Revista Ciencias Estratégicas

ISSN: 1794-8347
[email protected]
Universidad Pontificia Bolivariana Colombia

Codina Jiménez, Alexis

DEFICIENCIAS EN EL USO DEL FODA CAUSAS Y SUGERENCIAS
Revista Ciencias Estratégicas, vol. 19, núm. 25, enero-junio, 2011, pp. 89-100 Universidad Pontificia Bolivariana
Medellín, Colombia

Cómo citar el artículo

Número completo
Sistema de Información Científica
Más información del artículo Página
Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
de la revista en redalyc.org
Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
 ISSN 1794 – 8347 | Vol. 19 | No. 25 | Enero-Junio 2011 | pp.89-
100 Revista Ciencias Estratégicas | Medellín -
Colombia

DEFICIENCIAS EN EL USO DEL FODA

CAUSAS Y SUGERENCIAS

SHORTCOMINGS IN THE USE OF THE SWOT ANALYSIS

CAUSES AND SUGGESTIONS.

Recibido: 20 de febrero de 2010

Aprobado: 14 de Mayo de 2010

Alexis Codina Jiménez

Contador. Licenciado en Economía. Doctor en Ciencias Económicas. Premio Nacio-
nal de Economía-2006. Fundador y director del Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETED) (1988-2006) y Profesor Titular de la Universidad de La Habana
(UH), Cuba.
Correo electrónico: [email protected]

Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)

ISSN 1794 – 8347 | Vol. 19 | No. 25 | Enero-Junio 2011 | pp.89-100 Revista Ciencias Estratégicas | Medellín - Colombia
Alexis Codina Jiménez

DEFICIENCIAS
EN EL USO DEL FODA
Resumen
CAUSAS Y
El uso del análisis FODA (DAFO, DOFA) se ha hecho muy “popular” entre los
SUGERENCIAS especialistas y consultores de temas gerenciales. Se utiliza, principalmente,
para los procesos de análisis y formulación de estrategias. A pesar de su
am- plia difusión, en textos y artículos, es frecuente encontrar errores y
limitaciones significativas en su utilización. Esta investigación recoge las
Palabras clave experiencias del autor, en actividades de formación de directivos y en
procesos de consultoría en diferentes países latinoamericanos, sobre los
principales errores que ha identificado en su utilización, las causas
FODA principales que los generan y suge- rencias para superarlos. Como
Management complemento, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodológicos
Estrategia. sobre esta herramienta.

Clasificación JEL: L10, M59, M10

SHORTCOMINGS IN THE
USE OF THE SWOT
Abstract
ANALYSIS CAUSES AND
The use of SWOT (TOWS) analysis has become “popular” among experts
SUGGESTIONS. and consultants of managerial topics due to its use in processes of analysis
and formulation of strategies. Although this analysis is widely known in texts
and articles, significant mistakes and drawbacks are often found when used. This
Key words study aims to gather the author’s experience in first manager formation and
consulting processes; and second, at the main identified mistakes of usage
SWOT of the analysis, causes and suggested solutions. In addition, some concepts
Management and methods related to this analysis are explained.
Strategy.
 Deficiencias en el uso del FODA causas y sugerencias

“cómo se pueden utilizar

“El mayor valor de una herramienta gerencial está en los sus resultados”, que es lo
resultados que obtengan los que la utilizan”. más importante.

Introducción
De las herramientas que se incorporaron al “management”
con la irrupción del enfoque de la Planeación (Dirección)
Estratégica en los años setenta, probablemente la
más popular sea el “FODA”, acrónimo formado con las
iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y
Amenazas.

Cuando uno llega a una empresa, a impartir algún taller

o realizar una consultoría, es frecuente que le digan
“nosotros tenemos nuestro FODA”. Cuando se piden los
“papeles”, para conocer sus resultados, pueden
recibirse muchas frustraciones: fortalezas identificadas
como oportunidades; debilidades por amenazas, o
viceversa, en ambos casos. También podemos
encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro
componentes, factores o recursos de carácter es-
tratégico, junto con otros que son irrelevantes.

Estas no son las únicas insuficiencias que pueden

encontrar- se en la utilización de esta herramienta. La más
importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA
(DAFO, DOFA) se limita a una relación de enunciados
(factores o recursos), sin ninguna otra consideración. Con
esto, se pierde la posibili- dad de utilizar el análisis FODA
en lo que le concede mayor potencialidad a esta
herramienta, que es la formulación de estrategias. En
otros casos, cuando se han generado es- trategias, y se
comparan con los elementos del FODA que,
supuestamente, le sirvieron de base, en muchas
ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido
factibles, o se generaron algunas que tendrían impactos no
significativos.

Muchos de los artículos que se publican contribuyen poco

o nada a esclarecer el propósito principal del análisis
FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en
cada uno de los componentes que lo integran. En
resumen, explican “como se hace”, pero no explican
Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)
 Alexis Codina Jiménez

Por tratarse de un tema bastante recurrente, entre profesiona- les relacionados con
actividades empresariales, es frecuente que se propicien intercambios de criterios y
experiencias entre los participantes en cursos de maestría, talleres o consultorías
gerenciales. La sistematización de los resulta- dos de estos intercambios permite
conocer como grupos de profesionales que son “usuarios” de esta herramienta perciben
las deficiencias en la utilización del FODA, las causas principales que las generan y las
recomendaciones que sugieren para superarlas.

El objetivo de este artículo es compartir estas percepciones con los que estén
interesados en el tema. Como comple- mento necesario, se comentan algunos aspectos
concep- tuales y metodológicos sobre esta herramienta gerencial, así como sobre la
formulación de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal
que se presenta en su utilización.

Objetivos y estructura del foda (dafo,

dofa)

En el origen y paternidad del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich,
que lo incorporó al texto de Admi- nistración que preparó con Koontz, (Koontz, Weirich,
2004) y lo utiliza profusamente en “Excelencia administrativa. Pro- ductividad mediante
Administración por Objetivos”, (Weirich, 1989) proponiendo incorporarlo al herramental de la
Dirección por Objetivos (DPO) plantea que lo conoció en un seminario dirigido por George
Steiner en la UCLA a fines de la década de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza
profusamente en “Planeación Estratégica. Lo que todo director debe saber”, (Steiner, 1991)
sin mencionar su procedencia.

Alan Chapman, (2004) en artículo publicado en el portal de gerencia.com plantea, que

según informa Albert Hum- phrey, “el análisis DOFA surgió de investigación conducida
por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad
de descubrir porqué falla

Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)

92
la planificación corporativa. La investigación fue financiada Ambas citas se complementan: en la primera, se plantea
por las empresas del Fortune 500”. Entre los miembros la esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda,
del equipo de investigadores no aparece Steiner. la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con
esto, puede quedar claro que el propósito esencial del
Para identificar el propósito del análisis FODA pueden utili- análisis FODA es la generación de estrategias que
zarse dos definiciones, una sobre “Gerencia Estratégica”; permitan a la organización “conectar” sus acciones con
otra, sobre el análisis FODA. Fred David define la las posibilida- des (oportunidades) que puede aprovechar
Gerencia Estratégica en la siguiente forma: en su entorno externo, así como prepararse para
enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus
Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden
obten- gan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar tener sus debilidades.
las oportuni- dades externas, mitigar las debilidades internas y
evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En El instrumento en el que se integran el análisis del entorno,
este proceso radica la esencia de la Gerencia Estratégica”. con el análisis (diagnóstico) interno es la Matriz FODA
(David, 1988, p. 35). (DAFO) que, en el texto de Koontz-Weihrich, (2004) se
define como “un marco conceptual para un análisis
Sobre el análisis FODA, Steiner (1991) plantea lo siguiente. sistemático, que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y
El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planea- fortalezas internas de la or- ganización” (p. 167). La Matriz
ción. Examinar correctamente oportunidades y peligros FODA puede representarse de la siguiente forma.
(ame- nazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un
estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y
debilidades de la misma representa una enorme ventaja (p.
26).
En este esquema, donde se presentan los resultados lación, economía nacional e internacional, etc. Para su
principales del análisis FODA, después de discriminar los análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el
factores menos relevantes que surgen en el proceso de “micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macro-
análisis, se puede contar con una “fotografía” de los entorno”, o “entorno general”.
factores principales que debe tener en cuenta una
organización para diseñar sus estrategias. El “entorno competitivo” comprende los factores que
influyen en un tipo de negocios determinado, en una
La utilización de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus “industria” en especifico, que Michael Porter define de la
siglas en inglés) se ha extendido a usos tan disímiles siguiente forma:
como la fusión de empresas transnacionales y la
planeación de la vida personal. En la última edición del Una industria (o sector industrial) está constituida por un grupo
texto de Koontz- Weihrich (2004) se comenta su de empresas que producen productos (o servicios) que son
utilización en la fusión de Daimler-Chrysler, donde se sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se
generó una “Matriz FODA (TOWS) 3X”, consistente en la mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar
preparación de una matriz para cada empresa, donde se quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el
revelaron los complementos de Debilidades de una con mercado (Porter, 1991, p. 25).
Fortalezas de la otra. Una tercera matriz presentó los
resultados que daría la fusión de ambas, identificando las El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de
“nuevas competencias”, con la sinergia que generaría la entorno es el de “Las 5 Fuerzas de la Competencia”
integración de ambas. propuesto por Porter a inicios de los años ochenta (Porter,
1990). En este modelo se analizan: la rivalidad entre las
Steiner (1991, p. 303) plantea que “Varias lecciones de la empresas que actúan en ese tipo de industria; el poder
experiencia con la planeación estratégica son aplicables a de negociación de los proveedores y de los clientes de la
la planeación de áreas fuera del mundo de los negocios. misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos
Una de estas áreas importantes es la planeación competidores en esa industria y la aparición de productos
personal” (p. 303). Consecuente con esto, le dedica un sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las
capítulo completo de su libro “Planeación Estratégica” a tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son
la utilización del análisis y de la Matriz FODA a la específicos para las empresas que actúan en un tipo de
“Planeación de la Vida Personal”. El objetivo de partida que negocios (industria) determina- dos, como pueden ser
plantea es “Maximizar autosatisfacciones personales para acerías, muebles, termoeléctricas, supermercados,
toda la vida”. bancos, seguros, etc.

El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las si-

Análisis estratégico tuaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de
del entorno negocios (industria). Para su análisis, los especialistas los
agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer
Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que en los negocios, como son: cambios y tendencias tecno-
está “afuera” de la empresa (en muchas traducciones lógicas, económicas, políticas, sociales, internacionales,
se denomina “ambiente externo”). Incluye: proveedores, jurídico-legales, medio-ambientales.
clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones
gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legis-
 Estrategia, Estructura,
Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del
“macro-entorno”, la empresa puede identificar tendencias,
factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el
desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo,
regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su
sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse.
Estas son las “Oportunidades”. Pero, también, puede
iden- tificar situaciones que pueden constituir
“amenazas”, como pueden ser: presencia de nuevos
competidores, deterioro de la situación económica del
país donde está operando, entrada de productos
sustitutivos.

Análisis (diagnóstico)
estratégico interno
Para responder a las demandas y tendencias que se
pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar
de manera realista los recursos y posibilidades en los que
puede apo- yarse, que son sus “fortalezas”. Pero,
también, los recursos o factores internos que pueden
limitar su desempeño y resultados, que serían sus
“debilidades”.

Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo

geren- cial de la empresa puede orientarse por varios
instrumentos. Uno de ellos puede ser la “cadena de
valor”, que propone Michael Porter, con la que se
“recorre” todo el proceso esencial de generación de
valor, desde la obtención de los abastecimientos hasta la
comercialización de sus productos. Un enfoque funcional
de este proceso permite identificar, como componentes
fundamentales de una empresa: Equipamiento,
Tecnología, Logística, Marketing, Canales de distribución,
Recursos humanos, Finanzas, Administración y
organización.

También puede utilizarse el “Modelo de las 7S” que pro-

ponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie,
que analiza lo que consideran los componentes
principales del funcionamiento de una empresa que, en
sus expresiones en inglés, se inician con “S”. Ellos son:
Sistemas, Personal (Staff), Estilo, Habilidades (Skill) y Valores compartidos
(Shared Values).

Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos

componentes, la empresa puede identificar las forta- lezas en las que
puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las
oportunidades, o enfrentar las amenazas que ha identificado en el
entorno. También debe diagnosticar los factores que podrán limitar sus
actividades y desempeño, que serían sus debilidades y proponerse
estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.

Otros aspectos sobre el

análisis FODA
Otros aspectos, de carácter general, que destacan los especialistas
sobre el análisis FODA son el horizonte tem- poral del “análisis interno” y
del “análisis del entorno” y las particularidades del proceso de análisis.

Sobre el “horizonte temporal”, McConkey, en “How to Mana- ge By Results”

precisa que las Fortalezas y Debilidades, es decir el “análisis interno”,
“debe orientarse hacia el presente, mientras que el análisis de las
Oportunidades y Amenazas, es decir el “análisis del entorno”, debe estar
orientado hacia el futuro del período que se esté considerando para la
pre- paración de la estrategia”. (McConkey, 1985, p. 110).

Las razones que fundamentan esto están claras. La estra- tegia de la

empresa debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con
que la empresa cuenta “ahora”, no en el futuro. Pero, el impacto de esa
estrategia será en el futuro, en el que los factores del entorno pueden
modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la
estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones
previsibles en su entorno en el futuro. Ese “futuro” es cercano. Los
especialistas proponen que sea de 3-5 años. Consideran que un período
mayor es difícil de predecir por la empresa. Además, su estimación entraría
en
el ámbito de los “pronósticos” y la prospectiva que con la experiencia”. Nada nuevo, una parte importante de
requie- ren un instrumental conceptual, técnico y los conocimientos sobre administración surgen de
matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez que esta fuente. Según Koontz-Weirich, (2004) hasta
debe caracterizar los procesos de planeación estratégica. mediados del pasado siglo XX, la “administración
(management)” se nutría de elementos empíricos y, no es
El otro aspecto que comentan los especialistas es el hasta los años cincuenta, que empiezan a producirse
proceso de “análisis de la situación”, para la preparación trabajos desde las academias y grupos de científicos.
de la estrategia. Minztberg (1991) y otros autores plantean
que tan importante como los resultados es el proceso A continuación se presenta una selección de lo que han
que se utilice para el análisis y la generación de planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales
estrategias. A diferencia de la “planeación tradicional” sobre “defectos” en la utilización de esta herramienta, lo que
que es tarea que realizan especialistas, que procesan piensan que son las “causas principales”, y las
información y preparan propuestas para “la consideración sugerencias que proponen para superarlas.
del equipo gerencial”, la “planeación estratégica” es una
tarea de la alta gerencia y de su equipo. • Identificar como “oportunidades” factores que
realmente son “fortalezas”; o como “amenazas”
La generación de ideas y el intercambio entre los otros que son “debilidades”. (También sucede en
miembros del equipo gerencial, al que se pueden sentido inverso en ambos casos).
incorporan otros especialistas o miembros de la
organización, inclusive ele- mentos externos, como Causas principales. Falta de claridad entre lo que son
pueden ser clientes, proveedores, funcionarios entre “fac- tores del entorno”, que están fuera del “área de
otros, no sólo posibilita el análisis de los temas desde influencia” de los ejecutivos de la empresa y, por tanto,
diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, sobre los que no pueden influir; y los “factores internos”
consenso y mayores niveles de compromiso en la que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden
ejecución de la estrategia. actuar.

Deficiencias en el uso Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la

recopilación de información para el “análisis estratégico de
del FODA. Causas la situación”, como le llama Steiner, el que actúe de
principales y facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los
ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando
recomendaciones
trabajo este tema en consultorías, generalmente,
después de explicaciones conceptuales introductorias,
Como se planteó anteriormente, la utilización del FODA es
realizo un “ejercicio de calen- tamiento” y no empezamos
un tema recurrente en cursos de maestría, talleres y
la generación de ideas hasta que todos los participantes
consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes
tengan clara la diferencia entre estos ámbitos, externo e
tiene alguna experiencia, conocimiento, o “inquietudes”
interno.
sobre esta he- rramienta. Propiciar el intercambio de
criterios y experiencias en estos grupos es útil, no sólo
• En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores
para enriquecer el conoci- miento de los participantes, sino
económicos, sin valorar suficientemente tendencias y
también para sistematizar tendencias y experiencias que
cambios en los entornos tecnológico, político, social,
puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me
comentó “es hacer ciencia
 internacional, regulaciones legales, entre otros, que Un comentario. Este déficit no está presente sólo en
pueden ejercer impactos importantes en el equipos gerenciales latinoamericanos, que son con los
desempeño y resultados de la empresa. que hemos trabajado estos temas. También, en muchos
trabajos de “gurús del management”, se reconoce su
Causas principales. Subestimación del impacto que pueden presencia en grupos gerenciales de países desarrollados.
te- ner factores “no económicos” en la actividad de la
empresa. Sugerencia. Con independencia de que se genere una
estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales
Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo han propuesto que, como parte del desarrollo del
gerencial que trabajará en esto, deberá precisar los grupos “análisis de la situación”, se cree un grupo “ad hoc” que
de factores del entorno que podrán ejercer determinada recopile “información emergente” sobre este asunto para
influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.
cambios principales que pueden avizorar. Para esto,
pueden orientarse por los modelos de “las 5 Fuerzas de • Darle la misma valoración a factores que pueden
la Compe- tencia”, propuesto por Michael Porter (1990) tener un impacto significativo en el desempeño de
para el análisis del entorno competitivo y la identificación la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros
de los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el negocio en que, en la práctica, resultan irrelevantes.
que se mueve la em- presa, entre otros. En sentido
general, los principales grupos de factores del “macro Un ejemplo. En el “análisis interno”, una empresa incluyó,
entorno” que deberán analizarse son: cambios y entre sus Debilidades, “Tener un solo proveedor en
tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, un insumo estratégico”, junto con “Los muebles de la
legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto oficina no tienen las chapillas de identificación”.
existen diferentes “guías” que pueden consultarse en la
bibliografía especializada y en internet. Causas principales. Dos causas se plantean para explicar
esta deficiencia: una, la intención de “resolverlo todo” al
• Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consi-
ocasiones, cuando se comparan con los desempeños deración de lo que son factores realmente estratégicos.
de la com- petencia en esa esfera, en realidad, son Steiner (1991) plantea la presencia de estos problemas
“debilidades” que deben tratar de superar. también en grandes organizaciones norteamericanas, lo
que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las
Causas principales. Muchas veces, la atención de la “Áreas de Resultados Clave”, antes de iniciar el “Análisis
geren- cia está excesivamente centrada en lo que sucede de la Situación”, o utilizarlas como criterio para evaluar las
“adentro” de la empresa. El insuficiente conocimiento, informaciones que se hayan generado durante el proceso
monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, de planeación estratégica.
incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia,
es un déficit im- portante que muchos equipos Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado
gerenciales y profesionales reconocen que deben este problema coinciden con lo que plantea McConkey
superar. Es frecuente que entre las estrategias que (1985) en “How to Manage by Results”. Proponen que,
surgen del análisis FODA, muchas empresas se plantean: antes de iniciar el análisis de la situación se identifiquen los
“Establecer sistemas de información y monito- reo del
mercado y la competencia”.
“Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se Después de preparar la lista de factores en cada
mueve la empresa y lo que el equipo considera que son componente “no sabemos qué podemos hacer
las “Áreas de Resultados Clave” de la organización. con esto”, plantean.
2. Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis
Para complementar esto, después de recogidas las infor- y formulación de estrategias. “Nos concentramos en el
maciones e ideas generadas, pueden aplicarse técnicas tra- bajo cotidiano, y no encontramos tiempo para
de “reducción de listado” como votación ponderada, esto”.
valoración de alternativas, diagrama causa-efecto, entre 3. Poca participación de otros integrantes de la
otras. organiza- ción en el proceso de análisis y planeación
estratégica. “Muchas veces, el análisis FODA y la
• Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis inter- generación de estrategias la hacemos el Gerente y
no” y al “análisis del entorno”. 2-3 más”.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas El paso del “Análisis FODA” a la “Matriz FODA”, al parecer,
empresas que consideran que el “análisis de la situación es parte de la evolución histórica que ha tenido esta
debe ser realista”. Por tanto, identifican las Fortalezas y herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que
Debilidades que presenta la empresa “ahora”. Pero, hacen plantea Weihrich en la última edición del Texto de
lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros “Administración” (2004), cuando expresa:
casos, consideran- do que “la estrategia se prepara
“ahora”, pero operará en el futuro”, ambos análisis lo “Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis
proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades,
Debilidades que piensan “podrán tener en los próximos oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este
años”. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de
que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son estrategias alternati- vas claras. En consecuencia, se
obvias y fueron analizadas anteriormente. introdujo la Matriz FODA, para analizar la situación
competitiva de la empresa, o incluso una nación, que
• Limitar el análisis FODA a una identificación de For- permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas
talezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y estratégicas…”. (Koontz-Weirich, 2004, p. 167).
Amenazas en el entorno, es decir, tener una lista sin
preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento
La generación de
para la preparación de estrategias.
estrategias con la
La mayoría de los equipos con los que hemos trabajado Matriz FODA
estos temas coinciden en que esta es la deficiencia más
importante que han encontrado y que limita de forma signi- Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que
ficativa la potencialidad que tiene esta herramienta. men- ciona Weihrich surgen de la combinación de las
Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades
Causas principales. Entre las razones principales que se y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el
identifican como causas de esto están: “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir de la
combinación de estos factores pueden verse en el
1. Desconocimiento de las potencialidades del análisis y siguiente esquema de una Matriz FODA.
de la Matriz FODA para la generación de estrategias.
El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich (1989) en lo siguiente: “obliga a los
gerentes a analizar la situa-
ción de su organización y a planear estrategias, tácticas
vechar fortaleza de contar con una buena red de
y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los
comercialización).
objetivos organizacionales” (p. 75). • Segmentar clientes para estrategias específicas.
• Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
A continuación se presentan recomendaciones sobre
• Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar
cómo puede procederse para la generación de las
oportunidad en “Nuevos segmentos de mercado”).
estrategias, a partir de la información que proporciona esta
Matriz.
Las “Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)” se di-
señan para enfrentar los posibles impactos negativos
Las “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)” son las de
que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se
mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué
identificaron en el entorno, mediante el máximo aprove-
pue- de hacer la empresa para, apoyándose en sus
chamiento de sus Fortalezas.
Fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las
Oportunidades que se han identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué
podemos hacer para minimizar el impacto negativo de
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el
para estimularlas es: ¿Qué podemos hacer para maximizar máximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas? Algu-
nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el
nos ejemplos:
máximo aprovechamiento de las Oportunidades? Algunos
• Preparar programa de fidelización de clientes. (Para
ejemplos que se han planteado: enfrentar amenaza de “Nuevos competidores”).
• Desarrollar mercados de provincias.
• Incorporar nuevos productos a la cartera (para apro-
• Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante
enfrentar amenaza de “Inseguridad en el transporte pueden ser: Diversificación, Fusión con proveedores o
interprovincial”). clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en
• Lanzar campaña que estimule el consumo de otro tipo de actividad o negocios.
“produc- tos ecológicos”. (Para enfrentar amenaza
de entrada en el mercado de productos Muchas veces se generan estrategias idénticas en
transgénicos). diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede
considerarse que las mismas deben tener mayor
Las “Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)” se diseñan prioridad en su ejecución pues su impacto es mayor.
para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la
empresa determinadas debilidades que tiene, en el Otra observación necesaria. Las estrategias que se gene-
máximo aprovechamiento de Oportunidades que ha ren deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias
identificado en el entorno. fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del
impacto) de varias oportunidades (o amenazas).
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué pode-
mos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias
tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento que se seleccionen, debe determinarse el orden de
de las Oportunidades? Algunos ejemplos: ejecución que se considere más conveniente y prepararse
Planes de Acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse?,
• Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para ¿quiénes?,
enfrentar Debilidad de “Mala imagen de calidad ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿con qué?
de nuestros productos”).
• Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Mar-
Conclusiones
keting (para monitorear la competencia).
• Tercerizar el cobro de clientes morosos.
• El “análisis estratégico de la situación” es uno de los
• Innovación de productos para adaptarlos a nuevas
pasos principales para la generación de estrategias
condiciones del mercado y la competencia.
en las organizaciones.
• Preparar plan de reducción de costos sin afectar
• Una herramienta útil para esto es el “Análisis FODA”
la calidad.
que posibilita, con el análisis del entorno, identificar
• Entrenamiento al personal no calificado.
las Oportunidades que podría aprovechar la empre-
sa; así como las Amenazas que tendrá que
Las “Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)” son
enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno,
las más traumáticas. Se generan para reducir el efecto que
pueden identi- ficar las Fortalezas en las que podrá
pueden tener las debilidades de la empresa, que puedan
apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y
agudizar el impacto negativo de amenazas que ha
neutralizar el impacto negativo de las Amenazas;
identifi- cado en el entorno.
así como las Debilida- des que deberá superar,
para lograr desempeños y resultados superiores.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debe-
• Para que resulte efectivo, el análisis interno deberá
mos hacer para reducir los efectos negativos que pueden
realizar- se sobre el presente (la situación que
tener nuestras debilidades, ante las amenazas que hemos
tenemos “ahora”), mientras que el “análisis del
identificado en el entorno?
entorno” deberá realizarse hacia el futuro para el que
se proyecta la estrategia.
• En la identificación de los factores y situaciones (tanto
externas como internas) deberán seleccionarse los
que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden
utilizarse técnicas como: Factores Críticos de Éxito,
las Áreas de Resultados Clave, el “Modelo de las 7S”,
entre otras.
• Concluido el análisis FODA deberá prepararse una
“Ma- triz FODA”, donde se integren los resultados
principales del análisis interno y del entorno.
• Las estrategias que podrán generarse deberán
actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser:
Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas
(D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).

Referencias
Chapman, A. (2004). Análisis DOFA y análisis PEST.
Disponible en www.degerencia.com.
David, F.R. (1988). La Gerencia Estratégica. Colombia: Fondo
Editorial REGIS., Colombia.
Koontz, H. &; Weirich, H. (2004). Administración. Una
perspectiva global. México: Mc Graw Hill. México.
Mc Conkey, D. (1985). How tTo Manage by Results. U.S.A.:
American Management Association. U.S.A.
Mintzberg, H. (1991). El trabajo directivo. Folklore y realidad.
En “Minztberg y la Dirección”. Madrid: Díaz de Santos,.
Madrid.
Porter, M. (1991). Estrategia competitiva. Técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la
competencia. México: Editorial Continental, S.A. México.
Steiner, G. A. (1991). Planeación estratégica. Lo que todo
director debe saber. Una Guía Paso a Paso. México:
CECSA, Editorial Continental, S.A. México.
Weirich, H. (1989). Excelencia Administrativa.
Productividad mediante administración por objetivos.
México: Mc Graw Hill. México.