TECNOLOGÍA,
PRODUCTIVIDAD E 17/04/2021
INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
Curso:
TECNOLOGÍA,
PRODUCTIVIDAD E
INNOVACIÓN EN LA
CONSTRUCCIÓN
Profesor: Oscar Ortega Uribe
Ing. Civil ‐ MBA
Sesión 05:
Lean Construction
• Filosofía Lean
• Lean Construction
• Sistema Last Planner
• Planificación tradicional vs Last Planner
• Proyecto Tradicional vs Proyecto Lean
• Exposición Grupal: Implementación del Sistema
Last Planner System en un proyecto de
construcción
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 1
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1. Filosofía Lean
¿Qué significa
Lean?
Lean significa en ingles , magro o sin grasa y normalmente se refiere a los alimentos.
Este significado ha sido trasladado a la producción para denominar a los sistemas de
producción eficientes y sin pérdidas, como sistemas magros y sin grasa o simplemente “LEAN”.
1.1. ¿De dónde proviene este término?
El término LEAN, se acuñó a partir de
entender el sistema de producción de
las industrias japonesas de automóviles.
En la década 70 la competencia entre
las industrias de construcción de
vehículos de Japón y Estados Unidos,
llegó a un punto de quiebre en el cual
manufactura de los japoneses superó a
la americana
Fuente: La maquina que cambió el mundo. Womack J., Jones D., Roos D. 4
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 2
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1.1. ¿De dónde proviene este término?
Este hecho, esto conllevó a realizar diversos
estudios y análisis, los cuales finalmente
permitieron contar que sucedió en el libro
titulado “La máquina que cambió el mundo”.
En este documento se presenta el resultado
de la investigación de varios años del MIT
(Massachusetts Institute of Technology) en
que describen las características de Lean
Production
Fuente: La maquina que cambió el mundo. Womack J., Jones D., Roos D. 5
1.2. ¿Qué es lo que pasaba en el mundo de la manufactura de
automóviles?
Cuando los norteamericanos se dieron cuenta
que la industria japonesa lo estaba superando, la
primera explicación que buscaron fue en la
automatización, la robotización de las fábricas.
Sin embargo, terminada la investigación de MIT,
se dieron cuenta de que esto no era lo que
estaba produciendo la diferencia.
La diferencia de automatización, o robotización o tecnología de información entre las fabricas
japonesas y norteamericanas era mínima.
Lo que sí había producido la diferencia eran las prácticas de gestión, las ideas, los nuevos conceptos,
en lo que se denomina hoy en día, el Toyota Lean Management.
Fuente: La maquina que cambió el mundo. Womack J., Jones D., Roos D. 6
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 3
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1.2. ¿Qué es lo que pasaba en el mundo de la manufactura de
automóviles?
“Lo que ha cambiado la manufactura y drásticamente ha
incrementado la productividad son los nuevos
conceptos. Las Tecnologías de información, Control,
Automatización y Robótica son menos importantes que
las nuevas ideas sobra la manufactura, las cuales en
avance son comparables con la llegada de la producción
en mas 80 años atrás. Esta ideas son conocidas como
Toyota Lean Management”
Peter Drucker
1.2.1. Manufactura de Automóviles Japoneses vs [Link].
2X
2X
Toyota
Productividad Calidad
(Hrs/construir un vehículo) (defectos/100 vehículos)
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 4
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1.2.1. Manufactura de Automóviles Japoneses vs [Link].
2x
4x
3x
154x
6x
8x
2x
Eso significa que un trabajador Japonés cada semana le da una sugerencia a su jefe respecto a
cómo mejorar. Eso mismo en las plantas americanas ocurría cada dos años y medio
9
1.3. ¿Qué se necesita para transformarse en lean?
Transformarse en lean es un proceso de eliminar desperdicios con el fin de crear valor. Es una
búsqueda constante que se logra a través de un ciclo de mejoramiento continuo.
Establecer objetivo y
Tomar acciones
procesos para
para la mejora
obtener resultados
Medir el desempeño,
Implementar
los procesos de
procesos para
acuerdo a los
alcanzar los objetivos
objetivos establecidos
Fuente: La maquina que cambió el mundo. Womack J., Jones D., Roos D. 10
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 5
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1.4. Sistemas de Producción
Producción Producción
Artesanal Masa
Muy personalizada para Producir en grandes
satisfacer requerimiento cantidades aprovechando
explícito de un cliente economía de escala, para
específico Lean satisfacer a muchos
clientes al mismo tiempo
Production
Lean, toma parte de cada sistema:
a) Trata de personalizar y producir de acuerdo a una
demanda y a necesidades de los clientes.
b) Trata de producir en forma eficiente de modo de
producir eliminando pérdidas y aumentando de valor
11
1.5 Eliminación de pérdidas y agregar valor
Visión Tradicional: mejorar las actividades que agregan valor
Pérdidas (actividades que no agregan valor) Agrega Valor
Lean: foco en eliminación de pérdidas y mejorar actividades que agregan valor
Pérdidas (actividades que no agregan valor) Agrega Valor
Lean, busca por un lado Y por otro lado se trata de
reducir la cantidad de mejorar simultáneamente la
actividades que no eficiencia en las actividades
agregan valor (pérdidas) que agregan valor.
Fuente: La maquina que cambió el mundo. Womack J., Jones D., Roos D. 12
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 6
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1.6. Flujo Lean
Empresa
Cliente
Establece los procesos
para obtener un producto Producto que satisface
conforme a los requisitos del al cliente
Define su cliente
valor
Minimizo Inventario
desperdicios mínimo
Lean Production, busca optimizar los procesos para lograr la satisfacción de su cliente a través de la
disminución de los desperdicios en cada proceso que integra el flujo de trabajo, eliminar o disminuir
las actividades que no agreguen valor al producto final, conservar un inventario mínimo y tener
siempre presente cuál es el valor que ha pedido el cliente.
Fuente: Administración de Proyectos Civiles, Alarcón & Campero 13
1.7. Los 5 Principios Lean de Womack y Jones (1996)
1. Valor
2. Cadena de valor
3. Flujo
4. Sistema Pull
5. Perfección
Fuente: Lean Thinking. Womack J., Jones D. 14
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 7
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Principio 01: Valor
• Implica entender al cliente
• Satisfacer sus necesidades a un precio y tiempo específicos.
• Tener presente que el valor es creado por el que produce
• Es necesario redefinir la cadena de suministro
¿Cuál es mas valiosa?
# 1 Misma función: Valor distinto para el cliente # 2
Fuente: Lean Thinking. Womack J., Jones D. 15
Principio 02: Value Stream (cadena de valor)
• Cadena de valor son todos los pasos requeridos para crear valor
• Se debe decidir que etapas contemplar: que agrega valor y que no
• Seguir la cadena, para asegurar que funcionen todos sus eslabones.
Colocar Vaciar agua Colocar Colocar
Revolver
una taza caliente café azúcar
Resultado:
Taza de cafe
Fuente: Lean Thinking. Womack J., Jones D. 16
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 8
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Principio 03: Flujo
• Asegurar que la producción y la
cadena de valor fluyan sin
interrupciones.
• Cada etapa del proceso debe ser:
• Capaz de generar resultados
• Disponible durante el proceso
• Adecuada para el funcionamiento
del proceso
Fuente: Lean Thinking. Womack J., Jones D. 17
Principio 04: Sistema Pull o Dejar que el cliente tire
• Cliente obtiene lo que desea, cuándo
lo desea, cómo lo desea y en la
cantidad que lo desea.
• No producir sin demanda.
• El sistema pull es el componente
fundamental del sistema Just In Time,
que se esfuerza en eliminar el
inventario y la sobreproducción.
Fuente: Lean Thinking. Womack J., Jones D. 18
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Principio 05: La perfección
• Mejorar continuamente
• A través de la creación de valor y eliminación de pérdidas
• Buscar siempre la perfección del proceso
Fuente: Lean Thinking. Womack J., Jones D. 19
Video:
Toyota Lean Academy
20
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2.0. Lean Construction
Es la aplicación de la filosofía Lean a la industria de la construcción, con el propósito de eliminar las
actividades que no agreguen valor.
Lean Construction, aparece como una necesidad para acoger una serie de acciones y estándares
aplicados en empresas manufactureras japonesas, que durante muchos años desarrollaron buenas
prácticas para la industria automotriz, y hoy se aplican a la industria de la construcción.
A nivel mundial se ha reconocido que la implementación de esta filosofía mejora la coordinación de
todos los involucrados en el proyecto y por lo tanto, incrementa la confianza de la misma.
La aplicación de este modelo en la construcción surgió a nivel académico hace 30 años y a nivel de
implementación práctica desde año 2007 en los Estados Unidos.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 21
2.0. Lean Construction
Diversos estudios y análisis realizados revelan que las empresas que aplican esta filosofía de
producción han obtenido:
Altos niveles de rendimiento
Reducción de costos
Incremento de la productividad
Cumplimiento de los plazos de entrega
Mayor calidad
Incremento de la seguridad
Mejor gestión del riesgo, y
Mayor grado de satisfacción del cliente.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 22
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2.0. Lean Construction
El sistema Lean proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integración entre los
diferentes agentes sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores a pie de obra. Esto implica adoptar un nuevo
enfoque en la gestión integral del proyecto.
En una empresa Lean, las personas representan
el activo fundamental:
La mano de obra está mejor formada
Juegan fundamenta en la mejora continua
La contratación de personal se lleva a cabo de
una manera más ordenada, sostenible y con
visión a largo plazo
Logrando así estándares elevados de calidad.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 23
2.0. Lean Construction
Este sistema fomenta:
1. El trabajo en equipo
2. Mejora la comunicación
3. Facilita la visión de conjunto de todo el proceso
4. Ayuda a la identificación temprana de errores,
para una solución rápida y eficaz autogestionada.
La gestión integral de todo el proyecto pasa:
1. Modelo tradicional jerarquizado de mando a un sistema colaborativo y de autoridad distribuida
2. Modelo contractual de tipo transaccional a uno de tipo relacional y de riesgo compartido.
En lo que respecta a la perspectiva del cliente:
o Se pasa del enfoque de procesos a la entrega de valor al cliente.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 24
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2.0. Lean Construction
Por otro lado, debemos tener presente que los
usuarios y consumidores están siendo cada vez
más exigentes y ahora están mejor informados,
demandan mayor calidad a un menor costo, y
esperan una entrega de valor de acuerdo a sus
necesidades y requerimientos.
El cliente asume un rol clave dentro de todo el ciclo de vida del proyecto, y es este quien
definirá o ayudará a definir los principales valores por los que se regirán los proyectos.
Esto implica mayor competitividad de las empresas y agentes sociales que intervienen en todo
el proceso constructivo.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 25
2.1. Modelo Tradicional
Los problemas típicos del modelo tradicional de la gestión de proyectos, desde su fase inicial de
diseño hasta su ejecución, uso y mantenimiento, son:
Escasa formación y experiencia en los nuevos sistemas de gestión y planificación de obras.
Control de calidad inadecuado que están lejos de garantizar al 100% la calidad del producto.
Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
Errores y omisiones en los proyectos.
Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.
Falta de coordinación entre los actores intervinientes en las diferentes fases del proyecto.
Falta de transparencia y comunicación entre las partes interesadas y
Baja productividad comparada con otras industrias.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 26
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 13
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2.1. Modelo Tradicional
Las consecuencias de todos estos problemas son muy
conocidas:
Ejecución fuera de plazo
Sobrecostos
Reclamos por falta de calidad
Accidentes laborales y
Incertidumbre y variabilidad con respecto a las
condiciones iniciales del contrato.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 27
2.1. Modelo Tradicional
Las razones históricas de esta disfuncionalidad
son muchas:
Conflicto de intereses
Cultura organizacional incompatible entre los
miembros del equipo de proyecto
Falta de información oportuna para la toma de
decisiones.
Por ello todo los actores en la industria de la
construcción, deberían estar vinculadas, para
crear equipos totalmente integrados y
colaborativos.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 28
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Sistema tradicional,
2.2. Modelo 1. Se encarga un pre‐diseño para la pre‐comercialización;
Tradicional 2. Una empresa constructora, en base a su experiencia,
vs calcula el coste de construcción según ese pre‐diseño,
Sistema Lean todavía no definido completamente;
3. Se suman los costes directos y los gastos generales. La
suma total nos proporciona un coste estimado de
producción (C) al cual se le añade un beneficio (B). La
suma del coste de producción más el beneficio nos da
un precio de venta al público (V).
Cuando se aplica esta metodología según el cual (V) = (C) +
(B) y se produce un incremento inesperado de los costos
de producción, pueden plantearse dos escenarios:
1) Se aumentar el precio de venta, estamos haciendo
responsable al cliente de los costes improductivos (D)
que surgen durante la fase de ejecución;
2) Se mantiene el precio, entonces baja el margen de
beneficio y peligra la sostenibilidad del negocio.
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 29
2.2. Modelo Tradicional vs Sistema Lean
Sistema Lean
1. Se crea un equipo de gestores Lean formado por
representantes de los tres principales agentes o actores
implicados
1. Diseñadores / proyectistas,
2. Empresa constructora
3. Promotores del proyecto
4. Consultores externos y otras partes interesadas.
Se calcula (V) en función de las características que aportan
valor para el cliente, definidas y ajustadas al precio que
puede o está dispuesto a pagar.
El proyecto inicia con el cliente y con el conocimiento de su escala
de valores
.
Luego se calcula el costo de construir ese edificio según las
especificaciones definidas por el cliente, pero esta vez,
determinando un porcentaje de las actividades y
transacciones improductivas y no añaden valor al cliente.
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 30
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 15
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2.2. Modelo
Tradicional
vs
Sistema Lean
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 31
2.3. Beneficios de Implementar Lean Construction
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 32
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2.4. Desafíos y factores de éxito en la aplicación Lean
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 33
2.4. Desafíos y factores de éxito en la aplicación Lean
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 34
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 17
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2.5. Recomendaciones
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 35
3.0. Last Planner System LPS
Last Planner System (LPS) o el Sistema de Ultimo Planificador, se define como un sistema de
planificación y control de la producción para proyectos de construcción, originalmente
desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell desde mediados de los años 90 para la
industria metalúrgica, y posteriormente teorizado en la Tesis doctoral de Glenn Ballard del
año 2000.
Actualmente, se ha convertido en una herramienta clave para implantar Lean Construction en
proyectos de construcción, así como un estándar de la Planificación Colaborativa y la
Planificación Pull.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 36
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3.0. Last Planner System
Se debe considerar a la
Construcción como un
Flujo de Valor.
Para transformar
materiales e información,
en un producto o servicio
entregado al cliente,
eliminando todo aquello
que no genera valor
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 37
3.1. ¿Quién es el Último Planificador?
Tradicionalmente, el proceso de planificación ha dependido de un programador o planificador, Project
manager o lo que es más habitual, directamente del jefe de obra, quién normalmente, ha realizado
casi en solitario la labor de pensar y dibujar mediante un diagrama de Gantt la planificación de la obra.
En este proceso no se ha tenido en cuenta la información y experiencia real de las unidades
productivas o bien, no se han integrado en el proceso de planificación, dejándolas al margen de la
toma de decisiones.
Las obras son dinámicas, por lo tanto el sistema de planificación también debe serlo. Es por esto, que
se requiere de una constante retroalimentación al sistema, y quienes tienen la mejor información para
retroalimentarlo son las personas que se enfrentan en el día a día con la problemática real de la obra
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 38
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 19
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3.1. ¿Quién es el Último Planificador?
El Último Planificador es quien mejor conoce lo que está ocurriendo a pie de obra, cómo se deben
ejecutar las tareas y las condiciones o recursos necesarios para hacerlo.
Es la persona capaz de garantizar flujo de trabajo predecible en la obra, es decir, la persona que asigna
las tareas directamente a los trabajadores para conseguir compromisos de entrega en base a la
situación real de un puesto de trabajo concreto, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos, que
es como normalmente se hace.
Durante la fase de ejecución, son los responsables o encargados a pie de obra de las empresas
subcontratistas (estructura, ferralla, encofrado, yesos, alicatados, tabiquería, carpintería, cerrajería,
instalaciones, etc.).
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 39
3.2. Metodología: DEBE ‐ SE PUEDE ‐ SE HARÁ – SE HIZO
Ante la pregunta “¿qué vamos a hacer la semana próxima?”, la respuesta más probable es “lo que está
en el programa”, o “lo que está generando más urgencia”. Esto está basado en un sistema PUSH. En
este sistema, los supervisores consideran que su trabajo es mantener la presión sobre los
subordinados para seguir produciendo a pesar de los obstáculos, como si estos no existieran o fueran
a resolverse por arte de magia.
LPS añade un componente de control de la producción al sistema tradicional de gestión de proyectos,
y puede entenderse como un mecanismo para transformar “lo que debería hacerse” en “lo que se
puede hacer”, formando así un inventario de trabajo ejecutable, que será incluido en los planes de
trabajo semanal.
La inclusión de asignaciones en los planes de trabajos semanal es una tarea fundamental de los
últimos planificadores (supervisores o encargados de las subcontratas, jefes de obra, jefes de
producción, etc.) para ejecutar “lo que realmente se hará”.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 40
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 20
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3.2. Metodología: DEBE ‐ SE PUEDE ‐ SE HARÁ – SE HIZO
La Planificación Pull es una metodología en la cual se planifica utilizando los conceptos de un
sistema productivo PULL.
Es decir, inicia definiendo: ¿cuál es el último entregable de la fase a planificar? y a partir de este último
hito, se realiza la pregunta “¿qué es lo que requiero que esté listo justo antes para poder entregar este
hito?”.
De esta manera, se llama a la actividad predecesora a que asuma su compromiso con su cliente y
acuerden las condiciones de satisfacción de ese compromiso (especificación de cuál es el trabajo a
ejecutar, fechas, duración, calidad, etc.) de entrega.
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 41
3.2. Metodología: DEBE ‐ SE PUEDE ‐ SE HARÁ – SE HIZO
Sin Last Planner System Con Last Planner System
Debe Realmente Debe
Plan Maestro Ejecutado
Puede Identifica lo
“Debería hacer”
que se Puede
Se hará hacer
Plan semanal Se hará
“Se hará”
Puede
Al final se mide:
Lo que se hizo realmente
Se programa “lo que puede hacerse” y “lo que se hará” son LPS los planificadores y los ejecutores de las actividades deben
subconjuntos de “lo que debería hacerse”. Si el plan (lo que se hará) primero identificar “lo que puede hacerse” y posteriormente
se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el trabajo realmente acordar “lo que se hará” durante la semana. De esta manera
ejecutado será la intersección de ambos subconjuntos. estaremos evitando que las actividades se detengan por alguna
restricción no liberada.
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 42
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 21
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3.2. Metodología: DEBE ‐ SE PUEDE ‐ SE HARÁ – SE HIZO
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 43
3.3. Los 5 elementos de LPS
ESTÁNDARES Y ESTÁNDARES Y CAMBIO DE
METODOLOGÍA ORGANIZACIÓN
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS MENTALIDAD
Se miden
Requiere de indicadores y Requiere de requiere de
Su
unos analizan una un cambio de
implantación
estándares, problemas y estructura mentalidad
sigue un paso
rutinas, se toma organizacional respecto a la
a paso
reuniones acción cuando y un tiempo gestión
claramente
periódicas de los resultados asignado de tradicional de
definido
planificación no son los dedicación. proyectos
esperados
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa. Pons J., Rubio I. 44
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 22
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3.4. Modelo de Planificación utilizando LPS
PPC = Porcentaje de Partes Cumplidas
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 45
3.5. Fases de Implantación
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 46
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 23
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3.6. Resumen de LPS
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 47
Video:
Workshop: Last Planner System
48
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 24
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4.0. Proyecto Tradicional vs Proyecto Lean
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 49
4.0. Proyecto Tradicional vs Proyecto Lean
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 50
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 25
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4.0. Proyecto Tradicional vs Proyecto Lean
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 51
4.0. Proyecto Tradicional vs Proyecto Lean
Fuente: Introducción a Lean Construction. Pons J. 52
Profesor: Ing. Oscar Ortega Uribe 26
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• Sistema Last Planner
• Planificación tradicional vs Last Planner
• Proyecto Tradicional vs Proyecto Lean
• Exposición Grupal: Implementación del Sistema
Last Planner System en un proyecto de
construcción
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