Entorno digital | Estrategia | Innovación y
emprendimiento
Libros en 15’
Digital Vortex
Cómo las empresas
tradicionales pueden competir
con las más disruptivas
L
a esencia de la digitalización consiste en la capacidad de anticiparse a
los cambios del mercado y detectarlos antes que los demás. Ser capaz de
entender las diferencias en el enfoque y la estrategia de las empresas Autores
tradicionales y las innovadoras concede la agilidad necesaria para Michael Wade, Jeff Loucks,
adaptarse a esta nueva realidad económica. James Macaulay y Andy
Noronha
La aparición y el desarrollo de nuevas formas de competencia derivadas de la
disrupción digital constituyen el aspecto que centra la competencia en el día a día Editorial
de la empresa. Estos nuevos modelos de negocio tienen como ventajas competitivas LID Editorial
propias el valor de coste, el valor de la experiencia y el valor de la plataforma. Con
estos nuevos conceptos de valor se ha generado una forma de competencia muy
particular, inexistente hasta la fecha, cuya naturaleza radica en modelos más
agresivos que buscan el desgaste económico (“vampiros del valor”).
Ante esta realidad, se presenta la agilidad empresarial digital como herramienta Claves
para lograr que los modelos de negocio más tradicionales puedan competir en este
nuevo escenario. Esta habilidad se materializa en la hiperconciencia, la toma de “Es necesario
decisiones informales y la rapidez en la ejecución para adecuarse a la rapidez de los cuestionarse las
cambios. En esencia, la clave del éxito en esta nueva era es conocer las capacidades estrategias pasadas
para competir, ya que vivimos en una era en la que un solo invento puede redefinir y atreverse a probar
industrias que colisionan y se fusionan dando lugar a nuevas formas de competencia. nuevas formas de
aportar valor a los
El fenómeno de la digitalización está transformando muchos sectores de la clientes”
economía e incluso facetas de nuestra propia vida. La disrupción digital ha
alcanzado tal punto que ya convergen múltiples transiciones tecnológicas al mismo “Lo que hace que los
tiempo (nube, big data, Internet móvil, social...). Además, los innovadores disruptivos disruptores digitales
están digitalizando todas las áreas de la cadena de valor prácticamente en todas sean temibles para los
las industrias, lo que hace que la rentabilidad disminuya y convierta áreas de tradicionales es su
negocio tradicionalmente rentables en áreas en pérdidas para la cuenta de habilidad para crear
resultados. Sin embargo, no todo está perdido. Existe una posibilidad de que las valor para el cliente”
empresas tradicionales puedan competir en esta nueva realidad tecnológica y
salgan victoriosas de dicha lucha, es decir, que sepan aprovechar las tecnologías y
las oportunidades que presentan los nuevos modelos de negocio digitales.
La reproducción y distribución de ‘Manager Focus’ está regulada por nuestros términos de uso [Link]
MF
Valor, no cadena de valor Es en este contexto donde aparece la
L
denominada figura del “vampiro de valor”. Su
a digitalización de productos y servicios principal característica es la de ser un agente
permite ofrecer a las empresas el disruptivo cuya ventaja competitiva es tal que
mismo valor que las empresas encoge radicalmente el tamaño del mercado
tradicionales, pero sin la necesidad de drenando por completo los ingresos. Es un
las largas cadenas de valor de estas. La disruptor digital capaz de combinar los tres
digitalización permite aplicar nuevas valores anteriores con tal agresividad que resulta
herramientas que crean un nuevo tipo de valor demoledor para las empresas tradicionales.
para el cliente de forma novedosa. En este
sentido, las novedades que introducen estas
empresas con relación al valor percibido por el Estrategias competitivas
cliente pueden agruparse en tres modelos:
Frente a esta nueva realidad, las empresas
1. El valor de coste, que consiste en ofrecer un pueden paralizarse o tratar de adaptarse a las
producto o servicio a un precio más reducido. nuevas formas de competir y lidiar con modelos
de negocio digitales. Para ello, a continuación
2. El valor de la experiencia, que busca presentamos el abanico de estrategias que pueden
proporcionar una mayor satisfacción al dar lugar a nuevas formas de valor con medios
cliente, al que se dota de poder de control digitales. Existen, esencialmente, dos tipos de
sobre los servicios que desea, y le permite estrategias principales: las estrategias defensivas,
adaptar sus necesidades al contexto. que se utilizan para repeler a los vampiros de
valor y maximizar el período de la vida útil de los
3. El valor de la plataforma, es decir, el efecto negocios que se encuentran bajo su asedio, y las
red por el cual se permite la interconexión estrategias ofensivas, que están relacionadas con
entre los diferentes usuarios y cuyo valor se la búsqueda proactiva de una vacante de valor.
incrementa por cada nuevo usuario, siendo
esta última la gran diferencia respecto a los Las empresas pueden alternar las estrategias
modelos de negocio tradicionales. defensivas y las ofensivas. Asimismo, dentro de
Autores
Michael Wade Jeff Loucks James Macaulay Andy Noronha
Profesor de Innovación Director ejecutivo Director senior de Cisco Director de Cisco Digital
y Estrategia en el IMD del Center for Digital Thought Leadership Thought Leadership.
y experto en Technology, Media & y profesor en el Center for
transformación de Telecommunications Digital Business
negocio digital. de Deloitte. Transformation del IMD.
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MF
Categorías de valor
Valor de coste Valor de la experiencia Valor de la plataforma
Coste cero o gratuito Empoderar al cliente Ecosistema
Oferta gratuita para Eliminar al intermediario en la Proporcionar herramientas
premiar la lealtad. cadena de valor dotando de un estandarizadas para la
mayor control al cliente y una repetibilidad y el
mayor comodidad a la hora de aprovechamiento de recursos.
comprar.
Compra colectiva Personalización ‘Crowdsourcing’
Repartir el coste entre Personalizar productos, servicios y Aportaciones masivas de los
personas para obtener experiencias para adaptarlos al miembros del ecosistema para un
economías de escala. contexto y mejorar la estética y el mayor volumen y diversidad de
diseño. ideas, nueva mano de obra, etc.
Transparencia de precios Gratificación inmediata Comunidades
Facilitar la comparación Entrega de productos, servicios o Difusión de información mediante
entre los precios de ofertas experiencias con valor añadido en una red o comunidad de
de distintos proveedores. tiempo real o mediante nuevos miembros; contenido viral para la
dispositivos, como el móvil, para optimización de las
una mayor inmediatez. comunicaciones.
Subasta invertida Fricción reducida ‘Marketplace’ digital
Una modalidad de compra Simplificación, procesos más Conexión de información
en la cual se compra en una eficientes, agregación de mediante una red o comunidad
subasta en la que el precio información para reducir los cuellos de miembros; contenido viral.
va a la baja. de botella.
Pago por consumo Automatización Orquestador de datos
Cobrar solo por lo que el Automatizar los procesos mediante Combinación de sensores para
cliente usa. herramientas analíticas. automatizar las decisiones.
cada una de estas estrategias podemos encontrar es tener las herramientas necesarias para
varios subtipos. Concretamente, dentro de las competir con la fluidez, la velocidad y la eficacia
defensivas encontramos la estrategia de que caracterizan a los disruptores. Es una
repliegue, que consiste en la eliminación de metacapacidad que se sustenta sobre tres grandes
áreas de negocio y de cosecha, basada en enfoques: la hiperconciencia, que es la
maximizar el valor en los negocios maduros habilidad para mantener cambios en el entorno;
mientras se buscan nuevas áreas. Por su parte, la toma de decisiones informada, requerida
dentro de las estrategias ofensivas encontramos para tomar la mejor decisión en una situación
las de ocupación, que buscan defender la concreta; y la rapidez en la ejecución, necesaria
posición de ventaja, y las de disrupción, que para que la empresa lleve a cabo sus planes
buscan desarrollar nuevas estrategias de valor. concretos con rapidez y eficacia. Todas ellas
constituyen la base de las habilidades necesarias
para poder competir en el mercado actual.
Agilidad empresarial digital
El desarrollo de agilidad empresarial digital
La agilidad empresarial digital es la respuesta permite a las organizaciones aportar unos
ante la digitalización, una habilidad cuyo objetivo valores superiores en coste, experiencia y
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Desarrollo y comparación de las
estrategias competitivas
Estrategia y tipo ¿En qué consiste? ¿Cómo se hace?
Cosecha Maximiza el margen de negocios en Tácticas de bloqueo por su posición en
(defensiva) declive. Busca frenar la disrupción o el mercado y estatus respecto a
ganar tiempo para diseñar una clientes, socios y reguladores.
estrategia contundente.
Repliegue Se enfoca en nichos de mercado Abandono progresivo de áreas que
(defensiva) que la empresa dominaba en el acaba con la salida del mercado.
pasado y que puede rentabilizar.
Disrupción Consiste en aplicar nuevos métodos Analizar los niveles de coste, las
(ofensiva) para las tres formas de valor experiencias del cliente y la
analizadas, combinándolos para conectividad existente entre las partes
ofrecer una estrategia de valor al interesadas.
cliente.
Ocupación Se basa en prolongar la posesión de Diferenciar la oferta disruptiva para
(ofensiva) las vacantes de valor con el fin de dar mayor valor, pudiendo hacerse con
afrontar la competencia de los alianzas con empresas
nuevos competidores que se alzan.
plataforma, ya que las capacita, entre otras Hiperconciencia
cosas, para tres aspectos clave:
Esta habilidad se debe producir en dos áreas
1. Percibir los cambios más importantes que fundamentales, la conciencia conductual y la
se están produciendo en el entorno, gracias a conciencia situacional:
la recopilación de datos e información
relevantes. 1. La conciencia conductual supone situar a la
persona como el valor de la compañía,
2. Analizar datos, extraer conclusiones e dotándola de los conocimientos y habilidades
implicar a las personas adecuadas para tomar precisos para impulsar el valor en una
siempre buenas decisiones. organización. El objetivo es el empleo de
herramientas de recopilación y análisis de
3. Ejecutar y escalar con rapidez y datos para la gestión de las personas, el activo
desprenderse de planteamientos más importante de una empresa. La lógica, al
infructuosos y obsoletos. fin y al cabo, es que los modelos de negocio
más disruptivos sean impulsados por personas
Asimismo, el desarrollo de estas capacidades que innovan, colaboran y tienen la valentía de
permite a la empresa diferenciar y blindar su asumir riesgos. Sin embargo, el valor de estas
negocio principal, ya que por un lado es capaz de personas no se limita únicamente a la plantilla
exprimir al máximo el valor de los negocios y, de una organización, ya que, en última
por otro, detecta y puede llegar a ocupar las instancia, son los clientes quienes determinan
vacantes de valor en el mercado. si las nuevas personas prosperarán o, en el
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MF
Análisis de las diferentes capacidades
de la agilidad empresarial digital
Capacidad Implicaciones Beneficios
Hiperconciencia Conectividad en red ubicua, Generar conocimiento y una
dispositivos móviles, sensores y base para posteriores fases.
proliferación de herramientas
en busca de datos.
Toma de decisiones informada: Habilidad en análisis de datos Toma de decisiones acertada.
habilidad de tomar la mejor que engloba el juicio humano. Maximización del
decisión en una situación concreta Herramientas de análisis conocimiento de la
predictivo. organización a nivel interno.
Rapidez en la ejecución: Automatizar los flujos de Facilidad para salir a competir
capacidad de la empresa para trabajo. Uso de recursos para en el mercado, experimentar y
llevar a cabo sus planes concretos reducir la decisión/ejecución. asumir riesgos.
con rapidez y eficacia
caso de las empresas existentes, cuáles posible beneficiarse de esta información. El
dominarán el mercado y cuáles desaparecerán. siguiente paso para la agilidad empresarial digital
Todas las empresas deben conocer al dedillo a es precisamente saber cómo se puede aplicar esa
sus clientes, así como sus cambiantes información en la toma de decisiones informada.
necesidades y preferencias.
2. La conciencia situacional hace referencia a la Toma de decisiones informada
gestión de recursos físicos e infraestructuras. Es
decir, las empresas deben desarrollar una Supone emplear la información que se ha
capacidad de identificar los cambios en el recabado durante la fase de la hiperconciencia
entorno empresarial y operativo de una para tomar decisiones con fundamento. En la era
organización y tienen que saber distinguir cuáles de la digitalización, estas decisiones son casi una
son los cambios que importan. Además, se constante y todas y cada una de ellas tienen una
refiere a la capacidad de adquirir conocimiento gran repercusión.
sobre los sentimientos del cliente, las tendencias
macroeconómicas y del sector, los movimientos Cuando se habla de tomar decisiones, estas
de la competencia, las actividades de los socios son decisiones estratégicas diarias, desde las que
y, sobre todo, las nuevas tecnologías digitales y toman los directivos que dirigen la empresa
modelos de negocio. como los trabajadores en el desempeño de sus
funciones. En el vórtice digital, es igualmente
La hiperconciencia, por tanto, permite a las importante que ambos tipos de decisiones sean
empresas disponer de información muy rica acerca acertadas. Cada vez resulta más difícil tomar
de los profesionales de la organización, los clientes buenas decisiones estratégicas dada la agilidad
y el entorno empresarial y operativo. Hasta ahora, con la que se mueven los disruptores. Por eso,
gran parte de esa información era invisible porque los competidores más tradicionales lo tienen más
no había forma de acceder a ella, pero con las complicado para detectar amenazas y planear un
nuevas capacidades digitales actualmente es buen contraataque. Y, en vista de que la
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MF
• Proporcionarles el entorno adecuado para
que compartan sus ideas y puntos de vista
“El objetivo es entregar de forma afectiva.
más valor sin inversiones
• Proporcionar los medios para tomar
en capital” decisiones informadas basadas en las
diversas perspectivas y la caja de
herramientas mental del grupo.
competencia ocupa las vacantes de valor tan 2. Toma de decisiones optimizada. Esta
pronto como estas aparecen, la velocidad se ha capacidad de tomar decisiones debe estar
convertido en una cualidad de valor incalculable. optimizada con datos y análisis que influyan en
Por ese motivo, a la hora de tomar una decisión el proceso. Los avances que se están
estratégica, las empresas deben asegurarse de produciendo en los análisis predictivos, la
que está fundamentada en la información inteligencia artificial y la visualización de datos
correcta, de que participan todas las personas hacen que los responsables de las decisiones
adecuadas en el proceso, de que sus criterios realmente puedan ver el futuro antes de tomar
están basados en datos y de que las decisiones una decisión estratégica. Las empresas pueden
son claras y ejecutables. Los ámbitos de mitigar los errores humanos o las decisiones
aplicación operativa en la empresa son dos: por decreto con la medición de las alternativas.
En este ámbito importa mucho cómo se
1. Toma de decisiones inclusiva. Dada la presentan los datos y los análisis. Para tomar
frecuencia con la que las empresas excluyen una decisión optimizada hay que adaptarlas al
de los procesos de decisión a personas cuyas rango y los flujos de trabajo de quien toma la
habilidades y puntos de vista son críticos, la decisión, ya sea miembro del consejo o un
toma de decisiones inclusiva busca que las empleado que trabaja de cara al público. Las
tecnologías traten de eliminar los límites que decisiones también se pueden automatizar si
marca la estructura organizativa con el fin de se aplican los análisis a las reglas de negocio.
implicar a todos los trabajadores en la toma De esta forma se optimizan también las
de decisiones. Estas tecnologías garantizan resoluciones de la compañía a nivel general, no
que participen en el proceso las personas solo las de un individuo. A veces, las mejores
adecuadas por su pericia y por sus puntos de decisiones son las que toman los sistemas de
vista e intereses organizativos. La toma de forma autónoma, nutridos con aprendizaje
decisiones inclusiva no es un concepto que automático y algoritmos.
aboga por la colaboración porque sí, ni se
reduce a un mero aumento de la diversidad, Una vez que las empresas han recabado la
sino que tiene más que ver con asegurarse de información que necesitan sobre su negocio y su
que participen las mentes de las personas entorno operativo mediante la hiperconciencia y
mejor posicionadas para ponderar las son capaces de tomar buenas decisiones tanto a
diferentes alternativas para dar su consejo diario como en el plano estratégico, ya están en
experto y presentar los puntos de vista de las condiciones para competir contra los disruptores
partes implicadas más importantes. La digitales y otras empresas rápidas. No obstante,
inclusión permite alcanzar tres objetivos: el hecho de tener toda la información no es
garantía, como tampoco lo es el hecho de tomar
• Combinar de forma idónea a los empleados buenas decisiones si estas no se ejecutan con
que deben participar en los proceso de toma presteza. Ese es el último paso para la agilidad
de decisiones y de resolución de problemas. empresarial digital.
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MF
Rapidez en la ejecución
Esta agilidad empresarial se relaciona con la “Las estrategias
capacidad de cambio de la empresa, la cual defensivas no son
detecta y analiza los cambios que se producen y
actúa constantemente ante ellos. En esta rapidez
más que parches que
se distinguen dos elementos: no impiden el avance
de la disrupción”
1. Recursos dinámicos. La rapidez en la
ejecución requiere que la empresa conciba sus
recursos como elementos dinámicos, que
pueden dividirse en dos clases de capital caracterizarse por su poca adaptabilidad y
organizativo: lentitud, por lo que es necesario cambiarlos
por otros inteligentes, rápidos y modificables.
• Talento ágil: las empresas deben formar Estos procesos requieren dos elementos:
equipos con mayor agilidad y precisión a
través del talento ágil, decidir en qué • Una capacitación rápida que permita
recursos humanos invertir a largo plazo y desarrollo acelerado de nuevas
saber cómo ubicarlos, captarlos y evaluarlos capacidades organizativas en un amplio
para obtener datos y poder recolocarlos en espectro de actividades que aportan valor.
los puestos en los que puedan ser más Esto no se limita al tradicional concepto de
útiles. subcontratar “contextos” u operaciones en
general a otros proveedores, sino que
• Tecnología ágil: es necesario gestionar las puede ser la actividad principal de la
tecnologías de la información como una empresa y su forma de crear valor.
única cartera, no como tecnologías
independientes, fijando políticas de alto • Una intervención rápida para alimentar
nivel y automatizando reglas empresariales tanto al motor de la innovación como a la
de diversos ámbitos hasta llegar a la parte de la ejecución operativa, para
interfaz única de desarrollo, desde donde ayudar a la compañía a crear mayor valor
se monitorizaría y gestionaría el entorno. para el cliente acelerando su
funcionamiento diario. La intervención
Para las empresas, la incorporación de los rápida puede ejecutarse con aprendizaje
recursos dinámicos es especialmente automático y automatización o bien puede
interesante para el aprovechamiento de sus llevarla a cabo una persona equipada con
activos y procesos físicos. Esta característica tecnologías digitales. El objetivo es
será de especial interés para las empresas que optimizar el trabajo que realizan las
compiten en sectores de capital intensivo, personas.
como los del petróleo, el gas y los servicios
públicos. En la nueva era de la digitalización, La pregunta que debemos formularnos es
las empresas compiten contra disruptores que cómo afectará el modelo de procesos
pasan por alto las cadenas de valor dinámicos a la implementación de estos en los
tradicionales y que, por tanto, no tienen esa próximos años. La sistematización que
necesidad de invertir en activos físicos. propician las reglas de negocio es
indispensable para que los procesos
2. Procesos dinámicos. Los procesos de dinámicos y la rapidez de ejecución sean
negocio de las empresas tradicionales suelen posibles. En lugar de limitarse a detectar,
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MF
Resumen de las habilidades para
la agilidad empresarial digital
Hiperconciencia Conciencia conductual Conciencia situacional
Habilidad para saber cómo actúan los Habilidad para identificar cambios en
trabajadores y los clientes, qué piensan los entornos interno y externo de la
y qué valoran. organización y saber discernir cuáles
son los cambios que importan.
Toma de Decisiones inclusivas Decisiones optimizadas
decisiones Habilidad para tomar decisiones en Habilidad de incorporar datos y
informada función de la inteligencia colectiva, análisis a los procesos de toma de
fruto de la colaboración de individuos decisiones en toda la organización.
y equipos dispares.
Rapidez en la Recursos dinámicos Procesos dinámicos
ejecución Habilidad para adquirir, implantar, Habilidad para introducir rápidamente
gestionar y distribuir recursos conforme nuevos procesos de negocio y adaptar
dicten las condiciones del negocio. los existentes.
decidir y actuar ante una situación actual, las Todas las organizaciones deberían
empresas deberán detectar, decidir y adaptar convertirse en expertos en agilidad empresarial
proactivamente sus procesos a lo que digital. Esta capacidad no es importante solo
probablemente sucederá. para los gigantes digitales y su competencia
directa, sino que también atañe a todas las
empresas y sectores del vórtice digital. Las
Conclusión estrategias presentadas (cosecha, repliegue,
disrupción y ocupación) también dependen de la
La agilidad empresarial es la única y más agilidad digital de la empresa, siendo crítico
importante capacidad organizativa que necesitan saber el momento adecuado para bloquear o
las empresas para competir y triunfar en un para replegarse. Corregir el rumbo hacia la
mundo cada vez más disruptivo. Es, simple y disrupción de un negocio existente, o bien para
llanamente, la piedra angular en el vórtice ocupar una nueva vacante de valor, requiere una
digital. Los tres elementos que la conforman no capacidad de adaptación constante. La agilidad
bastan para crear la agilidad empresarial digital, empresarial digital es una capacidad tan
ya que es una capacidad fuertemente arraigada relevante para las empresas B2B como para las
en las personas y en los procesos. En pocas empresas B2C.
palabras, las tecnologías no son más que un
medio para un ágil fin. La agilidad empresarial
es el fundamento de todos los escenarios para
comprender, construir y aportar valor, ya sea de
coste, experiencia o plataforma. Identificar las Este resumen intenta recoger las
vacantes de valor depende de la hiperconciencia, principales ideas del libro, manteniendo su
mientras que, para explotarlas, se necesitan la espíritu y estilo, sin pretender sustituirlo ni
toma de decisiones informada y la ejecución con alcanzar la gran riqueza de la obra íntegra.
rapidez.
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Firma invitada Manager
Focus
Libros en 15’
Digital Vortex
La transformación digital de las pymes: lecciones
del caso español
E
s el concepto de moda: la transformación digital. Un término que
puede ir desde implantar correo electrónico hasta transformar
radicalmente una compañía. No es nuevo. A los “viejos del lugar”
quizá les suene aquello del e-business acuñado por IBM. Nos
Guillermo de Haro
encontramos en territorios parecidos, por lo que probablemente el resultado
Rodríguez
sea el mismo que se produjo en su momento.
Socio en JotDown
En primer lugar, es típico encontrar soluciones y estrategias grandilocuentes, y profesor asociado
a partir de casos de estudio como Tesla, Apple, BlackRock o similares. De las en IE Business School.
3.337.646 empresas activas en España al finalizar 2018, 152.332 tenían más de
diez empleados. Es decir, 3.150.000 empresas tienen en España menos de diez
empleados. De estas, 1.845.881 no tienen empleados. Ninguno. Intentar buscar
estrategias genéricas parece complicado. Usar casos de empresas de nueva
creación, que nacen sin frenos culturales ni compromisos mensuales que
asumir, tampoco parece una idea aceptable. Sin embargo, hay bastantes
ejemplos que nos pueden ayudar.
“La clave para
Por ejemplo, el caso de Rixar García, más conocido como @taxioviedo. Rixar
comenzó usando las redes sociales para darse a conocer y captar clientes. adaptarse el
Posteriormente ofreció servicios enfocados al cliente que conocía. Llegó a cambio pasa
permitir el pago con bitcoins en su taxi. Y lanzó campañas innovadoras que primero por las
nada tienen que ver con la tecnología, como, por ejemplo, un servicio con tarifa
plana para ir al Albergue Municipal de Animales de Oviedo y adoptar un animal.
personas, la cultura
Actualmente Rixar tiene clientes de todo el mundo que gestiona con el mimo y los procesos”
tradicional y la tecnología moderna. ¿Cómo lo ha conseguido? Un primer factor
fue hablar inglés, idioma que en España solo habla con soltura un 20 % de la
población, pero que un 60 % de la población ni lo habla, ni lo escribe, ni lo lee.
En un mundo globalizado quizá empezar por aquí sea una buena opción,
teniendo en cuenta que la competencia puede venir de cualquier parte del
planeta para muchas empresas.
España es una economía principalmente de servicios. Aunque estos se crean
cuando se consumen, lo que genera una importante barrera de entrada al ser
por tanto más locales, hay partes del proceso intensivas en información que sí
se pueden externalizar. La aparición de grandes competidores en la gestión de
información en el sector turístico es un ejemplo claro, pero también en el
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MF
Firma invitada
comercio minorista. Competir con estos grandes por precio es complicado.
Incluso por servicio, viendo cómo amplían cada vez más los horarios en los que
atienden a los clientes. Buscar la fidelización, la exclusividad y la experiencia es “No repitamos
vital para estos pequeños comercios. Para conseguirlo se pueden usar errores del pasado
tecnologías, por supuesto, pero al final del día la clave es entender al cliente y
enfocando la
los procesos. Hermann Simon estudió empresas alemanas exitosas durante años
y publicó el libro Líderes en la sombra (‘Hidden Champions’), en el que analizaba
transformación
cómo el secreto de su éxito era innovar, pero centradas en el cliente. También digital más en
crecer a nivel global en nichos de alto valor añadido. La aplicación de la digital que en
tecnología no era diferencial si no aportaba valor.
transformación”
Y es que los “viejos del lugar digital” seguro que todavía escuchan resonar los
ecos del CRM, la minería de datos, el data warehousing y la Web 2.0. Hace casi
veinte años estábamos en una situación parecida, que hoy se ha convertido en
big data, IoT o inteligencia artificial. Para aprovechar estas tecnologías hace
falta gente con conocimiento técnico, de programación, estadística y otros
similares. ¿Cuántas pymes se pueden permitir contratar un perfil así o
subcontratar estos servicios de manera rentable?
Durante mi primera tesis doctoral conocí la “ecuación mágica”: NT + AO =
AOMC (nueva tecnología + antigua organización = antigua organización más
cara). Las implantaciones de CRM que analizamos demostraban que la clave
era el cambio organizativo, la mentalidad innovadora, mientras que la
tecnología era secundaria. También demostraban que muchas empresas
compraban tecnología porque pensaban que de ese modo forzarían el cambio
y, en este caso, estarían así más centradas en el cliente. Sin embargo, no
funcionaba. Es igual que si nos compramos un nuevo traje (NT) dos tallas más
pequeño para forzarnos a adelgazar, pero mantenemos la misma antigua
organización (AO) alimentaria y personal, por lo que ahora tenemos el armario
original más caro (AOMC). Las pymes y toda la sociedad se enfrentan a retos
importantes por la cuarta revolución industrial o la revolución digital o como se
quiera llamar. Y la clave para adaptarse el cambio pasa primero por las
personas, la cultura y los procesos. No repitamos errores del pasado enfocando
la transformación digital más en digital que en transformación.
(© 2019)
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