Liderar por influencia Elestilo de Pablo Vargas, CEO de Britt, es convencer mediante el ejemplo ‘éssical. Montero Soto | Jesskamontrodetinancroecom Pablo Vargas se vale de su estilo ‘casually lenguaje llano para difu- ‘minarlas Iineasde la jerarquia. ‘Enel papel, su puesto lo pone al frente de unas 1.400 personas, ‘enlas operaciones quetiene Gru- ‘po Britt, en 10 paises. En lareali- dad, sigmy ‘tratando, ‘usar la menor cantidad de poder. “ensuigestion— “Tal vez es un pensamiento ‘is fllosbficosobreel liderazg00 sobre el poder, porque en mi opi- nion, conformea uno le dan mis re is auforidad, mas confianza_ , menos debe usarlo ‘aseguraconunasonrisa. ‘Laideade Vargasesconvencer asuequipo en lugar de obligarlo, ‘pues opinaque por el segundo ca~ mino se elimina la identificacion conlaempresa. “El lider debe trabajar para que sea el conjunto de la organi zacionelquetomelasdecisiones, -£Cémo definiria su estilo ge- ron -Llegaunpuntoen quenosécual esmiestiloycualeselestiloBritt, porque la empresa y yo hemos ‘erecido juntos, Lo que le pus ‘comentar son ci ticas de las que he sido en parte promotoryenparteay “7 \ por sjemplo, Tas jerarquias Jas veo como un mal necesario, ‘entoncestratodequela: _ cidn sea lo ras plana posible y_ que premiemos, por sobre las Je- rarquias, el_trabajo_en ie en un banco... probablemente lo ‘quebraria o se irfa toda la gente nosé!”. -2Cuales son para usted sus ta- reas principales comogerente? “Britt es una organizacién enfo- cada en el cliente, para nosotros élesel quemandayesaquien se ‘debe ver como jefe. Bso hace que Jos jefes pasemos a un rol secun- CEO Grupo rit dario,enelqueelactor principal mecanismos formales y otros in- Gsqulentidiadirectamenteconel_ formales, como irsea hablar con cliente. Mifuncion en gran parte’) lagentedirectami@nt@, = golenciar ue todo. mundo { ~ “Enitcaso porlacltura ue ests ena hemos construido,alagenteno] ente con Jas herramientas,el damiedo hablar conmigo, que no ‘onocimiento, la tecnologia y to- soy Jefe directo de ellos, para de- do. ques cru par cirme Jo que tengan que decir. ite ena ‘Para eso ne- Eso es algo que promuevo y que fesitamos primero que todo el ocurre” mundoesté feliz. “wa san Si el gerente es responsable ~2vcémomidelatelicidaddesu por la felicidad de ta gente 2 Zcudndo revisa la estrategia y ‘De varias maneras, Hay clertos losobjetivesdelnegocio? sslompre eountemnaconstan- ie. Nosotros tenemos process formalesque currenantialmen: ferpero ain deo del mismo tira mos que la cosa no est ono pensamos nos Jutamos¥ somos todo, ‘Tenemos uA i strato, sabemos eh race aos a OORT Va ‘afloconanolo vamosrevisandoy ‘ifindolounafhomAsadelante.Si Sar bien hacen aunts y fegimos, pero si-vemos que al i negocio no eit nctonan- Sanaa ae ~Esas decisiones estratégicas, équiénlastoma? “Toner a la organizacion alinea- da, basada en los principios de du las cosas no se hacen porate yo digo sino que ellos deciden y, {na ver que estamos decididos, estamos comprometidos, es 10 ‘quepermitohaceresoscambiosy dluede verdad den resultados, Yo atiendo dos mereads: un inferno, que son mis colaborado- mis clientes mis importan- {es yelotresclextemoanComo dar el gran salto SI Las empresas que se profesionalizan no debe retroceder ante la primera crisis 7 toe bee ce enprax ‘rao el gle eo cram ie cece Serupepacranrscose El sentirse al borde del “gran. af eae ee a ee Oe nee eas ree Tt nao ye ets dave Se es ate perms miento en equipos clave), alta ro- 1 habit ite see enn ham sae eer ae renee ere ineate re eta olden cree weteneite oe Seeeeommente Se sagan pee eee Seen cman a Ty uncronse conn elite eee Sinner aam ee rece ene cea arom sre epee in een encueae in pm Lo oct eter mec Se etna [ “Cuando el lider tomaladecisionde profesionalizarla empresa, ante ala primera crisis, no deben retroceder, complicando su escenario interno” idoneos para puestos clave suele serunadelasmedidas mas fect vas para empezar a enfrentar el reto, incorporando con ellos vi- si6n fresca, nuevo conocimiento ymejorespracticasdegestionasi ‘como valiosa experiencia, La oferta a los candidatos es tenta. dora:formarpartedelequipoque pprotagonizara el gran salto y la sucesiénenelliderazgodelanue- vaorganizacién, Debidamente “equipado”, el lider empieza a andar el camino. Genera expectativa en la organ zacion, evaltiaasuequipodirecti- vo, propane los cambios necesa- rios alinea losesfuerzoshacia las ‘nuevas metas, compromete vo- Iuntades, ofrece apoyo, motiva y crea ilusién, Elnuevoequipodirectivorom- pe la inercia, los primeros resul- tados aparecen y los costos im- puestosporelcambiotambién. Retrocediendo lo avanzado Sucede en mas de una ocasion, queen el momento de empezar: “pagar la cuenta” del proceso adoptado con tanta determina- clon, el lider o Iideres anteriores se sensibilizan con la pérdida de quello que esta dejando atras y conelriesgoalquesientenquese estatexponiendo, Duda, se resiste, ralentiza el aso, siente vertigo; abandona paulatinamentesurol de promo- tor y pasivamente empieza a “descafeinar” el proceso, Quiere seguir avanzando, pero deja de hacersecargodeello:quiere,pero noseatreve, El lider funda entonces su es: peranzadeéxitoenel nuevoequi- podirectivo, aunque también sa- bequeestonoocurrirasinestarél alacabeza; y élquiere, perono se atreve. Luego la historia es cono: cida, legan los primeros indica dores negativos yla biisquedade responsable. Elanterior lider oaccionistase involucra nuevamente en la ges tiny empieza ponerse enel ca mino del gerente reclutado para liderarelcambio, yantelafaltade autonomia este tiltimo presenta Es entonces cuando el equipo directivo se queda sin promotor, los ejecutivos validados o nom: brados oreclutados en las etapas iniciales del nuevo proyecto abandonan el barco, la conflanza de la organizaciOn se diluve, per- diéndose no solo la oportunidad de transformacion presente, sino también expectativas de cambio futuro ya que el precedente falli- do lo pondré més dificil la st- guiente vez, sin dejardetomaren. ‘cuenta los costos asociados y el retrocesoquesedaparalaorgani- zacion. Lociertoesquecuandoel lider © Jos accionistas toman la deci- sin decrecer y profesionalizarla ‘empresa, ante ala primera crisis, ‘econémica o existencial que sur. Ja,nodeben retrocederloavanza- do, complicando su escenario in ‘temo y motivando el inicio de la fugadeltalentoquetantolecost6 reclutary formar dentro desu i: dustria sector. Si usted, lider o duefto de em- presa, decidié iniciar un proceso de transformacién para generar ‘mayor valor y riqueza para su ge neracién y las futuras que le so brevivan, sea valiente y luche hastaelfinal [cae ee sonata