El inicio

[2.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[2.2] De la idea al proyecto

[2.3] Desarrollo del acta de proyecto

[2.4] Reunión de arranque del proyecto

[2.5] Tareas, conocimientos y habilidades en el proceso de inicio

TEMA

Este documento ha sido redactado por PMAsesores, GREP nº 2760 con licencia Premium del PMI®.
«PMP, CAPM, PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.»
 El inicio
Esquema

TEMA 2 – Esquema
De la idea al proyecto: Estructura de
Desarrollo del acta de proyecto
análisis de viabilidad conocimiento

Finalidad el proceso de inicio: Pasos: Documento que autoriza formalmente el Tareas,

• Este proceso está diseñado • Identificar la proyecto, confiriendo a líder/director del conocimientos
para tratar de entender la necesidad proyecto la autoridad para aplicar recursos y habilidades
necesidad que ha dado • Enunciado del (humanos, materiales, económicos) de la del líder del
lugar al proyecto y poder problema organización a la actividades del proyecto proyecto
entonces construir un plan • Meta del proyecto
de alto nivel • Criterios de éxito Reunión de arranque del proyecto
• Este plan permitirá afirmar • Objetivos
que el proyecto: • Alcance
o Es factible y se puede • Plan de proyecto En esta reunión se espera que las organizaciones
alcanzar el éxito (alto nivel) funcionales reconozcan su participación y se
o Se debe recomendar su comprometan con el éxito del proyecto,
cancelación reconozcan a autoridad del líder del proyecto,
doten al proyecto del equipo de proyectos
necesario y de los recursos necesarios.

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Dirección y Gestión de Proyectos de Software
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Ideas clave

2.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema lee las Ideas clave que encontrarás a continuación.

En este tema se comenzará a estudiar el primer proceso del ciclo de vida de la gestión del
proyecto, el proceso de «inicio». Los objetivos principales de este tema son:

Describir un análisis de viabilidad.

Identificar el contenido del acta del proyecto.
Celebrar una reunión de arranque del proyecto.
Describir las tareas principales a realizar durante el proceso de inicio y los
conocimientos y habilidades que el director utilizará durante este proceso.

2.2. De la idea al proyecto

En realidad, muchas pueden ser las razones por las que se inicia un proyecto, no
solamente el beneficio económico, sino también resolver problemas, explotar
oportunidades, adecuarse a cambios legislativos, incorporar nuevos procesos o nuevas
tecnologías, defender nuestra posición en el mercado, etc. Podemos decir que el proyecto
siempre responde de una manera u otra a una necesidad del negocio.

Por tanto, el objetivo del líder de proyectos será diseñar planes de proyectos
realistas que, a través de su ejecución y control profesional, produzcan resultados que
lleven al éxito el proyecto, de forma que protejan el negocio de la organización y/o ayuden
a crear nuevos negocios y/o ayuden a evolucionar a la organización para afrontar los
negocios futuros.

Desde el punto de vista de la dirección de proyectos, no habrá diferencias entre que el

originador del proyecto sea un cliente externo o nuestra propia organización (cliente
interno), aunque desde el punto de vista práctico será más sencilla la comunicación
cuando se trate de un cliente interno que de un cliente externo, con el que se establecerá
una relación contractual.

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Visto desde fuera, la magnitud o la complejidad del proyecto puede parecer muy difícil
de manejar y, más aún, si el originador del proyecto es un cliente externo a la
organización ejecutante.

Independientemente del proyecto siempre se utilizará como referencia metodológica los

cinco grupos de procesos:

Autorización

Comienzo Procesos de Procesos de

iniciación planificación Planes y
actualizaciones
Plan
Cambios

Estado
Procesos de Procesos de
control ejecución
Orientación

Dirección
Operaciones
Procesos de Usuarios
cierre
Clientes

Siempre se empieza con el «proceso de inicio», este proceso está diseñado para tratar de
entender la necesidad que ha dado lugar al proyecto y poder entonces construir un plan
de alto nivel, que permita afirmar que el proyecto es factible y se puede por tanto alcanzar
el éxito o, por el contrario, se debe recomendar su cancelación.

Este análisis se denomina análisis de viabilidad.

Viabilidad
1. Cualidad de viable. Viable: Dicho de un asunto: Que, por sus circunstancias, tiene
probabilidades de poderse llevar a cabo.
2. Condición de camino o vía por donde se puede transitar.

Fuente : RAE

La primera definición hace referencia a que la forma de conducirnos al éxito de los

proyectos es analizar sus circunstancias. La segunda definición hace mención al diseño
de un plan realista.

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Recordemos:

Iniciación
Reconocer que el proyecto, la fase o la actividad debe comenzar. Este proceso incluye la
definición de los objetivos del proyecto, la fase o la actividad.
® ®
Fuente : PMBOK del PMI

Finalidad del proceso de iniciación:

o Obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

o Comprometer a la organización con un proyecto o una fase.
o Fijar la orientación de la solución global.
o Definir los objetivos de alto nivel.
o Confirmar la alineación con los objetivos estratégicos.
o Asegurar las aprobaciones y recursos necesarios.
o Identificar las localizaciones geográficas involucradas.
o Identificar las responsabilidades de gestión.
o Asignar a un director de proyectos.
o Identificar y asignar otras posiciones clave.
o Identificar y documentar limitaciones y asunciones.
o Tomar las decisiones estratégicas sobre aprovisionamiento (hacer, comprar, etc.,
identificar a los suministradores cualificados).
o Identificar a los stakeholders.
o Negociar, escribir y refinar el acta del proyecto.
o En general, involucrar a los clientes y a otros interesados durante la iniciación
mejora la probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptación de
los entregables y con la satisfacción del cliente y demás interesados.

Básicamente el objeto del proceso de inicio es la realización del análisis de

viabilidad.

El estudio previo de viabilidad: Cuando se detecta la necesidad de un proyecto, el

director de la organización afectada forma un pequeño grupo de personas para que
estudien la situación e inicien un estudio previo de viabilidad para analizar la
conveniencia de iniciar un proyecto, con los posibles resultados y trabajos para lograrlos,
de acuerdo con los criterios de rentabilidad internos.

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La incertidumbre: Cualquier proyecto presenta incertidumbre respecto a la

consecución de los objetivos planteados. La incertidumbre proviene de varias causas:

El proyecto nace de ideas vagas o incompletas y no es posible, por simple intuición,

asegurar que los resultados económicos, técnicos, comerciales, de imagen, etc. serán
los propuestos.

Es difícil decidir si el personal y los recursos técnicos, casi siempre justos, deben dejar
su actual asignación para dedicarse a un nuevo proyecto; o si sería necesario contratar
nuevo personal o subcontratar trabajos.

¿Deben invertirse fondos en el nuevo proyecto, cuya rentabilidad no está clara?

Toda actividad (no solo en las empresas, también en la vida personal) es una actividad
económica que persigue un beneficio. Por ello, invertir dinero en un proyecto es
renunciar a una liquidez actual a cambio de la esperanza de beneficio futuro (inseguro).
Nadie quiere invertir sin tener, al menos, una razonable información de que el proyecto
es sólido, técnica y financieramente, y que su resultado superará la inversión inicial.

Necesidad de evaluación previa: La única forma lógica de adquirir cierta seguridad

es disponer de una evaluación, previa a la decisión de dar la aprobación al desarrollo del
proyecto, que elimine total o parcialmente la incertidumbre. La evaluación previa del
proyecto deben llevarla a cabo expertos en el asunto y puede hacerse de dos formas
diferentes:

Cuando se han ejecutado proyectos similares, la experiencia obtenida, debidamente

ponderada y adaptada por personas competentes, puede ser una buena ayuda.

Cuando el proyecto es muy novedoso o complejo no puede aplicarse directamente la

experiencia anterior (aunque siempre proporcionará apoyos valiosos). En este caso,
para obtener una estimación razonable de la viabilidad del proyecto, hay que hacer
estudios con técnicas de evaluación y cuantificación de resultados.

Al uso de estas técnicas y al proceso de decidir si se sigue adelante o no con el proyecto

se le denomina estudio previo de viabilidad.

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Resumiendo, este análisis de viabilidad tendrá varios puntos de vista, al menos estos
cuatro:

Somos capaces de desarrollar técnicamente los productos o servicios que el cliente

nos ha demando.
Tenemos capacidad de gestión y capacidad operativa para llevarlo a cabo.
Tenemos capacidad económica y financiera para llevarlo a cabo y el rendimiento
económico (beneficio vs. inversión) es aceptable.
Somos capaces de enfrentarnos a la incertidumbre (riesgo) del proyecto

Para asegurar que el análisis durante el proceso de Inicio permite reducir la

incertidumbre y aumentar la probabilidad de éxito se utilizará el siguiente esquema:

Deseo
expectativa
del cliente
Necesidad
(INDU, DAFO, Cumplimiento de los requisitos
ADOAE) Satisfacción al cliente
Meta Adecuación al uso
¿Qué?
¿Cómo?
Criterios Objetivos
de éxito (smart)

Incertidumbre Alcance
(proyecto y
% Éxito producto)

Plan de
proyecto
(alto nivel)

El cliente a menudo solo sabe identificar el problema que tiene, o lo que le gustaría
obtener, o simplemente no está satisfecho con la situación actual.

El primer paso será identificar, en base a entrevistas con el cliente, la necesidad

enunciando el problema.

Enunciado del problema

Es una narración breve que describe el problema o la oportunidad que el proyecto tiene
pensado tratar.

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El enunciado del problema debe poder contestar a las siguientes preguntas:

¿Qué problema u oportunidad trata el proyecto?

¿Qué mal estoy intentando subsanar?

Para hacer estar entrevista se puede utilizar el método INDU para hacer las preguntas,
que de forma resumida aparece en el siguiente esquema:

¿Posibles necesidades?

Preguntas de información Contexto

Necesidades
implícitas
Las preguntas

Preguntas de necesidades Insatisfacciones

Análisis de
Preguntas de desarrollo
problemas
Necesidades
expresas
Necesidad de
Preguntas de utilidad
solución

Acuerdo para el desarrollo de

un producto o servicio

A continuación, se definirá la meta del proyecto para asegurar que se reconoce la

necesidad y se empieza a orientar la solución.

Meta del proyecto

Es una declaración concisa de cómo el proyecto planificado trata el problema o la
oportunidad que se describe en la finalidad del proyecto. Por lo general, la declaración
de la meta es una sola oración y no incluye descripciones de productos entregables
específicos, ni del alcance ni de los marcos de tiempo.

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La meta del proyecto debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué estoy intentando lograr?

¿Por qué hacer este proyecto?
¿Cómo estoy tratando de lograrlo?

El siguiente paso será la definición y el acuerdo con el cliente de los criterios de éxito.

Criterios del éxito del proyecto

Describen el valor medible que la organización y el cliente esperan con la finalización del
proyecto. Esta narración debe presentarse en forma de resultados medibles que definan
el éxito del proyecto.

Criterios NO FINANCIEROS: - Operativos

- Técnicos

- Comerciales

- De personal

Criterios FINANCIEROS: (métodos relacionados con la medición del beneficio)

A) Estáticos:

- Plazo de recuperación

- Rendimiento de la Inversión (ROI)

B) Dinámicos:

Debe poder contestar a las siguientes preguntas:

¿Cómo sabremos si el proyecto es un éxito?

¿Qué factores medibles indicarán el éxito o fracaso del proyecto?

Estos criterios de éxito deben garantizar la calidad del proyecto entendida como:

Satisfacción del cliente

Cumplimiento con los requisitos acordados
Adecuación a uso (en operación)

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Ahora ya es posible definir los objetivos SMART del proyecto.

SMART son las características que debe tener el objetivo del proyecto. ¿Cuál es su
significado?

S pecific Específico DEFINICIÓN DE PROYECTO

M easurable Medible CONTROL
A ssignable Asignable ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD
R ealist Realista PRESUPUESTO Y RECURSOS
T ime-related Relacionado
con el tiempo

El objetivo inicial de un proyecto viene marcado por la necesidad que dio lugar al
proyecto, pero hay dos fuerzas que en un primer momento no siempre están alineadas y
que es obligatorio integrar. De un lado se encuentra el cliente (interno o externo), con
unas necesidades y unas expectativas (que el líder de proyecto, director/gestor del
proyecto, deberá traducir en la medida de lo posible en SMART). De otro lado se
encuentra la organización ejecutora del proyecto, quien poseerá una cierta estrategia
frente al negocio y una capacidad de actuación en él y unos objetivos propios.

Se debe llegar a un acuerdo (en el caso de un cliente externo queda reflejado en un

contrato) en el que aparecen los derechos y obligaciones de ambas partes, así como los
objetivos integrados y los compromisos de trabajo a realizar.

Existen otros objetivos que influencian seriamente (positiva o negativamente) el objetivo

principal del proyecto, son los objetivos de los stakeholders (participantes o participados
en el proyecto). Un factor de éxito del proyecto será conseguir que la relación
proyecto-stakeholders sea una relación mutuamente beneficiosa.

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Nuestra Objetivo
Petición inicial del Expectativas El cliente
organización
proyecto

NECESIDADES
(SMART)
NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIA

CAPACIDAD
COSTE/
Objetivo final del
BENEFICIO/USO
proyecto COSTE/
BENEFICIO/USO
NORMAS /
REGLAMENTOS ACUERDO/CONTRATO

GESTIÓN DE Objetivos
RIESGOS adicionales del PETICIONES
CONTROL
proyecto DE CAMBIOS
ADICIONALES

Stakeholders

ÉXITO

Ver el proyecto exclusivamente desde el punto de vista del producto/servicio objeto del
proyecto no siempre garantiza el éxito. Una visión global debe incluir el punto de vista
del impacto, cuál será el impacto que producirán las distintas alternativas sobre los
stakeholders del proyecto y cómo ese impacto afectará a nuestra imagen y reputación
ante nuestro cliente o incluso la sociedad, afectando de este modo a nuestras
oportunidades de negocio. Cuando se analiza el proyecto desde el punto de vista del
impacto se ve que los objetivos del proyecto se hacen más elaborados y completos que
cuando solamente se pone el foco en el producto/servicio inicial del proyecto.

Una vez fijados los objetivos del proyecto (en la medida de lo posible SMART), se debe
reflexionar y elegir una solución física (trabajo) que garantice su éxito, dentro de las
alternativas que puedan existir. Esta alternativa se denomina alcance del proyecto.

Recuérdese que el objeto del proceso de iniciación es asegurar la viabilidad del proyecto
para poder comprometer a la organización a los esfuerzos humanos, materiales y
económicos para llevar al éxito el proyecto.

Por tanto, se debe asegurar que, en primer lugar, hay una alternativa física clara y, en
segundo lugar, que se puede realizar dentro de un tiempo determinado, que se puede
financiar y que no hay riesgos que no se puedan mitigar y que puedan hacer fracasar el
proyecto.

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Es decir, ¿existe un plan (de alto nivel) realista que pueda conducir al proyecto al éxito?
¿Qué elementos debe incluir este plan?

El plan de proyecto, aunque sea de alto nivel, debe incluir inevitablemente todas las
áreas de conocimiento, con la profundidad que requiera la complejidad del proyecto y su
nivel de incertidumbre.

Los planes que se integran son:

Plan del alcance Plan de los recursos

Plan del cronograma Plan de la comunicación
Plan del coste Plan de las adquisiciones
Plan del riesgo Plan de stakeholders
Plan de la calidad

Se denomina plan básico cuando solo se hace foco en los siguientes aspectos:

Stakeholders
Alcance
Cronograma
Coste
Riesgo
Y consideramos la calidad como una consecuencia

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De denomina plan completo (plan integral – integración) cuando se incluyen el resto

de áreas de conocimiento:

Calidad (aspectos específicos)

Recursos
Comunicación
Adquisiciones

La alternativa física de trabajo elegida, el alcance del proyecto, se va a descomponer en

unidades pequeñas, más manejables y controlables, que además puedan ser asignadas a
un responsable (RAM, matriz de asignación de responsabilidades).

Estas actividades se determinan con un ejercicio de tormenta de ideas, que en función

de la estrategia de la organización frente al negocio serán agrupadas formando una
estructura de descomposición del trabajo (WBS), que ayudará a ver el proyecto de una
forma global.

A este nivel de descomposición, las actividades son unidades de trabajo relativamente

rutinarias, son las mismas operaciones realizadas habitualmente por los grupos
funcionales. De manera que el proyecto se consigue a través de un conjunto de
operaciones concatenadas e integradas, lo que habitualmente representa la cadena de
valor para la organización, la forma en la que la organización realiza los proyectos.

Esta descomposición del alcance será la entrada para el desarrollo de las otras tres líneas
base o líneas de control del proyecto:

El cronograma
El presupuesto
El plan de respuesta a los riesgos

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Planificación

Plan Definición de actividades Secuencia y dependencia

del alcance Lista de Diagrama
actividades de red Desarrollo cronograma
Definición Presupuesto y
Enunciado del Estimación recursos Estimación esfuerzo línea base
alcance Requisitos Duración por (calendario)
de los recursos actividad
WBS
Preparación
Estructura de Estimación presupuesto
desglose Presupuesto y
Costes por
línea base
Plan Gestión Riesgos actividad
(curva S)
Respuesta a los
riesgos

Ahora ya se puede asegurar si hay un plan (de alto nivel) realista, si el proyecto es viable
o no y por tanto seguir adelante en su planificación detallada y su posterior ejecución.

2.3. Desarrollo del acta de proyecto

El ejercicio realizado se suele llamar Business Case o caso de negocio, como se ha

visto su objetivo es:

Evaluar la conveniencia y el coste de oportunidad de invertir o no.

Definir claramente las expectativas del cliente y cuantificarlas en términos de negocio.
Estimar y consensuar el valor aportado a los clientes, en términos de negocio,
gestionando las expectativas de los clientes.
Presupuestar de forma integrada (involucrando a las distintas áreas implicadas y con
un acercamiento a medio plazo).
Planificar anticipada y adecuadamente los hitos y puntos críticos de un proyecto
permitiendo detectar y periodificar necesidades de recursos.
Priorizar esfuerzos y gestionar eficientemente los recursos escasos.
Comprometer unos niveles de servicio y calidad.
Estimar el nivel de éxito mediante una gestión adecuada de los stakeholders y riesgos.

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Habitualmente este análisis se presenta para su aprobación al comité pertinente y suele

incluir los siguientes apartados:

Datos generales
Objetivo del proyecto
Caso de negocio
Cronograma
Organigrama
Riesgos/factores críticos de éxito
Infraestructura necesaria
Datos económicos del proyecto
Costes recurrentes
Servicios generados
Anexos: entregables, detalle infraestructura necesaria, etc.

Cuando el análisis es aprobado en el sentido de autorizar a seguir adelante con el

proyecto se edita un documento denominado acta de constitución del proyecto.

Acta de constitución del proyecto

Documento que autoriza formalmente el proyecto, confiriendo al líder / director del
proyecto la autoridad para aplicar recursos (humanos, materiales, económicos) de la
Organización a las actividades del proyecto.
® ®
Fuente : PMBOK del PMI

Tal y como indica el PMBOK® del PMI®, este documento suele incluir los siguientes
apartados:

Título del proyecto y descripción.

Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el
patrocinador y demás interesados.
Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto
que el proyecto debe abordar.
Finalidad o justificación del proyecto (metas y objetivos).
Director del proyecto nombrado y nivel de autoridad.
Resumen del cronograma de hitos.
Influencias de los interesados.
Organizaciones funcionales y su participación.

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Asunciones de la organización, ambientales y externas.

Restricciones de la organización, ambientales y externas.
Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la
inversión (business case).
Presupuesto resumido.

2.4. Reunión de arranque del proyecto

Suele presentarse a la organización en una reunión de arranque, de lanzamiento, o

de kick-off. En esta reunión se espera que las organizaciones funcionales reconozcan su
participación y se comprometan con el éxito del proyecto, reconozcan la autoridad el
líder del proyecto, doten al proyecto del equipo de proyecto necesario y de los recursos
necesarios.

El formato de esta reunión de lanzamiento podría ser:

1. Objetivo de la reunión

Dependiendo del momento concreto en la que se convoque una reunión de

lanzamiento, de quienes sean los invitados, etc., el objetivo de la reunión puede variar
considerablemente (comunicar los planes y la organización y lanzar oficialmente la
ejecución de una fase del proyecto, la toma de requisitos, realizar actividades de
«team building, construcción del equipo», etc.)

Será necesario explicar los objetivos concretos que se persiguen de la reunión.

2. Agenda

1) Presentación de los asistentes

2) Antecedentes del proyecto
3) Revisión de los documentos relevantes del proyecto (por ejemplo: business case,
contrato, etc.)
4) Discusión/presentación de la organización del proyecto
5) Discusión/presentación de los objetivos del proyecto
6) Alcance
7) Cronograma

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8) Costes
9) Calidad
10) Discusión/Presentación de otros temas importantes
11) Procesos
12) Riesgos
13) Comunicación
14) Etc.

3. Lista de puntos de acción

Los puntos de acción se recogerán según el formato descrito en el formulario

correspondiente: «lista de puntos de acción».

2.5. Tareas, conocimientos y habilidades en el proceso de inicio

El proceso de iniciación pertenece al ciclo de vida de la gestión del proyecto y recoge

de forma resumida las tareas que hay que realizar en este proceso, así como los
conocimientos y habilidades que hay que desarrollar son:

Tarea 1. Realizar la evaluación del proyecto en base a la información y reuniones

mantenidas con el patrocinador, el cliente y otros expertos del tema, para evaluar la
viabilidad de los productos o servicios nuevos objeto del proyecto, teniendo en cuenta
las asunciones y/o imitaciones impuestas.

Tarea 2. Definir el alcance del proyecto a alto nivel basado en los requisitos del
negocio y en los requisitos acordados, con el objetivo de cumplir con los compromisos
adquiridos con el cliente.

Tarea 3. Realizar el análisis de interesados (stakeholders) usando las reuniones de

tormentas de ideas, entrevistas y otras técnicas de captura de datos, para asegurar la
alineación de los interesados para ganar el compromiso y la ayuda en el proyecto.

Tarea 4. Identificar y documentar los riesgos a alto nivel (si o no para el proyecto),
las asunciones y las limitaciones en base en la coyuntura actual, datos históricos y/o
el juicio experto, para identificar las limitaciones del proyecto y proponer un escenario
factible para asegurar el éxito del proyecto.

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Tarea 5. Desarrollar el «acta de constitución del proyecto» para más adelante poder
hacer un análisis más detallado de los requerimientos de los stakeholders (cliente y
propia organización como prioritarios) con el objetivo de documentar lo mejor posible
el enunciado del alcance del proyecto, los jalones (hitos) y los entregables.

Tarea 6. Obtener la aprobación del «acta de constitución del proyecto» del

patrocinador y del cliente (si procede) para formalizar la autoridad asignada al
director del proyecto y, por otro lado, ganar el compromiso y la aceptación del
proyecto por la propia organización.

Conocimientos y habilidades

Análisis de coste-beneficio
Desarrollo de un caso de negocio
Criterios de selección de un proyecto
Técnicas de identificación de los interesados (stakeholders)
Técnicas de identificación de riesgos
Los elementos de un acta de constitución del proyecto

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Lo + recomendado

No dejes de leer…

Expectativas de los stakeholders y objetivos de la organización

Johnson, G. (2000). Dirección estratégica, pp. 181-228. Madrid: Pearson Educación.

En esta lectura, aunque trate también sobre las expectativas de

los stakeholders, nos focalizaremos en varios temas
relacionados con la organización como son el gobierno
corporativo, los propósitos de la organización, la ética
empresarial, sin olvidar el contexto cultural dentro del cual se
desarrolla el proyecto.

El intervalo está disponible en el aula virtual.

TEMA 2 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

No dejes de ver…

Jurassic Park

Director: Steven Spielberg
Reparto: Sam Neill, Laura Dern, Jeff Goldblum, Richard
Attenborough, Ariana Richards,Joseph Mazzello, Wayne Knight
País: Estados Unidos
Año: 1993 
Género: Ciencia ficción | Aventuras | Dinosaurios
Duración: 121 min.

El multimillonario John Hammond consigue hacer realidad su sueño de clonar dinosaurios

del Jurásico y crear con ellos un parque temático en una isla remota. Antes de abrirlo al
público invita a una pareja de eminentes científicos y a un matemático para que comprueben
la viabilidad del proyecto. Pero las medidas de seguridad del parque no prevén el instinto de
supervivencia de la madre naturaleza ni la codicia humana. En esta película se puede
apreciar cómo se inicia un proyecto y las consecuencias de no haber realizado un análisis de
viabilidad y de no seguir los consejos de los expertos (técnica de juicio experto).

TEMA 2 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

La red social

Director: David Fincher

Reparto:  Jesse Eisenberg, Andrew Garfield, Justin Timberlake,
Armie Hammer, Max Minghella, Josh Pence, Joseph Mazzello
País: Estados Unidos
Año: 2010 
Género: Drama | Biográfico | Drama judicial.
Duración: 120 min.

Una noche de otoño del año 2003, Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg), alumno de
Harvard y genio de la programación, se sienta delante de su ordenador y empieza a
desarrollar una nueva idea: TheFacebook. Lo que comenzó en la habitación de un colegio
mayor pronto se convirtió en una revolucionaria red social. Seis años y 500 millones de
amigos después, Zuckerberg es el billonario más joven de la historia. Pero a este joven
emprendedor el éxito le trajo también complicaciones personales y legales, en especial la
acusación de que robó la idea a unos estudiantes de su misma universidad y su turbulenta
relación con Eduardo Saverin (Andrew Garfield), su antiguo amigo y cofundador de
Facebook. En esta película se puede ver el dilema de si a la hora de montar una empresa
(un proyecto) lo más importante es la idea o la ejecución (el plan).

TEMA 2 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

+ Información

A fondo

Administración profesional de proyectos

Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos. Madrid: Editorial

McGraw Hill.

Es un libro que busca ser una guía práctica para programar el

éxito de los proyectos. Siempre merece la pena leer a diferentes
autores para entender mejor los conceptos. El segundo capítulo
de libro trata del proceso de inicio.

Enlaces relacionados

Emprendedores

Una de las páginas asociadas al emprendimiento. Podrás ver nuevos ideas y nuevos
proyectos, así como temas asociados al emprendimiento.

Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.emprendedores.es/

TEMA 2 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Empréndelo

El portal de los emprendedores de Madrid. Un ejemplo de cómo la administración

pública maneja el emprendimiento. Trámites, planes, financiación, formación y
programas para la creación de empresas en la Comunidad de Madrid.

Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.emprendelo.es/

Recursos externos

MantisBT

MantisBT es una herramienta colaborativa open source potente y simple que permite el
seguimiento de problemas. De fácil aprendizaje permite la gestión de proyectos mientras
colaboran con su equipo y clientes.

Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

https://www.mantisbt.org/

TEMA 2 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Actividades

Trabajo: Construcción del acta de inicio y nombramiento del

líder del proyecto

Descripción y pautas de la actividad

Para la realización de la siguiente actividad debes de leer atentamente el material de este

tema y seleccionar un proyecto de la vida real, laboral o profesional, (tómalo como
ejemplo) y, construye el contrato o indicaciones del patrocinador o cliente (resumen), el
acta de inicio del proyecto y la del nombramiento del líder del proyecto:

» Defina el objeto del proyecto.

» Productos entregables.
» Observaciones importantes.

Descarga ejemplos de la web por búsqueda o investigación de contratos o indicaciones

del patrocinador de proyecto, acta de inicio y acta de nombramiento del líder.

Extensión máxima: 3 páginas por cada documento (Georgia 11, interlineado 1,5).

TEMA 2 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Test

1. ¿A qué grupo de procesos pertenece el proceso siguiente: desarrolla el documento que

autoriza un proyecto y redacta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades de
los interesados?
A. Iniciación.
B. Monitorización y control.
C. Planificación.
D. Ejecución.

2. ¿A qué grupo de procesos pertenece el proceso: desarrollar el acta de constitución?

A. Monitorización y control.
B. Ejecución.
C. Iniciación.
D. Cierre.

3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa con relación a los «criterios de éxito» del
proyecto?
A. Los criterios de éxito aseguran que los objetivos son medibles.
B. Se pueden definir en cualquier momento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
C. Deben ser acordados con el cliente y con la propia organización (los que apliquen
a cada uno).
D. El plazo, el presupuesto, la calidad, no siempre cubren todos los criterios de éxito.

4. ¿Qué es verdadero con relación a la finalidad del proceso de iniciación?

A. Controlar la calidad.
B. Asegurar la integración a lo largo y ancho del proyecto.
C. Obtener la autorización para comenzar el proyecto o la fase.
D. Formalizar la aceptación del proyecto o fase del cliente o del patrocinador.

5. ¿Cuál de los siguientes elementos no puede faltar en un acta de constitución de

proyecto?
A. Descripción detallada del alcance del proyecto.
B. Necesidades de negocio.
C. Proceso de aprobación de proyecto.
D. Presupuesto detallado del proyecto.

TEMA 2 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección y Gestión de Proyectos de Software

6. ¿Cuál es el significado de SMART para los objetivos del proyecto?

A. Sencillo, Medible, Asignable, Realista, Temporal.
B. Solucionable, Medible, Asignable, Realista, Temporal.
C. Específico, Medible, Asignable, Realista, Temporal.
D. Específico, Medible, Alcanzable, Realista, Temporal.

7. ¿Cuáles de los siguientes puntos no está incluido en el acta del proyecto?

A. Descripción del producto o servicio.
B. Plan de gestión de alcance.
C. Necesidad del negocio que debe ser satisfecha por el proyecto.
D. Reconoce la autoridad del jefe de proyecto.

8. ¿Cuándo es el mejor momento de asignar un director de proyectos al proyecto?

A. Ejecución.
B. Control.
C. Planificación.
D. Inicio.

9. ¿Los tipos de preguntas que se hacen al cliente para entender claramente lo que
necesita son del tipo?
A. Implícitas, de utilidad, de desarrollo y de información.
B. De información, de necesidades, de desarrollo y de utilidad.
C. Explicitas, de información y de necesidades.
D. Implícitas y expresas.

10. Para completar la iniciación del proyecto, ¿qué es lo que necesita el director de
proyecto además del acta de proyecto?
A. El detalle de los requisitos.
B. Plan de gestión de alcance.
C. Estructura detallada del trabajo.
D. Hipótesis y limitaciones.

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