CONCEPTO ORIGINAL DE SCM
LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Atendiendo a la definición del Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) por
“cadena de suministro” entendemos los diferentes eslabones que se suceden en una compañía, que
van desde las materias primas no procesadas hasta los productos terminados que llegan al
consumidor final.
El término Supply Chain Management –SCMadministración de la cadena de suministros fue
introducido en los años 80 y desde ese momento ha sido objeto de atención por parte de las
organizaciones. Hacia los años 90 se observó que académicos, investigadores e incluso consultores
consideraban que SCM consistía en la administración de la logística por fuera de la empresa. Esta
posición fue soportada por la definición de logística que en ese momento había propuesto el
Consejo de Administración Logística (Council of Logistics Management -CLM): “Es el proceso de
planear, implementar y controlar eficientemente el flujo y almacenamiento de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados y su información relacionada desde el origen hasta el
punto de consumo, en forma eficiente y al menor costo posible, para satisfacer los requerimientos
de los clientes”. Durante la década de los 90 el concepto de administración de la cadena de
suministro fue revaluado para pasar de la integración logística dentro de la cadena al actual
concepto de integración y el manejo de procesos claves entre los componentes o miembros de las
cadenas. Por lo anterior, en 1998 el CLM redefine el término logística, considerando que constituye
únicamente una parte de la administración de la cadena de suministro.
De este modo, la SCM no es más que el ciclo de vida de un producto o servicio, desde que se
concibe hasta que se consume. Un subsistema dentro de la propia organización que engloba la
planificación de las actividades: suministro, fabricación y distribución de los productos. En
definitiva, la cadena de suministro engloba la oferta y la demanda, dentro y fuera de la empresa. Los
procesos de SCM facilitan la coordinación de actividades y deben “atravesar” todas las áreas de la
empresa para que su implementación resulte exitosa.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja
serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto
dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y
clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre «Cadena de Abasto» y
«¿cadena de suministro?», en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es
común utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo es importante entender las
definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),
la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la
Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al
Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de
Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados
(Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la
reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar.
La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia
de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar terminos
fortalecidos por las mismas como lo es «Lean Supply Chain Management» o «Lean six Sigma
Logistics».
El término anglosajón Supply Chain Management se ha convertido actualmente en un tópico tan
usual que es difícil encontrar una publicación de distribución, marketing o transporte sin un artículo
que lo incluya (Ross, 1998).
Este incremento notable en los últimos años ha coincidido con un interés creciente en las
actividades logísticas de las empresas; se ha producido una asociación entre SCM y logística que no
deja de ser equívoca (Cooper, Lambert y Pagh 1997).
La logística implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el flujo financiero y la
información derivados desde el punto de origen al de consumo mientras que la SCM conlleva
además la gestión los procesos clave de negocio desde el proveedor al cliente (Cooper et al., 1997).
El Council of Logistics Management (1998) reafirma esta proposición al definir la logística como
“la parte integrante de la SCM que planifica, implementa y controla el eficiente flujo y
almacenamiento de materias primas, productos semiterminados, productos terminados y la
información relativa desde el punto de origen al de consumo con el propósito de ajustarse a las
necesidades de los clientes”.
En consecuencia, por Supply Chain Management se entiende
“la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocio dentro de una
empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el
propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la
cadena en global” (Mentzer, Dewitt, Keebler, Min, Nix, Smith, y Zacharia, 2001: 22).
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SCM
Segmentar a los clientes en necesidades de servicios y adaptar la cadena de acuerdo
a esto
Ajustar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de
los segmentos de clientes
Permanecer al asecho de las señales del mercado, la evolución tecnológica y de
comportamiento del consumidor
Administración estratégica de las fuentes de suministro e insumos, con beneficios de
mutua conveniencia
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros
Crear mediciones del desempeño para todos los eslabones de la cadena de
suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste
Actualizar permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción,
administrativas y mercadológicas), para optimizar el proceso
Uno de los principales problemas de cualquier empresa es trabajar de forma efectiva y rentable.
OBJETIVOS DE LA GESTION SCM
Dentro de la gestión de Supply Chain identificamos los siguientes objetivos:
Mayor rotación de inventario
Mejor servicio al mercado – cliente
Descubrir, mantener y desarrollar el mercado cierto
Asertividad en la venta al mercado final
Minimizar y mantener el factor costo como factor importante.
Racionalización de tiempos y movimientos durante el ciclo de diseño, fabricación,
comercialización y distribución de productos y servicios
Planificación, organizada y controlada con prospectiva de actualidad.
En estas actividades está implícita la gestión de flujos de dinero, procesos y producto como
satisfactores de necesidades. A través de toda la cadena de suministro, maximizan, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor y a la vez se disminuyen los costos de la organización».
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: ¿QUÉ ES?
El Supply Chain Management o en su traducción al castellano, administración de la cadena de
suministro es el proceso por el cual se planifica, se controlan y se ponen en funcionamiento las
operaciones de nuestra red de suministro y almacenaje como proveedores o vendedores. Dicho
control y administración va desde nuestra posición hasta la llegada del suministro al consumidor.
Es importante tratarla con toda la eficiencia posible para rentabilizar al máximo el balance de
potenciales costes involucrados en ella. Como hemos dicho, el Supply Chain Management atraviesa
todos los procesos involucrados en el suministro del producto. En dicho cálculo deben tenerse en
cuenta todas las circunstancias posibles que puedan afectar al proceso.
En efecto, el encargado de Supply Chain Management no solo debe gestionar correctamente las
cantidades de materias primas adquiridas para evitar su deterioro y generar pérdidas. También debe
obtener los mejores precios para ella y, de paso, gestionar las existencias en almacenaje. Es decir,
por un lado, debe ser eficiente a la hora de organizar la llegada y el almacenamiento de materias
primas y/o productos teniendo en cuenta unas correctas previsiones de salida.
Es por ello que debe asegurar que el flujo entre su figura como proveedor y la del cliente esté
siempre abastecida. Y debe hacerlo sin generar excedentes que supongan pérdidas en stock. Es
decir, es el encargado de anticiparse y calcular el equilibrio entre oferta y demanda de un
determinado producto.
ORÍGENES DEL SCM
No en todas las industrias el Supply Chain Management funciona igual. Debe adaptarse a la
naturaleza del producto a distribuir y los cauces disponibles para su distribución. En una situación
ideal lo que se persigue es generar un equilibrio en el que el suministro sea el idóneo. También que
suceda en el momento exacto. Los orígenes del Supply Chain Management podemos encontrarlos
en la empresa japonesa Toyota y su sistema just in time: una brillante organización desde lo que la
fábrica recibía y lo que salía de ella hacia el cliente.
Un método que de hecho explica en gran parte el éxito de la compañía. Hoy en día el Supply Chain
Management tiene una gran demanda a nivel profesional. Los beneficios empresariales que genera
pueden incrementar entre un 2 y un 10% dependiendo de la industria. Eso se traduce en que la
demanda por parte de ellas de profesionales en Supply Chain Management ha aumentado hasta un
40%.
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Ha habido varias definiciones y enfoques a SCM. Se puede considerar a Oliver y Webber (1982)
como los creadores del término “gestión de la cadena de suministro” cuando lo utilizaron para
describir una nueva perspectiva sobre marketing que reemplazaba los enfoques tradicionales de los
canales de marketing integrado de gestión, a los que consideraban insatisfactorios. Desde entonces,
muchos otros eruditos han aplicado el concepto de SCM de varias formas (Jones y Riley, 1985,
1987; Houlihan, 1985, 1987; Snowdon, 1988). En concreto, Stevens (1989) y Jones y Riley (1987)
han defendido que el desarrollo de canales integrados necesita de un gestión de actividades
empresariales que se han de considerar desde tres puntos de vista— (i) estratégico; (ii) táctico; y
(iii) operativo.
Otros autores también han contribuido a una mejor comprensión del ámbito y de la estructura del
concepto de SCM. Por ejemplo, Lummus et al. (2001) sostenían que SCM agrupa los flujos de
logística, gestión de pedidos- clientes, procesos de producción y los flujos de información
necesarios para observar todas las actividades en los nódulos de la cadena suministro. Mentzer et al.
(2000) creían que SCM se refiere sobre todo a la gestión de las relaciones dentro de la empresa y
que una comprensión de sociedad es crucial para el desarrollo exitoso de una cadena de suministro
al por menor. Chandra y Kumar (2000) apuntaron la importancia de las relaciones entre
organizaciones flexibles, coordinación total en la cadena de suministro, mejora de la comunicación
dentro y fuera de la empresa, subcontratación de competencias secundarias, estrategia de
producción a medida, gestión de inventario y control de costes.
Min y Mentzer (2000) consideraban que SCM estaba integrada por dos componentes- una filosofía
integrada empresarial y acciones de implementación; estos autores enfatizaban que SCM extiende el
concepto de “integración funcional” más allá de una empresa a todas las empresas en la cadena de
suministro, y que cada miembro de la cadena de suministro contribuye a la competitividad de la
cadena. Chyrashekar y Schary (1999) también estresaron la integración y coordinación de las
operaciones empresariales en todas las áreas organizacionales. Lambert et al. (1998) sostenían que
el objetivo de SCM era maximizar la competitividad y rentabilidad de toda la cadena de suministro,
incluyendo al consumidor final.
SCM se ha percibido como una filosofía empresarial que se esfuerza en integrar varias operaciones
empresariales de las empresas en un canal. A este respecto, Bechtel y Jayaram (1997) argumentaron
que SCM cristaliza la idea de un “ecosistema empresarial” proporcionando un marco de trabajo del
proceso que permite a las empresas evolucionar en vez de únicamente competir. Del mismo modo,
Coyle et al. (1996) concluyeron que la perspectiva de una cadena de suministro reconoce que una
empresa esta, en cierto modo, en sociedad con sus vendedores y sus clientes a la hora de poner el
producto en el Mercado.
Harrington (1995) resaltó que la información fluye al hacer notar que SCM trata con flujos bi-
direccionales de información que abarca todas las partes, desde los suministradores de los
proveedores hasta los usuarios finales. Carter et al. (1995) se centraron en el flujo de productos
desde los proveedores hasta los consumidores finales, haciendo notar que el propósito es satisfacer
los objetivos de servicio del cliente a la vez que se minimizan los costes de inventario. Johannson
(1994) resaltó el papel de SCM como un enfoque de operaciones hacia la consecución, observando
que esto requiere que todos los participantes en la cadena de suministro estén convenientemente
informados.
Ellram y Cooper (1993) definieron SCM en términos de análisis y gestión de toda la red, desde el
proveedor hasta el último cliente, con vista a conseguir el mejor resultado para la totalidad del
sistema. Turner (1993) también contemplaba SCM como los vínculos en una cadena, desde los
proveedores de material prima, pasando por varios niveles de fabricación, hasta el almacenaje y
finalmente, distribución al cliente final. Igualmente, Christopher (1992) percibía la cadena de
suministro como una red de organizaciones con vínculos entre mayoristas y minoristas que dan
valor en forma de productos y servicios para el consumidor final. Towill et al. (1992) consideraron
la cadena de suministro como un sistema constituido por proveedores de material, servicios de
producción, servicios de distribución y clientes- ligados todos juntos a través de un flujo continuo
de materiales y de un flujo de información continuo. Lambert (1992) consideraba la cadena de
suministro como una entidad individual que pretende satisfacer las necesidades y carencias del
consumidor último.
Cavinato (1992) percibía la cadena de suministro como una obtención y distribución de canales
gestionados de forma activa que añaden valor al flujo del producto, desde las materias primas
originales al cliente final concentrándose en los factores relacionales más que en los factores
transaccionales. Lee y Billington (1993) se referían a las redes de producción y distribución como
lugares que proporcionan materias primas, las transforman en productos intermedios o finales y
finalmente distribuyen los productos acabados a los clientes.
Scott y Westbrook (1991) decían que la cadena de suministro es la cadena que une cada elemento
de la producción y los procesos de suministro desde la material prima hasta el consumidor final. De
igual forma, Novack y Simco (1991) indicaban que SCM cubre el flujo de mercancías desde el
proveedor hasta el fabricante y distribuidor hasta el usuario final. Langley y Holcomb (1992)
consideraban que SCM centraba su atención en las interacciones de los miembros del canal para
conseguir el producto o servicio final que proporcione el mejor valor comparativo para el usuario
final. Stevens (1990) consideraba SCM como un ente relacionado con el flujo de materiales que
abarca desde los proveedores, pasando por el valor añadido de los procesos y los canales de
distribución, hasta llegar a los clientes. Ritchie (1990) consideraba la cadena de suministro como
una entidad individual y argumentaba que el paso último de proporcionar satisfacción al cliente
representa el eslabón menos importante en la cadena de suministro. Ellram y Cooper (1990)
percibían SCM como una filosofía que integraba la gestión total del flujo de una cadena desde el
proveedor hasta el cliente último. Houlihan (1988) argumentaba que SCM cubría el flujo de
productos desde el proveedor a través del fabricante y distribuidor hasta el usuario final, y Houlihan
(1987) decía que SCM se esfuerza en equilibrar una gama de operaciones comerciales, incluyendo
la promoción, venta, distribución y producción. Jones y Riley (1985) concluyeron que SCM trata
del flujo total de materiales desde los proveedores hasta los usuarios finales.
Esta revisión de opiniones y definiciones sugiere que SCM es una filosofía empresarial que se
esfuerza en integrar actividades, actores y canales de recursos desde el punto de origen hasta el
punto de consumo. Esto significa que SCM implica diferentes tipos de dependencias dentro y entre
empresas en canales desde fabricantes/proveedores a consumidores/ clientes.
Recientemente se ha propuesto un enfoque más amplio y complejo a SCM, que incorpora una
mayor variedad de funciones empresariales (Levy y Grewal, 2000). Por ejemplo, aunque Mentzer et
al. (2001) tenían una relativa extensa visión sobre SCM como una coordinación sistemática y
estratégica de funciones empresariales dentro de una empresa en particular y a través de negocios
dentro de la cadena de suministro, el centro de SCM de acuerdo con esta definición se encontraba
en un canal particular desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Referencias explícitas a
otros canales no tienen cabida en esta concepción de SCM. Svensson (2002) ha argumentado que
los temas horizontales deberían incluirse en las concepciones de SCM. De acuerdo con esta visión,
SCM es una filosofía de empresa que debería incorporar consideraciones operativas, tácticas y
estratégicas a la hora de dirigir las dependencias totales bidireccionales de actividades, actores y
recursos desde el punto de origen al punto de consumo dentro y entre canales. Sin embargo, este
paper se limita a discutir los elementos verticales de SCM.
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%20al%20talento%20humano.
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https://blog.euncet.es/que-es-el-supply-chain-management-o-scm/
https://www.esic.edu/documentos/revistas/esicmk/080114_153652_E.pdf
