Tema # 4
Natalia Ledezma Ribera
TEXTO.FRED DAVID ADMINSTRACION ESTRATEGICA.PAG 94-119.
1. PORQUE SE ANALIZAN LAS FUERZAS INTERNAS DE LA EMPRESA.
Las fuerzas internas son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural, entre los que se encuentran la cultura.
Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas.
Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas
en fortalezas e incluso, tal vez, en competencias distintivas.
2. QUE SE ESTUDIA EN EL ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA EMPRESA EN LAS AREAS DE:
A. RRH
El desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos internos, los
cuales pueden clasificarse en tres categorías generales:
recursos físicos, recursos humanos y recursos organizacionales.
Los recursos físicos comprenden las instalaciones y el equipo, la ubicación, la tecnología, las
materias primas y la maquinaria; los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la
capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades; y
los recursos organizacionales son la estructura de la empresa, los procesos de planeación, los
sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad
intelectual, las bases de datos, etcétera. La teoría VBR afirma que, en realidad, son los recursos los
que ayudan a una empresa a explotar las oportunidades y a neutralizar las amenazas.
Entender los factores internos y externos y, principalmente, comprender las relaciones entre ellos,
será la clave para formular una estrategia eficaz.
B. PRECIOS.
Los cinco principales grupos de interés que afectan las decisiones de fijación de precios son: los
consumidores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores. En ocasiones,
una organización aplicará una integración hacia adelante, con la finalidad primordial de controlar
mejor los precios al consumidor. Los gobiernos pueden imponer restricciones en cuanto a la
fijación y discriminación de precios, precios mínimos, precios unitarios, publicidad de precios y
controles de precios.
Una intensa competencia de precios, aunada a las compras basadas en la comparación de precios
por internet, ha reducido los márgenes de utilidad a niveles mínimos para la mayoría de las
empresas.
C. DISTRIBUCIÓN.
La distribución abarca el almacenamiento, los canales y la cobertura de distribución, los puntos de
venta al detalle, los territorios de ventas, los niveles y ubicación de los inventarios, los
transportistas, los vendedores al por mayor y al detalle. En la actualidad, la mayoría de los
productores no realizan ventas directas al público. Varias entidades de marketing actúan como
intermediarios y ostentan nombres tan variados como vendedores al por mayor y al detalle,
corredores, facilitadores, agentes, vendedores o, simplemente, distribuidores. La distribución
cobra especial importancia cuando una empresa trata de implementar una estrategia de
desarrollo de mercado o de integración hacia adelante. Algunas de las decisiones más complejas y
difíciles que enfrenta una empresa conciernen a la distribución del producto.
D. MKT Y ANÁLISIS DE CLIENTES.
El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y
deseos de productos y servicios de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas:
1) análisis de los clientes.
2) venta de productos y servicios.
3) planeación de productos y servicios.
4) fijación de precios.
5) distribución.
6) investigación de mercados.
7) análisis de oportunidades
Comprender estas funciones ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades de esta área.
Análisis de clientes
El análisis de clientes, es decir, examinar y evaluar sus necesidades y deseos, implica aplicar
encuestas a los consumidores, analizar su información, evaluar las estrategias de posicionamiento
en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar estrategias óptimas de
segmentación del mercado. La información generada por el análisis de los clientes es esencial para
desarrollar una declaración de misión efectiva. Los perfiles de los clientes revelan las
características demográficas de los clientes de una organización.
Compradores, vendedores, distribuidores, personal de ventas, gerentes, vendedores al por mayor
y al detalle, proveedores y acreedores pueden participar en la recopilación de información que
permite identificar con éxito las necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones
exitosas hacen un seguimiento constante de los patrones de compra de los clientes actuales y
potenciales.
E. VENTAS.
Por lo general, la implementación exitosa de estrategias se basa en la habilidad de una
organización para vender algún producto o servicio. Vender abarca numerosas actividades de
marketing, como la publicidad, la promoción de ventas, venta personal, administración de la
fuerza de ventas y relaciones con los clientes y con los distribuidores. Estas actividades son muy
importantes en especial cuando la empresa aplica una estrategia de penetración de mercado.
F. FINANZAS Y CONTABILIDAD.
El análisis de las razones financieras es el método más utilizado para determinar las fortalezas y
debilidades financieras de una organización en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos.
Como las áreas funcionales del negocio mantienen una relación tan estrecha, las razones
financieras pueden señalar fortalezas o debilidades en las actividades de administración,
marketing, producción, investigación y desarrollo y sistemas de administración de la información.
Las razones financieras se aplican por igual tanto en las organizaciones lucrativas como en las
empresas sin fines de lucro.
La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la posición competitiva y del
atractivo general de una empresa para los inversionistas. Determinar las fortalezas y debilidades
financieras de una organización es esencial para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez,
el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de
efectivo y los fondos de una empresa pueden excluir a algunas estrategias como alternativas
viables.
3. QUE ES LA CADENA DE VALOR. COMO SE ESTRUCTURA PARA SU CONFECCIÓN.
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a
determinar las ventajas competitivas de la empresa.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los
costos, las fuentes actuales y en qué radica la diferenciación.
Ejemplo de una cadena de valor para una empresa manufacturera típica
Costos de proveedores
Costos de producción
Costos de distribución
Costos de ventas y marketing
Costos del servicio al cliente
Costos administrativos
Materias primas
Combustible
Energía
Transporte
Conductores de camiones
Mantenimiento de los camiones
Componentes Inspección
Almacenamiento
Bodega
Sistema de inventarios
Recepción
Distribución de la planta
Mantenimiento
Ubicación de la planta
Computadoras I&D
Contabilidad de costos
Carga Envíos
Presupuestación
Personal
Internet
Camiones Ferrocarriles
Vendedores Página Web Internet
Difusión de información favorable
Promoción Publicidad
Transporte
Comida y alojamiento
Garantía Recursos humanos
Administración
Relaciones laborales
Gerentes
Empleados
Finanzas y jurídico
4. CUAL ES EL PROCESO PARA DETERMINAR LAS VENTAJAS COMPETIVAS.PONGA EJEMPLO
La competitividad determina el éxito o el fracaso de las empresas. Para que una
empresa pueda subsistir en cualquier mercado competitivo, debe superar a sus
competidores, y para ello es totalmente necesario que cree y desarrolle una ventaja
competitiva sostenible.
EJEMPLO:
Harley Davidson
Podríamos decir que uno de los principales elementos de la ventaja competitiva
de Harley Davidson es su imagen de marca y, la experiencia diferencial que
ofrece a sus clientes mediante la HD experience (Harley Davidson experience).
El fabricante estadounidense de motocicletas logra crear un enlace emocional
con sus clientes, ya que no solo buscan en ellos buenas motocicletas, sino que
buscan además una experiencia de marca 360°. Esta experiencia de marca
aspiracional hace que sus clientes se identifiquen con valores de libertad,
aventura y la independencia individual; y todo ello, han conseguido tangibilizarlo
en un producto: sus motocicletas.
En el artículo he mencionado que todas las ventajas competitivas se pueden
aglutinar en dos tipos: las ventajas basadas en la diferenciación, como el caso de
Harley Davidson que acabamos de ver y, las ventajas basadas en costes.
5. QUE SON FACTORES DE ÉXITO Y CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA EMPRESA.MATERIAL ANEXO.
PREGUNTAS
Los factores críticos de éxito (FCE), tienen como objetivo ayudar a la planificación de las
actividades y recursos de cualquier organización, facilitando la asignación de prioridades
dentro de ella.
Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la organización con
respecto a esos objetivos.
6. COMO SE DETERMINA CON LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA. BUSCAR
INFORMACIÓN
La elección de la estrategia competitiva dependerá, entre otras consideraciones, de la
posición que ocupe el producto de la empresa en sus mercados. A este respecto, se han
identificado cinco posibles posiciones, cuya explicación es la siguiente: Posición Descripción
Implicaciones estratégicas
1 Liderazgo El producto de la empresa es claramente líder del mercado. La empresa tiene una
fuerte influencia en los resultados de sus acciones estratégicas y en el comportamiento de los
demás competidores.
2 Fuerte La empresa no es líder, pero ocupa el segundo o tercer puesto en participación de
mercado.
Se trata de una matriz estratégica adaptada que sirve para diseñar
estrategias competitivas o de negocios a partir de cuatro dimensiones clave: la
ventaja competitiva, el grado de atractivo del sector, la fuerza financiera y la estabilidad
del entorno.
