Lean Production

(Producción Esbelta: Gestión del Flujo del

Valor)

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Lean Manufacturing Center

Francis Paredes R.
LM Center
fparedes@[Link]
Ing. Francis Paredes R. LMCenter

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 Indice

n Enfoques Sistémicos para competitividad

n ¿Qué es Lean Production?
n 7 Desperdicios mortales
n Principios del Sistema “Lean”
n Elementos (algunos) del Sistema “Lean”
Ø Mapeo del Flujo de Valor
Ø 5S
Ø Sistemas Visuales
Ø JIT
Ø SMED
Ø TPM
Ø Kaizen – Kaizen Blitz
n Implementando “Lean Manufacturing”
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Abordajes Sistémicos para generar
Ventaja Competitiva

Enfoque en reducir la Enfoque en eliminar los

Variabilidad de los Desperdicios
procesos Six Lean Gestionando el Flujo de
Valor
Sigma Manufacturing

Gestión Teoría de
por Retricciones
Enfoque en la Gestión Procesos (TOC: Theory of
Enfoque en gestionar
de la Organización Constratints)
Constratints)
las restricciones del
basándose en los
negocio
Procesos Claves

Ing. Francis Paredes R. Excelencia Empresarial

Excelencia Empresarial LMCenter
 n Lean:
Delgado, magro, enjuto, sin grasa,
Esbelto

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 ¿Qué es “ Lean Production/Manufacturing”?

Es un conjunto de principios, conceptos y técnicas

que permiten crear un eficiente sistema a fin de
reducir el tiempo entre la colocación del pedido y la
entrega del producto o servicio, a través de la
eliminación del desperdicio, permitiendo el flujo
continuo del producto o servicio.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 ¿Qué es “ Lean Production/Manufacturing”?

Ø Es un conjunto de disciplinas que han contribuido

significativamente al denominado “Milagro Japonés”
Ø La Producción o Manufactura Esbelta nació en Japón inspirada
en los principios de William Edwards Deming y se llamó
“Toyota Production System”

Ø La industria automotriz americana tuvo que adoptar este

sistema a fin de mantenerse competitiva, de ahí la necesidad
de cambiarle el nombre a “Lean Manufacturing” o sea…
“Manufactura Esbelta”
Ø Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma de este
sistema, es la única alternativa inteligente para permanecer
dentro de la actividad

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 ¿Qué es Manufactura Esbelta?

Los conceptos y principios de Lean

Manufacturing se han difundido en todas los
sectores de la industria manufacturera
generando beneficios de reducción de
inventarios, reducción de tiempos de ciclo,
incremento en el cumplimiento de ordenes a
clientes e incremento en utilidades.

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Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 ¿Qué es Manufactura Esbelta?

“hoy en día el 36% de los fabricantes

Estadounidenses y el 70% de los fabricantes
Ingleses están utilizando la esbeltez como su
metodología principal de mejora”, lo cual debe
mostrar cuán prominente se ha convertido el
pensamiento esbelto. (Datos año 2004)

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 ¿Qué es Manufactura Esbelta?

Es esencialmente una filosofía que se enfoca en

crear actividades de valor agregado para el
cliente, la identificaci ón y eliminación
sistemática del desperdicio y la mejora
continua en ambientes de fabricaci ón para
aumentar la productividad.
El enfoque principal son las actividades de valor
agregado para el cliente, mientras que la
eliminación de los desperdicios y la mejora
continua son consecuencias de esto.

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Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 La idea fundamental del “Lean”

“Lo que
“Lo que hacemos
hacemos es es permanecer
permanecer de de ojoojo en
en la
la línea
línea de
de
tiempo, desde
tiempo, desde que
que el
el cliente
cliente coloca
coloca el
el pedido
pedido hasta
hasta recibir
recibir
el dinero.
el dinero. YY vamos
vamos reduciendo
reduciendo esaesa línea
línea por
por medio
medio de de la
la
eliminaciónde
eliminación delos
losdesperdicios
desperdiciosquequeno
noagregan
agreganvalor”
valor”

TaiichiOhno
Taiichi Ohno(1912
(1912– –1990)
1990)
“Padre”del
“Padre” delSistema
SistemadedeProducción
ProducciónToyota
Toyota

$
$$
$

Pedido Cash

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Desperdicio es ……

Cualquier cosa que no sea lo mínimo

absolutamente necesario de equipos,
materiales, piezas, espacio y esfuerzo, para
crear valor para el cliente.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Desperdicio es ……

Recepción Envío de
de Pedido Productos

Tiempo en Operaciones de Valor añadido. Ejm.: fundir,

soldar, pintar, tratamiento térmico

Tiempo en Operaciones de NO Valor añadido. Ejm.:

recibir, esperar, mover, retrabajar, etc.

95% 5%

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 “Lean” = Eliminando el desperdicio
Tiempo sin
5% añadir
valor 7 Desperdicios mortales

q Sobreproducción
q Esperas
q Transporte
q Exceso de Inventario
q Defectos
q Exceso de movimientos
q Sobreprocesamiento
q [Link]. mal utilizado
q Procesos que no añaden
Tiempo Valor
con Valor
añadido

Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado

Ing. Francis Paredes R.
para producir no agrega valor!!! LMCenter
 7 Desperdicios mortales

Desperdicio
puro

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 1. Sobreproducción

ØProducir cualquier cosa que no sea para usar o

vender inmediatamente
ØEs el peor tipo de desperdicio (“muda”), pues
ayuda a generar todos los demás desperdicios.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 1. Sobreproducción

ØHacer MÁS de lo requerido por el siguiente

proceso
ØHacer ANTES de lo requerido por el siguiente
proceso
ØHacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente
proceso Personal extra

Inventario extra Manipulación extra

Producción Espacio extra

en exceso
Equipo extra

Documentos extra Más gastos

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 2. Esperas

ØTiempo ocioso generado al esperar personal,

materiales, mediciones, información entre
operaciones o durante una operación.
Ø Esperar no es una actividad que añade valor y debe
eliminarse o reducirse al máximo.

- Operarios o máquinas esperando

material atrasado.
- Material esperando para ser procesado
Ejemplos: - Línea parada, esperando reparación o
ajuste de máquina
- Operario esperando que la máquina
termine su ciclo.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 3. Transporte

Ø Trasladar materiales por distancias mayores a lo

estrictamente necesario (normalmente por error
de layout) o por crecimiento no planificado de la
empresa.

Las herramientas o materiales que se guardan lejos del

lugar de trabajo, partes usadas normalmente
repetidamente y que no han sido pre-ensambladas,
documentación que debe buscarse, y órdenes de
trabajo que no están disponibles.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 4. Sobreprocesamiento

Ø Realizar más operaciones que las necesarias para el

producto (normalmente por error del proyecto del
equipo o proceso).
Ø Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio
desde el punto de vista de cliente (interno o
externo)

Planificación y programación de la producción o el

servicio, son las claves para eliminar los desperdicios de
proceso.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 5. Inventario

ØStock excesivo de materia prima, material

en proceso o producto acabado.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 6. Movimientos

Ø Cualquier movimiento más allá de lo necesario para

realizar una operación que agregue valor.
Ø Esfuerzo excesivo (estirándose, agachándose,
Ejemplos: curvándose, ....).
Ø Buscando herramientas, piezas, documentos

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 7. Defectos

Ø Producir material defectuoso, lo que a su vez

genera:
ØInspección
ØRetrabajo
ØRechazos
ØPérdida de productividad

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 7. Defectos

Ø Producir material defectuoso, lo que a su vez

genera:
ØInspección
ØRetrabajo
ØRechazos
ØPérdida de productividad

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 7. Defectos

La repetición del trabajo debido a un defecto

es una fuente grande de desperdicio.
¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario
antes de entregarlo correctamente?
Las herramientas o técnicas, como el análisis
de causa-raíz pueden asegurar que se toma
una acción apropiada para eliminar la fuente
del defecto.
El entrenamiento apropiado y los
procedimientos detallados pueden asegurar la
eliminación del defecto.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Logros de la Manufactura Esbelta

ØReducción en el Tiempo promedio de entrega 50%.

ØReducción de Inventario 60%.
ØReducción de tiempos de paro de máquinas 50%.
ØReducción de tiempos de preparación de máquinas
70%
ØReducción de Costos de Producción 50%
ØReducción de defectos > 50%
ØDisminución de variaciones en los procesos
ØAumento en la Productividad 40%.
ØAumento de la moral del personal.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Los cinco principios del pensamiento “Lean”

1 .Defina
. valor
2. Identifique el flujo de valor
3. Haga el valor fluir
4. Deje que el cliente “jale” el valor
5. Busqué la perfección
Ventas

FABRICAC
IÓ N
SUB ENSA
MBLE
ENSAMBL
E
Proveedor

•BALANCEADA
LA ULTIMA FABRICA •SINCRONIZADA
•LIBRE DE
DESPILFARROS
•RACIONALIZADA

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 “Es mejor hacer mal lo
que hay que hacer , que
hacer bien lo que no
debemos hacer”

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Elementos del Sistema “Lean”

Fábrica / Empresa Esbelta

Mejora Continua

JIT /Pull System Manufactura TPM

Celular
Poka-Yoke SMED Kaizen /Kaizen Blitz

Trabajo Estandarizado Reducción de “Batch”

5S Sistemas Visuales Layout de Planta

Mapeo
Administración del Cambio del Flujo
del Valor

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Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Mapa del Flujo del Valor
(Value Stream Mapping)

Una herramienta de calidad que nos permite

describir como debemos trabajar para crear
un flujo que agregue valor.
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Value Stream Mapping – Estado actual

El mapa del flujo del valor es una “herramienta de

lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el
flujo de material e información de la manera cómo
un producto o servicio se efectú a a través del flujo
del valor.

ü Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y

cuellos de botella (“bottlenecks”).
üProporciona un lenguaje común.
üHerramienta de comunicación altamente efectiva.
üBase para el plan de implementación.
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Value Stream Mapping – Estado actual

El mapa de flujo de valor muestra:

ØEl Flujo de material, de izquierda a derecha, en
la parte inferior del mapa
ØEl flujo de información que controla elflujo de
material, de derecha a izquierda, en la parte
superior del mapa
ØDatos que expresan el nivel de desperdicio con
relación al tiempo de valor agregado en los
varios procesos del flujo.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Mapeo del Flujo del Valor

Previsió
Previsi ón CONTROL DE Previsió
Previsi ón
6 semanas PRODUCCION 90/60/30 dí d í as

Fax Orden
semanal diaria
pz/mes
pz /mes
500 pies de
bobinas “I”
“D ”
PROGRAMA SEMANAL
Bandeja=20 pzs
pzs..
2 turnos

Martes +
Jueves ¿TPM? ¿5S? ¿Kanban? Programa de
entrega diaria

1 x día

¿SMED? ¿Células? ¿Control Visual? ¿Poka-Yoke?

ESTAMPADO SOLDADURA #1 SOLDADURA #2 ENSAMBLE #1 ENSAMBLE #2 ENTREGA

Montaje
5 bobinas I I I I I
diarias D D D D D

T/C = 1seg T/C = 38 seg T/C = 45seg.

seg T/C = 61 seg T/C = 39 seg
Setup = 1 Hr
Hr.. Setup = 10 min. Setup = 10 min. Setup = 0 Setup = 0
Disp . = Disp.. =
Disp Disp.. =
Disp Disp.. =
Disp Disp.. =
Disp
Seg disp. 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
semanas seg disp
disp.. seg disp
disp.. seg disp
disp.. seg disp
disp..
Tiempo de
producción
producció dí as
5 dí
dí as 7.6 dí
dí as 1.8 dí
dí as 2.6 dí
dí as 2 dí
dí as 4.5 dí
dí as
1segundo
seg. 38 seg. 45 seg. 61 seg. 39 seg.
Tiempo de
valor =18 seg.
agregado

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Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 5S
Organizando el lugar de trabajo

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 ¿Cómo se podría definir las 5S?
Como un estado ideal en el que:
Ø Los materiales y útiles innecesarios se han
eliminado,
Ø Todo se encuentra ordenado e identificado,
Ø Se han eliminado las fuentes
de suciedad,
Ø Existe un control visual
mediante el cual saltan a la
vista las desviaciones o
fallos, y
Ø Todo lo anterior se mantiene
y mejora continuamente.
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 SEIRI CLASIFICAR
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y “tirar”
lo que es inútil

SEITON ORDENAR
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente
accesible

SEISO LIMPIAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo

SEIKETSU ESTANDARIZAR
Mantener altos estándares de Organización y Limpieza

SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO

Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser
riguroso
Ing. Francis Paredes R. en su aplicación LMCenter
 Antes Después

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Estructura
Estructura de
de PPérdidas
érdidas

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

Ordenar (Seiton)

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 Sistemas Visuales
Un lugar de trabajo Visualmente
Instructivo

Donde los miles de mensajes acerca de la

calidad del producto, la productividad, los
programas y la seguridad son entregadas
exacta y rápidamente todos los días.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Sistemas Visuales

q Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo

incluye:
– Ordenes Visuales
– Estándares Visuales
– Mediciones Visuales
– Controles Visuales
q El trabajo es realizado con claridad, precisión y
confianza:
– Sin errores
– Ninguna espera
– Ninguna pregunta
– Sin desviaciones
– Sin trabajo extra
– Con seguridad
– Ningún desperdicio
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Sistemas Visuales

q Seis PREGUNTAS básicas

– ¿Dónde?
– ¿Qué? q Si las RESPUESTAS a
– ¿Cuándo? cada una de esas
– ¿Quién? preguntas es
– ¿Cómo? desconocida, el
– ¿Cuánto?
resultado es
DESPERDICIO:
Adición de Costo sin
adición de Valor

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Sistemas Visuales

Ø Señales simples que proporcionan un

inmediato entendimiento de una situación o
condición. Estos son eficientes,
autoregulatorios, y administrados por el
trabajador.

– Tarjetas Kan Ban.

– Código de colores de herramientas, lubricantes,
tuberías, etc.
– Líneas sobre el piso de trabajo para delinear
áreas de almacenamiento, lugares de paso, áreas
de trabajo, etc.
– Luces ANDON.
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Sistemas Visuales

Puntos importantes de un
control visual
Ø ¿Qué tan fácil es la inspección?
Ø ¿Se puede detectar qué algo está mal?
Ø ¿Qué herramientas se emplean para verificar?
Ø ¿Qué acciones deben ser tomadas?

¿Se puede inspeccionar

y/o limpiar fácilmente?

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Sistemas Visuales

Antes
Déspues
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Sistemas Visuales
Controles Comunicación
visuales visual

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Just In Time (JIT)
Justo a Tiempo

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Just In Time (JIT)

El OBJETIVO del JIT es proveer a cada cliente

una cantidad de productos por él ordenada, de
un modo muy específico.

ØLo qué es necesariso: SOLAMENTE las

unidades ordenadas
ØCuándo es necesario. SOLAMENTE cuando
el cliente lo precisa
ØCuánto es necesario: solamente la
cantidad exacta.
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Just In Time (JIT)

a) Producir y entregar artículos terminados justo a

tiempo para la venta.
b) Suministrar los submontajes justo a tiempo para
hacer los artículos terminados.
c) Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo
para incorporar a los submontajes
d) Comprar los materiales justo a tiempo para
transformarlos en partes.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Just In Time (JIT)

Componentes del JIT:

ØProducción en pequeños lotes

ØPersonal multifuncional

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

Kanban Squares Kanban /
Células de trabajo

X X X

X
X X

Flujo de trabajo
Flujo de información

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 SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Reducción de los tiempos de

cambio de producto
La reducción del “Setup” es fundamental en
el “Lean Manufacturing”. Los principios de
del “Quick Changeover” y la técnica del
SMED se aplican para reducir los tiempos de
Ing. Francis Paredes R.
cambio de producto LMCenter
Shigeo Shingo : Creador de la técnica SMED (Single Minute Exchange for Dies)
 SMED

El sistema surge por necesidad de Shigeo Shingo de

reducir los tiempos de preparación de las prensas de
Toyota. Cuando se le encargó el proyecto, el tiempo
de cambio de la matriz en una prensa de VW era de
3.5 horas y en Toyota de 4 horas. Después de 15 años,
el tiempo de parada de VW era de 3 horas y en Toyota
de 8 minutos!!!!

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 SMED
Tiempo de
intervención
intervenció
FASE
EXTERNA EXTERNA
1 Fase mixta INTERNA INTERNA INTERNA

Separació n de
Separació
SMED Etapa 1 preparació
preparaci ón interna
y externa
30 a 50%
2 Fase división INTERNA de
reducció
reducci ón
Conversió n de
Conversió
SMED Etapa 2 preparació
preparaci ón interna a
externa

3 Fase transferida INTERNA 70% de

reducció
reducción
Minimizació n de
Minimizació
SMED Etapa 3 preparació
preparaci ón interna y
externa

4 Fase mejorada INTERNA 80% de

reducció
reducción

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 SMED

1. Capacitación a la dirección para crear los

equipos de trabajo.
2. Entrene al equipo, establezca objetivos y
metas.
3. Documente la intervención (video)
4. Identifique las actividades internas y externas.
5. Elimine las actividades externas.
6. Convierta las actividades internas en externas.
7. Mejore los tiempos de las actividades internas.
8. Mejore los tiempos de las actividades externas.
9. Implemente y pruebe nuevos métodos.
10. Filme o documente la intervención mejorada.
11. Estandarice.
12. Analice y continue con las mejoras.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 SMED

TIEMPOS DE CAMBIOS TOTALES DE ORDEN POR MES

4.50
3.83 4
4.00
O
N 3.5
3.50 O
C
3.00 T
V D 3.00 3.00
I I
U C E F
2.50 B
E
N E 2.13
PROM. R
M I
E B
HORAS 2.00 B E M
E M R R
R A 1.35
1.50 E B O E
R 1.00 0.84
R R A
Z
1.00 E O
O
B M
M
R A
0.50 I Y
E
T
L O
0.00 A
10 Ord. 12Ord. 08Ord. 09Ord. 13Ord. 09Ord. 23Ord. 23Ord.
1
MESES
Actualizado hasta 26/05/2003

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Poka-Yoke
Evitando los Defectos

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

Sistema de Control de Calidad CERO DEFECTOS

El Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos

(ZQC Systems) funciona combinando tres componentes
elementales (según Shigeo Shingo):

1. Inspección en la fuente
2. 100 % Inspecciones : Poka- Yoke
3. Retroalimentación immediata

Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros en Toyota, quien creó y formalizó
el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC).
Ing. Francis Paredes R. LMCenter
 Poka-Yoke

El primer paso para lograr cero defectos, es

distinguir entre errores y defectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA

MISMA COSA"

Error Defecto
(Causa) (Efecto)

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Poka-Yoke

Un dispositivo Poka- yoke es cualquier

mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Poka-Yoke
Los errores Humanos usualmente lo son por
inadvertencia.
Los mecanismos Poka-Yoke nos ayudan a
evitar los defectos aunque inadvertidamente
se cometan errores.
Los Poka-Yoke ayudan a fabricar la calidad
en el proceso.

Yokeru
Yokeru Evitar
Evitar
Poka
Poka Errores Inadvertidos
Errores Inadvertidos

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Poka-Yoke

El Diskette no El CD es expulsado si fue

puede ser colocado en posición
colocado en invertida
posición invertida

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Poka-Yoke

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 TPM
Total Productive Maintenance

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 TPM
Seis principales causas de pérdidas en industrias de
manufactura y ensamble

DISPONIBILIDAD TASA DE TASA DE

RENDIMIENTO CALIDAD

Puesta a Reducción Paradas

punto
Averías de cortas y Defectos Pérdidas
y marchas del al iniciar
velocidad Proceso el proceso
Graduación en vacío

Cero defectos
Con TPM Cero Pérdidas : Cero averías
Cero accidentes

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 MEJORA ENFOCADA

Ing. Francis Paredes R.

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

MANTENIMIENTO
Pilares del TPM

PLANIFICADO
CERO

CAPACITACION Y

PARTICIPACION
PERDIDAS

ENTRENAMIENTO
(
TPM

GESTION TEMPRANA
DE EQUIPOS
Cero averías
Cero defectos

MANTENIMIENTO
Cero accidentes

DE CALIDAD
)

SEGURIDAD y
AMBIENTE
COMPROMISO DE LA GERENCIA

TPM EN AREAS
ADMINISTRATIVAS
DE TODO EL PERSONALLMCenter
 TPM
Mantenimiento Autónomo
Implementación del M.A. en 7 Pasos :
1. Limpieza Inicial.
2. Eliminar las fuentes de contaminación y
puntos inaccesibles.
3. Establecer estándares de limpieza, lubricación,
ajuste e Inspección.

4. Realizar la Inspección General del Equipo.

5. Realizar la Inspección Autónoma.

6. Estandarización
7. Control autónomo Total (autogestión)
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.
 TPM
Mantenimiento Autónomo

Uhh!! Productos
defectuosos

Mantenimiento
Autónomo
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 Kaizen
Mejora Continua

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Kaizen
Kai Cambio
Zen Para mejorar

1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan).

2. Etapa 2: Implementar el plan (Hacer).
3. Etapa 3: Verificar los resultados
(Verificar).
4. Etapa 4: Tomar una acción en base a los
resultados del Paso 3 (Actuar).

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Metodología del
Metodología del QC-STORY
QC-STORY

7 2

ACTUAR PLANEAR 3

4
V ERIFICAR HACER
6
5

Mejora de
procesos, etc.
ETAPAS :
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situación actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (“chequear”) resultados
7. Estandarizar y establecer control

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Kaizen Blitz (Mejora continua “Relámpago”)

En un tiempo de tres a cinco días (~ 40 hora) y

empleando herramientas de mejora se logran
beneficios dramáticos a un proceso de trabajo.

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 Implementando el
Lean Production

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Estrategia de Implementación

Ø Obtener el compromiso de la Gerencia

Ø Asignar un Coordinador del Proyecto (Champion)
de "Lean Manufacturing"
Ø Crear un Equipo conductor de "Lean
Manufacturing"
Ø Elaborar un Plan Maestro de Implementación
Ø Crear Equipos enfocados a los elementos más
importantes de la implementación

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Estrategia de Implementación

Ø Implementar un enfoque escalonado (mostrar éxitos

rápidos)
Ø Reportar periódicamente el estado de la
implementación del Plan Maestro
Ø Publicar resultados
Ø Reconocimiento / Premiación de equipos

Ing. Francis Paredes R. LMCenter

 Gracias
LMC enter
Lean Manufacturing Center

Francis Paredes R.
96330510 (RPM 31179) / 5674657
LM Center
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