"Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia"

“UNIVERSIDAD NACIONAL
SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: Ing. Lisset Solorzano Lirio

GRUPO: N° 1

INTEGRANTES:

• AGUEDO MILLA, Karina Estefany.

• BALTAZAR BENITO, Gisela Lizet.
• CARRANZA INFANTES, Erick Eduardo.
• VILLANUEVA BERROSPI, Rubén Darío.
 RETOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

PREGUNTAS PARA ÁNALISIS

1. ¿Por qué ocurre la diferenciación en una organización?, Distinga entre diferenciación vertical
y horizontal.
La diferenciación en una organización ocurre debido a los diferentes roles y funciones que se
defina en la empresa, también es importante saber si es una organización grande para poder
determinar la diferenciación vertical y horizontal, para poder controlar de mejor manera las
operaciones que se realicen dentro de la organización.
En la diferenciación vertical en una organización se da por la cantidad de responsabilidad que
tienen las persona en la organización, él es responsable de que funcione de acuerdo a la
autoridad y rango que tenga en la jerarquía. y básicamente crea las relaciones de rendición
para los informes, para tener un mayor control sobre las actividades y crear la capacidad de
crea valor. En la Diferencia Horizontal los responsables de las tareas asignadas aumentaran la
efectividad para una organización, ya que se agrupan las tareas y los papeles en la funciones y
divisiones, esto permite que sea más especializada y productiva para crear la capacidad de
valor.
2. Dibuje un organigrama de la escuela de negocios o facultad a la que asiste. Resuma sus
principales papeles y funciones. ¿Qué tan diferenciada se encuentra? ¿Cree que la distribución
de autoridad y división de trabajo son apropiadas?
DECANATO
El decanato es un Órgano de Dirección y la máxima autoridad de gobierno de la Facultad,
representa a la Facultad de Ingeniería de Industrias Alimentarias, dirige la gestión académica
y administrativa, representa a la Facultad ante el Consejo Universitario y la Asamblea
Universitaria conforme lo dispone la Ley Universitaria N° 30220.
 Convocar, dirigir y presidir las sesiones del Consejo de Facultad y representar a la Facultad
ante el Consejo y Asamblea Universitaria con voz y voto, de acuerdo a lo que establece la
Ley Universitaria.
 Dirigir administrativamente la Facultad, autorizar los gastos y controlar la ejecución del
presupuesto de la Facultad.
 Dirigir académicamente la Facultad, en coordinación con los directores de los
Departamentos Académicos, de las Escuelas Profesionales y Unidades de Postgrado.
 Designar a los directores de las Escuelas Profesionales, Instituto de Investigación y las
Unidades de Postgrado y proponer la ratificación ante el Consejo de Facultad.

SECRETARIA DEL DECANO

 Recibir, redactar y digitar los documentos administrativos de acuerdo a las normas de
administración pública.
 Organizar, y controlar el trámite documentario y el archivo del Decanato de la Facultad de
Ingeniería de Industrias Alimentarias
 Organizar y coordinar las audiencias, atenciones, reuniones y certámenes; y preparar la
agenda con la documentación respectiva.
 Organizar el control y seguimiento de los expedientes preparando periódicamente los
informes de situación.
 Administrar la documentación clasificada y prestar apoyo secretarial especializado,
utilizando sistemas informáticos.
 Organizar, coordinar y supervisar las labores de apoyo administrativo que realicen otras
secretarias de la Facultad.
 Recepcionar, registrar y derivar los expedientes de la Facultad de Ingeniería de Industrias
Alimentarias a las instancias que les corresponde según la naturaleza de los mismos.
 Ejecutar el control y seguimiento de los expedientes de la Facultad de Ingeniería de
Industrias Alimentarias.

SECRETARIO DE CONSEJO DE FACULTAD

 Preparar la agenda de las sesiones del Consejo de Facultad con la documentación

sustentatoria para su aprobación.
 Llevar actualizados, los libros de actas de sesiones de Consejo de Facultad, procesando los
acuerdos tomados.
 Emitir resoluciones, reglamentos, documentos oficiales emanados del Consejo de Facultad
y/o encargados por el Decano.
 Elaborar los proyectos de Resolución de los acuerdos adoptados en Consejo de Facultad y
el Decanato.
 Actuar como secretario en las reuniones de Consejo de Facultad y del Decano.
 Colaborar con el Decano en las acciones de coordinación con las comisiones.
 Refrendar los documentos oficiales de la Facultad conjuntamente con el Decano, actuando
como fedatario de la Facultad.
 Tramitar bajo responsabilidad a las instancias superiores los expedientes de graduación y
titulación aprobados por el Consejo de Facultad.
 Realiza las funciones afines al cargo que el asigne el Decano de la Facultad.

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

 Participar en la formulación, elaboración y evaluación del Plan Operativo Institucional de

la Facultad de Ingeniería de Industrias Alimentarias, en coordinación con las demás
 unidades académicas y administrativas de la Facultad, así como la Oficina General de
Planificación y Presupuesto.
 Organizar, dirigir, supervisar y controlar el manejo de los recursos humanos, económico
financieros y materiales de la Facultad de Ingeniería de Industrias Alimentarias.
 Planificar, dirigir y controlar las actividades administrativas, así como los requerimientos
de materiales y recursos humanos y financieros de acuerdo a las necesidades en
coordinación con el Decano de la Facultad y las demás dependencias de la Facultad
 Organizar y coordinar la ejecución de los servicios de seguridad, mantenimiento,
conservación y limpieza de bienes y de los ambientes académicos y administrativos.
 Elaborar la programación y formulación del presupuesto y del cuadro de necesidades
mensualizado de su Facultad, en coordinación con la Oficina General de Abastecimientos
y Servicios Auxiliares. considerando las necesidades de cada dependencia de la Facultad.
3. ¿Cuándo necesita una organización utilizar mecanismos complejos de integración? ¿Por qué?
Se necesita los mecanismos complejos de integración para poder coordinar entre las
subunidades y para facilitar la comunicación, ya que muchas veces se hacer difícil la
comunicación y compleja, por la falta de coordinación en las subunidades. La integración
permite coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que trabajen juntas y sean más
productivas.
4. ¿Qué factores determinan el equilibrio entre centralización y descentralización, y entre
estandarización y ajuste mutuo?
El desafío que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeñas, es diseñar una
estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarización y ajuste mutuo. La
estandarización es la conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos por los
conjuntos de reglas y normas) que son considerados apropiados en una situación dada. La toma
de decisiones y procedimientos de coordinación estandarizados hacen que las personas actúen
de forma rutinaria y predecible. El ajuste mutuo es el proceso por medio del cual las personas
se basan en su juicio en lugar de en reglas estandarizadas para solucionar problemas, guiar la
toma de decisiones y promover la coordinación. El equilibrio correcto hace que algunas
acciones sean predecibles de forma que las tareas y los objetivos organizacionales básicos se
logren, pero a la vez da a los empleados la libertad de comportarse flexiblemente para que
puedan responder a las nuevas y cambiantes situaciones de manera creativa.
5. ¿Bajo qué condiciones puede una organización preferir (a) una estructura mecanizada, (b) una
estructura orgánica o (c) elementos de ambas?
(a) Las estructuras mecanizadas se diseñan para persuadir a las personas a comportarse de
manera predecible y responsable. La autoridad de toma de decisiones está centralizada, se
supervisa de cerca a los subordinados y la información fluye principalmente en dirección
vertical con sentido descendente en una jerarquía claramente definida en las labores que
 son mecanizadas para sacar el máximo beneficio y mejorar la especialización en las tareas
que realizan.
(b) Las estructuras orgánicas están en el extremo totalmente opuesto del espectro de diseño
organizacional de las estructuras mecanizadas. Las estructuras orgánicas promueven la
flexibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse rápidamente a las
condiciones cambiantes. Las estructuras orgánicas son descentralizadas a fin de que la
autoridad de toma de decisiones se distribuya en la jerarquía; las personas asumen la
autoridad para tomar decisiones conforme lo dictan las necesidades organizacionales. Las
funciones están poco definidas y se desarrollan constantemente nuevos tipos de
habilidades de puestos para realizar tareas que están en continuo cambio en la
organización.
(c) Hay muchas organizaciones dependiendo a lo que se dediquen van a tomar desde un
principio cual es el tipo de estructura organiza o una estructura mecanizada, para poder
realizar mejor las funciones y tareas, que la organización busca para lograr sus objetivos
o sus metas.
La Teoría organizacional en acción
problemas de crecimiento
Formen grupos de tres a cinco personas y analicen el siguiente escenario:
Son los empresarios fundadores de Zylon Corporation, una empresa de rápido crecimiento de
software de Internet que se especializa en banca electrónica. La demanda de los clientes para
licenciar su software ha crecido tanto que en tan sólo dos años han añadido más de 50 nuevos
programadores de software para ayudar a desarrollar una nueva gama de productos. El
crecimiento de su empresa ha sido tan rápido que aún operan informalmente con un acuerdo
de papeles permisivo y flexible, y se anima a los programadores a encontrar soluciones a los
problemas cuando se les presentan. Aunque esta estructura ha funcionado bien, hay señales de
que están surgiendo problemas.
Cada vez hay más quejas por parte de los empleados de que la organización no reconoce el
buen desempeño y de que no se sienten tratados de manera equitativa. Además, ha habido
quejas porque es difícil lograr que los gerentes escuchen nuevas ideas y las aprovechen. Parece
que se está desarrollando un mal ambiente en la empresa, y recientemente varios empleados
talentosos se fueron.
1. Examinen su estructura organizacional para ver qué puede provocar estos problemas.
Debido al rápido crecimiento de la empresa, no se ha formado un correcto orden jerárquico
respecto a los programadores, ya que sus funciones parecen no estar definidas y además
manejan un acuerdo de papeles permisivo y flexible, también se le carga de trabajo extra a
los programadores al momento de buscar soluciones a los problemas.
Al parecer los gerentes solo se remiten a pedir avanzases, pero no dan facilidades de mejoras
y/o ayuda al momento de resolver problemas.
2. ¿Qué tipo de acciones de diseño necesitan tomar para resolverlos?
Lo primero que se debe de mejorar, es el manual de organización y funciones de la empresa,
elaborar uno si es que aún no existe.
También debe haber un área dedicada exclusivamente a la resolución de problemas como
también evaluación y premiación de nuevas iniciativas que resulten fructíferas para la
empresa. La cual estará integrada por los programadores más hábiles que demuestren alto
compromiso con los ideales de la empresa.
Por último, se deben de organizar contratos por tiempos mínimos de 6 meses y un periodo de
capacitación a los nuevos programadores por el tiempo de 1 mes, para poder estandarizar el
tipo de trabajo y llegar a las metas requeridas por la empresa.

Hacer la conexión
Encuentren un ejemplo de una empresa que haya enfrentado uno de los desafíos de diseño
analizados en este capítulo. ¿Qué problema experimentó la empresa? ¿Cómo ha intentado
solucionarlo?
Desafío de Integración y mecanismos de integración.
La cultura organizacional también ha sido vital para forjar el crecimiento y compromiso de
los empleados con la organización. En Huawei, los empleados son dueños de la empresa
bajo un sistema de participación accionaria compartida, el cual se adoptó en una época en la
que China mantenía una renuencia por la propiedad privada. Este sistema implica que los
beneficios se vean repartidos de manera equitativa entre los empleados que participan en
ella, independientemente del puesto que ocupen, y proporcional al esfuerzo y logros en sus
funciones. Así los empleados se verían incentivados y motivados por adoptar una postura
enfocada en el largo plazo alineada con los objetivos de la empresa. Ren Zhengfei propuso
esto en base a las premisas de reducir las brechas remunerativas entre los empleados de la
empresa y que los empleados eran un cliente más de la compañía. Ren Zhengfei afirmaba:
“no estás atendiendo a tus clientes si no consideras también a tus empleados como uno de
ellos”. Él consideraba que si los empleados eran accionistas de la empresa, encontrarían una
motivación mayor que la de un colaborador: un emprendedor. Es importante mencionar que
solo los empleados que demuestran un esfuerzo notorio propiciado por atender las
necesidades de los consumidores pueden participar del sistema. De esta manera, el trabajo
duro se veía recompensado.
La visión de largo plazo adoptada por Huawei era de suma importancia para ejercer sus
planes y visión. Por ejemplo, los planes estratégicos de la empresa son realizados cada
década, en comparación a la competencia, quienes planifican en periodos mucho más cortos,
como trimestrales. Esta planificación es posible gracias a dos factores: a la creencia de la
cultura china en el pensamiento a largo plazo y a que la empresa se mantenía como empresa
privada, repartiendo el control de la empresa entre sus trabajadores y pudiendo adoptar
estrategias internas que serían difíciles de llevar a cabo en una empresa no privada debido a
la presión de los grupos accionarios externos. Huawei ha desafiado constantemente la
práctica del enfoque en el shareholder externo, demostrando que la mentalidad de una
empresa que comparte resultados con sus empleados es capaz de generar beneficios
económicos y otros beneficios que las prácticas habituales consiguen con dificultad, tales
como mejora en la productividad, innovación y compromiso. Esta cultura empresarial
sumada a una línea de productos y servicios constantemente rediseñados que ofrecen en
suministro de infraestructuras TIC empresariales y dispositivos inteligentes, construyen un
camino propicio para la consecución de la visión de la empresa.

La dimensión ética:
La manera en que se diseña la estructura de una organización afecta en cómo se comportan
sus integrantes. Las reglas se pueden aplicar tan punitiva y estrictamente que afecten a los
empleados al aumentar el estrés del empleo, por ejemplo. Se pueden desarrollar normas
inapropiadas que reduzcan el incentivo de los empleados a trabajar o que hagan que éstos
abusen de sus colegas. De manera similar, en algunas organizaciones, los superiores utilizan
su autoridad para abusar y arengar a sus empleados. Reflexione acerca de las consecuencias
éticas de los desafíos de diseño analizados en este capítulo.
1. Con los desafíos del diseño, diseñe una organización que crea dará como resultado una
toma de decisiones sumamente ética; después diseñe una que provoque lo contrario. ¿Por
qué la diferencia?
La primera organización sumamente ética evalúa las habilidades duras y blandas de sus
colaboradores con el fin de poder desarrollar un perfil idóneo dentro de la empresa, no los
recarga de trabajo y es clara con sus funciones desde el inicio, premia sus iniciativas y los
ayuda a mejorar las mismas a con un equipo dedicado al desarrollo de mejoras en la
empresa.
La segunda organización que no es ética, contrata a sus colaboradores bajo un sistema de
referidos primando el lazo amical y dejando de lado el perfil real de los colaboradores, los
recarga de trabajo y apela al “ponte la camiseta” para que estos trabajen horas extra sin
ningún tipo de retribución, sus supervisores no les dan opción a generar mejoras y si por
descuido alguno logra desarrollar una mejora significativa el crédito se lo termina llevando
su jefe de área más no el empleado desarrollador de la idea.
La diferencia principal es el manejo de la ética en los distintos niveles de organización y
como consecuencia la capacidad de impacto de la empresa en el mercado respecto a su
capacidad de estructurar sus procesos internos.
2. ¿Cree que el comportamiento ético se puede presentar más en una estructura mecanizada o
en una orgánica?
El ambiente ético se puede realizar en ambas estructuras, va depender del liderazgo que
tenga cada estructura en los puestos claves para que puedan dar el ejemplo y lo pongan en
práctica cada líder.
Analizar la organización: Módulo de diseño
Este módulo intenta descubrir algunos de los principios de operación básicos que su
organización utiliza para desempeñar sus tareas. Con la información que ha podido obtener,
describa los aspectos de la estructura de su organización en la siguiente tarea.
1. ¿Qué tan diferenciada está su organización? ¿Es simple o compleja? Haga una lista
de los principales papeles, funciones o departamentos en su organización. ¿Su
organización tiene muchas divisiones? Si su organización participa en muchas
actividades comerciales, haga una lista de las principales divisiones en su empresa
La empresa Panadería pastelería “Espiga de Oro”, es una organización simple, no posee de
actividades, ni producciones enormes.

Los principales papeles son:

- El almacén.
- Proceso de producción.
- Ventas.
La organización no posee de muchas divisiones, ya que es una empresa de carácter familiar,
con el tiempo se implementará más divisiones y contar con muchas actividades comerciales.
2. ¿Qué competencias básicas hacen que su organización sea única o diferente de otras
organizaciones? ¿Cuáles son las fuentes de las competencias básicas? ¿Qué tan difícil
cree que sería para otras organizaciones imitar estas competencias distintivas?
Las competencias básicas en la organización son el trabajo en equipo, calidad, organización,
habilidad para la toma de decisiones, comunicación efectiva, haciendo esto que sea diferente
a las demás organizaciones. Y la fuente principal es la interacción entre los mismos
trabajadores con el gerente, y también de la relación con los clientes. Lo difícil para en casos
algunas empresas es querer imitar algunas competencias, lo difícil es en la poca capacidad de
ingenio, innovación para poder aplicarla hacia su empresa.

3. ¿Cómo ha respondido su organización a los desafíos de diseño? (a) ¿Está

centralizada o descentralizada? ¿Cómo lo sabe? (b) ¿Está muy diferenciada? ¿Puede
identificar algún mecanismo de integración utilizado por su organización? ¿Cuál es el
equilibrio entre la complejidad de diferenciación y la complejidad de los mecanismos
de integración que se utilizan? (c) ¿El comportamiento en la organización es muy
estandarizado, o desempeña el ajuste mutuo un papel importante en la coordinación de
personas y actividades? ¿Qué puede decir del nivel de formalización al ver el número y
tipo de funciones que utiliza la organización? ¿Qué tan importante es la socialización
en su organización?
La empresa ha respondido de manera efectiva y acorde frente a cada situación, y actualmente
frente al Covid-19, que es el contexto que ahora se tiene, la empresa actúa de manera
proactiva, siempre desarrollándose frente a cada mala situación, buscando soluciones frente a
cada problema.
a. La empresa está centralizada.
b. Sí está muy diferenciada de las demás empresas, por la calidad, sabor y precio de los
demás. El mecanismo de integración es estandarizada, utilizado es la forma de actuar de
los trabajadores y gerente frente a cada problema, con la buena producción y
proactividad. El equilibrio es en la forma de actuar frente a cada modelo complejo que
se presente o se desarrolle, donde siempre se busca una misma integración y desarrollo
de la empresa.
c. El comportamiento de la empresa ha sido de manera que el papel importante los tienen
los trabajadores con el gerente, con la coordinación de actividades y personas. A la
empresa aún le falta implementar algunas funciones, en la cual se le daría a la empresa
un mayor desarrollo, orden, y mayor producción.
La socialización en la empresa es de mucha importancia, por la relación que se tiene de
manera interna en la empresa, y también de manera externa, que vendrían a ser nuestros
clientes.
4. Su análisis en el punto 3 lo hizo pensar que su organización se ajusta más al modelo
mecanizado o al orgánico de estructura organizacional? Explique brevemente por qué
piensa que es orgánica o mecanizada.
Se ajusta al modelo orgánico, a pesar de no poseer de muchas funciones, la empresa tiene lo
que es una alta integración, no solo con entre los trabajadores, sino de manera que también
se le integra el cliente, también la toma de decisiones compleja, ya que por el contexto que
vivimos, se tuvieron o toman decisiones buscando el desarrollo de la empresa y el cuidado
hacia el cliente.
5. De su análisis hasta ahora, ¿qué cree que podría hacerse para mejorar la manera en
que opera su organización?
Para una considerable mejora para la empresa, sería la implementación de muchas más
funciones, departamentos o papeles, en las cuales, se ve reflejaría un mayor orden, capacidad
de cambio, y también en lo cual ayudaría a la empresa sería la innovación, no solo en
productos, sino también en maquinaria, servicios, etc.
CASO PARA ANÁLISIS
¿Dónde deben tomarse las decisiones?
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS
1. ¿Por qué Procter & Gamble cambió al control centralizado?
En los últimos años, P. & G. trató de entrar en mercados más especializados, en gran
parte porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y un
reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo. Los gerentes
de marca crean una estructura organizacional separada para cada marca y está a cargo
del personal de varios subgerentes de marca y algunos asistentes de marca. La
responsabilidad está muy descentralizada en el sistema de gerencia de marca, por ello
Procter & Gamble cambiaron a un control centralizado para:
 Aprovechar mejor los recursos organizacionales.
 Evitar costos de oportunidad, es decir, la pérdida de posibles ganancias que se podrían
obtener de una mayor cooperación entre los gerentes.
 Establecer un proceso de toma decisiones eficientes y efectivas, sin duplicidad de
funciones, ni costos altos de operación.
 Lograr una clara trazabilidad de las estrategias y objetivos organizacionales.
 Facilitar la coordinación de las actividades organizacionales necesarias para seguir la
estrategia del negocio.

2. ¿Cuándo pueden darse cuenta los gerentes de que han ido demasiado lejos y han
“centralizado” demasiado el control
Los gerentes pueden darse cuenta que están centralizando demasiado cuando:
- Se prolonga demasiado la toma de decisiones, debido a la baja productividad.
- Falta de aprovechamiento de la capacidad de los colaboradores y la baja productividad,
en caso que el clima organizacional tenga efectos negativos.
- Falta de adaptación de los productos y la falta de competitividad.
- Los colaboradores no se identifican con los objetivos de la empresa.
- Dificultad en la coordinación de las actividades globales de la organización, producto
del empleo de políticas o reglas, que no toman en cuenta las variables culturales de los
distintos países.