datos es su compatibilidad. En

muchos casos, resulta indispensable disponer de largas series cronológicas de datos,

275
recopilados de forma coherente y sistemática, a fin de evaluar las tendencias del
comportamiento de una variable. Se trata de una práctica aceptada desde hace tiempo
por lo que respecta a los datos biológicos, pero que frecuentemente se ha ignorado en
lo referente a los datos económicos y socioculturales.

ESPECIFICACIONES PARA LA SELECCIÓN DE VARIABLES Y DATOS

Evaluación de las características operativas de una pesquería

Antes de elegir el tipo de datos y de diseñar el sistema de encuestas, es fundamental

evaluar las características operativas de cada pesquería. También será importante
poner al día esta información cuando haya cambios en las flotillas o en las
embarcaciones (p.e., de embarcaciones extranjeras a nacionales, de flotillas
artesanales a semiindustriales, o de arrastreros congeladores a arrastreros de pescado
en húmedo). No existe un método único para este tipo de evaluación, puesto que
depende del tipo de pesquería. No obstante, para diseñar el tipo de recopilación de
datos es fundamental una visión directa y completa de las actividades cotidianas de
pesca. Por ejemplo, hay que estudiar las prácticas de manipulación del pescado para
poder decidir cuál es el grado de detalles de las especies considerado idóneo para fines
de registros en los libros de a bordo. Este es uno de los numerosos puntos de los
procesos de ordenación en que la participación de los pescadores y demás
representantes de la industria pesquera puede resultar útil.

Prioridad de los tipos de datos

La recopilación de información procedente de la industria pesquera puede convertirse

en una tarea pesada, en especial en aquellos casos en que las relaciones entre la
industria y las autoridades no son de las mejores. Cumplir los compromisos de
facilitación de datos y contribuir voluntariamente a su recopilación son dos de los
principales problemas administrativos con que tropiezan los administradores. A
menudo, la industria considera que facilitar los datos es una pérdida de tiempo, sin
sentido, y/o teme que este tipo de información pueda favorecer a terceros. La
experiencia demuestra claramente que hay dos características de una pesquería que
favorecen la posibilidad de recopilar datos útiles y actualizados. Son las siguientes:

 la confianza mutua entre los que pescan y las autoridades (incluyendo la

confidencialidad de los datos);
 la facilidad con que pueden recopilarse, compilarse y distribuirse los datos.

Así pues, es importante seleccionar indicadores y variables que estén directamente

relacionados con los objetivos, a fin de limitar el esfuerzo que se pide tanto a los
pescadores como a los encuestadores encargados de censar los desembarques. Sin
embargo, en algunos casos, para dar validez a los datos, tal vez sea necesario recopilar
más información de la estrictamente requerida.

Al elaborar el sistema de recopilación de datos, también deberán tenerse en cuenta las

consecuencias que tendrá, por lo que respecta a la ordenación pesquera, el hecho de

276
no recopilar determinado tipo de datos. Por ejemplo, para elaborar los modelos
bioeconómicos dinámicos necesarios para determinar los cupos óptimos, se
necesitarían quizás datos relativos a la producción en los que se detallaran especies,
tamaños y producto. Sin embargo, si la recopilación de tales datos se revela demasiado
costosa, puede que los administradores tengan que reconsiderar el empleo de los
cupos como medida de control de la pesquería.

Una vez tomadas algunas decisiones sobre qué tipo de datos es posible recopilar, es
necesario decidir cuáles de estos datos son fundamentales y cuáles son, simplemente,
deseables. En la mayoría de las pesquerías, los datos relativos a las capturas y al
esfuerzo son fundamentales para elaborar los indicadores más importantes. Otros tipos
de datos relativos a detalles de la actividad de las embarcaciones puede que no
resulten necesarios en determinados casos.

Cuando se ponen en marcha los sistemas de recopilación de datos, el interés inicial

debe enfocarse hacia el sector de recogida, en todos los ámbitos de los datos
(operativos, biológicos, económicos y socioculturales), y a continuación proceder con
los sectores de elaboración y los otros sectores secundarios y terciarios, según los
recursos disponibles y los objetivos de la ordenación.

Cada tipo de datos puede emplearse para una amplia variedad de indicadores. Las
capturas, por ejemplo, pueden emplearse tanto para calcular ingresos para fines
económicos que como medida aproximada del agotamiento de los recursos. Empleando
varios modelos, es posible relacionar el esfuerzo tanto a los costos de la pesca como a
la mortalidad debida a la pesca. Esto resulta útil, puesto que no es posible medir
variables tales como costos y mortalidad de manera directa y constante, suponiendo
que se puedan medir.

Dado que según los diferentes indicadores pueden hacerse usos diferentes de los
mismos tipos de datos, debe prestarse particular atención a registrar los datos de
manera tal que puedan utilizarse para diferentes fines. Por ejemplo, los datos sobre el
esfuerzo, que es una variable económica, en principio deberían registrarse de forma
proporcional a las variaciones de los costos de la pesca, tales como la distancia
recorrida y el número de días de pesca. En cambio, a efectos del control del
cumplimiento, podría necesitarse también la situación del caladero de pesca. En lo que
respecta a objetivos de tipo biológico, puede que se requieran datos del esfuerzo por
calado o por lance, y de forma proporcional a la mortalidad debida a la pesca.

La selección del tipo de datos también depende de los análisis disponibles. Muchos
modelos dinámicos de poblaciones de peces emplean la captura en peso y número
según las especies, lo mismo que otros datos sobre la biología de cada especie (p.e., la
edad). Un modelo bioeconómico requerirá tal vez datos no sólo de la producción y los
precios de una pesquería específica, sino también de otros sectores económicos, para
poder establecer comparaciones.

Por lo que respecta a los datos socioculturales, el punto de arranque fundamental son
los datos sobre las personas que pescan. Los comerciantes y elaboradores de pescado

277
son el siguiente grupo por orden de importancia. La recopilación de datos relativos a
otras partes involucradas (como consumidores, organizaciones medioambientales,
responsables del desarrollo costero, etc.) puede irse añadiendo a medida que haya
disponibilidad de fondos. Sin embargo, variará el grado de detalle necesario y
disponible a la vez. Determinados datos pueden proceder de recopilaciones
sistemáticas existentes, tales como registros de licencias de pesca, permisos y censos.
Puede que sea necesario recopilar otros datos mediante nuevos programas.

Frecuencia de la recopilación de datos

La frecuencia con que conviene medir las variables y recopilar datos depende de su
ritmo de variación y de los costos de tales mediciones. La mayoría de las variables
requieren una frecuencia de recopilación de datos bastante natural, que a menudo
resulta evidente una vez que se entiende la dinámica de las pesquerías. A continuación
presentamos algunas grandes categorías de frecuencias de recopilación de datos:

 Muy frecuentes: datos que, por lo general, se recopilan mediante sistemas

automáticos de registro (por ejemplo, el sistema de vigilancia de los barcos
[VMS]), tales como la hora, la posición y la temperatura del mar. Los volúmenes
de estos tipos de datos pueden ser desmesurados y se requiere algún tipo de
elaboración previa antes de recopilarlos. Según el uso que se vaya a hacer de
ellos, la frecuencia puede reducirse a un único registro al día.
 Diarios: por lo general se trata de datos que proceden del sector industrial (p.e.,
libros de a bordo, registros de actividades de elaboración) con respecto a
capturas, esfuerzo y tasas de elaboración.
 Por salida: la mayoría de datos relacionados con la captura pueden notificarse al
terminar la salida, y en ellos se incluyen los desembarques, un resumen del
esfuerzo empleado durante la salida, caladeros, precios, costos de la salida y
otros datos operativos y microeconómicos. Aunque muchas variables ya se
recopilan de forma natural en cada salida, tampoco hay necesidad de abarcarlas
todas, sino que puede emplearse alguna estrategia de muestreo (véase la
sección 5.6) a fin de reducir los costos.
 Mensuales: las mediciones de carácter mensual son apropiadas para las
variables que cambian lentamente y las que siguen un esquema estacional. Esto
no incluye los valores medios mensuales, tales como precios o capturas, que se
obtienen de datos recopilados con mayor frecuencia, pero podría incluir datos
procedentes de fuentes externas, como el índice de precios al por menor o las
precipitaciones mensuales.
 Anuales: se emplean para variables que evolucionan lentamente, tales como
inversiones en artes de pesca o embarcaciones. Por lo general, se emplean para
este fin los registros y las licencias, que se pueden actualizar anualmente.
 Datos recopilados sin una frecuencia determinada: hay otros tipos de datos que
se pueden recopilar por períodos superiores a un año. Suele tratarse de
información de tipo doméstico y demográfico, así como información referente a la
degradación del hábitat, y que puede actualizarse cada 3 ó 5 años. Si fuera
necesario podrían hacerse cálculos mediante la interpolación entre encuestas
periódicas, lo que ya resulta suficiente en muchos casos.

278
Cantidad y calidad de los datos

Evaluar el estado de los recursos, su potencial de explotación, y preparar opciones y

asesoramientos para la ordenación pesquera requiere manejar datos fiables. La medida
en que esta tarea puede realizarse de forma eficiente queda casi siempre limitada por la
cantidad y la calidad de los datos. Si bien unos análisis sencillos, basados en
informaciones mínimas, pueden proporcionar indicaciones útiles para la ordenación, los
análisis complejos que consideran diferentes opciones de explotación (p.e., tipo de
artes, pesca nacional o extranjera), al tener en cuenta interacciones técnicas y
biológicas entre los recursos, requieren una enorme cantidad de datos. Para pasar a
métodos de análisis más complejos, que permiten proporcionar indicaciones de gestión
más valiosas es necesario mejorar la ordenación pesquera. La base de mejoramiento
de la ordenación pesquera es una recopilación cuidadosa de una serie de datos,
empleando para ello métodos eficaces.

Pueden utilizarse simulaciones por ordenador para determinar la cantidad y calidad de

los datos necesarios para cada indicador en el que se emplee la variable. Puede
calcularse la precisión de las variables y el costo de la recopilación de datos en
diferentes condiciones hipotéticas. Se podrá concebir así el programa de recopilación
de datos de manera que se limiten errores estadísticos y posibles riesgos en un nivel
aceptable.

Normalización

El establecimiento inicial de normas y clasificaciones del sistema debe tener en cuenta

no sólo las necesidades inmediatas de recopilación de datos, sino también la evolución
que a lo largo del tiempo experimentarán el sistema de recopilación de datos y las
necesidades de datos.

El objetivo primordial de la normalización es facilitar la integración de los diferentes

sistemas de recopilación de datos. Un sistema de recopilación de datos que sirva sólo
para un objetivo puede que deba integrarse en otros sistemas que tengan otro alcance
y otras miras. Todos estos sistemas pueden compartir, en diferente grado, un
determinado número de componentes estadísticos comunes, tales como las
clasificaciones de las especies y de las embarcaciones y/o artes de pesca.

Las necesidades de las variables y los estratos en que se van recopilando los datos
relacionados con ellas difieren según los niveles (p.e., comunidad local, administración
local, administración central o niveles internacionales). Es preciso examinar estas
diferentes necesidades a fin de evitar duplicaciones. Siempre deberían recopilarse los
datos en el nivel más detallado, ya que siempre es posible agregar datos, pero es
imposible separarlos. Por ejemplo, si los datos relativos a las frecuencias de la talla del
pescado se recopilasen de forma acumulativa por cada día de desembarque de carga,
en vez de por salida, a posteriori podría resultar que en diferentes salidas las
embarcaciones habían estado explotando poblaciones diferentes. Dado que las
frecuencias de talla no pueden vincularse con salidas concretas, ya no sería posible

279
saber de qué población proceden los datos, por lo que el trabajo sobre evaluación de
las poblaciones por medio de esos datos no será fiable.

Cuando se establecen clasificaciones de especies, embarcaciones, artes u otros

conceptos, conviene tener en cuenta otros sistemas estadísticos que puedan utilizar
categorías parecidas. Pueden establecerse vínculos lógicos y referencias cruzadas
entre las diferentes clasificaciones, lo que permite las comparaciones directas.

Deberán evitarse los cambios estructurales en las clasificaciones en plena elaboración

de datos, pues ello podría dar origen a una cierta confusión, a una duplicación de datos
o a la atribución de datos a categorías erróneas.

Normas nacionales y regionales

Siempre que sea posible y adecuado, conviene emplear las definiciones, clasificaciones
y códigos internacionalmente reconocidos. La mayoría de las organizaciones de pesca
intergubernamentales que se ocupan de las estadísticas forman parte del Grupo de
Trabajo Coordinador de Estadísticas de Pesca (CWP), que ha recomendado las
clasificaciones normalizadas para tipos de embarcaciones y artes de pesca, y para
especies. La Clasificación estadística internacional uniforme para las embarcaciones de
pesca (ISSCFV) aparece en la Definición y clasificación de los tipos de embarcaciones
de pesca (FAO Documentos técnicos de Pesca N° 267). La Clasificación estadística
internacional uniforme de las artes de pesca (ISSCFG) figura en la Definición y
clasificación de las categorías de las artes de pesca (FAO Documentos Técnicos de
Pesca N° 222). El Sistema Armonizado de Codificación y Descripción de Productos
Básicos (Consejo de Cooperación Aduanera, 1992) utilizado para clasificar los
productos pesqueros comercializados es mantenido por el Consejo de Cooperación
Aduanera. Muchas organizaciones regionales de pesca y autoridades nacionales
utilizan los códigos de especies de tres letras, tal como aparecen en la publicación de la
FAO titulada Nombres comunes y nombres científicos normalizados de las especies
comerciales (FAO-FIDI) que se actualiza anualmente. Cuando no se disponga de
códigos, deberían emplearse los nombres científicos. Pueden consultarse, como
referencia, los manuales de la FAO de identificación de especies y el banco de datos
FishBase para encontrar los nombres científicos correctos de las especies acuáticas de
interés pesquero. La codificación de la cuadrícula de latitudes y longitudes está
normalizada en todo el mundo (Manual de campo de la CICAA para estadísticas y
muestreo, 1990). Existen además diferentes manuales y páginas web accesibles en
Internet, de la FAO[6] y diversos organismos regionales, a los que se debería recurrir al
trazar un sistema de recopilación de datos. Las Naciones Unidas, la Organización
Mundial de la Salud, el Fondo Monetario Internacional y otros organismos
internacionales y regionales disponen de normas para categorías de censos, valores
nutritivos y sanitarios y categorías industriales.

Las clasificaciones y códigos específicos empleados dependerán también de la

naturaleza y estructura de la pesquería. La recopilación de datos primarios sobre
capturas y esfuerzo de pesca depende de la naturaleza de las actividades de pesca.
Los pescadores seleccionan y venden sus capturas, que a menudo son una mezcla de

280
especies, por categorías comerciales que también se pueden organizar en clases de
calidad comercial dentro de las mismas especies. La correcta identificación de las
especies taxonómicas comprendidas en las categorías comerciales requiere unos
operadores de campo y unos supervisores perfectamente adiestrados, así como un
examen cuidadoso de los documentos originales antes de su tratamiento.

Requisitos para el establecimiento de bancos de datos regionales y

subregionales

Hay casos en que es fundamental recurrir todos los datos sobre pesquerías recopilados
mediante los diferentes programas nacionales, para realizar una investigación sobre el
estado de las poblaciones compartidas. Este tipo de integración es viable si se cumplen
las siguientes condiciones:

 que todas los normas y clasificaciones de los países que contribuyan a este
programa compartan un conjunto regional o interregional común de normas
estadísticas (generalmente de alto nivel de agregación), y que cada banco de
datos nacional disponga de los enlaces lógicos necesarios para comunicar datos
a este nivel de utilización común;
 que todos los datos estimados (como los totales de captura y esfuerzo de pesca)
se registren empleando sistemas informáticos compatibles y que empleen los
mismos formatos de intercambio;
 que se establezcan procedimientos automáticos para acelerar el proceso de
integración y generar (con un mínimo de intervención manual, o ninguna) un
banco de datos estadístico regional o interregional que pueda realizar las
funciones típicas de comunicación de datos;
 que los datos nacionales se compilen a partir de datos en bruto, de forma que las
estadísticas nacionales puedan agregarse luego según las necesidades
internacionales respecto de variables, estratificación de datos y normas.

INDICADORES Y TIPOS DE DATOS Y VARIABLES ASOCIADOS

Cuando se eligen los datos que se han de recopilar, es necesario establecer de forma
explícita la relación que existe entre objetivos y fines, los indicadores de resultados y los
tipos de datos y variables necesarios para generarlos. Estas relaciones influyen no sólo
en recopilación de datos, sino también en las políticas. Si una política requiere un
crecimiento del empleo, pero el organismo responsable no puede recopilar los datos
necesarios para evaluar la situación del empleo, no será posible evaluar de manera
fidedigna los resultados de esta política. No existen prescripciones en lo que respecta a
la selección de tipos de datos y variables, pero es algo que debe basarse en las
circunstancias y necesidades locales.

Existen muchos tipos de datos posibles además de los que aquí se citan. Sin embargo,
los ejemplos mencionados deberían abarcar los más importantes. No se sugiere
recopilar datos sobre todos los tipos citados. La elección de datos debe quedar
claramente justificada por el empleo que se vaya a hacer de los mismos. Se recopilan
datos para obtener indicadores necesarios para las políticas y para la ordenación, por

281
tanto hay que justificar los gastos de la recopilación de datos, ya que forman parte de
los gastos de gestión.

Buena parte de las variables se pueden emplear para más de un tipo de indicador (p.e.,
captura y esfuerzo). Esto contribuye a determinar su importancia y su prioridad en la
recopilación de datos. En algunos casos, los tipos de datos importantes se emplean en
un cierto número de evaluaciones diferentes, puesto que miden un factor de utilización
común. Por ejemplo, la captura es tanto una medida de beneficio para la sociedad,
como de “costo” para el recurso, y de aquí el que aparezca tanto en los indicadores
económicos como en los biológicos. En otros casos, el aumento de datos disponibles
permite, a menudo, afinar los indicadores existentes. Por ejemplo, el valor bruto de la
producción puede convertirse en valor bruto añadido y, luego, en renta del recurso a
medida que se dispone de información más detallada sobre los costos.

Indicadores de pesca e indicadores operativos

Captura total: desembarques y descartes

La captura, en número o peso, representa la extracción de biomasa e individuos de

dentro de un ecosistema, y es el efecto fundamental que ejerce la pesca sobre las
poblaciones de peces. Los datos sobre capturas son necesarios para la mayoría de
técnicas de evaluación de poblaciones. Las capturas deberían desglosarse en
categorías lo más detalladas posible. La clasificación prioritaria de las capturas debería
hacerse por especies. Una evaluación de los rendimientos combinados de las especies
debe fundarse en métodos basados en la producción general del ecosistema, que, en
cuanto tales, no son muy fiables. Si las capturas pueden desglosarse luego en
categorías basadas en la talla, madurez, situación y fecha de la captura, podrán
elaborarse una serie de métodos de evaluación que conduzcan a resultados más
seguros. Una clasificación detallada también permitiría mejorar los análisis económicos
y socioculturales.

Es muy difícil interpretar las variaciones sobre las capturas sin informaciones
adicionales sobre el estado de la población. Un régimen de capturas elevadas puede
ser insostenible, pero las capturas poco numerosas pueden ser el resultado de tasas de
explotación tanto superiores como inferiores a la tasa óptima. Hace falta información
adicional sobre el estado de la población, tales como un índice de abundancia o la
composición por tallas de los desembarques, para obtener una evaluación real de la
pesquería. Sin duda alguna se necesitará una serie cronológica extensa de datos
comparables sobre capturas, si se quiere una interpretación fiable.

Cuando se producen descartes, las capturas no equivaldrán al equivalente de peso en

vivo de las cantidades desembarcadas. Los descartes tienen consecuencias biológicas
importantes, por lo que deberían registrarse o estimarse siempre. La captura total se
compone de los desembarques totales y los descartes.

En cuanto al control de las capturas, no deben olvidarse los transbordos en alta mar; si
no se hace así, no se puede contabilizar una proporción considerable de la captura

282
global. No deben escatimarse esfuerzos para identificar los casos de transbordo y
controlarlos mediante observadores a bordo. Si eso no fuera posible, se debería entrar
en contacto con las autoridades del estado del pabellón del buque y pedir su
colaboración para obtener datos sobre el transbordo. También, en lo que respecta a la
pesca continental, debería tenerse en cuenta el transbordo de embarcaciones
pesqueras a embarcaciones de transporte.

Variables y fuentes

En la mayoría de los casos, conviene obtener las capturas tanto en peso como en
número. Para convertir el número en peso (o a la inversa) se puede hacer un cálculo
del peso medio de los peces pescados. Las mediciones de talla también se pueden
convertir en peso total de la captura, si se establece de antemano una relación fiable
entre talla y peso. Análogamente, los pesos desembarcados relativos a los productos
obtenidos de actividades primarias de elaboración efectuadas en alta mar (evisceración,
etc.) se pueden convertir en equivalente de peso en vivo (también llamado captura
nominal, peso entero o en redondo) una vez se haya establecido una relación fiable.

En general, los datos relativos a las capturas deberían ser lo suficientemente detallados
en términos de estratos espacio-temporales, para poderlos agregar a las unidades de
población. No siempre es posible agrupar desembarques y descartes por poblaciones,
ya que las poblaciones no suelen estar a menudo correctamente definidas, aunque
algunas veces se pueden delimitar según la estación y la zona. En la práctica, las
categorías se pueden establecer sobre la base de especies (o grupos de especies),
flotillas, estación y caladero.

Es importante saber cuál es la especie objetivo, pues eso ayuda a entender las
actividades de las embarcaciones pesqueras. Con frecuencia, las capturas de especies
objetivo (o de especies importantes) se registran con precisión, mientras que no se da
importancia a las capturas accesorias o se notifican en bloque, sobre todo cuando estas
capturas accesorias son objeto de descarte. Habida cuenta de la creciente
preocupación por los efectos de la pesca en los ecosistemas, es muy importante
registrar las capturas accesorias (sea que se conserven o se descarten) con el nivel de
agregación más bajo posible.

Cuando trabaje en grupo (cualquier grupo al que haya sido asignado o al que
pertenezca), ponga especial atención a lo que sucede en el grupo al completar las
tareas. ¿De qué forma afecta la estructura del grupo al éxito para completar sus tareas?
¿Qué hay respecto a sus procesos?
R:
Se ha escrito mucho sobre los líderes: cómo crearlos, cómo prepararlos, cómo
mantenerlos y cómo suplantarlos. Sin embargo, el liderazgo no se da en un vacío. Los
presidentes presiden pueblos; los discursos están orientados a espectadores, de otra
manera los líderes permanecen en el anonimato. Además, en muchos sentidos, es la

283
fuerza y el accionar de la gente que lideran lo que les prepara el camino hacia la
grandeza.

En breve, el liderazgo es una calle de doble sentido. En el mejor de los mundos, los
líderes y sus seguidores o los otros participantes trabajan juntos para lograr que las
cosas se concreten. Lo que queremos decir con seguidores es el grupo de personas
que siguen al líder; el término incluye tanto a los que pudieran trabajar para el líder o
por él (por ejemplo, el personal de una organización) y también el segmento de la
población al que el líder pretende asistir. Juntos, el líder y sus seguidores generan un
todo sinérgico; un lado que brinda inspiración y guía, y el otro, la energía y el poder
para concretar las cosas.  Además, esas cualidades funcionan en ambos sentidos – a
veces los seguidores se convierten en la fuente de inspiración. Los líderes y seguidores
pueden ejercer distintos tipos de poder en la misma situación.

Además, los roles del líder y los seguidores no están grabados en piedra. Fluyen más
bien en continuo. Cambian según la situación y el día. Por ejemplo, la directora
ejecutiva de una organización puede ser una seguidora del director de comunicaciones
cuando se discute un nuevo boletín de noticias, ser líder en una reunión que incluya a
todo el plantel de la organización para discutir el plan grupal de acción y ser una
seguidora en el curso de cocina al que asiste por las noches.

En esta sección evaluaremos detenidamente esta relación y discutiremos las formas de

limar las asperezas que naturalmente ocurren. La relación entre el líder y sus
seguidores tiene sus altibajos, sus oportunidades y desafíos, como ocurre con cualquier
relación personal. Para un mejor entendimiento, consideraremos específicamente el rol
del líder al trabajar con sus seguidores y nos detendremos también en el papel que
desempeñan estos últimos. Más tarde, cerraremos la sección con un debate sobre las
formas en que ambos pueden trabajar juntos de forma más efectiva.

EL ROL DEL LÍDER

Como hemos visto a lo largo de este capítulo, el liderazgo es un fenómeno complejo.

Sucede en distintos niveles e involucra muchos aspectos. Se habla de varios de los
atributos del liderazgo en otras secciones de este capítulo. Por ejemplo, transmitir una
visión, identificar necesidades y tomar decisiones son cosas que un líder eficaz realiza
constantemente.

Por supuesto, el líder no lleva todo esto a cabo solo. Por definición, un líder es alguien a
quien otros siguen. El líder necesita de alguien a quien transmitir la visión; necesita
identificar las necesidades de las personas o grupos de personas; y tomar decisiones
que afectarán a sus seguidores.

284
Como tal, el líder está entrañablemente ligado a la gente que lo sigue. Pero, ¿cómo
funciona eso (o, quizás más importante, ¿cómo debería funcionar eso?) en el contacto
diario entre individuos? ¿Cuál es el rol del líder visto dentro del contexto de trabajo con
sus seguidores? Hay cuatro ejes que consideramos centrales para el trabajo del líder
con sus seguidores:

Escuchar a los seguidores;

Responder a sus expectativas y preocupaciones;

Motivarlos al pensamiento y a la acción a través de su propia visión o ideales; y

Delegar trabajo.

¿Cómo lleva a cabo un líder estas cosas? Consideremos cada una de ellas con cierta
profundidad.

ESCUCHAR A LOS SEGUIDORES.

Para liderar, es necesario primero comprender a la gente que se va a liderar. Entonces,

aprender a escuchar –y escuchar también – es un atributo de importancia crítica para
un líder. Como dijo en algún momento el Presidente estadounidense Woodrow Wilson:
"El oído de un líder debe llenarse de las voces de la gente".

Los aspectos de escuchar a la gente entender y comprender las necesidades de las

personas. En esta sección, sin embargo, quisiéramos comentar sobre un par de
técnicas que el líder puede implementar para convertirse en un mejor oyente: escucha
activa y comunicación no verbal.

Escucha activa

La mayoría de la gente puede escuchar relativamente bien. Son menos, sin embargo,
los que realmente saben escuchar. Escuchar es una fase simplemente más activa de
oír. Hace posible la buena comunicación y el entendimiento. Lo que queremos decir con
escucha activa es prestar completa atención a lo que una persona está diciendo,
pensar sobre sus comentarios, y hacer preguntas o comentarios que reflejen la
consideración que estamos dedicando a lo que dicen. Es tanto un arte como una
habilidad, y se requiere de práctica para lograr hacerlo eficazmente.

Hay algunas técnicas efectivas para ser un oyente activo. Vamos a destacar algunas de
las más importantes aquí.

Consejos para escuchar activamente:

285
Mantener contacto visual. Es simple pero de gran importancia; es una de las formas
básicas de demostrar atención.

Prestar atención a las expresiones faciales y al lenguaje corporal. Pueden estar

enviando un mensaje muy distinto del que se intenta transmitir.

Intentar comenzar las oraciones con “yo” en vez de “usted”. Es menos amenazante
para el oyente.

La importancia del uso del "yo"

Generalmente es una buena idea comenzar una oración con “yo” en vez de “usted”
cuando se quiere transmitir un mensaje. Es una forma conciliadora para la
confrontación y la corrección. Por ejemplo, compare los dos enunciados siguientes:

Usted realmente no se sabe explicar para nada.

Me resulta muy difícil entender de qué está hablando.

Es más fácil para el oyente responder al segundo enunciado porque no se siente

atacado directamente. Por supuesto, hay algunas excepciones – por ejemplo: "Creo
que usted es tonto" probablemente va a poner al oyente directamente a la defensiva.
Por tanto, en general, es necesario asegurarse de tener cuidado con lo que se dice.

Usar revelaciones. A veces puede resultar útil demostrarle al oyente que se entiende de
dónde vienen. Por ejemplo, si están describiendo un problema en su oficina, puede
resultar útil explicar cómo uno mismo se ha abierto paso a través de las mismas
dificultades.

Utilizar oraciones que validen y apoyen lo que la persona está diciendo. Comentarios

tales como "Puedo ver que has pensado mucho en esta propuesta” o “Parece que estás
haciendo un buen trabajo en una situación muy difícil”, pueden hacer que la gente se
sienta más cómoda para expresarse libremente.

Permanecer callado. Parece obvio, pero es necesario recordar: no se puede hablar y

escuchar al mismo tiempo.

Eliminar distracciones – se debe evitar hacer garabatos, hacer ruido con el bolígrafo o
mover papeles.

Tratar de ponerse en el lugar del otro. ¿Cómo se sentiría uno en la misma situación? Se

debe tratar de comprender el punto de vista de la otra persona.

286
Tener paciencia. Algunas personas hablan muy rápido; a otras les lleva más tiempo
poder expresarse. Se le debe conceder a la gente el tiempo para decir lo que necesita
decir y tratar de no interrumpirla.

Controlar el carácter. Si se discute con una persona o la critica, es muy probable que
ella simplemente se ponga a la defensiva.

Hacer preguntas. Esto alienta al interlocutor a continuar, ayuda al receptor a tener un

mejor entendimiento de lo que esa persona piensa, y, por supuesto, demuestra que
realmente se está escuchando y tratando de entender lo que se escucha.

Resumir lo que se ha escuchado. De nuevo, esta técnica tan simple puede resultar un
factor decisivo. A veces, simplemente repetir la esencia de lo que alguien ha dicho, los
puede ayudar a aclarar lo que están pensando.

 Utilizar “pequeños incentivos”. Son pequeños comentarios que le permiten al oyente

saber que se está siguiendo la conversación atentamente, pero se hacen sin interrumpir
el flujo de la conversación. Algunos ejemplos son: "Ajá", "Ya veo", "Continúe" y "Mm-
hhmm".

Comunicación no verbal

Otra parte importante de escuchar es oír lo que la gente no dice – es decir, lo que
expresa su lenguaje corporal. La comunicación no verbal está siempre presente – en
todo momento estamos diciendo algo con nuestras expresiones, la manera en que
movemos nuestros brazos, etcétera, aun cuando no nos demos cuenta de que lo
estamos haciendo. Incluso si no se hace de forma consciente, la gente de cualquier
manera le presta atención. Cierta investigación sugiere que un 70, 80 y hasta un 90 por
ciento de lo que le comunicamos a otros se expresa sin palabras. Por tanto, si les
prestan atención a los fundamentos de la comunicación no verbal, los líderes pueden
escuchar a sus seguidores de forma mucho más completa que si sólo escuchan las
palabras.

¿Cuáles son algunas de las características de la comunicación no verbal? Antes que

nada, es importante recordar que esto deriva en gran parte de cada cultura – lo que la
gente hace cambia de significado según la cultura. Por ejemplo, en la cultura
estadounidense, alguien nos resulta “sospechoso” o creemos que nos está ocultando
algo si no nos mira directamente a los ojos. Sin embargo, en las culturas asiáticas, el
contacto visual directo cuando usted está hablando con alguien se considera
sumamente ofensivo.

287
Resulta también casi imposible no usar la comunicación no verbal (¿Ha tratado alguna
vez evitar sonrojarse?). Nos guste o no, es una parte diaria de la forma en que
"hablamos", así como también de cómo "escuchamos".

Uno de los desafíos de la comunicación no verbal es que no existe un diccionario. No

se puede buscar el significado de algo y a veces puede ser difícil solicitar una
aclaración. También puede resultar embarazoso, porque no siempre podemos
controlarla. Por ejemplo, podemos comenzar a transpirar cuando estamos nerviosos –
¡ciertamente no es algo que estamos tratando de hacer!

RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS Y PREOCUPACIONES DE LOS SEGUIDORES

Una vez que el líder ha escuchado e intentado interpretar lo que sus seguidores
piensan y quieren, el paso siguiente es responder a sus expectativas y preocupaciones.
Hay un par de puntos particularmente importantes aquí.

En primer lugar, los líderes deben tener mucho cuidado de ejercer su influencia en
forma sensata y honrosa. El poder de un líder le otorga la capacidad de hacer mucho
daño así como también la de brindar beneficios. El líder va a tomar decisiones que
afectan a mucha gente, para bien o para mal. En consecuencia, un líder necesita ser
precavido y cuidadoso en sus acciones, asegurándose de que ayuda a la gente por las
razones correctas y  de que comprende también los efectos colaterales que tendrán sus
acciones.

En segundo lugar, un líder va a estar a menudo en una posición de tener que elegir
entre diferentes necesidades y deseos. Por ejemplo, en un grupo con una cantidad
limitada de dinero (y muy pocas comunidades no caen en esa categoría), el líder del
grupo puede necesitar decidir entre distintos tipos de equipamiento requeridos por
diferentes miembros del personal. ¿Cómo puede tomar la mejor decisión?

Parte de esto, por supuesto, es usar su influencia con cuidado, como lo mencionamos
anteriormente. Otra respuesta parcial podría ser tratar de tomar la decisión en grupo, de
manera que todas las personas involucradas discutan lo que sería mejor para la
organización. El líder también podría sondear los sacrificios que el supuesto ganador
estaría dispuesto a hacer a cambio de la obtención de este recurso.

Esto es, por supuesto, sólo una parte de la historia. Responder a las expectativas y
preocupaciones es uno de los desafíos del liderazgo. A veces resulta bastante fácil (¡y
grato, si se le puede dar a la gente lo que quiere!) y a veces más difícil.
Lamentablemente, sin embargo, no hay pautas fijas o respuestas simples sobre cómo
hacerlo. Trabajando correctamente con los seguidores, y a través de una buena

288
práctica tradicional, sin embargo, las piezas del rompecabezas deberían empezar a
unirse.

MOTIVAR A LOS SEGUIDORES AL PENSAMIENTO Y A LA ACCIÓN A TRAVÉS DE

SU PROPIA VISIÓN O IDEALES

Otra parte del rol del líder con sus seguidores es inspirarlos al pensamiento y a la
acción. ¿Cómo puede un líder inspirar a otros – mantener la llama encendida y
convencerlos de hacer el trabajo arduo necesario para lograr el éxito?

Una manera de lograrlo es modelando, con el ejemplo personal, el tipo de

comportamiento que se desearía ver que los seguidores adopten. Es la antigua  idea de
liderar con el ejemplo. Por ejemplo, si realmente se quiere que la gente asista los
sábados, probablemente esto se debería poner en práctica por uno mismo. Si
verdaderamente uno quiere organizar el barrio, quizás debería estar en las calles
mezclándose con los vecinos.

Un buen ejemplo es la historia de Herb Kelleher, el director general de la aerolínea

estadounidense Southwest. Se dice que él mismo opera el reclamo de equipaje el día
de acción de gracias y navidad. Algunos ejemplos más locales son una clínica de crisis
con voluntarios donde el director trabaja arduamente para completar los turnos durante
las vacaciones o el jefe de una organización que es el primero en anotarse para donar
sangre en una campaña local.

El líder debe ser también un modelo ético para la gente con la que trabaja. El líder
podría hacer elecciones morales independientes, incluso algunas muy intrépidas y
mantener su posición. Por ejemplo, podría elegir apoyar a un candidato muy impopular
para el gobierno municipal porque cree que ese candidato hará el mejor trabajo, aun
cuando ese apoyo pudiera dañar su propia reputación. O incluso podría hacer un
esfuerzo extraordinario por alguien, haciendo cosas que están por encima y más allá
del llamado del deber. Por ejemplo, si un voluntario de su confianza solicita un trabajo
donde el líder conoce cierta gente, éste podría de forma independiente llamar a sus
amigos dentro de esa organización para recomendarles que contraten a ese voluntario.

DELEGAR TRABAJO.

La delegación – compartir el trabajo entre la gente de una organización – se encuentra

en la esencia misma del trabajo con los seguidores o participantes.  Sin embargo,
cuando hablamos de delegar, no queremos decir simplemente que el líder diga: “hagan
esto” o “hagan aquello”. En realidad, la idea que queremos transmitir es que cuando se
distribuya el trabajo, se haga de una forma que fortalezca y le conceda autoridad (al
máximo punto posible) a la persona que está realizando esa tarea. Un buen líder

289
emplea oportunidades de compartir el trabajo para fortalecer a su equipo y para
contribuir a que sus miembros crezcan en su trabajo sin presionarlos de forma indebida
con tareas que no puedan manejar.

No resulta fácil. Hay una diferencia muy pequeña entre “demasiado” e “insuficiente”
trabajo y responsabilidad. El líder necesita caminar con cuidado por la cuerda floja en
este sentido. Sin embargo, siguiendo paso a paso el método que se describe a
continuación, existen más posibilidades de que el proceso sea exitoso.

Primero, el líder averigua lo que se necesita hacer.

Por ejemplo, quizás la organización necesita volverse financieramente sustentable. El

líder sabe que esto incluye el desarrollo de un plan estratégico que le posibilite al grupo
generar un flujo constante de ingresos.

Dividir el trabajo en tareas manejables.

El líder no necesita hacer esto solo; tiene más sentido que discuta con otros lo que sea
más conveniente. El primer punto es muy amplio, pero ¿cómo puede una organización
volverse financieramente sustentable en la realidad? ¿Mediante donaciones?
¿Ofreciendo algunos servicios a cambio de una remuneración estipulada por servicio?
¿A través de inversiones?

En este caso, el líder de la organización podría trabajar en conjunto con los miembros
de su directorio o el comité de sustentabilidad financiera para definir las mejores
estrategias para la organización y lo que específicamente debe hacerse para llevarlas a
cabo.

Decidir quién sería la mejor persona para abordar cada tarea.

Esto también, por lo general se hace en conjunto con otros, como parte de un trabajo
grupal; el líder no tiene que hacerlo por su lado sin la ayuda de otros. Se podría
identificar varias personas que serían apropiadas para el trabajo antes de solicitarles su
colaboración. De esta forma, se está preparado con un plan alternativo en caso de que
la primera elección no resulte. También, hacerlo así le quita tensión a la situación – si la
persona no puede o no quiere hacer el trabajo, hay menos presión de que lo tenga que
hacer de todos modos.

Al decidir a quién llamar, se debe considerar gente con algo de experiencia, pero
también que pudiera “dar más de sí” gracias a esta oportunidad. Eso permite el
crecimiento y evita que la gente se aburra de su trabajo y de la organización.

290
Comunicar esa decisión a la persona(s) seleccionada(s), empleando todo de  el tacto y
la gracia posible.

Según la organización esto puede ser una orden o, como sucede más a menudo, se
hace en forma de solicitud. En cualquiera de los casos, la reciprocidad puede ser una
parte importante del hecho.

Explicar de forma detallada lo que usted requiere de la persona. En este momento, el

líder debería ser específico y dar muchos detalles. Esto va a incluir lo que quiere que
hagan, para cuando lo deberían hacer, el apoyo disponible y por qué quiere que ellos
hagan ese trabajo.

Ayudar a la(s) persona(s) a hacer el mejor trabajo posible.

Si usted le solicita a alguien hacer algo muy demandante, existen posibilidades

concretas de que fracase. Y el fracaso puede conducir al desaliento, lo que podría
conducir a futuros fracasos también. Mediante el apoyo necesario se minimizan las
posibilidades de que eso suceda. No sólo se ayuda al grupo en el corto plazo, sino que
también se está incrementando eficazmente la capacidad de la organización para hacer
más y mejores cosas a futuro. Se está capacitando a esa persona, y por extensión a la
organización, para alcanzar mayor prosperidad.

¿Cuál es la mejor forma de apoyar a esta persona en su trabajo? Las siguientes cuatro
sugerencias pueden ser de utilidad:

Asegurarse de que las instrucciones originales que se le dan sean claras, fáciles de
seguir y completas.

Mantenerse en contacto con esa persona, de forma cordial y brindándole apoyo. Un

líder eficaz no delega simplemente el trabajo y desaparece – permanece cerca y ayuda
a la persona durante todo el proceso.

Garantizar o crear las condiciones propicias para un desempeño óptimo de la tarea. Por
ejemplo, asegurarse de que la gente tenga un ambiente agradable de trabajo,
abundantes provisiones, suficiente tiempo, flexibilidad, accesibilidad al líder y a los
demás que le pueden ser de ayuda y que se les permita algún grado de toma de
decisiones individual.

Monitorear el desempeño y modificar las instrucciones cuando sea necesario. Es

necesario tener cuidado de no sobrepasarse en esto y volverse demasiado exigente; ni
tampoco de no hacer lo necesario y provocar que las cosas se hagan mal. Es el hecho
de encontrar y mantener el equilibrio correcto lo que caracteriza a un líder con habilidad

291
para trabajar con sus seguidores, un logro que requiere tanto de una sensibilidad
altamente agudizada como de gracia.

¿De qué otra forma puede un líder apoyar a sus seguidores en su trabajo?

¡Agradecerles!

A todo el mundo le gusta sentirse apreciado. Cuando alguien ha hecho un buen trabajo
o realmente se ha esforzado mucho, se le debe hacer saber cuánto significa su trabajo
para la organización. Se le puede agradecer a la gente de distintas maneras –
diciéndoles gracias, mediante un pequeño obsequio o invitándolos a almorzar, puede
dar algunas ideas creativas sobre las formas de demostrarle a la gente que se reconoce
su trabajo.

Distribuir el trabajo.

No pedirle siempre a la misma gente hacer las cosas. En vez de eso, se debe intentar
ofrecer distintas oportunidades a una variedad de individuos. Nuevamente, esto hace
que el trabajo resulte interesante y mejora la capacidad de la organización en su
totalidad.

El rol de los seguidores

Los términos participantes y seguidores a menudo tienen una connotación negativa en

nuestra sociedad. A menudo pensamos en aquellos que siguen ciegamente, que
tímidamente aceptan sin objeciones lo que otros les dicen. La Alemania Nazi es quizás
el ejemplo más brutal de este fenómeno; también existen otros. Pensemos en los
miembros de una secta llenándose los bolsillos con monedas de veinticinco centavos
antes de suicidarse o en otros estadounidenses simplemente observando en silencio
mientras se enviaba a los japoneses-estadounidenses a campos de concentración
durante la Segunda Guerra Mundial. El seguimiento, como se lo puede llamar, no
parece ser algo muy bueno.

Sin embargo, no tiene porqué ser así. Lo que la autora Ira Chaleff denomina "un
seguidor valiente" es un rol de distinción. Todos nosotros somos seguidores en algunos
aspectos de nuestras vidas. Entonces, deberíamos tratar de cumplir con ese rol, del
mismo modo en que lo hacemos con nuestro rol de líderes, con gracia y entusiasmo.
Algunas cosas que se pueden hacer para ser un seguidor valiente son:

Demostrar iniciativa. El teórico político francés Bertrand de Jouvenel dijo: "Una sociedad
de ovejas engendra con el tiempo un gobierno de lobos". Como seguidores, debemos
ser activos, no pasivos, trabajando para que los líderes sean responsables de sus actos
y para ayudarlos a lograr objetivos de común acuerdo.

292
Asumir la responsabilidad. Esto incluye la responsabilidad personal – hacer lo que uno
dijo que iba a hacer – así como también la responsabilidad por el grupo en su totalidad.
Como miembros también somos responsables de lo que el grupo hace.

Hacer responsable al liderazgo. Cuestionar las políticas o comportamientos del líder si

son perjudiciales para el objetivo común. Un buen ejemplo de un grupo de ciudadanos
que hacen esto son los miembros de Causa Común. Causa Común es una asociación
estadounidense que trabaja para lograr gobiernos abiertos y responsables y por el
derecho de todos los ciudadanos a involucrarse para definir las políticas públicas del
país.

Reconocer que los líderes son humanos. Ellos cometen errores. Es cierto que debemos
hacer a nuestros líderes responsables de sus actos. Al mismo tiempo, debemos
reconocer la naturaleza humana que nos une. No podemos esperar mayor perfección
en nuestros líderes de la que podemos esperar encontrar en nosotros mismos.

Adoptar un rol de liderazgo cuando sea apropiado. El truco está, por supuesto, en saber
cuándo pasar del rol de seguidor activo a líder. No existe un punto específico en el cual
uno debe hacer esto, pero tiene sentido que si se presenta el caso en que se debe
hacer algo y se es capaz de hacerlo (no sólo desde el punto de vista de habilidades,
sino también en cuanto al tiempo y la energía para hacerlo), entonces se debe
intervenir.

Tomar distancia cuando sea necesario. Hay veces en que, como seguidor, uno se
encuentra con que la organización o sus líderes están yendo en una dirección muy
distinta de la cual uno cree adecuada. Como seguidor concienzudo, uno puede y debe
intervenir y ofrecer su perspectiva sobre “cómo deberían ser las cosas”. No obstante,
hay veces en que eso no va a cambiar nada. Es importante darse cuenta de que puede
haber un momento en el que, debido a nuestras creencias o puntos de vista, nos será
imposible, con la conciencia tranquila, seguir al líder. Llegado ese punto, bien podría ser
el momento de tomarnos un descanso y hacer lo que consideremos necesario.

TRABAJO EN CONJUNTO

Cuando una organización es eficaz, existe un tipo de simbiosis entre el líder y sus
seguidores. Sin embargo, más que eso, cuando el líder escucha, responde, inspira y
también delega, se da una especie de sinergia. El líder y sus seguidores sacan a relucir
lo mejor del otro; pueden elevarse mutuamente – tanto en sentido espiritual como
laboral. El liderazgo de esta clase nos puede elevar en nuestro comportamiento, con
respecto a nuestro desarrollo moral y espiritual también. Se convierte en liderazgo de la
más alta categoría.

293
Al considerar nuestro trabajo en común, hay varias cosas que son muy importantes
para comprender la dualidad de esta relación. Éstas incluyen:

El entendimiento de cada rol define el otro. Es decir, lo que el líder hace va a afectar las
ideas y las acciones de sus seguidores y viceversa. Los dos roles no son
independientes; al igual que en un matrimonio, cada individuo se va a nutrir y crecer a
partir de lo que hace el otro.

La importancia de ver al otro como un ser humano, no sólo en cuanto a su rol. Es

importante entender que hay una persona detrás del "jefe" o del "empleado
descontento".  Al considerar a la persona en su totalidad tenemos un mejor panorama
de lo que está sucediendo cuando esa persona dice o hace algo.

La importancia del trabajo en conjunto en un clima de respeto mutuo. Aunque una

persona pueda tener algún tipo de control o autoridad sobre el otro, es importante que
el respecto se dé en ambos sentidos. Si el líder no tiene una gran consideración hacia
sus seguidores, se pierden dos cosas. Primero, existen muchas posibilidades de que
los seguidores también tengan menos estima hacia su líder. Además, el líder se está
privando de dones y habilidades de sus seguidores que nunca va a conocer.

Un nivel apropiado de toma de decisiones. ¿Cuánta estructuración debe haber en la

relación? ¿Cuánta autonomía deben tener los seguidores? No hay respuestas simples
para esas preguntas; distintas situaciones van a requerir distintas respuestas tanto del
líder como de los seguidores.

Entendimiento del objetivo común que los une. No hay que perder de vista el premio. Si
tenemos presente nuestros objetivos – para el logro de los cuales estamos trabajando
juntos – nos puede resultar más fácil superar las frustraciones diarias que naturalmente
ocurren cuando trabajamos con otras personas.

PARA RESUMIR

Trabajar con los seguidores es uno de los mayores desafíos para el liderazgo. Es
también, sin embargo, una de las mayores gratificaciones. Un líder que entiende cómo
trabajar eficazmente con los seguidores es capaz de crear algo mágico –algo más
grande de lo que las personas trabajando de forma individual jamás hubieran podido
imaginar posible.

294
• Investigue sobre la tormenta de ideas y escriba un reporte a su profesor en el que
explique qué es, y mencione sugerencias para hacerla una herramienta de utilidad
durante la toma de decisiones de un grupo.

R:

VENTAJAS

Pone a tu disposición ideas diversas, donde algunas serán muy valiosas para tus
proyectos.

Promueve la crítica, que es necesaria incluso cuando las actividades de un equipo o

departamento marchan adecuadamente.

Te ayuda a eliminar los obstáculos en la creatividad de un equipo respecto de un

asunto más o menos puntual.

Permite que se reduzcan las barreras entre sus participantes, ya sea por su grupo de
trabajo o por su jerarquía.

Influye positivamente en las dinámicas de trabajo al ser un momento extraordinario en

el día a día.

DESVENTAJAS

Así como deja ver ideas valiosas, es probable que la mayoría no sean relevantes para
el proyecto que tienes en mente.

Puede fomentar el desorden si las ideas no se enfocan en el tema requerido.

Es probable que algunas personas, por miedo a hablar en público o a equivocarse, no

expresen sus comentarios.

A menudo, sucede que solo algunos colaboradores participan activamente, mientras

que otros solo dirán «sí» o «no» a sus propuestas por pereza para involucrarse.

Si no haces una selección adecuada, podrías seguir una idea que no es tan
conveniente. Recuerda que incluso la innovación requiere ciertas reglas.

Promueve la diversidad en el grupo.

Mantén reuniones de 22 minutos (aproximadamente).

Integra a todos y evita los comportamientos dominantes.

Establece el contexto y los objetivos con tiempo.

295
Pide a tu equipo que piense algunas ideas de antemano.

Di «no» a las malas ideas, y hazlo rápido.

Promueve un entorno donde tener malas ideas es aceptable.

Usa los obstáculos en tu beneficio.

Hazte amigo del silencio.

Aprende de los fracasos... fuera de la sesión de brainstorming.

Acepta que quizá es mejor no tener una reunión.

Ofrece un espacio para las propuestas anónimas.

Transforma los equipos grandes y caóticos en subgrupos efectivos.

Invita a que estructuren los conocimientos adquiridos.

Divide y construye ideas.

Juega con palabras.

Crea un collage de ideas.

Realiza juegos improvisados.

Haz garabatos.

Cambia el entorno físico.

Prepárate para no llevar a cabo ninguna idea tras una reunión.

Verás que si utilizas los siguientes consejos para organizar tu sesión de brainstorming,
potenciarás los efectos positivos de esta técnica.

1. Promueve la diversidad en el grupo

Si los miembros de tu equipo colaboran en los mismos proyectos, asisten a las mismas
reuniones, trabajan en la misma oficina y están juntos todo el día, no hace falta que te
digamos que las ideas que producirán serán bastante homogéneas.

Invita a empleados de otros equipos a tus sesiones de lluvia de ideas o brainstorming.

Intenta que posean diversas habilidades y experiencias, ya que esto te ayudará a salir
de la rutina y ver todo desde otro ángulo. Tendrás una excelente combinación de

296
nuevas perspectivas y conocimientos contextuales que te conducirán a ideas originales
y factibles.

2. Mantén reuniones de 22 minutos (aproximadamente)

Nicole Steinbok promueve esta técnica: tener un límite de tiempo resulta eficaz, en

especial para quienes trabajan mejor bajo presión.

Tener un plazo estipulado para producir ideas solo tiene buenos resultados si todos los
participantes están preparados para la reunión (volveremos a este tema más adelante).
Otros dos principios en los que Steinbok insiste son: no llevar ordenadores portátiles y
evitar las digresiones. Si bien algunos están en desacuerdo, descubrimos que tener
límites de tiempo agresivos ayuda a mantener la concentración en la tarea y, como
resultado, a producir mejores ideas.

3. Integra a todos y evita los comportamientos dominantes

Sabemos que hay miembros en tu equipo cuya personalidad es cautivadora y que,

además, comparten sus opiniones a menudo. Aunque su presencia ayuda a animar el
ambiente, no permitas que dominen la situación.

Es probable que los colaboradores más callados tengan muy buenas ideas,
especialmente si son observadores, así que debes lograr el equilibrio por medio de una
técnica muy sencilla, donde únicamente requieres escoger un objeto que funcionará
como una señal para hablar. Pásalo a todos los miembros del equipo en desorden, pero
cuidando que todos tengan la voz por un momento. Establece un tiempo de 1 a 2
minutos para cada participante. Así ayudarás a que todos se integren y nadie pase
desapercibido.

4. Establece el contexto y los objetivos con tiempo

«Con tiempo» no significa la misma mañana de la reunión. Ofrece la información

pertinente al menos dos días laborables previos para que el equipo tenga la
oportunidad de prepararse.

Además de proporcionar la información contextual o el material de lectura que ayuden a

definir el motivo de la sesión de lluvia de ideas o brainstorming (y de pedirle
explícitamente al equipo que lo lea), describe el resultado ideal de la reunión. De esta
manera, los empleados conocerán con antelación los objetivos que se intentan alcanzar
con ella. Verás que pierdes menos tiempo dando instrucciones y podrás comenzar la
sesión de inmediato.

297
Si fuera necesario, lleva a cabo lo que hace Jeff Bezos de Amazon y dedica 30 minutos
exclusivamente a leer la información en grupo para poner a todos en sintonía, sobre
todo si no tienen tiempo de leer antes de la reunión.

5. Pide a tu equipo que piense algunas ideas de antemano

Por lo general, las mejores ideas no surgen cuando tú lo decides. Aparecen en el

camino de vuelta a casa, en la ducha o mientras miras televisión. Básicamente, en
cualquier momento cuando no estás realizando deliberadamente esta tarea.

Este es uno de los motivos por los que resulta eficaz dar algunos días de ventaja antes
de la reunión, pero también por los que debes pedir explícitamente que piensen en
ideas de antemano. Con este enfoque, tendrás buenas propuestas desde el comienzo
de la reunión y el grupo podrá hacer sus aportes y modificaciones para mejorarlas aún
más. En un estudio que llevó a cabo la Universidad de Pennsylvania se demostró que
era más eficaz este enfoque híbrido para producir ideas.

Cuando todos llegan sin preparación a la reunión, a menudo el resultado es una larga
lista de ideas carentes de originalidad. Como mínimo, quien esté a cargo de la reunión
deberá aportar algunas buenas ideas a modo de ejemplo para comenzar la sesión.

6. Di «no» a las malas ideas, y hazlo rápido

En una práctica como la lluvia de ideas o brainstorming, recomendar que las malas
ideas se eliminen parece contradictorio, pero todos hemos sido testigos de muchas
sesiones que se desviaron de su objetivo por miedo a decir «no». Esto es relevante si
estás tratando de llevar a cabo una sesión rápida, aunque también es un tanto
arriesgado, ya que condenar las malas ideas puede hacer que los empleados tengan
miedo de hablar y, en consecuencia, algunas buenas propuestas se queden en el
camino. Pero si les das el mismo mérito a todas las ideas, perderás fácilmente el foco
de la reunión y acabarás en un mar de propuestas mediocres.

Una sesión más productiva te dará tiempo para nutrir las mejores ideas. Esto nos lleva
a nuestro próximo consejo...

7. Promueve un entorno donde tener malas ideas es aceptable

Sí, tienes que descartar las malas ideas, pero también hay que recordarle al equipo que
está bien tenerlas. Menciona tus propias malas ideas. Para lograrlo, comienza los
primeros diez minutos de las sesiones de lluvia de ideas dejando salir malas ideas para
darle entender a tu equipo tu intención. Esto te ayudará a establecer un tono mucho
más abierto y divertido a la vez. Si todos pueden expresarse libremente sin sentirse

298
avergonzados, tendrás más propuestas y, por ende, más probabilidades de hallar una
buena.

Después de las risas, podrán enfocarse en las ideas que verdaderamente podrían
funcionar.

8. Usa los obstáculos en tu beneficio

Si tienes todos los recursos y las oportunidades del mundo a tu disposición, la

creatividad se apagará por naturaleza. Define los desafíos a los que te enfrentas en
términos de objetivos y recursos a la hora de poner en práctica una idea. Luego trata de
ver esos desafíos como oportunidades para despertar la creatividad en lugar de verlos
como obstáculos que impedirán el surgimiento de buenas ideas.

9. Hazte amigo del silencio

Todo aquel que trabaja en ventas lo sabe: el silencio es poderoso. En una sesión de
lluvia de ideas o brainstorming, el silencio indica momentos de reflexión de los
empleados sobre sus propias ideas y sobre cómo mejorar la última propuesta.

Además, alienta a las personas a expresarse para romper ese silencio tan incómodo.

10. Aprende de los fracasos... fuera de la sesión de brainstorming

Si recompensas a tus empleados por correr pequeños riesgos con sensatez

(independientemente del resultado), aprenderán a distinguir mejor aquellas ideas que
merecen la pena ponerse en práctica de aquellas que es mejor desechar; y al hacerlo
continuamente, desarrollarán una mayor percepción para estas cuestiones.

Un equipo con una cultura de experimentación pensará mejores propuestas que un

equipo que se encuentra estancado. Comprobarás que las sesiones de lluvia de ideas
o brainstorming donde surgen propuestas más creativas, inteligentes y un poco
arriesgadas son las más productivas.

• Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser
un buen gerente.

R:

1. Aplicación de la gerencia de la felicidad o bienestar corporativo en su compañía.

2. Capacidad de construir confianza con el entorno, con sus iguales, sus superiores
y empleados.
3. Ser una persona ética.
4. Tener la capacidad de cuidar las relaciones.

299
 5. Ser autónomo: hacerse responsable de las decisiones sin culpar a otros.
6. Pensar no solo en sí mismo sino en el bienestar colectivo.
7. Poseer las competencias duras que su cargo requiera.
8. Poseer competencias blandas orientadas al ser humano que generen
habilidades colaborativas, éticas y autónomas en temas sociales. Siempre
pensando en las personas en pro del fortalecimiento del ser.
9. Implementar la inteligencia relacional a la hora de hacer negocios. Eso enseña a
las personas a poner la mirada en el otro y no en ellos mismos, y así tener como
resultado un proceso más efectivo.

• La autoevaluación
(¿Confío en los demás?)
R:
La confianza es la seguridad hacia una persona firme que alguien tiene hacia otra
persona o cosa. ... La confianza supone una suspensión, al menos temporal, de la
incertidumbre respecto a las acciones de los demás. Cuando alguien confía en el otro,
cree que puede predecir sus acciones y comportamientos.
¿Los demás me perciben como alguien confiable?
R:
Los seres humanos, así como otros primates, somos especies altamente sociales, y
durante millones de años nuestros ancestros han evolucionado su capacidad intuitiva
para lograr un adecuado procesamiento de la información social. Estas intuiciones se
basan en una primera toma de datos para analizarlos de forma casi instantánea y
después generar una sensación acerca de la persona que acabamos de conocer: es o
no simpático, agradable, de confianza, atractivo… Todo este procesamiento de la
información se lleva a cabo fuera de nuestra parte consciente; sólo somos conscientes
de que en nuestro interior se generó un sentimiento final sobre la otra persona.
(¿Qué tan bueno soy para formar y dirigir un equipo?)
R:
SÉ CERCANO CON TU EQUIPO
No hay nada peor en una persona encargada de dirigir equipos que el que mantenga la
distancia con sus compañeros de trabajo. Esto en muchas ocasiones crea una barrera
invisible que no debería ser tal y que termina derivando en la creación de dos bandos
bien diferenciados: el dirigente y el «sometido»; lo cual puede generar «malos rollos»
dentro del equipo de trabajo. Mostrarte accesible a los miembros de tu equipo y que te
perciban siempre como uno más ayudará a que la relación dentro del equipo sea fluida
y el ambiente bueno, lo cual redunda en la productividad del conjunto.
SÉ FIRME PERO NO AGRESIVO

300
Una de las características más importantes de un director de equipos es la de tener
dotes de mando. ¿Quiere decir esto que debe ser un tirano? NO, todo lo
contrario. Mandar consiste en saber distribuir el trabajo de una manera correcta y
promover en el equipo las ganas y el impulso necesarios para poder obtener resultados
satisfactorios en tiempo y forma. Todo lo que no se ajuste a estas normas sólo
contribuye a enrarecer el ambiente dentro del equipo de trabajo. Con esto queremos
decir que el convertirse en una especie de figura dictatorial influye en que las personas
a tu mando te vean con recelo y puede generar resentimiento a la larga.
NO DUDES EN TOMAR DECISIONES DIFÍCILES
De la mano de las dotes de mando viene el poder de decisión. En muchas ocasiones,
las circunstancias ya sean de la empresa o de un proyecto a desarrollar, necesitarán
que la toma de decisiones no siempre pueda ser algo que se haga en común. Es una
situación difícil pero un buen líder debe estar dispuesto a ello sin importarle su puesto o
la popularidad. Las decisiones han de tomarse con frialdad y siempre pensando en el
beneficio principal que es el de la empresa y el proyecto, pero nunca perdiendo de vista
al equipo con el que se trabaja.
APRENDE A DELEGAR
Muchas veces la posición de líder se confunde con la de la persona que debe estar en
todas partes y encargarse de todo, soportando todo el peso del equipo. Mantener cierto
control sobre los aspectos del equipo y del desarrollo del trabajo está bien pero intentar
abarcarlo todo no sólo es complicado sino que se convierte en una tarea agotadora que
a la larga te haga alejarte del foco y debilitarte. Por ello, dentro de un equipo es
importante depositar confianza en sus componentes delegando tareas en ellos pero
nunca dejando de supervisarlo. Esta simple acción no sólo permitirá que te descargues
de trabajo permitiéndote obtener una mejor visión del conjunto sino que hará que las
personas a tu cargo se sientan más valoradas, sean más productivas y te perciban de
una forma mucho más cercana. 
CONVIÉRTETE EN UN MOTIVADOR NATO
Un buen director de equipos es aquel que consigue que sus compañeros estén lo
suficientemente motivados como para acudir al trabajo cada día con una sonrisa y ser
lo más productivos posibles. Eso sí, ésta no es una tarea fácil. Para lograrlo, el líder
debe conseguir que su equipo se crea capaz de todo, hacer que se sientan bien
no sólo en su lugar de trabajo sino con las tareas que desarrollan. Además, valorar
el trabajo y los resultados obtenidos por parte de ellos, y no sólo eso sino también
transmitirlo, es un catalizador de la productividad que no se explota lo necesario.

(¿Cuál es mi estilo preferido para manejar conflictos?).

R:

Estilo Competir

301
Este enfoque siempre busca ganar, tener razón. Se plantean con firmeza los propios
puntos de vista, ignorando o minimizando las necesidades de los otros. Si bien muchas
veces funciona ser competitivo, en el largo plazo la relación con el otro se termina
dañando. Ejemplos de frases ante un conflicto: “No, lo que me pedís es imposible”,
“Necesito que esto se haga así”, “No, no es como vos decís”.

Estilo Ceder
Es el extremo opuesto del competitivo. Siempre busca privilegiar la relación y tiende a
acomodarse excesivamente ante las demandas de los demás. No sabe decir que no.
Suele ser útil emplear este estilo en forma estratégica para ganar en relación y
confianza, pero es obvio que ceder con frecuencia termina comprometiendo los
objetivos y resultados propios. Ejemplos: “Como vos quieras”, “No te preocupes, no me
cuesta nada hacerlo”, “Está bien, está bien, tenés razón”.

¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?

R:

Todos tenemos defectos, pero no debemos confundir los defectos con

debilidades. Ya que con los defectos debemos convivir, en incluso los podemos evitar,
pero ¿serías capaz de desprenderte de tus debilidades? Por eso, en vez de la
disolución, apostamos por la conversión.

Lo primero que debes hacer es afrontar que tienes debilidades, conocer cuáles son, y a
partir de ahí, quererte a ti mismo con ellas. Será la única manera de que las personas
de tu alrededor no puedan hacerte daño a través de ellas.

Nuestro entorno puede forzarnos a querer cambiar u ocultar nuestras

debilidades. Si realmente quieres trasformar tus debilidades en fortalezas, debe ser
por tus propios deseos, no por la manipulación del exterior. Es la única forma de
que realmente te vuelvas una persona más fuerte.

No intentes complacer a nadie, ya que –como ya he contado- las debilidades no deben

tomarse como defectos. Son “puntos flacos” que tienen las personas, con la
posibilidad de transformarnos en “puntos fuertes”.

302
Para poder convertir tus debilidades en fortalezas, y no permitir que tu exterior pueda
aprovecharse de ellas debes…

1. Quererte a ti mismo tal y como eres, con tus debilidades incluidas.

2. Identificar cada una de las debilidades e intentar sentirte orgulloso de ellas.

3. Sacar el lado positivo de tus debilidades. Por ejemplo, en vez de creer que se
aprovechan de ti porque te cuesta decir que no, piensa que eres un buen compañero.

4. Hablar tranquilamente de tus debilidades con tu alrededor.

5. Perder el miedo a las personas tóxicas que intentan aprovecharse de tus

debilidades.

CASO PRACTICO.
Preguntas de análisis.
1. ¿Qué beneficios generaron los equipos multifuncionales para General Milis?
R:
Los equipos funcionales de General Milis generaron una mejora en la producción en el
sistema que ellos elaboraban porque ellos en lo que visualizaron en obtener lo mejor de
las áreas de comercialización y que no se detuvieran que siguieran en ese proceso de
integración de equipo para integrar las mejores prácticas de cada empresa y capacito
de una manera intensiva al personal

2. ¿Cuáles serían los desafíos de crear un equipo multifuncional efectivo? ¿De qué
manera lidian los gerentes con estos desafíos?
R:
En la creación de un equipo multifuncional es que las otras personas no quieran hacer
lo que se les ha delegado los gerentes realizan tiene que lidiar con estos ya ayudar alos
empleados para ver qué es lo que ellos pueden resolver para que se lleva a cabo en
equipo multifuncional y es efectivo porque todos colaboran por una mismo trabajo si
uno se equivoca es como si se equivocaran todos hay que llevar una sola línea
trabajando todos juntos en equipo para una mejor elaboración de la integración del
equipo multifuncional

303
3. Analice de qué manera cada componente del modelo desempeño/satisfacción de
grupo (vea la figura 11-3) podría afectar a estos equipos.
R:
La satisfacción del grupo está en el desempeño de las tareas y la satisfacción de
lograrlos desde el punto de vista el grupo no afecta al quipo porque ellos trabajan por
realizar sus tareas puesta en su trabajo mientras el quipo hace las tareas bien
desempeñadas por todos porque ellos llevan una línea de trabajo de cómo realizarla y
su satisfacción es lograr las metas y tareas propuesta por todo el equipo de trabajo
4. Explique la forma en que cada una de las características de un equipo eficaz (vea la
figura 11-10) sería importante para un equipo multidisciplinario.
R:
Todo equipo tiene que estar disciplinado para lograr los objetivos así como las
características del grupo que son los objetivos claros ellos tiene que saber cuáles son
sus metas y hacia donde quieran llegar y que tiene que hacer para lograrlos, las
habilidades importantes ellos determinan las habilidades de cada individuo en le equipo
para que puede realizar la tarea de una mejor forma, la confianza mutua eso deben de
tener todos en un equipo confiar al que la otra persona que está con ellos lo lograra de
la misma forma, la buena comunicación tiene que tenerla también porque si no hay
comunicación como van a desarrollar las tareas en equipo no se podría llevar acaba sin
una buena comunicación así como el apoyo interno y externo del equipo y también
tienen un buen liderazgo adecuado y un buena habilidad de negociación
ESTIMULACIÓN DE LA INNOVACIÓN.
Explique de qué manera la creatividad y la innovación difieren entre sí.
R: La creatividad es la habilidad de combinar ideas de manera única o de hacer
asociaciones inusuales entre las ideas. La innovación es la transformación del resultado
de un proceso creativo en productos útiles o métodos de trabajo.
Describa las variables estructurales, culturales y de recursos humanos necesarias para
la innovación.
R: Las variables estructurales importantes incluyen una estructura de tipo orgánico,
recursos abundantes, comunicación frecuente entre las unidades organizacionales,
mínima presión de tiempo, y apoyo. Las variables culturales importantes incluyen la
aceptación de la ambigüedad, la tolerancia a lo impráctico, el mantenimiento de los
controles externos al mínimo, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto, enfoque en los
fines y no en los medios, uso de un enfoque de sistema abierto y proveer
retroalimentación positiva.

304
Las variables importantes de recursos humanos incluyen tener un alto compromiso con
el entrenamiento y el desarrollo, tener alta seguridad en el trabajo y promover en los
individuos la idea de los campeones.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.
1. ¿Puede un empleado de nivel bajo ser un agente de cambio? Explique su respuesta.
R:
No puede porque este se resiste a el cambio debido a la incertidumbre, al hábito y a la
preocupación relaciona con la perdida personales y a la creencia que un cambio no es
bueno para la organización.
2. La innovación implica permitir a la gente que cometa errores. Sin embargo, estar mal
muchas veces puede ser desastroso para su carrera. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué?
¿Cuáles son las implicaciones de procurar la innovación?
R:
Si porque entre más errores se estén cometiendo la organización fracasara.
Para procurar la innovación se necesita 3 variables
* Venables abstractos
* Venables culturales
* Venables de recursos humanos.
3. ¿Cómo se relacionan las oportunidades, restricciones y exigencias con el estrés?
Escriba un ejemplo de cada una.
R:
Por ejemplo, al ser avaluado en el empleo siente estrés porque sabe que una buena
evaluación puede derivar oportunidades como un ascenso mayor responsabilidad y
mejor salario de una mala evaluación puede evitar el asenso y hasta el despido.
4. Con frecuencia, el cambio planeado es el mejor método que pueden adoptar las
organizaciones.
R:
Si porque algunas veces se necesitan cambios inmediatos que no se tenía planeado.
Explique su respuesta.
5. Por lo general, las organizaciones tienen límites en cuanto a la cantidad de cambios
que pueden absorber. Como gerente, ¿qué señales buscaría que pudieran sugerir que
su organización ha excedido su capacidad de cambio?
R:

305
Cuando hace un cambio exagerado de personal por no cumplir notas. Y evaluando los
resultados del personal continua toma de decisiones erróneas por parte del gerente.

SU TURNO DE SER GERENTE.

• Responsabilícese por su propia trayectoria de carrera. No dependa de que su
empleador le brinde oportunidades de desarrollo y capacitación. Ahora mismo
regístrese en actividades que le ayuden a mejorar sus habilidades (talleres, seminarios,
cursos de educación continua, etcétera).
R:
Se considera a la capacitación como una herramienta efectiva para mejorar el
desempeño de los empleados, por excelencia, nos puede ayudar a tener
sistematizadamente un proceso en el que nos podría facilitar el cambio necesario para
que el personal de la empresa tenga mejor visión de las ventajas y beneficios del
mismo. El contar con una capacitación eficiente permite a la empresa tener innovación,
el desarrollo de estrategias competitivas, corporativas y funcionales, apoyado en el uso
de tecnologías de información, con un sentido ético y de responsabilidad social. La
capacitación no debe visualizarse como una obligación, que tiene la empresa con sus
empleados, porque lo manda la ley. Es una inversión que trae beneficios a la empresa y
a la persona que asiste a las capacitaciones. Los resultados que se dan, es contribuir al
desarrollo personal y profesional de los individuos. La capacitación al ser una actividad
planeada favorece a preparar y formar al recurso humano que requiere y labora
actualmente en una organización.

• Preste atención a la forma en que maneja el cambio. Trate de dilucidar por qué se
resiste a ciertos cambios y a otros no.
R:
Aquellas situaciones en las cuales las personas deben modificar ciertas rutinas o
hábitos de vida o profesionales, pero se niegan por miedo o dificultad a realizar algo
nuevo o diferente. ... Por ejemplo, para muchas personas llevar a cabo una dieta es
más difícil que para otros.
• Observe cómo manejan otros el cambio. Cuando sus amigos o miembros de la familia
se resisten al cambio, practique el uso de distintos métodos para manejar esta
resistencia al cambio.
R:
 1) Educación y comunicación. ...
 2) Participación. ...
 3) Generar compromiso. ...

306
  4) Justicia y consistencia. ...
 5) Relaciones positivas.

• Cuando experimente estrés disfuncional, escriba las causas de su estrés, ¿cuáles son
los síntomas del estrés que presenta, y cómo lidia con él? Mantenga esta información
en un diario y evalúe qué tan bien funcionan sus reductores de estrés y de qué manera
podría manejarlo mejor. Su meta es llegar a un punto en el que reconozca que está
estresado y que puede llevar a cabo acciones positivas para lidiar con él.
R:
Irritabilidad, ansiedad, depresión, dolores de cabeza e insomnio cuentan entre
las consecuencias más citadas por los especialistas, todos ellos referidos a síntomas
relacionados con el comportamiento o el estado mental.
• Investigue sobre cómo ser una persona más creativa. Escriba sus sugerencias en una
lista con viñetas
R:

 Despiértate temprano.
 Ejercítate con frecuencia.
 Apégate a un horario estricto.
 Conserva tu trabajo.
 Aprende a trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento.
 Aprende que los bloqueos creativos son tiempo perdido.

Elija dos organizaciones con las que esté familiarizado y evalúe si enfrentan entornos
de aguas tranquilas o de aguas turbulentas. Escriba un pequeño reporte, describa estas
organizaciones y su evaluación del entorno de cambio que enfrenta cada una.
R:

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas.

Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración

que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a
producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su
misión. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización.

307
Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa.

Tanto las personas como las organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus
objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo
los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto.

Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y
aplicación de la metodología que nos ofrece el Comportamiento y el Desarrollo
Organizacional, así como la Administración de los Recursos Humanos (Talento
Humano), ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser alcanzados los objetivos,
con sólo el esfuerzo individual.

El Comportamiento organizacional es una herramienta que ayuda a que los

empresarios observen el comportamiento de los individuos en la organización y facilita
la comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales en las que
interactúan las personas. Se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos
relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones.

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un
negocio.

• Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el
cual está formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay
grupos informales o extraoficiales, así como también formales y oficiales.

Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las
personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa
u organización para lograr sus objetivos.

Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las
personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los
empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean
imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la
empresa u objetivos de la misma.

• Estructura: Define la relación formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar
todas las actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura

308
estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma
de decisiones.

• Tecnología: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye
en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan
maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.

La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo

así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma
manera que los de un restaurante.

El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más y de mejor
manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.

• Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro

externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que
abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.

Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta las
actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además de generar competencia
por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la

gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y
funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el talento humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la
institucionalidad.

El concepto de Desarrollo Organizacional proviene de la teoría del comportamiento

hacia el enfoque sistemático y tuvo su origen en 1962 a partir de ideas sobre el
Hombre, Organización y Ambiente, y aplica las ciencias del comportamiento a la
administración.

Tiene su fundamento en el Enfoque Organicista de la organización (que trasciende a los

individuos), en el que se sostiene que los integrantes de la organización desarrollan una
nueva conciencia social que, conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la
organización.

El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se

utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad
individual y la de la organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a
través de un cambio total del sistema.

La atención puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores

económicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se centra
más en las personas que en los objetivos y estructuras de la organización: prioriza el
lado humano.

309
El Desarrollo organizacional se puede ver, también, como una herramienta que, por
medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita
obtener información que la guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,
hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se
encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para
obtener el éxito de la organización. Esto se requiere para que la organización se
encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el
mundo actual, convirtiéndose, por tanto, el Desarrollo Organizacional en una necesidad.

Elija una organización con la cual esté familiarizado (empleador, organización

estudiantil, negocio familiar, etcétera). Describa su cultura (valores y creencias
compartidas). Seleccione dos de sus valores y/o creencias y describa de qué manera
los cambiaría. Escriba esta información en un reporte.
R:
Una organización es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan personas
con diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo
particular.

La organización usualmente cuenta con normas (formales o informales) que especifican

la posición de cada persona en la estructura y las tareas que debería llevar a cabo.

Componentes esenciales de una organización

Toda organización cuenta con componentes básicos o esenciales, entre los que se
encuentran:

 Un grupo de personas que interactúan entre sí.

 Un conjunto de tareas o actividades que se realizan de forma coordinada con el
fin de alcanzar algún objetivo.
 Objetivos y metas.
 Recursos o materiales.
 Normas o convenciones que definen la relación de las personas y su rol en la
organización.

Tipos de organizaciones

Las organizaciones se pueden clasificar de diversas formas. A continuación, vemos

algunas de las más relevantes:

 Según la estructura: Las organizaciones pueden clasificarse

en formales e informales. A grandes rasgos, la primera es planificada y cuenta
con una estructura jerárquica definida junto con normas de funcionamiento. La
segunda, en tanto, nace de manera espontánea por la afinidad de las personas y
el descubrimiento de intereses comunes.

310
Así, por ejemplo, una empresa que produce calzado es una organización formal ya que
está definida por la administración central. Los cargos y responsabilidades se
encuentran detallados en documentos escritos y deben ser conocidos por todos. Al
mismo tiempo, en la misma empresa, podemos encontrar una organización informal,
en donde surgen afinidades y enfrentamientos entre las personas. Cada persona tiene
una posición en el grupo social, pero esta es informal (no explicitada en documentos).

 Según su localización: Pueden ser locales, nacionales e internacionales. Así,

por ejemplo, un club deportivo puede ser local (solo de Aranjuez), mientras que
una organización como la Organización de las Naciones Unidas es internacional.
 Según su tamaño: Pueden ser pequeñas, medianas o grandes. Para definir el
tamaño relativo se pueden utilizar diversos criterios. Por ejemplo, en el caso de
las empresas, la Comisión Europea recomienda la utilización simultánea de dos
criterios: El número de trabajadores y el ingreso (o patrimonio en su defecto).
 Según su propiedad: Pueden ser de propiedad pública (del Estado o gobierno)
o privada (de personas comunes o jurídicas). Por ejemplo, los municipios son
parte del gobierno, mientras que una empresa lechera puede ser de propiedad
de privados. Dentro de las organizaciones públicas, a su vez, encontramos las
empresas estatales, los entes reguladores, los ministerios, el parlamento, los
juzgados, entre otros. Igualmente, dentro de las organizaciones privadas, se
pueden distinguir las empresas privadas, las organizaciones no
gubernamentales, entre otros.
 Según su fin: Pueden ser con o sin fines de lucro. Por ejemplo, los bancos
tienen ánimo de lucro, mientras que las organizaciones de ayuda humanitaria
no.

Las organizaciones pueden ser tan variadas como los intereses de las personas que las
componen.

Cómo ejemplos de organizaciones ampliamente conocidas tenemos:

 Sindicatos.
 Partidos políticos.
 Empresas.
 Organizaciones de ayuda humanitaria.
 Clubes deportivos.

• Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser
un buen gerente.
R:

Existen características que diferencian a las organizaciones entre sí: como el tamaño, el
área de influencia, el uso de recursos económicos, humanos, tecnológicos, naturales,

311
entre muchas otras. La misión a cumplir puede generar ganancias o no (este último es
el caso de las ONG).

Los miembros de una organización se suelen ordenar jerárquicamente,

estableciendo normas y reglas. Una organización solo puede funcionar si entre las
personas que la componen existe la comunicación y la intención de actuar
coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir.

Las diferentes organizaciones generan trabajo y una cultura propia, a través de sus

símbolos, imágenes y normas.

Ver además: Desarrollo organizacional

Componentes de una organización

Existen ciertos elementos que conforman la mayoría de las organizaciones, estos

suelen ser:

 Un fin. Objetivo o propósito a cumplir por el que nace la organización. Debe

estar claramente delimitado y ser conocido por todos los miembros de la
organización. Por ejemplo: Producir calzado de seguridad.
 Miembros. Individuos que se reparten las actividades o trabajos necesarios para
el cumplimiento de las metas u objetivos. Por ejemplo: Los directivos y
empleados de una fábrica de calzado.
 Un grupo de tareas. Actividades que llevan adelante los miembros de la
organización para el cumplimiento de objetivos. Por ejemplo: La división de
tareas dentro de la fábrica para la confección del calzado.
 Recursos. Instrumentos o bienes necesarios para llevar adelante el objetivo de
la organización. Por ejemplo: La inversión y la maquinaria necesaria para la
fabricación del calzado.
 Normas. Instrucciones, reglas y consignas que guían el actuar de los miembros
de la institución. Por ejemplo: Las normas de seguridad a la hora de manipular la
maquinaria dentro de la fábrica.

Tipos de organizaciones

312
Existen organizaciones locales, nacionales, multinacionales, globales e internacionales.

Las organizaciones se pueden clasificar según varios criterios. Entre los más
representativos están:

Según la ganancia:

 Organizaciones con fines de lucro. Son agrupaciones de capital privado que

comercializan bienes o servicios.
 Organizaciones sin fines de lucro (ONG). Son agrupaciones sociales cuyo fin
es cubrir necesidades de la comunidad y tienen independencia financiera, es
decir, no dependen de ningún gobierno.
 Organizaciones con fines administrativos. Son aquellas organizaciones
creadas por un gobierno para brindar servicios a la comunidad.

Según la estructura:

 Organizaciones formales. Surgen de manera deliberada y se establece un

patrón de relaciones entre sus componentes para el logro eficaz del objetivo.
 Organizaciones informales. Surgen espontáneamente debido a las actividades
e interacciones de los participantes.

Según la propiedad:

313
  Organizaciones privadas. Son aquellas en las que el capital es privado y no
del Estado.
 Organizaciones públicas. Son aquellas en las que existe participación del
gobierno.

Según su tamaño:

 Organizaciones pequeñas. Son aquellas que tienen entre 10 a 49 miembros.

 Organizaciones mediana Son aquellas que tienen entre 50 y 199 miembros.
 Organizaciones grandes. Son aquellas que tienen entre 200 y 1000 miembros.

Más en: Organizaciones lucrativas y no lucrativas

Ejemplos de organizaciones

Algunos ejemplos de organizaciones son:

 ONG: Greenpeace, Médicos del mundo, Cruz Roja.

 Empresas: Toyota, Kodak, Nestlé.
 Escuelas y universidades: Universidad Autónoma de Barcelona, Universidad
de Buenos Aires, Universidad de Chile.
 Clubes deportivos: Club Atlético de Madrid, Club Deportivo Guadalajara.
 Iglesias: Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, Iglesia católica,
Iglesia evangélica.
 Hospitales y clínicas: Hospital Pablo Tobón Uribe, Hospital Británico de
Montevideo.
 Sindicatos y confederaciones: Confederación de Trabajadores de México,
Sindicato de camioneros, Unión Obrera Metalúrgica.
 Partidos políticos: Partido Liberal Colombiano, Partido Radical, Partido
Conservador.
 Bancos y financieras: Banco Santander,

• La autoevaluación
(¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?)
R:
Se considera como una habilidad estratégica debido a la capacidad de gestionar,
reconocer y afrontar la incertidumbre, de forma eficaz, en un momento dado, sin contar
con toda la información, tomando en cuenta nuestro conocimiento del mundo y del
contexto
(¿Qué tan creativo soy?)

314
R:
Suele tener una gran imaginación, una cantidad inagotable de ideas y la facilidad de
pasar rápidamente de la realidad a la ficción. Además tiene la capacidad de
comprometerse. Intenta no seguir reglas ni convencionalismos porque constantemente
intenta hacer cosas que nadie más hace.
(¿Qué tan bien respondo ante cambios turbulentos?}
R:
En tiempos de incertidumbre y crisis, los que tienen responsabilidades gerenciales
deben ampliar todas sus competencias para asegurar la sostenibilidad y desarrollo de
las organizaciones y más allá de esto, pensar en un crecimiento sustentable a pesar de
la turbulencia del entorno.
Un entorno en donde los cambios son significativos, rápidos y discontinuos se define
como un ambiente turbulento. Sin duda el avance de la globalización impulsada
principalmente por el desarrollo tecnológico de las comunicaciones ha potenciado que
la turbulencia generada en un determinado país o economía pueda extenderse
rápidamente al resto del mundo, impactando significativamente las condiciones
económicas, políticas y sociales en la que se desenvuelven las organizaciones.
Se puede llegar a pensar que en un ambiente incierto como el de hoy, hacer
planificación estratégica resulta poco factible considerando que las variables del
entorno cambian constantemente y de manera muy rápida. Ante esta realidad debe
considerarse, que si bien es cierto la planificación es resultado de un minucioso análisis
para la construcción de estrategias luego de la reflexión acerca del rumbo que se desea
seguir en determinada situación, también lo es el hecho de que los cambios en la
planificación pueden darse como una respuesta ordenada a acontecimientos
inesperados del entorno.

(¿Qué tan estresante es mi vida?}

R:
1. Haga inspiraciones lentas y profundas. O intente con otros ejercicios de
respiración para relajación. ...
2. Tome un baño tibio.
3. Escuche música tranquilizante.
4. Practique meditación consciente. ...
5. Escriba. ...
6. Use las imágenes guiadas.

(¿Estoy agobiado?).
R:

315
No
¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?
R:
 Quererte a ti mismo tal y como eres, con tus debilidades incluidas.
 Identificar cada una de las debilidades e intentar sentirte orgulloso de ellas.
 Sacar el lado positivo de tus debilidades. ...
 Hablar tranquilamente de tus debilidades con tu alrededor.

CASO PRACTICO.
Preguntas de análisis
1. Haga una breve investigación sobre Six Sigma. Explique qué es. ¿Piensa que es
justificada su fama de "asesino de la creatividad "? ¿Por qué?
R:

Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es llegar a un
máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.

Pensamos que su fama de “asesino de la creatividad” si es justificable ya que si

los líderes de la compañía o los gerentes de nivel medio no son creativos, puede que la
compañía se dirija al fracaso, ya que solo depende de ellos la creatividad de la
compañía.

2. ¿Qué indica esto con respecto a lo logrado por Starwood con el programa Six
Sigma? ¿Qué podrían aprender otras compañías a partir de la experiencia de
Starwood?
R:
Lo que Starwood indica es que logró excelentes resultados con la ayuda de Six Sigma,
ya que son muy buenos y capaces solucionando los problemas, incluso antes de que se
presenten. Lo que otras compañías pueden aprender es que si no tienen ideas
creativas, pueden buscar apoyo en personas que estén especializada en el ámbito para
el desarrollo de la empresa.
3. ¿Qué tan importante cree que sea tener una cultura de creatividad? Explique su
respuesta. Si una compañía no tiene dicha cultura, ¿qué pueden hacer los gerentes?

316
R:

Una cultura de creatividad en una compañía es muy importante debido a que las
soluciones pueden aparecer con las mismas personas que trabajan en la compañía y
de esta manera la organización ahorraría gastos en asesoría creativa.

Si la compañía no tiene una cultura creativa, lo que deben hacer los gerentes como
líderes de la empresa es buscar la manera y darles la libertad de opinión a sus
empleados para que se propongan ideas, y haciendo esto la compañía va a obtener un
excelente resultado.

4. ¿Qué más podría hacer Starwood para promover la creatividad y la innovación?

R:

Nosotros pensamos que Starwood para promover la creatividad y la innovación es

preguntarle a sus clientes qué es los que más les gustas y qué no les gusta, ya que por
medio de esto busquen las maneras más ingeniosas para solucionar las cosas que les
disgusten a los clientes.

5. ¿Cree que el entorno de la industria hotelera es de aguas tranquilas o de aguas

turbulentas? Explique su respuesta.
R:
Si debido a que tienen mucha competencia y deben mantener a su clientela y eso es
muy difícil ya que cada hotel propone ideas creativas para cautivar más mercado y
pasan en constante competencia para sobresalir en la industria hotelera.

TOMA EFECTIVA DE DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL.

Explique cómo pueden los gerentes tomar decisiones efectivas en el mundo actual.
R: Los gerentes pueden tomar decisiones efectivas si comprenden las diferencias
culturales al tomar decisiones, si saben cuándo es el momento de rendirse, si utilizan
un proceso de toma de decisiones efectivo, y si construyen una organización que pueda
prever lo inesperado y que se adapte rápidamente al entorno modificado.
Mencione las seis características de un proceso de toma de decisiones efectivo.
R: Las seis características de un proceso de toma de decisiones efectivo son

(1) se enfoca en lo que es importante,

(2) es lógico y consistente,

317
(3) reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo y combina los enfoques
analítico e intuitivo,

(4) solicita únicamente la información "suficiente" para resolver un problema,

(5) fomenta y guía la recolección de información importante y opiniones informadas,

(6) es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

Mencione cinco hábitos de las organizaciones altamente confiables.
R: Los cinco hábitos de las organizaciones altamente confiables son:

(1) no dejarse engañar por sus éxitos,

(2) confían en los expertos de primera línea,

(3) dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución,

(4) aceptan la complejidad

(5) se anticipan, pero también reconocen sus límites.

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS.

1. ¿Por qué la toma de decisiones se suele describir como la esencia del trabajo de un
gerente?

R:

Porque es algo que los gerentes deben hacer bien deben seguir una serie de pasos
para tomar las mejores decisiones y no poner en riesgo su empresa...

2. ¿Cómo podría influenciar la cultura de una organización la forma en que los gerentes
toman decisiones?

R:

El gerente debe de tener en cuenta el tipo de cultura que se está manejando en su

empresa porque si toma una decisión que cambia la cultura de la empresa y de toda la
organización junto con los empleados, los empleados les costasen asumir fácilmente el
nuevo cambio de toma de decisiones por lo tanto los trabajadores no trabajaran a gusto
en sus labores diarias

318
3. Todos tenemos prejuicios con respecto a las decisiones que tomamos. ¿Cuáles
serían las desventajas de tener prejuicios 7 ¿Podría tener ventajas en tener prejuicios?
Explique. ¿Cuáles son las implicaciones para la toma de decisiones gerenciales?

R:

Las desventajas de tener prejuicios es que si toman una decisión equivocada llevaran al
fracaso toda la organización las implicaciones de la toma de decisiones gerenciales
implica resolver los problemas habituales de los empleados problemas de la calidad de
productos y determinar si entra a un nuevo mercado.

4. ¿Se llamaría a sí mismo un pensador lineal o no lineal? ¿Cuáles son las

implicaciones de elegir el tipo de organización en la que desea trabajar?

R:

Me caracterizaría como un estilo de pensamiento lineal, las implicaciones serian que la

organización se debe adaptar a este tipo de pensamiento los pensadores lineales son
lógicos y ordenados, y sobresalen en materias como las matemáticas y ciencias.

5. "Conforme los gerentes utilizan computadoras y herramientas de software con más

frecuencia, son capaces de tomar decisiones más racionales': ¿Está de acuerdo con
esta afirmación? ¿Por qué?

R:

Podría ser una afirmación acertada aun que cada gerente tiene su forma de pensar y
que quiere lo mejor para su organización pienso que no sería completamente necesario
estar frente a una computadora todo el tiempo ni frente a las herramientas software

6. ¿Cómo pueden los gerentes combinar las pautas para tomar decisiones efectivas en
el mundo actual con los modelos de racionalidad y racionalidad limitada para la toma de
decisiones? O no pueden hacerlo

Explique.

R:

Los gerente si pueden combinar las pautas o para la toma de decisiones tomar en
cuenta todas las pautas para tomar decisiones acertadas y más aun cuando las
decisiones a tomar son grandes y si es equivocada al gerente le puede costar millones
y grandes pérdidas.

319
7. ¿Existe alguna diferencia entre buenas y malas decisiones? ¿Por qué los buenos
gerentes algunas veces toman decisiones equivocadas? ¿Malas decisiones? ¿Cómo
pueden mejorar sus habilidades para tomar decisiones?
R:
Yo pienso que no existe diferencias si no que en el mundo hay buenas decisiones como
también las hay malas los buenos gerentes también se equivocan puesto que hay un
dicho que dice: “NADIE ES PERFECTO” pienso que los gerentes buenos en algún
momento tienden a tomar una decisión errónea, pero puede mejorar sus habilidades
analizando mejor los problemas que se le presentan.

SU TURNO DE SER GERENTE.

• Durante una semana, ponga atención a las decisiones que toma y a cómo lo hace.
Describa cinco de esas decisiones, y tome como guía las etapas del proceso de toma
de decisiones.

R:

Porque es algo que los gerentes deben hacer bien deben seguir una serie de pasos
para tomar las mejores decisiones y no poner en riesgo su empresa...

Además, describa si utilizó fuentes de información externas o internas para ayudarse a

tomar cada decisión y si piensa que fue más lineal o no lineal en su forma de procesar
esa información.

• Cuando sienta que no tomó una buena decisión, evalúe cómo pudo haber tomado una
mejor.

R:

El gerente debe de tener en cuenta el tipo de cultura que se está manejando en su

empresa porque si toma una decisión que cambia la cultura de la empresa y de toda la
organización junto con los empleados, los empleados les costasen asumir fácilmente el
nuevo cambio de toma de decisiones por lo tanto los trabajadores no trabajaran a gusto
en sus labores diarias.

• Encuentre dos ejemplos de procedimientos, reglas y políticas

R:

Las políticas y procedimientos de una compañía establecen las normas de conducta

dentro de una organización, destacando las responsabilidades de los empleados y

320
empleadores. Las políticas y procedimientos existen para proteger los derechos de los
trabajadores, así como los intereses de los empresarios. Dependiendo de las
necesidades de la organización, las diferentes políticas y procedimientos establecen
normas relativas a la conducta del empleado, la asistencia, código de vestimenta, la
privacidad y otras áreas relacionadas con los términos y condiciones de empleo.

Conducta de los empleados

Una política de conducta de los empleados, establece los deberes y

responsabilidades que cada empleado debe cumplir como condición de empleo. Las
políticas de conducta están en su lugar como una guía para el comportamiento del
empleado correspondiente, y se esbozan las cosas tales como código de vestimenta
apropiada, los procedimientos de seguridad en el trabajo, las políticas de acoso y
políticas con respecto al uso de computadoras e Internet. Estas políticas también
describen los procedimientos que los empleadores pueden utilizar para disciplinar el
comportamiento inapropiado, incluyendo advertencias o terminación de los
empleados.

Igualdad de oportunidades

Las leyes de igualdad de oportunidades son las reglas que promueven un trato justo
en el trabajo. La mayoría de las organizaciones implementan políticas de igualdad ,
contra la discriminación y las políticas de acción afirmativa, por ejemplo, para
fomentar un comportamiento libre de prejuicios en el lugar de trabajo. Estas políticas
desaniman el comportamiento inapropiado de los empleados, supervisores y
contratistas independientes en relación con la raza, el género, la orientación sexual o
creencias religiosas y culturales de la otra persona dentro de la organización.

Asistencia y tiempo libre

Las pólizas de asistencia establecen normas y directrices que rodean la adhesión de

los empleados a los horarios de trabajo. Las pólizas de asistencia definen cómo los
empleados pueden programar el tiempo libre o notificar a sus superiores de una
ausencia o llegada tarde. Esta norma también establece las consecuencias de no
cumplir con un horario. Por ejemplo, los empleadores pueden permitir sólo un
determinado número de ausencias en un periodo de tiempo especificado. La política
de asistencia discute la acción disciplinaria que los empleados enfrentar si pierden
más días que la empresa permite.

Abuso de sustancias

Muchas empresas tienen políticas de abuso de sustancias que prohíben el uso de

drogas, alcohol y tabaco durante el horario de trabajo, en la propiedad de la empresa
o durante las funciones de la empresa. Estas políticas a menudo esbozan
procedimientos para fumar que los empleados deben seguir si se permite fumar en los
establecimientos comerciales. Las políticas de abuso de sustancias también discuten
los procedimientos de prueba para fármacos sospechoso y abuso de alcohol.

321
• Escriba un procedimiento, una regla y una política.

R:

Las políticas y reglas de una empresa pueden parecer algo complicado de entender
debido a su cercana relación.

Ambas tienen una misión muy importante que es, establecer las directrices o guías para
que se cumplan los objetivos de negocio.

Comúnmente las políticas y reglas de una empresa las podemos encontrar en

documentos como el manual de políticas y procedimientos, el manual de operaciones,
los manuales de procesos y procedimientos, entre otros.

Dada su gran relevancia a continuación mostraremos qué es cada una de ellas, sus
características y ejemplos que nos permitan entenderlas mejor.

Características de las políticas de una empresa

Algunas de las características de las políticas de una empresa son:

 Orientadas a lograr los objetivos del negocio

 Debe proporcionar un esquema amplio y dejar el alcance a los colaboradores
para la interpretación, de modo que su iniciativa no se vea obstaculizada
 Las políticas no deben ser mutuamente contradictorias y no debe haber
incoherencias entre dos políticas que puedan generar confusión y demora en la
acción
 Requieren de otros elementos para hacer precisa su implementación, como
los procesos y procedimientos
 Deben ser lógicas, flexibles y deben proporcionar una guía para pensar en la
planificación y la acción futuras. Además, deben proporcionar límites dentro de
los cuales se deben tomar decisiones
 Las políticas deben reflejar el entorno del negocio interno y externo
 Las políticas deben ser por escrito y el lenguaje de las políticas debe ser
inteligible para las personas que deben implementarlas, así como aquellos que
se verán afectados por ellas

Ejemplos de políticas

 La calidad es una prioridad de la empresa

 La empresa debe hacer saber a todo su miembros que cualquier actividad
concerniente a la empresa será ejecutada mediante procesos definidos
 Se prohíbe a cualquiera a colaboradores trabajar para la competencia y la
divulgación de información confidencial
 El uso de la credencial es obligatorio en las instalaciones
 Se debe vestir de una manera apropiada

322
Diferencia entre políticas y reglas de una empresa
Las reglas son más específicas y se derivan de las normas, por ejemplo, los
reglamentos de una secretaría de estado.

Las políticas son muy explícitas y básicas, por ejemplo las políticas de una escuela o un
banco.

Estos son ejemplos básicos de las diferencias entre políticas y reglas de una empresa.

Reglas de una empresa (reglas de negocio)

¿Qué es una regla o norma? El Business Rules Group define lo que es una regla o
norma de negocio como un enunciado que establece una condición atómica la cual
restringe algún aspecto del negocio.

Al ser atómicas se entiende que no se debe poder descomponer y podrían ser no

dependientes de un documento.

Tipos de reglas
Existen diferentes tipos de reglas con base en las condiciones o restricciones que
establecen y los principales son:

 Condiciones del negocio

 Restricciones de integridad de datos
 Derivaciones matemáticas o funcionales
 Interfaces lógicas
 Secuencias de procesamiento

Ejemplos de reglas

 Solo los cuenta habientes podrán realizar préstamos directos en el banco

 Requerirá aprobación un seguro superior a los $5,000 usd
 La nómina se calculará tres días antes cada quincena

Conclusiones
Las políticas y reglas de una empresa juegan un papel muy importante, dado que sirven
como guía y lineamiento para que se cumplan objetivos de negocio.

El entenderlas, identificarlas, documentarlas y darlas a conocer es el primer paso para

para que garanticemos su cumplimiento.

No es común que las políticas se modifiquen por lo que su revisión y actualización

puede realizarse con menos frecuencia.

323
A diferencia de las reglas las cuales sí pueden estar cambiando debido a las
condiciones del mercado, normas y legislaciones o también debido a nuestros clientes.

Asegúrese de que cada uno sea claro y comprensible, y asegúrese de explicar cómo
coincide con las características de un procedimiento, regla o política.

R:

Diferencias entre una política y un procedimiento

Cuando trabajamos con certificaciones ISO, es habitual usar la jerga propia y los
términos política y procedimiento son habituales, si bien en muchas ocasiones se
entremezclan sus definiciones y, por ello, hoy queremos contaros las principales
diferencias entre una Política y un Procedimiento.
Política

Una Política es una declaración de alto nivel requerida por todos los estándares de
mayor reconocimiento tales como ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, etc. Es la alta
dirección quién la elabora y aprueba con el fin de plasmar sus intenciones generales y
orientaciones en materia de Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad, etc.

Para considerar que una declaración es una política tiene que cumplir algunos
requisitos fundamentales como son los siguientes:

 Ser apropiada a cada organización y no ser un simple documento homogéneo a

todas. Esto significa que no puede ser un documento que hayamos descargado
buscando por Internet y que pertenezca a otra organización, por ejemplo.
 Incluir un compromiso de cumplir con los requisitos establecidos así como con el
objetivo de mejora continua.
 Ser revisada y actualizada periódicamente, cada cierto intervalo de tiempo que la
propia dirección fije.
 Ser comunicada a todas las personas dentro de la organización y a aquellas
externas que trabajen en nombre de la organización o que sean una parte
interesada o stakeholder.

Por tanto, y a modo de síntesis, la política es un documento que debe ser elaborado y
redactado por la alta dirección y en el cual se debe describir lo que el negocio está
tratando de lograr así como su compromiso para conseguirlo. No debe ser un
mero eco de las exigencias de la norma para la que una organización quiere certificarse
(es decir, no debe ser el mismo para cualquier empresa). Debe ser un documento
vivo que se revise cada cierto tiempo y se actualice a las circunstancias de la empresa,

324
sus objetivos y el mercado. Y todos esos cambios deben ser conocido por todos los
miembros de la empresa u organización.
Procedimiento

Un procedimiento es una forma específica de llevar a cabo un proceso o una

actividad. No sólo hay diferencias entre una política y un procedimiento, también
los procedimientos pueden ser documentados o no y tienen algunas diferencias.
Un procedimiento documentado es un documento que define la forma de hacer
algo. El procedimiento puede describir todo el proceso de principio a fin incluyendo
todas las actividades pertinentes o puede ser desglosado en actividades individuales.

Si usamos como ejemplo «Comprar» dentro de una organización, podemos suponer

que toda compra comprende tres actividades: selección y aprobación de proveedores;
realizar la orden de compra o más comúnmente un pedido; y comprobación de los
bienes recibidos una vez que el proveedor nos hace el envío de la mercancía. Estos
pasos pueden ser llevados a cabo por una o varias personas.
Así pues, en una pequeña empresa, lo normal es que sea una persona la que se
encargue de todo ello, por lo que hablaremos de un solo procedimiento: “El
procedimiento de compra”. En él se describirá como se debe realizar cada una de las
actividades y se definirá los puntos de control clave y de autoridad.
En una empresa más grande, puede haber funciones específicas o departamentos
asignados a cada actividad y un procedimiento documentado para cada actividad que
definen no sólo los controles dentro de los departamentos individuales, sino también la
interacción entre las diferentes funciones y departamentos.
Siguiendo con el ejemplo y si se da en una empresa grande, podríamos distinguir tres
procedimientos:

 “Procedimiento de control de calidad del proveedor”: describe cómo seleccionar,

evaluar, controlar, aprobar y desarrollar proveedores para el beneficio mutuo de
ambas partes.
 “Procedimiento de Compra”: describe cómo seleccionar un proveedor para un fin
en particular, dar la orden de compra, controlar y acelerar la entrega de la orden,
confirmar su recepción y posibles sanciones en el pago como consecuencia de
retrasos, inexactitud de los bienes entregados, etc. Así como los pasos a dar
para notificar a otros departamentos, para bloquear un pago, por ejemplo.
 “Procedimiento Interno de Mercancías”: describe la forma de recibir las
mercancías, quién está autorizado a firmar dichas entregas, la gestión de la
documentación necesaria y la actividad de verificación.
Los procedimientos no documentados: son aquellas actividades que se aprenden,
memorizan y se ponen en práctica de forma continua. Y que de alguna forma, son fruto
de la experiencia en la empresa de aquello que funciona para una mejor gestión.

325
Conclusión

En resumen, para entender las diferencias entre una política y un procedimiento

podemos decir que una política es un documento de alto nivel, expresado por la alta
dirección, para definir sus intenciones y dirección general en relación con el
funcionamiento de la organización.
Y un procedimiento es una definición de bajo nivel donde se detalla la forma de llevar
a cabo determinadas partes de la operativa de la organización. Pueden ser definidos
por escrito (documentados) o comunicados de forma oral (no documentados)

• Mencione tres ejemplos de decisiones gerenciales descritas en cualquiera de los

periódicos de negocios más conocidos (Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune,
etc.).
R:

Qué es la toma de decisiones

Se define la toma de decisiones como un proceso cognitivo en el que se realiza

una elección entre posibles alternativas, incluso cuando se trate solo de una
alternativa posible hay otra potencial: “la inacción”, el no actuar. Por ejemplo, ante una
amenaza donde la única alternativa para salvar la vida es huir, hay quien podría
paralizarse, de ahí que la decisión debe estar dominada por la racionalidad. Los
animales también toman decisiones solo que no lo hacen racionalmente, siguen su
instinto, su impulso. En el ser humano es distinto, la decisión va a satisfacer una
demanda inmediata, pero va más allá, hacia el futuro.

La empresa Lego fue fundada en 1932 por el carpintero Ole Kirk Christiansen,
Lego fue durante décadas un fabricante de juguetes en expansión. Fabricaba una
variedad de figuras, como pelotas para bebés y pequeñas chucherías de plástico.
No fue hasta 1958 que surgió el formato actual de “bloques”, que funcionan con
un principio de unión por medio de pequeños tubos. Esta innovación lo convirtió
en un juguete único, con posibilidades de construcción ilimitadas. Sin embargo,
la crisis llegó durante la década de 1990, cuando el auge de los videojuegos
acaparó el interés de los niños. Al ver disminuido su mercado, Lego tomó una
decisión genial: elevó la dificultad para armar sus modelos. ¿El objetivo? Hacer
de sus piezas mucho más que juegos: hacer de ellas verdaderos retos para que
los niños se sintieran atraídos. Otra de sus innovaciones consistió en generar un
culto alrededor de sus personajes. Ya no se trata únicamente de los “bloques”;
ahora también presenta películas y genera sus propios contenidos, a través de
sus alianzas, haciendo crecer el negocio con figuras de acción de las más
diversas franquicias.

Tipos de decisiones

326
Las decisiones varían de acuerdo a su nivel organizativo: las altas son estratégicas,
como las que toman los dueños de un club deportivo. Por ejemplo, Los Rojos de
Cincinnati: inversión en jugadores, alquiler de estadio, recaudación por derechos etc.
Las decisiones a nivel medio serían las del Manager del equipo: referidas a cómo
implementar de la mejor manera el talento de los jugadores para ganar el campeonato y
como compensar las debilidades, por ejemplo, sacarle el máximo provecho al pitcheo y
compensar las fallas que pueda tener el bateo. Las decisiones a nivel de supervisores
serían aquellas que toma el equipo técnico, como el coach de pitcheo, o el coach de
bateo; que en el juego van indicándole a los jugadores cómo deben actuar para
optimizar cada jugada, ej.: “toca la bola”, “deja pasar la próxima”.

El gran problema de las empresas es que muchos de sus cuadros de mando no

asumen su rol y siendo altos gerentes quieren supervisarlo todo, o, al contrario, siendo
supervisores pretenden verse como estrategas y descuidan la operación. El estratega
debe romper paradigmas y nutrirse “aguas abajo”.

La empresa AVIS llegó a convertirse en líder mundial de su ramo en alquiler de

carros, cuando sus estrategas decidieron que nadie podía entrar a un puesto de
gerencia sin haber pasado un mes alquilando automóviles en una agencia como
parte de su inducción. El manager debe hablar con los jugadores, debe
intercambiar con los coach, hasta con el público, pero no perder su esencia de
manager, es decir el que gana el campeonato.

Por lo antes expuesto la clasificación primaria de las decisiones es por la jerarquía de

quién las toma.

Tipos de decisión según su Jerarquía

Decisiones estratégicas

La decisión estratégica se refiere a la elección que va a la meta última: “cómo ganamos

la guerra?, la toma la alta dirección con la vista puesta sobre los recursos, por ejemplo:
“Cambiaremos el servicio, basándonos en los conocimientos de nuestra gente y
compensando su falta de entrenamiento en atender público”.

Decisiones tácticas

Las decisiones tácticas se refieren al método, la toma la gerencia media: ejemplo,

“Cómo haríamos para entrenar a todo el personal bajo un mismo esquema de atención,
¿cuántas horas?, quienes serían la prioridad?

Decisiones operativas

La decisión operativa va dirigida sobre las tareas. Es el tipo de elección que deben
hacer los supervisores, ejemplo: “¿Cómo garantizamos que asista todo el personal al

327
curso, a qué hora, qué logística usaremos, qué medidas tomamos para intercambiar los
turnos de entrenamiento?

La empresa NETFLIX era en 1997 un modesto negocio de alquiler de CD por

internet. En 2007, diez años después, transmitieron su primer video por internet,
tres años después alcanzaba los 20 millones de suscriptores a su servicio
de streaming. El secreto, los estrategas tuvieron visión del cambio, su nivel
medio supo adaptarse y hacer innovaciones en los métodos y el nivel operativo
pudo absorber las nuevas tareas, así como asimilar profesionales distintos para
lo que necesitaban los nuevos tiempos. Innovar y mejorar no es únicamente
papel del estratega, la participación no solo es democrática, es también fuente de
eficiencia como lo establece el modelo de Madurez – Inmadurez de Argyris.
Requerimos trabajadores pensantes y proactivos.

Tipos de decisión según su Método

Las decisiones también pueden clasificarse de acuerdo a su método, en “Programadas”

y “No programadas”.

Decisiones programadas

son aquellas previstas para situaciones de rutina, ejemplo “¿Qué hacer si el usuario no
tiene documento de identidad porque lo dejó o se le perdió?” Se dice que todo lo
previsible debe estar programado. “Rutinario” quiere decir que se puede llevar por una
ruta, no que es “aburrido” o “cotidiano”; por ejemplo, en caso de un incendio debe haber
una decisión programada: ¿qué hacer?, ¿por dónde salir?

Decisiones no programadas

Son las que se aplican a problemas nuevos, inusualmente importantes, donde no hay
un método para solucionarlos; por lo que debe recurrirse a la creatividad y criterio del
personal decisor. Ejemplo: la irrupción de un competidor que arrasa con el mercado.

Para un excelente servicio, Usted como líder debe garantizar que todo lo
previsible pueda ser resuelto por el personal que atiende a la gente, ese fue el
secreto del milagro de Jan Carlson al frente de la aerolínea sueca SAS durante
los años 80 del siglo 20, que en dos años pasó de una operadora con rendimiento
medio a ser la mejor de Europa, porque se empoderó al personal de base para
solucionar todo lo que, previsible y posiblemente, pudiera sucederle a un viajero
aéreo. Carlson dice que no importa cuánto hayamos invertido en publicidad,
muebles, infraestructura; si falla el contacto entre el operario y el cliente, estamos
fallando en el “Momento de la Verdad”, por tanto ese encuentro debe ser
optimizado al máximo y constantemente.

Tipos de decisión según el número de quienes la toman

328
Hasta ahora hemos visto la decisión en forma general y examinado cómo se clasifica de
manera jerárquica: estratégica, táctica y operativa; o con base a su método:
programada o no programada. Sin embargo, por el número de individuos que la toma
puede decirse que la decisión es individual o colectiva.

Decisión colectiva

Se dice que la decisión colectiva tiene el potencial de ser mejor en comparación con

la individual, por contar con mayor contrastación de puntos de vista, lo que la acerca
más a la realidad. Sin embargo, los estudios revelan que puede conllevar también a las
peores decisiones por una distorsión producida en el juicio del grupo.

 Decisión caótica. Es la que surge de la falta de liderazgo. La turba puede verse

influida momentáneamente por alguien o algo y tomar un determinado rumbo,
seguramente errado.
 Decisión mágica. Sale de un acto de fe del grupo, con poco sustento, algo que
apunta a un ideal del tipo: “nuestra meta este año es cambiar la cultura de la
empresa”.
 Decisión autoritaria. Surge de un grupo donde la mayoría se va a hacer eco del
líder en forma acrítica. Son participantes “de relleno”. Para evitar esto el líder
debe crear una “cultura de la verdad”.
 Decisión por mayoría. Es la que se toma en forma dividida, “ganando” los más
contra los menos. Su desventaja es que la minoría puede tener la razón.

Se ha demostrado que las decisiones más eficientes son aquellas tomadas colegiada y
consensuadamente.

Ventaja y exigencia de la decisión consensuada

La decisión colegiada consensual consiste en un proceso cooperativo donde todos los

participantes forman parte de la elección. Requiere darse dentro de un marco que viene
dado por la existencia de un propósito común, la comprensión profunda del problema y
la presencia de un líder – facilitador que favorezca la participación de todos.

No debe confundirse con el “ultrademocratismo” porque la sola presencia de un

“colectivo” no hace que se tomen decisiones acertadas si los participantes carecen de
conocimiento del problema o no existe claridad respecto al propósito.

La decisión consensuada es tan motivadora como la “mágica” pero más realista, siendo
sin embargo más elevada en su ideal que la “decisión por mayoría”, por cuanto no crea
exclusión, ni ganadores o perdedores; o que la “decisión autoritaria”, por ser crítica y
someter a la reflexión los criterios utilizados.

329
 Los tipos de toma de decisiones según su jerarquía, su método y el número de
individuos que la toma

Relevancia del proceso de toma de decisiones

El estudio del proceso de toma de decisiones nos empodera en una realidad: tenemos
ventaja si al enfrentar un problema seguimos un proceso racional sistemático por el cual
reunamos la información, ponderemos las posibles alternativas y escojamos la mejor.
Se trata de que toda decisión sea asumida por la razón de una manera óptima.
Enamorarse puede ser un proceso afectivo, pero casarse es una decisión racional.
Puedo sentir afecto por la profesión médica, pero emprender los estudios de medicina
tiene que obedecer a un proceso racional para ser óptimo.

La ausencia de lo racional en las decisiones puede llevarnos a perder la vida. Si alguien

le apunta con un arma y le pide su celular, obviamente el interés del delincuente es el

330
teléfono, pero ¿cuál es el interés de Usted? ¿El teléfono? La respuesta es no, el interés
suyo es la vida y cómo podrá colegir, si sigue un proceso racional se dará cuenta que
salvar su vida por un teléfono le resultará ventajoso, en lugar de decidir, por ejemplo,
por un impulso que Usted podría quitarle el arma al agresor o huir. En este caso estaría
haciendo algo no sopesado por la razón.

Quien inventó el reloj de cuarzo era un suizo. Pero en Suiza, la meca de los
relojes con sus máquinas exactas de precisión, una cosa que diera la hora
utilizando pilas no era un reloj. El invento afectó el amor propio y la inclinación
emotiva de los fabricantes suizos por sus relojes de mecanismo sofisticado, así
que rechazaron el invento. Entonces el inventor se fue a Japón, los japoneses lo
adoptaron y en 10 años dominaban el 80% del mercado relojero mundial. La
decisión de los suizos tal vez fue emocionalmente acertada pero
empresarialmente desastrosa.

El proceso de toma de decisiones

Comencemos a estudiar el proceso de toma de decisiones, desde su inicio, cuando nos

encontramos el problema, hasta que hacemos la elección. El proceso completo incluye
además otros aspectos como probar, evaluar y ajustar; por eso hablamos del principio:
el punto “crucial”, donde nos encontramos con la diversidad de caminos. Al asumir uno
de ellos estamos renunciando a los beneficios que podrían tener las otras alternativas.

El inicio es definir el problema, el problema en el caso citado del robo no es: “Me van
a quitar el celular” sino “Está en riesgo mi vida”. Aunque definir el problema suene obvio
no lo es tanto cuando se interponen las barreras afectivas y los paradigmas cognitivos.

Luego, analizar el problema significa dividirlo en sus partes componentes, desglosarlo

para verlo mejor. Detengámonos en ello, nótese que no es “sintetizarlo”, “simplificarlo” o
“reducirlo” sino descomponerlo, separarlo. Por ejemplo, en una negociación el conflicto
hay que separarlo de la persona y el conflicto debe separarse en posiciones (lo que la
gente dice que quiere) y los intereses (aquello que realmente quieren).

El tercer paso consiste en generar las opciones. Si ante un problema vemos solo una
alternativa es posible que no lo hayamos analizado adecuadamente. Los ejemplos
abundan.

Kodak la empresa líder mundial en fotografía, descubrió la cámara digital a

comienzos de los años 80’s , analizó el problema y recabó información,
transformarse a lo digital sería más costoso y amenazaba su gran mercado de
película tradicional con foto revelado, las alternativas que generó fueron: ampliar
mercado, confiar en que lo digital sería pasajero porque a la gente le gustaban las
fotos impresas y no lanzar la primera cámara digital para retrasar esa tecnología
amenazante. El resultado fue el peor, en 10 años los competidores la hundieron y
el rollo fotográfico pasó a ser obsoleto.

331
En resumen, en la toma de decisiones un buen comienzo es un beneficio, ver el
problema objetivamente, desglosarlo y generar buenas alternativas, es la clave.

Exigencias en la toma de decisiones

La Toma de Decisiones tiene unas exigencias para que sea acertada y no ocurra una
obstaculización por parte de lo emotivo o el paradigma cognitivo la afecte.

Lo primero es preguntarse cuál es la diferencia entre el “Estado Operativo Actual” y el

“Estado Operativo Deseado”. No es la diferencia entre el estado ideal actual y el estado
ideal futuro. Es el estado operativo en el momento presente versus el estado operativo
como quiero que sea.

Si se trata del servicio, digo, por ejemplo: “Mi estado actual es que los operadores
mientras atienden al público chatean por teléfono, no son amables, llegan tarde, etc.” Y
mi estado operativo deseado es que, por ejemplo: “se concentren en el usuario, sean
amables, estén empoderados en decisiones programadas y lleguen a la hora”. No sirve
plantearme para la toma de decisiones algo tan abstracto como “Quiero gente
comprometida con la misión y la visión”.

El conocimiento cabal de esa diferencia en sus detalles es clave porque así la decisión
se orientará al problema real y no a las preferencias afectivas o a los paradigmas del
pensamiento producidos por la tradición, la autoridad o las creencias.

La empresa Western Unión es un ejemplo de supervivencia basada en anticipar el

cambio de ambiente que podría haber acabado con ella. Nació como empresa de
telégrafos en 1851, y consiguió pleno auge en 1921 mandando 200 millones de
telegramas. Sin embargo, en 1935 introdujo el invento del fax, en 1974 lanzó el
primer satélite de telecomunicaciones, en 1982 creó el primer Email comercial y
hoy en día es un gigante de las transferencias de dinero en el mundo.

Etapas de la toma de decisiones

Las fases en la toma de decisiones comienzan con la voluntad de tomar la decisión,

es decir la conciencia de que existe una necesidad de hacer algo para obtener un
beneficio o evitar un daño. Así, la Toma de Decisiones inicia con una resolución
individual o grupal de actuar.

El segundo paso es generar y estudiar las posibles alternativas. En la medida que

esas alternativas sean buenas, respondan al ambiente, sean realistas, la decisión
aumentará su calidad.

El tercer paso es la selección racional de la mejor alternativa, Esto es aquella que

genere mayores beneficios al menor costo.

El cuarto paso es informar a los ejecutores sobre la mejor alternativa escogida.

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En los años 90, la empresa francesa Lacoste se salvó de la quiebra al cambiar su
target de ropa para deportistas a ropa de moda, la clave de su éxito fue informar
cuidadosamente a los distribuidores de su marca lo que se proponía, lo que
permitió alinear su esfuerzo.

El quinto paso es implementar la decisión estudiando su impacto.

El sexto, evaluar las consecuencias de la decisión implementada, con objetividad y

realismo.

Finalmente, el séptimo es revisar las posibilidades de cambio en cualquier aspecto

de la decisión que genere elementos negativos.

Esquema de las etapas (fases o pasos) en la toma de decisiones

La empresa Starbucks inició vendiendo café, pero en 2006 entraron al mundo

del entertainment, y a pesar de grabar dos películas verificaron que el esfuerzo
financiero era inviable, por lo cual en 2009 dieron marcha atrás y volvieron a lo
que sabían hacer bien: vender café. Así, después de haber cerrado 900 tiendas
lograron rehacerse y finalizar 2015 con ganancias superiores a los 19.000 mil
millones de dólares.

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Preguntas para verificar la toma de decisiones

El pensamiento es realmente efectivo cuando es reflexivo, es decir cuando terminado

su ciclo vuelve a un nuevo giro de consideración más elevado, con más información. Es
el pensamiento juzgándose a sí mismo a través de preguntas. Aquí presentamos las 5
preguntas más importantes al tomar una decisión:

Primera, “la verdad”: ¿Realmente necesitamos la alternativa elegida? ¿Para qué la

queremos?

Segundo, “la realidad”: ¿Cuál es la posibilidad de que lo logre? No basta decidir, la

decisión debe ser viable.

En 1997 la empresa Apple enfrentaba una inminente quiebra, le costó concebir

que podía aliarse con Microsoft y permitir el regreso de Steve Jobs, la empresa
Apple lo hizo, y la reestructuración arrojó beneficios superiores al 3.500% por
ciento de la inversión realizada en 2015.

Tercera, “¿De quién depende?” La toma de decisiones exige que nos preguntemos si
la alternativa escogida depende de quienes la hacemos o de otros. Mientras una
elección se aleja más de mi círculo de acción tengo menos control sobre ella y sus
consecuencias.

Cuarta, “la eficiencia”, si podemos lograrlo ¿es a un costo que estamos dispuestos a
pagar?

Quinta, “la sospecha reflexiva”: ¿seremos realmente nosotros quienes necesitamos

esa decisión o es otro quién nos está induciendo a ella, o el medio, o la situación? Un
proceso reflexivo bien llevado puede obrar transformaciones sorprendentes.

Pocos saben que Samsung era una vendedora de pescado y verduras desde 1938
en China. Al terminar la segunda Guerra Mundial, con Corea ya independiente,
confió en la información recabada del futuro que tendría dedicarse al procesado
de alimentos, luego, desde principios de los 60 siguió de cerca la data que le
indicaba la ventaja competitiva que tendría el abrir una filial suplidora en el
campo electrónico: Samsung Electronics, cuyo éxito fue tal que se convirtió en el
centro del negocio.

Optimizar el manejo de la información es directamente proporcional a la toma de

mejores decisiones. Decidir es elegir teniendo en cuenta la mayor cantidad y
calidad de información pertinente al problema. Hoy en día el Big Data permite el
análisis de grandes cantidades de información, realizar pronósticos de usuarios y
competidores, conocer las necesidades de los usuarios, así como acceder rápidamente
a los procesos en que se involucre la empresa.

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La transformación digital es un concepto de moda. A veces la sociedad cambia tan
rápido que adaptarse puede significar romper por completo con el pasado. Como decía
Miguel de Unamuno “el progreso consiste en renovarse”.

Para complementar se recomienda el video curso Decisiones Económicas Acertadas,

de la Universidad Rey Juan Carlos, una serie de 12 clips en los que aprenderás a
valorar la información que te ayudará a tomar mejores decisiones.

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