Capítulo •

MODELOS
DE NEGOCIOS
Münch

Revisión técnica
Mtra. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
Directora Académica de Administración de Empresas, Negocios Internacionales, Comercio Internacional
Relaciones Internacionales y de las Licenciaturas Flexibles Administración de Negocios e Industrial.
Universidad Tecnológica de México. Campus Sur.

Lic. Martha Patricia Lugo Zamorano

Directora Académica: Licenciatura en Administración de Empresas,
Licenciatura en Administración de Negocios.
Universidad Tecnológica de México. Campus Cuitláhuac.

Mtra. Ma. del Carmen Becerril Urdapilleta

Directora Académica de las Licenciaturas de Administración de Empresas, Relaciones Internacionales
Negocios Internacionales y Comercio Internacional.
Universidad Tecnológica de México. Campus Atizapán.

2
 Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinadora editorial: Verónica Estrada Flores
Producción: Jorge Martínez Jiménez
Diseño de interiores: Perla Alejandra López Romo
Diseño de portada: Perla Alejandra López Romo
Revisión técnica:
Mtra. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
Directora Académica de Administración de Empresas, Negocios Internacionales,
Comercio Internacional Relaciones Internacionales y de las Licenciaturas Flexibles
Administración de Negocios e Industrial.
Universidad Tecnológica de México. Campus Sur.
Lic. Martha Patricia Lugo Zamorano
Directora Académica: Licenciatura en Administración de Empresas, Licenciatura en
Administración de Negocios.
Universidad Tecnológica de México. Campus Cuitláhuac.
Mtra. Ma. del Carmen Becerril Urdapilleta
Directora Académica de las Licenciaturas de Administración de empresas, Relaciones
Internacionales Negocios Internacionales y Comercio Internacional. Universidad Tecnológica
de México. Campus Atizapán.

Modelos de Negocios
© 2019, Lourdes Münch Galindo
© 2019, Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Azcapotzalco, Código postal 02400, Ciudad de México

Miembro de la Cámara Nacional de la Industrial Editorial Mexicana

Registro Núm. 43

ISBN: 978-607-550-154-3 (primera edición)

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la

presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el
consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en México Printed

in Mexico

Primera edición: 2019

3
 CONTENIDO
Introducción 7

Capítulo 1 | Gestión empresarial 10

1.1 Concepto de gestión empresarial 14

1.2 Evolución histórica de la gestión empresarial 16
1.3 La gestión empresarial y su relación con otras ciencias 21
1.4 Ética en los negocios 23

Capítulo 2 | Modelos de gestión de negocios 25

2.1 Origen de la gestión de negocios 29

2.2 Teorías de la gestión de negocios 30

Capítulo 3 | Gestión de negocios y empresa 59

3.1 Concepto de empresa y negocio 63

3.2 Tipología de las empresas 64
3.3 Importancia de los valores y la ética en las empresas 70
3.4 Funciones de la empresa 71
CONTENIDO

4
Capítulo 4 | Análisis de estrategias empresariales 75

4.1 Diagnóstico general 79

4.2 Identificación del contexto socioeconómico 86
4.3 Análisis de variables endógenas 89
4.4 Variables exógenas 90
4.5 Técnicas 92

Capítulo 5 | Proceso de gestión 95

5.1 Planeación y establecimiento de objetivos 100

5.2 Organización y estructura 105
5.3 Dirección y seguimiento de actividades 117
5.4 Establecimiento de sistemas de control 122
5.5 Sistemas de control 126
5.6 Técnicas del proceso administrativo 127

Capítulo 6 | Gestión de tecnologías de información 141

6.1 Sistemas de información e internet 145

6.2 Comunicación interna 150
6.3 Comunicación externa 154
6.4 Nuevas tecnologías 156

Capítulo 7 | Gestión financiera 159

7.1 Fuentes de financiamiento 164

7.2 Asignación, control y evaluación financiera 167

5
7.3 Técnicas 173
CONTENIDO

Capítulo 8 | Gestión del talento humano 177

8.1 Proceso de atracción 183

8.2 Retención 192
8.3 Desarrollo del talento humano 205
8.4 Técnicas de gestión del talento 207

Capítulo 9 | Gestión de operaciones 211

9.1 Gestión de operaciones. Logística de abastecimiento y distribución 215

9.2 Materias primas 221
9.3 Mano de obra 221
9.4 Energía 222
9.5 Insumos 222
9.6 Información 224
9.7 Productos finales 225
9.8 Técnicas 227

Capítulo 10 | Green management. Gestión ambiental 233

10.1 Ecología y medio ambiente 237

10.2 Gestión ambiental 238
10.3 Normas de protección del medio ambiente 243
10.4 Políticas de protección del medio ambiente 248
10.5 Tecnologías 253

6
Bibliografía 255

Webgrafía 257

INTRODUCCIÓN

Los avances tecnológicos del siglo xxi, la sociedad del conocimiento y la globalización,
originan grandes retos en la gestión de empresas. En este sentido, uno de los
compromisos trascendentales de todas las organizaciones es la aplicación de técnicas y
metodologías de gestión acordes a las necesidades del entorno. La obra Modelos de
Negocios está integrada por dos libros, uno digital y uno impreso. El libro impreso
contiene ejercicios, casos y prácticas con la finalidad de que se desarrollen habilidades
y competencias mediante la aplicación de los conceptos que contiene el libro digital.
Los contenidos se han diseñado considerando las tendencias de la gestión del siglo xxi y
del entorno de las empresas. El capítulo 1 introduce al lector en los conceptos de la
gestión empresarial, su importancia y su relación con otras ciencias. El capítulo 2
presenta los modelos de gestión de negocios incluyendo la Gestión 4.0, así como sus
aplicaciones. El capítulo 3 propicia el conocimiento de la empresa y su relación con la
gestión de negocios. El análisis estratégico de las empresas, así como la gestión
organizacional y el proceso de gestión se estudian en los capítulos 4 y 5.
En el capítulo 6 se analiza la importancia de la aplicación de las tecnologías de
información en las organizaciones. La administración de las finanzas y la gestión
financiera se estudian en el capítulo 7. La gestión del talento humano se presenta en el
capítulo 8. El capítulo 9 versa sobre los principios más importantes de la gestión de
operaciones y por último en el capítulo 10 se analiza la gestión ambiental, estrategia
indispensable para todas las empresas en el siglo xxi.
El libro impreso, el digital y los recursos didácticos del sitio web se han diseñado de
acuerdo con las tecnologías y metodologías didácticas del entorno actual, de tal forma
que se pueda utilizar la metodología de aula inversa. Se
INTRODUCCIÓN

7
aplican los principios de la tecnología educativa, de la instrucción programada y se
fomenta el aprendizaje significativo, la construcción del conocimiento, así como el
desarrollo de habilidades de lecto-escritura. Esta propuesta responde a las
necesidades y el perfil de las generaciones de estudiantes actuales, que demandan
aprendizaje multifuncional y eminentemente práctico.
Los contenidos del libro impreso funcionan como un taller para formación de
habilidades y capacidades en el que se aplican los modelos y técnicas de negocios que
se estudian en el texto digital. Se garantiza de esta manera un aprendizaje integral que
no se reduce a la simple lectura de un libro y a la exposición tradicional de la cátedra,
ya que se fomenta el autoaprendizaje, la investigación y la aplicación de la teoría a la
práctica.
Los títulos de cada sección se indican mediante un ícono:

Guía para el desarrollo de habilidades. Una guía para que el estudiante

aplique los conocimientos de cada capítulo. Incluye ejercicios y
actividades tendientes a reforzar el aprendizaje.
Casos prácticos. Mediante la aplicación del método de casos se
promueve el aprendizaje significativo. Se fomenta el trabajo
colaborativo y el desarrollo de equipos de alto desempeño, habilidades
esenciales en el entorno actual de las organizaciones.
Investigación en equipo. Las investigaciones una vez realizadas requieren
de analizarse en clase junto con el maestro con la finalidad de
enriquecer su contenido y generar una comunidad de conocimiento en
el que los alumnos participen y enriquezcan sus habilidades.
Crucigramas. Su finalidad es repasar y reforzar los conocimientos.

Evaluación. Se incluyen evaluaciones tanto en el libro impreso como en

el libro digital.
Conclusiones y aprendizajes. Su objetivo es que el alumno mediante la
comprensión y el análisis de los temas presente un resumen de los
puntos más importantes.
INTRODUCCIÓN

8
La plataforma digital incluye:

Libro digital. En el libro digital se encuentran los contenidos teóricos de la

obra y los conocimientos más actualizados de cada tema.
Películas y videos. Se proponen una serie de películas y videos, con el fin
de reforzar y facilitar la comprensión de cada capítulo.
Autoevaluaciones. Esta sección está integrada por preguntas para
reforzar el conocimiento. Se autocalifican en línea.
Guía didáctica para el catedrático. En la página web, [Link], los
catedráticos podrán encontrar estrategias didácticas, diapositivas para
impartir clase, dinámicas de grupo, soluciones a los crucigramas y a las
autoevaluaciones.
Contacto con el autor. Para presentar comentarios, dudas, observaciones
y enriquecimiento de su cátedra dramunchcc@[Link]; contacto@
[Link]

9
 GESTIÓN
EMPRESARIAL

1
CAPÍTULO
10
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
EMPRESARIAL

EVOLUCIÓN
HISTÓRICA

GESTIÓN ADMINISTRACIÓN MODELOS

RELACIÓN CON
OTRAS CIENCIAS

DERECHO ANTROPOLOGÍA

INFORMÁTICA ECONOMÍA
INGENIERÍA PSICOLOGÍA
MATEMÁTICAS SOCIOLOGÍA

ÉTICA EN
LOS NEGOCIOS

11
 CAPÍTULO1

GESTIÓN
EMPRESARIAL

Al finalizar el estudio y resolución de este capítulo, el lector:

Definirá el concepto de gestión empresarial.

Distinguirá las características y elementos esenciales de los conceptos de
gestión y administración.
Explicará las causas que fundamenten la importancia de la gestión en cual-
quier organismo social.
Analizará la relación que existe entre la gestión y las ciencias y técnicas que
la fundamentan.
Explicará la evolución histórica de la gestión empresarial y analizará su im-
portancia.
Analizará la relación existente entre la gestión, la honestidad, la responsa-
bilidad, el respeto, el trabajo en equipo y el bien común.

12
CAPÍTULO 1. GESTIÓN EMPRESARIAL

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

13
 ¡No te lo puedes perder!

14
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

1.1 CONCEPTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL1

De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española la palabra gestión
proviene del latín gestio y se refiere al acción y efecto de gestionar o administrar, a
llevar adelante una iniciativa o proyecto. A la gestión también se le conceptualiza
como la consecuencia de administrar recursos para alcanzar objetivos mediante la
utilización de diversas herramientas. Otra acepción es considerarla como el conjunto
de actividades relacionadas con la administración. Este vocablo siempre se ha utilizado
en diversos ámbitos: gestión pública, gestión de proyectos, gestión empresarial
entendidas como una actividad cuya función es mejorar la productividad y la
competitividad.

Administrar
Gestión recursos para
lograr objetivos

Figura 1.1 Gestión.

Por otra parte, la administración de acuerdo con la autora es:

Administración es el proceso de coordinación de los recursos con la finalidad de

lograr los objetivos con la máxima eficiencia, productividad, calidad y
competitividad.

En este sentido es posible concluir que en esencia la administración y la gestión son

muy similares y se utilizan como sinónimos, esto debido a las diversas traducciones
que se efectúan con los términos técnicos que provienen básicamente del idioma
inglés.

1 Münch, Lourdes. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Pearson Educación, México, 2010.

15
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

Gestión Administración

Figura 1.2 Gestión y administración.

Ya sea que se le denomine gestión o administración, es indiscutible que ésta es

indispensable para garantizar la eficiencia y competitividad de cualquier organización.
La gestión es imprescindible para lograr la competitividad en la economía global y
digital. Mediante las técnicas de gestión se simplifica el trabajo y se establecen
principios, métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.

La gestión empresarial es el proceso de coordinación de recursos de una empresa

con la finalidad de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y
competitividad en la consecución de sus objetivos.

Para comprender mejor la definición del concepto de gestión, se requiere analizar en

qué consisten cada uno de sus elementos:
1. Proceso. Conjunto de etapas sucesivas para realizar una actividad.
2. Coordinación. Consiste en optimizar los elementos necesarios para la operación de
una organización.
3. Objetivos. Son los fines o resultados que se pretenden obtener.
4. Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos en el tiempo y calidad establecida.
5. Productividad. Es la obtención de los máximos resultados con el uso del mínimo de
los recursos en términos de eficacia y eficiencia.
6. Calidad. Consiste en el cumplimiento de los requisitos y especificaciones del
producto o servicio para lograr la satisfacción de las expectativas del cliente.

16
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

7. Competitividad. Capacidad de una empresa para generar productos o servicios con

un valor agregado superior al de la competencia en cuanto a costos, beneficios,
características y calidad.
8. Empresa. Es una unidad de organización que se dedica a actividades mercantiles,
industriales o de prestación de servicios con fines lucrativos.
Con el análisis de los anteriores elementos se comprueba que la gestión es una de las
herramientas más poderosas para lograr la permanencia y competitividad de las
empresas.

1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La gestión y la administración han desempeñado un papel clave en el sustento de
todas las actividades que han propiciado el avance de la civilización. Desde épocas
muy remotas, el ser humano para subsistir ha requerido trabajar en grupo y coordinar
los recursos y los esfuerzos para lograr sus objetivos.
La gestión como disciplina surgió a partir de la revolución industrial, no obstante que
ésta se ha utilizado en todas las épocas de manera empírica en las actividades del ser
humano. A continuación, se presenta un resumen de la aplicación de la gestión y su rol
en las distintas etapas históricas de la humanidad.
• Época primitiva. Durante la época primitiva, las
actividades eran la caza, la pesca y la recolección de
frutos, existía una incipiente división del trabajo por
edad y sexo, así como el trabajo en grupo, por lo
que de cierta forma ya aplicaban la gestión como
una asociación de esfuerzos de varias personas para
alcanzar un fin específico.
• Periodo agrícola. Al surgir la agricultura y la vida
sedentaria, los seres humanos necesitaron
coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y
almacenamiento de las cosechas.
Consecuentemente la organización social se hizo
más compleja y se requirió la gestión de los
recursos.
• Grandes civilizaciones. En este periodo apare ce el
Estado y se desarrollaron grandes civ ilizaciones,

17
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

ejemplo de ello son Mesopotam ia y Egipto. Los estados teocráticos se apoyaban

en el control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie para lograr los
avances que las caracterizaron. El comercio, la arquitectura, la ciencia, la religión y
la organización política requerían del sustento de formas más avanzadas de la
gestión. Los egipcios postulan la necesidad de la administración honrada. La
existencia de obras como las pirámides de Egipto, los jardines colgantes de
Babilonia, y la biblioteca de Alejandría no hubiera sido posible sin una adecuada
gestión. En China, Sun Tzu reconoce la necesidad de planear y organizar los
ejércitos. Meng Tse demuestra la necesidad de los sistemas y de los estándares.
• Antigüedad grecolatina. Durante la antigüedad
grecolatina florecieron las artes, la ciencia y la
organización política. Por sus aportaciones, Grecia
es considerada la cuna de la civilización Occidental.
En ese entonces, la gestión se orientaba hacia el
logro de la excelencia, basta recordar la frase de
Aristóteles: “La excelencia es el arte que se alcanza
a través del entrenamiento y del hábito. Nosotros
somos lo que hacemos repetidamente. La
excelencia entonces no es un acto, sino un hábito”. Los avances de esta etapa se
sustentaron en la organización política, militar, económica y social. Algunas de las
estructuras organizacionales prevalecientes en el ejército son formas de gestión
que surgieron en esa época, y sus principios fueron adoptados posteriormente en
la gestión de las organizaciones empresariales. La gestión se ejercía mediante una
estricta supervisión del trabajo y el castigo físico. La organización militar y del
Estado propiciaron sistemas de gestión más avanzados.
• Feudalismo. En esta época existía el régimen de servidumbre. Durante este periodo
aparecieron formas de organización más complejas debido al desarrollo del
comercio y del avance económico. Los talleres y los gremios fueron formas de
administración que caracterizaron a este periodo. Los gremios fueron los
antecedentes de los sindicatos. En los talleres
prevalecía una estricta división del trabajo y normas
de calidad. Los incipientes sistemas bancarios y el
comercio propiciaron mayores avances en la
gestión en todos los ámbitos. La consolidación del
cristianismo y de la iglesia propició la creación de
estructuras organizacionales que fueron
aportaciones en cuanto a los estilos de organización
y dirección.

18
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

• Edad moderna. Renacimiento y Reforma

Durante la edad moderna se realizaron avances en los sistemas económico,
político, cultural y artístico. Se fortalecieron la división del trabajo, el comercio, la
especialización y los sistemas bancarios y financieros. Los
sistemas de gestión continuaron avanzando y
surgieron talleres más grandes que son los
antecedentes de las fábricas. La gestión se
distinguió por la aparición de nuevos códigos,
leyes de comercio, sistemas contables,
financieros y de gestión pública y privada
caracterizados por la centralización de la
autoridad, así como por la división y
especialización del trabajo. Durante el
Renacimiento
Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la contabilidad y Nicolás
Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del líder.
Las Revoluciones Industriales
Aparecen a partir del siglo xviii con avances tecnológicos que incidieron en la creación y
desarrollo de fábricas, empresas y nuevos modelos de gestión. Las revoluciones
industriales son: • Primera Revolución Industrial. Gestión 1.0. (Siglo xviii-siglo
xix). La Primera Revolución Industrial surge con el
descubrimiento de la máquina de vapor y de otros
avances tecnológicos que propiciaron el desarrollo
indus- trial y, consecuentemente, grandes cambios en
los procesos de producción. Aparecen las fábricas y
sistemas de producción en los que predomina la
división del trabajo y la
centralización de la producción. La complejidad
del trabajo hizo necesaria la aparición de
especialistas y administradores que manejaban directamente todos los procesos
de la fábrica. Se crean procedimientos de operación estándar, incentivos y se
inicia la utilización de la auditoría.
• Segunda Revolución Industrial.
Gestión
2.0. (Siglo xx). Se distinguió por el desarrollo
tecnológico e industrial y, en consecuencia, por la

19
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

consolidación de la administración. A principios del siglo xx surgieron la

administración científica y la ingeniería industrial como disciplinas, con Frederick
Winslow Taylor, estos modelos de gestión son conocidos como Gestión 2.0.
Henry Ford crea su sistema de producción en serie y diversos autores hicieron
grandes aportaciones a la administración. Se desarrollaron los sectores
metalúrgicos, químicos e industrias del acero y petroquímica, sistemas de
producción en serie y cadenas de montaje. Surgieron múltiples modelos de
gestión de negocios, ya que en una sociedad industrial y tecnificada la gestión es
indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organización.
• Tercera Revolución Industrial.
Gestión 3.0 (Mediados del siglo
xx a 2010). A mediados del siglo
xx con la incorporación de
nuevas tecnologías en la
electrónica, sistemas
informáticos y de fabricación
surgen nuevos modelos de
gestión y especialistas en el área
de gestión. La Gestión 3.0 se caracteriza por el
surgimiento de empleados multifuncionales y
de nuevas tecnologías administrativas.
El siglo xxi inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; proliferan las
plantas robotizadas, la sociedad de información y la globalización de la
economía. Florecen la robótica, la informática y la microelectrónica. Esta etapa
termina en el siglo xxi en el año 2005.
• Cuarta Revolución Industrial. Gestión 4.0 (Siglo
xxi). A partir del año 2011 surgen
impresionantes avances tecnológicos en la
gestión: internet de las cosas, impresoras 3D,
robótica, big data, sistemas inteligentes,
inteligencia artificial han originado que la
gestión cambie radicalmente. La Gestión 4.0 se
caracteriza por una interconexión entre
empresa, sistemas de fabricación, sistemas
inteligentes y tecnologías de información, de
tal forma que las

20
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

Época • Adam Smith: Propone

especialización primitiva• Trabajo en
grupo

• Agricultura y vida sedentaria

Periodo

21
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

agrícola• Coordinación para la siembra y almacenamiento de cosecha

• Gestión de recursos

• Estados teocráticos Control del trabajo colectivo y pago de

tributos
Grandes Egipcios: administración honrada civilizaciones•
• Sun Tzu: planeación y organización de ejércitos
• Meng Tse: sistemas y estándares

• Gestión orientada hacia la excelencia Antigüedad •

Estructuras organizacionales grecolatina•
Organización politica, económica y militar
• Supervisión del trabajo y castigo fisico

• Régimen de servidumbre
Feudalismo• Surgen los gremios (antecedentes del sindicato)
• Talleres: división del trabajo y normas de calidad
• Sistemas bancario y de comercio

• Avances en los sistemas comerciales bancarios y financieros

Edad moderna • Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la
Gestión,Renacimiento contabilidad
origen y y Reforma• Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del
desarrollolíder

• Máquina de vapor
Primera • Creación de fábricas y sistemas de producción
Revolución • División del trabajo
Industrial. • Centralización de la producción
Gestión 1.0• Surgen especialistas y administradores
• Procedimientos de operación estándar, incentivos y auditoría

Segunda • Desarrollo tecnológico e industrial

Revolución • Surge la administración científica y la ingeniería industrial
Industrial. • Producción en serie y cadenas de montaje
Gestión 2.0• Surgen numerosos modelos de negocios

• Nuevas tecnologías
Tercera • Empleados multifuncionales
Revolución • Nuevas teorías de gestión
Industrial. • Globalización
Gestión 3.0 • Sociedad de información
• Robótica y plantas flexibles

•
Interconexión entre empresa, sistemas de fabricación,
Cuarta automatización, sistemas inteligentes y tecnologías de
Revolución información
Industrial.

22
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

Gestión 4.0 • Inteligencia artificial

• Grandes avances tecnológicos

Figura 1.3 Modelos de Gestión. Origen y desarrollo.

empresas están automatizadas y conectadas en
todas las unidades de negocio, lo que ha
transformado radicalmente los modelos de
gestión de negocios. En la actualidad la gestión
resulta imprescindible para lograr la
competitividad. Se hace notar que no todas las
empresas aplican la gestión 4.0 y que por la
diversidad de tamaños y giros aún prevalecen
formas de gestión tradicionales. En esta etapa
surgen el Neuromanagement, el Neuroliderazgo y
el Neuromarketing.

1.3 LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Y SU RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS
Al ser la gestión una disciplina que comprende la coordinación de recursos materiales,
financieros y tecnológicos, requiere un enfoque multidisciplinario que integre
conocimientos, teorías y fundamentos de diversas ciencias y técnicas.
La gestión empresarial se relaciona con las siguientes disciplinas:
• Matemáticas.
• Tecnologías de información y comunicación.
• Robótica.
• Inteligencia artificial.
Disciplinas • Ingeniería industrial. Contabilidad y finanzas.
relacionadas • Disciplinas jurídicas.
con la Gestión • Economía.
• Sociología.
• Psicología.
• Neurociencias.
• Ética y filosofía.

Figura 1.4 Disciplinas relacionadas con la Gestión.

Matemáticas. Las matemáticas son el fundamento para la toma de decisio- nes en

todas y cada una de las etapas del proceso de gestión. Sus aportaciones más

23
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

importantes son: estadística e investigación de operaciones, las matemáticas aplicadas

en modelos probabilísticos y modelos de simulación, entre otras.
Tecnologías de información. Sistemas. Robótica.
Inteligencia artificial. Las tecnologías de información
son indispensables para la operación eficiente de
cualquier organización. Aportan conocimientos sobre
sistemas de información y la infraestructura
tecnológica para la transferencia de datos, sistemas
automatizados e inteligencia artificial. La robótica se
encarga del diseño, construcción y operación de
servomecanismos que
se utilizan para distintos procesos de producción en la industria, el comercio y los
servicios. Esta disciplina está basada en varias ramas de la ingeniería: mecatrónica,
eléctrica, biomédica, informática. La inteligencia artificial comprende sistemas que
emulan a la inteligencia humana, se autoalimentan y procesan la información de
manera similar a la inteligencia humana. Son sistemas que aprenden y se
autoalimentan, se utilizan en todas las áreas de la empresa y en los negocios.
Ingeniería industrial. La ingeniería industrial es una disciplina hermana de la
administración, ya que surgió a principios del siglo xx con la administración científica.
La gestión utiliza técnicas de ingeniería industrial, como los métodos de trabajo, la
optimización, la logística y el control de almacenes.
Contabilidad y finanzas. La contabilidad y las finanzas aportan herramientas
indispensables para la gestión de negocios. Los sistemas contables, el manejo y control
de inversiones, las fuentes de financiamiento y la evaluación financiera, son sólo
algunas de las técnicas que utiliza la gestión.
Disciplinas jurídicas. El derecho es la disciplina que establece el marco jurídico, normas
y leyes que rigen a los grupos humanos en la sociedad. Las empresas requieren
respetar el entorno jurídico en donde se desenvuelven. El ejercicio de la gestión
implica el conocimiento de las disposiciones legales vigentes en materia de las diversas
ramas del derecho con el objetivo de administrar efectivamente a la empresa.
Economía. El conocimiento de las variables económicas, leyes del mercado y del
entorno económico son fundamentales para la gestión de las empresas. La gestión
utiliza conocimientos de la economía, como leyes de oferta y demanda, indicadores
económicos, balanza de pagos, balanza comercial y proyecciones, mismos que sirven
para la toma de decisiones acertada.

24
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

Ciencias del comportamiento y psicología. Se utilizan para conocer y mejorar el

comportamiento humano en el trabajo y el clima organizacional. Aportan técnicas
para el ejercicio del liderazgo en la gestión de las distintas áreas de la organización. Un
ejemplo de ello son las técnicas de motivación, mejora de clima organizacional,
entrevistas, desarrollo de equipos de alto rendimiento y coaching.
Sociología. Es la ciencia que estudia los fenómenos sociales y la interacción de los
grupos en la sociedad. Ha contribuido con modelos de gestión como el del sistema
social y el humano relacionismo para mejorar las relaciones de las estructuras
formales e informales y de los grupos de trabajo.
Neurociencias. En los últimos años se ha desarrollado un nuevo campo de
conocimiento que relaciona el funcionamiento del cerebro y del sistema nervioso con
la conducta. Es un área del conocimiento que integra los conocimientos de la
psiquiatría, medicina y psicología. A raíz de estas investigaciones han surgido nuevas
teorías de gestión como el Neuromanagement, el Neuroliderazgo, el Neuromarketing,
en donde se aplican los principios de las neurociencias a la gestión de las empresas.
Ética y filosofía. La ética como rama de la filosofía contribuye a la gestión de negocios
al proporcionar una serie de lineamientos y principios a través de los cuales requiere
regirse la empresa. La ética se ha destacado en los últimos años debido a la crisis social
que ha generado la falta de aplicación de valores en la sociedad.

1.4 ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

La ética en los negocios es indispensable. La observancia de los valores influye
directamente en el bienestar de la sociedad. De hecho, todas las organizaciones deben
poseer un código de ética y una filosofía organizacional que oriente todas las
conductas de sus integrantes.
Valores sociales
El fin último de la gestión es contribuir a mejorar la calidad de vida y el bienestar de la
sociedad. Este principio se logra en la gestión mediante la considera- ción de las
siguientes pautas:
• Respeto al entorno y al medio ambiente.
• Creación de productos y servicios que satisfagan los requerimientos de la sociedad.
• Satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo.
• Creación de fuentes de trabajo.

25
 Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL

• Contribución al desarrollo socioeconómico de la localidad o del país.

• Logro del bienestar común en clientes internos y externos.
• Fomento del compromiso y la felicidad en el trabajo.
Económicos y financieros
Si bien es cierto que las empresas siempre se han constituido para obtener utilidades,
también lo es que las buenas prácticas financieras inciden en la situación económica
de la sociedad mediante la aplicación de:
• Honestidad y equidad en el manejo de recursos y obtención de ren- dimientos.
• Promover la inversión.
• Desarrollo económico de la empresa.
• Máxima obtención de utilidades.
Organizacionales
La gestión es un proceso que se orienta a optimizar esfuerzos, recursos y talentos con
la finalidad de obtener mejores condiciones de vida y de trabajo. Mediante la
consideración de los valores y la ética en los modelos organizacionales la gestión
promueve:
• Optimizar la coordinación de recursos y elevar los índices de competi- tividad.
• Aplicar las buenas prácticas en todas las áreas de la gestión.
• Elaborar productos y servicios con calidad certificada y de clase mundial.
• Impulsar la innovación tecnológica y científica.

26
 MODELOS DE GESTIÓN
DE NEGOCIOS

2
CAPÍTULO
27
 MAPA CONCEPTUAL

MODELOS
DE GESTIÓN

ORIGEN

TEORÍAS

HUMANO NEOHUMANO ESTRUCTURALISTA

CIENTÍFICA CLÁSICA RELACIONISTA RELACIONISTA SISTEMAS

MODELOS
CONTEMPORÁNEOS
DE GESTIÓN

TEORÍAS
DEL SIGLO
XXI

28
 CAPÍTULO2

MODELOS DE GESTIÓN
DENEGOCIO
S
Al finalizar este capítulo, el lector:

Identificará y analizará los modelos de gestión correspondientes a las cua-

tro revoluciones industriales, así como las aportaciones correspondientes
de cada uno de ellos.
Analizará las aportaciones de los modelos contemporáneos de gestión.
Describirá los modelos de gestión del sigloxxi .
Seleccionará el modelo de gestión más acorde a las características de las
organizaciones.
Describirá la importancia de la responsabilidad, el respeto y el compromiso
para aplicar los modelos de gestión.

29
CAPÍTULO 2. MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

30
 ¡No te lo puedes perder!

31
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

2.1 ORIGEN DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS

La palabra negocio proviene del latín negotium que significa ocupación. El concepto de
negocio se refiere a una ocupación o actividad lucrativa y también a una empresa cuyo
carácter es lucrativo.

Un modelo es un arquetipo o punto de referencia que sirve como patrón o guía para
aplicarse en circunstancias similares. Es un esquema teórico que por su perfección
se debe imitar.

Tal y como se estudió en el capítulo anterior, la gestión como disciplina apareció

durante la Primera Revolución Industrial y a partir de ésta se han generado diversos
modelos y teorías de gestión de acuerdo con el contexto y el entorno vigente.

Un modelo de gestión de negocios es un patrón, arquetipo, o punto de referencia

que sirve como guía para lograr resultados exitosos.

En el siguiente cuadro se aprecian de manera resumida las cuatro revoluciones

industriales y los modelos de gestión.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL MODELO DE GESTIÓN TEORÍA DE GESTIÓN

• Teoría clásica
Primera Revolución Industrial Gestión 1.0 • Teoría científica
• Humano relacionista
• Neohumano relacionista
Segunda Revolución Industrial Gestión 2.0 • Teoría estructuralista
• Teoría de sistemas
Modelos de gestión contemporáneos:
• Calidad
Tercera Revolución Industrial Gestión 3.0 • Desarrollo Organizacional
• Greiner
• Teorías del siglo xxi
• Teoría Gestión 4.0
• Gestión de la Inteligencia Artificial
• Gestión del Conocimiento
Cuarta Revolución Industrial Gestión 4.0
• Modelo canvas
• Neuromanagement

Figura 2.1 Las Revoluciones Industriales y los Modelos de Gestión de Negocios.

32
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

2.2 TEORÍAS DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS

Los modelos de gestión de negocios son las diversas teorías o enfoques a través de
los cuales se aplica la gestión.

El conocimiento y aplicación de los distintos modelos y teorías de gestión es

trascendental para lograr la máxima eficiencia en la gestión de negocios. Es importante
hacer notar que en este capítulo se mencionan los modelos y teorías más
representativas y que cada una de ellas tiene ventajas y desventajas. Para su correcta
aplicación es necesario considerar las características, recursos, tamaño y edad de la
organización. En la actualidad en las empresas prevalecen muchos de los modelos que
a continuación se estudiarán independientemente que fueron creados en el siglo
pasado. Lo importante es aplicar el modelo de gestión idóneo que propicie el logro de
los objetivos de la empresa. Todos los enfoques y modelos son valiosos y pueden
utilizarse de acuerdo con el criterio de los directivos, por ello es importante su estudio,
ya que presentan propuestas para mejorar las organizaciones y lograr una mayor
competitividad. No es lo mismo administrar una pequeña empresa que se dedique a la
construcción que una empresa global o de investigación como la nasa. En cada una
deberá aplicarse un modelo de cuestión acorde a sus características. Teoría de los sistemas
Teoría estructuralista

XXI
Teoría neohumano

contemporáneos
Teoría científica

Teoría humano
Teoría clásica

Teorías del siglo

relacionista

relacionista

de gestión
Modelos

Figura 2.2 Principales modelos y teorías de gestión de negocios.

Se hace notar que son múltiples los modelos de gestión que existen y que en este
capítulo sólo se mencionan los más importantes.

33
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

En la siguiente gráfica se muestran los principales modelos de gestión que surgieron
durante la Primera Revolución Industrial.

Administración científica Teoría clásica o Comportamiento

proceso humano
• Frederick W. Taylor (humano-relacionismo)
administrativo
• Charles Babbage
• Henry Fayol • Elton Mayo

OCCIDENTE
• Henry Metcalf • Roberto Owen
• Lawrence Gantt

FIGURA 2.3 Teorías de la Primera Revolución Industrial.

2.2.1 Teoría científica

A principios del siglo xx, en Estados Unidos, se establecieron las bases de la
administración científica. Los representantes del modelo científico son Frederick
Winslow Taylor, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne, los esposos Gilbreth y Henry L.
Gantt, y Charles Babbage, entre otros.
Se le llama Administración Científica porque se aplican métodos científicos a la gestión.
Las principales aportaciones de los autores representativos de la administración
científica son:
Charles Babbage (1792-1871)
Fue uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y
de la administración. Desarrolló una máquina
calculadora a la que llamó máquina diferencial,

34
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

precursora de la actual computadora. Propuso teorías científicas antes que Taylor y

dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos.
Henry Metcalf (1847-1917)
Diseñó un sistema para el control de costos y materiales que proporcionaba un flujo
continuo de información, a la vez que delimitaba la responsabilidad. Propuso una
ciencia de la administración basada en principios que pueden aplicarse a una gran
variedad de casos.
Henry Robinson Towne (1844-1924)
Innovó los sistemas de pago por trabajo a destajo. Propuso un intercambio de
experiencias entre los gerentes de diferentes compañías pertenecientes a la
Asociación de Ingeniería Mecánica (asme) de Estados Unidos, para integrar datos sobre
los que podría basarse una ciencia de la administración.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Conocido como el padre de la administración científica y de la Ingeniería Industrial.
Nació en Pennsylvania, Estados Unidos; en 1870 ingresó como mecánico a un taller, en
donde rápidamente incrementó la productividad, y por lo mismo fue ascendido a jefe
de mecánicos. Propuso mejorar la eficiencia del trabajo a través de estudios de los
tiempos y movimientos.
Una de sus grandes aportaciones es el sistema de incentivos por trabajo diferencial,
que consiste en crear dos tipos de pago: si un trabajador obtenía una cuota de
producción recibía un primer pago; si rebasaba los estándares, se le pagaba con una
segunda tarifa, mucho mayor que la primera. Este sistema aún es utilizado en algunas
empresas.
En 1911 publicó el libro Principles of Scientific Management, en él define que la
administración es una ciencia basada en reglas, leyes y principios, y que para aplicar la
teoría científica es necesaria una revolución mental, tanto en el trabajador como en los
gerentes, que considere las principales aportaciones de la Teoría Científica.

• Selección científica.
• Unión del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.
• Tiempos y movimientos.
• Método científico para mejorar la eficiencia en todas las actividades.
• Incentivos para promover el interés del trabajador y la productividad.
• Estándares de los métodos y condiciones de trabajo.

35
 la Teoría científica
Aportaciones de
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• Diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.

Figura 2.4
• Ingeniería de métodos.
Principales
• Selección científica de personal. aportaciones de la

Teoría científica.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Su contribución más importante a la administración es
la Gráfica de Gantt en la que se determinan los tiempos
y las actividades que deben de realizarse en un
programa de trabajo. Esta gráfica también es conocida
como Gráfica de Barras o Cronograma y se utiliza
actualmente para planear actividades.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Fue discípulo de Taylor, desarrolló un método de estudio de movimientos, cuyo
objetivo es suprimir movimientos inútiles dentro del proceso de trabajo.

2.2.2 Teoría clásica

Se le conoce también como Teoría del Proceso Administrativo que es la metodología
básica para el proceso de gestión. Postula que la administración se realiza a través de
varias etapas. La Teoría clásica aporta los principios básicos de administración y la
metodología del proceso administrativo, mismos que son fundamento de todas las
demás corrientes y modelos de la adminsitración y que se han enriquecido con las
aportaciones de distintos autores para dar origen a la Teoría ecléctica que es muy
utilizada en la actualidad y que consiste en la aplicación de los elementos de diversos
modelos para lograr un modelo de gestión de negocios adecuado a las necesidades de
cada organización. Los principales representantes de la Teoría clásica son Henry Fayol y
Marie Parker Follet. Se mencionarán las aportaciones de Henry Fayol que es
considerado también uno de los fundadores de la administración.
Henry Fayol (1841-1925)
Fayol es considerado como uno de los fundad ores de
la administración como disciplina. En su obra
Administración Industrial y General publi cada en
Francia en 1915, postula los principios de
administración mismos que con sus actualizaciones aún
se aplican y orientan la gestión. Crea el concepto de
funciones básicas de la empresa equivalente a las áreas

36
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

funcionales. Por estas aportaciones también se le conoce como uno de los creadores
de la administración como disciplina junto con Taylor. Los 14 principios de
administración que postula Fayol son:

División del trabajo La labor será más eficiente con la especialización del personal.
Autoridad Los gerentes deben ejercerla para lograr los objetivos.
Las personas que pertenecen a la organización deben respetar las reglas.
Disciplina

Unidad de mando Cada empleado debe tener un solo jefe.

Las personas que tienen un mismo objetivo dentro de la organización deben
Unidad de dirección
ser dirigidas por un solo jefe.
Iniciativa Es necesario permitir que el personal desarrolle su iniciativa.
Los intereses personales deben subordinarse a los de la organización.
Subordinación del bien común

Las soluciones deben ser justas tanto para el empleado como para el
Remuneración
empleador.
Centralización Los gerentes deben otorgar autoridad a sus subordinados.
Todos los puestos deben estar relacionados de tal manera que cada persona
Cadena escalar
le reporta a un solo jefe.
Las personas y los recursos deben estar en el lugar justo en el momento en
Orden
que se necesitan.
Equidad Los gerentes y la empresa deben ser justos.
La organización con alta rotación de personal es menos eficiente, por lo que
Estabilidad
es necesario promover la estabilidad en la empresa.
Una organización trabaja mejor cuando sus integrantes se identifican con la
Espíritu de grupo
organización y se sienten orgullosos de ésta.
Figura 2.5 Principios de administración de Fayol.

Principales • Proceso administrativo

aportaciones
• Áreas funcionales
de la Escuela
clásica • Principios de adminstración

Figura 2.6 Principales aportaciones de la Teoría Clásica.

37
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

2.2.3 Teoría humano relacionista

La teoría del comportamiento humano, conocida también como humano

relacionista, otorga mayor importancia al factor humano, ya que considera que el
comportamiento es el factor estratégico de la gestión.

Los autores más sobresalientes del humano relacionista:

Robert Owen (1771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de la
gerencia. Era un gerente de una empresa textil en Escocia y se refirió a los trabajadores
como “máquinas vitales”, comparó su importancia y naturaleza con la de las
“máquinas inanimadas” de la fábrica.
Owen afirmaba que generalmente se entendía la necesidad de mantener a las
máquinas en buen estado, ya que éstas se pagan por sí mismas; postuló que si a las
máquinas inanimadas se les daba atención, con mayor razón debiera
proporcionárseles, también, a las “máquinas vitales”. Instó a sus contemporáneos a
preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en
el trabajo. Demostró que los costos que implica satisfacer las necesidades sociales y
personales de los trabajadores eran devueltos con creces. George Elton Mayo (1880-
1949). Psicólogo de profesión, fue profesor de filosofía, lógica y ética en Australia; en
1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato,
realizó investigación industrial. Su interés primordial
era analizar los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo en la
productividad. A partir de las investigaciones que Elton
Mayo realizó en Hawthorne en la empresa Western
Electric en Estad os Unidos de América con un grupo de
operarias, en las primeras décadas del siglo veinte,
Mayo estudió los efectos de las diferentes condiciones
ambientales y su relación con la productividad y obtuvo conclusiones para ese
entonces sorprendentes:
• Los factores que influyen para elevar la motivación de los trabajadores son
aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados
por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, más que las condiciones
ambientales del lugar de trabajo.
• La productividad no sólo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.

38
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• La comunicación y el apoyo del supervisor hacia sus trabajadores es vital para la

eficiencia.
• La solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del
individuo en su trabajo.
Esta teoría desarrolla un concepto más humano de la naturaleza de la administración.
El punto de vista del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por el del
hombre que merece un trato de justicia y dignidad. El humano relacionismo
contribuyó a que la gestión se enfocara hacia aspectos éticos e ideológicos y al respeto
de la dignidad del trabajador. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones
humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración,
especialmente de la psicología. El objetivo primordial de este enfoque es comprender
y lograr los mejores esfuerzos del personal, a través de la satisfacción de sus
necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios sobre
motivación, participación y equipos de trabajo, entre otros.
Con su teoría, a la que se llama “del descubrimiento del hombre” inició la aplicación
del enfoque de las relaciones humanas. Demostró que sin la cooperación y solidaridad
del grupo de trabajo, y la oportunidad que se otorgue a los trabajadores para ser
escuchados, y considerados por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi
imposible lograr los objetivos organizacionales.
Teoría humano

Aportaciones
relacionista.

•Importancia del reconocimiento del trabajo.

•Importancia de la solidaridad en el trabajo de grupo.
•Enfoque hacia la motivación de las necesidades del ser humano.
•Grupos y equipos de trabajo.

Figura 2.7 Aportaciones del humano relacionismo.

Su aportación es muy importante, ya que varios modelos de gestión se basan en esta

teoría. La empresa que no toma en cuenta la satisfacción de las necesidades materiales
y psicológicas del personal está condenada al fracaso.
SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Durante la Segunda Revolución Industrial hubo un gran avance en el desarrollo de
modelos de gestión, así como de la industria y empresas.

39
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Estructuralismo Enfoque de sistemas Neohumano relacionismo

•Renate Mayntz •Ludwing von Bertalanffy •Douglas McGregor
•Amitai Etzioni •Robert Wiener •Abraham Maslow
•Ralph Dahrendorf •Churchman •David McClelland
•Ross

OCCIDENTE

Figura 2.8 Segunda Revolución Industrial.

2.2.4 Teoría neohumano relacionista

A partir de los postulados del neohumano relacionismo, esta teoría crea nuevos
enfoques orientados hacia la motivación del personal para lograr el éxito de las
empresas. Su nombre deriva de que es una revisión y actualización del humano
relacionsimo. Profundiza en el estudio de las motivaciones de los individuos y de los
grupos, de esta manera surgen nuevos modelos de motivación como la Teoría X, la
Jerarquía de Necesidades de Maslow, la Teoría de los Motivadores de Mclleland, que
son aún vigentes y por ser una herramienta básica en los procesos de dirección y
motivación de personal.
Douglas McGregor
Fruto de sus observaciones en los grupos de trabajo, Douglas McGregor postula que
existen dos estilos básicos de gestión, el tradicional o Teoría X y el que considera las
características de personalidad de los trabajadores al que denomina Teoría Y.
Postulados de la Teoría X. Considera que los postulados de la administración
tradicional se fundamentan en los siguientes supuestos:
• El ser humano es flojo por naturaleza, le disgusta el trabajo y lo evitará.
• De ahí que sea necesario que le dirija, controle, obligue y motive para que trabajen.
• A los trabajadores les desagrada la responsabilidad y son poco ambiciosos, por lo
que requieren ser dirigidos.
Postulados de la Teoría Y. Son los siguientes:

40
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• El trabajo es para el ser humano tan natural como el juego, por lo que le agrada
trabajar.
• Los trabajadores no son pasivos, su actitud proviene de que las estructuras y reglas
de las organizaciones tradicionales originan ese rechazo al trabajo. • El ser
humano posee iniciativa y potencial de desarrollo.
• La administración tiene la función de propiciar el desarrollo de las potencialidades e
iniciativa y agrado por el trabajo.
• Los objetivos individuales deben obtenerse mediante la consecución de los
objetivos de la empresa siempre y cuando ésta establezca las condiciones para ello.
Si se analizan las anteriores teorías es posible concluir
que tanto la Teoría X como la Teoría Y se aplican en la
actualidad y que, además, la empresa debe propiciar
las condiciones para que el personal trabaje y posea
iniciativa, es necesario que éste cuente con el perfil y la
capacitación necesaria para involucrarse con la
empresa.
Abraham Maslow
La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow es una de las teorías de motivación
más utilizadas. Para este autor el ser humano posee ciertas necesidades que si son
debidamente satisfechas por la empresa propiciarán la motivación y la productividad
de los colaboradores.

Maslow postula que si se satisface la Jerarquía de las Necesidades que él propone,

se logrará una mayor motivación de los colaboradores.

Se llama jerarquía de necesidades porque para este autor existen necesidades básicas
que como su nombre lo indica están en la base de la pirámide y necesidades de
crecimiento o autorrealización que tienen una jerarquía más elevada, de tal forma que
la satisfacción de las necesidades tienen un orden jerárquico. Las necesidades que
primero deben satisfacerse son las de la base de la pirámide, una vez cubiertas se
generá una nueva necesidad de un nivel más alto y ésta será un factor de motivación
siempre que las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido
satisfechas. Para satisfacer las necesidades

41
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Realización
personal

Reconocimiento

Amor o pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

Figura 2.9 Jerarquía de necesidades de Maslow.

del personal y lograr su motivación se requiere cumplir con las necesidades en el

siguiente orden:
• Fisiológicas. Alimentación y descanso.
• De seguridad. Seguridad, estabilidad y protección en el empleo.
• De amor o pertenencia. Participación y aceptación en el grupo de trabajo.
• De reconocimiento. Aprecio y reconocimiento por el trabajo.
• De autorrealización. Encontrar el sentido de vida en el trabajo.

Principales •Teoría X y Teoría Y

aportaciones
•Jerarquía de Necesidades de Maslow
del neohumano
relacionismo •Motivación

Figura 2.10 Principales aportaciones del neohumano relacionismo.

42
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

2.2.5 Teoría estructuralista

Toma como antecedente los fundamentos de la teoría
burocrática de Max Weber que consiste en armonizar
la estructura organizacional y el factor humano.
Considera que existen cuatro factores comunes en
todas las organizaciones:

• Comportamiento. • Estructura. •
Comunicación. • Autoridad.

Sus principales autores son:

Renate Mayntz
Postula que las organizaciones deben diseñar su estructura tomando en cuenta las
formas de autoridad o estilos de dirección. Los tres tipos de autoridad que existen y
que deben considerarse al diseñar una estructura son:
• Jerárquica: la que nace de los puestos.
• Democrática: las decisiones se toman por consenso.
• Técnica: se sustenta en los conocimientos de cada individuo.
El proceso de comunicación es importante para la empresa, ya que influye en el logro
de los objetivos. Clasifica a la comunicación en formal e informal. Sus principales
aportaciones son: la importancia de la comunicación en las organizaciones y la
clasificación de la estructura de la autoridad.
Amitai Etzioni
Amitai Etzioni postula que la organización de la empresa debe ser de acuerdo con las
necesidades específicas de cada estructura y del tipo de autoridad requerida. Define a
las organizaciones como “unidades constituidas para alcanzar un fin específico” y las
clasifica en: coercitivas, utilitarias, normativas y mixtas.
Ralph Dahrendorf
Ralph Dahrendorf contribuye con conocimientos acerca del análisis estructural y del
comportamiento, así como el análisis de los conflictos, su origen y tipos.
Postula que existen distintos tipos de conflictos:
• Industriales. Entre los colaboradores y la empresa.

43
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• Informales. Aparecen debido a las relaciones de los grupos informales.

• Derivados. Debido a situaciones ajenas a la empresa.
• Manifiestos. Se externalizan de manera explícita en la organización.
• Subyacentes. No se externalizan de manera explícita; sin embargo, causan
problemas en la empresa.

Principales •Comunicación
aportaciones •Descentralización
de la Teoría •Tipos de autoridad y estructuras
estructuralista
•Análisis de conflicto

Figura 2.11 Principales aportaciones de la Escuela estructuralista.

2.2.6 Teoría de sistemas

La teoría de sistemas propone que la empresa es un sistema en el que se
interrelacionan todas sus áreas a las que conceptualiza como componentes.
Conceptualiza a la empresa y a la gestión con un enfoque sistémico.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March,
Murdick, Ross, Churchman y Bertalanffy.
Ludwig Von Bertalanffy
Este autor concibe a los diversos fenómenos como un sistema o como un todo en el
que se interrelacionan tanto los sistemas abiertos como los sistemas cerrados.
Considera que las organizaciones son un sistema abierto debido a la interacción que
tiene con él el medio ambiente.

44
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Principales •Cibernética
aportaciones •Sistemas abiertos
de la Teoría de
•Empresa como sistema
sistemas

Figura 2.12 Principales aportaciones de la Teoría de Sistemas.

TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La Tercera Revolución Industrial se caracteriza por los grandes avances de la tecnología
y de la informática y de la industria en todos sus ramos. Se incorpora la electrónica y
una mayor automatización y surgen los especialistas multifuncionales. Este enfoque
incluye a los modelos contemporáneos de gestión.

Desarrollo organizacional Modelo de Greiner Calidad Excelencia Teorías del siglo XXI
• Richard Bennis • Larry de Greiner • Joseph • Peters y Lean Management
• Richard Beckhard Juran Waterman y RSC.
• Kaoru
Ishikawa
O CC I D E N T E • Blake y Mouton • Edwards Deming

ORIENTE Kaouru Ishikawa Japón Six Sigma

Calidad Total
• Philip Crosby

FIGURA 2.13 Tercera Revolución Industrial.

45
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

2.2.7 Modelos contemporáneos

Desarrollo organizacional

En el siglo xx durante la década de los setentas surge el Desarrollo Organizacional ( do),

como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones. Sus
principales creadores son Warren Bennis y Richard Beckhard. Para estos autores, el
desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
• Cada época crea la forma de organización más acorde con sus
características y necesidades. Los cambios en la sociedad originan
la necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras
organizacionales.
• La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar
la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores,
necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas
y practicadas en una organización.
Algunas de las características básicas del do son:
• Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio
planeado en la organización.
• Los cambios que se buscan están ligados directamente a las
exigencias o demandas que la organización intenta satisfacer:
• crecimiento, destino, identidad y revitalización,
• satisfacción y desarrollo humano,
• eficiencia organizacional.
• Se basa en una estrategia que hace hincapié en la importancia del
comportamiento experimentado.
• Los agentes de cambio2 son en su mayoría extraños al sistema
cliente.3

2 Profesionales altamente preparados en ciencias del comportamiento, encargados de implantar el desarrollo

organizacional en las empresas.
3 Desde el punto de vista del consultor externo, se refiere al grupo u organización al cual presta sus servicios.

46
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• El desarrollo organizacional implica una relación cooperativa, de

colaboración entre el agente de cambio y los componentes del
sistema cliente.
Para Bennis las características de los sistemas organizacionales son:
Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos
Se confiere importancia a las relaciones dentro de
Sólo concede importancia a lo individual.
los grupos y de éstos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia. Confianza mutua.
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada y dividida. Interdependencia y responsabilidad compartida.

Pertenencia a muchos grupos, con las consiguientes

Estricta división del trabajo y supervisión jerárquica.
responsabilidades.
Responsabilidad y control ampliamente
Centralización de la toma de decisiones.
compartidos.
Solución de conflictos por medio de la imposición de la Solución de conflictos por medio del proceso de
autoridad. solución de problemas.
Figura 2.14 Sistemas mecánicos y orgánicos.

• Nuevos equipos

• Desarrollo de equipos • Grupos T

• Equipos de trabajo
• Equipos funcionales

• Solución de conflictos • Relación entre

grupos • Confrontación
• Grid Gerencial

Técnicas • Individuales
de do o
• Fijación de objetivos • De equipo
Estrategias de y planeación • De sistemas más amplios o de organización
Cambio
• Administración por objetivos

• Competencia interpersonal
• Conocimientos y habilidades de solución de
problemas
Educación, Habilidad de fijación de objetivos
Capacitación•
• Planeación

47
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• Entendimiento de los procesos de cambio

• Diagnóstico del sistema

Figura 2.15 Aportaciones y Técnicas de Desarrollo organizacional.

El modelo de Greiner
Larry E. Greiner,4 profesor de la Facultad de Administración de Empresas de la
Universidad de Harvard, a partir de la investigación documental, del análisis de series
de tiempo, de informes de resultados y de entrevistas a empresas estadounidenses,
concluyó que en mayor o menor grado, todas las organizaciones atraviesan por un
esquema de desarrollo corporativo que presenta características semejantes en los
estilos y estructuras de gestión.

Greiner postula que al igual que los individuos, las empresas atraviesan por distintas
etapas de crecimiento; de esta manera, el futuro de una empresa es determinado
más por su historia pasada, que por las fuerzas externas.

Concluye además, que ninguna estructura administrativa es definitiva, ya que a

medida que las organizaciones crecen, cambian sus necesidades, por lo que la empresa
que no aprende a cambiar está destinada a morir.
Para Greiner, cinco son los factores clave que intervienen en el desarrollo de las
organizaciones:
1. Edad de la organización: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de
la vida de una organización contribuyan a la aplicación de estilos administrativos.
2. Tamaño de la organización: El número de problemas administrativos y soluciones
varía de acuerdo con el tamaño de la organización.
3. Etapas de evolución: Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren
problemas graves.
4. Etapas de revolución: Llamados periodos de revolución o de crisis porque suceden
serios trastornos en las prácticas administrativas.
5. Tasa de crecimiento de la industria: La rapidez con que una organización
experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada al
ambiente y al mercado.

4 Greiner, Larry. Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones. Fascículo 25. Biblioteca Harvard,
México, 1980.

48
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Con estas cinco premisas, Greiner desarrolla una gráfica en la que el eje vertical
representa el tamaño de la organización y el horizontal la edad de la misma.
En dicha gráfica se representan las 5 fases típicas de evolución con sus crisis
correspondientes, a fin de esquematizar el crecimiento de las organizaciones.
Cada periodo evolucionario se caracteriza por un estilo de gestión predominante,
mientras que cada periodo revolucionario se caracteriza por una crisis administrativa
que tiene que resolverse para que el crecimiento pueda continuar. Lo importante es
aplicar el modelo de gestión adecuado de acuerdo con la etapa en que se encuentre la
empresa.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Crisis de
Grande ?

Crisis de
papeleo Colaboración

Crisis de
Tamaño control
Coordinación
de la
organización

Crisis de
autonomía
Delegación

Etapa de evolución
Crisis de
liderazgo Etapa de revolución
Dirección

Creatividad

Pequeña

Joven Edad de la organización Madura

Fuente: Larry Greiner. “Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones”, en Biblioteca Harvard de Administración de empresas,
fascículo 25, México, 1975.

Figura 2.16 Esquema de Greiner.

FASES DEL MODELO GREINER

49
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Las cinco fases del modelo de Greiner son:

Fase 1. Creatividad
Toda empresa a partir de su inicio, cuando es pequeña en edad y en tamaño crece a
través de la creatividad del producto y del mercado. Las características de esta etapa
son:
• Los dueños se orientan más hacia la manufactura y la venta de los nuevos
productos, haciendo a un lado las actividades administrativas.
• La comunicación entre empleados es frecuente e informal.
• El trabajo se recompensa con salarios modestos y la promesa de los beneficios por
utilidades.
• El control de actividades proviene de la relación con el mercado y los clientes.

Fase 2. Dirección
Al sobrevivir a la primera crisis, surge el crecimiento por dirección, en el que
generalmente se crece bajo un liderazgo capaz. Este periodo evolucionario se
caracteriza por:
• El establecimiento de una organización funcional donde se separan las actividades
de fabricación y mercado, además de que los puestos asignados se vuelven más
especializados.
• La introducción de sistemas de contabilidad para inventarios y ventas.
• La adopción de incentivos, presupuestos y estándares de trabajo. La comunicación
se vuelve más formal e impersonal a medida que se delimitan las jerarquías.
• El nuevo gerente y sus supervisores clave adoptan la mayoría de las
responsabilidades de la dirección.

Fase 3. Delegación
Esta etapa de crecimiento se desarrolla mediante la aplicación exitosa de una
estructura de organización funcional descentralizada que presenta las siguientes
características:
• Se concede una responsabilidad mucho mayor a los gerentes de fábrica y de
territorios de ventas o de mercados.

50
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• Se establecen centros de utilidades e incentivos para estimular la motivación.

• La comunicación desde la alta gerencia es infrecuente y se transmite generalmente
por correspondencia, o breves visitas a las sucursales regionales.
Fase 4. Coordinación
Durante esta fase, el periodo evolucionario se distingue por el uso de sistemas
formales para lograr mayor coordinación, y por el hecho que los ejecutivos aceptan la
responsabilidad de iniciar y administrar estos nuevos sistemas.
• Las unidades descentralizadas se incorporan.
• Se contrata numeroso personal administrativo ubicado en la oficina matriz, bajo la
supervisión de los gerentes de línea.
• Cada grupo de productos es tratado como un centro de inversión.
• Ciertas funciones técnicas tales como el procesamiento de datos se centralizan en
la oficina matriz.
Fase 5. Colaboración
Los directivos conscientes de que el excesivo papeleo y burocratización son
inoperantes, optan porque el control social y la autodisciplina reemplazan a los
sistemas de control formal. Este periodo de evolución se caracteriza por:
• Se privilegia la resolución rápida de los problemas a través de la acción de equipos
de trabajo.
• Los equipos se integran con personal de distintas áreas.
• Se reduce la cantidad de expertos administrativos en oficinas corporativas.
• Una estructura matricial se usa frecuentemente para reunir los equipos idóneos
para los problemas correspondientes.
• Se utilizan programas educativos para entrenar a los gerentes en el desarrollo de su
estilo de liderazgo.
• Las recompensas económicas están orientadas más hacia el rendimiento en equipo
que hacia el logro individual.
• Se estimula la experimentación con nuevas prácticas en toda la organización.
A cada etapa del Modelo de Greiner corresponde un estilo de liderazgo y de gestión.

51
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

El Modelo de Greiner concluye con la etapa de colaboración, conforme ha pasado el

tiempo han surgido varios cambios y la autora propone otras etapas que aparecen en
la gráfica con los consecuentes enfoques de gestión. A partir del modelo de Greiner la
autora propone el siguiente esquema actualizado del modelo.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Excelencia

líder
transformador
Grande Administración Liderazgo
sistemática participativo Crisis de
y neohumano 9.9 saturación
relacionista
psicológica
Crecimiento
Administración Liderazgo por
humano democrático colaboración
relacionista 5.5 Crisis de
papeleo
Tamaño Administración
Liderazgo Crecimiento
de la científica
paternalista por
organización
9.1 coordinación
Administración Crisis de
empírica Liderazgo control
autocrático Crecimiento
1.9 por
Liderazgo delegación
Etapa de evolución
empírico
Crisis de
autonomía Etapa de revolución
Crecimiento
por dirección
Crisis de
liderazgo
Crecimiento
por creatividad
Pequeña

Joven Edad de la organización Madura

Fuente: Larry Greiner. “Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones”, en Biblioteca Harvard de Administración de empresas,
fascículo 25, México, 1975.

Münch, Lourdes. Fundamentos de la administración. Casos y prácticas. Trillas, México, 2014. Figura 7.2. Los estilos de gestión y liderazgo
y la evolución de las organizaciones.

Figura 2.17 Corrientes Administrativas y Greiner actualizada por Dra. Lourdes Münch tomando como base el
Esquema de Greiner.
CALIDAD TOTAL
CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGÍAS DE CALIDAD
DEMING ISHIKAWA JURAN CROSBY

52
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Calidad: Grado predecible de Calidad: Es un sistema Calidad. enfoque sistemático La Calidad: Es una entidad

¿Qué?
CONCEPTO
cumplimiento de requisitos y de costo eficaz para integrar para cumplir y establecer los alcanzable, medible y
satisfactorio del mercado. los esfuerzos en objetivos de calidad para toda la rentable, puede ser
materia de desarrollo empresa. Aquellas características incorporada una vez que se
Filosofía:
y mejoramiento de la que responden a las necesidades desee hacerlo, se entienda y
Espiral de la mejora continua. calidad, realizados por del cliente: se está preparado para un
diversos grupos en arduo trabajo. Calidad es
1. Definición del proceso. 1. Ausencia de deficiencias.
una organización de cumplir con los requisitos, es
2. Identificar las características de modo que sea posible 2. Adecuación al uso. hacer bien las cosas a la
calidad del proceso. producir bienes y primera, prevenir defectos, y
3. Mantener el proceso bajo servicios a los niveles costos de incumplimiento.
observación y control. más económicos y
que sean compatibles
4. Definir las características de con la plena
calidad. satisfacción de los
5. Mejorar sistemáticamente el clientes.
proceso. Filosofía: ctc.

14 pasos: Control Total de la Trilogía de Juran Filosofía: Cero defectos.

¿Cómo?
METODOLOGÍA

Calidad (ctc)
1. Crear constancia en el propósito a) Planificación de la calidad. Se 1. Determinación.
de mejorar. 1. Proceso desarrollan productos y
2. Educación.
siguiente: El procesos para satisfacer las
2. Adoptar la nueva filosofía a no
cliente. necesidades del cliente. 3. Implantación.
permitir defectos.
2. Se inicia y b) Control de la calidad. 4. Compromiso de la
3. No depender de la inspección
termina con Mantener el proceso en su dirección.
masiva.
educación. estado de planificación.
5. Equipos para el
4. Nueva política de compras, no
3. Círculos de c) Mejora de la calidad. Es un mejoramiento de la
contratar proveedor por precio.
control de medio para elevar las cuotas calidad.
5. Mejoramiento del sistema. calidad. de calidad mediante
6. Medición de la calidad.
4. Compromiso de proyectos de mejora.
6. Instituir métodos modernos de
7. Evaluación del costo de la
capacitación en el trabajo. la dirección. ETAPAS:
calidad.
7. Supervisión del mejoramiento 5. Da una 1. Formulación de la política de
8. Conciencia de calidad.
incesante. verdadera calidad.
garantía de 9. Acción correctiva.
8. Liderazgo para asistir gente y 2. Estimación de las dimensiones.
calidad.
máquinas (erradicación del temor). 10. Planeación del programa
3. Proceso de selección de
6. Administración de cero defectos.
9. Impulsar la comunicación, eliminar proyectos.
participativa.
temores (eliminar barreras 11. Entrenamiento a
4. Provisión de recursos.
organizacionales). 7. Auditoría de supervisores.
control de 5. Garantizar que se ejecuten las
10. Eliminar metas numéricas 12. Día de cero defectos.
calidad. soluciones del proyecto.
arbitrarias (eliminar slogans,
13. Fijación de metas.
carteles y lemas para trabajadores). 8. Utilización 6. Establecimiento de medidas
de métodos necesarias. 14. Eliminación de causas de
11. Reemplazo de la administración
estadísticos. los errores.
por cifras por el mejoramiento 7. Proveer la revisión y
incesante. 9. Primero la coordinación del proceso. 15. Reconocimiento.
calidad, no las
12. Promover el orgullo por el trabajo. 8. Brindar reconocimientos. 16. Encargados de mejora de
utilidades a corto
la calidad (consejos de
13. Educación y recapacitación para plazo. 9. Evaluar y comunicar resultados.
calidad).
todos.
10. Respeto a la 10. Mantener mejoramiento en
17. Hacerlo de nuevo.
14. Crear estructuras para la mejora humanidad. productos, procesos y sistemas.
continua, repetir el proceso.
11. Orientación al
consumidor.

CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGÍAS DE CALIDAD

DEMING ISHIKAWA JURAN CROSBY

53
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Siete herramientas de Control Estadístico de Proceso 1. Costos del

¿Con qué?
HERRAMIENTA
calidad (cep) incumplimiento.
1. Diagrama de 1. Gráficas de control. 2. Herramientas estadísticas.
Pareto.
2. Control estadístico de la calidad. 3. Cuadro de madurez de la
2. Gráfica de control. calidad
3. Control estadístico de procesos.
(son cinco etapas).
3. Histograma.
— Recolección de datos.
a) Incertidumbre.
7 herramientas 4. Estratificación.
— Análisis por medio de
b) Despertar.
5. Diagrama de herramientas.
dispersión. c) Instalación.
— Aplicación del concepto de
6. Hoja de verificación. capacidad del proceso. d) Sabiduría.
7. Diagrama Causa- e) Certeza.
efecto (pescado).

Figura 2.18 Cuadro resumen de modelos de calidad.

La calidad total es una cultura, una filosofía de

administración que se ha vuelto indispensable en todas
las organizaciones en la actualidad. En el siglo xxi con la
globalización las empresas deben lograr la certificación
iso para ser competitivas. La certificación sólo es posible
si se establece una cultura de calidad. En la figura 2.18
se presenta el cuadro con un resumen de los
principales enfoques de los autores más
representativos de la calidad.
EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. PETERS Y WATERMAN
El interés de Peters y Waterman, consultores de McKinsey and Co., por determinar
cuáles eran las características de las empresas sobresalientes o de excelencia en los
Estados Unidos de América, los llevó a realizar una investigación durante 1979 y 1980,
en sesenta y dos empresas que se distinguían por su magnitud, su constante
innovación y sus excelentes rendimientos, a partir de los resultados escriben el libro
En Busca de la Excelencia en el que postulan los factores y el enfoque bajo el cual se
administran las empresas. Los elementos más importantes de esta escuela son:
EL ESQUEMA MCKINSEY. LAS 7´S O EL ÁTOMO FELIZ
Peters y Waterman en el Esquema McKinsey de las 7’S, proponen siete variables (que
en inglés empiezan con la letra S), y postulan los ocho principios básicos que practican
las empresas de excelencia para sostenerse en la cúspide.
El diagrama de las 7’S o átomo feliz muestra que las empresas excelentes: son
empresas en continua innovación, sin importar el ramo o actividad al que se dediquen,

54
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

y no sólo se basan en la estructura y la estrategia como medios para lograr la eficiencia

y productividad de la organización, sino que además consideran las capacidades de su
personal y el estilo de liderazgo como idea orientadora, y el staff reducido, como estilo
de gestión. Los valores compartidos o la filosofía que caracterizan la cultura de la
organización, son el eje en torno al cual se interrelacionan las demás variables. En este
modelo se visualiza a la organización como un todo y a los valores compartidos como
parte esencial de las otras seis variables.

Esquema McKinsey de las 7’s

Estructura

Estrategia Sistemas

Valores
compartidos

Capacidades Estilo

Staff

Figura 2.19 Átomo feliz.

2.2.8 Teorías del siglo xxi

El siglo xxi ha propiciado un gran auge de los modelos o esquemas de gestión que han
tomado nuevas orientaciones; entre las más destacadas se en- cuentran:
• Gestión por valores cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de valores
organizacionales e individuales dirigidos hacia la misión de la organización, con la
finalidad de lograr una mayor productividad.
• Gestión del cambio que propone una serie de estrategias para desempeñarse en un
entorno cambiante y que demanda retos.

55
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

• Gestión virtual a través de sistemas informáticos, de la automotivación y del

autocontrol se disminuyen trámites burocráticos y niveles jerárquicos, y se
simplifican las estructuras y el tamaño de las organizaciones.
• Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para
que potencialicen sus capacidades.
Seguramente con la evolución de la sociedad y de las empresas surgirán nuevos
enfoques de la administración tendientes a adaptarse a nuevas formas de vida. Lo
importante es capacitarse y actualizarse continuamente para aplicar las escuelas
administrativas y metodologías más adecuadas, para que las organizaciones se
mantengan en el mercado y sean competitivas.

•Gestión por valores.

Principales
aportaciones de •Gestión del cambio.
los Modelos en el •Gestión virtual.
inicio del siglo XXI
•Empowerment.

Figura 2.20 Principales aportaciones de las teorías en el siglo xxi.

CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La Cuarta Revolución Industrial se caracteriza por grandes

avances científicos y tecnológicos y por una mayor vinculación
de la tecnología con la gestión de tal manera que en algunos
casos los modelos de gestión se desarrollan con base en la
tecnología, la interconexión de sistemas y máquinas en todas
las áreas de la organización, la automatización y la inteligencia
artificial.
Gestión 4.0
O CC I D E N T E
Gestión digital
Neuromanagement CANVAS y
Gestión 4.0.

56
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Figura 2.21 Cuarta Revolución Industrial.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Su objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del capital
humano de la empresa, con el propósito de que éstos perduren independientemente
de la rotación del personal y de los directivos.

NEUROMANAGEMENT
Se fundamenta en las neurociencias para todo el proceso de gestión para fomentar la
comunicación y un excelente ambiente de trabajo. Explora los procesos mentales ante
ciertos estímulos aplicados a la administración.

GESTIÓN 4.0
Surgió en Alemania en el año 2011 e inicialmente se aplicó en el área de gestión de
operaciones. Actualmente se utiliza en diversos países como Suiza, Irlanda, Japón y
Estados Unidos, incluso está iniciando en América Latina. La Gestión 4.0 es la gestión
que se realiza mediante la vinculación e interrelación integral de todos los sistemas y
tecnologías con la organización, es decir, en la Gestión 4.0 todos los sistemas y
procesos están 100% interconectados (informática, inteligencia artificial, robótica, big
data, fabricación 3D, realidad virtual y aumentada, máquinas inteligentes,
virtualización) con la empresa y la gestión. Es un modelo de gestión diseñado a partir
de las tecnologías inteligentes.

MODELO DE NEGOCIOS CANVAS

La palabra CANVAS se refiere al lienzo que utilizan los pintores. En administración es una
herramienta creada por Alex Osterwaldel e Yves Pigneur, que utiliza un pintarrón, un
lienzo, un pedazo de papel o una cartulina para plasmar un modelo de negocio.

57
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

El Modelo de Negocios CANVAS es un esquema que ayuda a definir de manera sintética

los elementos clave que intervienen en la gestión de una empresa. Este puede
diseñarse previamente a la creación de la empresa o cuando la empresa ya está
operando para analizar el modelo de negocio, sus ventajas competitivas y la propuesta
de valor.

A través del modelo CANVAS es posible encontrar áreas de oportunidad y mejora y

definir la propuesta de valor del negocio.

Responde a las siguientes preguntas con relación al modelo de negocios:

• ¿Es lógico?
• ¿Puede mejorarse?
• ¿Mi equipo está de acuerdo?
• ¿Existen más ideas de mejora?

El modelo CANVAS provee herramientas para entender, diseñar e implantar un nuevo

modelo de negocios o para renovar un negocio existente.

CÓMO FUNCIONA EL MODELO

El modelo CANVAS se representa en un gráfico como el que aparece a continuación.
Para elaborarlo se reúne el equipo de trabajo con la finalidad de analizar los nueve
elementos que comprende el modelo, se hace notar que este análisis se puede hacer
con post its o con plumón, para poder ir ajustando los principales elementos de
acuerdo con la participación del equipo. Los elementos y las etapas en que se elabora
el modero CANVAS son los siguientes:
1. Clientes
Segmento específico de mercado al que se dirige el producto o servicio.
Modelo de negocio CANVAS
7. Socios clave 6. Actividades 2. Propuestas 4. Relación con 1. ¿Quiénes con
clave de valor el cliente nuestros clientes?
¿Quiénes son
nuestros socios ¿Qué actividades ¿Qué diferencta a ¿Cómo Segmentos:
clave? producen valor? a nuestro interactuamos con el • Diferenciado

58
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

producto o ciente a lo largo del • Indiferenciado

servicio de la proceso? • Nichos
competencia?
5. Recursos clave ¿Por qué nos prefiere 3. Canales
comprar el cliente?
¿Cuáles son ¿Qué problema ¿Cómo se vende y
nuestros recursos solucionaremos al distribuye nuestro
para competir? cliente? producto?

8. Costos 9. Ingresos

¿Cuáles son nuestros costos más es ¿Cómo gana nuestro negocio sus ingresos con la
important y cómo se relacionan con los propuesta de valor y cuáles son sus utilidades?
ingresos?
Figura 2.22 Lienzo CANVAS.

2. Propuesta de valor
Se refiere a las características del producto o servicio por las que el cliente
comprará el producto.
3. Canales
Incluye todos los medios y comunicaciones que se usan para comunicarse con los
clientes o el segmento de mercado al que se dirige el producto.
4. Relaciones con clientes
Se refiere a las relaciones y estrategias que se diseñaran para atraer al cliente y
conservar su lealtad
5. Alianzas clave
Son las relaciones con proveedores y todo tipo de organizaciones que brindan los
recursos para producir el artículo o servicio.
6. Actividades y clave
Son las actividades y procesos que se realizan en la organización para
desempeñarse de manera eficiente y que soportan la propuesta de valor.
7. Recursos clave
Son todos los recursos e insumos que se necesitan para elaborar el producto o
servicio y sustentar la propuesta de valor.
8. Costos

59
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Todos los costos incurridos para operar el modelo de negocios.

9. Ingresos
Forma de obtener los ingresos y cálculo de las utilidades que se obtendrán al
restarle los costos a los ingresos. Se hace notar que tanto las utilidades como los
costos son la infraestructura del modelo de negocios.
Un modelo de negocios CANVAS describe cómo una organización crea, entrega, o da
valor.
El modelo de negocios CANVAS promueve el trabajo en equipo, es una manera gráfica y
sencilla para visualizar cómo funciona el negocio. Cada uno de los integrantes del
equipo analiza desde su perspectiva los elementos más importantes que intervienen la
propuesta de negocio. Todos participan y el producto final será tener una visión más
clara de la empresa y del negocio, así como de todos los factores que intervienen en la
competitividad. Es un método sencillo que promueve la comunicación, el trabajo en
equipo, así como la innovación, ya que al responder cada uno de los elementos del
CANVAS mediante una tormenta de ideas se propicia la innovación y la mejora.

Las principales ventajas de este trabajo en equipo son:

• Enfoque. Es gráfico y sintético y evita desviaciones.
• Flexibilidad. Cabe en una sola página.
• Accesibilidad. Es fácil de entender.
• Innovación. Promueve la creatividad y mejora que son imprescindibles para lograr
la competitividad.
TEORÍA AUTORES APORTACIONES
Frederick WinslowTaylor, los • Incentivos
esposos Gilbreth, Henry • Estándares
Lawrence Gantt, Henry
Científica • Tiempos y movimientos
Metcalf, Henry Robinson
Towne, Charles Babbage • Ingeniería de métodos
• Selección científica de personal
Henry Fayol • Proceso administrativo
Clásica • Áreas funcionales
• Principios de administración
Elton Mayo, Roberto Owen • Definición del trabajo como una actividad
Humano importante
Relacionismo • Reconocimiento de la importancia de las relaciones
sociales e individuales

60
 Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Douglas McGregor, • Teoría X

Neohumano Abraham Maslow, David • Teoría Y
relacionismo McClelland, Frederik • Jerarquía de necesidades de Maslow
Herzberg, Rensis Likert
• Motivación
Norbert Wiener March, •
Murdick, Ross, Churchman y Sistemas abiertos •
Sistémica
Bertalanffy Empresa como
sistema
Renate Mayntz, Amitai Etzioni, • Descentralización
Ralph Dahrendorf • Tipos de autoridad
Estructuralista
• Tipos de estructuras y organizaciones
• Análisis del conflicto
Enfoques Bennis y Beckhard, Larry • Desarrollo Organizacional
contemporáneos: Greiner, Edward Deming, • Modelo Greiner
Desarrollo Kaoru Ishikawa, Joseph • Mejora Continua
Organizacional Juran, Phillipe Crosby, Peters
• Control Total de Calidad
Calidad y Waterman
Excelencia • Trilogía de Calidad
Modelo Greiner • Cero Defectos

• Modelo McKinsey de Excelencia

• Gestión por Valores
Teorías del siglo xxi • Gestión del Cambio
• Gestión Virtual
• Empowerment
Modelos del siglo xxi a • Modelo canvas
partir del año 2005. • Gestión 4.0
• Neuromanagement
Figura 2.22 Principales aportaciones de los modelos o Teorías de Gestión.

61
 GESTIÓN DE NEGOCIOS
Y EMPRESA

3
CAPÍTUL
62 O
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
DE NEGOCIOS
Y EMPRESA

EMPRESA NEGOCIO ORGANIZACIONES

TIPOLOGÍA
DE LAS
EMPRESAS

• MICRO
• PEQUEÑA • NACIONALES
• PÚBLICAS • TECNOLÓGICAS • MEDIANA • TRASNACIONALES
• PRIVADAS
• GRANDE • GLOBALES

• INDUSTRIALES • LUCRATIVAS • POR SU RÉGIMEN

• COMERCIALES • NO LUCRATIVAS JURÍDICO
• SERVICIOS

GESTIÓN

COMPETITIVIDAD

63
 CAPÍTULO3

GESTIÓN NEGOCIOS
DE
Y EMPRESA
Al finalizar este capítulo, el lector:

Analizará la relación de la gestión de negocios con la empresa.

Describirá los tipos de empresas existentes.
Describirá la importancia de las empresas para el desarrollo económico
y social.
Relacionará la evolución de la gestión con las empresas.
Enumerará los distintos tipos de empresa y ejemplificará cada uno de éstos.
Describirá los recursos que integran una empresa.
Describirá las funciones de la empresa.
Analizará la importancia de los valores en la empresa.
Desarrollará actitudes de respeto, compromiso, iniciativa, colaboración y
responsabilidad en el desempeño personal y laboral.

64
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE NEGOCIOS Y EMPRESA

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

65
 ¡No te lo puedes perder!

66
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

3.1 CONCEPTO DE EMPRESA Y NEGOCIO

Íntimamente relacionado con el concepto de gestión está el de empresa, porque es el
campo donde se llevan a cabo y se han desarrollado todas las teorías, técnicas,
modelos, enfoques de gestión.
Existen diversos conceptos de empresa: el literal, el administrativo, el jurídico, el
contable y el económico, entre otros.
La importancia de las empresas es indudable, ya que son uno de los factores más
importantes del desarrollo económico de los países. Así como la familia es la célula de
la sociedad, la empresa es la célula de la actividad económica.

La empresa es una organización y una unidad económico-social en la que se

producen bienes y servicios mediante la gestión y coordinación de recursos y del
talento humano.

En el ámbito empresarial es donde la gestión de negocios existe de manera más

representativa, de hecho, los modelos de negocio han surgido precisamente en las
empresas. Los modelos de negocio se diseñan y aplican de acuerdo con el tipo y
características de cada empresa.

Modelo
Gestión Empresa
de negocios

Figura 3.1 Empresa y modelos de negocios.

Múltiples ventajas demuestran la trascendencia de las empresas; entre las más

importantes es posible destacar: • Son una fuente de empleo.
• Producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad.
• Generan utilidades a los inversionistas.
• Promueven la innovación y el desarrollo tecnológico.

67
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

La empresa es un modelo de negocio en el que se generan y aplican teorías de

gestión. Cada modelo de gestión de negocios debe adaptarse a las particularidades
y características de cada empresa.

Recursos de la empresa
Los recursos son los elementos que integran una empresa y son necesarios para su
operación. Estos pueden ser financieros, materiales, humanos y tecnológicos.
Los recursos materiales son todos aquellos elementos que como su nombre lo indica
son bienes tangibles o insumos indispensables para la operación de la empresa.
Los principales recursos materiales son la materia prima, insumos, la planta, el equipo,
talleres, edificios, mobiliario.
Los recursos financieros se refieren a las aportaciones monetarias necesarias para que
la empresa opere.
Los recursos tecnológicos son el conjunto de técnicas, tecnologías de información,
fórmulas, patentes y marcas utilizadas por la organización. La utilización y optimización
de la tecnología son indispensables para operar en el mercado global.
El talento humano. Tradicionalmente se ha
considerado al personal como recurso humano; sin
embargo, en la actualidad se le conceptualiza como
talento humano. El talento humano se refiere al
conjunto de conocimientos, competencias, habilidades,
experiencias del personal que integra la empresa. Éste
es considerado como el activo más valioso de la
organización, de nada le sirve a una empresa contar
con excelentes instalaciones, financiamiento y equipo si
no dispone de colaboradores eficientes que manejen todos sus recursos.

3.2 TIPOLOGÍA DE LAS EMPRESAS

En las últimas décadas la globalización y los avances tecnológicos han originado la
proliferación de un sin número de empresas. En este contexto, es importante
comprender los tipos de empresa que existen para que de acuerdo con su situación
específica sea posible diseñar el modelo de negocio acorde a sus características. Con
fines de estudio a continuación se presentan los tipos de empresa que prevalecen en

68
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

el mercado; sin embargo, es conveniente hacer notar que una empresa puede ubicarse
dentro de varias categorías: por ejemplo una empresa puede ser grande, industrial y
tener un régimen jurídico específico, es decir, puede ser clasificada en tres categorías o
clasificaciones.

• Finalidad
• Tamaño
Criterios de tipificación
de las empresas• Actividad económica
• Régimen jurídico
• Tecnología
Figura 3.2 Tipos de empresas.5

1) Finalidad
De acuerdo con el origen de su capital las empresas se clasifican en:
a) Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al gobierno y por lo regular
tienen como objetivo proporcionar un servicio a la sociedad. Existen distintos tipos
de empresas públicas: mixtas o de participación estatal, cuando el capital es
privado y público; centralizadas y descentralizadas, depende de que reporten al
gobierno federal o al estatal respectivamente.
b) P rivadas. El origen del capital es particular y su finalidad es la obtención de
rendimientos o de lucro. Dependiendo del origen del capital éstas pueden ser:
• Nacionales. El capital de los inversionistas es nacional.
• Extranjeras y transnacionales. El capital proviene del extranjero y las utilidades
se reinvierten en los países de origen.
• Multinacionales. El capital pertenece a varios países.
• Globalizadas. El origen de sus aportaciones es de carácter global.
• Controladoras. Una sola empresa maneja múltiples empresas de diversos giros.
El capital es controlado por una empresa mayoritaria.
5 Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2017.

69
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

• Maquiladoras. Se encargan del proceso de producción de artículos para diversas

empresas, mismas que los venden con su propia marca.
• Franquiciatarias. Una empresa vende su tecnología, forma de organización y
marca a inversionistas independientes que trabajan bajo el mismo esquema y
que le pagan una regalía a la empresa franquiciataria. • Familiares.
Como su nombre lo indica la propiedad de la empresa, así como los directivos
de la misma pertenecen a la misma familia.

• Nacionales • Controladoras
• Extranjeras • Maquiladoras
Privadas • Trasnacionales • Franquiciatarias
Clasificación de las • Multinacionales • Familiares
empresas por su • Globalizadoras
origen del capital
• Centralizadas
Públicas • Descentralizadas
• Mixtas

Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.

Figura 3.3 Clasificación de las empresas por su finalidad u origen de capital.

2) Tamaño
Esta clasificación se basa en diferentes criterios para definir si la empresa es micro,
pequeña, mediana o grande.
El criterio más utilizado para definir el tamaño de una organización es el número de
empleados, el cual se muestra en el siguiente cuadro que incluye también el giro o
actividad de la empresa:
TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICROEMPRESA 0-10 0-10 0-10
PEQUEÑA EMPRESA 11-50 11-30 11-50
MEDIANA EMPRESA 51-250 31-100 51-100
GRANDE 251 y más 101 y más 101 y más
Fuente: Censos económicos 2014. Micro pequeña, mediana y gran empresa. inegi. 2015. Infografía. Micro
pequeña, mediana y gran empresa. Censos Económicos [Link].
Figura 3.4 Clasificación de las empresas de acuerdo con su número de empleados y giro.
3. Actividad económica

70
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

De acuerdo con su giro las empresas pueden ser: industriales, comerciales y de

servicios.
Las empresas industriales pueden ser extractivas o manufactureras.
A) I ndustriales. Producen bienes mediante la transformación y extracción de la
materia prima. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
Extractivas. Su objetivo es la explotación de recursos naturales.
Manufactureras. Transforman materias primas en productos terminados, los cuales
pueden ser:
• Bienes de consumo. Los adquiere directamente el consumidor.
• Bienes de producción. Los adquieren las industrias.
B) Comerciales. La finalidad de las empresas comerciales es la compra-venta y
distribución de productos y fungir como intermediarias entre el productor y el
cliente. Se clasifican en:
• Autoservicio. Se dedican a la venta productos de consumo al público en general, por
ejemplo: supermercados, tiendas departamentales, almacenes, entre otras.
• Comercializadoras. Se dedican a la venta y distribución de artículos de empresas
nacionales y extranjeros.
• Mayoristas. Venta de productos a gran escala a empresas minoristas.
• Minoristas o detallistas. Se encargan de la venta de productos al menudeo, o en
pequeñas cantidades al consumidor.
• Comisionistas. Perciben una ganancia o comisión por concepto de la venta de
productos que reciben a consignación por parte de otras empresas.
C) De servicios. Son empresas dedicadas a la prestación de servicios. Existe una gran
gama y diversidad de éstas, entre las que destacan las financieras, educativas,
turísticas, instituciones de salud, de tecnología y de outsourcing.
D) Tecnológicas. Han tenido un gran auge debido a los avances en el ramo de la
tecnología y la ciencia que caracterizan a la sociedad global. De hecho
su crecimiento ha sido tal que las más grandes empresas a nivel mundial son
tecnológicas. Ejemplo de ellas son empresas como Apple, Microsoft, Google,
Facebook, SpaceX.

71
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

• Extractivas
Industriales
• Manufactureras

• Mayoristas
• Minoristas o detallistas
Comerciales
• Comisionistas
• Multinivel
Clasificación de las
empresas por su • Transporte
actividad o giro • Turismo
• Educación
Servicios
• Salud
• Financieras
• Outsourcing
• Software
Tecnológicas
• Hardware

Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.

Figura 3.5 Clasificación de las empresas por su actividad económica.

4) Régimen jurídico
De acuerdo con el marco jurídico que las rige y su constitución legal,
existen diversos tipos de empresas morales o sociedades. Sus
características se contemplan en las leyes correspondientes. Por
ejemplo, en México de acuerdo con el régimen jurídico existen los
siguientes tipos de empresa.

Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.

Figura 3.6 Clasificación de las empresas en México de acuerdo con su Régimen Jurídico.
• Industriales• Extractivas
• Manufactureras

• Mayoristas
• Comerciales• Minoristas o detallistas
• Comisionistas
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

• Multinivel

Actividad o giro• Transporte

• Turismo

• Servicio•
Educación
• Salud
• Financieras
• Outsourcing

72
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

• Tecnología• Hardware
• Software

• Sociedad anónima
• Sociedad cooperativa
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad• Sociedad de capital variable
Régimen jurídico• Sociedad en Comandita Simple
• Sociedad en Comandita por Acciones
• Sociedad Civil
• Asociación
• Patronato
• Nacionales
• Extranjeras
• Trasnacionales
• Multinacionales
• Privadas• Globalizadoras
• Controladoras
Finalidad• Maquiladoras
• Franquiciatarias
• Familiares

• Centralizadas
• Públicas• Descentralizadas
• Mixtas

• Micros, Criterios de clasificación: pequeñas, • Ventas

Magnitud • Sociedad anónima
medianas o • • Sociedad cooperativa
Personal grandes•
Utilidad • Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad • Sociedad de capital variable
Clasificación de las • Sociedad en comandita simple
Fuente: Münch,
empresas Lourdes.
por su Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2014.
• Sociedad en comandita por acciones
Régimen Jurídico • Sociedad civil
Figura 3.7 Mapa conceptual de la clasificación de las empresas.
Asociación
5) Grado de Tecnificación Patronato
De acuerdo con el grado de tecnificación Fundación que exista dentro del proceso de producción,
las empresas se clasifican en:
• Alta tecnología. Se caracterizan por la existencia de sistemas flexibles, integrados e
inteligentes.
• Mediana tecnología. Algunas etapas de sus procesos son mecanizadas, también son
conocidas como de tecnología intermedia.
• Tradicionales. Utilizan maquinaria y equipo, hacen uso de la tecnología de forma
aislada y escasa.

73
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

• Artesanales. Como su nombre lo indica, el proceso de producción está a cargo de

personas que se encargan de elaborar el producto manualmente.

3.3 IMPORTANCIA DE LOS VALORES

Y LA ÉTICA EN LAS EMPRESAS
La ética y los valores son fundamentales en la empresa. Si los colaboradores no
conocen los valores corporativos difícilmente trabajarán eficientemente. Un valor es
un principio que orienta la conducta. Las empresas que se basan en valores
corporativos orientan la conducta de los empleados de tal manera que existe una
dinámica en la que todos actúan con esos valores. Los valores se convierten en
actitudes, las actitudes en conductas y las conductas se traducen en resultados.
La ética, la honestidad, la responsabilidad, el compromiso y la calidad son valores
indispensables para que una empresa funcione eficazmente. Si los colaborad ores no
están capacitados en esos principios de actuación habrá fallas en el control interno,
por ejemplo, la falta de honestidad en los colaboradores ocasionará graves problemas
a la empresa que van desde las mermas hasta delitos más graves.

Los valores forman parte de la responsabilidad social que tienen la empresa hacia la
sociedad. Por ejemplo, una empresa debe producir artículos de buena calidad y
venderlos a un precio justo, de lo contrario difícilmente podrá lograr una estabilidad
en el mercado y ser competitiva. Una organización en la que se cometen fraudes y
vende artículos de mala calidad, con la velocidad de la comunicación en los medios
sociales, se desprestigiará de inmediato.
De esta manera la ética y la responsabilidad social en las empresas son indispensables,
de ahí el gran compromiso a nivel mundial que existe por parte de todas las empresas

74
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

de trabajar con códigos de conducta y códigos de ética. La responsabilidad social

corporativa implica los siguientes valores:
Respeto. A la naturaleza, a los clientes externos, internos, al entorno.
Bien común. Propiciar el bienestar común de sus colaboradores y de la sociedad.
Integridad. Para proporcionar servicios de alta calidad.
Honestidad. Con el fin de actuar con conductas que no atenten contra terceros.
En la mayoría de las empresas existen códigos éticos o códigos de conducta
empresarial. En la medida en que las empresas utilicen la ética y los valores tendremos
un mundo y una sociedad mejor.

3.4 FUNCIONES DE LA EMPRESA

La consecución de los objetivos de una empresa requiere realizar un sinnúmero de
actividades. Mediante la gestión empresarial se crea la división del trabajo y la
especialización, y se agrupan actividades semejantes tendientes a lograr las cinco
funciones básicas de toda organización: vender, fabricar, manejar el dinero, generar la
información y la tecnología y coordinar al personal.

Las funciones de la empresa son el conjunto de procesos actividades y

responsabilidades que se realizan en una empresa.

A la agrupación de funciones similares en un área o centro de negocios también se le

conoce como áreas de responsabilidad, departamentos, áreas de actividad o áreas
funcionales de la empresa.
El número y nombre de las áreas de actividad o departamentos de una empresa
varía de acuerdo con su tamaño, giro, recursos y modelo de negocios.

La forma de organizar las áreas o departamentos depende del tamaño de la empresa,

del volumen de operaciones, del giro y de sus recursos. Por ejemplo, una empresa
pequeña no necesariamente tiene todos los departamentos; una o dos personas
pueden realizar las actividades inherentes a varias funciones. Conforme las
organizaciones crecen, las actividades y funciones se hacen más complejas y será
necesario que el personal se dedique a cada una de las actividades y funciones. Por

75
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

tanto, la organización de las áreas funcionales depende del tamaño, giro y modelo de
negocio de la empresa. La estructura y las funciones de una empresa se representa
mediante organigramas.

Un organigrama es un diagrama en el que se representa la estructura de la

organización de una empresa.

En los organigramas aparecen las áreas de actividad o áreas funcionales, así como sus
funciones y subfunciones.

La estructura organizacional es el conjunto de funciones y actividades que se

realizan en una empresa. Ésta se representa mediante los organigramas.

Las funciones típicas de una empresa son: mercadotecnia, finanzas, sistemas, recursos
humanos y operaciones, generalmente se les conoce como departamentos o áreas
funcionales.
A continuación se presenta un organigrama “tipo” con las funciones que se realizan en
una empresa. Claro está que éste es un modelo que deberá adaptarse a las
características y necesidades de cada organización. En los siguientes capítulos se
estudiarán las etapas del proceso de gestión también conocido como proceso
administrativo a las áreas de una empresa.

76
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

Dirección
general

Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
recursos
producción mercadotecnia finanzas informática
humanos

Investigación Investigación Financiamiento Contratación y Análisis

de la planta de mercados Contraloría empleo Diseño
Ingeniería Planeación y Capacitación y Soporte técnico
industrial desarrollo de desarrollo Seguridad
Planeación y producto Sueldos y informática
control de Precio salarios
producción Redes
Distribución Relaciones
Abastecimientos y logística laborales Servicios y
Fabricación Ventas prestaciones
Control de calidad Comunicación Higiene y seguridad
industrial
Planeación de
recursos humanos
Figura 3.9 Áreas funcionales de la empresa.

La empresa es un sistema que comprende las cinco funciones todas igualmente

importantes, conceder mayor importancia a cualquiera de éstas podría ocasionar que
la empresa se convierta en una serie de secciones heterogéneas sin ningún propósito u
objetivo consolidado.
La efectividad de la gestión de una empresa no depende del éxito de un departamento
o área, sino del ejercicio de la coordinación entre las etapas del proceso administrativo
y la adecuada realización de las actividades de todas las áreas funcionales.

77
 Capítulo 3 • GESTIÓN DE NEGOCIOS y EMPRESA

Entorno Recursos Tipos de empresa

Tipo de producto
Modelos de negocio

Modelos de

gestión

Figura 3.10 Modelos de gestión y modelos de negocios.

Las variables que intervienen en un modelo de negocio son: el tipo de empresa, el tipo
de producto, el entorno, los recursos y el modelo de gestión.

Un modelo de negocio es un patrón que representa la forma de gestión de una

empresa.

78
 ANÁLISIS DE
ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

4
CAPÍTULO
79
 MAPA CONCEPTUAL

ANÁLISIS
DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

DIAGNÓSTICO

CONTEXTO VARIABLES VARIABLES

SOCIOECONÓMICO
EXÓGENAS ENDÓGENAS

TÉCNICAS

80
CAPÍTULO4

ANÁLISIS DE
ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
Al finalizar el estudio de este capítulo, el lector:

Analizará la importancia del contexto socioeconómico para la gestión em-

presarial.
Describirá las variables del entorno socioeconómico.
Identificará las variables exógenas.
Describirá las variables endógenas.
Aplicará técnicas para elaborar un diagnóstico para el análisis de las estra-
tegias de empresas.
Aplicará técnicas para el análisis estratégico.
Desarrollará y aplicará valores y actitudes de responsabilidad, honestidad,
respeto y trabajo en equipo para la elaboración del análisis estratégico en
las organizaciones.

81
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

82
 ¡No te lo puedes perder!

83
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

P ara garantizar que un modelo gestión de negocios tenga éxito se requiere de un

análisis exhaustivo de las variables internas y externas que influyen en el logro
de los objetivos, con la finalidad de plantear las estrategias más adecuadas. Ya
sea que se inicia una empresa o que se encuentre en operación, siempre es
conveniente efectuar un análisis del entorno y de las variables que afectan el logro de
los objetivos de la organización. De esta manera se podrán plantear las estrategias
idóneas para el óptimo funcionamiento del modelo de negocio.

El análisis de estrategias empresariales o análisis estratégico comprende el estudio

de las variables exógenas, endógenas y del contexto socioeconómico que
intervienen en el logro de los objetivos de la organización.

El análisis estratégico proporciona las bases para identificar el entorno en que se

desenvuelve la organización con la finalidad de elaborar el diagnóstico y la definición
de las estrategias para el modelo de negocio.
Las etapas del análisis estratégico son:

Análisis Contexto Variables Variables

Diagnóstico
estratégico socioeconómico endógenas exógenas

Figura 4.1 Etapas del análisis estratégico.

4.1 DIAGNÓSTICO GENERAL

El diagnóstico es el informe detallado acerca de la situación de la organización a nivel
general o en un área o proceso específico, fundamentado en técnicas cualitativas y
cuantitativas asi como en metodologías de análisis.
A través del diagnóstico se presentan los resultados del análisis y evaluación de las
estrategias que influyen en el éxito del modelo de negocio.

La finalidad del diagnóstico consiste en identificar y analizar las variables que

influyen en éxito de la organización para determinar las estrategias óp- timas.

84
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO

Selección
Definición de técnicas de
Diagnóstico
de objetivos recopilación
de información

Informe de Análisis de Recopilación

resultados la información de Información

Figura 4.2 Etapas del diagnóstico.

Las etapas del diagnóstico son:

Definición de objetivos. Se definen los resultados que se quieren lograr con el
diagnóstico.
Selección de técnicas de recopilación de información. Se eligen las técnicas para
recopilar los datos. De acuerdo con los requerimientos de la empresa, pueden ser:
cuestionario, entrevista, investigación documental.
Recopilación de información. Consiste en recabar los datos a través de las técnicas de
recopilación seleccionadas, así como a la realización del análisis socioeconómico de las
variables endógenas y exógenas.
Análisis de la información. Con la información anterior se hace un análisis para la
presentación de los resultados.
Informe de resultados. Presentación del documento que contiene todos los elementos
del diagnóstico.
Los elementos que incluye un informe de diagnóstico son:
1. Antecedentes y justificación. Incluye los antecedentes de la empresa, el marco
normativo, estadísticas, la justificación y todos los datos de la empresa.
2. Objetivos. Con base en los requerimientos de la organización se establecen los
objetivos.

85
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

3. Metodología. Se incluyen las fuentes y las técnicas para realizar el diag- nóstico.
4. Análisis. Se efectúa el análisis de la información recopilada.
5. Informe de los resultados. Con la información anterior se obtienen los resultados
del diagnóstico y se elabora el informe.

Antecedentes.
Objetivos Metodología
Justificación

Informe Análisis de
de resultados la información

Figura 4.3 Elementos de un informe de diagnóstico.

Formato de contenido del diagnóstico

Los resultados del diagnóstico deben presentarse en un informe que está integrado
por los siguientes conceptos:
a) Portada. Título del estudio.
b) Índice. Presenta el contenido de las diferentes partes del informe, las
ilustraciones, y anexos.
c) Introducción. Objetivos y alcances del informe. La introducción, en la que se
exponen los objetivos de la consultoría, las fuentes, la metodología y el esquema
de trabajo.
d) Justificación y antecedentes. Explicación concisa de la problemática que originó el
estudio, así como del marco jurídico en que se sustenta.
e) Metodología. Descripción de las técnicas y metodologías utilizadas.
f) Situación actual. Explicación de la situación actual de la organización.
g) Resultados del diagnóstico. Es el cuerpo del trabajo que incluyen los resultados
obtenidos, la información más relevante y las gráficas.

86
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

h) Resumen ejecutivo. Comprende los puntos esenciales y los resultados del análisis,
así como las conclusiones de mayor importancia, con el fin de que los directivos se
enteren rápidamente de los puntos clave del diagnóstico.
i) Conclusiones y recomendaciones. Es la parte final de la consultoría, donde el
consultor sintetiza y confirma los resultados del diagnóstico.
j) Apéndices y anexos.
El diagnóstico puede estructurarse de diversas formas dependiendo de su
complejidad, contenido y objeto.

4.1.1 Metodologías y herramientas para

recopilar informacion

Para recopilar la información se requiere acudir a distintas fuentes, mismas que

pueden ser primarias y secundarias.

Las principales metodologías que apoyan la recopilación de información son:

Instrumentos de recopilación de
información

Investigación documental. Encuesta:

cuestionario y entrevista.

Figura 4.4 Instrumentos de recopilación de información.

FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias de información son aquellas en las que la información se obtiene
directamente de la fuente que se va a investigar, de tal manera que al combinarla con
la información de las fuentes secundarias se podrá tener una visión más completa.
Para el caso de análisis de estrategias, la principal fuente de información es la
investigación documental que proviene de los sistemas de información de la empresa
y ésta se complementa con cuestionarios y entrevistas que se efectúan a los agentes

87
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

que se relacionan con la información recabada. Se hace notar que el tipo de

información que se va a recabar depende del tipo de análisis que se desea realizar y de
sus objetivos.
La encuesta

La encuesta es una técnica que consiste en obtener información mediante el uso del
cuestionario o de la entrevista.

La recopilación de la información se realiza mediante preguntas que evalúen los

objetivos que se desean alcanzar en el diagnóstico.
Del diseño adecuado de los instrumentos de recolección de datos, dependerá la
fidedignidad y confiabilidad de la información adquirida, misma que sirve para obtener
el diagnóstico.

Objetivos del
Encuesta
análisis

Entrevista
Cuestionario

• Objetividad
• Precisión
• Operatividad

Figura 4.5 Técnicas de recopilación de información.

El cuestionario

El cuestionario es un formato redactado en forma de interrogatorio en donde se

obtiene información acerca del problema.

88
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Puede ser aplicado personalmente o en internet y en forma individual o colectiva. El

diseño del cuestionario habrá de fundamentarse en los objetivos del diagnóstico. Cada
pregunta que se incluya deberá estar relacionada con éstos.
Procedimiento para su elaboración y aplicación
Al diseñar y aplicar el cuestionario, se recomienda seguir las siguientes etapas:
• Elaboración del cuestionario.
• Aplicación del cuestionario piloto.
• Aplicación del cuestionario definitivo.
• Tabulación.
• Análisis e interpretación de resultados.
Contenido
El cuestionario debe estar integrado por los siguientes apartados:
1. Identificación o encabezado:
• Nombre de quien realiza la investigación.
• Nombre de la persona encuestada, edad, sexo, estado civil, escolaridad,
dirección, nombre del encuestador, fecha y todos aquellos datos que sirvan
para identificar al informante.
2. Objetivo(s) del cuestionario: • Mencionar el o los objetivo(s) del
cuestionario, la importancia del estudio para obtener la colaboración de los
informantes.
3. Instrucciones: • Redactarlas en forma clara, amable y accesible,
explicando que toda la información será de carácter confidencial y destacando la
importancia de la veracidad de las respuestas.
4. El cuerpo del cuestionario deberá diseñarse con: • Grado de dificultad
creciente, a fin de obtener la confianza del
entrevistado y estimular su respuesta.

• Suficiente espacio para la respuesta. •

Formato no muy extenso, ya que un
cuestionario demasiado largo difícilmente es
contestado.
Diseño de las preguntas
Las preguntas deben reunir los siguientes requisitos:

89
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

a) Específicas y concretas. No deben dar lugar a respuestas ambiguas.

b) Utilizar el vocabulario adecuado al nivel de comprensión de aquellos a quienes se
va a aplicar.
c) Evitar redactar preguntas en forma negativa.
d) La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada.
e) No redactar preguntas que sugieran la respuesta.
f) Evitar preguntas capciosas.
h) Recordar que la mayoría de la gente contestará las preguntas de tal manera que
reflejen conductas socialmente aceptadas, por lo que es conveniente incluir
preguntas que detecten posibles mentiras.
i) Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación.
j) Cada pregunta debe referirse a una sola idea.
La Entrevista
Mediante ésta, una persona (entrevistador) solicita información a otra (entrevistado).
La entrevista puede ser uno de los instrumentos más valiosos para obtener
información, y puede ser definida como “el arte de escuchar y captar información”;
esta habilidad requiere de capacitación, pues no cualquier persona puede ser un buen
entrevistador.
FUENTES SECUNDARIAS
Se refiere a la consulta de la información en fuentes documentales como en
periódicos, revistas, investigaciones, censos, estadísticas. Es la información disponible
que puede recabarse de fuentes externas.
Requisitos del diagnóstico
Los resultados del diagnóstico en el informe requieren reunir dos requisitos:
• Validez.
Se refiere a que los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento,
midan lo que realmente se desea medir.
• Confiabilidad.
Se refiere a la estabilidad, consistencia y exactitud de los resultados.

90
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

• Banco de México
•INEGI
• Nacional Financiera
• Secretaría de Economía
•SHCP
• Secretaría de Relaciones Exteriores
•BANCOMEXT
Fuentes secundarias • Banco Mundial
de información • Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
• Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos ( OCDE )
• Fondo Monetario Internacional (FMI)
• Comisión Económica para América Latina
y el Caribe (CEPAL)
• Banco de Desarrollo de América Latina
• Organización Mundial de Comercio ( OMC)

Figura 4.6 Fuentes secundarias de información.

4.2 IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO SOCIOECONÓMICO

El análisis del contexto socioeconómico es de vital importancia para la toma de
decisiones estratégica y comprende el entorno social, político y económico.

Social

Entorno
Socioeco-
nómico

Económico Político

Figura 4.7 Contexto Socioeconómico.

La operación de las empresas depende en gran parte de la situación económica del

país en el que se desenvuelven. Algunos de los aspectos más importantes que influyen
en las empresas son: la tipo de cambio, la exportación, el producto interno bruto, la
pirámide de edad, el ingreso per cápita, la inver- sión de capital nacional y extranjero,

91
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

políticas fiscales, tipo de cambio, distribución de la población e infraestructura entre

otros.
En el análisis del entorno económico es indispensable considerar los siguientes
indicadores:
• Participación de la entidad en el pib nacional o estatal, si es el caso.
• Ingreso per cápita a nivel regional.
• Tasa de desempleo.
• Remuneración y salarios por sector productivo.
• Tasa de población económicamente activa.
• Tipo de ocupación por estrato socioeconómico y por nivel de estudios.
• Distribución física de los giros comerciales o industriales.
Globalización
La globalización6 es un fenómeno económico que propicia la apertura de fronteras de
todos los países al libre flujo de productos o servicios desde cualquier parte del
mundo. La globalización se refiere a las innumerables relaciones de carácter
económico internacional, en las que grupos de países se unen y efectúan intercambios
económicos.7

La globalización es la interdependencia de redes económicas internacionales y

consecuentemente de las economías y de las empresas. Es un conjunto de procesos
de intercambio de bienes, servicios, mercancías, conocimientos, símbolos, fuerza de
trabajo y capitales cuya expansión se caracteriza por su mundialización.

La globalización ha originado procesos de integración económica que obligan a las

empresas a:
• Ser más competitivas.
• Operar con calidad de clase mundial.
• Capacitar cada vez más al personal.
• Cambiar y adaptar estilos de gestión, dirección y
administración.
6 Münch, Lourdes. Administración de MiPymes. Trillas. México, 2010.

7 Ídem.

92
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

• Adquirir mayores conocimientos de nuevas tecnologías.

• Administrar con eficiencia y competitividad.
La globalización se refiere a las innumerables relaciones de carácter económico
internacional, en las que grupos de países se unen y efectúan intercambios
económicos.8

Entorno social
Otro de los factores a considerar en el contexto socioeconómico es el entorno social.
En el entorno social participan una amplia variedad de factores y tendencias que
conforman las oportunidades, los retos. De igual manera que el contexto económico,
no puede controlarse y por tanto, se requiere estudiarlo de manera exhaustiva. El
entorno social se compone de las siguientes variables: entorno demográfico, cultural y
político.
Entorno demográfico
El estudio estadístico de la población y su distribución
es indispensable para elaborar el análisis estratégico.
Por su obvia vinculación con el fenómeno de la
economía, otra variable importante es el ambiente
demográfico. La tasa de crecimiento, natalidad y
mortalidad, crecimiento por regiones, ciudades,
estados y municipios son factores de enorme peso que
deben considerarse. Para analizar los fenómenos demográficos en cualquier escala, es
necesario considerar el contexto de la empresa y las variables demográficas que
pueden influir en su desempeño. El análisis demográfico incluye pirámide poblacional,
niveles de educación, clases socioeconómicas, infraestructura de servicios.
Entorno político
La probabilidad de éxito de una empresa puede ser afectada por la situación política
del país en la que se desenvuelve. La estabilidad política y social, la seguridad, las
políticas monetarias y fiscales, la legislación la regulación social, las relaciones del
gobierno con la industria, deben considerarse para el diseño estratégico.

8 Ídem.

93
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

4.3 ANÁLISIS DE VARIABLES ENDÓGENAS

Las variables endógenas son los factores internos de la organización que influyen en
el logro de los objetivos.

El entorno interno comprende todos los elementos y características de la organización;

algunas fuentes para recopilar información acerca de éste son: resultados financieros
de todas las áreas, pronósticos, reportes, resultados del benchmarking, análisis del
Balanced Scorecard, estadísticas y los datos del sistema de inteligencia del negocio.
Además pueden enriquecerse con las entrevistas, cuestionarios y encuestas que se
realicen con el personal de la empresa para obtener datos relevantes para efectuar el
análisis estratégico.
Las principales variables a considerar en el análisis de los factores endógenos son:
Recursos financieros
Los recursos y la situación financiera son un factor indispensable a considerar en el
análisis estratégico.
Recursos materiales
Incluyen materia prima, planta, equipos y oficina también deben considerarse.
Recursos tecnológicos
El análisis y aprovechamiento de la tecnología para optimizar todos los recursos es
importante para la producción de artículos y servicios realmente competitivos.
Talento
El factor humano es el elemento clave para lograr los objetivos de cualquier
organización.
Cultura organizacional. Comprende los sistemas
formales e informales de la empresa. Por ejemplo, el
sistema formal incluye la estructura organizacional,
manuales, estados financieros, estadísticas, informes,
sistema de inteligencia de la organización.

94
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Producto. Las características del producto o servicio que presta la empresa, así como
sus resultados en el mercado.
Estructura y procesos
Uno de los elementos básicos del entorno interno consiste en la identificación de los
componentes de la organización, sus estructuras y procesos.
Alineación estratégica
Del funcionamiento de la empresa y sus áreas y su relación con el plan estratégico.
Sistemas
La interrelación con los sistemas de información son importantes, ya que todos los
procesos deben apoyarse en el sistema de información. El análisis incluye el hardware,
software, la disposición del equipo y la información técnica de apoyo.

4.4 VARIABLES EXÓGENAS

Las variables exógenas son todos los factores externos que influyen en el logro de la
estrategia de la empresa incluyendo el contexto socioeconómico.

Los factores exógenos más relevantes son:

Competencia. Conocer a la competencia y sus estrategias es un factor clave para
superarla. No basta con definir la situación del entorno y las necesidades del cliente
para diseñar una estrategia, también es indispensable conocer las fortalezas y
debilidades de la competencia.
Tecnología. La tecnología tiene un gran impacto en el estilo de vida, en los hábitos de
consumo y en el bienestar económico.
Comportamiento del consumidor. El análisis del comportamiento del consumidor es el
estudio de las motivaciones y factores que impulsan la conducta del cliente. Consiste
en el análisis y estudio de las actitudes, conductas, procesos mentales y emocionales, a
fin de satisfacer necesidades y deseos.9

El comportamiento del consumidor está influido por cuatro factores: sociales,

culturales, personales, y psicológicos.
9 Ibídem.

95
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Entorno cultural. Incluye costumbres y tradiciones: religiones, celebración de

efemérides, historia y cultura.
Entorno geográfico. La geografía de la entidad con la que se relacione el diagnóstico y
el análisis es importante.
Medio ambiente
Los procesos de la empresa pueden afectar el medio ambiente, ya que éstos originan
residuos y algunos pueden ser nocivos para el ser humano. El respeto al ambiente es
trascendental.

Entorno jurídico
En todos los países existen leyes especializadas que regulan a las empresas desde su
formación, operación, hasta su desaparición. En México algunas de estas leyes son: la
Constitución Política, la Ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social, Ley del infonavit,
Ley de Sociedades Mercantiles, Código de Comercio, Ley General de Títulos y
Operación de Crédito, Ley del Impuesto sobre la Ren- ta, Ley del Impuesto al Activo,
Ley del Impuesto al Valor Agregado, Código Fiscal de la Federación. Toda empresa
debe tener especial cuidado en cumplir con el marco jurídico que le compete.

96
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Entorno y situación
actual de las organizaciones

Ambiente interno Ambiente externo

de las organizaciones de las organizaciones

• Personas • Sociedad
• Recursos • Gobierno
• Tecnología • Política
• Economía

Perspectiva global
de las organizaciones

Situación actual de las

organizaciones en México

Figura 4.8 Factores exógenos y endógenos que influyen en las organizaciones.

4.5 TÉCNICAS
Para efectuar el análisis estratégico se utilizan diversas técnicas, desde las más
sencillas como el análisis foda, el análisis pestl, estadísticas, pronósticos, hasta las más
complejas tecnologías que generalmente las utilizan las grandes empresas, como la
analítica empresarial, los simuladores, minería de datos, big data, los sistemas y
aplicaciones para investigación de operaciones, entre otras. La aplicación de estas
técnicas depende del volumen de datos e información que se maneje, así como de los
recursos financieros de que se dispongan.
Lo que sí es importante es que en todas las empresas se realice un análisis estratégico
y del entorno para lograr una mayor probabilidad de éxito en la toma de decisiones.
ANÁLISIS pestl

97
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Una de las metodologías más usuales y sencillas para el análisis estratégico del
entorno externo es el análisis pestl, cuyo nombre deriva de las iniciales de cada una
de las variables que incluye.

Estos factores son el entorno político, económico, social, tecnológico y legal. De ahí
deriva el nombre de la técnica.
En ocasiones se extiende a siete factores adicionando el entorno ecológico e industria,
siendo sus siglas pesteli.
La plantilla incluye los nombres de cada uno de los factores. A continuación se
presenta un ejemplo de los factores a considerar en la plantilla pest que se puede
enriquecer de acuerdo con las necesidades de la organización.
Análisis pest

Políticos y Legales Económicos

• Legislación actual en el mercado local • Situación económica local
• Legislación futura • Tendencias en la economía local
• Legislación internacional • Economía y tendencias en otros países
• Procesos y entidades regulatorias • Asuntos generales de impuestos
• Políticas gubernamentales • Impuestos específicos de los productos y servicios
• Periodo gubernamental y cambios • Estacionalidad y asuntos climáticos
• Políticas de comercio exterior • Ciclos de mercado
• Financiamiento e iniciativas • Factores específicos de la industria
• Grupos de presión internacionales • Rutas del mercado y tendencias de distribución
• Motivadores de los clientes/usuarios
• Intereses y tasas de cambio

Sociales Tecnológicos
• Tendencias de estilo de vida • Desarrollos tecnológicos competidores
• Demografía • Financiamiento para la investigación
• Opinión y actitud del consumidor • Tecnologías asociadas/dependientes
• Punto de vista de los medios • Tecnologías/soluciones sustitutas
• Imagen de la marca, la tecnología y la • Madurez de la tecnología
organización • Capacidad y madurez de la manufactura
• Patrones de compra del consumidor • Información y comunicación
• Moda y modelos a seguir • Mecanismos/tecnología de compra
• Grandes eventos e influencias • Legislación tecnológica
• Acceso y tendencias de compra • Potencial de innovación
• Factores étnicos y religiosos • Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
• Publicidad y relaciones públicas • Asuntos de propiedad intelectual

Figura 4.9 Análisis pestl. Ejemplo de los factores a considerar.

Análisis foda

98
 Capítulo 4 • ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Conceptos generales:

Incluye el estudio tanto factores exógenos como endógenos. Su nombre deriva de que
consiste en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización. Las fortalezas y las debilidades son variables endógenas. Las amenazas y
oportunidades son principalmente variables exógenas. Una vez que se ha efectuado la
recopilación de la información, se clasifica la información de acuerdo con la matriz y se
les asigna una puntuación para determinar los factores estratégicos.
Conceptos básicos:
• Fortaleza: Factores o características internas de la organización que promueven e
impulsan el logro de sus objetivos y proyectos. • Debilidad: Factores o
características internas de la organización que obs- taculizan e impiden el logro de
sus objetivos y proyectos. • Oportunidad: Factores o características
externas a la organización que promueven e impulsan el logro de sus objetivos y
proyectos. • Amenaza: Factores o características externas a la
organización que obs- taculizan e impiden el logro de sus objetivos y proyectos.
• Área de oportunidad: Elementos que pueden aprovecharse para mejorar la
organización.
Matriz foda
Propias de la Organización Originadas en el entorno

Favorables a la estrategia
Fortalezas Oportunidades

Desfavorables a la estrategia
Debilidades Amenazas

Figura 4.10 Matriz foda.

99
 PROCESO DE GESTIÓN

5
CAPÍTULO
100
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
ORGANIZACIONAL

PROCESO DE
GESTIÓN

PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN Y ESTABLECIMIENTO

ORGANIZACIÓN
ESTABLECIMIENTO SEGUIMIENTO DE DE SISTEMAS DE
Y ESTRUCTURA
DE OBJETIVOS ACTIVIDADES CONTROL

MODELO DE
NEGOCIO

COMPETITIVIDAD

101
 CAPÍTULO5

PROCESO DE
GESTIÓ
N
Al finalizar este capítulo, el lector:

Aplicará el proceso administrativo a la gestión organizacional.

Distinguirá las etapas del proceso de planeación y su aplicación en las or-
ganizaciones.
Definirá y establecerá objetivos.
Describirá y aplicará el concepto de organización y sus etapas.
Establecerá estructuras organizacionales.
Analizará la importancia de la dirección, el seguimiento de actividades y el
liderazgo.
Establecerá sistemas de control e indicadores.
Aplicará el proceso administrativo con ética, responsabilidad, honestidad e
innovación.

102
CAPÍTULO 5. PROCESO DE GESTIÓN

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

103
 ¡No te lo puedes perder!

104
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad.

El proceso de gestión o proceso administrativo es una metodología básica que permite

manejar eficazmente cualquier tipo de empresa. Cada etapa del proceso de gestión
estratégica responde a seis preguntas fundamentales: ¿qué?, ¿para qué?, ¿cómo?,
¿con quién?, ¿cuándo? y ¿dónde?, interrogantes que siempre deben plantearse
durante el ejercicio de la administración.

Al conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la gestión,

mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, se le conoce como
proceso de gestión.

Las etapas del proceso de gestión o proceso administrativo son: planeación,

organización, dirección y control.
Se hace notar que tal y como se estudió en el capítulo 2, el proceso administrativo
surgió como un modelo de gestión con Henry Fayol, y éste se ha ido enriqueciendo y
mejorando con el tiempo. El proceso administrativo es una metodología básica que
sigue vigente debido a que sus fases son indispensables para aplicar cualquier modelo
de gestión de negocios; es decir, en cualquier enfoque de gestión, ya sea gestión del
conocimiento, desarrollo organizacional, calidad total o gestión 4.0, es necesario
aplicar las etapas de planeación, organización, dirección y control.

Control Planeación
¿Cómo se han ¿Qué se quiere
efectuado? obtener?

Dirección Organización
Ver que se haga ¿Cómo se hace?

Figura 5.1 Proceso de gestión. Proceso Administrativo.

En este sentido, el proceso administrativo es una metodología básica que se puede
comparar con las operaciones básicas de la aritmética: suma, resta, multiplicación y
división, que son el fundamento para realizar cualquier operación matemática. De la

105
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

misma manera el proceso administrativo es indispensable para aplicar cualquier

modelo de gestión de negocios.
A continuación, se estudiarán cada una de estas etapas.

5.1 PLANEACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La primera etapa del proceso administrativo es la planeación.

La planeación es el análisis de escenarios con la finalidad de determinar el rumbo al

que se dirige la organización y definir los objetivos y las estrategias de la empresa
para lograrlos con una mayor probabilidad de éxito.

La planeación es de vital importancia debido a que establece una guía que proporciona
certeza para lograr los objetivos de la organización y reduce la incertidumbre. Una
empresa sin planeación es como un barco a la deriva.
Proceso de planeación
Planeación
Valores Visión
estratégica

Análisis
Presupuestos
estratégico

• Sistemas de información
• Fortalezas
• Debilidades
Programas • Oportunidades Misión
• Amenazas
• Benchmarking

Estrategias Políticas Objetivos

Fuente: Münch, Lourdes. Planeación estratégica.México. Trillas. 2013.

Figura 5.2 Proceso de planeación.

El plan estratégico o plan de negocios es el documento en el que se presentan los
elementos del proceso de planeación.

Los elementos de planeación responden a las siguientes preguntas:

106
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

1. Filosofía organizacional¿Cuáles son nuestros principios,

valoresy compromisos de actuación?

2. Valores¿Cuáles son los principios que orientannuestra filosofía?

3. Visión¿Hacia dónde nos dirigimos?¿Cuál es el rumbo de nuestra

organización?

4. Misión¿A qué nos dedicamos?

5. Objetivos¿Qué resultados cuantificables pretendemos lograr?

6. Estrategias¿Có mo vamos a lograr nuestros objetivos?¿Cuáles son los

cursos de acción?

7. Programas¿En qué fechas y quiénes son los responsables para lograr las actividades?

8. Presupuestos¿Cuánto dinero necesitamos para lograrnuestros objetivos?

Figura 5.3 Elementos de la Planeación.

1. Filosofía

La filosofía organizacional comprende los compromisos, valores y creencias

que orientan la conducta de los integrantes de la organización.

Está integrada por los siguientes elementos:

Compromiso. Se refiere a la responsabilidad de la organización ante los actores
sociales.
Credo. Creencias y normas que rigen la estrategia organizacional.
Valores. Principios de actuación que orientan el comportamiento organizacional.
2. Visión

107
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

La visión define el rumbo de la organización y el estado deseado en el futuro.

Provee dirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones
concretas en el presente.

La visión debe reunir las siguientes características: breve, fácil de captar y

recordar e inspiradora.
La visión estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos, ya que plantea el
punto al que deben dirigirse todos los recursos en un futuro.
3. Misión

La misión es la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de

las más importantes en el proceso de planeación.

Los requisitos que debe reunir una misión son:

• Amplia. Debe contemplar el crecimiento de la empresa y debe ser específica
y bien definida.
• Inspiradora. Debe motivar a los integrantes de la empresa.
• Permanente. Define el propósito de la organización durante su ciclo de vida.
• Consistente. Con la visión y la filosofía.
4. Objetivos

Los objetivos son los resultados expresados en términos cuantitativos y en un

tiempo determinado que desea obtener la empresa.

Las características que requieren observarse para definir los objetivos son:
• Iniciar con un verbo en infinitivo.
• Cuantificable.
• Evaluable en un tiempo específico.
Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es:
“Incrementar los rendimientos de la empresa en un 15% anual durante el
próximo año”.
Los objetivos pueden ser:
• Generales o Estratégicos. Se definen en la alta
dirección y se refieren a toda la organización. •

108
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Departamentales o Tácticos. Se definen a partir de los objetivos

generales o estratégicos.
• De sección u Operacionales. Se definen con base en los objetivos tácticos y se
determinan en las secciones o áreas correspondientes.
5. Estrategias

Las estrategias son cursos alternativos de acción que se plantean para lograr
los objetivos.

Las estrategias detallan de una manera específica las acciones, las alternativas y
los recursos requeridos para lograr los objetivos. Deben definirse de manera
detallada y relacionarse con cada uno de los objetivos del plan.
6. Políticas

Las políticas son lineamientos o guías de acción para tomar decisiones.

Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de

objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. En ocasiones se
confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son
mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento,
que deberán observarse en la empresa; de tal manera que, mientras las reglas
son estrictas, las políticas son flexibles. Por ejemplo:
Política. Contratar personal para el área de telemarketing cuya edad sea entre 20
y 35 años.
Regla. Sólo se contratará personal del área de telemarketing de sexo masculino
con una edad de 30 años.
7. Programas
Una vez que se han determinado los anteriores elementos del plan, es necesario
elaborar un programa.

Un programa establece los tiempos, responsables y secuencia de actividades

necesarias para lograr los objetivos y las estrategias.
La gráfica más comúnmente utilizada para elaborar un programa, es la gráfica de
Gantt.

Ejemplo de Gráfica de Gantt

109
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Fuente: Munch, Lourdes. Fundamentos de consultoría administrativa. México. Trillas. 2012.

Figura 5.4 Ejemplo de Gráfica de Gantt o cronograma.

8. Presupuestos

El presupuesto es el cálculo previo de los recursos requeridos para lograr los

objetivos en un tiempo determinado.

Se determinan en términos cuantitativos con base en los pronósticos y datos de

los resultados anteriores. Los definen los responsables de cada área involucrada.
Técnicas de planeación
Existen diversas herramientas o técnicas que apoyan el proceso de planeación. Las
técnicas de planeación son imprescindibles para minimizar riesgos y optimizar
recursos, pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo,
específicamente en el momento de tomar decisiones.
Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apoyan la planeación y la
toma de decisiones a nivel general o corporativo, y específicas cuando se utilizan en
cada área de la organización. También pueden ser cuantitativas cuando se basan en
métodos matemáticos o cualitativas cuando su fundamento es la experiencia.
Al final de este capítulo se presenta un resumen de todas las técnicas que se utilizan
en cada una de las etapas del proceso de gestión.

110
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

5.2 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

La organización es la etapa del proceso administrativo a través de la cual se
establecen las funciones, estructuras, procesos y sistemas de la empresa.

El proceso de organización consta de las siguientes etapas:

División Descripción
Organización
del trabajo de procesos

Diseño de
estructuras

Coordinación

Jerarquización

Descripción Departamenta-
de actividades lización

Figura 5.5 Proceso de organización.

División del trabajo

La división del trabajo consiste en la definición de las actividades, con el propósito

de realizar una función con la mayor eficiencia y productividad, dando lugar a la
especialización y simplificación en el desempeño.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
• Descripción de funciones y procesos.
• Clasificar y agrupar funciones.
• Establecer líneas de autoridad y comunicación.
• Diseño de estructuras.

111
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Descripción de Procesos y Funciones

Es la descripción de la secuencia de actividades para llevar a cabo una función.

Como su nombre lo indica, es la etapa en la que se describen los procesos de la

organización, entendiendo por proceso el conjunto de actividades a través de las
cuales se lleva a cabo una función.
Diseño y tipos de estructuras
Los tipos de estructura más comunes son:
• Organización lineal o militar
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, quien toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un
solo jefe. Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente,
se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en
pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
íntegramente por una sola línea.

Gerente general

Subgerente

Jefe de
departamento
Figura 5.6 Organización lineal o militar.
• Organización funcional
Este tipo de organización es la más usual y es aplicable a todo tipo de empresas.
Aprovecha las ventajas de la organización lineal y elimina sus desventajas al
descentralizar y agrupar funciones. Es muy sencilla y facilita la división del
trabajo y la delegación de funciones.

112
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Gerente de
operación

Gerente de
producción

Calidad Producto
Proceso
terminado

Figura 5.7 Organización funcional.

• Organización geográfica
Es aconsejable cuando las operaciones son muy extensas y se encuentran
ubicadas en áreas geográficas distintas.

Ventas
regionales

Centro Sureste Norte

Figura 5.8 Estructura geográfica.

• Organización por productos

Se utiliza cuando el volumen de los productos se fabrica en líneas de producción
diferentes. La figura siguiente muestra la división de una empresa en
departamentos de productos: shampoos, detergentes, pasta dental.

Shampoos

Producción Detergentes

Pasta dental

113
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Figura 5.9 Organización por productos.

• Organización por divisiones

Se agrupan las funciones para lograr una mayor eficiencia de acuerdo con
divisiones que integran varias áreas.

Gerente
divisional

División de Divisi ón de División de

pastas dentales cosm éticos detergentes

Figura 5.10 Organización por divisiones.

• Organización global
Se refiere a empresas que operan a nivel globalizado.
Director
corporativo

Director Director Director

de América de Asia de Europa

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Figura 5.11 Estructura global.

Las estructuras mencionadas son las más comunes; sin embargo, existen estructuras
más complejas en las grandes empresas globales o en las tecnológicas, entre ellas cabe
destacar la estructura por redes, la hipertrébol, la trébol, hipertexto y las estructuras
esbeltas, entre otras. Cada empresa diseña su estructura de acuerdo con sus
necesidades.
Jerarquización

Jerarquización es el establecimiento de los niveles de autoridad y responsabilidad

de las funciones por grado de importancia.

114
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Es necesario definir claramente los tipos y niveles de autoridad, para propiciar la

creación de organizaciones planas, o sea con un mínimo de niveles jerárquicos.
Departamentalización

La departamentalización consiste en agrupar funciones y actividades similares en

áreas específicas.

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
Se realiza mediante la división en áreas que permite eficientizar las actividades de la
empresa.

La determinación de la estructura más adecuada, o sea del modelo de organización

depende de factores tales como el giro, magnitud y características de la empresa,
recursos, objetivos, tipo y volumen de operaciones.

Descripción de funciones, actividades y obligaciones

La última etapa de la organización consiste en definir claramente las actividades que se
desempeñan en cada uno de los puestos que conforman la organización.
Coordinación

La coordinación consiste en la sincronización de los procesos y actividades con la

finalidad de que se realicen con eficiencia, eficacia, oportunidad y calidad.
La coordinación es de vital importancia para cualquier empresa, ya que se requiere
que exista comunicación y unidad de esfuerzos en cada una de las áreas de la empresa
para propiciar la eficiencia y evitar fugas de responsabilidad y autoridad.
Técnicas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son
indispensables durante el proceso de organización y deben aplicarse de acuerdo con
las necesidades de cada grupo social. A continuación se describen las principales
técnicas de organización.
I. Organigramas. Conocidos también como gráficas de organización o cartas de
organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura
formal de una organización.

115
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Existen cuatro formas de representar los organigramas:

Vertical. En el que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia
abajo.
Asamblea de
accio nistas

Gerente general

Mercadotecnia Finanzas Producción Personal

Figura 5.12 Organigrama vertical.

Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

Mercadotecnia

Finanzas
Gerente general

Personal

Abastecimiento

Figura 5.13 Organigrama horizontal.

Circular. Los niveles jerárquicos se grafican desde el centro hacia la periferia.

Mercadotecnia Abastecimientos

Gerente
general

Finanzas Personal

Figura 5.14 Organigrama circular.

116
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Mixto. Por razones de espacio se utilizan tanto el horizontal como el vertical.

Gerente general

Personal Mercadotecnia Finanzas

Empleados

Archivo

Abastecimientos

Figura 5.15 Organigrama mixto.

II. Manuales.

Los manuales son documentos que contienen en forma sistemática

información acerca de la organización de la empresa.
Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas y de puesto.
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer
y cómo se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
III. Carta de distribución del trabajo o de actividades
A través de la carta de distribución del trabajo se analizan las actividades que se
realizan en un departamento o una sección, para mejorar la división de funciones

117
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

y de la distribución de cargas de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas

de, hasta quince personas.
Ventajas:
• Delimita las actividades de los puestos y de los departamentos a que
corresponden.
• Elimina la duplicidad, la ineficiencia y los tiempos ociosos.
• Sirve como base para normalizar y estandariza procedimientos.
• Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos
eliminando tiempos ociosos.
• Evita fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo.
• Optimiza tiempos y recursos, al eliminar tiempos ociosos.
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se realizan las siguientes
actividades:
• Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
• Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
sección

LISTA DE ACTIVIDADES

Instrucciones: Nombre del empleado:

1. Escriba con claridad cada tarea numerándola.

2. Principie con la tarea de mayor frecuencia. Puesto:
3. Describa cada tarea.
4. Anote el tiempo que ocupa en desarrollar la
Nombre del supervisor:
tarea.
Fecha

Aprobado por:

Supervisor de la organización:

Frecuencia

Núm. Lista de trabajos Día Sem. Mes Año Otros

118
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Figura 5.16 Cuadro de distribución de trabajo.

• Se vacían dichas listas en el formato de carta de distribución de actividades.

• Se complementa la información con la observación y la entrevista.
• Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.
• Se analiza el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse,
redistribuirse, etcétera.
Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

Empresa X, S.A.

Fecha: Departamento de Contabilidad

Puesto
Núm. Núm. Núm.
Analista Supervisor Contador Total
de horas de horas de horas
Actividad

Captura
Captura 7 15
pólizas

Revisión Revisa Revisa

1 7 3
Corrección pólizas y corrige

Entrega
Entrega Entrega
1 pólizas 2 6 6
pólizas pólizas
corregidas

Total 9 9 6 24

Figura 5.17 Ejemplo. Cuadro de distribución de actividades.

IV. Diagramas de proceso

También se les conoce como flujogramas o diagramas de flujo.

119
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de actividades para

realizar una función.

Los diagramas de procedimiento o de proceso permiten:

• Simplificar el trabajo.
• Mejorar procesos. • Eliminar demoras.

Los procesos se describen en un formato que se llama descripción de

procedimiento o descripción de procesos, a partir del que se diseña el diagrama
de flujo. A continuación se muestra un ejemplo.
NÚMERO ACTIVIDAD TIEMPO
1 Encender la computadora 2 min
2 Verificar imagen 1 min
3 Aparece la plataforma 2 min
4 ¿Está bien la imagen? 2 min
Aparece al plataforma
5 Sí. Pasa a actividad 4 2 min
No. Pasa a actividad 6
6 Conectar computadora 4 min
¿Está bien la imagen?
7 Sí. Pasa a actividad 9 3 min
No. Pasa a actividad 8
8 Soporte técnico asesora 10 min
¿Es funcional la plataforma?
9 Sí. Pasa a actividad 11 3 min
No. Pasa a actividad 10
10 Ajustar computadora 10 min
Está bien la computadora
11 Sí. Pasa a actividad 12 3 min
No. Pasa a actividad 8
12 Ingresa a Plataforma Educativa On Line

Fuente: Münch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua.

Bachillerato. sabes. Trillas. 2016.
Figura 5.18 Ejemplo. Descripción de procedimiento para ingresar a plataforma
educativa en computadora.

Simbología
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:

120
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

InicioVerificación

OperaciónArchivo

TrasladoCorrección

DemoraFinal

Decisión

Figura 5.19 Simbología para diagrama de flujo.

Encender
computadora

Verificar imagen

¿Aparece No ¿Está conectada No

Conectar
plataforma? la computadora?

Sí
Sí

No
¿Está bien Llamar a
la imagen? soporte técnico

Sí

Soporte técnico
Ajustar Asesoría
No
¿Es funcional
la plataforma?

Sí ¿Está bien en No
Sí la plataforma?

Ingresa plataforma
FIN
educativa en línea

Fuente: Bachillerato. SABES. Trillas. 2016.Münch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua. Figura 5.20 Diagrama de flujo.

Diagrama de flujo de toma de decisiones

Conocer el problema
Planteamiento

Obtención de
información

Análisis
Buscar causas

NO
121 Planear
alternativas

Evaluar
 adecuada

SÍ

Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Selección de
alternativas
Figura 5.21 Ejemplo de Diagrama de
Retroalimentación
Ejecución Proceso para la toma de decisiones.

5.3 DIRECCIÓN Y SEGUIMIENTO

DE ACTIVIDADES
La dirección es una de las etapas más importantes del proceso de gestión porque en
ésta se ejecutan todas las etapas del proceso administrativo, de hecho, se han
realizado estudios en los que se demuestra que gran parte del éxito de cualquier
organización depende de una dirección eficaz.

La dirección es la ejecución del proceso de gestión mediante la guía y motivación de

los colaboradores hacia el logro de una visión compartida.

La dirección está conformada por las etapas de toma de decisiones, comunicación,

motivación y liderazgo.
Etapas del proceso de dirección

Toma de
Dirección
decisiones

Motivación

Liderazgo Comunicación

Figura 5.22 Etapas del proceso de dirección.

5.3.1 Toma de decisiones

La toma de decisiones consiste en definir, analizar y seleccionar los cursos de acción

idóneos.

122
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Etapas del proceso de toma de decisiones

Definición Determinación
del problema de alternativas

Evaluación de Selección y
resultados evaluación
de alternativas

Implantación

Figura 5.23 Etapas del proceso de toma de decisiones.

5.3.2 Motivación

La motivación es el proceso de inspirar y desarrollar al máximo las potencialidades

de los integrantes de la empresa para lograr óptimos resultados.

Una de las funciones básicas de la dirección es lograr que los colaboradores estén
plenamente motivados y comprometidos con la organización. Mediante la motivación
se mejora el clima organizacional, la comunicación y consecuentemente la
productividad. Las teorías más importantes de motivación son la Teoría
Maslow Herzberg McLelland
Jerarquía de necesidades Factores de mantenimiento • Poder
1. Básicas 1. De mantenimiento o higiene • Afiliación
• Fisiológicas • Condiciones de trabajo • Logro
• Seguridad • Salario
• Amor o pertenencia • Supervisión
• Estima • Relaciones interpersonales
2. De crecimiento • Administración
• Autorrealización 2. De motivación
• Realización
• Reconocimiento
• Trabajo en sí
• Progreso
Figura 5.24 Teorías de motivación.
de las Necesidades de Abraham Maslow, la Teoría de Motivación e Higiene de
Frederick Herzberg y la Teoría de la Necesidad Predominante de David Mclleland. En la

123
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

figura 5.24, se presenta un cuadro comparativo con las principales teorías de

motivación.

5.3.3 Comunicación

Al proceso de transmitir y recibir información se le denomina comunicación.

La comunicación es uno de los factores más

importantes que existen en la gestión de negocios.
Puede ser interna cuando se realiza dentro de la
empresa y externa, cuando se efectúa hacia los
ámbitos con los que tiene relación la organización.
En ambos casos, esta etapa del proceso de
dirección es trascendental. Con los grandes avances
de la tecnología la comunicación es vertiginosa y
casi instantánea, por tal motivo en toda empresa
debe existir un área o una persona que coordine la
adecuada comunicación.
Tanto la comunicación interna como la externa se
realizan a través de los sistemas y medios de
comunicación. Los tipos de comunicación que existen son: Formal cuando es parte de
la estructura formal de la empresa. Informal es la que surge de los grupos informales
de la empresa. Especial cuidado habrá de tenerse con este tipo de comunicación para
fomentar un adecuado clima organizacional. Los medios y las redes sociales han
adquirido gran importancia en la actualidad, a tal grado que la comunicación interna y
externa se realizan a través éstos. En todos los casos es imprescindible utilizar la
comunicación asertiva que puede definirse como la transmisión clara, respetuosa y
honesta de la información.
Es necesario recordar que toda comunicación debe ser clara, precisa, oportuna, veraz
y concisa. La comunicación es un proceso bilateral, no sólo se trata de transmitir la
información, es necesario conocer la respuesta y retroalimentación del receptor para
que sea efectiva.

5.3.4 Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influenciar, motivar y dirigir a un grupo para la

consecución de un objetivo o visión.

124
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo puede ser conceptualizado como un patrón de comportamiento o
una serie de características que se aplican durante el proceso de dirección.
El estudio de los estilos de liderazgo resulta muy importante para lograr un proceso de
dirección efectivo. Múltiples estudios se han realizado para investigar las
características del líder y del liderazgo efectivo. Una de las más conocidas y
usualmente utilizadas es el Grid Gerencial creado por los autores Blake y Mouton,
quienes realizaron un estudio en diversas empresas y lograron determinar cinco estilos
básicos de liderazgo que pueden ejercerse integralmente o de manera combinada.
La gráfica se llama Grid Gerencial porque se presenta en un esquema que simula una
parrilla en donde aparecen los cinco estilos puros de liderazgo y otros 81 estilos
adicionales. Los dos ejes que constituyen la maya del Grid Gerencial son dos
características predominantes en todos los directores o líderes que se grafican en dos
coordenadas: en el eje horizontal se presenta el interés por la producción y en el eje
vertical el interés por las personas. De acuerdo con la parrilla gerencial y con el grado
que exista en el dirigente por el interés por las personas o por el interés de la
producción, se tipifican cinco estilos básicos de liderazgo.
Autocrático o estilo 9.1, aparece en el extremo derecho inferior de la parrilla. Se
caracteriza por un interés excesivo en los resultados, en la eficiencia, en la eficacia y un
interés escaso en las personas. Generalmente el estilo autocrático resuelve los
conflictos de manera impositiva o por medio de la represión, lo que origina
descontentos y una productividad baja debido a la insatisfacción del personal.
Paternalista o estilo 1.9, este tipo de liderazgo muestra un gran interés por el personal
y considera que mediante la motivación, las prestaciones, los incentivos, los sistemas
de recompensa y un clima organizacional adecuado se incrementará continuamente la
productividad. Si bien es cierto que el estilo 1.1 motiva a los colaboradores, como los
seres humanos somos insatisfechos por naturaleza,
Alto 9

125
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN
Lideraz go 1.9 Liderazg o 9.9
8 Conside ranción hacia las necesidades de la La consu mación del trabajo se logra
gente p or tener relaciones satisfactorias de por medi o de la entreg a hacia el mismo
conduc e a un ambiente y a un ritmo trabajo de la gente; interdepen dencia de una
amistoso y confortabl e dentro de la organización. “meta común” dentro e la organizaci ón
d
7
de relaciones de confianza y respeto.

Preocupación por la gente

Liderazgo 5. 5 desempeño
Se logra un ad
ecuado de
la organizaci ón balancean do las necesidades

por producir con el mantenimiento a un nivel

satisfactorio, de la moral de la gente.

o 9.1
Lideraz go 1.1. Liderazg en el trabajo
El mínimo esfuerzo pa ra el trabajo Eficienciar los factores resulta al
requerido es suficiente para mantene h umanos a
manten erse como miembro de un nivel que interfieran lo menos
la organ ización. posible e n el proceso.

126
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN
Bajo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bajo Preocupación por la producción Alto

Figura 5.25 Grid Gerencial.

el estilo de liderazgo paternalista no promueve altos índices de productividad debido

es similar al caso de un niño al que se le refuerza una conducta positiva con un dulce,
después condiciona este comportamiento a que le den premios. Lo mismo sucede con
el personal de la empresa.
Burocrático o estilo 1.1, el dirigente 1.1 muestra nulo interés por la productividad y
por la gente. Permite que sus subordinados trabajen como les convenga con la
finalidad de evitar situaciones conflictivas. Por supuesto que el estilo burocrático
ocasiona la productividad más baja de todos los estilos.
Democrático o estilo 5.5, este estilo de liderazgo intenta equilibrar su interés por la
productividad y su interés por la gente. Es un estilo que se conoce como conciliador. Se
obtienen mejores resultados que los estilos anteriores; sin embargo, no se logra el
óptimo de productividad debido a que el personal se acostumbra a conciliar los
resultados.
Transformador o estilo 9.9, éste es el liderazgo más aconsejable, ya que se orienta
tanto a la productividad como a las personas y se logran excelentes resultados en
cuanto a productividad y satisfacción del personal.
De acuerdo con la parrilla Gerencial del Grid el total de estilos de liderazgo son 81, y la
propuesta es desarrollar habilidades directivas para lograr un estilo de liderazgo 9.9.
Se hace notar que existen múltiples teorías y estudios sobre liderazgo que han ido
enriqueciéndose conforme avanzan los modelos de gestión. Sin embargo, se menciona
el Grid debido a que los cinco estilos básicos a los que hace referencia generalmente
existen en todas las demás teorías.

5.3.5 Técnicas de dirección

Son herramientas cualitativas y cuantitativas que apoyan el proceso directivo. Como ya
se mencionó, muchas de ellas son aplicables a todas las etapas del proceso
administrativo. Al final de este capítulo aparece un cuadro resumen con las principales
técnicas que se utilizan en el desarrollo de la función directiva.

127
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

5.4 ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL

La evaluación y control consisten en el establecimiento de indicadores y estándares
con el fin de medir y corregir los resultados obtenidos para propiciar la mejora
continua en la organización. La mejor medida del control es la prevención

El control incide en la competitividad de las empresas debido a que a través de éste, se

establecen medidas para corregir las fallas y mejorar continuamente los procesos, de
tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
Múltiples son las ventajas del control, algunas de las más importantes son que:
establece medidas para prevenir fallas, sirve para comprobar la efectividad de la
gestión y para asegurar la calidad, es el fundamento del proceso de planeación.
Etapas de control
Las etapas para efectuar el control son:

5.4.1 Definición de indicadores

Un estándar o indicador es un patrón o especificación para evaluar y medir los

resultados.
Establecimiento
de estándares
El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado. Las
unidades de medida por excelencia son los estándares y los indicado- res. Los
indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los indicadores más comunes
dentro de la empresa son financieros, de mercadotecnia, operaciones, Medición y
recursos
Control detección de
humanos, calidad, sistemas y gerencia. desviaciones

Los indicadores deben reunir las siguientes características:

• Confiabilidad. Grado en el que el sistema genera resultados constantes y
predecibles. Deben ser válidos y medir lo que realmente
Retroalimentación
se intenta medir.
Corrección

Figura 5.26 Etapas del control.

128
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

• Representatividad. Incluir aspectos fundamentales

de la organización.
• Verificabilidad. Fáciles de comprobar.
• Vigencia y utilidad. Que sirvan a las áreas para
tomar decisiones.
• Flexibilidad. Requieren adaptarse a las
circunstancias específicas de la organización.
• Precisión. Exactitud o determinación de que se obtienen resultados exactos.

Tipos de Indicadores
Existen diversos tipos de indicadores que son una herramienta indispensable para la
mejora continua. Los indicadores proporcionan información invalua- ble para la toma
de decisiones. Es aconsejable definir indicadores, pueden definirse indicadores
específicos de acuerdo con las necesidades de cada organización. Según el tipo de
información que proporcionen los indicadores pueden ser:

• Eficacia. Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos. • Ejemplo.

Porcentaje anual de usuarios o clientes atendidos en relación al número de
empleados.
• Ejemplo. Volumen de ventas en relación con el número de empleados.
• Eficiencia. Relacionan servicios con costos o insumos.
• Ejemplo. Costo promedio anual por usuario.
• Ejemplo. Número de usuarios atendidos por empleados en relación con el salario.

De acuerdo con el tipo de información que reportan los indicadores pueden ser: •
Calidad. Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacción
de los clientes.
• Ejemplo. Porcentaje de usuarios que califican de “Buena” o “Muy buena” la
atención del personal.
• Ejemplo. Volumen de artículos defectuosos en relación con artículos producidos.
• Economía. Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros.
• Ejemplo. Porcentaje de recuperación de créditos.
Medición

129
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Una vez efectuada y obtenida la información acerca de los resultados, será necesario
comparar los resultados con los los estándares preestablecidos.

• Eficacia
Tipos de • Calidad
indicadores• Eficiencia
• Economía

Figura 5.27 Tipos de indicadores.

Los sistemas de medición por excelencia son los informes de resultados, los estándares
y los indicadores. En esta etapa se miden los resultados en relación con los objetivos y
los planes y se detectan desviaciones, o sea, las diferencias entre los resultados y los
estándares establecidos.
Corrección
La corrección es el conjunto de medidas que se aplican para corregir desviaciones o no
conformidades. La aplicación de medidas correctivas durante y posteriormente a su
ocurrencia, sirve para resolver fallas y mejorar continuamente el proceso.
Retroalimentación
La retroalimentación consiste en el proceso de proporcionar información acerca de los
resultados del control con la finalidad de mejorar los procesos y prever fallas.
Es de gran importancia proporcionar la retroinformación en tiempo y forma de tal
manera que ésta sea efectiva.

5.5 SISTEMAS DE CONTROL

Un sistema de control es un conjunto de técnicas, procesos y datos que sirven para
evaluar continuamente los resultados de la organización con la finalidad de tomar
decisiones efectivas.

Pueden ser desde los más simples hasta los más sofisticados que utilizan la tecnología,
como la analítica empresarial. Un ejemplo es el de Facebook que recopila
automáticamente toda la información y características de los usuarios para crear una
base de datos que proporciona información valiosa para la toma de decisiones de
diversas áreas de la empresa.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas de la empresa, evaluar la ejecución y diseñar programas de

130
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

mejora. El sistema de control por excelencia es el sistema de información o sistema de

inteligencia de la empresa.

Los sistemas de información comprenden los datos e informes relativos al

funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización.

En la actualidad los sistemas de información son trascendentales, ya que con el avance

de la tecnología es posible obtener de manera oportuna y eficaz toda la información y
datos acerca de la situación de la empresa, tanto del pasado como del presente y
elaborar predicciones y pronósticos.
La potencia de los sistemas de información y de inteligencia varían de acuerdo con el
tamaño y recursos de las empresas. De hecho, las grandes empresas cuentan con
tecnologías muy avanzadas capaces de desarrollar sistemas de control predictivo para
la toma de decisiones eficaz.

• Técnicas

Elementos • Tipos
de Sistemas de
Control• Procesos
• Áreas Figura 5.28 Sistemas de Control.

En algunas empresas se utilizan los sistemas de control de una manera aislada en las
distintas áreas o departamentos, lo que resta eficacia en las operaciones. Lo
importante es que la empresa posea un sistema de inteligencia de negocios en el que
agrupe toda la información pertinente para la toma de decisiones.
De esta manera los sistemas de información integral son los sistemas de control por
excelencia, precisamente por eso se les llama inteligencia de negocios.
Tipos de control
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse de
manera integral. El control se clasifica en:
• Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
• Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para
la consecución de las metas de la organización.

131
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

• Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas.

Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en
relación con lo preestablecido.

5.6 TÉCNICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Son las herramientas que sirven para llevar a cabo el proceso de gestión
organizacional.

Lo ideal es saber elegir las técnicas que propicien la máxima satisfacción de los
clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los accionistas para cumplir la
misión de la organización.

A continuación aparece un cuadro con las técnicas cualitativas y cuantitativas del

proceso administrativo.

Generales
(Se aplica a nivel
Finanzas Mercadotecnia Producción Recursos humanos
general y en todas
las áreas)
a ) Cuantitativas • Estados • Pronósticos • Tiempos y • Pronósticos
financieros • Presupuestos movimientos • Inventarios
• Investigación de
operaciones • Presupuestos • Ecuación de • Ingeniería del • Encuesta regional
• Estados utilidades y ventas trabajo de salarios
• Redes
• Árboles de proforma • Tendencias • Ingeniería • Evaluación del
decisión • Razones económica puesto
• Estudios de financieras • Programación
factibilidad • Estados de origen lineal

• Simulación y aplicación de • Justo a tiempo

recursos
• Las siete
herramientas • Estados de costos
básicas de • Punto de equilibrio

132
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Ishikawa
• Camino Crítico
PERT
• Gráfica de Gantt
• Modelos
matemáticos
• • • • •
Software Software Software Software Software
b) Cualitativas: • Mezcla de • Análisis de puesto
mercadotecnia
• Círculos de calidad • Encuesta de
y equipos de • Sistemas de • Diagrama de actitud, de
mejora información de proceso opiniones y de
• Tormenta de ideas
Mercadotecnia • Diagrama de hilos clima
• Diagrama de flujo • Entrevistas
• Delphi
de operaciones
• Grupos tgn • Investigación de
mercados • Diagrama
binominal
• Diagrama
recorrido
• Simplificación del
trabajo
Figura 5.29 Análisis FODA. Técnicas aplicables a todas las etapas del proceso indispensables en la toma de
decisiones.

TÉCNICAS CUALITATIVAS
La definición de las técnicas cualitativas es: aquellas que se basan en la experiencia y
en el talento humano y no utilizan sistemas numéricos. Algunas de las más usuales
son:
Tormenta de ideas
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la
toma de decisiones, se anotan todas las ideas por más descabella- das que parezcan y
una vez que se ha generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la
decisión por consenso. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de
problemas encontrando soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de
ideas se busca la multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican
las ideas; mientras más radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de
producción de ideas; se estimula la mejoría de las ideas por otros. Todos aportan
ideas.
Delphi

133
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o
directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma
anónima. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Grupos tgn
La técnica de grupo nominal tgn, es una reunión estructurada en la que participan
varios gerentes para generar ideas, acerca de un problema o tomar decisiones bajo el
siguiente procedimiento:
• Todos los participantes en silencio anotan sus ideas por escrito.
• Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o rotafolio
las ideas.
• Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración y evaluación.
• Se vota individualmente sobre la prioridad de las ideas, la decisión se toma por
votación puntuando aritméticamente las alternativas.
Círculos de calidad y equipos de mejora
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos
o funciones. Los círculos de control de calidad o simplemente círculos de calidad ( cc),
son grupos de personas, por lo general entre seis y doce de la misma área
organizacional, que se reúnen periódicamente y compar- ten de modo voluntario ideas
para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos con el fin de
incrementar la calidad y la productividad. Tratan de identificar problemas, analizan sus
causas y proponen soluciones.
Análisis foda
El análisis foda consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que pueden afectar el logro de los planes.
• Fortalezas: son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el logro
de los objetivos.
• Oportunidades: son factores externos del entorno que propician el logro de los
objetivos.
• Debilidades: son factores propios de la empresa que impiden el logro de los
objetivos.
• Amenazas: son factores externos del entorno que afectan negativamente e
impiden el logro de los objetivos.

134
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

La finalidad del foda es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en

oportunidades. También es conocido como dofa o swot (por sus siglas en inglés). Se
basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones estadísticas,
económicas y financieras.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Las técnicas cuantitativas son aquellas que se basan en métodos matemáticos.
Árboles de decisión o cadena de fines y medios
Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir
sobre una decisión. Su forma es diagramática, se inicia con un punto de decisión de
donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros, la
que se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas
rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.10
Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestra cómo
las decisiones se interrelacionan. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de
los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál de
las alternativas es la más conveniente y la que produce un mayor rendimiento. Sus
componentes son:
• “Alternativas de decisión en cada punto de decisión”.
• “Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión”.
• “Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones”.
• “Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles
interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”. 11Ejemplo:
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias
o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo
del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un valor a cada una de
las alternativas de acción, se evalúa y selecciona la óptima.

10 Koontz, Harold, Heinz Weihrich. Elementos de administración. Edit. McGraw-Hill, p. 125, México, 1990.
11 Gallagher, Charles A. y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración.
Edit. McGraw-Hill, 1982.

135
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN
Inflación (0.6)

Estable (0.4)

Acción Inflación (0.6)

Inversión B

Estable (0.4)

Inflación (0.6)

Estable (0.4)
$10 000.00

$6 000.00

$12 000.00

$5 000.00

$ 7 000.00

$7 000.00

Fuente: Davis MacKeown. Quantitative Models of Management, 2a. ed., Kent.

Figura 5.30 Árbol de decisión.

Investigación de operaciones
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas para la toma de
decisiones, con la finalidad de obtener una base cuantitativa para elegir a la mejor
solución. Las características esenciales de la investigación de operaciones en cuanto a
su aplicación a la toma de decisiones son:
• Se utilizan modelos mediante la representación de una realidad o pro- blema.
• Las metas de un área de problema y el desarrollo de medidas de eficacia se
determinan para comprobar si en la solución existe certeza de alcanzar estas
metas.

136
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

• Incorpora las variables de un problema o las que parezcan ser importantes para su
solución.
• El modelo, las variables, limitaciones y metas se especifican, en términos
matemáticos, para que puedan ser claramente identificados y simplificados
matemáticamente con el fin de que puedan ser rápidamente utilizados para el
cálculo por medio de la sustitución de las cantidades por símbolos.
• Las variables de un problema se cuantifican, ya que solamente los datos
cuantificables pueden ser transferidos a un modelo para que ofrezca un resultado
mesurable.
De todas estas características, quizá la principal contribución de la investigación de
operaciones es la construcción y uso de modelos conceptuales. Algunos presentan las
relaciones lógicas entre las variables. Podrían llamárseles “simulativos o descriptivos”
si están diseñados solamente para describir la relación de los elementos en una
situación.
Programación lineal
“Es una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para
obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de
operaciones”.12 Se basa en la suposición de que existe una relación lineal o de línea
recta entre las variables y que pueden determinarse los límites de las variaciones. El
desarrollo de la programación lineal para la administración se le atribuye al
matemático George Dantzing quien presentó en 1947, su método simplex.
La programación lineal es similar a muchos de los métodos matemáticos para la
resolución de problemas ya que el primer paso es elaborar un modelo del problema
por resolver. La eficacia de esta técnica depende de que el modelo planteado se
aproxime razonablemente a las condiciones reales, sólo así el resultado obtenido por
el modelo es una buena solución del problema real.
Esta técnica es particularmente útil cuando los datos de insumos pueden ser
cuantificados y los objetivos están sujetos a una medición definitiva. Ha tenido su
aplicación más prometedora en áreas como: la planeación de la producción, tiempos y
rutas de embarques, cálculos de producción y almacenamiento para conseguir los
costos globales más bajos, incluyendo los costos de transporte.
La programación lineal debe utilizarse en la resolución de problemas que presenten las
siguientes características:

12 Ibídem.

137
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

• Variables de decisión: existe la posibilidad de determinar los valores numéricos

para dos o más variables de decisión. Las variables de decisión son factores que se
encuentran bajo el control de quien está tomando la decisión y que de modificarse
tienen como efecto diferentes resultados.
• Función objetivo: la función objetivo no es otra cosa que una ecuación matemática
que permite medir el resultado de cualquiera de las alternativas propuestas.
• Objetivo: el propósito es encontrar los mejores valores para las variables de
decisión, o, en otras palabras, aquellos valores que produzcan el valor máximo (o el
mínimo) para la función objetivo.
• Restricciones: los valores que pueden darse a las variables de decisión están
restringidos, limitados o constreñidos; no existe completa libertad de elección en la
práctica. Los valores permitidos o factibles para las variables de decisión están
definidos por ecuaciones variables de restricción.
Gráfica de Gantt. También es conocida como gráfica de barras. En ésta se anotan las
actividades y los responsables y mediante una barra o línea son señaladas las fechas de
inicio y terminación de actividades, conforme se avanza en el proyecto se señala con
una línea de distinto color el avance real de las actividades, de tal forma que es posible
comparar lo realizado en relación con lo planeado.

138
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

Figura 5.31 Gráfica de Gantt.

El Método del Camino Crítico. (cpm - Critical Path Method).

El Camino Crítico es una técnica en la que se calcula el tiempo óptimo para realizar
un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse
simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades críticas o de mayor
relevancia.

Se elabora una lista de actividades con sus duraciones y secuencias y se diseña una
gráfica que sirve para demostrar la secuencia de actividades del proyecto. Los símbolos
que se usan son:
• Un círculo para representar cada actividad, anotando dentro la clave de la actividad
y su duración. Clave, A, O, Duración.
• Una flecha para señalar la secuencia de las actividades.
A continuación se definen los términos necesarios para el cálculo del cc y el tiempo de
holgura de cada actividad.
• Duración (D): es el tiempo necesario para realizar una actividad dada.
• Tiempo Próximo de Iniciación (tpi): es el momento más cercano al inicio de un
proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad.
• Tiempo Lejano de Terminación (tlt): es el momento más lejano en que se puede
terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.
• Tiempo Próximo de Terminación (tpt): tpi + D.
• Tiempo Lejano de Iniciación (tli): tlt – D.
• Tiempo de Holgura (th): es el resultado de: tli – tpi o tlt – tpt.
Las ventajas del método del camino crítico son:
• Permite tener una gráfica que señala la secuencia y relación entre las actividades.
• Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto así como el tiempo de
holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir los costos
del proyecto, mejorando el uso de los recursos.

139
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

• Sirve para controlar un proyecto, ya que conforme se ejecutan las actividades,

podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el
nuevo camino crítico.
• Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del proyecto,
el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la
duración del proyecto. De este modo se evita el acelerar actividades “no críticas”
que no colaboran a la reducción del tiempo de terminación del proyecto.
En la figura 5.32 aparecen tres gráficas que muestran las etapas para elaborar el
camino crítico. En la primera se presenta la secuencia de actividades para diseñar y
distribuir un nuevo producto, y el tiempo estimado para realizarlas, éste se anota en
un paréntesis. En la segunda se calculan los tiempos más tempranos de iniciación y
terminación del proyecto con los números que aparecen en los extremos de cada
paréntesis. En la última gráfica se calcula el tiempo más lejano de iniciación y
terminación con la finalidad de determinar la ruta crítica que se indica mediante una
línea más gruesa o de color.
(C) (E)
Orden y recepción Fabricación
de materiales del producto
para el producto
2 3 4
(3) (3)
(I) (I)
Empaque Distribución
del a los
producto concesionarios
1 8 9 10
(1) (2)
(D) (F )
Orden y recepción Fabricación
de materiales del empaque (Actividad )
para el empaque Descripción de
5 6 7 actividades
(3) (3)
Duración
es[erada de
la actividad
Dij

(C ) (E )
2 3 4
(6 , 3, 9) (9, 4, 13)

(I) (I)
1 8 9 10
(19, 1, 20) (20 , 2, 22)

(D ) (F )
5 6 7 (Actividad )
(2, 3, 5) (5, 3, 8)
(ES ij, Dij, EF ij)

140
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN
(C) (E)
2 3 4
(6 , 3, 9) (9, 4, 13)
(6 , 0, 9) (9, 0, 13)

(I) (I)
1 8 9 10
(19 , 1, 20) (20 , 2, 22)
(19 , 0, 20) (20 , 0, 22)
(
, 20
,
(D ) (F)
5 6 7 (Actividad )
(2, 3, 5) (5, 3, 8)
(9, 7, 12) (12 , 7, 15) (Es ij, Dij, Efij)
(Ls ij, Fij, LF ij)

Fuente: Davis MacKeown. Quantitative Models of Management, 2a. ed., Kent.

Münch, Lourdes. Fundamentos de la administración. Casos y prácticas. Trillas, México, 2009.

Figura 5.32 Camino crítico.

pert (Técnica de evaluación y revisión de programas)

pert (siglas del término inglés Program Evaluation Review Technique) es una extensión
lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como técnica de
evaluación y revisión de programas (pert), y en sus aspectos esenciales como método
de la ruta crítica (cpm), esta técnica de planeación y control tiene un amplio potencial
de uso en muchas aplicaciones. Sin embargo, pert y sus diversas modalidades como
pert/Costo, tienen un considerable potencial para su uso en muchos aspectos de la
planeación y control de operaciones.

C[10, 13]
2 5
3

G[12, 15] J[15, 17]

B[6, 9]

1 4 7 8
3

3 2

H[9, 13]
3 6
4

Figura 5.33 pert .

141
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

SISTEMAS INTELIGENTES. ANALÍTICA EMPRESARIAL13

Existen varios avances y aplicaciones de tecnologías de información como la analítica

empresarial, los simuladores de negocio y la inteligencia artificial que apoyan la toma
de decisiones y el proceso de gestión.
Mediante el Big data es posible realizar la analítica empresarial. Big data es un
concepto que se refiere a los grandes volúmenes de datos e información que circulan
en gran escala a nivel global y que provienen de diversas fuentes que proporcionan las
herramientas tecnológicas. Grandes empresas como Google, Facebook, Microsoft, por
solo mencionar algunas, utilizan la información de la que disponen a través de sus
usuarios para realizar analítica empresarial. Otras empresas a través de sus sistemas
de información pueden realizar este tipo de análisis.
La analítica empresarial es la sistematización y categorización de grandes volúmenes
de datos que sirve como herramienta para tomar decisiones en diversas áreas de la
empresa. Por medio de software especializados, la información se organiza de manera
estadística con datos de diferentes fuentes.
Análisis predictivo
El análisis predictivo se encarga de presentar los datos estadísticos históricos para
efectuar el análisis de la probabilidad estadística asociada a la ocurrencia de datos
futuros. Es de gran utilidad para elaborar modelos predictivos, minería de datos,
análisis de regresión y análisis de correlación. Estas herramientas son un apoyo
importante para la toma de decisiones.
Análisis prospectivo
Presenta el análisis de los datos para diseñar estrategias que incrementen
probabilidades de éxito para la toma de decisiones. Es de gran utilidad para los
modelos de simulación y optimización.
La analítica empresarial proporciona valiosa información en relación con la percepción
de los consumidores, con el mercado, el diseño de productos, diseño de modelos
econométricos y de simulación. Toda esta información es confiable, válida y
actualizada porque se sustenta en estadísticas. Las principales aplicaciones de la
analítica en la gestión organizacional son: desempeño financiero, comportamiento del
consumidor, análisis del entorno externo, cambios en el mercado, planeación
estratégica, diseño de modelos y optimización de recursos.
Invertir en analítica empresarial es importante, esta decisión debe soportarse en una
evaluación de las necesidades de la organización, de sus recursos y de la tecnología

13 Münch Lourdes. Estructuras Organizacionales y Gestión del Conocimiento. Pearson. México, 2018.

142
 Capítulo 5 • PROCESO DE GESTIÓN

con la que cuente para que cumpla con los siguientes requisitos: 1. Calidad. Debe
incluir indicadores clave de desempeño y recuperación de la inversión.
2. Velocidad. Tiempo de respuesta y accesibilidad a los datos.
3. Sencillez. Fácil de utilizar y entender.
PROCESO DE GESTIÓN Y ÁREAS FUNCIONALES
Por razones metodológicas las etapas del proceso administrativo se estudian por
separado, pero en la práctica se ejercen de manera simultánea. Por otra parte, el
proceso administrativo se aplica en todas y cada una de las funciones de la empresa,
mismas que se estudiarán en los capítulos siguientes. Un ejemplo de esto es que en la
gestión del talento se planean, organizan, dirigen y controlan todas y cada una de sus
actividades y se aplican las técnicas y metodologías correspondientes. De igual
manera, a partir del proceso de planeación estratégica corporativa cada área elabora
su plan para lograrlo.
La inteligencia artificial se aplica en mayor o menor medida en el proceso de gestión
de negocios y en las áreas funcionales dependiendo del tamaño, recursos, giro y
modelo de negocio de cada empresa. En las grandes empresas globales, la mayoría de
las actividades se realizan con inteligencia artificial y están automatizadas, a diferencia
de las Pymes en las que si bien es cierto utilizan algunas tecnologías de información,
aún no aplican la inteligencia artificial debido a la falta de recursos financieros.

143
 PROCESO
ADMINISTRATIVO

Modelos
EMPRESA GESTIÓN
de Negocio

ENTORNO

144
 GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN

6
CAPÍTULO
145
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN

SISTEMAS DE
INFORMACIÓN

SEGURIDAD ANÁLISIS Y
TELECOMUNICACIONES SOPORTE
INFORMÁTICA DISEÑO DE
TÉCNICO
REDES

COMUNICACIÓN
INTERNA

COMUNICACIÓN
EXTERNA

146
 CAPÍTULO6

GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS
DEINFORMACIÓ
N
Al finalizar este capítulo, el lector:

Explicará la importancia de las tecnologías de información en la gestión

de negocios.
Identificará los requerimientos de tecnologías para las áreas funcionales
de la empresa.
Enumerará las principales funciones del área de sistemas e informática.
Describirá los sistemas de comunicación interna necesarios para satisfacer
las necesidades de la organización.
Describirá los sistemas de comunicación externa necesarios para satisfacer
las necesidades de los clientes.

147
CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

¡No te lo puedes perder!

148
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

6.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN E INTERNET

El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de la
información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal e incluirse
en algunas de las otras áreas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de
información, así como de las características de la empresa.
Una de las funciones más importantes es la gestión de las tecnologías de información,
mismas que son indispensables para cualquier tipo de empresa sin importar el tamaño
o el giro. Ésta se lleva a cabo normalmente en el área de sistemas o informática. En las
grandes empresas existe un área o gerencia específica que se encarga de manejar el
hardware, el software, los sistemas de telecomunicación y las redes y se integra por
varios departamentos, áreas y especialistas; mientras que en una microempresa una
sola persona manejará el equipo de cómputo, y no necesariamente existirá un área de
sistemas y telecomunicaciones.

La informática es la función del manejo de los sistemas de información.

El proceso administrativo aplicado a la gestión de tecnologías de la información se

ejecuta a través de las siguientes etapas:
Planeación. Se define el plan de tecnologías y los objetivos y programas del área, para
apoyar a todas las funciones de la empresa.
Organización. Las funciones que generalmente se desempeñan en esta área aparecen
en la siguiente gráfica.

Gestión de Tecnologías
de Información

Mantenimiento
Telecomunicaciones Procesamiento Nuevas tecnologías
de sistemas

Seguridad
Análisis y diseño Redes
informática

Figura 6.1 Organigrama del área de sistemas.

149
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Dirección. El director de esta área se encarga de coordinar y dirigir todas las funciones
de información y comunicación para lograr una máxima productividad en los sistemas.
Control. Existen estándares, manuales de buenas prácticas y auditoría de informática
con base en los cuales se evalúan los resultados de esta función.
Aún en las micro y pequeñas empresas es indispensable la utilización de sistemas de
información e internet, ya que en la actualidad todos los negocios apoyan su
operación con las tecnologías a la vez que éstas simplifican el trabajo.
La globalización de la economía y los avances tecnológicos han cambiado la gestión de
los negocios y de la misma manera ésta ha influido en el desarrollo de innovaciones
tecnológicas. De tal forma que ya no solamente es necesaria un área de sistemas de
información, sino que todos los procesos y áreas se manejan mediante tecnologías. Las
nuevas tecnologías en la gestión de negocios incluyen múltiples innovaciones, tanto
del hardware y software, mismas que aparecen en el siguiente cuadro:

NUEVAS TECNOLOGÍAS Y GESTIÓN DE NEGOCIOS

• Gestión 4.0
• Inteligencia artificial
• Autos sin conductor
• Drones
• Robots
• Ciudades inteligentes
• Clonación
• Big data
• Viajes al espacio
• Tecnologías de información
• Impresora 3D
• Materiales autorreparables
• Internet de las cosas
• Neurociencias
• Biotecnología y medicina

Figura 6.1 Nuevas tecnologías y gestión de negocios.

La amplia disponibilidad de sistemas avanzados, poderosos y baratos ha permitido que
los pequeños negocios puedan obtener niveles de automatización que alguna vez
estuvieron al alcance sólo de las grandes empresas. Las ventajas del uso eficaz de la
tecnología que las compañías más grandes han experimentado (mayor productividad,
mejoramiento de la calidad y más rápida capacidad de respuesta), ahora pueden ser

150
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

aprovechadas por los pequeños negocios, ya que si no utilizan tecnologías de

información están en riesgo de no sobrevivir.
El uso de internet en el mundo de los negocios ha influido a las pequeñas empresas,
tanto como lo ha hecho con las grandes corporaciones. Este fenómeno se ha visto
impulsado por muchos factores: las oportunidades de crecimiento de una economía
global, los ciclos más rápidos de desarrollo del producto y la creciente complejidad de
proyectos que incluyen a múltiples industrias.
Tipos de hardware y software
Un sistema de cómputo está integrado por el hardware
y el software.
Como su nombre lo indica, el hardware es el equipo
duro o físico; el esqueleto, el cuerpo y la columna
vertebral del área de sistemas.
El software es la inteligencia que permite a estos
componentes procesar la información. Los productos
de software pueden ser: sistemas operativos, utilerías, procesadores de palabras,
hojas de cálculo, administradores de bases de datos, gráficos, multimedia, software de
educación, presentación y entretenimiento, redes, sistemas de redes y aplicaciones
que se utilizan tanto en computadoras como en los móviles. Existen cientos de
aplicaciones de software para las empresas, entre éstos los más utilizados son:
software de contabilidad, de administración, de punto de venta, de planeación
financiera, de gestión de operaciones, de talento, en fin toda una gama de productos
disponibles en el mercado.

Software es el conjunto de programas informáticos que permiten ejecutar

diferentes tareas en una computadora.

El software puede ser: de sistema o de aplicación

El software de sistema da instrucciones para el control global de los recursos de una
computadora. El tipo más importante de software de sistema es el sistema operativo,
que controla el flujo de información hacia adentro y hacia fuera de la computadora.
El software de aplicación son los programas que realizan funciones específicas como
procesadores de texto, hojas de cálculo, navegadores, editores de imagen o software a
la medida.

151
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Hardware es el conjunto de componentes físicos de la computadora: procesador,

chips de memoria, dispositivos de entrada y de salida, discos y cables, entre otros.

En el proceso de evaluación de la factibilidad del equipo es necesario considerar

algunos aspectos como el costo-beneficio, el alcance del producto, la compatibilidad
con el software existente, sencillez, mantenimiento, facilidad de instalación, soporte
técnico, capacitación, costo y, por supuesto, las necesidades de la empresa. A partir
del análisis anterior se evalúan varios proveedores para elegir al más idóneo. Al recibir
el producto es recomendable revisar que reúna las especificaciones, sacar copia de
todos los manuales y respaldos y capacitar al responsable de la capacitación y a los
futuros usuarios.

Sistema operativo es un conjunto de programas informáticos que indican al

hardware o cpu como operar.

Diseño e implementación de los sistemas

El proceso de diseño e implementación de un sistema tiene las siguientes etapas:
• Análisis de las necesidades.
• Diseño del sistema.
• Desarrollo.
• Implementación y mantenimiento.
Como las empresas cambian, es necesario evaluar y mantener el sistema, monitorear
los resultados, diagnosticar fallas y establecer medidas correctivas para garantizar que
el sistema satisfaga las necesidades de los usuarios.
Lo mismo sucede con el hardware y el equipo, a los cuales hay que proporcionar un
mantenimiento continuo y actualizarlos de acuerdo con las necesidades de la
organización.
Selección de tecnologías de información

La tecnología es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos,

procedimientos y métodos científicos aplicados al desempeño de actividades.

152
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Conforme crecen las organizaciones, también crece el número de funciones que se

automatizan y, consecuentemente, los sistemas de información. Para el caso de la
micro y pequeña empresa debe tenerse especial cuidado para elegir las tecnologías de
información más adecuadas a sus necesidades, ya que con frecuencia en algunas
empresas se subutilizan las tecnologías. Existen diversos tipos de sistemas de
información:
• Sistemas para administración y automatización de oficinas. Ejemplo: hojas de
cálculo, cartas y archivos, entre otros.
• Sistemas para procesar transacciones. Se automatizan los procesos y
procedimientos de las áreas funcionales. Por ejemplo, cuando se realiza una venta
es necesario elaborar una factura, registrar la salida del almacén y registrar el
ingreso al banco por concepto del pago del cliente.
• Sistemas de apoyo a las decisiones. Incluyen todos los datos y reportes estadísticos
internos y externos de la organización. Realiza cálculos complejos.
• Sistemas de información para la administración. Diseñados para directivos,
ejecutivos y mandos medios. Resumen grandes cantidades de datos e información.
Un ejemplo son los reportes y la contabilidad, entre otros.
• Sistemas expertos. Automatiza el sistema para la toma de decisiones a partir de la
base de datos detallada conocida como base de conocimientos, y mediante
mecanismos de inferencia el sistema analiza éstos, los relaciona y selecciona la
opción más adecuada.
• Sistemas automatizados de producción. A través del sistema se programan los
procesos y éstos pueden ser robotizados o sistemas integrados de manufactura.
Para elegir el sistema más adecuado habrá que tener en cuenta las siguientes
variables: el tamaño de la empresa, los recursos y las necesidades de los usuarios. En
otras palabras, en una microempresa se utilizará un sistema sencillo, mientras que en
empresas grandes será imprescindible utilizar sistemas más complejos, los cuales
requerirán de más hardware. Ejemplo de los sistemas más usuales son:
erp (Enterprise Resource Planning). Sistema de planificación de recursos de las áreas
de logística, producción, distribución, inventarios, información gerencial, que planean
los recursos que intervienen en diversos procesos de administración de negocios.
crm (Costumer Relationship Management). Modelo y sistema de gestión basado en la
orientación al cliente que apoya relaciones y servicios con clientes, ventas y marketing.

153
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

6.2 COMUNICACIÓN INTERNA

Vivimos en la era de la comunicación, con los grandes avances tecnológicos la
velocidad en que ésta se transmite es vertiginosa y de manera instantánea. Las
tecnologías de información proporcionan grandes oportunidades para desarrollar una
gestión efectiva y para mejorar la comunicación en las organizaciones.

La comunicación es el proceso de transmitir y recibir información.

Si bien es cierto que la comunicación no es una actividad específica, del área de

sistemas o de tecnologías de información; es decir, generalmente la comunicación no
es una función adscrita al área de sistemas, en la actualidad dado el
grado de sistematización que existe, gran parte de la comunicación se realiza
mediante tecnologías. Las ciencias de la comunicación y
su aplicación son imprescindibles para la comunicación
organizacional mediante tecnologías, ya que existen
una serie de características, principios y requisitos que
deben considerarse para llevar a cabo la comunicación.
Independientemente que se utilicen las tecnologías de
información, es indispensable aplicar los principios y
técnicas de la comunicación.
La comunicación es una actividad diaria y continua,
todas las áreas de la empresa deben participar y
comprometerse para establecer una comunicación eficaz que propicie un excelente
clima de trabajo y eficiencia en los resultados. Existen dos tipos de comunicación:
interna y externa, a su vez éstas pueden ser horizontal, vertical, ascendente,
descendente, informal o formal.
Se hace notar que esta clasificación se realiza con fines de estudio, ya que
generalmente en el proceso de comunicación prevalecen varios tipos de ésta.
La comunicación interna es la que se realiza dentro de la empresa y es de gran
importancia debido a que el clima organizacional, la eficiencia y la motivación
dependen en gran parte de una comunicación adecuada. La comunicación interna
puede ser:
• Comunicación formal es aquella que proviene de la estructura formal de la
empresa.

154
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

• Comunicación informal es la que se realiza de manera natural entre los integrantes

de la organización sin que surja como una necesidad de la estructura
organizacional.
• Comunicación verbal es cuando se realiza de manera oral.
• Comunicación no verbal se realiza por diversos medios no orales..
Cualquier tipo de comunicación en la empresa debe reunir los siguientes requisitos:
• Clara. • Bilateral.
• Concisa. • Motivadora.
• Objetiva. • Asertiva
La comunicación asertiva es la transmisión de información de manera honesta,
respetuosa, clara y empática. Se complementa con la retroalimentación continua
con el receptor.
En la figura 6.2 se presentan los distintos actores que intervienen en la comunicación
interna de la empresa y la importancia de la retroalimentación o feedback.

Comunicación interna

Colaboradores Accionistas Directivos

Entrad
Proceso Salida
a

Modelos Cultura Sistemas de negocios

organizacional
Figura 6.2 Comunicación interna.

La comunicación corporativa es el proceso de emisión y recepción de información

de una organización.

155
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

La comunicación debe ser bilateral, es decir, el receptor de la información debe

confirmar que recibió la información y responder; de lo contrario una comunicación
unilateral pierde eficacia.
En la actualidad con las nuevas tecnologías existen múltiples tipos de comunicación
formal e informal dentro de la empresa.

•Correo electrónico
•Redes sociales corporativas
•Grupos de trabajo vía internet
•Reuniones y juntas virtuales
•Videoconferencias
•Videollamadas
Comunicación •Revista digital
interna formal •Skype
•Buzón de sugerencias
•Desarrollo de equipos circulares
•Aprendizaje organizacional
•Aplicaciones móviles
•Plataformas de gestión de tareas
•Nube

Figura 6.3 Comunicación interna formal.

La aplicación del proceso administrativo a la comunicación comprende las siguientes
etapas:
• Planeación. Definición de objetivos y políticas, filosofía, misión y visión.
• Organización. Definición de la estructura, funciones y procesos.
• Dirección. Ejecución de las funciones.
• Evaluación. Mediante estándares, indicadores y auditoría de comunicación interna.
Los principios que deben observarse en el diseño de un programa de comunicación
son:
1. Alineación. Debe alinearse con la filosofía y misión de la empresa.
2. Actualización. Toda la información debe ser vigente.
3. Difusión. La comunicación debe fluir hacia todos los niveles y áreas que sean
necesarias.
4. Retroalimentación. Es indispensable que exista un feedback entre los participantes
en el proceso de comunicación.
5. Concisión. La información debe ser concisa y sistematizada para evitar la parálisis
por exceso de información. La confusión que genera recibir tanta información e
impide tomar decisiones.

156
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

6. Oportunidad. Debe transmitirse en tiempo y forma.

7. Multifuncional. Aprovechar todas las tecnologías de las que se dispone en la
actualidad para garantizar que llegue al receptor.
Barreras de la comunicación
Los obstáculos para lograr una comunicación efectiva son:
• Exceso de comunicación. Como ya se mencionó, la comunicación debe ser concisa.
• Falta de planeación.
• Falta de oportunidad.
• Falta de retroalimentación y acuerdos.
• Confusión y distorsión del mensaje.
• Resistencia al mensaje.
• Barreras del lenguaje.
6.3 COMUNICACIÓN EXTERNA
La comunicación externa es el conjunto de interacciones de la organización con los
agentes del entorno externo.

Comunicación externa
Contexto
Gobierno socioeconómico Globalización

Entrada Proceso Salida

Sistema Clientes Proveedores Competencia Variables

exógenas

Figura 6.4 Comunicación externa.

157
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

En la actualidad, con la tecnología y la globalización la comunicación externa rebasa

los límites del entorno local en el que se desenvuelve la empresa, ya que con las
nuevas tecnologías se rompen las barreras geográficas.

La comunicación externa debe orientarse por los mismos principios y características

que se mencionaron para la comunicación interna.
Uno de los objetivos de la comunicación externa es mejorar la imagen de la empresa
ante la comunidad y también posicionar los productos y servicios de la organización en
el mercado. La comunicación externa puede ser estratégica, operativa y de identidad.

• Estratégica: Emana de las estrategias clave de negocio. • Operativa: Se

relaciona con la operación misma del negocio y se dirige a los actores que tienen
relación con éste.
• identidad. Su objetivo es reforzar y mejorar la imagen de la organización.
Los canales de comunicación externa son múltiples. Con el uso de la tecnología la
comunicación externa es omnicanal, es decir, utiliza muchos canales de comunicación.
La importancia de la comunicación externa es indiscutible, ya que la venta de los
productos y servicios depende en gran parte de ésta. Generalmente se realiza en el
área de mercadotecnia e incluye las siguientes funciones: relaciones públicas,
publicidad, imagen e identidad corporativa, promoción y ventas.
Los medios de comunicación para la difusión de la comunicación externa son:

158
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

•Radio
•Televisión
•Revistas impresa y digital
•Espectaculares
•Periódicos
•Cine
•Publicidad en páginas de internet y buscadores
Comunicación •Aplicaciones móviles
externa formal •Página web
•Correo electrónico
•Redes sociales
•Reuniones y juntas virtuales
•Videollamadas
•Mensajería móvil
•Nube
•Medios digitales

Figura 6.5 Comunicación externa formal.

Programa de comunicación
Las etapas para elaborar un programa de comunicación son:
1. Definición del equipo de trabajo.
2. Diagnóstico.
3. Definición de objetivos y estrategias.
4. Alineación con el plan estratégico.
5. Selección de herramientas.
6. Diseño de programa.
7. Presupuesto.
8. Implantación.
9. Control y seguimiento.

6.4 NUEVAS TECNOLOGÍAS

Las innovaciones tecnológicas integran enormes cambios a la sociedad. El Big data, el
internet de las cosas, la robótica, la realidad virtual y la inteligencia artificial forman un
nuevo ecosistema que modifica sustancialmente la gestión de las organizaciones. La
innovación tecnológica representa excelentes oportunidades para mejorar la
productividad y reducir los costos, pero también implica riesgos como el aumento de

159
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

la brecha digital y el diseño de algoritmos que contravengan el bienestar social, este

desafío es mayor aún en América Latina.
La innovación tecnológica y la Cuarta Revolución Industrial abarcan no sólo los
sistemas de gestión en las organizaciones, sino todos los ámbitos de la actividad
humana; por ejemplo, en el área de salud las visitas médicas pueden realizarse de
manera virtual y se apoya en la inteligencia artificial para diagnosticar enfermedades,
la tecnología del Big data permite identificar patrones que prevengan ciertos
fenómenos. Las plataformas del conocimiento facilitan el acceso al conocimiento a
nivel mundial. En el sector productivo, el internet de las cosas ayuda a conectarse con
los grandes centros de distribución y la impresión 3D permite reducir costos de
producción y eliminar costos de distribución de ciertos insumos.

Las posibilidades son infinitas, atañen a todos los ámbitos de la economía. La Cuarta
Revolución Industrial no sólo representa la posibilidad de mejorar la eficiencia y el
desarrollo socioeconómico, también nos coloca frente a un cambio de paradigmas
culturales. Por ejemplo, los avances de la robótica permiten la automatización de
buena parte de las funciones y de las tareas; sin embargo, en los países de mano de
obra intensiva, esto puede afectar directamente el empleo. La tecnología en la nube
permite además tener un mayor poder de procesamiento sin requerir inversiones tan
fuertes iniciales, además de acceso en cualquier computadora que esté conectada a
una red.
La Cuarta Revolución Industrial está iniciando, se estima que un 65% de los niños que
están estudiando primaria en la actualidad ocuparán en un futuro puestos que aún no
existen. En la educación existen también grandes cambios por la tecnología, el
aprendizaje virtual, los sistemas de aprendizaje en línea han producido cambios sin
precedentes.

160
 Capítulo 6 • GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Reconocimiento de emociones e Hardware optimizado.

imagen.
Deep learning.
Creación de contenidos.
Redes neuronales.
Redes peer to peer.
Defensa cibernética.
Gemelos digitales.
Compliance.
Analítica.
Generación de lenguaje
Automatización de natural.
procesos robóticos.
Reconocimiento de voz.
Biométrica.
Agentes virtuales.
Defensa cibernética.
Toma de decisiones.
Machine learning.

Figura 6.6 Inteligencia artificial y gestión de negocios.

161
 GESTIÓN FINANCIERA

7
CAPÍTULO
162
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
FINANCIERA

PLANEACIÓN
FINANCIERA

FUENTES DE
FINANCIAMIENTO

ASIGNACIÓN,
CONTROL Y EVALUACIÓN
FINANCIERA

CRÉDITO Y ANÁLISIS DE
IMPUESTOS INVERSIONES PRESUPUESTOS CONTABILIDAD
COBRANZA RIESGOS

COMPETITIVIDAD

163
 CAPÍTULO7

GESTIÓN
FINANCIER
A
Al finalizar el estudio de este capítulo, el lector:

Describirá las actividades del área de finanzas.

Analizará la importancia de la gestión financiera.
Identificará las funciones del área de crédito y cobranzas.
Explicará qué son los presupuestos y los estados financieros.
Identificará las principales fuentes de financiamiento.
Analizará la importancia y la asignación de recursos financieros y su control.
Aplicará técnicas de administración financiera.
Desarrollará habilidades para la toma de decisiones financieras.
Identificará la importancia de los valores en el manejo del área de finanzas
de una organización.

164
CAPÍTULO 7. GESTIÓN FINANCIERA

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

165
 ¡No te lo puedes perder!

166
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

La gestión financiera es el proceso de obtener recursos monetarios, invertirlos y

asignarlos adecuadamente, así como registrar las operaciones, presentar los
resultados de la operación y cumplir con las obligaciones fiscales.

Las principales funciones del área de finanzas incluyen: contabilidad, contraloría,

tesorería, impuestos, planeación financiera, presupuestos, costos, administración de
riesgos, cuentas por cobrar, crédito y cobranzas, inversiones, impuestos y cuentas por
pagar.
La función financiera es indispensable, ya que a través de ella se administran los
recursos financieros de la organización, además de que se realizan otras actividades
básicas, como la obtención y asignación de recursos, el control de costos y gastos, el
pago de obligaciones y todas aquellas actividades tendientes a obtener los máximos
rendimientos financieros.

El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y

administración de los recursos financieros.

El proceso de gestión financiera comprende las siguientes etapas:

1. Planeación financiera
Esta etapa se encarga de establecer el plan financiero y obtener las fuentes de
financiamiento para obtener los recursos y las inversiones para la operación de la
empresa.
2. Organización
Las principales funciones que se desempeñan en el área de finanzas son:
Contraloría

Contabilidad general y costos

Tesorería. Inversiones

Crédito y cobranza
Dirección de finanzas
Planeación financiera

Cuentas por pagar

Impuestos

Administración de riesgos

Figura 7.1 Organigrama del área de finanzas.

167
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

3. Dirección y Ejecución
Mediante la dirección del área de finanzas se ejecutan y coordinan las
actividades relacionadas con finanzas de cada una de las áreas funcionales de la
empresa.
4. Evaluación y Control
El proceso de evaluación y control se lleva a cabo mediante el control interno y la
auditoría.
La principal función del área de finanzas es el control interno de todas las áreas
de la empresa. De esta manera todas las funciones que se llevan en esta área son
de control, pero las más distintivas para llevar la evaluación son la auditoría y la
contraloría.

7.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Las fuentes de financiamiento son todos aquellos medios a través de los cuales la
empresa se allega de recursos para realizar su operación. Una empresa para funcionar
requiere de recursos financieros, la mayor parte de éstos los aportan los accionistas;
sin embargo, es necesario acudir a otras fuentes para financiar a la empresa. La
selección de las fuentes de financiamiento se realiza a través de la planeación
financiera.

La planeación financiera es el proceso de definir las fuentes financieras de recursos

y los planes y presupuestos para lograr los objetivos de la organización.

Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza para el funcionamiento de la empresa, con la finalidad de disponer de los
medios económicos necesarios para cada una de las áreas con el propósito de que
puedan funcionar debidamente.
Los presupuestos sirven para planear y controlar las actividades del plan estratégico y
del plan financiero, así como para expresarlas en cantidades de dinero y volúmenes,
controlar los ingresos y egresos, y efectuar el seguimiento del logro de los planes para
evaluar los resultados.

El presupuesto es un documento en el que se expresan cuantitativamente los

recursos financieros para lograr los objetivos. Es el cálculo anticipado de los
ingresos y egresos.

168
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

Pueden elaborarse presupuestos a corto, mediano o largo plazo. De acuerdo con la

actividad a la que se destinen éstos se clasifican en: presupuesto de ven- tas,
presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de flujo de efectivo
o presupuesto de caja, presupuesto de inversiones, presupuesto de tesorería, entre
otros.
Las ventajas de los presupuestos son: sirven para la toma de decisiones acertadas,
conocer anticipadamente las cantidades a invertir, y establecer parámetros para el
control.
Los presupuestos son una técnica que además de servir para planear los recursos
necesarios, son un instrumento de control para evaluar los resultados obtenidos. Un
ejemplo de presupuesto aparece en la siguiente figura.

Empresa A B C, SA
Presupuesto de caja al 31 de diciembre de 20XX
(En miles de pesos)
Más Saldo inicial de efectivo
Entradas $ 370
Menos Cobros a clientes $ 180
Efectivo disponible $ 550
Salidas
Compras de contado $ 70
Suma Pago a proveedores $ 140 $
Pago de impuesto 20
Suma salidas de efectivo $ 230
Saldo final de efectivo disponible $ 320
Figura 7.2 Ejemplo de Presupuesto de caja.

Una de las funciones más importantes de la gestión financiera es determinar la

estructura del capital y las fuentes de financiamiento.

Las fuentes de financiamiento son los medios a través de los cuales es posible
obtener recursos financieros para sustentar la operación de la empresa.

Existen dos tipos de fuentes de financiamiento:

169
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

1. Fuentes internas. Son aquellas que existen dentro de la misma organización. Por
ejemplo, utilidades y emisión de acciones.
2. Fuentes externas. Provienen de organismos externos a la empresa. Por ejemplo,
los préstamos bancarios.
En la siguiente gráfica aparece un resumen de algunos de los principales fuentes
de financiamiento en México. Nacionales

Fuentes de financiamiento

Internacionales

Figura 7.3 Fuentes de financiamiento.

• Programas y apoyos del gobierno
federal a las Mipymes
• Programas estatales Fuentes •
Programas del sector privado:
externas • Bancos, instituciones
crediticias
• Crowfunding
• Fintech

• Utilidades
• Reservas Fuentes
internas• Inversión de los accionistas
• Emisión de acciones y títulos
financieros

• fintech
• onu
• (cee) Comunidad Económica Europea
• Banco Interamericano de Desarrollo (bid)
• fomin Fondo Multilateral de Inversiones
• (bci) Banco de Desarrollo del Caribe
• Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo
(bebo)

170
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

Existen diversas instituciones que otorgan distintos tipos de financiamiento, los

montos, características y costos de los financiamientos varían de acuerdo con el tipo
de proyecto y los requisitos. La función del área de finanzas consiste en elegir la
alternativa que genere menos costos a la empresa y también conciliar con las
instituciones las mejores condiciones de financiamiento para la organización.

7.2 ASIGNACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN FINANCIERA

La asignación, control y evaluación financiera se
efectúa mediante las siguientes funciones.
Contabilidad
Toda empresa requiere registrar las operaciones
monetarias que se realizan en un periodo determinado,
en otras palabras, llevar las cuentas o tipos de
movimientos financieros que se realizan diariamente.
Los resultados totales de estos registros aparecen en
los estados financieros.

El área de contabilidad se encarga de efectuar el

registro detallado de todas las operaciones de carácter monetario, financiero y
económico de la organización.

Las operaciones que implican la erogación o el ingreso de dinero a la empresa se

registran en el área de contabilidad. Esta función es de vital importancia debido a que
permite un adecuado control de todas las operaciones de negocio y a través de los
informes contables es posible tomar decisiones acertadas que se sustentan en
reportes numéricos detallados.
Los estados financieros son todos los informes que se generan en el área de
contabilidad.

Uno de los informes más importantes del área de contabilidad es el balance general
en el que se presenta el resultado de todas las actividades que se realizan en la
empresa.

171
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

Los rubros principales que incluye el balance general son: activo, pasivo y capital.
El activo (A) incluye todo lo que tiene la empresa: efectivo, títulos, mobiliario y
enseres, maquinaria y equipo. El pasivo (P) incluye todas las cuentas que reflejan
cantidades que la empresa debe a sus proveedores y acreedores, en documentos por
pagar. El capital (C) incluye el patrimonio, el capital social y contable (utilidades o
pérdidas) que haya generado el negocio.
La fórmula para calcular el Balance es A = P + C; Activo es igual a Pasivo más Capital.
Capital es: A – P = C; Activo menos Pasivo es igual a Capital.
Por lo que: P + C = A; la suma del pasivo más el capital conforman el activo.
Por tanto: A – C = P; la resta del capital al activo da como resultado el pasivo.
En todos los casos los resultados deben coincidir. A esto se le llama cuadrar el balance.

Empresa A B C, SA
Balance general al 31 de diciembre de 20XX
ACTIVO PASIVO
Activo circulante Pasivo circulante

Caja 100 Proveedores 500

Cuentas por pagar 1 000
Bancos 170 Impuestos por pagar 800
Inversión en valores 100
Clientes 500 Suma pasivo circulante 2 300
Inventarios 500
Suma de activo circulante 1 370
ACTIVO FIJO CAPITAL
Edificios, planta y equipo 5 100 Capital social 3 000
Suma de activo fijo 5 100 Aportación de capital 1 000
Utilidad del ejercicio 170
Suma de capital 4 170
SUMA DE ACTIVO 6 470 SUMA DE PASIVO Y CAPITAL 6 470
Figura 7.4 Balance general. Ejemplo.
El balance general es un estado financiero que presenta las cifras de la situación
financiera de un negocio.

172
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

El estado de resultados es un estado financiero que muestra las operaciones

efectuadas en un periodo determinado al que también se le denomina estado de
pérdidas y ganancias. Sirve para calcular las pérdidas o ganancias en un periodo
determinado.

Empresa A B C, SA Estado de
resultados

Del 1 al 31 de diciembre del 20XX

(En miles de pesos)
Ventas 2 750
Menos Descuentos y devoluciones sabre ventas 750 2
Igual a Ventas netas 000
Menos Casto de ventas 1 230
Igual a Utilidad bruta 770
Menos Gastos operativos 600

Igual a Utilidad neta 170

Figura 7.5 Ejemplo de estado de resultados.

Crédito y cobranzas
La principal función del área de crédito y cobranzas es investigar el historial crediticio
de los clientes con la finalidad de otorgarles crédito a clientes solventes y
posteriormente efectuar los cobros en tiempo y forma.
También se encarga de establecer las políticas para otorgar crédito a los clientes,
estableciendo límites de crédito y condiciones de pago mediante un sistema de
información ágil y confiable. Además de verificar el pago oportuno de los clientes, se
realizan actividades para recuperar cuentas de difícil cobro.
Impuestos
Esta área es la responsable del pago puntual y oportuno de los impuestos para cumplir
con las obligaciones fiscales vigentes, además de la presentación en tiem-

173
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

po y forma de las declaraciones e informes que solicite la autoridad hacendaria. En

cada país y región existen diversas políticas tributarias.
Análisis de riesgos
Su función es proteger todos los bienes de la empresa contra cualquier riesgo,
desastre o siniestro imprevisto, así como el reclamo a las compañías de seguros de los
montos de la cantidad asegurada para los siniestros ocurridos.
Control presupuestal
Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación;
sin embargo, son también parte del control financiero, al permitir comparar los
resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Un sistema de control presupuestal debe:
• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,
compras, finanzas, personal y sistemas. .
• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos.
• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
• Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas críticas.
• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones.
• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.

174
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

Control contable o control financiero

Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con
información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los
resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en
la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una
empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las operaciones
financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas
para futuras actuaciones.
El control contable debe:
• Proporcionar información veraz y oportuna.
• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de oportunidad.
• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y
controlar las operaciones.
• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
• Evitar malos manejos y desfalcos.
• Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad es parte primordial del control, ya que proporciona esta información a
través no sólo de registros, sino de los estados financieros y de su análisis e
interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones
financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la
organización.
Costos
Esta área de la contabilidad se encarga de la clasificación, registro, cálculo y
recopilación de los costos incurridos en la producción de bienes o servicios, con el
propósito principal de determinar el precio de venta. Su objetivo primordial es
determinar el costo real de un producto, con base en el cálculo y análisis detallado de
cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta
información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino
contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas,
mermas, productos incosteables, entre otros, lo que permite a la gerencia tomar
decisiones más racionales.

175
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

Auditoría
La evaluación financiera se lleva a cabo mediante la auditoría.

La auditoría contable tiene como función dictaminar si la información financiera

presenta fidedignamente la situación de la empresa y verificar que sus resultados
son auténticos.

Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los
registros contables con el fin de verificar que:
• Los estados financieros y registros sean fidedignos.
• Su aplicación sea consistente.
• Se observen las políticas de control interno.
• Los datos plasmados en los estados y registros financieros sean consistentes con la
situación real.

La auditoría es el control aplicado a la gestión financiera y su utilización es

trascendental en cualquier empresa.

7.3 TÉCNICAS
Existen diversas técnicas financieras, para todas ellas existe software y aplicaciones,
algunas ya se mencionaron en este capítulo como los estados financieros y los
presupuestos, algunas otras de las más usuales son:

176
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

INDICADORES FINANCIEROS O RAZONES FINANCIERAS

Razones financieras
Son índices a través de los cuales se relacionan las diversas cuentas del balance, con el
fin de determinar la situación financiera de la empresa en cuanto a su posicionamiento
en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, entre otros. Las más
importantes son:
Prueba del ácido
Activo de inmediata realización $870
Ejemplo: = = $0.38
Pasivo circulante $2 300
En el ejemplo, esta razón indica que la empresa tiene $0.38 de activo de inmediata
realización por cada $1 de pasivo circulante. Para los negocios comerciales e
industriales la solvencia es satisfactoria cuando su valor es superior a 100% del pasivo.
Prueba de solvencia
Activo circulante 1 370
Ejemplo: = = $0.60
Pasivo circulante $2 300
En el ejemplo, el resultado indica que se dispone de $0.60 de activo circulante para
hacer el pago de cada $1 de pasivo circulante. La inversión de los dueños del negocio
en activo circulante debe ser por lo menos igual a la deuda de los acreedores, ya que la
inversión en activo circulante no debe ser inferior al riesgo de los acreedores al suplir
este activo.
Rotación de cuentas por cobrar

Ventas 2 750
Ejemplo: = = $5.50
Clientes 500
Los resultados de esta razón significa las veces que el saldo a cargo de clientes se va a
recuperar durante el ejercicio; y en relación con el plazo medio de crédito, se le utiliza
como índice para apreciar la eficiencia en el manejo del capital invertido en clientes.
Rotación de Inventarios

Ventas netas 2 750

Ejemplo: = = $5.50

177
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

Inventarios 500
El resultado de esta razón en el ejemplo significa que por cada $1 invertido en
inventarios, se vendieron $5.50, y la inversión total en inventarios se ha transformado
5.5 veces en efectivo de saldos de clientes.
Posición financiera

Capital contable $4 170

Ejemplo: = = $0.82
Activo fijo $5 100
Esta razón significa que el 82% de activo fijo es inversión de capital contable. Las
inversiones de activo fijo, en términos generales, deben hacerse con recursos
provenientes de capital contable, porque corresponde a los dueños suministrar los
elementos económicos básicos de la empresa.
Razón de dependencia

Ventas netas 2 750

Ejemplo: = = $0.54
Activo fijo 5 100
Esta razón significa que por cada $1 invertido en activo fijo, la empresa ha vendido
$0.54. Se utiliza como índice de orientación para determinar el exceso de inversión de
activo fijo o la insuficiencia de ventas.
Razón de eficiencia operativa

Ventas netas 2 750

Ejemplo: = = $0.66
Capital contable 4 170
La razón de ventas netas a capital contable representa una medida correcta en el
manejo del capital propio, por lo que, cuanto mayor es el volumen de operaciones que
se efectúen con un capital contable determinado, mayor es la habilidad de la
administración.
PUNTO DE EQUILIBRIO14
El punto de equilibrio es la cantidad monetaria o de unidades de producto a vender en
la que la empresa no gana ni pierde. Puede calcularse en importes o cantidades

14 Münch Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas. México, 2015.

178
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

monetarias o en unidades a producir y vender. La fórmula del Punto de Equilibrio en

cantidades monetarias es:

Costos fijos CF
PE = PE = Porcentaje de
contribución marginal %CM

Los costos fijos son aquellos que existen independientemente del volumen de
producción y ventas; por ejemplo: la renta del local o de la bodega, la luz, el teléfono,
la nómina de personal administrativo. Los costos variables están directamente
relacionados con el producto, es decir, varían de acuerdo con el número de unidades
producidas, como son las materias primas, el material de empaque, la nómina de
operación, entre otros. La contribución marginal es el precio de venta del producto
menos los costos variables.
Por ejemplo, un producto se vende en $200.00 por unidad y sus costos variables son
de $60.00, la contribución marginal es de $140.00. El porcentaje de contribución
marginal se calcula dividiendo $140.00 entre $200.00, o sea, es de 70%. Si los costos
fijos son de $50 000.00, las ventas en cantidades monetarias que debe realizar una
empresa para que opere en punto de equilibrio aplicando la fórmula son:

CF $50 000.00
PE = PE = = $71 428.57 %CM .70

El número de unidades por vender se puede determinar dividiendo el punto de

equilibrio en cantidades monetarias ($71 428.57) entre el precio de venta unitario de
$200.00.

Punto de equilibro en cantidades monetarias

PE número de unidades =
Precio unitario venta PE número de unidades =

= 357.14 unidades
Para determinar el punto de equilibrio en volumen de unidades se puede utilizar la
fórmula siguiente:

Costos fijos
PE en unidades =
Precio de venta unitario – Costo variable unitario

179
 Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA

CF $50 000.00
PE = = = 357.14 unidades PV – CV $140.00
El punto de equilibrio también se puede expresar de manera gráfica, para el caso del
ejemplo anterior el punto de equilibrio aparece en la gráfica siguiente:

Punto de equilibrio
$75 000 Utilidad

$71 428
Zona de pérdidas Costos
$62 500 variables
Importe

$50 000
Costos fijos
$37 500

$25 000

$12 500

$357.14
100 200 300 400

Utilidades

Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de la administración. Casos y prácticas. Trillas, México, 2015.

Figura 7.6 Punto de equilibrio.

180
 GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO

8
CAPÍTULO
181
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO

OPTIMIZAR HABILIDADES,
COMPETENCIAS Y
TALENTOS

DESARROLLO
PROCESO DE
RETENCIÓN DEL TALENTO
ATRACCIÓN
HUMANO

EFICIENCIA, CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

182
 CAPÍTULO8

GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
Al terminar de estudiar este capítulo, el lector:

• Explicará la importancia de las funciones de la gestión del talento.

• Distinguirá las diferencias y semejanzas de los conceptos de gestión del

talento, gestión del capital humano y gestión de recursos humanos.

• Aplicará las funciones del proceso de atracción.

• Analizará las funciones del proceso de retención.

• Analizará las actividades del proceso del desarrollo del talento humano.

• Explicará en qué consiste el capital intelectual.

• Aplicará técnicas cualitativas y cuantitativas para la gestión del talento hu-

mano.

• Desarrollará actitudes y valores de honestidad, responsabilidad, trabajo en

equipo para la gestión del talento.

183
CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

184
 ¡No te lo puedes perder!

185
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

U na de las funciones básicas de cualquier organización es la gestión del talento

también denominada administración de recursos humanos o administración
de capital humano. El factor humano, las personas son el activo más valioso
con que cuenta una organización. Una empresa puede poseer grandes inversiones en
tecnología, recursos materiales y una excelente capacidad financiera; sin embargo, si
no cuenta con el personal capaz de manejar dichos recursos seguramente no logrará el
éxito en la consecución de sus objetivos. 15Para comprender mejor el concepto de
gestión del talento humano, a continuación se presentan algunos conceptos similares,
que en la actualidad también se utilizan para denominar a esta área:
• Administración de Recursos Humanos. Proceso de administrar los recursos
humanos de la organización para lograr su máxima productividad. • Capital
Intelectual. Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias, conocimientos
de las personas que integran una organización.
• Administración de Capital Humano. Proceso de gestionar, incrementar y desarrollar
el valor de las habilidades, capacidades, experiencia y conocimientos del personal
de una organización.

La gestión del talento humano es el proceso de atraer, mantener y desarrollar

colaboradores para optimizar y desarrollar sus habilidades, conocimientos,
experiencias y competencias, con el fin de lograr su máxima eficiencia y un clima
organizacional óptimo en una empresa.

Gestión
del talento

Selección
Capacitación
de personal
Sueldos,
salarios
Productividad y prestaciones

Salud Relaciones
organizacional laborales

Figura 8.1 Gestión de talento.

El proceso de gestión del talento comprende todas las etapas del proceso
administrativo orientadas a la optimización del talento:

15 Münch, Lourdes. Administración de capital humano. Trillas, México, 2005.

186
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Planeación del talento. Dependiendo del tamaño de la organización se establecen

objetivos para lograr el plan estratégico mediante el plan de recursos humanos.
Organización del talento. La estructura organizacional del área de gestión del talento
incluye las funciones que a continuación se mencionan, claro está que el organigrama
variará dependiendo del tamaño y tipo de cada empresa.

Recursos humanos

Admini stración Capacitación Higi ene y Planeación

Reclutamiento Relaciones Servicios y
de sueldos y segu ridad y
y selección laborales prestaciones
y salarios desarrollo indu strial evaluación

Figura 8.2 Organigrama del Área del Talento Humano.

Dirección del talento. El proceso de gestión del talento consiste en coordinar a todas
las funciones del área con la finalidad de lograr sus objetivos.
Evaluación del talento. La evaluación de la gestión del talento se realiza mediante
indicadores y auditoría.

En el área de gestión del talento se realizan las actividades tendientes a coordinar y

optimizar las habilidades, los conocimientos, experiencias y competencias de las
personas que trabajan en la empresa con el fin de lograr su máxima eficiencia.

En esta área se establecen mecanismos y aplican técnicas para atraer, mantener y

desarrollar al personal, y lograr su óptimo desarrollo, así como para elevar su grado de
satisfacción y pertenencia dentro de la organización. Contar con una planta de
personal estable y motivado es uno de los requisitos fundamentales para lograr mayor
productividad. Las funciones del proceso de gestión del talento son Atracción,
Mantenimiento y Desarrollo.

8.1 PROCESO DE ATRACCIÓN

El proceso de atracción es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer
personal debidamente calificado para ocupar puestos dentro de la organización.

187
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

A través de esta función se logra que todos los puestos sean ocupados por personal
idóneo, de acuerdo con las necesidades de la organización. El proceso de atracción
incluye las siguientes funciones:

8.1.1 Reclutamiento
Es un proceso a través del cual la empresa divulga y
ofrece sus requerimientos de personal. Para ser eficaz,
el reclutamiento debe atraer un grupo de candidatos
suficiente para garantizar la selección de personal
idóneo. Existen tres tipos de reclutamiento: interno,
externo y mixto.
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa la
cubre a través de sus colaboradores, ya sea por medio de concurso, convocatoria o por
ascensos. Esta forma de reclutamiento es altamente motivadora, y debe
fundamentarse en:
• Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección tanto
para su ingreso como para la plaza por la que concursa.
• Resultados de las evaluaciones del desempeño.
• Resultados de los programas de capacitación y desarrollo.
• Análisis del puesto que ocupa el candidato en la actualidad y del puesto que está
considerándose.
• Planes de carrera o mapas de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria más adecuada del ocupante al cargo considerado.
• Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
• Referencias y opiniones de los jefes y empleados que trabajen con él.
El reclutamiento interno sólo puede utilizarse como única fuente cuando los
candidatos internos igualen o superen en condiciones a los candidatos externos.
Reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento están constituidas por los candidatos que
provienen de afuera de la empresa. Entre éstas se considera a: periódicos, sindicatos,
agencias, medios de comunicación, internet, radio, TV, ferias de empleo, delegaciones
políticas, bolsas de trabajo, referencias y asociaciones.

188
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Las ventajas del reclutamiento externo son: renueva a los colaboradores, aprovecha
las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas
o por los propios candidatos. Algunas de sus desventajas son que tarda más que el
reclutamiento interno y es más costoso.
Las principales fuentes de recursos externos son:
• Fuentes directas: Éstas incluyen las solicitudes por correo y personales, ya sean
directas, de los que acuden a la puerta de la empresa o por correo electrónico.
• Anuncios. La convocatoria puede efectuarse a través de medios masivos de
comunicación: periódicos, radio, volantes, televisión, revistas especializadas,
internet, redes sociales, entre otros.
• Organizaciones educativas. El reclutamiento en las instituciones de educación
superior, escuelas de oficios, vocacionales y en los colegios son excelentes medios.
• Agencias de empleo. Head Hunters. Se encargan de reclutar y seleccionar
candidatos y orientarlos a las organizaciones que más se adapten a su perfil. El
reclutamiento a través de las agencias de empleo privadas y públicas. Las agencias
de empleo privadas ofrecen la ventaja de que reducen el tiempo que la empresa
utilizaría en el reclutamiento, en la aplicación de pruebas y verificación de
referencias, ya que presentan candidatos preseleccionados.
• Otras organizaciones. Otros organismos que cuentan con este servicio son los
sindicatos, los centros patronales, las cámaras de comercio, las cámaras
industriales, entre otras.
Reclutamiento mixto
De preferencia, una empresa debe realizar varios tipos de reclutamiento, las fuentes
de reclutamiento deben complementarse; lo más conveniente es utilizar fuentes de
reclutamiento externo e interno para tener una mayor gama de candidatos y opciones
de selección.

8.1.2 El proceso de selección. Técnicas de selección

de personal y su importancia
La elección de los empleados de acuerdo con los requerimientos de la organización se
efectúa mediante el proceso de selección de personal.

La selección de personal es un conjunto de etapas y técnicas mediante las cuales se

realiza una evaluación de las características y aptitudes de los candidatos para
determinar cuál cumple con los requisitos y elegir al personal idóneo.

189
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

El proceso de selección de personal para que sea válido y objetivo debe sustentarse en
el análisis del puesto y en una serie de etapas y técnicas. De lo contrario, si se realiza
de manera empírica con base en “corazonadas” o recomendaciones, puede
seleccionarse a personal ineficiente o que no reúna el perfil requerido por la
organización, lo que originaría consecuencias que van desde baja productividad y altos
costos, hasta otras más graves e irreversibles. Para efectuar un proceso científico de
selección de personal deben efectuarse las siguientes técnicas que a la vez son etapas:
1. Recepción preliminar de candidatos. Revisión de documentación para verificar
que el candidato reúne los requisitos básicos.
2. Solicitud de empleo. Se usa para conocer los datos del solicitante y proporciona la
información necesaria para llevar a cabo la entrevista inicial.
3. Entrevista inicial. Sirve para determinar si el candidato reúne los requisitos del
perfil del puesto. La entrevista previa se utiliza para hacer una evaluación rápida
de qué tan aceptable para el puesto es el candidato.
4. Pruebas de conocimientos. Las pruebas y exámenes de admisión son
indispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de los
candidatos.
5. Entrevista profunda. Su objetivo es comprobar la autenticidad de la información y
evaluar aspectos más específicos acerca de las competencias del candidato.
6. Pruebas psicométricas y de personalidad.
7. Entrevista de selección. La realiza con el jefe inmediato para constatar que reúne
todos los requisitos.
8. Encuesta socioeconómica. Consiste en la investigación de antecedentes y
verificación de referencias, se comprueba la veracidad de la información
proporcionada en la solicitud y la entrevista.
9. Examen médico. Es importante contar con información sobre el estado de salud
físico del empleado; para ello se recurre a clínicas o consultorios médicos.
10. Contratación. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas anteriores, se
realiza la entrevista de contratación en la que se le informa su aceptación y las
condiciones de trabajo y del puesto.
11. Inducción. Es la introducción y bienvenida hacia la empresa, los compañeros y el
puesto.

190
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Técnicas de selección de personal

Solicitud de empleo
La solicitud de empleo, si está bien diseñada y se complementa con la entrevista, es
una herramienta excelente para el proceso de selección. La solicitud debe contener
información detallada que sirva para conocer los antecedentes escolares, laborales,
intereses, experiencia y competencias del candidato. Los datos que incluye una
solicitud de empleo son:
Datos generales:
Nombre:
Dirección: e-mail:
Teléfono: Edad: Sexo: Estado civil:
Documentación: Pasaporte: Cartilla:
Sueldo deseado: Puesto deseado:
Escolaridad:
Grado de estudios (desde la primaria al posgrado): nombre de la escuela, fecha, títulos
obtenidos
Otros estudios (cursos de especialización) Idiomas:
Experiencia laboral:
Nombre de la empresa y dirección
Puesto inicial: Puesto final: Sueldo inicial: Sueldo final: Fecha de ingreso: Fecha de
salida: Nombre del jefe inmediato:
Funciones desempeñadas:
Causa de salida:
Referencias y recomendaciones: Observaciones
generales

Figura 8.3 Solicitud de empleo.

ENTREVISTA
Es la técnica de selección más utilizada, aunque si no se
aplica correctamente puede carecer de bases
científicas y ser de carácter subjetivo. Generalmente la
entrevista es uno de los factores que más influye en la
decisión respecto de la aceptación o rechazo de un
candidato al empleo.

La entrevista es el proceso de obtener, recibir e

intercambiar información mediante una plática y un guión que incluye los objetivos
y los datos más importantes a conocer.

CONTENIDO Y ETAPAS DE LA ENTREVISTA

191
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Las características y etapas que debe reunir la entrevista son:

• Establecer un clima de confianza o “rapport”.
• Ir de lo simple a lo complejo.
• Diseñar un guión de entrevista de acuerdo con el tipo de entrevista y aplicarlo en
todos los casos.
• Evitar preguntas transparentes o demasiado obvias.
• Anotar respuestas y datos importantes.
• Dar las gracias al final.
• Entrevistar no ser entrevistado.
En toda entrevista requieren prevalecer la honestidad y objetividad por parte del
entrevistador. Además de los requisitos anteriores, las entrevistas para ser válidas
deben cubrir ciertos requerimientos mínimos: privacía, claridad, cortesía, respeto,
objetividad, control y anotación de los resultados en el guión. Existen diversos tipos de
entrevistas de selección de personal:
• Entrevista inicial. Se realiza una vez que el candidato ha llenado la solicitud, sirve
para descartar a todos aquellos que no reúnan los requisitos.
• Entrevista profunda. Su finalidad es ampliar los datos del solicitante y conocer
aspectos de su personalidad, trabajo, aspiraciones y competencias.
• Entrevista previa a la contratación. Normalmente la realiza el futuro jefe inmediato
del aspirante para evaluar sus capacidades, experiencias y actitudes.
• Entrevista formal de Ingreso. También conocida de contratación, en ésta se le
comunica al candidato acerca de su aceptación, sus responsabilidades, sueldo,
condiciones de trabajo, reglamentos y prestaciones de la empresa.
Exámenes de admisión

El examen de admisión es una “prueba o conjunto de éstas” cuya finalidad es

conocer las reacciones mentales, perceptivas y sensoriales del individuo para
mensurar aspectos tales como personalidad, inteligencia, conocimientos, aptitudes
y competencias para decidir su aceptación o rechazo a una empresa.

Los exámenes de admisión pueden ser:

192
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

• De conocimientos y aptitudes. Miden conocimientos generales o específicos;

evalúan conocimientos técnicos directamente relacionados con el puesto.
• Psicométricos. Miden coeficiente intelectual.
• Psicológicos. Evalúan rasgos de personalidad, valores y actitudes. La personalidad
está influenciada por factores genéticos, sociales y culturales; ésta influye en las
competencias laborales, por eso es importante contar con diversas herramientas
para evaluar la personalidad y actitudes de los aspirantes a ingresar a la
organización, ya que éstos son determinantes en su desempeño laboral y
difícilmente pueden ser modificados.
• Simuladores. Mediante un simulador donde se evalúan las competencias
requeridas para el puesto, y las habilidades del candidato. • Assesment o
Trainee. Se le ofrece al aspirante al puesto un entrenamiento o práctica previa y al
finalizarlo se examinan sus habilidades.
• Otros. La evaluación mediante la grafología y el detector de mentiras son otros
medios comúnmente utilizados para la selección de personal.
Encuesta socioeconómica y examen médico.
La verificación de referencias y la encuesta socioeconómica son instrumentos
indispensables para confirmar la veracidad de los datos; que sirven para proporcionar
una visión más completa del aspirante.
El examen médico es muy importante para garantizar el estado de salud del personal
contratado.
Contratación
Una vez que se han aprobado las etapas anteriores se procede a efectuar la
contratación de personal.
El contrato de trabajo debe considerar la legislación laboral vigente, así como todas las
condiciones generales de trabajo de la empresa.

8.1.3 Inducción o introducción

La inducción, también conocida como introducción, es la preparación que recibe el
colaborador antes de asumir la responsabilidad de un puesto, comprende información
tanto de la empresa como de las actividades propias del puesto.

193
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

La inducción es el conjunto de actividades que se realizan con el propósito de guiar,

orientar e integrar a los colaboradores de nuevo ingreso al ambiente de trabajo y
en el puesto.

La inducción implica iniciar apropiadamente al empleado en su trabajo, un programa

de introducción debe abarcar las siguientes etapas:
• Bienvenida a la empresa. Curso de inducción acerca de los valores, filosofía de la
organización reforzado con información, como manuales, reglamento e
instructivos, videos que expliquen la historia de la empresa, antecedentes, giro,
prestaciones, misión, productos, clientes, etc. Esto puede realizarse mediante
medios audiovisuales.
• Recorrido por la empresa, sus instalaciones y el lugar de trabajo.
• Una presentación más a detalle, mediante folletos, instructivos, videos o
reglamentos de las políticas, servicios y prestaciones.
• Manual de puesto.

194
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

INICIO
Entrevista de selección

Análisis de puesto
¿Aprueba? NO

Reclutamiento SÍ

Exámenes psicométricos
Entrevista previa

¿Aprueba? NO

NO ¿Reúne requisitos? SÍ

Encuesta socioeconómica
SÍ

Llenar solicitud
NO
SÍ ¿Es confiable?

NO SÍ
¿Reúne requisitos?
Entrevista jefe inmediato

Exámenes técnicos ¿Reúne NO

requisitos?

SÍ
NO SÍ
¿Aprueba? Entrevista de contratación

FIN

Rechazo

Archivo
Expediente
Futuros puestos

Figura 8.5 Procedimiento de selección.

• Curso de capacitación en el puesto.
• Bienvenida y presentación con los compañeros de trabajo y el jefe inmediato. Un
buen programa de inducción proporciona información suficiente para preparar a
los nuevos colaboradores para adaptarse fácilmente a su puesto y desempeñarlo

195
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

eficientemente; a la vez promueve el desarrollo del personal y su compromiso

hacia la empresa.
La labor de inducción requiere ser realizada no sólo por el área de talento, sino por el
área en donde trabajará el nuevo colaborador. Muchas veces un programa de
inducción es obstaculizado cuando debido a una sobrecarga de trabajo no se recibe
cordialmente ni se informa adecuadamente al personal de nuevo ingreso. Para que un
nuevo colaborador desarrolle sus potencialidades, requiere de un ambiente de
confianza que se propicia a través de: la cordialidad, atención, cortesía y respeto.
Un método muy sencillo y económico para introducir al personal de nuevo ingreso, es
el llamado método del “acompañante”, que puede ser otra persona que desempeñe
un puesto similar en la misma área y que lo presente e introduzca en su nuevo puesto.
Esta función también puede ser desempeñada por el área de personal o por el jefe
inmediato.

Elementos del proceso de inducción Figura 8.6 Elementos del proceso de inducción.

Bienvenida a la empresa.
Manuales: de bienvenida, del puesto.
Reglamentos e instructivos.
Visita a la empresa.
Videos.
Curso.
Entrevista.
Trainee

8.2 RETENCIÓN
La retención es el conjunto de funciones tendientes a lograr la estabilidad en el
empleo dentro de la organización.

Las funciones del proceso de retención son:

196
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

•Sueldos y salarios
Retención
•Salud organizacional e higiene
Funciones
•Relaciones laborales

Figura 8.7 Retención. Funciones.

El proceso de retención se orienta a mantener una planta estable de trabajo. Las

funciones que abarca esta área son:

8.2.1 Administración de sueldos y salarios

La administración de sueldos y salarios es el conjunto de técnicas cuya finalidad es

lograr una retribución justa y equitativa.

A la administración de sueldos y salarios también se le denomina administración de

retribuciones o de compensaciones; es de gran importancia, ya que mediante ésta
deben satisfacerse las necesidades básicas del personal. A través de su adecuada
aplicación se logra un mayor compromiso, estabilidad y calidad de vida del personal de
la organización.
Mediante la administración de sueldos y salarios se aplican principios y técnicas para
lograr que la remuneración que recibe el trabajador sea adecuada a la capacidad que
se requiere para el desempeño del puesto. Las funciones básicas de la administración
de retribuciones son:

197
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Valuación de puestos

Encuestas salariales

Análisis de puestos
Administración de
sueldos y salarios
Salarios incentivos

Evaluación del desempeño

Administración de nóminas

Figura 8.8 Organigrama del Área de administración de sueldos y salarios.

[Link] Análisis de puestos

El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y

requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.

Es un documento clave para la selección de personal, la valuación del puesto, la

evaluación del desempeño y el plan de carrera.

Puesto es la unidad de trabajo específico e impersonal.

ELEMENTOS
El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:
• Identificación del puesto. Incluye todos los datos que sirven para identificar el
puesto.
• Descripción genérica. Es una descripción general de las actividades más
importantes desarrolladas en el puesto.

198
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

• Descripción específica. Consiste en una descripción detallada de todas las

actividades desarrolladas en el puesto. Se integra por tres secciones: actividades
diarias y constantes, actividades periódicas y actividades esporádicas. •
Requisitos del puesto o perfil del puesto. Incluye la descripción de todos los
factores indispensables para desempeñar el puesto, tales como: escolaridad,
conocimientos, requisitos intelectuales, de personalidad, físicos, competencias,
responsabilidad y riesgos.

[Link] Valuación de puestos

La valuación de puestos es la aplicación de técnicas para asignarle un valor

monetario a un puesto de acuerdo con sus características y requisitos.

Etapas
Las etapas para efectuar la valuación de puestos son:
1. Planeación. En esta etapa se definen los objetivos, la metodología, así como el
programa a seguir y por supuesto se considera la sensibilización de todo el
personal involucrado. Implica la aprobación de la gerencia y del sindicato.
2. Integración del Comité de Valuación. Generalmente se integra por un
representante del Área de Talento Humano, un representante del sindicato, un
representante de la dirección y en ocasiones un representante del área a evaluar.
3. Selección de un método de valuación de puestos. Existen cuatro métodos:
gradación, alineamiento, comparación de factores, y por puntos; habrá que elegir
el que más se adapte a las necesidades y características de la organización.
4. Valuación de puestos. En esta etapa se realiza la valuación de los puestos, misma
que requiere de una información precisa respecto al puesto, por lo que debe
basarse en el análisis de puestos.
Métodos de valuación de puestos.
Existen cuatro métodos fundamentales para la valuación del puesto: método de
gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por series,
método de comparación de factores y método de valuación por puntos. La empresa
debe elegir el que se adapte más a sus requerimientos y recursos.
I. Método de gradación previa
Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente.

199
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

II. Método de alineamiento

Se ordenan los puestos mediante el promedio de las series de orden, formadas
cada una, por los miembros del comité.
III. Valuación por puntos
Este método consiste en ordenar y valuar los puestos, asignando cierto número
de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los
forman.
IV. Comparación de factores
Este método, que constituye en realidad una mejora al método por alineación,
consiste en ordenar los puestos de una empresa, en función de sus factores
principales, tales como: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo y asignar valor monetario a cada uno de los factores.

[Link] Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso a través del cual se valora la eficiencia

del personal en su trabajo.

Es un proceso mediante el cual se califica el desarrollo laboral y el potencial del

colaborador, una de sus finalidades es obtener información objetiva para otorgar
ascensos, promociones y bonos. También sirve para capacitación, desarrollo y
motivación. Su adecuada utilización es importante, ya que las recompensas pueden
incidir en conductas y aspectos como rotación, compromiso y productividad uno de los
métodos más objetivos para evaluar el desempeño son los indicadores.

Un indicador de desempeño es una medida para valorar la eficiencia de los

colaboradores.

Los indicadores de desempeño requieren ser fiables, válidos y accesibles. De acuerdo

con su objeto, la evaluación puede orientarse a las características del trabajo, a las
conductas o a los resultados.
Métodos de evaluación del desempeño
Existen tres métodos básicos de evaluación del desempeño:
a) Rasgos. Se basan en la calificación de las características del colaborador mediante
técnicas como las escalas gráficas de calificación. Las características y cualidades

200
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

se califican mediante una lista verificable en la que aparecen diversos grados. Las
escalas gráficas de calificación son formatos que evalúan las características del
trabajo de acuerdo con diversos grados. Son las más utilizadas y tienen la ventaja
de su sencillez.
b) Escalas de calificación de conductas. También conocidas como escalas
conductuales, se apoyan en la evaluación de incidentes críticos que son
actividades observables que permiten realizar inferencias acerca del colaborador y
se enfocan al desempeño de las habilidades. La utilización de este tipo de escalas
es más costosa y complicada.
c) Evaluación por resultados o indicadores. Es el método más justo y fácil de utilizar,
se basa en la administración por objetivos, o sea, se evalúa el logro de los
objetivos y/o resultados que el colaborador establece en coordinación con su jefe
inmediato y que sirven para lograr los objetivos generales de la organización.
Independientemente del método que se utilice para evaluar el desempeño, lo más
importante es retroalimentar a los colaboradores evaluados con la finalidad de
solucionar posibles problemas y establecer medidas de mejora. También es
importante antes de iniciar el proceso de evaluación del desempeño, sensibilizar al
personal y comunicarles los medios que se utilizarán; por otra parte los evaluadores
deberán ser objetivos y justos. Normalmente el jefe inmediato es quien funge como
evaluador, pero para obtener resultados más completos también pueden participar
con evaluaciones aparte, los compañeros de trabajo, los clientes externos y los clientes
internos.
Aunque la mayoría de los autores concuerdan en la importancia de la evaluación del
desempeño, Edwards Deming uno de los precursores de la Calidad total y la Mejora
continua, considera que la evaluación del desempeño tiene desventajas, ya que:
• Ocasiona sentimientos negativos en los evaluados, stress y temor.
• No fomenta el trabajo en equipo.
• En ocasiones no promueve la calidad.
• En ocasiones es demasiado subjetiva.
Para evitar estos inconvenientes es necesario utilizar indicadores válidos y confiables,
así como a los evaluadores y a los evaluados.

201
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

[Link] Encuesta regional de salarios

La encuesta regional de salarios es un estudio cuya finalidad es determinar la

relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa y las de la
competencia, otras del mismo ramo o sector similar, con el propó- sito de retribuir
a los empleados de acuerdo con los tabuladores prevalecientes en el mercado de
trabajo y pagar sueldos competitivos.

Los criterios más comunes para la elección de las empresas a encuestar que deberán
ser tomadas como muestra del mercado de trabajo, son los siguientes: •
Localización geográfica. Las empresas encuestadas son las que están situadas
en la zona geográfica más cercana a la empresa.
• Competencia. Se investigan salarios de puestos en empresas de la competencia.
• Tamaño de la organización. Se encuesta a empresas de una magnitud similar, ya
que muchos puestos están retribuidos de acuerdo con el tamaño de la organización
• Política salarial. Cuando la empresa desea una política salarial agresiva, investigará
empresas con políticas salariales más avanzadas.
La encuesta regional de salarios reviste una gran importancia para las organizaciones,
ya que a través de ésta es posible conocer los salarios de los trabajadores en puestos
similares en la zona, de tal manera que facilita la toma de decisio- nes en relación con
la política salarial de la organización.

[Link] Incentivos y recompensas

La principal finalidad de un programa de recompensas y/o incentivos es incrementar

los niveles de productividad y motivación a la vez que mantener una planta estable de
trabajo.

Un incentivo puede definirse como el pago adicional que se otorga a un empleado

por su productividad.

Administración de sueldos y salarios

• Productividad
Económicos• Calidad
• Ahorro o reducción de costos y tiempos
• Operativo
Por el tipo • Ventas

202
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Incentivos
de trabajo• Administrativo
• Ejecutivo
• Morales
• Individuales
• Colectivos Figura 8.9 Tipos de incentivos.

Los incentivos pueden ser extrínsecos e intrínsecos.

Los incentivos extrínsecos son aquellos adicionales al

trabajo, como por ejemplo financieros, la promoción,
ascensos y los beneficios como bonos, premios y
prestaciones complementarias. Los incentivos
intrínsecos son inherentes al desempeño del trabajo:
como por ejemplo la satisfacción del deber cumplido, el
logro y el desarrollo personal y/o profesional que
obtiene el empleado al de- sempeñar su trabajo. En los
países de economías emergentes, generalmente los
salarios son bajos, por lo que los incentivos más
utilizados son los extrínsecos. Sin embargo, lo deseable es combinar ambos.
Los salarios incentivos más usuales para el personal operativo son:
Pago por pieza o a destajo. Este sistema es el más utilizado, consiste en establecer una
tarifa por cada unidad producida, y el pago se calcula con base en el número de
productos, por supuesto que el salario diario por destajo no puede ser inferior al que
establecen las leyes del trabajo. La fórmula para calcular el salario es:
S=n3t
donde: S = salario n
= número de piezas t = tarifa
Este sistema es muy fácil de entender y calcular, aunque en ocasiones puede ir en
demérito de la calidad, ya que en el afán de producir mayores cantidades se descuida
la calidad.
Sistema Halsey. Se fija un salario base y se paga un 50% de incentivo sobre el tiempo
ahorrado:
Sal = Sb + p (He – Hr) Sbh
Sb = salario base

203
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

p = bonificación por hora ahorrada

He = hora estimada
Hr = hora real
Sbh = sueldo base por hora
Es más complicado que el anterior y los trabajadores no fácilmente lo aceptan.
Sistema Rowan. Es una variación del Halsey. La bonificación que se concede al
trabajador está en proporción al tiempo ahorrado sobre el tiempo estándar fijado:
He – Hr
Sal = Sb + (He – Hr) Sbh
He

Sistema de tiempo estándar. El tiempo estándar es una variante del sistema a destajo,
se asigna a cada unidad de producción el tiempo necesario para fabricarla de acuerdo
con estudios de tiempos y movimientos, si la pieza se fabrica en menor tiempo al
trabajador se le paga la tarifa normal más una bonificación por tiempo ahorrado:
Sal = He 3 Sb
He

Sistema Barth. En éste se paga un salario de acuerdo con el rendimiento, en el

rendimiento normal se paga el salario base y cuando se supera la norma de eficiencia
se paga incentivo hasta cierto límite, de tal forma que el incentivo nunca sea superior
al 100% del salario normal.
Sal = Sbh He – Hr
Sistema Taylor o de tarifas diferenciales. Establece un estándar de producción, si el
trabajador no lo alcanza su salario es inferior, si logra el 100% recibe un 50% de
incentivo, conforme incrementa la producción se incrementa el salario.
Sistema Gantt. Se establece una norma de producción, generalmente es más alta que
la promedio de producción. Si se alcanza la norma se le paga una prima entre el 20 o
30% y si la supera se le paga una tasa adicional.

8.2.2 Servicios y prestaciones

Las prestaciones son planes y sistemas de beneficios adicionales para satisfacer la

diversidad de necesidades de los miembros de la organización.

204
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Constituyen un medio de motivación, mayormente utilizado por las empresas grandes.

Los servicios y prestaciones repercuten en la productividad, debido a que influyen de
manera positiva en el mejoramiento del clima organizacional.
Las empresas pequeñas con recursos escasos tienen menor posibilidad de implantar
un programa de servicios y prestaciones; sin embargo, deben considerar seriamente
proporcionar a sus trabajadores prestaciones mayores a las establecidas por ley, de
hecho en algunos países los servicios y prestaciones tienen beneficios fiscales. Algunos
tipos de prestaciones son:
Días feriados con goce de sueldo, periodo de vacaciones mayor al determinado por la
ley, beneficios en caso de ausencia por enfermedad, caja de ahorro, comedor,
financiamiento para automóvil, financiamiento para vivienda, vales de des- pensa,
servicio de comedor, servicio de transporte, servicio médico, caja de ahorros,
actividades sociales, recreativas y culturales, apoyos para educación, vinculación
empresa-familia, convenios y descuentos con empresas y servicios.

[Link] Promoción y transferencia

Otras funciones importantes del área de personal son la promoción y las

transferencias. La promoción consiste en ascender al colaborador a un puesto de nivel
superior con un mejor sueldo, o incrementar el sueldo en el mismo puesto.
La transferencia consiste en cambiar al trabajador a un departamento, área o puesto
distinto al que desempeña. Es necesario fundamentar tanto las promociones como los
ascensos en el análisis de puesto, en los resultados de la evaluación del desempeño
del empleado y en el proceso científico de selección.

8.2.3 Salud organizacional

La higiene y seguridad industrial, a la que también se le denomina salud
organizacional, tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar aquellos factores
del ambiente, físicos o psicológicos, que provienen del trabajo y que pueden causar
enfermedades o deteriorar la salud, con la finalidad de reducir, controlar y evitar
accidentes en el trabajo, y preservar la salud y bienestar del personal.
Son importantes para evitar riesgos en la vida de los
trabajadores y en los bienes de la empresa. En la
mayoría de los casos, los accidentes ocurren debido a la
falta de instrucciones y capacitación relativa al manejo
de procesos, equipos y herramientas. Gran número de
enfermedades profesionales, ausentismo, accidentes y

205
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

daños en equipos, herramientas e instalaciones, pueden ser evitadas a través de un

programa de higiene y seguridad.

La salud organizacional es un estado de bienestar físico, mental y social, y no

consiste solamente en la ausencia de la enfermedad.

Salud
Preserva y garantiza la salud de los empleados.
organizacional

Higiene Prevención y control de enfermedades de trabajo.

Higiene y seguridad
Prevención y control de riesgos para el trabajador
Seguridad
de la empresa.

Prevención y manejo del estrés, enfermedades

Salud mental psicosomáticas, conflictos y establecimiento de condiciones
de higiene mental para el trabajador.

Figura 8.10 Funciones del área de higiene y seguridad organizacional.

La seguridad no se restringe al área de producción. Todas las áreas de trabajo implican
riesgos. La seguridad en el trabajo debe basarse en el entrenamiento y la formación de
técnicos y operarios capacitados para dar cumplimiento a las normas de seguridad.
También debe incluir la simulación de accidentes y catástrofes, la revisión periódica de
equipos de primeros auxilios, y la utilización y adquisición de equipos de seguridad.

[Link] Higiene del trabajo

La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que

protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde son
ejecutadas.

La higiene se relaciona con el diagnóstico y con la prevención de las enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el personal y su

206
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

ambiente de trabajo. Los principales factores a considerar en la elaboración de un

programa de higiene del trabajo son los siguientes las medidas de prevención y
protección civil para catástrofes y la utilización de:
• Servicios médicos:
• Accidentes y enfermedades.
• Primeros auxilios.
• Eliminación y control de las áreas insalubres.
• Servicios médicos adecuados y cómodos.
• Supervisión de higiene y seguridad.
• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados.
• Servicios de hospitalización.
• Exámenes médicos de admisión y periódicos de revisión y check-up.
• Servicios adicionales:
• Programa de salud organizacional.
• Programa de actividades y cursos para conservar la salud.
• Programa de convenios de colaboración con instituciones para la prestación de
servicios de radiografías, de recreación, de ofrecimiento de lecturas.
• Evaluaciones de salud. Se aplican en las diversas áreas de
organización. Entre supervisores, médicos y ejecutivo de sobre señales de
desajuste, que impliquen cambios de tipo de trabajo, de departamento o de
horario. Requieren realizarse periódicamente en todas las áreas.
• Cobertura de seguro. Para casos de retiro por enfermedad o accidente, mediante
seguro de vida o seguro médico en grupo por instituciones sociales.
• Programas de consejo y apoyo psicológico.
• Manejo de stress.
• Planes de jubilación y retiro.
La higiene del trabajo o higiene industrial tiene un carácter eminentemente
preventivo, ya que su propósito es mantener la salud del trabajador y evitar que se
enferme, ya que las enfermedades repercuten en los costos.
Las principales finalidades de la higiene en el trabajo son:
• Eliminación de las causas de enfermedades profesionales.

207
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

• Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo.

• Prevención de enfermedades o de lesiones.
• Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad, por
medio del control del ambiente de trabajo.
Para lo que deberá elaborarse un programa de higiene que considere la educación del
personal orientada a la prevención que cumpla con la legislación correspondiente..

8.2.4 Relaciones laborales

También son conocidas como relaciones obrero-patronales. Una de las funciones más
importantes de esta área, consiste en cumplir con la legislación laboral vigente, así
como preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato.
El sindicato es una asociación de trabajadores constituida con el fin de mejorar las
relaciones con la empresa y proteger a los trabajadores en aspectos relacionados
con las condiciones de trabajo.

Estas negociaciones dan como resultado un contrato colectivo de trabajo que

especifica los términos y condiciones de empleo, e incluye condiciones de
contratación, jubilaciones, despidos, motivación, comunicación y clima organizacional.

Un contrato colectivo es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de

trabajadores, y uno o varios patrones, con el propósito de establecer condiciones
que deben existir en el trabajo en una o más empresas.

Es importante mantener relaciones óptimas con el personal y el sindicato, para lograr

un ambiente organizacional adecuado y obtener mayor productividad. La calidad de
las relaciones entre los empleados y la empresa depende en gran parte de la cultura y
clima organizacional y, por supuesto, de los sistemas de motivación que promuevan el
logro de los objetivos y metas propuestos, no sólo de la empresa, sino también del
personal.

El contrato individual es un convenio celebrado entre el trabajador y el patrón

donde se establecen las condiciones que deben existir en el trabajo.

208
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

El representante sindical conviene con la gerencia de relaciones laborales las

demandas y exigencias de los trabajadores. Las principales negociaciones que se
realizan con el sindicato incluyen:
• Contratos de trabajo. Individuales y colectivos, así como despidos y jubilaciones.
• Salarios y prestaciones. Implica todas las formas de compensaciones, tales como
pagos, prestaciones, ascensos e incrementos salariales.
• Horarios. Incluyen la duración del día de trabajo, los días de fiesta, las vacaciones y
otros factores.
• Condiciones de trabajo. Comprende la seguridad y otros elementos del ambiente
laboral.
• Reglamentaciones. Todas las reglas para llevar a cabo el buen funcionamiento de la
organización.
• Huelgas y suspensiones. Una adecuada administración de capital humano minimiza
la existencia de problemas laborales y de posibles huelgas y paros; en el último de
los casos será necesaria la intervención del área para realizar este tipo de
negociaciones.
Una relación adecuada con el sindicato es fundamental para la consecución de los
objetivos de la empresa. De hecho, antes de emprender cualquier estrategia o
programa que implique la participación de los trabajadores, será necesario informar al
sindicato y conseguir su apoyo a fin de garantizar el éxito.

El reglamento de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para

trabajadores y patrones para el desarrollo del trabajo.

8.3 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

El desarrollo del talento humano incluye las siguientes etapas:
• Capacitación y aprendizaje organizacional.
• Planeación de carrera.

209
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

8.3.1 Capacitación y desarrollo. Aprendizaje organizacional

La capacitación es la educación con la finalidad de desarrollar habilidades, destrezas

y competencias en el trabajo.

La finalidad del entrenamiento, capacitación y

desarrollo es fomentar las capacidades, competencias y
habilidades del personal, a fin de que alcancen la
mayor productividad, y desarrollen todas sus
potencialidades.
Un error muy común en algunas empresas es
considerar a la capacitación como un mal necesario, ya
que en ocasiones la legislación laboral impone la
obligación de impartir un número de horas-hombre
anual de capacitación, y ésta se realiza sin ninguna planeación, por lo que con
frecuencia las organizaciones y los trabajadores no perciben los beneficios de la
misma.
El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo revisten tal importancia que Ishikawa,
padre de la calidad total en Japón, decía que “la calidad empieza con educación y
termina con educación”; por lo que ésta debe ser un proce- so continuo.
En esencia, los tres procesos forman parte de la labor de educación en la empresa; la
diferencia es sutil, usualmente se considera que el entrenamiento se orienta al
desempeño de un puesto, y a niveles operativos y administrativos. La capacitación se
refiere a la adquisición de conocimientos y competencias en el trabajo, y se enfoca a
mandos intermedios y ejecutivos. El desarrollo, como su nombre lo indica, se da en
nivel ejecutivo y directivo, y sirve para el perfeccionamiento de potencialidades y la
adquisición de nuevas habilidades.

8.3.2 Planeación de carrera

Los mapas de sustitución o planes de carrera son una representación gráfica de los
puestos y de los posibles puestos que lo pueden reemplazar en la organización ante
la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro, o de que se ascienda al
personal que los ocupa.

210
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

El plan de carrera sirve para optimizar el potencial del capital humano y se basa en el
análisis de puesto, la estructura organizacional, planes de crecimiento de la empresa,
pronósticos, el inventario de recursos humanos, la calificación de méritos, la
evaluación de desempeño, y el sistema de ascensos y promociones, entre otros.
La planeación de carrera tiene múltiples ventajas: promueve la realización del
personal, conserva al personal clave, asegura la estabilidad en los puestos, incrementa
la motivación, mejora el clima organizacional, reduce los índices de rotación, conserva
e incrementa el capital intelectual.
Etapas para la planeación de carrera •
Análisis del plan estratégico corporativo.
• Análisis de puestos y competencias.
• Definición de objetivos.
• Identificación de puestos y análisis de puestos.
• Elaboración del mapa de carreras.
• Plan de desarrollo a cada puesto.

8.4 TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO16

Es importante considerar que la mayoría de las técnicas y procesos de gestión del
talento están disponibles en sistemas, softwares y aplicaciones.
Además de las técnicas estudiadas en este capítulo como valuación de puestos,
análisis de puestos, evaluación del desempeño, entrevista y pruebas psicométricas,
existen otras técnicas de gestión del talento que sirven para la toma de decisiones.
Algunas de las más destacadas son:

Indicadores
Una de las herramientas básicas para efectuar la auditoría de recursos humanos es la
utilización de los indicadores o índices de desempeño.

Un indicador es un índice que relaciona los principales factores que influyen en la

administración de capital humano.

16 Münch Lourdes, Administración Casos y Prácticas, Editorial Trillas. México, 2015.

211
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Es posible que cada empresa diseñe sus indicadores de acuerdo con sus necesidades
organizacionales; sin embargo, a continuación se presentan algunos de los indicadores
más utilizados:
I. Productividad. Su objetivo es evaluar la productividad y eficiencia del área de
recursos humanos.

Ingresos netos
•
Costo total de sueldos y salarios
Utilidad neta
•
Costo total de sueldos y salarios
Venta de producción
•
Número de personal de operación
Volumen de ventas
•
Costo total de sueldos y salarios
Gastos de operación
•
Número total de empleados
Gastos de operación
•
Costo total de sueldos y salarios
Número total de empleados
•
Número total de empleados y recursos humanos
Costo total nómina recursos humanos
•
Costo total nómina

II. Selección: Su función es evaluar la eficiencia del proceso de selección.

Costo de selección personal

•
Número de empleados contratados

212
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Número de empleados
•
Número de empleados separados

III. Planeación de recursos humanos: Sirve para verificar la efectividad de los planes.

Reemplazos de acuerdo con el plan estratégico

•
Número de puestos reemplazados

IV. Capacitación: A través de estos indicadores es posible medir el costo beneficio del
aprendizaje organizacional.

Gasto total de capacitación

•
Número de empleados capacitados Total de
horas de capacitación
•
Número de empleados capacitados
Total de horas de capacitación
•
Número de empleados capacitados por área
Incremento de utilidades
•
Costo total de capacitación Costo de
capacitación
•
Costo total
V. Servicios y prestaciones: Indica cuánto se está gastando en servicios y
prestaciones.
Costos totales
•
Costo servicios y prestaciones
VI. H igiene y seguridad: Mide el costo beneficio de la inversión de los programas de
higiene y seguridad.

213
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

Costos totales
•
Costo programa higiene y seguridad
Costo programa higiene y seguridad
•
Costos de accidentes
Número personal
•
Número de accidentes

VII. Administración de retribuciones: Evalúa la inversión en sueldos y salarios y su

relación con la productividad. Gasto total de nómina
•
Costos totales
Volumen de producción incrementada
•
Costos de incentivos

A través de los indicadores es posible evaluar la efectividad de los programas de

administración de capital humano. Pronósticos de personal
Esta técnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organización. El
cálculo del pronóstico de personal puede elaborarse con base en:
• Selección de un factor estratégico; por ejemplo, nivel de ventas, capacidad de
producción, planes de expansión para cada área de la empresa, cuyas variaciones
afecten los requerimientos de personal.
• Determinación de los niveles históricos de cada factor estratégico y los
consecuentes.
• Cálculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.
• Proyección de los niveles futuros de personal en cada área, correlacionándolos con
la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico
correspondiente.
• Plan estratégico y plan de talento humano.
Inventario de Talento Humano

214
 Capítulo 8 • GESTIÓN DEL TALENTO hUMANO

El inventario de talento humano está integrado por una base de datos que contiene
una relación detallada de todos los expedientes del personal que integra la empresa
en todos los niveles y áreas. Incluye antecedentes personales, escolaridad,
conocimientos, experiencia, competencias, habilidades, pruebas psicométricas y de
personalidad, puestos que ha desempeñado fuera y dentro de la empresa, así como
detalle de sus evaluaciones, ascensos y vida laboral. Este sistema de información es
básico para la toma de decisiones en el área de personal, así como para los planes de
carrera.

215
 GESTIÓN DE
OPERACIONES

9
CAPÍTULO
216
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN DE
OPERACIONES

ADMINISTRAR LA PRODUCCIÓN
Y LOS PROCESOS PARA ELABORAR
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
DE ALTA CALIDAD

LOGÍSTICA DE
MATERIAS
ABASTECIMIENTO MANO DE OBRA ENERGÍA INSUMOS INFORMACIÓN
PRIMAS
Y DISTRIBUCIÓN

PRODUCTOS
FINALES

217
 CAPÍTULO9

GESTIÓN DE
OPERACIONE
S
Al terminar de estudiar este capítulo, el lector:

Enumerará las funciones del área de operaciones y explicará su importancia.

Describirá la importancia de los sistemas de información en el área de pro-
ducción.
Analizará las características y requisitos que deben reunir los productos
finales.
Explicará algunas formas para optimizar materias primas.
Describirá la importancia de la materia prima, los materiales, los insumos y
la energía.
Describirá en qué consiste el control de inventarios.
Explicará la importancia del control de calidad.
Describirá las principales técnicas que existen para la gestión de operaciones.
Desarrollará habilidades, actitudes y valores para coordinar y gestionar las
operaciones de las organizaciones.

218
CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE OPERACIONES

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

219
 ¡No te lo puedes perder!

220
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

9.1 GESTIÓN DE OPERACIONES. LOGÍSTICA

DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN17
La gestión de operaciones tradicionalmente se ha considerado como una de las
funciones más importantes, ya que en esta área se genera el producto o servicio que
satisface las necesidades y especificaciones del cliente. De hecho, es precisamente en
el área de operaciones o de producción en donde han surgido las cuatro revoluciones
industriales.

A la gestión de operaciones también se le denomina gestión de producción o

administración de manufactura. Esta función comprende todos los procesos que se
realizan desde el suministro de la materia prima hasta que ésta se convierte en
producto o servicio terminado.

La gestión de operaciones es considerada por muchos como el corazón del modelo de

negocios, ya que mediante ésta se formulan y desarrollan los métodos más adecuados
para la elaboración de productos y servicios.
La finalidad de la gestión de operaciones es producir bienes y servicios de óptima
calidad y satisfacer las necesidades del cliente. Existen diversos sistemas de
producción, desde la producción doméstica, la artesanal y la producción en serie,
hasta la producción mecanizada y robotizada.
Las actividades básicas que se desempeñan en el área de operaciones son:
Planeación de la producción

Diseño de producto

Procesos

Operaciones Control de calidad

Mantenimiento

Administración de materiales

Logística y distribución

Figura 9.1 Organigrama del área de producción.

El proceso administrativo aplicado a la gestión de operaciones consta de las siguientes
etapas:

17 Münch, Lourdes. Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Segunda edición.
Pearson Educación. México. 2014.

221
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

Planeación. Objetivos. Esta función inicia con pronósticos de la demanda que

constituyen el fundamento del plan de producción.

La planeación de la producción es un conjunto de actividades para determinar los

bienes y servicios a producir, sus especificaciones, cantidades y tiempos.

Organización. Estructura. En esta etapa se define la estructura del área y las funciones
del proceso de operaciones o producción. Una de las herramientas más importantes
para representar los procesos de producción es el diagrama de flujo de proceso.

El proceso de producción es el conjunto de etapas requeridas para elaborar el

producto o prestar el servicio.

Funciones. Las principales funciones que se desarrollan en la etapa de organización

son:
Ingeniería de la planta: Diseño de instalaciones y sus especificaciones, mantenimiento
y control del equipo.
Ingeniería industrial: Estudio de métodos, medida del trabajo, distribución de la
planta.
Ingeniería del producto: Diseño del producto, pruebas de ingeniería, asistencia a
mercadotecnia.
Dirección. Ejecución. En esta etapa se lleva a cabo la implantación de planes y
programas para lograr los objetivos del área. Las principales funciones que se realizan
en esta etapa son:
• Logística, Distribución y Abastecimientos: Tráfico, embarque, compras locales e
internacionales, control de inventarios, almacén.
• Fabricación o procesos: Manufacturas, servicios.
La dirección se efectúa en todas las etapas del proceso administrativo; sin embargo, la
actividad más representativa de ésta se manifiesta durante los procesos de
producción.
En el proceso de producción intervienen instalaciones, insumos, equipos, maquinaria,
tecnología y mano de obra. Los sistemas de producción más utilizados son: •
Procesos. El producto pasa a través de una secuencia de procesos y se produce
de manera intermitente.

222
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

• Órdenes. Se determinan cantidades específicas por lote de producción, de acuerdo

con los requerimientos del cliente.
Control. El control de operaciones consiste en evaluar la actividad de la fabricación de
un producto o servicio. Algunas de las herramientas más sencillas utilizadas para la
programación y control de productos son la gráfica de Gantt y los presupuestos.
Las funciones que se realizan en la etapa de control son:
• Control de la producción: Programación, informes de avances de la producción,
estándares.
• Control de calidad: Normas y especificaciones, inspección de prueba, registros de
inspecciones, métodos de recuperación.

Materiales,
mano de obra
Tecnología Proceso Producto final
insumos,
energía

Figura 9.2 Gestión de operaciones.

9.1.1 Logística de abastecimiento y distribución

La logística de abastecimiento y distribución consiste en el suministro de todos los

materiales en la cantidad y calidad requeridas, y su asignación en el lugar requerido.

Las actividades que se realizan para efectuar la logística de abastecimiento y

distribución son:
• Planeación, organización y control del abastecimiento de materiales para el plan de
producción. Algunos criterios para seleccionar a los proveedores son la calidad y
precio del producto, la puntualidad en el suministro, las condiciones de pago y el
servicio posventa.
• Establecimiento de puntos de pedido y de reorden para garantizar el suministro de
materiales.
• Recepción, manejo físico y registro de todos los embarques que ingresan, así como
de los productos terminados.

223
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

• Tráfico o distribución. Movilización de materiales desde el lugar de ubicación hasta

donde se utiliza; incluye el manejo físico y la transportación de los insumos y del
producto terminado. También la selección y el control de los medios de transporte
más adecuados para minimizar los costos, incluyendo la carga y descarga.
• Almacén. Control físico de los materiales para protegerlos y evitar mermas, robos,
deterioros y desperdicios; lo cual queda registrado e inventariado.
• Control de calidad. Inspeccionar y asegurar la calidad e ingreso de la materia prima.
Abastecimientos
El área de abastecimientos a la que se le denomina también compras tiene como
finalidad seleccionar a proveedores confiables que garanticen el suministro de
materiales de calidad y en el tiempo requerido, así como efectuar el proceso de las
adquisiciones y asegurar la recepción con las especificaciones requeridas: cantidad,
calidad y tiempo.

Compras
(abastecimiento )
Abastecimiento Optimización
Inventarios
(almacenes )

Figura 9.3 Abastecimientos.

La administración de materiales consiste en la optimización de la gestión,

abastecimiento, selección, adquisición y control de los insumos y materias primas,
así como de productos o servicios finales.

La administración de recursos materiales incluye además de materias primas, la

producción en proceso, el producto terminado, las herramientas, equipos y todos los
materiales necesarios para el funcionamiento de la empresa. Ésta se relaciona
íntimamente con los pronósticos de venta y de producción; y una de sus actividades
más importantes es calcular los puntos de pedido y de reorden, o sea, el momento
exacto para solicitar los materiales necesarios y evitar el desabasto.
Esta función incluye el abastecimiento, almacenamiento y surtido oportuno de todos
los insumos en la cantidad, calidad y tiempo para cumplir con las especificaciones de
los usuarios.

224
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

La administración de materiales tiene como objetivo lograr la máxima eficacia y

eficiencia en los programas de producción y en los tiempos de entrega.

La administración de materiales integra dos funciones básicas: compras o

abastecimientos, y control de inventarios o almacenes.
Planeación. Control de materiales

Compras internacionales

Administración Tráfico
de materiales
Almacén

Compras locales

Control de calidad

Figura 9.4 Organigrama del área de administración de materiales.

En algunas empresas la administración de materiales forma parte del área de

producción, en otras es un departamento o área independiente.

9.1.2 Control de inventarios

El inventario consiste en el registro de la cantidad de materiales que se almacenan

en la empresa.

El objetivo del control de inventarios es mantener la calidad óptima de los materiales,

y la existencia y disponibilidad inmediata de los mismos para que se minimicen los
costos de almacenaje.
Una de las funciones básicas de la administración de recursos materiales es el control
de inventarios.
El control de inventarios consiste en el adecuado registro, mantenimiento,
salvaguarda y establecimiento de existencias de partes y materiales, así como de
todos los insumos necesarios en todas las áreas de la organización.

El control de inventarios tiene como finalidad disponer

de la cantidad exacta de materiales evitando escasez o
exceso. Existen sistemas y software de control de

225
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

inventarios. Los inventarios pueden ser: de materia prima, producción en proceso,

producto terminado, diversas herramientas y refacciones, papelería e insumos de
oficina. Las técnicas para el control de inventarios van desde los sistemas manuales a
los informáticos. Dos de las técnicas más efectivas son los inventarios justo a tiempo
(jat) y el Kanban.
Los inventarios justo a tiempo representan una de las técnicas que han incidido en el
éxito de las organizaciones japonesas. Consiste en tener el mínimo de inventarios,
tanto de materia prima como de producción en proceso y producto terminado, para
evitar los costos de almacenamiento y garantizar la satisfacción de los clientes, de tal
forma que cuando se requiere la materia prima el proveedor la surte en la cantidad,
calidad y tiempo adecuados.
El proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción justo a
tiempo para ser ensamblados. Otros nombres para éste u otros métodos muy
similares son inventario cero y producción sin inventario. Para que el método justo a
tiempo funcione, deben cumplirse diversas condiciones:
1. La calidad de los insumos debe cumplir con los estándares; el material defectuoso
puede detener toda la línea de producción.
2. Deben existir relaciones de colaboración con los proveedores. Se requieren
proveedores confiables y capacitados.
Los sistemas Kanban y justo a tiempo están íntimamente relacionados con el enfoque
de la calidad total. El sistema Kanban es complemento del jat. Kanban en japonés
significa tarjeta o boleto; en este sistema se controlan los inventarios a través de
tarjetas que enumeran las características clave de los materiales.

9.2 MATERIAS PRIMAS

Las materias primas son los elementos necesarios para producir un bien de una
empresa industrial o de manufactura. En las empresas de servicio o comercializadoras
no se utilizan materias primas, sino insumos. Por ejemplo, en una empresa industrial
que fabrica pan, las materias primas son la harina, la leche, huevos, mantequilla; en
una empresa de servicios como por ejemplo un hotel, no existe materia prima, se
llaman insumos, ya que en contabilidad aparecen como gastos de operación: sábanas,
artículos de limpieza, instrumentos de trabajo.

La optimización se refiere al logro de la máxima productividad y rendimiento de los

recursos.

226
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

La selección de proveedores certificados o confiables es indispensable para contar con

la materia prima que cumpla con los requisitos y especificaciones necesarias para
producir artículos de calidad. Uno de los requisitos de las metodologías de calidad
consiste en que la selección de proveedores especifica que debe realizarse tomando
en cuenta la calidad de la materia prima y no los costos. La materia prima, como su
nombre lo indica, es el ingrediente básico para lograr el éxito el producto o servicio.

9.3 MANO DE OBRA

Como se estudió en el capítulo de talento humano, el personal o la mano de obra, así
llamada en el área de gestión de producción, es uno de los elemen- tos más
importantes en el proceso de producción. En términos contables, al personal que
labora en el área de producción se le conoce como mano de obra para calcular los
costos de producción y elaborar los presupuestos y estados de costos.

La selección, capacitación y motivación del personal operativo u operarios es de

gran importancia para el logro de los objetivos organizacionales.

Uno de los aspectos más importantes en la gestión de operaciones es el cálculo de los

costos derivados de la mano de obra. Éstos se calculan a partir del salario que percibe
el trabajador por hora. También pueden calcularse a partir del tiempo que invierte el
trabajador por unidad producida en un artículo. En el costo de la mano de obra deben
incluirse los beneficios o prestaciones adicionales que recibe el trabajador como una
compensación a su salario, entre éstos pueden considerarse: seguro de gastos
médicos, horas extra, servicio de comedor, vales de
despensa, aguinaldo, incentivos, viáticos, bonos,
indemnizaciones, compensaciones y otros. Lo ideal es
prorratear los costos por concepto de salario y
prestaciones por hora. Para evaluar el desempeño de la
mano de obra generalmente se utilizan los indicadores
que aparecen al final de este capítulo y también
pueden aplicarse incentivos económicos como los que
se estudiaron en el capítulo de gestión del talento
humano.

227
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

9.4 ENERGÍA
Uno de los elementos indispensables que se
consideran en el costo de producción o de operación,
es el costo de la energía utilizada en el proceso de
producción. En el rubro de los costos de energía se
incluyen por ejemplo, los costos de la luz eléctrica y de
los combustibles utilizados en el proceso de
producción. Analizar este tipo de costos es importante
para optimizar y elevar la productividad de las
empresas.
Por otra parte, es conveniente evaluar el costo beneficio de la utilización de energías
renovables como la energía eólica, solar, hidráulica, fotovoltaica, para crear sistemas
de producción y operación sustentables y de esta manera cumplir con con las
reglamentaciones legales para lograr la reducción de costos de energía, como la
gasolina, gas o petróleo.

9.5 INSUMOS
De acuerdo con la definición de productividad, los insumos son todos aquellos
materiales que se utilizan en la producción de un artículo. Para el caso de las empresas
industriales o de manufactura, se considera como insumos to- dos los recursos
adicionales o complementarios que se utilizan además de la materia prima, la mano de
obra y energía; éstos inciden en el costo de producción, como por ejemplo los
empaques y las refacciones. En el caso de la empresa que fabrica pan de caja
anteriormente mencionada, las materias primas son la harina, mantequilla, huevos,
azúcar, sal; los insumos serían los empaques y las cajas en las que se distribuyen. En el
ejemplo de una empresa de hotelería, los insumos incluyen todos los materiales que
se utilizan en el proceso de operación del negocio.
Los insumos y los costos de producción varían de acuerdo con el tipo de producto o
servicio del que se trate. Para calcular su costo generalmente se le considera como un
costo indirecto y se le calcula con base en promedios o estándares.
MAQUINARIA
La maquinaria es un recurso que se utiliza en la función
de operaciones y ésta es una inversión que en la
mayoría de los casos es considerable. El proceso de

228
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

producción depende del correcto funcionamiento y de la actualización de las

máquinas y equipos con las que cuenta la organización. Generalmente la maquinaria y
los equipos se adquieren dependiendo del tipo de producto y del tipo de proceso. En
la actualidad, en las grandes empresas en donde se aplica la Gestión 4.0, la
maquinaria, los sistemas y los procesos están automatizados e interconectados y
funcionan en sincronía.
Una de las funciones más importantes para mantener la inversión en equipos y
maquinaria es el mantenimiento.
Mantenimiento

Es el proceso que permite la conservación y funcionamiento óptimo de la

maquinaria, infraestructura, sistemas e instalaciones.

La finalidad del mantenimiento es la prevención, detección y corrección de las causas

que generan el desgaste de las máquinas, sistemas, equipos e instalaciones. Con la
finalidad de proporcionar servicio técnico y de apoyo para que éstas funcionen
correctamente. El mantenimiento puede ser:
• [Link] realiza en los equipos o instalaciones en el momento o después de
cuando sucede. Este tipo de mantenimiento es de conservación, ya sea que se
reparen las máquinas de inmediato o de manera diferida.
• Preventivo es aquel que se realiza antes de que sucedan las fallas para evitar paros
en la operación. El mantenimiento preventivo puede ser a su vez:
• Programado; es decir, que se programan ciertas fechas para realizarlo.
• Predictivo, cuando de acuerdo con estadísticas de funcionamiento se realiza.
• De actualización, como su nombre lo indica se enfoca a renovar el equipo para
evitar su obsolescencia.

9.6 INFORMACIÓN
La información es un elemento clave en todas las áreas de la empresa. En la
actualidad, la mayor parte de la información está sistematizada. Las tecnologías de
información permiten incrementar la productividad, así como automatizar y
eficientizar procesos, posibilitan el control la información de manera más rápida y en
algunos casos de manera instantánea para la gestión de operaciones. Por ejemplo, las

229
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

tecnologías proporcionan información clara y certera de los inventarios, de la logística

de los productos, de las entradas y salidas de almacén. Las aplicaciones como el gps
permiten tener control sobre la logística y la distribución. Tanto los negocios
pequeños, medianos o grandes pueden aprovechar estos sistemas de información que
permiten tener la información en tiempo y forma de manera automática. Por ejemplo,
para el mantenimiento de una máquina el sistema avisa de manera automatizada
cuándo se necesita realizar el mantenimiento y en qué áreas. Las pequeñas empresas
pueden tener herramientas básicas como estadísticas, datos, pronósticos y
presupuestos de manera automatizada. Las posibilidades son ilimitadas. No existe
excusa para carecer de sistemas y aplicaciones en todas las áreas de la empresa. De
hecho, los softwares de licencia libre que tienen versiones para la pequeña y micro
empresa que son muy útiles.
Existen varios sistemas, softwares y aplicaciones para optimizar la información en la
gestión de operaciones. Uno de los sistemas de información más usuales para la
optimización de requerimientos de materiales es el mrp. Este sistema incluye un
programa maestro, una lista de materiales, el flujo de procesos o sus etapas; el
requerimiento bruto o la cantidad total necesaria de materiales; los requerimientos
netos y la cantidad de materiales que deben comprarse.
Los sistemas mrp generan la lista de materiales con base en el calendario de
producción de la empresa. La lista de materiales especifica la cantidad y el tiempo de
requisición de cada material. Esta información se relaciona con los inventarios y da
origen al pedido, minimizando tiempos y garantizando el abastecimiento. La
optimización permite el mantenimiento suficiente de la calidad y la cantidad de los
materiales, con lo cual se reducen costos y consecuentemente se incrementan los
rendimientos de la empresa.

9.7 PRODUCTOS FINALES

El producto o servicio final es el resultado de la adecuada gestión de operaciones en
todas y cada una de las funciones que anteriormente se mencionaron. Uno de los
requisitos básicos para que éstos sean competitivos es que tengan una alta calidad.
Diseño y desarrollo de productos
El diseño del producto debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
El producto o servicio debe reunir los requisitos de facilidad de uso, funcionalidad,
confiabilidad, calidad y costeabilidad.
Las etapas del desarrollo de un producto son:

230
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

• Generación de ideas.
• Selección de ideas.
• Desarrollo de prototipos.
• Pruebas de mercado.
• Diseño de prototipo definitivo.
• Producción.

Dependiendo del grado de influencia del cliente en el diseño del producto y en la

programación de la producción, los sistemas de producción pueden ser: •
Fabricación para almacenamiento. Es el más usual y tradicionalmente utilizado.
Se diseña el producto y se almacena. Un ejemplo son los automóviles y la ropa, entre
otros.
• Ensamble bajo pedido. El cliente tiene influencia sobre el diseño y puede
seleccionar opciones a partir de ensambles o partes específicas. Ejemplo: en los
restaurantes la selección de guarniciones.
• Fabricación sobre pedido. El cliente especifica el diseño exacto del producto final.
Ejemplo: muebles especiales.
• Ingeniería bajo pedido. El cliente tiene completo poder sobre el diseño. Un
requisito indispensable para el producto final es la calidad.

La calidad es el cumplimiento de los requisitos y especificaciones para la

satisfacción de las necesidades del cliente.

En la actualidad, el control total de la calidad es indispensable para lograr que el

producto final sea competitivo. Tradicionalmente se consideraba al control total de

231
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

calidad de calidad (ctc) como una función específica del área de producción, cuyo
objetivo era verificar la calidad del producto terminado. Este proceso es realizado a
través de la inspección del muestreo estadístico; de hecho, en muchas empresas
pequeñas y medianas prevalece este criterio. El proceso de control total de calidad
(ctc) se aplica a todas las áreas de la organización para garantizar y asegurar la calidad
del producto.
El control de calidad es una forma de administrar que va más allá de los objetivos
convencionales; la diferencia radica en que su propósito es que las empresas que
apliquen el ctc “se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad“. 18
La finalidad del ctc es obtener la participación de todas las áreas de la empresa,
comenzando con el compromiso de los altos directivos. Una de las técnicas del ctc es el
control estadístico de proceso. La diferencia entre el ctc y el control de calidad
tradicional estriba en que se aplica a nivel integral en la empresa, y el control de
calidad tradicional sólo se aplica en el área de producción.
Otro aspecto importante para competir en el mercado global es la certificación iso que
se fundamenta en la certificación de las metodologías de control de calidad. Existen
otros enfoques y técnicas que surgen a raíz del control total de calidad y que también
son de gran utilidad para mejorar la productividad en todas las áreas, entre las más
destacadas se encuentran las 5’S, Kaizen y Lean Management o Manufactura Esbelta y
por supuesto la Gestión 4.0.

9.8 TÉCNICAS
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Además de las ya mencionadas, existen diversas técnicas para la gestión de
operaciones, mismas que se estudiarán a continuación y que están disponibles en
software, sistemas y aplicaciones.
Estudio de métodos19

Consiste en el registro y examen crítico de la forma de llevar a cabo el trabajo para

simplificarlo y optimizar recursos.

A través de la ingeniería de métodos se logra una mejor disposición de la planta, del

equipo, maquinaria e instalaciones, se mejora el uso de los materiales, se optimizan
18 lshikawa, Kaouru, ¿Qué es el ctc?, Norma, México, 2000.
19 Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas. México, 2015.

232
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

recursos y procedimientos y se mejoran las condiciones de trabajo. Las principales

técnicas que se utilizan para efectuar un estudio de métodos son:20

• Diagrama de flujo. Representación gráfica de todas las operaciones inmersas en un

proceso de producción, en una secuencia lógica y ordenada para el logro de los
objetivos.
• Diagrama de proceso de operaciones. Representación gráfica del curso de acción
que siguen los materiales al entrar al proceso de producción, así como el tiempo
requerido para realizar en cada uno de los pasos y el lugar de localización de los
mismos.
• Cursogramas. Son diagramas que presentan de manera general o analítica un
proceso o procedimiento. Los cursogramas analíticos pueden ser de operario,
materiales o maquinaria.
• Distribución de planta. Es una gráfica que sirve para ubicar de manera óptima la
maquinaria y el equipo de manera que la secuencia del proceso sea fluida y al
mínimo costo.
• Diagrama bimanual. Es un cursograma en el que se describen las actividades
realizadas por cada mano del operario para llevar a cabo el trabajo. •
Diagrama tridimensional de recorrido. Es una modalidad del diagrama de
recorrido que se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en varios pisos
de un mismo edificio. Este tipo de diagrama es particularmente útil para estudiar
las fábricas de hilados, los molinos y todas las empresas donde hay que subir o
bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboración.
• Diagrama de hilos. Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un
hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales y del equipo durante una
sucesión determinada de hechos. Este diagrama viene a ser un diagrama de
recorrido especial, que sirve para medir las distancias con ayuda de un hilo. Por eso
tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de recorrido
común, que puede ser aproximado siempre y cuando se anoten las distancias que
interesan. Éste se empieza en la misma forma que todos los demás estudios de
métodos; registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de
primera mano.
Estudios de tiempos y movimientos

20 Introducción al estudio del trabajo, oit.

233
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

Análisis de las tareas y actividades básicas y determinación del tiempo óptimo para
cumplirlas con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecución.
Software
Ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases.
Algunos de los más comunes son: cad-cam, una de las aplicaciones más útiles es el
diseño asistido por compu- tadora. cad se refiere a las siglas de Diseño Asistido por
Computadora en inglés y/o cam a la Manufactura Asistida por Computadora. A través
de estos paquetes se diseñan y manipulan los factores de la producción. Mediante el
cad es

posible preparar el diseño del producto y las instrucciones para la fabricación se

envían directo a la fábrica, con el cam se planifica el proceso y las trayectorias de la
maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través de la
computadora.
El diseño y manufactura del producto han cambiado drásticamente en los últimos
años, en gran medida debido a la aplicación de la tecnología
El diseño asistido por computadora ( cad), la manufactura asistida por computadora
(cam) y el protocolo de automatización de la manufactura (map) son solamente algunas
de las piedras angulares de la modernización del proceso de manufactura.
El sistema cam incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y controlar el
equipo en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al cad se convierte en
una manufactura integrada por computadora ( cim), el cual recibe también el nombre
de cad/cam; quien, a su vez, funciona dentro de los límites del rediseño de cam y las
capacidades de producción.

234
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

Los sistemas cad/cam ayudan a diseñar productos mucho más rápido que con el
enfoque tradicional de papel y lápiz. Éstos son cada vez más importantes y usuales, ya
que el ciclo de vida de los productos se está reduciendo, y la calidad y oportunidad
para capturar el mercado rápidamente es crucial en la globalización.
Cadena de valor
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del
valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de
cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener los costos bajos
en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos: -Dividir el proceso en
partes y operaciones; -Identificar los costos de cada parte y operación; -Identificar el
valor relativo de la contribución de cada parte final; -Encontrar un nuevo enfoque para
aquellos elementos que parezcan tener un costo alto y poco valor.
Planeación y control de inventarios
Son actividades que determinan qué bienes y servicios se generarán, en qué
cantidades y cuándo. El diagrama de la producción y control de inventario es un
diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área.
Inicia con pronósticos de la demanda que constituye el fundamento del plan de
producción. El plan maestro de producción establece las necesidades específicas de
materiales y de capacidad de almacenaje.
• Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y puntualidad. Los
insumos defectuosos pueden detener la línea de producción. Es necesario
capacitar a los proveedores.
• Requiere mantener relaciones estrechas y una firme cooperación con los
proveedores.
• Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa y
contar con sistemas de transporte confiables.
Simplificación del trabajo
Los métodos de trabajo también pueden ser mejorados por medio de la participación
de los trabajadores en la simplificación. Muchas empresas analizan y mejoran
continuamente los procedimientos y procesos con el fin de mejorar la calidad y
eficiencia, reducir la supervisión y aumentar el autocontrol. Esto se puede lograr a
través de cursos de capacitación para enseñar a los operarios y supervisores conceptos
y principios de técnicas, tales como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis
de flujo de trabajo y diseño de procedimientos y mejora continua.

235
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

Indicadores
Los indicadores son una técnica básica para el área de operaciones.
PRODUCCIÓN
No. Indicador Fórmula
Producción real
1 Capacidad utilizada
Capacidad de producción
Índice del producto
2 Índice de productividad
Índice del insumo laboral
Costos fijos
Punto de equilibrio en términos de
3 1– Costo variable
producción
Producto
Punto de equilibrio de la producción en Total de los costos fijos de producción
4 volumen físico

Costo unitario previsto – Costo unitario variable

Gastos fijos de fabricación
5 Intensidad de los gastos físicos
Costo de fabricación
Valor de maquinaria y equipo
6 Nivel de mecanización
Actividad total
Reparación y mantenimiento
7 Estado del activo fijo
Activo fijo
Tasa de inversión en relación con la Inversión neta corriente
8 producción

Producción
9 Grado de expansión de la capacidad de Incremento del activo fijo

236
 Capítulo 9 • GESTIÓN DE OPERACIONES

producción

Activo fijo
Costos fijos
10 Estructura de los costos
Costos de fabricación
Producción defectuosa
11 Eficiencia de la inspección
Producción total
Costo de fabricación
12 Importancia de los gastos de fabricación
Costo de producción
Número de trabajadores

Número de plantas Inversión

total

13 Tamaño de la planta Número de plantas Pruducción

total

Número de plantas Abastecimientos

Número de plantas

• Administración de procesos.
• Control de calidad.
• Mantenimiento.
• Control de inventarios.
• Tendencias.
• Control de logística.
• Control de calidad.
• Máquinas interconectadas.
• Rastreo de unidades.
• Cadena de suministro.
• Automatización de las líneas de producción.
• Robots y sistemas mecatrónicos.
• Control numérico.
• Analítica empresarial.
• Simuladores.
• Modelos.
Figura 9.5 Gestión de Operaciones y Sistemas Inteligentes

237
 GREEN MANAGEMENT.
GESTIÓN AMBIENTAL

10
CAPÍTULO
238
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
AMBIENTAL

GREEN
MANAGEMENT

POLÍTICAS DE NORMAS DE
PROTECCIÓN DEL PROTECCIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE

ISO 14000

ÉTICA Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL

239
 CAPÍTULO10

GREEN
GESTIÓN
MANAGEMENT
AMBIENTAL
Al finalizar el capítulo, el lector:
Definirá el concepto de gestión ambiental.
Identificará las funciones de gestión ambiental.
Conocerá las etapas para implantar la gestión ambiental.
Comprenderá la importancia y las ventajas de implantar programas de ges-
tión ambiental.
Describirá el concepto de norma de protección del medio ambiente.
Definirá el concepto de sustentabilidad y sostenibilidad.
Describirá las normas de protección del medio ambiente en las empresas.
Identificará en qué consiste la normaiso 14000 y sus etapas.
Definirá el concepto de políticas de protección del medio ambiente.
Identificará políticas de protección del medio ambiente.
Relacionará los valores de honestidad, equidad, responsabilidad con la
gestión ambiental.

240
CAPÍTULO 10. GREEN MANAGEMENT. GESTIÓN
AMBIENTAL

P rofesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos

didácticos de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y
talentos. Resuelve en tu libro impreso:

Guía de acción para el desarrollo de habilidades.

Casos prácticos.

Investigación en equipo.

Crucigrama.

Evaluación.

Conclusiones.

Entregables.

241
 ¡No te lo puedes perder!

242
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

10.1 ECOLOGÍA Y MEDIO AMBIENTE21

La ecología es la ciencia que se encarga del estudio del medio ambiente y sus
interacciones y características. Tiene un carácter multidisciplinario, ya que recurre a
otras ciencias como las matemáticas, la ingeniería o la ética.
Los ecosistemas son la combinación e interacción entre los factores abióticos (inertes)
y los bióticos (vivos) en la naturaleza. Es la interacción entre una comunidad y el
ambiente que lo rodea.
El medio ambiente natural o biosfera se compone de agua, suelos, atmósfera, flora y
fauna y se alimenta con la energía del Sol. Una parte de la biosfera está viva (flora y
fauna) y otra no (minerales, aire, agua) y se equilibran mediante un proceso de flujo de
energía y reciclaje de la materia. Estos elementos actúan en los ecosistemas y son
autorregulados. Cuando existe una modificación en los ecosistemas se origina un
desequilibrio ambiental y ocasiona destrucción de la naturaleza. Es así como surge la
contaminación del aire, tierra, agua, lumínica, visual, radiactiva, de desechos sólidos
con la consecuente pérdida de la biodiversidad. Algunas de las consecuencias de los
problemas ambientales son:
• Modificación de los ecosistemas.
• Desaparición de especies animales y vegetales.
• Efecto invernadero.
• Contaminación en agua, suelo y aire.
• Desertificación/deforestación.
• Degradación del suelo.
• Calentamiento global.
• Cambio climático.
• Escasez del agua.
• Inversión térmica y lluvia ácida.
Para diseñar un programa de Gestión Ambiental se requiere tener conciencia de que
formamos parte de la naturaleza y comprender la importancia del equilibrio ecológico
que se logra mediante el ejercicio de la ética y los valores. La ética ambiental se

21 Münch, Lourdes. Ética y valores II. Editorial Trillas. México, 2015.

243
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

sustenta en valores como el amor hacia los animales y las plantas y amor hacia el
prójimo; respeto hacia la naturaleza.
El calentamiento global
Es originado por la contaminación atmosférica y la
emisión de gases de efecto invernadero, lo que debilita
la capa atmosférica, aumentando la temperatura y
ocasionando el deshielo de los polos. Sus
consecuencias son: cambio climático, incendios
forestales, reducción de la disponibilidad de agua,
pérdida agrícola, aumento de huracanes, incendios,
sequías e inundaciones, extinción de especies.

10.2 GESTIÓN AMBIENTAL

Hoy en día, tanto los países como las organizaciones se han dado cuenta de la
importancia de cuidar el ambiente debido a los desastres naturales ocasionados por el
cambio climático. El futuro de la humanidad y de las especies animales y vegetales
depende del manejo eficiente y sustentable de los recursos naturales. Más allá de
intereses económicos y políticos, los países, las organizaciones y la sociedad deben
estar comprometidos para salvar al planeta Tierra.
Es imprescindible diseñar y aplicar políticas y normas ambientales para que los
sistemas y procesos económicos y sociales protejan, respeten y conserven al medio
ambiente con la finalidad de reducir la huella ambiental de las empresas, de lo
contrario el destino de la humanidad es la extinción provocada por su propia especie.

La gestión ambiental surge como consecuencia de la preocupación de las empresas y

de la sociedad por la destrucción del medio ambiente, debida a los efectos de los

244
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

procesos y sistemas productivos y de consumo que estaban orientados a la obtención

de ganancias económicas sin contemplar sus repercusiones. Estos sistemas son
resultado de la sociedad basada en un modelo del consumo.
En las organizaciones, la gestión ambiental o green management surge con el fin de
administrar las empresas considerando su impacto al medio ambiente y su
sustentabilidad.

Green Management se refiere a la administración orientada a la conservación del

medio ambiente y a la sustentabilidad de los negocios. Consiste en diseñar e
implantar procesos y métodos de producción, considerando su impacto en la
ecología.

Algunas estrategias del green management o gestión ambiental son la reducción en el

consumo de agua y energía para minimizar su gasto y así impactar positivamente a la
empresa y al medio ambiente.
Ventajas
La gestión ambiental tiene múltiples beneficios para las empresas:
• Mejora la imagen y reputación de la organización.
• Motiva a los colaboradores.
• Mejora las relaciones públicas de la empresa.
• Propicia la innovación organizacional.
• Promueve la eficacia y eficiencia en sus procesos con la consecuente disminución
de costos.

Proteger al
Green medio ambiente.
Management Reducción
de costos.

La gestión ambiental está orientada a conservar y proteger el medio ambiente

reduciendo la huella ambiental de la organización.

245
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

La huella ambiental es el análisis de impactos ambientales potenciales que se

generan a lo largo del ciclo de vida de una empresa o de un producto.

La Comisión Europea estableció 14 huellas ambientales: cambio climático, destrucción

de la capa de ozono, toxicidad humana con efecto cancerígenos, toxicidad humana sin
efectos cancerígenos, partículas y aspectos respiratorios, radiación ionizante,
formación de ozono fotoquímico, acidificación, eutrofización terrestre, eutrofización
acuática, ecotoxicidad en medio acuático, uso de suelo, consumo de recursos (agua),
consumo de recursos (minerales y combustibles fósiles).

La gestión ambiental se enfoca en eficientizar y reducir los procesos que dañan el

medio ambiente.

FUNCIONES EN EL ÁREA DE GESTIÒN AMBIENTAL

En la gran mayoría de las empresas no existe un departamento o área específica que
se encargue de la gestión ambiental. Sin embargo, ésta se desarrolla mediante la
organización de líderes de proyecto o de comités de todas las áreas que se reúnen
para definir y supervisar las funciones de gestión ambiental de la empresa. En algunas
de las grandes empresas sí existe un área específica que se encarga de la función. Las
principales funciones de la gestión ambiental son:
• Responsabilidad social corporativa.
• Sistema de gestión ambiental.
• Sostenibilidad.
• Legislación ambiental.
• Planeación ambiental.
• Auditoría ambiental.
• Estrategia y nuevos negocios sustentables.
PROCESO DE GESTIÓN AMBIENTAL

El proceso de gestión ambiental se refiere al proceso administrativo orientado al

mejoramiento y conservación del medio ambiente y reducción de costos de las
empresas.

246
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

Las etapas para aplicar la gestión ambiental en las organizaciones son:

1. Planeación.
a) Análisis de la situación actual
b) Objetivos
c) Estrategias
d) Diseño de programas y presupuestos.
2. Organización. Se define la estructura, los responsables, sus funciones y los líderes
de proyecto.
En algunas organizaciones los líderes de proyecto se encargan de funciones
específicas del programa de gestión ambiental:

Director

Coordina dor
Sistema de
Gestión Am biental

Programa Programa
Programa
ambiental ambiental Programa de
ambi ental Legislación
Uso eficiente Manejo de Sensibiliación y
Uso eficiente ambiental
de energía residuos comunicación
del agua
eléctrica peligrosos

3. Dirección y ejecución
a) Sensibilizar. Al personal de las áreas en el plan de gestión ambiental.
b) Capacitar. A los colaboradores en materia de gestión ambiental y en los
conocimientos para lograr los objetivos del plan.
c) Implantar el programa. Llevar a cabo los programas de acción ambiental.
4. Evaluación
En esta etapa se miden y se evalúan los resultados del programa de gestión ambiental,
se detectan las fallas y se establecen medidas correctivas y retroalimenta el sistema
para lograr la mejora continua.

247
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

Proceso de
Dirección
Gestión Diagnóstico Planeación Organización Evaluación
y ejecución
Ambiental

Figura 10.1 Proceso de gestión ambiental.

DESARROLLO SUSTENTABLE
Desarrollo sustentable es un término introducido en 1987 en
la publicación Our Common Future escrita por la World
Commission on Environment and Development de la onu. Se
refiere al desarrollo que satisface las necesidades presentes
sin comprometer la habilidad de las futuras generaciones a
satisfacer sus necesidades.
El desarrollo sustentable propone cuidar los recursos
naturales que necesitarán las generaciones futuras, sin dejar
de usarlos para satisfacer las necesidades actuales.

La sustentabilidad ambiental se refiere a preservar y

enriquecer el ecosistema local y global, evaluando y mejorando el impacto de
nuestras acciones en el medio ambiente.22

El desarrollo sostenible es un proceso de desarrollo sostenido y equitativo de una

manera continua y perdurable, cuyo fundamento son las medidas apropiadas de
conservación y protección del medio ambiente para las generaciones futuras. 23

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La responsabilidad social corporativa 24 es un modelo de autorregulación en el que la
empresa se concientiza del impacto que tiene en los entornos económico, social y
ambiental con el fin de que sus acciones contribuyan de manera positiva en éstos.
Incluye programas de filantropía y voluntariado. En el año 2010 surge el Standard iso
26 000 orientado a la responsabilidad corporativa que ayuda a las organizaciones a
convertir sus principios de responsabilidad social en acciones concretas.
22 Münch, Lourdes. Ética y valores II. Editorial Trillas, México, 2015.

23 Ídem.
24 [Link]/terms/c/[Link] 5

Ídem.

248
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

Es el compromiso de las organizaciones ante la sociedad, mediante la aplicación de

valores éticos en el contexto interno y externo.5

De acuerdo con la revista Forbes las empresas con mejores programas de

responsabilidad social en el año 2018 son: Microsoft, Google, The Walt Disney
Company, bmw, Apple, Daimler (Mercedes Benz) Volkswagen, Sony, Colgate-Palmolive,
lego Group.

Ventajas:
• Mejora la imagen de la empresa ante los clientes internos y externos.
• Incide en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad.
• Se mejora el medio ambiente. Se establecen medidas de sustentabilidad y
sostenibilidad para respetar el medio ambiente.
• Propicia el desarrollo de las capacidades, competencias de los colaboradores.
• Promueve la participación de los colaboradores en el cumplimiento de valores y en
el bien común.

10.3 NORMAS DE PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

Una norma es una regla cuyo objetivo es regular comportamientos para mantener un
orden. Las normas jurídicas son de carácter obligatorio. Los países

249
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

han creado normas para proteger el medio ambiente, es indispensable que las
empresas las tomen en cuenta en el desarrollo de sus procesos y de la gestión
ambiental.
A) Leyes y normas mexicanas de protección ambiental.
En México25 la primera ley relativa a la protección del medio ambiente se promulgó en
1971 y fue la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación. A continuación,
se enumeran las leyes federales26 de protección al medio ambiente:

• Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos.

• Ley General de Vida Silvestre.
• Ley General de Pesca y Acuacultura Sustentables.
• Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente.
• Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable.
• Ley General de Cambio Climático. Propone reducir las emisiones de CO 2 en un 50%
para el año 2050 con respecto al año 2000.
• Ley Federal de Sanidad Animal.
• Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
• Ley Federal de Pesca y Acuacultura Sustentables.
• Ley de la Agencia Nacional de Seguridad Industrial y de Protección al Medio
Ambiente del Sector Hidrocarburos.
De cada una de estas leyes existe un reglamento.
Así como México, todos los países tienen leyes en materia de medio ambiente y
ecología.
En México también existen normas de protección ambiental, que de acuerdo con la
semarnat se clasifican en las siguientes categorías: agua, atmósfera, fomento y calidad
ambiental, potabilización del agua, protección de flora y fauna, residuos y ruido y
suelo.27 Bioseguridad:

25 Fuente: [Link]

26 Fuente: [Link]
27 Fuente: [Link]
marco-normativo-ambiental?idiom=es

250
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

nom-164-semarnat-sagarpa-2013. Se refiere al manejo adecuado de los posibles riesgos

que la liberación de organismos genéticamente modificados pudiera causar al medio
ambiente y la diversidad biológica, así como a la sanidad animal, vegetal, y acuícola.
Cambio climático:
nmx-AA-173-SCFI-2014. Establece lineamientos para el registro de proyectos forestales
de carbono y la certificación del incremento en el acervo de carbono. Permite
contabilizar y verificar el incremento en el acervo de carbono.
Protección de especies de mamíferos marinos:
Acuerdo de la nom-135-semarnat-2004, en el dof el 16 de diciembre de 2014. Regula la
captura para investigación, transporte, exhibición, manejo y manutención de
mamíferos marinos en cautiverio para darles un trato digno.
nom-162-semarnat-2012. Regula la protección, recuperación y manejo de las
poblaciones de tortugas marinas en sus hábitats de anidación.
nom-169-semarnat-2017. Asegura la trazabilidad en el comercio legal de las totoabas
que se cultivan en Unidades de Manejo para la Conservación de la Vida Silvestre.
nom-059-semarnat-2010. Protección ambiental-especies nativas de México de flora y
fauna silvestres. Categorías en riesgo y especificaciones para su inclusión, exclusión o
cambio. Lista de especies en riesgo.
Suelos:
nom-021-semarnat-2000. Establece las especificaciones de fertilidad, sanidad y
clasificación de suelos.
nom-020-semarnat-2001. Establece los lineamientos y especificaciones que se deberán
observar para la rehabilitación, mejoramiento y conservación de los terrenos
forestales de pastoreo.
Residuos Peligrosos:
nom-052-semarnat-2005. Establece las características, el procedimiento de
identificación, clasificación y los listados de los residuos peligrosos.
[Link] los requisitos que deben reunir los sitios que se
destinarán para un confinamiento controlado de residuos peligrosos previamente
estabilizados.
Las normas se aplican de acuerdo con el tipo de empresa y producto, sus procesos,
ciclo de vida y los materiales que manejen.

251
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

B) Normas internacionales de protección al medio ambiente: Norma iso 14 00028

La Norma iso 14 00011 es una norma internacional que establece los requerimientos
para implantar un sistema de gestión ambiental.

Esta norma ayuda a las organizaciones a mejorar su desempeño ambiental a través del
uso eficiente de recursos, reducción de gasto, generando una ventaja competitiva y a
la vez la confianza de sus accionistas.29

Un sistema de gestión ambiental ayuda a las organizaciones a identificar, administrar,

monitorear y controlar los aspectos ambientales de una forma holística.

El sistema de gestión ambiental promueve la mejora continua de los sistemas de la

organización y un acercamiento a la problemática ambiental.

La Norma iso 14 001 puede ser aplicada por todo tipo de empresas, requiere que la
organización considere todos los aspectos ambientales relevantes para la operación de
la empresa, como por ejemplo la contaminación del aire, del agua y sus residuos,
gastos administrativos, contaminación del suelo, mitigación del cambio climático y
adaptación y uso de recursos y eficiencia.
Beneficios corporativos:
• Demuestra el cumplimiento con los requerimientos legales en materia de gestión
ambiental.
• Incrementa la participación del liderazgo y el compromiso de los empleados.
• Mejora la reputación de la compañía y la confianza de los accionistas a través de
comunicación estratégica.
• Logra objetivos estratégicos de negocio, incorporando temas ambientales dentro
de la administración de la empresa.
• Motiva a los proveedores a tener un mejor desempeño ambiental, mediante su
integración dentro de los sistemas de la empresa.

28 Fuente: [Link]

29 Fuente: [Link]

252
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

• Un compromiso más fuerte de iniciativas proactivas para mejorar el desempeño

ambiental.
• Eficiencia en la operación y ahorro de costos.
• Aumento de las ganancias, mejor acceso a los mercados, mejores relaciones con los
accionistas, con los clientes internos y externos.
Beneficios en el medio ambiente:
• Mejor administración y control de las emisiones y desperdicios.
• Manejo seguro de material contaminante.
• Reducción de gastos generados.
• Manejo eficiente y ahorro de energía y agua.
• Conservación de recursos naturales: agua, tierra y minerales preciosos.
La certificación dura tres años, después de este periodo deben certificarse
nuevamente por un organismo acreditador autorizado.
Etapas para implantar la Norma iso 14 00030
De acuerdo con la Organización iso, las etapas para implantar iso son: 1. Entender el
contexto organizacional: factores internos y externos relevantes para la gestión
ambiental, detección de necesidades y expectativas de las partes, entender el sistema
de gestión ambiental.
2. Establecer la dirección del sistema de administración ambiental: liderazgo y
compromiso, política ambiental de la empresa; roles de responsabilidades y
autoridades.
3. Determinar los riesgos y las oportunidades: aspectos e impactos ambientales;
cumplimiento de obligaciones; riesgos y oportunidades; establecer el plan de
acción; establecimiento y logro de objetivos ambientales.
4. Establecimiento de elementos de soporte en un sistema de gestión ambiental:
recursos, competencia, sensibilización, comunicación, información documentada.
5. Implementación de controles operativos: controles operativos; preparación y
respuesta ante emergencias.
6. Evaluación del desempeño del sistema de gestión ambiental: monitoreo, medición,
análisis y evaluación; evaluación de la conformidad; auditoría interna del sistema
de gestión ambiental; revisión de la gestión.
30 [Link] iso_14001_guide_preview.pdf

253
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

7. Mejoramiento del sga y del rendimiento ambiental: acciones correctivas y

disconformidades; oportunidades de mejora.
8. Integración de otros sistemas de gestión.
9. Demostración de la conformidad: opciones de evaluación de la conformidad; valor
de la certificación; qué esperar de estar certificado; escoger un agente certificador;
auditoría de la certificación y cumplimiento de aspectos legales.

10.4 POLÍTICAS DE PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

La política es un lineamiento o forma de actuación para tomar decisiones, es flexible.
Son políticas de protección al medio ambiente y los lineamientos

establecidos en relación con la ecología, protección y conservación del medio

ambiente.
De acuerdo con la Enciclopedia Britannica, las leyes del medio ambiente tienen su
fundamento en el documento Our Common Future diseñado por la onu. Son principios,
políticas y regulaciones que deben ser acatadas y son obligadas por organismos
locales, nacionales e internacionales. Regulan su tratamiento al medio ambiente.
En el año de 1972 la Organización de las Naciones Unidas estableció el Programa del
Medio Ambiente de las Naciones Unidas, una de las organizaciones internacionales
más representativas en cuestión de medio ambiente. A pesar de que esta organización
ha redactado muchos tratados de medio ambiente, no tiene el poder para imponer
sanciones a los países por incumplimiento.
Internacionalmente se han establecido diversas políticas o acuerdos ambientales: 31
31 Münch, Lourdes. Ética y Valores I y II. Editorial Trillas. México, 2015.

254
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

Declaración de Río. Surge en 1992 en la Cumbre de la Tierra celebrada en Río de

Janeiro organizada por la onu. Crea acuerdos internacionales para la protección de la
integridad del sistema ambiental y del desarrollo mundial. Proclama 27 principios
como el desarrollo sostenible, combate a la pobreza y la solidaridad mundial para
proteger la Tierra, eliminación de fuentes de producción insostenibles y la
promulgación de leyes sobre el medio ambiente y la divulgación de información del
medio ambiente a la población, entre otros.
Programa 21. Surge también en 1992 en la Cumbre de la Tierra. Propone un nuevo
sistema de entendimiento mundial para el desarrollo sustentable, enfatiza la
protección ambiental y su relación con el desarrollo.
Protocolo de Montreal. Tratado internacional diseñado para proteger la atmósfera a
través del control de las sustancias que originan el debilitamiento de la capa de ozono.
Entró en vigor en 1989. Más de 180 naciones se comprometieron a reducir la
producción de gases clorofluorocarbón, halones y bromuro de metilo cuya presencia
causa el adelgazamiento de la capa de ozono.
Carta de la Tierra. Firmada en marzo de 2000, es una declaración de principios
fundamentales que tiene el propósito de formar una sociedad justa, sostenible pacífica
en el siglo xxi.
Protocolo de Kioto. Entró en vigor en el año 2005. Su objetivo es la lucha contra el
cambio climático a partir de la reducción de seis gases: dióxido de carbono, gas
metano, óxido nitroso, hidrofluorocarbonos, perfluorocarbonos y hexafluoruro de
azufre. Lo firmaron 187 países y su objetivo es reducir al menos en un 5% la emisión
de estos gases durante el periodo 2008-2012. Esto no se logró por lo que en el año
2012 se ratificó nuevamente y los resultados se verificaron en el año 2010.
Global Goals for Sustainable Development. Proyecto internacional lanzado en el año
2015, el cual tiene 17 objetivos para luchar contra la pobreza, la desigualdad y detener
el cambio climático:32

• No pobreza
• Cero hambre
• Buena salud y bienestar
• Calidad en la educación
• Igualdad de género

32 Fuente: [Link]

255
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

• Agua limpia y sanidad

• Energía limpia y accesible
• Trabajo decente y crecimiento económico
• Industria, innovación e infraestructura
• Reducir inequidades
• Ciudades y comunidades sustentables
• Consumo y producción responsable
• Acción climática
• Vida bajo el agua
• Vida en la tierra
• Paz, justicia e instituciones fuertes
• Cooperación para lograr los objetivos
El Yale Center for Environmental Law & Policy (ycelp) y el Center for International Earth
Science Information Network (ciesin) de Columbia University en colaboración con el
World Economic Forum y con el apoyo de Samuel Family Foundation y el McCall
MacBain Foundation establecieron el Environmental Performance Index ( epi) que mide
qué tanto los países han implementado y aplicado políticas para proteger el medio
ambiente. Se obtiene calculando por separado 20 indicadores que tiene que ver con la
calidad del aire, agricultura, clima y energía. Entre más alto el indicador, mejor ha sido
el desempeño del país. En este sentido Suiza ocupa el primer lugar con un puntaje de
87.67, Luxemburgo ocupa el segundo lugar con 83.29 puntos y Australia el tercer lugar
con 82.4 puntos.33 Los países con mayor puntaje están ubicados en Europa. En el año
2018 México está ubicado en el lugar número 72 con 59.69 puntos. 34

Acuerdo de París
La crisis ecológica en la actualidad ha causado grandes desastres naturales, en este
sentido los países se han dado cuenta de la importancia de proteger y conservar el
medio ambiente, por lo que la onu en el año 2015 diseñó el Acuerdo de París firmado
por 195 países en el año 2016 y que establece medidas para la reducción de gases de
efecto invernadero para así contribuir a reducir el calentamiento global promoviendo
33 Fuente: Sebastian Brixey-Williams. Which countries do the most to protect the environment? World Economic
Forum. September 30, 2015.
34 Fuente: [Link]

256
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

el desarrollo sostenible. El Acuerdo de París en su Artículo 2 35 determina los siguientes

objetivos:

1. Mantener el aumento de la temperatura media mundial por debajo de 2 ºC con

respecto a los niveles preindustriales y proseguir los esfuerzos para limitar ese
aumento a 1 ºC con respecto a los niveles preindustriales.
2. Aumentar la capacidad de adaptación a los efectos adversos al cambio climático y
promover la resiliencia al clima y un desarrollo con bajas emisiones de gases de
efecto invernadero, de modo que no se comprometa la producción de alimentos.
3. Elevar las corrientes financieras a un nivel compatible con una trayectoria que
conduzca a un desarrollo resiliente al clima y con bajas emisiones de gases de
efecto invernadero.
El Acuerdo de París entrará en vigor en el año 2020.
Organizaciones ambientales
Son grupos de la sociedad civil que desempeñan un papel importante en el respeto al
medio ambiente:
• Earth Action
• Friends of Earth
• Greenpeace
• Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
• Movimiento Mundial por los Bosques Tropicales
• Foro Mundial para la Naturaleza
• Environmental Defense Fund
• Earth System Governance Project
• International Union for Conservation of Nature
• European Environment Agency
• Global Green Growth Institute

35 onu. Acuerdo de París. 2015.

257
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

10.5 TECNOLOGÍAS
Algunas tecnologías que contribuyen al mejoramiento del medio ambiente y
desarrollo sustentable y sostenido en las empresas son:
• Energía: Energía eólica que utiliza la fuerza del viento para generar electricidad,
energía solar y geotérmica. Luces Led beneficios para el medio ambiente.
• Agua: Purificadores de agua y sistemas de monitoreo acuífero. Instalaciones
hidráulicas para el uso eficiente de agua en la industria y en el hogar. •
Transporte: Transporte eléctrico, solar, con gas natural, biocombustibles e
híbridos; tecnologías de manejo alternativas como motores de combustión
eficiente y diseños amigables con la ecología; infraestructura y control del tráfico
inteligente.
• Economía circular: Desechos, recolección y transporte de basura con
infraestructura tecnológica de separación de desechos; infraestructuras de
reciclaje.
• Suelo: Cultivos hidropónicos.
• Materiales para construcción: Concreto ecológico.
Sistemas inteligentes. Edificios y sistemas inteligentes que optimizan el uso de energía
y utilización de materiales no contaminantes, así como el manejo de residuos.
Estas tecnologías tienen como objetivo disminuir la huella ambiental de la
organización mediante la reducción del gasto y costos; eficiencia de uso y dañar lo
menos posible el medio ambiente.
Reflexión final36

Deberíamos redescubrir los valores no materiales que hacen posible el equilibrio entre
el mundo exterior de la naturaleza y el mundo interior. Debemos cambiar nuestras
actitudes y costumbres para abordar con seriedad la supervivencia de la vida sobre
este planeta. Crisis de valores humanos, redescubrimiento de valores espirituales
sobre los materiales.
Un planeta degradado ecológicamente degrada al hombre, ya que el bienestar físico y
moral de éste depende de la salud de su ambiente. El destino del hombre y la
naturaleza están indisolublemente ligados.

36 Porrit, Jonathon. Salvemos la Tierra. Editorial Aguilar. México, 1991.

258
 Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

No se ha descubierto ningún otro planeta que sustenta la vida, es preciso preservar

nuestro único sistema capaz de albergar vida, somos los administradores de este único
oasis en el universo. Es responsabilidad de todos y cada uno de nosotros. La Tierra es
un capital que debe ser administrado.
Salvemos la Tierra. Rescatemos los ríos y los lagos, las lagunas y mares de nuestro país
y de nuestro continente, porque son cuerpos de agua que el hombre ha convertido en
basureros líquidos. Conservemos la vida acuática, los bosques y selvas, los ecosistemas
y aseguraremos nuestra sobrevivencia.
La visión de enriquecerse año tras año, suceda lo que suceda desde el punto de vista
ecológico destruirá inevitablemente los recursos naturales y los sistemas que
sustentan la vida y de los que nosotros dependemos. Nuestro progreso depende de
lacerar la Tierra y extraer sus riquezas, envenenar el aire y contaminar el agua pura.
En este contexto, la gestión ambiental y la responsabilidad social son estrategias clave
para la protección y preservación de nuestro planeta.

259
 BIBLIOGRAFÍA

• Beckhard Richard. Desarrollo Organizacional. Fondo Educativo Interamericano. EUA,

1980.
• Bennis G., Warren. Desarrollo Organizacional. Su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas. Fondo Educativo Interamericano. EUA, 1973.
• Blake R. Robert y Jane Maouton Srygley. El modelo de cuadro organizacional Grid.
Fondo Educativo Interamericano. México, 1972.
• Crosby Philip. Calidad sin lágrimas. Norma. Colombia, 2010.
• Deming Edwards. Calidad, productividad y competitividad. Norma. 1989.
• _________. Mejora continua. Norma. 2010.
• Drucker Peter. The New Realities. Mandarin Paperbacks. Londres, 2010.
• Koontz, Harold, Heinz Weihrich. Elementos de administración. Edit. McGraw-Hill,
México, 1990. p. 125.
• Gallagher, Charles A. y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de
decisiones en administración. Edit. McGraw-Hill, 1982.
• George, Claude S., Jr. The history of management thought. Prentice Hall. Nueva
Jersey. EUA, 1980.
• Greiner, Larry. Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones. Fascículo
25. Biblioteca Harvard, México 1980.
• Heizer y Render. Operations Management. 11 Ed. Pearson. USA, 2014.
• Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad? Norma. México, 2010.
GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

260
• McGregor Douglas. El aspecto humano de la empresa. Editorial Diana. México, 1990.
• Münch Lourdes. Fundamentos de Administración. Casos y Prácticas. Editorial Trillas.
México, 2000.
• _________. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. México,
Pearson Educación, 2010.
• _________. Fundamentos de Gestión. Editorial Trillas. México, 2010.
• _________. Administración de Mipymes. Editorial Trillas. México, 2010.
• _________. Organización. Diseño de estructuras de alto rendimiento. Editorial
Trillas. México, 2010.
• _________. Administración de capital humano. Editorial Trillas. México, 2005.
• _________. Ética y Valores II. Editorial Trillas. México, 2015.
• _________. Estructuras organizacionales y gestión del conocimiento. Pearson.
México, 2018.
• _________. Calidad y Mejora Continua. Editorial Trillas. México 2017.
• onu. Acuerdo de Paris. 2015.
• Oppenheimer Andrés. ¡Crear o Morir! Editorial Debate. México, 2015.
• Osterwalder Alexander y Pigneur Yves. Generación de modelos de negocio. Editorial
Deusto. México, 2013.
• Peters y Waterman. En busca de la excelencia. Editorial Lasser Press. México, 2010.
• Porrit Jonathon. Salvemos la Tierra. Editorial Aguilar. México, 1991.
• Sebastian Brixey-Williams. Which countries do the most to protect the environment?
World Economic Forum. September 30, 2015.
• Senge Peter. La quinta disciplina. Editorial Granica. Argentina, 2010.

261
 WEBGRAFÍA

• [Link]
• [Link]/terms/c/[Link]
• [Link]
[Link]
• [Link]
• [Link]
estaadministracion-se-fortalecio-el-marco-normativo-ambiental?idiom=es
• [Link]
• [Link]
[Link]
• [Link]
• [Link]

262