UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA

ANÁLISIS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, UBICADA EN
VALENCIA ESTADO CARABOBO

Autora: Milagros Mujica

Bárbula abril 2016

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA

ANÁLISIS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, UBICADA EN
VALENCIA ESTADO CARABOBO

Autora: Milagros Mujica

Trabajo de Grado presentado para optar al Título de Licenciada en Relaciones

Industriales

Bárbula abril 2016

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

ANÁLISIS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, UBICADA EN
VALENCIA ESTADO CARABOBO

Tutor: Lcda. Judith Bracho

Aceptado en la Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Relaciones Industriales
Por: Prof. ___________________
C.I. V-
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA

VEREDICTO

Nosotros, miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado
titulado “ANÁLISIS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, UBICADA
EN VALENCIA ESTADO CARABOBO” presentado por el bachiller: Mujica P,
Milagros J. C.I. 14.714.296 para optar por el título de Licenciado en Relaciones
Industriales, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como:
_____________________________ a los_________ días del mes de ___________
del año _____________

Nombre y Apellido C.I. Firma

_____________________ _________________ ________________

_____________________ _________________ ________________

_____________________ _________________ ________________

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA

CAMBIO DE TÍTULO

Por medio de la presente, se informa que el presente trabajo de grado

presentado por el Bachiller: Mujica, Milagros C.I: 14.714.296, tuvo una
modificación en el título, en virtud que dicho cambio solo fue de forma y no
de fondo, por lo cual se hizo necesario ajustar el título original.

Título anterior:

ANÁLISIS DEL SUBSITEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS, UBICADA EN VALENCIA ESTADO CARABOBO

Título actual:

ANÁLISIS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, UBICADA EN
VALENCIA ESTADO CARABOBO

Prof.: ________________________

Lcda. Judith Bracho

C.I:
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA

ANALISIS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, UBICADA EN
VALENCIA ESTADO CARABOBO

Autores: Milagros Mujica

Tutor: Lcda. Judith Bracho
Fecha: Abril 2016

RESUMEN

La presente investigación tuvo como propósito Analizar el reclutamiento y selección

de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas con la finalidad de
obtener un personal idóneo. Se ubicó en los tipos de estudio de campo, nivel de
profundidad descriptivo, con una población y muestra de treinta (30) trabajadores de
una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia, estado
Carabobo, utilizando como técnicas de recolección de datos la encuesta, como
instrumento un cuestionario dicotómico con dos opciones de respuestas Si/No,
contentivo de treinta y un (31) preguntas cerradas preguntas; la validez se midió a
través de la técnica de juicio por expertos y la confiabilidad mediante el estadígrafo
de Kuder Richardson con 96%. Se pudo concluir que la empresa no ejecuta de forma
organizada el proceso de reclutamiento y la selección del recurso humano necesario
para su funcionamiento, lo que conlleva a presentar debilidades su funcionamiento, a
presentar problemas de alta rotación de personal, insatisfacción de personal, falta de
compromiso del personal para con la institución, desmejorando el clima
organizacional.

Palabras Clave: Departamento de Recursos Humanos, Reclutamiento, Selección de

Personal
 UNIVERSITY OF CARABOBO
FACULTY OF ECONOMIC AND SOCIAL
SCHOOL OF INDUSTRIAL RELATIONS
CAMPUS BÁRBULA

ANALYSIS OF RECRUITMENT AND SELECTION OF STAFF IN A

COMPANY IN THE FIELD OF FOOD AND BEVERAGES, LOCATED IN
VALENCIA CARABOBO

Authors: Milagros Mujica

Tutor: Lcda. Judith Bracho
Date: April 2016

SUMMARY

This research was aimed to analyze the recruitment and selection of staff at a
company in the food and beverage in order to obtain a qualified personnel sector. He
ranked in the types of field study, level of descriptive depth, with a population sample
of thirty (30) employees of a company in the food and beverage sector, located in
Valencia, Carabobo state, using techniques of data collection the survey as a tool a
dichotomous questionnaire with two choices of answers Yes / No, contentivo thirty-
one (31) closed questions; the validity was measured through the technique of expert
judgment and reliability by statistician Kuder Richardson 96%. It was concluded that
the company does not run in an organized manner the process of recruitment and
selection of human resources necessary for its operation, leading to present
weaknesses operation, to problems of high staff turnover, dissatisfaction of personnel,
lack of staff commitment to the institution, degrading the organizational climate.

Keywords: Human Resources Department, Recruitment, Recruitment

 DEDICATORIA

A:

Primeramente mi agradecimiento es a Dios, Todopoderoso porque gracias a él

estamos aquí y a su perfecto plan logramos cumplir nuestras metas, por su infinita
bondad y amor que me permitió llegar a este punto y lograr mis objetivos.

A mis Padres, Ana M. y José, por darme la vida, por hacer de mí quien soy,
por su ejemplo, sus valores, en especial a mi madre por su dedicación, por su
paciencia, por su apoyo, por ser mi mejor ejemplo de vida y más que nada por su
AMOR

A mi Hija Andrea José, sin ella no estaría aquí hoy en día, logrando esta meta
que tanto me ha costado alcanzar, por ser mi motivo de vivir, por enseñarme las cosas
más sencillas de la vida, porque solo su sonrisa me ayuda a seguir adelante y por ella
haría lo que fuera en este mundo.

A mis hermanos, Omar y Simón, por estar por existir por apoyarme por ser
ellos los hombres de mi vida

A mis profesores, Lcda Judith Bracho mi tutora quien guio este camino en la
preparación del presente trabajo, profesores Anais, Emma y Brenda por su apoyo, sus
recomendaciones, su tiempo compartido y por impulsar el desarrollo de mi formación
profesional así como cada uno de los profesores que a lo largo de este camino dejaron
huella tanto como conocimientos que aquí se plasman.

A mis amigas, las mejores amigas que se puedan pedir mis brujís, Jormigda,
Melissa, Mabel, Nell, Mariana, Gleivis, Daniela, a Mónica por su apoyo
colaboración en la elaboración de este trabajo.

Todos aquellos familiares y amigos que no recordé al momento de escribir

esta dedicatoria y que Ustedes saben quiénes son.
 ÍNDICE GENERAL
Pág.
Resumen vi
Summary vii
Dedicatoria viii
Lista de Cuadros xi
Lista de Gráficos xii

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 16
Objetivos de la Investigación 21
Objetivo General 21
Objetivos Específicos 21
Justificación de la Investigación 21

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación 24
Referentes Teóricos 28
Teoría Humanista 28
Bases Teóricas
Administración de Recursos Humanos 32
Subsistemas de Recursos Humanos 35
Gestión de Reclutamiento y Selección 36
Planeación de Reclutamiento y Selección 37
Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal 38
Reclutamiento de Personal 40
Fases del Reclutamiento 44
 Selección de Personal 45
Métodos de Selección de Personal 47

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación 49
Estrategia Metodológica 50
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 55
Población 56
Validez y Confiabilidad del instrumento 56
Técnicas de análisis de datos 57

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS 59

Conclusiones y Recomendaciones 95

LISTA DE REFERENCIAS 100

Anexos:
A. Cuestionario 103
B. Confiabilidad 106
C. Validez 108
 LISTA DE CUADROS

CUADRO Pág
1. Cuadro Técnico Metodológico 52
2. Población 56
3. Ingreso por recomendación de un trabajador 60
4. Recomendación de un familiar 61
5. Personal interno para cubrir las vacantes 62
6. Medio externo de reclutamiento (prensa) 63
7. Medio para el reclutamiento vía web 64
8. Avisos de prensa como medio de reclutamiento 65
9. Normas para el reclutamiento interno y externo 66
10. Entrevista de selección 67
11. Pruebas escritas la selección 68
12. Pruebas médicas de selección 69
13. Participación en el proceso de selección del supervisor 70
14. Personal responsable de la selección 72
15. Duración del proceso de selección y contratación 73
16. Duración del tiempo de elección y contratación (dos meses) 74
17. Duración del tiempo de elección y contratación (tres meses) 75
18. Inventario de necesidades de personal 76
19. Personal para el reclutamiento y selección de personal 77
20. Rotación 78
21. Recomendación de candidatos 79
22. Recursos 80
23. Requerimientos de los cargos 81
24. Oportunidades de ascenso en la empresa 82
25. Recepción de currículos 83
26. Demanda de empleo 84
 27. Ubicación de la empresa 85
28. Imagen pública 86
29. Rotación a otras ciudades 87
30. Personal para el reclutamiento y selección de personal 88
31. Motivación 89
32. Candidatos internos 90
33. Normas 91

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO Pág
1. Ingreso por recomendación de un trabajador 60
2. Recomendación de un familiar 61
3. Personal interno para cubrir las vacantes 62
4. Medio externo de reclutamiento (prensa) 63
5. Medio para el reclutamiento vía web 64
6. Avisos de prensa como medio de reclutamiento 65
7. Normas para el reclutamiento interno y externo 66
8. Entrevista de selección 67
9. Pruebas escritas la selección 68
10. Pruebas médicas de selección 69
11. Participación en el proceso de selección del supervisor 71
12. Personal responsable de la selección 72
13. Duración del proceso de selección y contratación 73
14. Duración del tiempo de elección y contratación (dos meses) 74
15. Duración del tiempo de elección y contratación (tres meses) 75
16. Inventario de necesidades de personal 76
17. Personal para el reclutamiento y selección de personal 77
18. Rotación 78
19. Recomendación de candidatos 79
20. Recursos 80
21. Requerimientos de los cargos 81
22. Oportunidades de ascenso en la empresa 82
23. Recepción de currículos 83
24. Demanda de empleo 84
25. Ubicación de la empresa 85
26. Imagen pública 86
27. Rotación a otras ciudades 87
28. Personal suficiente para el reclutamiento y selección de personal 88
29. Motivación del personal 89
30. Candidatos internos 90
31. Normas 91
 INTRODUCCIÓN

Uno de los elementos fundamentales que intervienen en el cabal y productivo

funcionamiento de toda organización viene dado por una óptima aplicación y
ejecución del proceso de selección y reclutamiento del personal. Aspectos de tal
significación, que la gerencia debe darle la importancia que merece si aspira lograr
excelentes beneficios, correspondiéndole impartir las directrices necesarias y la
debida supervisión a los jefes y/o directores de departamentos encargados de llevarla
a cabo. El trabajo integral de la Administración de Recursos Humanos en todas sus
áreas, abarca la realización de actividades para que se formalice el sistema de
recursos humanos, considerándose en la organización a las personas como elemento
estratégico, dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para desarrollar las metas de la institución.

El objetivo primordial del departamento de recursos humanos lo constituye la

incorporación, el desarrollo y el mantenimiento de las personas aptas para cumplir
con los objetivos y metas de la institución. En ese proceso se encuentran el
reclutamiento orientado a ubicar y captar candidatos capaces, a fin de contar con un
capital humano calificado para el logro de los objetivos organizacionales. Y por su
parte, la selección de personal que tiene la finalidad de escoger entre los candidatos
reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, en
procura de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, y por
ende, la eficacia y eficiencia de la entidad.

Al respecto, la presente investigación está dirigida a analizar el reclutamiento y

selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas con la
finalidad de obtener un personal idóneo. Para ello se estructuraron los siguientes
capítulos que componen el trabajo:
 El Capítulo I, comprende El Problema que aborda el planteamiento,
formulación, objetivo general, específicos, justificación de la investigación.

El Capítulo II, denominado Marco Teórico Referencial, los antecedentes de

investigación, bases teóricas.

En el Capítulo III, se ubica el Marco Metodológico, estableciendo la naturaleza

de la investigación, estrategia metodológica, la población, muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, validez, confiabilidad, las técnicas de análisis
de resultados.

El Capítulo IV: El Análisis de Resultados, donde se muestran a través de

cuadros estadísticos y gráficos los resultados obtenidos; señalan las conclusiones,
recomendaciones. Por último se presenta las referencias bibliográficas, y los anexos.
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En las organizaciones, el factor humano es el más importante de todos los

recursos, ya que es el responsable de la producción de un bien o servicio, por esto,
las empresas le han otorgado más interés al proceso de reclutamiento y selección del
personal. A tal efecto, los individuos son importantes como elementos coadyuvantes
en el desarrollo de los objetivos, para esto la gerencia crea directrices que funcionan
como una complejidad administrativa y cuyo nivel de calidad influyen
fundamentalmente en el perfil personal y profesional de los empleados que se
escogen.

Cabe destacar que en el área de Recursos Humanos se maneja a nivel de cinco

procesos básicos (provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y
control del personal) los cuales se interrelacionan estrecha e interdependientemente.
Estos cinco subsistemas, según Chiavenato (2001:159) constituyen "un proceso
global y dinámico mediante el cual los recursos humanos son captados y atraídos,
empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización". Estos
subsistemas a pesar de estar interrelacionados son por sí mismos y dadas sus
características particulares independientes.

Debe señalarse, que en el subsistema de provisión o de captación de personal se

desarrolla el reclutamiento y la selección. Al respecto, el reclutamiento es un
procedimiento que tiene pautado determinados fines y bien definida una tarea
específica; no es más que la búsqueda constante de personal altamente calificado y
capacitado para ocupar un determinado puesto. Este nace de una necesidad de
personal, en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que cubrir. El
reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información, que le van a
proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que
posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. Al respecto,
Chiavenato (2002:208), expresa que “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces
de ocupar cargos dentro de la organización”.

En este sentido, una vez concluido el proceso de reclutamiento, se da

continuidad con la selección que debe ser abordado con un carácter sistémico, en el
cual se interrelacionan un conjunto de etapas, métodos y tareas que condicionan los
resultados del mismo. Posterior a este proceso se da la elección de los candidatos,
concebir éste no es solo una simple aplicación de técnicas e instrumentos, es uno de
los errores más comunes que conllevan a la ineficacia en el área de recursos humanos.
En ocasiones, algunos empresarios solicitan a un especialista que de forma rápida le
realice un proceso de selección, como si fuera una actividad inconexa que sólo
consistiera en aplicar un grupo de técnicas y a partir de ahí arribar a conclusiones. A
tal efecto, Fernández, Cubeiro y Dalziel (2010), expresan que:

Los sistemas de selección, para resultar eficaces, deben

poseer determinadas características. Lo primero y principal,
deben identificar adecuadamente quién de entre todos los
solicitantes se adapta más al puesto y ofrece la capacidad de
desempeño en el puesto que la organización necesita para
alcanzar sus objetivos. (p. 75)

En tal sentido, la gerencia encargada de la administración del recurso humano,

debe estar preparada para el reclutamiento y selección del personal que realizará sus
funciones de la mejor manera, y para esto es necesario seguir una cantidad de
procesos que se han ido mejorando constantemente, pero existen gerencias que no
llevan a cabo un método de selección; y en cambio se dejan influenciar por factores
internos, tal como la incapacidad de los empleados administrativos y la abolición de
los méritos de las personas para ingresar a la empresa o ascender de cargo.

Tomando como base lo señalado, Neira (2011), quien estudió el modelo de

recursos humanos en las empresas uruguayas manifiesta que:

Se constata la ausencia de un modelo de gestión del capital

humano. En la gran mayoría de las empresas uruguayas no se
aplica un “Modelo”, sino más bien, se implementan algunas
herramientas o instrumentos que tienen relación con
gestionar aspectos de los Recursos Humanos de la
organización de un modo distinto al tradicional. La carencia
es más significativa en tanto tampoco hay en el horizonte
Modelos que puedan ser tomados como tales, referentes
inspiradores o benchmark a ser imitados. Las consultoras, en
tanto asesoras del sector no tienen en su oferta proponerlos y
los existentes en el país, pese a su éxito, no están en la agenda
del empresariado ni de los trabajadores.
Sorprende, dada la profundidad de su incidencia, el claro
divorcio entre gestionar los Recursos Humanos o Capital
Humano y gestionar las Relaciones Laborales aspecto que
explica la mayoría de los desvíos al promedio en todas las
consultas realizadas. (p. 45)

Con respecto a este caso, se puede decir que, en las empresas es fundamental un
área que administre las actividades inherentes a recursos humanos, que a lo largo de
la historia de las organizaciones han sido denominadas de las diferentes maneras
entre los cuales se pueden mencionar a Stoner, Freeman y Gilbert (2006:214),
quienes manifiestan que la Administración del Recurso Humano (ARH), “es un
procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del
personal indicado, en los puestos convenientes, cuando estos se necesitan”. El
proceso comprende actividades básicas según el autor: la planificación de los
recursos humanos, el reclutamiento y la selección, socialización, la capacitación y
el desarrollo, la evaluación del desempeño, los ascensos, los traslados, los
descensos, despidos, seguridad y administración de los sueldos y salarios.

Este contexto general, es común a cualquier país, especialmente en Venezuela

donde las organizaciones sean públicas, privadas, grandes, pequeñas, de servicio o
productivas, realizan funciones propias de la administración o gestión del recurso
humano. De manera, que se garantice contar con el capital humano que extrapole sus
talentos para coadyuvar con el crecimiento organizacional.

De acuerdo con lo planteado, las organizaciones deben implantar procesos que

permitan la consecución de objetivos, especialmente los referidos a la gestión de
personal. Las empresas venezolanas no escapan de esta realidad; el país cuenta con
numerosas organizaciones que están influenciadas por esquemas gerenciales
mundiales, especialmente los referidos a los sistemas de administración de personal,
que demandan personal altamente calificado, apoyándose en procesos integrales que
les permitan contar con el apoyo del personal, que aúnen sus esfuerzos en búsqueda
de eficiencia en sus operaciones, permitiendo incrementar los niveles de
competitividad de las organizaciones.

De este modo, en Venezuela se encuentran organizaciones dedicadas al sector

de alimentos y bebidas de consumo masivo, con gran volumen de clientes que son
atraídas por las características de los productos. Al respecto, como unidad de
estudio del presente trabajo de investigación se tiene que dicha empresa es una
entidad venezolana que construye y desarrolla productos de consumo masivo con el
objetivo de satisfacer necesidades del consumidor en el mercado nacional y
extranjero, ubicada actualmente en el Estado Carabobo, en la misma se han
observado debilidades en el área de recursos humanos, especialmente en el
subsistema de captación de personal que acoge los procesos de reclutamiento y
selección aplicado por el coordinador de recursos humanos de la entidad.
 Bajo esta perspectiva, la empresa no posee lineamientos concretos que guíen
los procesos en esta área, convirtiéndose en la causa principal de la problemática. En
correspondencia, se evidencia que para reclutar personal se utiliza como fuente las
recomendaciones internas y expedientes de procesos anteriores, sin embargo no se
realiza una búsqueda a través de otros medios. En lo que respecta al proceso de
selección se efectúan algunas pruebas internas como entrevistas y revisión de
currículo, los exámenes médicos se asignan una vez que ha sido entrevistado y
aprobado, sin embargo, prevalece la elección por recomendación del personal
interno.

Esta situación trae como consecuencias desconocimiento de las tareas de parte

del nuevo ingreso, retrabajo, alta rotación, altos costos por rotación de personal,
ausentismo, entre otras donde el 90% del capital humano han ingresado a través de
este proceso, de cada cinco personas que son reclutadas, seleccionadas y contratadas
al cabo de tres meses se retiran, en este caso la rotación por esta causa es del 60%
trimestral, también se presenta ausentismo de personal por el orden del 20%
semanalmente, entre otras.

Es por ello que la investigación centra su estudio en la gestión que se desarrolla

para efectuar los procesos inherentes al subsistema de captación de personal en la
empresa, a fin obtener información importante para solventar dichas debilidades
logrando una mejor escogencia, sin pérdida de tiempo y dinero, obteniendo mayores
oportunidades de éxito, ya que es a través del reclutamiento y selección que se da
comienzo a la búsqueda de personal capacitado para que pueda desempeñar
eficientemente las labores inherentes a cada cargo y lograr, por ende, los objetivos
de la organización y por este motivo se presentan las siguientes interrogantes:

¿Cómo es la gestión del subsistema de captación de personal en una empresa

del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia Estado Carabobo?
 ¿Cuáles son las fases, técnicas e instrumentos de reclutamiento y selección de
personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia
Estado Carabobo?

¿Cómo debe ser el proceso de reclutamiento y selección de personal en una

empresa del sector de alimentos y bebidas que permita captar personal calificado
para el desempeño de las actividades?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el reclutamiento y selección de personal en una empresa del sector de

alimentos y bebidas con la finalidad de obtener un personal idóneo.

Objetivos Específicos

Identificar la situación actual de la gestión del proceso de reclutamiento y

selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas a través de
encuestas a fin de reconocer las causas.

Describir los factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de

personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas, mediante la aplicación de
técnicas de recolección de datos al personal involucrado, con el fin de especificar las
consecuencias para la organización.

Estudiar el proceso de reclutamiento y selección de personal en una empresa

del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia Estado Carabobo que permitan
establecer recomendaciones.
Justificación de la Investigación

Es importante indicar, que el reclutamiento y la selección de personal,

beneficia a toda la organización, ya que produce grandes ventajas en su planificación
y desarrollo. Sin embargo, para hacer esto, es necesario que se conozcan las
generalidades de estos aspectos de la administración de recursos humanos, ya que de
esta forma se podrían aplicar técnicas y principios indispensables para reclutar y
seleccionar un personal acorde con las exigencias de la empresa.

Cabe mencionar, que la investigación a desarrollar se presenta con aportes

concretos en el campo de la administración de recursos humanos a nivel de una
empresa privada, en la cual la eficiencia funcional y las exigencias de desempeño
plantean orientaciones específicas en torno al perfil de los aspirantes a ingresar, a
través del proceso de reclutamiento y selección de personal que deben gerenciarse en
una perspectiva de logros y efectividad de resultados. Por lo tanto, la investigación
proveerá de un estudio concreto para analizar la gestión del subsistema de captación,
a través de coherentes procesos de reclutamiento y selección en virtud, de que es
necesario buscar los mejores recursos del mercado ocupacional para que el desarrollo
empresarial sea más armónico en la consecución de las metas.

En razón de lo expuesto, los resultados que se plantean con respecto a la

investigación la cual tiene como base el análisis del reclutamiento y selección de
personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia,
Estado Carabobo, se justifican ya que permitirán recomendar nuevas orientaciones
y estrategias para mejorar estos procesos a través de un enfoque integral y sistemático
cualitativamente funcional, tomando en cuenta que el recurso humano, es quien hace
surgir o decaer a cualquier organización. Desde esta perspectiva, se considera como
significativa la realización del estudio por cuanto se conocerán las características de
los procesos de reclutamiento y selección de personal, desarrollado por la empresa
objeto del presente estudio.

Por otra parte, se tiene que el desarrollo de la investigación brindará

conocimiento teórico, técnico y práctico, adicionalmente podrá ser material de apoyo
a futuro para los estudiantes de la carrera de relaciones industriales, ya que el mismo
se encuentra sustentado en bases teóricas y antecedentes relacionados al tema
principal. El desarrollo del mismo estará estructurado de manera que aporte nuevas
ideas a la línea de investigación Gestión de las Personas, a los elementos que
conforman los subsistemas de recursos humanos, escrudiñando las debilidades y
fortalezas que normalmente presentan las organizaciones en relación a la gestión del
capital humano.

En lo particular, la investigación se convierte en un reto para la autora, donde

pondrá en práctica los conocimientos adquiridos a través de los estudios en esta
insigne institución, igualmente realzará el valor agregado que la Universidad de
Carabobo cumple con la sociedad al formar profesionales aptos para el campo de
trabajo.
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

El marco teórico referencial, contiene una relación particularizada de las teorías

relacionadas con la presente investigación, a fin de sustentar el problema en estudio y
que está conformada por variadas fuentes documentales, tales como textos, libros,
trabajos realizados previamente, leyes en materia de Relaciones Industriales, sobre
esta base teórica el investigador define y conceptualiza los términos relacionados a
las variables de investigación.

Al respecto, Sabino (2009: 35) expresa que “un marco teórico, llamado a
veces también marco conceptual, es el conjunto de ideas-generalmente conocidas en
una disciplina-que permite organizar los datos de la realidad para lograr que de ellos
pueda desprenderse nuevos conocimientos”. Toda investigación científica debe estar
enmarcada dentro de un marco teórico, que le corresponde orientar, crear y respaldar
las bases teóricas de la investigación.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes son estudios previos u otras investigaciones que se relacionan

u ofrecen un aporte a la presente investigación, Tamayo y Tamayo (2012:15) señala,
que “en los antecedentes se trata de hacer una síntesis conceptual de las
investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado con el fin de
determinar el enfoque metodológico de la investigación”, entre los mismos se
presentan:

En primer término es de destacar el trabajo realizado por Castellano de la Torre

(2013), que lleva por título Propuesta de Mejora del Proceso de Reclutamiento y
Selección en una Empresa de Construcción e Ingeniería. Tesis de grado presentada
ante la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas para optar al título de Ingeniero
Industrial. La investigación tiene como propósito fundamental elaborar una propuesta
de mejora del proceso de selección y reclutamiento en una empresa del sector de
ingeniería y construcción en el Perú.

En el aspecto metodológico, es de señalar que la investigación es de tipo

descriptivo, con una población y muestra conformada por cuatro (4) personas quienes
intervienen en el desarrollo de los procesos de reclutamiento y selección de personal
y como técnicas de recolección de datos se utilizó la observación y el cuestionario
cerrado, los análisis de resultados fueron mostrados mediante las técnicas de
estadísticas descriptivas.

Así mismo, se detalla un marco teórico donde se describe el capital humano, su

gestión e importancia, enfocado al proceso de reclutamiento y selección, se explica la
importancia de la gestión por procesos y la mejora continua en las empresas.
Posteriormente se describe el proceso de análisis del proceso y de las causas
encontradas del problema principal del incumplimiento con sus estándares en el
tiempo de servicio. Las conclusiones indicaron la importancia de la proposición de
mejoras al proceso, que se traducirán en beneficios al utilizar las diferentes
herramientas en la investigación y recomendaciones a seguir para el desarrollo a
futuro del proceso.

Dicha investigación constituye un aporte, al verificarse la necesidad de captar el

talento humano de la manera más eficiente y rápida, y que este se desarrolle en la
empresa adecuadamente, impulsando la mejora continua, proporciona una ventaja
competitiva a la empresa que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, ya
sea a corto como a mediano plazo.
Por su parte, Barzola (2012), presentó una investigación titulada Gestión del
Recurso Humano en Enfermería: Criterios de Reclutamiento y Selección de Personal.
Trabajo de grado presentado ante la Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza.
Argentina, para optar a la licenciatura de Enfermería. Que tuvo como objetivo general
determinar qué criterios se utilizan en la selección del personal, con el fin de
demostrar la relevancia de la gestión de recursos humanos en enfermería.

El referido estudio fue de tipo descriptivo, transversal, cuantitativo, con una

finalidad aplicada y con información obtenida en campo, de fuentes primarias. En
cuanto al área de estudio, se tomó al Hospital Privado Quirúrgico, que cuenta en la
actualidad con una dotación total de treinta y seis (36) enfermeros. En cuanto al
universo y muestra por tratarse de un universo reducido, el estudio toma como
muestra dicho total.

Los resultados mostraron que la falta de un método protocolizado en la

selección del personal de enfermería impide la obtención del recurso humano acorde
al puesto de trabajo a cubrir, dicha problemática se evidencia en el hecho de que, ante
la necesidad imperiosa de cubrir puestos de trabajo se reste importancia a procesos
fundamentales como el reclutamiento y más aún la selección de personal que posea
el perfil profesional óptimo para cada puesto de trabajo en particular

Ambas investigaciones guardan vinculación entre sí, al establecer que la

distribución del personal adecuado en cantidad y calidad, en los distintos turnos
buscando optimizar la calidad de cuidados, pero también el mayor grado posible de
satisfacción laboral del personal, es tarea fundamental de la gestión de recursos
humanos de cada institución.

Finalmente, Espinoza (2012), presentó un trabajo de investigación que lleva por

título Guía Práctica para el Reclutamiento, Selección y Retención de Personal en la
Especialidad Administración Profesional de Proyectos, presentado ante la
Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) de Costa Rica, como requisito
parcial para optar por el título de Máster en Administración de Proyectos. El
propósito de este proyecto es tomar información de diferentes fuentes, sobre el tema y
realizar un análisis sobre el significado de retención de personal, con base en
experiencia laboral propia, y mediante la observación, y así ordenar los criterios de
manera tal que permita realizar recomendaciones puntuales cuando se trate de formar
equipos en la especialización Administración profesional de proyectos, empleando el
método analítico-sintético.

Los resultados demostraron que dentro de la organización han fracasado

proyectos (en su cumplimiento de fechas, alcance y presupuesto) debido a que no se
ha seleccionado el recurso humano adecuado (llámense voluntarios, consultores,
personal temporal, personal permanente, etc.). El fracaso de los proyectos debido a
que no se elige el recurso humano con los perfiles y competencias adecuados es una
realidad. Concluyéndose que en la Gestión de Recursos Humanos, específicamente en
la adquisición, desarrollo y gestión de equipos, mediante el proceso de reclutamiento,
selección y retención de personal, así como, las personas que conforman el equipo del
proyecto son la clave de su éxito.

El trabajo en cuestión ha sido seleccionado de entre varios, ya que plantea que

el establecer estrategias y mecanismos idóneos para el reclutamiento, la selección y la
retención de personal en la especialización de administración profesional para
orientar eficazmente este tipo de procesos, contribuirá a la gestión del conocimiento y
a mejorar la sostenibilidad de los proyectos –en el cumplimiento de su planificación,
monitoreo y ejecución.

Referentes Teóricos
Teoría Humanista

En los orígenes del humanismo según refiere Gonzáles (2007:43) se hace

hincapié en: "el respeto por la dignidad humana y el reconocimiento de la libertad, la
autonomía de las personas, su potencial y su responsabilidad en la construcción de lo
humano en sus vidas, se comienza a visualizar en las teorías organizacionales". Al
respecto, el referido autor, hace referencia a Douglas McGregor (1957) quien
difundió “La teoría Y”, aportando otro enfoque más humanístico al individuo en las
organizaciones. Al respecto, el aporte de los científicos a las teorías administrativas
según González (2007) es:

El aporte de Fayol y sus seguidores, al igual que los trabajos

de Taylor previamente, y luego las teorías de la organización
burocrática de Max Weber, se fueron perfilando como un
preludio al surgimiento del humanismo en la gestión humana
que va a caracterizar las teorías de la segunda mitad del Siglo
XX y que comienzan a cristalizarse con Abraham Maslow y
Douglas McGregor.
Sin embargo, este recuento se queda incompleto si no se da
cuenta de las investigaciones realizadas por Elton Mayo y
Fritz Roethlisberger en la planta de Hawthorne, Chicago, de
la Western Electric Company entre 1927 y 1933, que puso en
evidencia el fracaso del racionalismo y la necesidad de
replantear una visión de ser humano centrada en sus
características psicológicas, sociológicas y culturales,
inherentes a su naturaleza, y determinantes en el éxito de
cualquier organización productiva. (p. 45)

En razón de este planeamiento, se aclara que cada uno de los postulados y

corrientes científicas administrativas contribuyeron al surgimiento del enfoque
humanístico. Por ello, basado en las teorías de Abraham Maslow, fundador de la
Psicología Humanista, McGregor proponía una nueva forma de mirar al ser humano
en el contexto del trabajo industrial. Modificó el concepto taylorista del hombre de la
organización y presentó un nuevo paradigma que hace énfasis en el potencial
humano, destacó el desarrollo humano como finalidad primordial y elevó el papel de
las personas en la sociedad industrial.

Al respecto Gonzáles (2007) hace referencia las siguientes cinco proposiciones

de Warren (1996) en:

1. Participación activa de todas las personas involucradas.

2. Una preocupación trascendental por la dignidad, el valor y
el desarrollo del individuo.
3. El reexamen y la solución del conflicto entre las
necesidades individuales, a través de relaciones
interpersonales efectivas entre superiores y subordinados.
4. Un concepto de influencia basado no en la coerción, ni en
las soluciones de compromiso, ni en la evasión o la evitación,
ni en el seudo apoyo o en el regateo, sino en la apertura, en la
confrontación y en el proceso de “ventilar” las diferencias.
5. La creencia de que el desarrollo humano es auto-generado
y avanza en un ambiente de confianza, de retroalimentación y
de relaciones humanas auténticas. (p. 46)

De esta última proposición se desprende el potencial de los seres humanos,

quien debe hacerse responsable de su propio crecimiento. Al orientar lo que él mismo
llamó un modesto principio para la nueva doctrina en relación con la gerencia de los
recursos humanos, McGregor citado por González (2007) deja conocer su concepción
humanista en los siguientes supuestos:

1. La aplicación de esfuerzo físico y mental en el trabajo es

tan natural como jugar o descansar. Según circunstancias que
pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de
satisfacción (en cuyo caso se realizará voluntariamente) o una
fuente de castigos (entonces, se evitará si es posible).
 2. El control externo y la amenaza del castigo no son los
únicos medios de encausar el esfuerzo humano hacia los
objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3. El compromiso con los objetivos es función de las
recompensas asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario aprende en las debidas
circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar
responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la
imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver
los problemas de las organizaciones, es amplia, no
estrechamente definida en la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial, las
potencialidades intelectuales del ser humano se están
utilizando sólo en parte. (p. 47)

A la par de la propuesta de McGregor, otras teorías organizacionales, también

proyectan nuevos cambios en la concepción del hombre-organizacional, en la
búsqueda de dos propósitos fundamentales: mejorar las condiciones de trabajo para
las personas y garantizar la productividad de las organizaciones. Cada una de ellas
presenta inclinaciones diferentes hacia uno u otro lado de este binomio bienestar del
trabajador–productividad de la organización, dependiendo necesariamente de las
ideologías que en ellas subyacen y que determinan su visión de ser humano.

Para Drucker, exponente del enfoque neoclásico de la administración,

comentado por González (2007:48) "…las organizaciones son algo cuya razón de
existencia proviene de la necesidad de producir resultados concretos mediante la
eficiencia en el trabajo". Según Drucker, sigue comentando Gonzáles (2007:48) las
organizaciones se pueden definir a partir de los siguientes criterios: "ellas no son
fines en sí mismas, sino medios para alcanzar unos determinados objetivos, los que se
encuentran, por lo tanto, por fuera de la organización misma" y la segunda "las
organizaciones deben propender por equilibrar los objetivos organizacionales
propiamente dichos con los deseos y las aspiraciones de los individuos".

De esto se deriva que para Drucker las organizaciones deben resolver, también,
el problema de su eficacia, es decir, lo relacionado con el desempeño individual de
las personas dentro de ellas. Hasta aquí, se ha hecho un breve recorrido a través de las
más importantes teorizaciones acerca de las organizaciones, de las cuales se infiere el
cómo de la gestión humana a lo largo de los últimos dos siglos. Sí bien en todas ellas
se refleja una tendencia por mejorar las condiciones de vida de las personas en el
trabajo, también se observa la aparente dialéctica bienestar humano-productividad
laboral se ha resuelto en la teoría y en la práctica organizacional, a favor de la última
en una búsqueda obsesiva de rendimiento y productividad que entronizan la variable
económica como la de mayor valor en la relación hombre–trabajo.

En base a estos argumentos, la reflexión de los investigadores es que a pesar de

las corrientes científicas y teóricas a favor del humanismo, donde la persona es centro
del desarrollo organizacional, la praxis todavía se basa en función de la relación
hombre/productividad/rendimiento, empujando al trabajador a ejercer su esfuerzo,
compromiso, competencias a favor de los intereses empresariales. Por supuesto, las
condiciones y mejoras que el individuo ha obtenido en la actualidad mejoran su
calidad de vida dentro de este contexto.

Por lo que queda explícita del surgimiento de la primera teoría realmente

humanista en Douglas McGregor a finales de la década de los cincuenta y de las
reflexiones de su contemporáneo Abraham Maslow con su teoría de la jerarquía de
las necesidades. Ya en la actualidad en los inicios del siglo XXI, en el pensamiento
humanista se presenta, cambios definitivos en los estudios sobre administración,
gestión humana, gerencia, teoría organizacional, sociología y psicología del trabajo,
entre otras disciplinas que han contribuido con el surgimiento del modelo de gestión
por competencia.

El conocimiento de este humanismo de finales del siglo XX y comienzos de

siglo XXI remite directamente a la Escuela de Montreal sobre Humanismo y Gestión,
que desde 1991 se ha constituido en un grupo de trabajo e investigación liderado por
Alain Chanlat, desde la Escuela de Altos Estudios Comerciales –HEC– de la
Universidad de Montreal. En esta orientación que se ha denominado Perspectiva de
las Ciencias de la Vida y la Gestión, explica Gonzáles (2007:50), sólo por la
consistencia de su cuerpo teórico, la actualidad de sus análisis y la visión de ser
humano que la inspira, “sino también porque como escuela toma cada día mayor
fuerza en la búsqueda de caminos para la gestión humana.”

Es importante destacar, que esta concepción humanista es una base teórica de la

presente investigación, ya que la gestión de talento se fundamenta en sus principios
especialmente, aquel que establece el desarrollo organizacional en función del
humano.

Bases Teóricas

En toda investigación, se debe tener presente que, ningún hecho de la realidad

puede estructurarse sin un juicio adecuado, lo cual permite el desarrollo de la misma.
Por ende, según Sabino (2009:35) “las bases teóricas tienen como objeto darle al
estudio un significado coordinado y coherente a las propuestas, que permitan
acercarse al estudio que se realiza”. Esto quiere decir, que para la investigación es
necesario incorporar información acerca de las teorías que la sustentan de forma que
se contribuya con el conocimiento de los temas abordados. Considerando lo anterior,
se establecen teorías, y aportes conceptuales, que dan soporte a la investigación, bajo
la siguiente estructura:
Administración de Recursos Humanos

Algunas teorías indican que el capital humano es el recurso más valioso que
posee una organización e institución, por lo que el manejo de este es un factor
fundamental que ha sido objeto de múltiples estudios, por lo que la Administración de
Recursos Humanos se ha tecnificado en el pasar de los años, lo que ha hecho más
competentes a los expertos en el área enfrentan grandes desafíos (que cambian
constantemente) a la hora de alcanzar objetivos generales de las organizaciones,
utilizando el talento humano pero sin que este último se vea afectado, por lo que se
convierte en una responsabilidad para los expertos estar al día con las regulaciones
legales que pueda producir alguna inquietud.

Al respecto, Bohlander y Snell (2009), refieren que

La administración parte de la necesidad de trabajar de manera

eficaz con el recurso humano, tomando en cuenta el
comportamiento de las personas, y usando herramientas y
sistemas que logren motivar y capacitar al personal para
lograr un trabajo en equipo. (p. 6)

Se debe entonces tener en cuenta los factores economía, tecnológicos, sociales

y legales que intervienen de manera que se logre el trabajo en guía a las metas de la
empresa, considerando los diferentes factores y herramientas utilizadas, genera que se
tenga un carácter específico de la administración de personal. Es así como la
administración de recursos humanos, en opinión de Chiavenato (2001: 21), “viene a
ser un área interdisciplinaria, que abarca temas de psicóloga, ingeniería, derecho
laboral, seguridad , medicina, etc., y diferentes herramientas y conocimientos de estos
campos”.
 Por ello, se utilizan técnicas en aspectos internos y externos de la organización,
lo que lleva a la toma de datos y a la toma de decisiones a partir de estos
conocimientos, lo que abarca al individuo como de forma grupal y organizacional.
Las herramientas utilizadas de manera directa e indirecta en el personal, según la
concepción de Chiavenato (2001: 22), se muestran de seguidas, conforme a las
herramientas usadas según la categoría.

Técnicas de Administración de Recursos Humanos:

Técnicas aplicadas directamente a las personas
Reclutamiento
Entrevista
Selección
Integración
Evaluación del desempeño
Capacitación
Desarrollo del personal

Cargos:
Análisis y descripción de cargos
Evaluaciones y clasificación de cargos
Higiene y seguridad

Planes genéricos:
Planeación de RRHH
Base de datos
Plan de Beneficios sociales
Plan de carreras
 Así, se observa cómo se utilizan diferentes tipos de técnicas separándose en la
aplicación directa o indirecta a los trabajadores. Estas herramientas resultan variadas,
abarcando los diferentes conocimientos y campos mencionados. Cabe mencionarse,
como estas herramientas se agrupan y son divididas en áreas específicas en recursos
humanos, como es el caso de Entrevistas, Reclutamiento y Selección. Estos
conocimientos, herramientas y factores muestran lo integral y variado que viene a ser
la administración de las personas dentro de la organización, exigiendo conocimientos
de amplia variedad. El trabajo de las herramientas y la apertura de los diferentes
temas posibilitan la hábil toma de decisiones frente al recurso humano.

Adicionalmente, es de mencionar que, los objetivos de la administración de

recursos humanos, derivan de los objetivos de la organización y se deben considerar
los objetivos individuales de sus miembros a la hora de implementar nuevos sistemas,
convirtiéndose su principal función en el mejoramiento del desempeño del personal,
siempre y cuando este se enmarque en actividades responsables. De esta forma
cuando la Administración de Recursos Humanos busca cumplir con los procesos que
mantengan su dirección hacia las actividades que el personal de la empresa debe
elaborar; se deben considerar las actividades necesarias en cada puesto de trabajo
donde se proporcionen las condiciones laborales idóneas para que los trabajadores
desarrollen sus capacidades con el fin de optimizar la productividad de la empresa
utilizando las herramientas necesarias y contar con un capital humano motivado y
capacitado.

Subsistemas de Recursos Humanos

El Subsistema de Recursos Humanos se encuentra conformado por diversos

procesos o tareas, que deben engranar de forma armónica para alcanzar el éxito del
equipo y de esta forma alcanzar el objetivo deseado por las organización en función
de sus necesidades. Por lo tanto, la eficiencia de un sistema depende del buen
cumplimiento de las labores con que se relacionan sus diversos componentes; siendo
cada uno de éstos necesarios para alcanzar objetivos específicos.

Uno de los subsistemas del proceso de administración de personal, es la

alimentación de recursos humanos, el cual está constituido por una investigación del
mercado laboral, mano de obra, el reclutamiento y la selección. Siendo esta una de las
razones por las cuales la organización debe ser estudiada como un sistema abierto,
que es influido por un entorno ya existente y que depende en gran medida de él, para
el desarrollo de sus actividades.

Ajustado a ello, se incorporó a Zeledón (2004:27), quien menciona entre los

principales sistemas los siguientes: “Reclutamiento y Selección, Inducción y
Adiestramiento, Sistemas de Evaluación de Desempeño, Estudios de Clima Laboral
y Orientación Profesional, Compensación y Beneficios, Higiene y Seguridad
Industrial”, entre otros; los cuales se acoplan para ubicar mejores beneficios a los
trabajadores. Para el desarrollo de la presente investigación se consideró de
relevancia conocer de manera puntual los procesos de Reclutamiento y Selección,
Contratación e Inducción, Compensación y Beneficios, Entrenamiento y Desarrollo
de Personal, y por último pero no menos importante el proceso de Higiene y
Seguridad Industrial.

Gestión de Reclutamiento y Selección

Ante las nuevas tendencias de importancia y valor del capital humano, se han
establecido y repotenciado estrategias de cómo gestionar el personal, de manera que
se tenga un mayor provecho y desarrollo del talento humano. Para tales efectos
Bohlander y otros (2009:28), recomiendan “el uso de estrategias sobre la gestión del
talento humano.”
 En ellas, se resalta la identificación, atracción, retención y desarrollo del talento
humano, las que deben tener una comprensión desde la organización hasta el personal
ingresarte. Por ello, se menciona la importancia de identificar y lograr hacer ocupar a
los individuos con alto potencial en cargos de liderazgo. De igual forma, destaca la
importancia de los requerimientos del talento; es decir, se debe tener una
planificación sobre los requerimientos, con prioridades y una cultura que respalda la
demanda de estos perfiles.

De esta manera, al tomar mayor importancia al talento humano para la empresa,

se busca el desarrollo e integración de los procesos relacionados al reclutamiento y
selección de personal. Lo que logra respaldar la administración de personal y al
mismo desarrollo del personal que se incorpora a la empresa. Otro aspecto de la
gestión del reclutamiento y selección de personal, en opinión de Davenport (2006),
es:

La estrategia desarrollada en la adquisición del personal. Para

establecer cual utilizar se analizan 3 factores, la facilidad de
desarrollo del conocimiento relacionado, la urgencia con la
que se necesita el puesto y la necesidad de mantener al
personal en el puesto. Estos factores involucrados al puesto y
al sector de la empresa, determinan el enfoque con el que se
trabaja el reclutamiento del personal. (p. 13)

Planeación de Reclutamiento y Selección

Factor clave y determinante en el proceso de planeación del reclutamiento y

selección de personal, es el pronóstico de demanda de personal que ingresa a la
empresa. El pronóstico de personal trata directamente las necesidades y capacidades
de la empresa, relacionado directamente con la planeación estrategia de la empresa.
De esta manera, se pronostica las necesidades de personal a la vez que se evalúa el
direccionamiento de la empresa. Bohlander y otros (2009:50) al respecto señalan que
“El pronóstico de recursos humanos tiene 3 factores que relacionar para gestionarse
de manera correcta, el pronóstico de la demanda, pronóstico de la oferta y el
equilibrio de la oferta y la demanda.”

De esta manera, al tener el pronóstico de cómo va a ingresar el personal, se

evitan problemas de capacidades, eficiencia y desarrollo del personal. Ya que se tiene
al personal esperado según las demandas de requerimientos en el desarrollo de la
organización. Ante el pronóstico de personal, existe una herramienta útil para evaluar
la tendencia.

Opinan Bohlander y otros (2009), que:

Esta herramienta es un método cuantitativo, que se basa en

definir un indicador organizacional que sirve de referencia
clave para evaluar el desarrollo de las tendencias. Luego, al
tener la historia del tamaño del personal y hacer la división
con el indicador organizacional, nos daría la productividad
media de los trabajadores. De esta manera, se puede hacer un
pronóstico simple con el objetivo de cada año en relación al
indicador organizacional establecido. (p. 64).

A través del proceso de pronóstico del personal, es factible establecer una

tendencia de los ingresos en la empresa, dando gran guía en la planificación de
personal y el desarrollo de la administración de personal, lo cual contribuye a hacer el
planeamiento de las necesidades y demandas del área y del desarrollo que involucra.

Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal

Tales procesos involucran la búsqueda del personal adecuado, idóneo para una
organización y una vez ubicado, se pretende acogerlo para cubrir las vacantes de los
puestos de trabajo. Con relación a estos conceptos, se pueden ubicar numerosos
razonamientos, en este sentido Chiavenato (2001), plantea el siguiente:

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos

orientados a atraer potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización. En esencia es un
sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece a mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. (p.208).

Lo que se procura hacer notar es que la selección del personal adecuado es

básico en la administración de recursos humanos y se vincula a una serie de pasos
específicos que se emplean para determinar cuáles son los aspirantes más adecuados
para cubrir el puesto vacante y lograr el éxito de la organización a través del
desempeño del nuevo personal. En razón de esto, se estima que el proceso inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y finaliza cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes. La situación ideal es que un grupo bien
nutrido de personas, bien calificado se presentase a requerir las vacantes ya que esto
permite tener un mayor ábaco de posibilidades y en virtud de algunos puestos son
más difíciles de cubrir que otros; particularmente los que requieren conocimientos
especiales.

Es normal que los gerentes de los diversos departamentos pretendan llenar las
vacantes de manera rápida, con solo tomar en cuenta la disponibilidad de trabajar que
tenga un candidato postulado aunque las personas no sea la más calificada para
ejercer la función, incurriendo en un error. Estos deben ir a la par del con el
departamento de recursos humanos y cumplir con los distintos procesos y con las
políticas internas de la empresa, ya que dependiendo la compañía por ejemplo, deberá
ofrecer el puesto, al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de
ofrecerlo en el mercado externo. Las organizaciones crean sus propias políticas
internas a las cuales se deben ajustar todas las personas, estas inclusive pueden limitar
algún momento las acciones del departamento de recursos humanos.

Pero a largo plazo pueden influenciar de buena manera en la efectividad de la

selección de personal; pues las metas de la empresa se alcanzan mejor cuando se
imponen pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y
que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al
bienestar general de la comunidad. En este caso, el departamento de Recursos
Humanos se enfrenta a uno de los retos más significativos de su actividad y las
empresas en que trabaja, esperando que él aporte en los enfoques más sociales y
humanos a sus políticas de selección se adecue desde un principio, planeando sus
políticas con bases flexibles, modernas e inteligentes; aunque éstas varíen mucho
según la ubicación de la misma y de la cultura de los trabajadores que giran en torno a
ella.

Sintetizando, el proceso de selección se puede considerar desde diferentes

puntos de vista donde la organización elige a sus empleados y a su vez los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. El proceso de selección se inicia con una
cita entre el candidato y el Departamento de Personal asociado a una previa
requisición. El candidato empezará a formarse una opinión de la organización a partir
de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se
les atiende adecuadamente desde el principio, a pesar de poseer las características
compatibles con el puesto, considerándose como los candidatos idóneos.

Reclutamiento de Personal

La labor de reclutamiento no debe tomarse como una actividad aislada de las

demás que integran la fase de procuración de personal, sino por el contrario, como
una de las piezas que conforman un proceso perfectamente definido, que tiene como
finalidad última, la de dotar a la organización con el capital humano necesario para el
cumplimiento de los diversos cometidos que la motivan. Al respecto, Chiavenato
(2001) considera que:

El reclutamiento-llevado a cabo tomando como base los datos

sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de
la organización-consiste en realizar actividades relacionadas
con la investigación e intervención en las fuentes capaces de
proveer a la organización, el número suficiente de personas
para conseguir los objetivos. Es una actividad cuyo objetivo
inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarán los futuros integrantes de la organización. (p.
209)

Se percibe como finalidad la provisión de recursos humanos para la

organización, desde la determinación de necesidades de personal hasta la inducción
del trabajador. Esta concepción, sin embargo, presenta algunas características como
de adiestramiento. En el primer caso, se hace necesario percatarse que si no se
enfocan racionalmente las diversas funciones que integran el proceso, mal podrían
cumplirse en forma razonable. De acuerdo con este enfoque, es posible pensar que
ante la necesidad de reclutar personal se comienza por salir a la calle a buscar
personas que quisieran trabajar en la empresa, antes de informarse acerca de las
características que deben tener.

Esta forma de proceder no sólo incrementa los costos del proceso, obligando a
entrevistar y a verificar referencias de un número mayor de candidatos, sino que a lo
largo de la permanencia de la persona en el trabajo, se vería la diferencia al necesitar
mayor cantidad de supervisión y adiestramiento. En opinión de Gómez (2011:567),
“el reclutamiento puede ser considerado como el esfuerzo positivamente cumplido
por una organización para obtener solicitantes calificados y en número suficiente, que
le permitan seleccionar los candidatos más idóneos para el desempeño de posiciones
de trabajo.”, y agrega dicho autor:

Partiendo del principio de la dinámica administrativa a que

están sometidas todas las organizaciones, es posible suponer
que el proceso de reclutamiento se cumpla en forma
interrumpida, si es que la organización desea atraer mayor
número posible de candidatos que le permitan efectuar una
selección para llenar plazas vacantes en forma progresiva (p.
569)

Desde un punto de vista funcional, tal concepción conduce al problema de

formarle a la persona una ambigüedad de ideas sobre actividades distintas, que al
parecer pueden ser cumplidas en cualquier orden. Uno de los propósitos del presente
enfoque consiste precisamente en suministrar al estudioso, tanto como al practicante
de la administración de personal, una idea de un conjunto bien formado de los
componentes a que se hace referencia. Cuando se tienen necesidades bien definidas
de recursos humanos para la organización, lo más lógico es determinar primero el
lugar donde se pueden obtener, luego la metodología que se va a usar, y por último se
diseñará un conjunto de mecanismos que nos permitan lograr los mejores entre todos
los participantes.

Este proceso engrana con otros que se cumplen también en forma continua
dentro de la organización, como son los de transferencias y promociones, permitiendo
así proveer una corriente de recursos humanos que fluya en forma permanente a
través de las diversas unidades y mediante los mecanismos respectivos. En este
sentido, el abastecimiento de personal influye directamente en el éxito de la empresa,
con la misma precisión con que influyen los recursos financieros y materiales. Por lo
tanto, resulta indispensable que el proceso se cumpla dentro de la mayor racionalidad
y apegados a las necesidades de la empresa.
 En consecuencia, se deberán apreciar los elementos relacionados con las
responsabilidades de cada trabajo, la cantidad y calidad de la mano de obra necesaria,
las fuentes que serán utilizadas, los procedimientos que se usarán para adelantar el
proceso de selección, el papel de los movimientos internos de personal, el
financiamiento y todo otro recurso que permita que el reclutamiento se cumpla dentro
de las pautas formuladas. Desde el punto de vista del ámbito de aplicación, el
reclutamiento puede ser de carácter interno con recursos ya existentes, o de carácter
externo, cuando se recurre a otras fuentes de adelantar el proceso. Al respecto,
Chiavenato (2001) menciona que:

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos,

reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos
reales o potenciales empleados únicamente en la propia
empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de
recursos humanos. (p. 221)

Este aspecto debe formar parte de las políticas de dotación de personal, ya que
establece un signo de especial significación en el proceso de motivación del
individuo, para los efectos de su permanencia en la empresa. Por el contrario, cuando
no se observa esta práctica, tiende a aumentar la rotación del personal, ya que las
oportunidades de desarrollo en otras empresas pueden aparecer más atractivas,
especialmente en casos de personal técnico o profesional con potencial de desarrollo.
Para el cumplimiento efectivo de la función de reclutamiento interno, se requiere que
la empresa disponga de mecanismos de información de personal que sean eficientes,
y que suministren la información.
Fases del Reclutamiento

El proceso de reclutamiento, constituye un conjunto de operaciones

desarrolladas por el departamento o unidad de recursos humanos para captar
potenciales candidatos a ocupar las vacantes en una organización, para esto se
diferencia el tipo de reclutamiento a ejecutar. En este sentido, acota Rivero (2005):

En el reclutamiento interno se utilizan fuentes e instrumentos

diferentes al externo, principalmente porque en el primero se
efectúa una revisión de los posibles candidatos
correspondiente con el personal de la empresa que posee las
competencias necesarias para ser promovido o transferido de
un cargo a otro. En segunda instancia, una vez agotada la
búsqueda interna se procede a la captación de personas a
ajenas a la empresa. (p. 44)

Por su parte, en opinión de según Chiavenato (2001):

El proceso de reclutamiento interno se inicia con la recepción

de la solicitud de personal emitida por la unidad que presenta
la vacante, se procede a la revisión del archivo de elegibles
para constatar los posibles candidatos que están en posición
de ser ascendidos o transferidos, a continuación se citan a los
candidatos. De ser negativa la revisión del archivo de
elegibles, se utilizan medios internos de publicación tal como
las carteleras internas, comunicaciones escritas a otros
departamentos o sucursales de la organización. Una vez
agotadas las instancias internas, se procede al reclutamiento
de personal externo. Para el proceso de reclutamiento externo,
se inicia una vez agotadas las diligencias de interno. (p. 224)

Seguidamente, la unidad de recursos humanos efectúa la revisión del archivo de

elegibles de aspirantes que han consignado documentos en anteriores procesos, se
procede al contacto telefónico, Internet, fax, memorando u otro medio de
comunicación, se diseñan avisos de prensa o a través de los medios impresos o de
comunicación masiva. De ser negativa las acciones mencionadas, el departamento
puede utilizar otras fuentes tal como agencias de empleo, banco o bolsa de trabajo,
institutos educativos, gremios o colegio de profesionales, Internet. A través de los
diferentes medios de publicación, la organización fija las fechas, lugar de recepción
de documentos, culminando el proceso con la recepción de solicitantes y documentos
de los aspirantes.

Selección de Personal

La responsabilidad por la dotación de personal para la organización, no

corresponde únicamente a la persona que dirige la unidad de reclutamiento y
selección; sino a todos los gerentes y supervisores que ejercen funciones de
coordinación del trabajo en las diversas unidades de la entidad. La selección ha
pasado a ser así una de las funciones de mayor trascendencia en el proceso de
procuración de los recursos humanos. Tradicionalmente, las organizaciones que
empleaban personal técnico o profesional, podrían llenar las vacantes que se sucedían
en su fuerza de trabajo, con sólo colocar un par de anuncios en la prensa local.

En esta actividad está involucrada una de las decisiones más importantes en

materia de personal, ya que la mano de obra realmente calificada, es escasa y la
mayoría de los trabajadores buenos permanecen largo tiempo con las organizaciones.
Esto determina también los costos de contratación pueden ser elevados, que no todos
los trabajadores pasan los requisitos establecidos en los mecanismos de selección, y
que las políticas de la propia organización pueden ser limitantes a la hora de proveer
el recurso humano necesario. Un aspecto de la selección gira alrededor de las
diferencias individuales que caracterizan a las personas. Esas diferencias individuales
producen formas diferentes de ver las cosas y por supuesto, maneras diferentes de
cumplir con las labores que se les asignan. Opina Davenport (2006):
 El marco conceptual de las diferencias individuales cubre la
gama completa de las características humanas, tales como la
constitución física, la presentación, la inteligencia, las
actitudes, la personalidad, los intereses, las destrezas y
muchas otras. Es por ello que la persona responsable de
seleccionar postulantes para empleos tiene que tomar en
consideración los más diversos tipos de información que
pueda utilizar, para determinar las características de los
candidatos. (p. 54)

Estos aspectos resultan determinantes en la selección, porque la necesidad de

evaluar potencialidades se hace cada vez más indispensable en todo tipo de
organizaciones. Asimismo, Villegas (2009:25), destaca que "la selección de personal
consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para comparar las cualidades
requeridas de los solicitantes, con los requisitos exigidos para el puesto". Estos
requisitos, al igual que las calificaciones personales, se especifican mediante un
conjunto de procedimientos que se utilizan para determinar si una persona satisface
las exigencias de educación, experiencia, aptitudes, habilidades y condiciones
personales para el eficaz desempeño de un determinado puesto.

Por lo mismo, Villegas (2009:26), establece que, “un proceso de selección para
encontrar al recurso humano que cubra la vacante de un cargo adecuado, a un costo
ideal, debe permitir la realización del trabajador en el desempeño a su puesto y el
desarrollo de sus habilidades potenciales.”Ello con miras a hacerlo más satisfactorio a
sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir de esta manera, a
los propósitos de la empresa. El problema principal que enfrentan los
seleccionadores al elegir los métodos, es minimizar la incertidumbre ineludible de
predicción tanto como sea posible; en efecto, esto significa que necesitan encontrar
métodos productivos que tengan alta probabilidad de seleccionar personas que
comprueben ser idóneos para el puesto.
Métodos de Selección de Personal

En opinión de González (2013), entre los métodos que se pueden utilizar en la

práctica de selección de personal se pueden enunciar:

1. Prueba de rendimiento típico: A través de esta prueba se mide los que el

candidato ya sabe o hace y que se relaciona con los requisitos del puesto.
2. Prueba de aptitud: Con el resultado de esta prueba, se predice el potencial
latente a fin de cumplir con los requisitos del puesto, los cuales se pueden
desarrollar a través de la capacitación y la experiencia hasta alcanzar los
estándares requeridos.
3. Prueba de personalidad y de motivación: Algunos factores como los rasgos de
personalidad, contribuyen al éxito o el fracaso de algunos empleados. Así
tenemos, que una persona con actitudes misantrópicas nunca podrá ejercer al
cargo de relaciones públicas, ya que le podría ocasionar serios problemas a la
empresa.
4. Pruebas de grupo: Con estas pruebas los candidatos son observados por los
seleccionados durante cierto período de tiempo, mientras realizan diferentes
tareas en equipo. Este tipo de prueba tiene por finalidad obtener información
acerca de la conducta de los candidatos para hacerlos sentir como miembros
de un grupo. Sin embargo, este tipo de prueba representa una conducta
medida por la interpretación subjetiva y personal de observadores humanos en
circunstancias artificiales, por lo tanto son cuestionados en términos de
validez y confiabilidad.
5. Entrevistas: Este es el único método que se usa y se puede utilizar de diversas
maneras. Este puede ser realizado mediante entrevistadores individuales a
través de grupos, sin embargo, es un método subjetivo, por ello, resulta de
dudosa eficiencia. (p. 65).
 Durante sus investigaciones Villegas (2009:30), denota que, "algunas empresas
consideran que la contratación es el punto final del proceso de selección de persona”.
Sin embargo, hay que tener presente que la selección envuelve un problema de
pronóstico; el seleccionado trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá
satisfacción en el trabajo. Insiste Villegas (2009:31), en: “elaborar un procedimiento
para hacerles un seguimiento a los candidatos seleccionados, a fin de comprobar si las
predicciones están siendo correctas o no, para este último caso, se introducen cambios
necesario en el proceso de selección.”

En este nuevo procedimiento puede incluirse entrevistas de ajuste, preparadas

en un lapso determinado después de la contratación, durante el cual se obtienen las
opiniones del jefe sobre el nuevo empleado, por un lado, y las de éste sobre su
trabajo, su satisfacción en el mismo, sus compañeros, etc. Finalmente, se comparan
los resultados de estas entrevistas con las predicciones realizadas en la selección y se
realizan los cambios y correcciones pertinentes. Sin embargo, en los procesos de
selección no existen criterios estandarizados. Es por ello que en los mismos existen
técnicas que permiten adoptar la mejor decisión para encontrar a la persona indicada
para el empleo adecuado y contratarla.

Dicho proceso no puede ser positivamente correcto, sin advertir previamente

los requisitos de preparación del análisis del puesto, su descripción y la especificación
de las características que debe tener el personal que lo va a desempeñar. Se puede
afirmar, entonces, que la selección de personal consiste en la aplicación de un
conjunto de técnicas para comparar las cualidades requeridas de los solicitantes, son
los requisitos exigidos para el puesto. Estos requisitos, lo mismo que las
calificaciones personales, se especifican mediante un conjunto de procedimientos que
se utilizan para determinar si una persona satisface las exigencias de educación,
experiencias, aptitudes, habilidades y condiciones personales de un determinado
puesto.
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Contextualizado el tema de la investigación (como sería: problema, objetivos y

bases teóricas), el presente capitulo definirá la estructura metodológica, que dará a
conocer, el tipo de investigación, técnicas de recolección de datos y procedimientos
fundamentales a seguir para el desarrollo y culminación de la investigación.

En consecuencia, el marco metodológico de la presente investigación que tiene

por objeto analizar el reclutamiento y selección de personal en una empresa del sector
de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia, Estado Carabobo; se amerita situar al
detalle, el conjunto de métodos, técnicas y protocolos instrumentales que se
emplearán en el proceso de recolección de los datos requeridos en la investigación.

Naturaleza de la Investigación

En principio es de destacar, que el tipo de investigación se ubicará en el

contexto de los estudios de campo, que permiten el análisis de los problemas basados
en realidad, donde el propósito es interpretar los hechos, sus causas y efectos. En tal
sentido, es de hacer mención, que la orientación de la investigación estará dirigida a
la recolección de datos directamente de la realidad donde se manifiesta el problema
en cuestión.

Dentro de este contexto, el nivel de conocimientos o profundidad que se

abarcará será descriptivo, que facilitará los criterios para identificar las características
y comportamientos de las variables gestión de recursos humanos y el reclutamiento y
selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en
Valencia, Estado Carabobo. En cuanto al diseño de investigación, se ubicará como no
experimental, ya que, se visualizan los hechos tal como se presentan en la vida real
sin llegar a alterar las condiciones existentes en cuanto a acciones y tiempo a fin de
analizarlos.

Estrategia Metodológica

Para el desarrollo de la investigación se han de desarrollar un conjunto de pasos

que corresponde a la estrategia metodológica que la investigadora se plantea para
lograr el alcance de los objetivos específicos, entre los cuales se incluye el
diagnóstico, la revisión bibliográfica, el uso de técnicas e instrumentos de recolección
datos tales como la observación directa, la encuesta, los instrumentos; así como
técnicas de análisis. Para el diseño de la investigación, se desarrollaron las siguientes
fases:

Como primera fase, corresponde a identificar la situación actual de la gestión

del proceso de reclutamiento y selección de personal en una empresa del sector de
alimentos y bebidas, ubicada en Valencia Estado Carabobo, así como también
describir los factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de personal
en una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia Estado
Carabobo, mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, que contribuirán a su desarrollo, tal como el entendimiento y alcance de la
problemática, delimitando el planteamiento del problema, los objetivos y la
justificación.

En la segunda fase, la investigadora abordará la investigación de la información

en fuentes secundarias, mediante la revisión y lectura de textos, documentos, entre
otros, que directa o indirectamente estén vinculadas con el problema, incluyendo el
desarrollo y organización de los aspectos teóricos para dar el contexto al marco
referencial de la investigación. Por último, se incorporarán los procedimientos de
recolección de datos a través de las técnicas e instrumentos pertinentes a la
investigación, estableciendo las unidades de análisis; así mismo, las técnicas de
análisis para el tratamiento de los datos resultantes, consiguiendo establecer los
análisis que conllevarán a las conclusiones y recomendaciones correspondientes.

En otro aspecto, la estrategia metodológica se realizará a través del cuadro

técnico metodológico (ver Cuadro 1). Esto permitirá desglosar cada uno obteniendo
las dimensiones, indicadores, ítems, fuente y técnicas (ver cuadro 1). En
consecuencia, en esta investigación cada objetivo específico se operacionalizará para
manejar un mayor nivel de comprensión de los mismos. Al respecto, las dimensiones
o factores de los objetivos serán:

Objetivo Específico 1: Situación actual del proceso de reclutamiento y

selección personal

Objetivo Específico 2: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y

selección de personal

Objetivo Específico 3: Proceso de reclutamiento y selección de personal

 Cuadro 1.
Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo General: Analizar el reclutamiento y selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas con la finalidad de
obtener un personal idóneo.

Objetivos Dimensión- Definición Indicadores Ítems Fuente Técnicas/

específicos Variable Instrumentos
1.Reclutamiento 1.1.Fuentes de captación 1,2
de Personal 1.2.Provisión de personal 3
1.3.Instrumentos para el 4,5
reclutamiento
Identificar la
Contexto 1.4.Recursos para el 6
situación
actual de la reclutamiento
actual del
Situación empresa en 1.5.Normas para el 7
proceso de
actual del estudio reclutamiento interno y
reclutamiento
proceso de donde se externo Personal de
y selección Encuesta (Cuestionario)
reclutamiento desarrolla la la empresa
personal en
y selección gestión para 2.Selección de 2.1.Técnicas de 8
una empresa
de personal el Personal selección
del sector de
reclutamiento 2.2. Tipo de proceso de
alimentos y
y selección, selección 9,10
bebidas
2.3.Decisión de
Selección final 11
2.4.Personal responsable
de la selección 12
Fuente: Mujica (2015)
 Cuadro 1.
Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo General: Analizar el reclutamiento y selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas con la finalidad de
obtener un personal idóneo.
(Continuación)
Objetivos Dimensión- Definición Indicadores Ítems No Fuente Técnicas/
específicos Variable Instrumentos
3.Factores 3.1.Planificación del personal 13,14,15
Internos 3.2.Inventario de necesidades 16
de personal
3.3.Percepción del personal 17,18
Describir los 3.4.Recursos para la captación 19,20
factores que Elementos 3.5.Requerimientos de los
afectan el internos de la cargos 21
proceso de Factores que organización o 3.6.Oportunidades de ascenso
reclutamiento afectan el en el entorno que en la empresa 22 Personal
y selección proceso de inciden en el Encuesta
de la
de personal reclutamiento desarrollo del (Cuestionario)
empresa
en una y selección proceso de
empresa del de personal reclutamiento y
sector de selección de
alimentos y personal
bebidas. 4.Factores 4.1.Oferta de empleo 23
Externos 4.2.Demanda de empleo 24
4.3.Ubicación de la empresa 25,26

Fuente: Mujica (2015)

 Cuadro 1.
Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo General: Analizar el reclutamiento y selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas con la finalidad de
obtener un personal idóneo.
(Continuación)
Objetivos Dimensión- Definición Indicadores Ítems Fuente Técnicas/
específicos Variable Instrumentos
5.Gestión de 5.1. Políticas de personal 27,28
reclutamiento y 5.2.Motivación del
Estudiar el selección Personal 29
proceso de
Conjunto de
reclutamiento
actividades para
y selección
la captación y
de personal
elección de
en una Proceso de
personal
empresa del reclutamiento Personal de Encuesta
potencialmente 6. Políticas de 6.1. Normas de personal 30,31
sector de y selección la empresa (Cuestionario)
calificados y la empresa
alimentos y de personal
capaces de
bebidas,
ocupar cargos
ubicada en
dentro de la
Valencia
organización.
estado
Carabobo

Fuente: Mujica (2015)

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos, recogen información que permitieron

orientar el resultado de la investigación. Al respecto, Arias (2012:67), explica que:
"Se entenderá por técnica, el procedimiento o forma particular de obtener datos o
información".

Técnica de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos, recogerán información que permitirán

orientar el resultado de la investigación. En función de los objetivos específicos
formulados, vale señalar que las técnicas de recolección de datos que serán empleada
son: la encuesta.

La investigadora utilizará la encuesta para ser aplicada a los treinta (30)

trabajadores, de esta manera, en la investigación se utilizará esta técnica la cual
consistirá en un conjunto de preguntas dirigidas a la población seleccionada, con el
fin de conocer estados de opinión o hechos específicos. También se manejará la
técnica de la entrevista informal, que consistirá en una conversación entre dos
personas a fin de indagar acerca de un hecho, en este caso será aplicada al
Coordinador de Recursos Humanos de la empresa objeto de estudio.

Instrumentos de recolección de datos

Los instrumentos establecen los medios para la ejecución de la estrategia de

investigación a seguir, pueden ser presentadas en formatos, videos, fotografías, entre
otros. Para este trabajo se utilizará: el cuestionario:
 De acuerdo a lo anterior, el cuestionario dicotómico estará conformado por
interrogantes con opciones de respuestas Si o No, que estarán relacionadas
directamente con las variables, dimensiones e indicadores de la investigación, lo cual
permitirá obtener la opinión de cada uno de los encuestados, para sustentar el
presente trabajo de investigación.

Población

Las unidades de análisis estarán constituidas por treinta (30) trabajadores de

una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia, Estado
Carabobo, que conforman la población, considerándose una población pequeña y
finita. Al respecto, argumenta Arias (2012:82), la población finita es “la agrupación
en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran. Además, existe un
registro documental de dichas unidades”. En este caso se escogerá a la totalidad de la
población por ser pequeña y finita considerándose censal. Para Palella y Martis
(2012:105) la población censal "abarca la totalidad de la población".

Cuadro 2. Población
Cargos Población
Gerente General 1
Analista de Recursos Humanos 1
Jefe de Producción 1
Jefe de Administración 1
Jefe de Almacén 1
Analista de Ventas 1
Operarios 24
Total 30
Fuente: Mujica (2016), tomado de empresa del sector de alimentos y bebidas (2016)
Validez y Confiabilidad

Validez del instrumento

La validez se refiere al grado en que un instrumento pretende medir las variables.

Para, Hernández y otros (2010:278), la validez “es grado en el que un instrumento en
verdad mide la variable que se busca medir”. Al respecto, el instrumento será
validado por expertos en el área de estudio; haciendo hincapié en la pertinencia,
claridad y correspondencia con los objetivos de la investigación. La validación del
instrumento, se aplica con el fin de que se corrijan algunos errores de congruencia,
redacción, contenido, entre otros, por profesionales expertos, como profesores del
área que se esté estudiando, de estadística, metodología. Se considera que hasta tanto
no se corrijan las observaciones emitidas por los mismos, no podrá aplicarse el
instrumento.

Se utilizará la validez a través de juicio de experto. Para este, fin el instrumento

será validado por expertos en el área de Administración de Recursos Humanos. La
esencia de la validez del instrumento se centra en el grado de seguridad en que cada
pregunta identifica una acción negativa o positiva presente en un sujeto. Según Arias
(2012:70) la validez de cuestionario significa que “las preguntas o ítems deben tener
una correspondencia directa con los objetivos. Es decir, las interrogantes descubrirán
solo aquello que se pretende conocer” (ver Anexo C).

Confiabilidad

La confiabilidad estriba en el grado en que la aplicación frecuente de un

instrumento da resultados similares. En la presente investigación, la confiabilidad
viene dada por la uniformidad de los datos y por la veracidad de la información
recolectada con la aplicación del instrumento. Para Hernández y otros (2010:27), la
confiabilidad “es el grado en el que un instrumento produce resultados consistentes
coherentes”. Existen diversos procedimientos efectuar el cálculo de la confiabilidad
de un instrumento de medición; el resultado es el coeficiente de confiabilidad.

Cabe considerar que, una vez aplicado el estadígrafo de KR20, dio como resultado
0,96, considerándose altamente confiable (ver Anexo B).

Técnicas de análisis de datos

Luego de haber aplicado las técnicas de recolección de datos a la muestra

seleccionada, corresponde la tabulación de los mismos a objeto de conocer en qué
grado se cumple el fenómeno en estudio para proceder luego con la descripción y
tabulación porcentual de los ítems formulados, los cuales serán organizados y
representados gráficamente para su mejor interpretación. En esta etapa, se incorporan
criterios que orientaron los procesos de codificación y tabulación de datos, las
técnicas de presentación y el análisis estadístico, se utilizarán tablas y gráficas que
muestran las proporciones de respuestas de los encuestados. Para el cálculo de los
porcentajes de los resultados obtenidos se empleará el programa para la hoja de
cálculo de Excel para las tablas y cálculo de los porcentajes.
 CAPÍTULO IV

ANALISIS DE RESULTADOS

El propósito de la presente investigación fue analizar el reclutamiento y

selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas con la
finalidad de obtener un personal idóneo. En tal sentido, se aplicaron como técnicas de
recolección de datos la observación directa y la encuesta; así como, un cuestionario
que contiene opciones de respuestas cerradas dicotómicas con dos opciones: Si: 1 y
No: 1. A través del cual se obtuvo información relevante, necesaria para el
diagnóstico de la situación base para sustentar el análisis de la investigación.

La información recabada en el cuestionario, y las tabulaciones se muestran a

través de técnicas estadísticas descriptivas, que admiten un análisis de las respuestas,
indicando la proporción entre los resultados obtenidos. Cabe destacar, que para la
presentación, el investigador se valió de tablas estadísticas y de gráficas de tortas, con
los porcentajes de las respuestas de cada ítem. Para la presentación de los resultados,
se realizó un análisis integral de las observaciones registradas en el instrumento
vinculadas con las teorías que sustentaron la investigación. A continuación, se
presenta la información referida y las respuestas proporcionadas por los
encuestados.
Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de
personal.

Indicador: Reclutamiento de Personal

Ítem 1. ¿Usted Ingresó por recomendación de un trabajador?

Cuadro 3. Ingreso por recomendación de trabajadores

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 22 73%
NO 8 27%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 1. Ingreso por recomendación de un trabajador

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: De acuerdo con el resultado, se apreció que un 73% de los

encuestados respondió haber ingresado por mediación de otro trabajador, contra un
27% de ingresos independientes. La existencia de opiniones adversas en un
porcentaje mayor, es un indicativo de que el proceso de reclutamiento aplicado se
fundamenta en las referencias personales. Con relación a este Chiavenato (2001:208 )
expone que “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados
a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organización”. Se dedujo que la captación del personal para el ingreso a la empresa
se interpreta un tanto sesgada en cierta medida por las recomendaciones de los
trabajadores, situación que denota una desviación en este proceso.

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Reclutamiento de Personal

Ítem 2. ¿A Usted lo recomendó un familiar que haya sido trabajador de la empresa?

Cuadro 4.Recomendacion de un familiar

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 13 43%
NO 17 57%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 2. Recomendación de un familiar

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: Se observó que un cuarenta y tres por ciento (43%) de las personas
que integran la población encuestada respondieron que fueron recomendados por sus
familiares, que forman parte de la plantilla de personal de la empresa en
contraposición a un 57% que informó lo contrario, dejando demostrado que no se
están utilizando otras fuentes para el ingreso del personal. Para Chiavenato
(2001:208) el reclutamiento como “un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar” y establece que “ para ser eficaz, el reclutamiento debe
atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso
de selección “, no está de más que el personal contribuya con la divulgación de la
necesidad si perder el horizonte que debe ser el departamento de recursos humanos
quien efectué el reclutamiento y selección del personal idóneo.

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Reclutamiento de Personal

Ítem 3 ¿Sabe usted si la empresa tiene personal interno para cubrir las vacantes?

Cuadro 5. Personal interno para cubrir vacantes

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 14 47%
NO 16 53%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 3. Personal para cubrir vacantes

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: La apreciación del cincuenta y tres por ciento (53%) del universo
encuestado se centra en que la empresa realmente tiene el personal interno para cubrir
las vacantes en contraposición a un cuarenta y siete por ciento (47%) que se inclina
por la situación contraria, lo que conlleva a pensar que pudiese no estar clara este
hecho para los empleados, a este respecto Gómez (2011:567) expone que “el
reclutamiento puede ser considerado como el esfuerzo positivamente cumplido por
una organización para obtener solicitantes calificados y en número suficiente, que le
permitan seleccionar los candidatos más idóneos para el desempeño de posiciones de
trabajo”, por consiguiente existe la probabilidad de que existan dentro de la
organización, los candidatos aptos para asumir las vacantes.

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Reclutamiento de Personal

Ítem 4 ¿Usted se enteró de la vacante por medio de la prensa?

Cuadro 6. Medio externo de reclutamiento (prensa)

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 5 17%
NO 25 83%
30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 4. Medio externo de reclutamiento (prensa)

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: El resultado indica que tan solo cinco personas, que representan el
diecisiete por ciento (17%) de la población, manifestaron que conocieron del empleo
a través de la prensa y las restantes veinticinco personas, el 83%, utilizó otro medio,
lo que permite apreciar que el departamento de recursos humanos emplea los medios
impresos para la captación del personal requerido, pero quizá el medio no ha sido el
más idóneo porque le ha faltado publicidad ya que no ha captado toda la atención
requerida o se realizó de forma progresiva como lo argumenta Gómez (2011), “es
posible suponer que el proceso de reclutamiento se cumpla en forma interrumpida, si
es que la organización desea atraer mayor número posible de candidatos que le
permitan efectuar una selección para llenar plazas vacantes en forma progresiva” (p.
569)

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Reclutamiento de Personal

Ítem 5. ¿Usted se enteró de la vacante vía web?

Cuadro 7. Medio para el reclutamiento vía web

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 2 7%
NO 28 93%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 5. Medio para el reclutamiento vía web

Fuente: Mujica (2016)

Análisis Se observa en la gráfica que un 7% de los encuestados, opinaron

haberse enterado de la oferta laboral a través de la web a diferencia de un restante
93%, que representan veintiocho personas. La web es otro medio de divulgación de
información y permite ser utilizada como medio de captación, más sin embargo no
todo el personal obrero navega en el, por lo que se pudiera pensar este tipo de medio
es compatible con el nivel de instrucción del participante haciéndolo atractivo para
reclutamiento externo. Al respecto Chiavenato (2001) expone “el reclutamiento es
externo cuando examina candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras empresas y su consecuencia es una entrada de recursos humanos”.

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Selección de Personal

Ítem 6. ¿Usted ha visto los avisos de prensa buscando personal para la empresa?

Cuadro 8. Avisos de prensa como medio de reclutamiento

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 5 17%
NO 25 83%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)
Gráfico 6. Aviso de prensa como medio de reclutamiento.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis En este caso se puede apreciar como solo un diecisiete por ciento
(17%) de la población encuestada, manifiesto haber visto los anuncios de prensa para
reclutamiento de personal, por el contrario el diferencial de ochenta y tres por ciento
(83%) manifiestan no haberlo visto. Este ítem demuestra la falta de una política en
cuanto al reclutamiento para ampliar la búsqueda de solicitantes a los cargos, bien lo
expresa Chiavenato (2001)
 El reclutamiento-llevado a cabo tomando como base los datos
sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de
la organización-consiste en realizar actividades relacionadas
con la investigación e intervención en las fuentes capaces de
proveer a la organización, el número suficiente de personas
para conseguir los objetivos (p209).

La provisión de recursos humanos debe ser gestionada con prioridades

resaltando las características requeridas para los cargos.

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Selección de Personal

Ítem 7. ¿Le han informado las normas para el reclutamiento cuando ha recomendado
algún aspirante?

Cuadro 9. Normas para el reclutamiento interno y externo

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 14 47%
NO 16 53%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 7. Normas para el reclutamiento interno y externo

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: Mediante el presente gráfico se puede apreciar como un cuarenta y

siete por ciento (47%) de la población opinó conocer las normas para el
reclutamiento interno y externo, un cincuenta y tres por ciento (53%) manifestó
desconocerlas. Esto solo denota que la información no le está llegando al personal por
cuanto las respuestas se encuentran divididas en su resultado. A este respecto Rivero
(2005) opina “En el reclutamiento interno se utilizan fuentes e instrumentos
diferentes al externo”, requiriendo que la información para la captación de personas
sea suficiente mente clara.

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Selección de Personal

Ítem 8. ¿Le efectuó la entrevista el personal de RRHH?

Cuadro 10. Entrevista de selección.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 29 97%
NO 1 03%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 8. Entrevista de selección.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: Se puede apreciar en la gráfica que el tres por ciento (3%) de la

población encuestada manifestó que no le fue efectuada la entrevista para su ingreso
en la empresa por el departamento de recursos humanos y un noventa y siete por
ciento (97%) de la misma que indica que si se les efectuó la debida entrevista. Por lo
que una vez más se denota que el departamento de recursos humanos si utiliza esta
técnica en la mayoría de las oportunidades durante el proceso de selección, ya que
según Chiavenato (2001:250) “Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es
el factor más influyente en la decisión final, respecto a la aceptación o no de un
candidato al empleo”.

Dimensión: Situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Selección de personal.

Ítem 9. ¿Realizó pruebas escritas durante su selección?

Cuadro 11. Pruebas escritas de selección.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 29 97%
NO 1 3%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 9. Pruebas escritas de selección.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: Se observó que un noventa y siete por ciento (97%) de los

encuestados opinó que la empresa utiliza formularios para registrar información
suministrada por los candidatos, en contraposición a un bajo tres por ciento (3%) que
opina de forma contraria. De igual forma es Chiavenato (2001) quien define que la
selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
Empresa, demostrando la importancia de este proceso.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Selección de personal.

Ítem 10. ¿Le realizaron pruebas médicas durante su proceso de selección?

Cuadro 12. Pruebas medicas de selección

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 22 73%
NO 8 27%
30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 10. Pruebas medicas de selección

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: En el siguiente caso se observa que un setenta y tres por ciento (73%)
de la población encuestada se le efectuaron las pruebas médicas durante su proceso de
selección y a un veintisiete por ciento (27%) no se le efectuaron. Este aspecto de la
selección de personal es tan importante como otros, tal y como lo expone Davenport
(2006) “El marco conceptual de las diferencias individuales cubre la gama completa
de las características humanas, tales como la constitución física, la presentación, la
inteligencia, las actitudes, la personalidad, los intereses, las destrezas y muchas
otras”, por ello es preciso cubrir este aspecto, ya que puede devenir en circunstancias
imprevistas de enfermedades que limiten la ejecución de las tareas. Sin embargo, no
es una limitante, para lo cual se menciona que el Art. 27 del Reglamento de la Ley
Orgánica de Prevención y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT); “Se
consideran exámenes de salud periódicos, el examen pre-empleo, pre-vacacional,
post-vacacional, post-empleo y aquellos pertinentes a la exposición de los factores de
riesgos”.

La intención de la LOPCYMAT es evitar el deterioro de la salud del trabajador

durante la realización del trabajo para el cual fue contratado. Los trabajadores deben
tener acceso al resultado de estos exámenes, así como la confidencialidad de sus
resultados frente a terceros.

Tipos de exámenes periódicos:

–Examen Médico Pre-empleo: tiene como finalidad conocer el estado de salud de
los trabajadores (as) al inicio de la relación de trabajo. Estos exámenes deben
responder a parámetros surgidos de la evaluación del puesto de trabajo, realizada por
el Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Selección de personal.

Ítem 11. ¿Participó en el proceso de selección quien ahora es su supervisor?

Cuadro 13. Participación en el proceso de selección del supervisor

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 2 7%
NO 28 93%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)
 Gráfico 11. Participación en el proceso de selección del supervisor

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: A través del presente grafico se puede observar que el siete por ciento
(7%) de la población en estudio opino que su supervisor, participó en el proceso de
selección, encontrando a un sólido noventa y tres por ciento (93%) que tienen una
opinión contraria, dejando inclinar la balanza hacia esta apreciación, por lo que se
confirma que no existe relación entre la supervisión del personal y el departamento de
recursos humanos, cuando debería ser al contrario, según lo expuesto por
Chiavenato(2001) quien afirma que

Los recursos humanos no pertenecen solo a la ARH, sino que

están distribuidos en las diversas dependencias de la
organización, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En
consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados. La ARC es una responsabilidad de línea y una
función de staff (p.167).

Según esta teoría el supervisor es el responsable directo de las acciones del personal a
su cargo, por lo que se le debe considerar para la selección del mismo.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Selección de personal.

Ítem 12. ¿El personal responsable de su selección fue el departamento de recursos

humanos?
 Cuadro 14. Personal responsable de la selección.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 25 83%
NO 5 17%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico12. Personal responsable de la selección.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: Los resultados que aporta el actual gráfico reflejan, que ochenta y tres
por ciento (83%) de los empleados afirman que el personal responsable de su
selección fue el departamento de recursos humanos y el resto que representa la menor
parte de la población, correspondiendo al diecisiete por ciento (17%) del mismo,
expresan lo contrario. Cabe destacar que según lo expuesto por Chiavenato (2001)
“Cada jefe es responsable directo de sus subordinados”, por ello la responsabilidad
del departamento de recursos humanos es relativa ya que se deriva con cada
departamento, jefatura o dirección”.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Factores internos.

Ítem 13 ¿Su proceso de selección en la empresa desde que lo contactaron hasta su

contratación duro menos de 1 mes?
 Cuadro 15. Duración del proceso de selección y contratación
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 25 83%
NO 5 17%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 13. Duración del proceso de selección y contratación

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: De acuerdo a la información suministrada por la presente gráfica, se

verifico que el ochenta y tres por ciento (83%) de la población, ratifico que su
proceso de contratación en la empresa se efectuó en un mes, demostrando diligencia y
prontitud, pero se observa que diecisiete por ciento (17%) negó esta situación, Esta
situación permite inferir que el problema no radica en el tiempo, sino más bien en la
cantidad de vacantes u otros factores que afectan directamente este ítem como la
programación de la contratación para la captación de mayor cantidad de disponibles.
Como lo plantean Bohlander y otros (2009:50) que al respecto señalan que “El
pronóstico de recursos humanos tiene 3 factores que relacionar para gestionarse de
manera correcta, el pronóstico de la demanda, pronóstico de la oferta y el equilibrio
de la oferta y la demanda.”

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Factores internos.

Ítem 14. ¿Su proceso de selección en la empresa desde que lo contactaron hasta la
contratación duro 2 meses?
 Cuadro 16. Duración del tiempo de elección y contratación (2 meses)
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 4 13%
NO 26 87%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 14. Duración del tiempo de elección y contratación (2 meses)

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: En la presente grafica se observa como el cuatro por ciento (04%) de la

población encuestada, manifiesta que desde la fecha que fue contactado hasta la fecha
de su contratación el proceso duro dos meses por el contrario el ochenta y siete por
ciento (87%) restante se manifestó en desacuerdo con esto. Cabe destacar que este
ítem se encuentra concatenado con el anterior, difiere en el lapso de contratación que
se extiende por un mes más y se mantiene ajustado ya que el porcentaje de ingresos
resueltos en el lapso mayor es de menor peso. Ratificando lo expuesto por
Chiavenato (2001:209), en cuanto a que el reclutamiento “Es una actividad cuyo
objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los
futuros integrantes de la organización”, sin considerar lapsos sino más bien captando
potenciales empleados.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de

personal

Indicador: Factores internos

Ítem 15. ¿Su proceso de selección en la empresa desde que lo contactaron hasta la
contratación duro más de 3 meses?

Cuadro 17. Duración del tiempo de elección y contratación (3 meses)

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 1 3%
NO 29 97%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 15. Duración del tiempo de elección y contratación (3 meses)

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: Una vez más se observa una conexión entre el presente ítem y los
anteriores, demostrando que puede existir una concatenación en los lapsos de
contratación que permita tener un listado de elegibles que sustente el hecho de
conseguir un tres por ciento (3%) del personal manifestando que su proceso de
selección en la empresa desde que lo contactaron hasta la contratación duro más de 3
meses en contraposición a un noventa y siete por ciento (97%) que opino de forma
contraria. . La existencia de opiniones adversas en un porcentaje tan elevado es un
indicativo de que el proceso de reclutamiento aplicado pudiera provenir de una
captación previa de personal elegible a discreción. Según lo expone Chiavenato
(2001:211), “las necesidades de personal son una variable dependiente de la
demanda estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicio (en el caso
de una organización de servicios)”.
Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de
personal

Indicador: Factores internos.

Ítem 16 ¿Conoce Usted si la empresa tiene un inventario de personal para

ocupar futuras vacantes?

Cuadro 18. Inventario de necesidades de personal.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 4 13%
NO 26 87%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 16. Inventario de necesidades de personal.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: La grafica demuestra con un trece por ciento (13%) el conocimiento

que tiene el personal sobre si existe un inventario de personal para ocupar futuras
vacantes, y un ochenta y siete por ciento (87%) del personal que integra la población
encuestada lo niegan, , dejando demostrado con una contrastada diferencia el
desconocimiento del personal en esta área y que para este requerimiento, como lo
estipula Chiavenato (2001:210), “La planeación de personal es un proceso de
decisión respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos
organizacionales en un periodo determinado”.
Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de
personal

Indicador: Factores internos.

Ítem 17. ¿Considera Usted que la empresa posee el personal indicado para el
reclutamiento y selección de personal?

Cuadro19. Personal para el reclutamiento y selección

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 27 90%
NO 3 10%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 17. Personal para el reclutamiento y selección

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: El resultado de la gráfica demuestra que un noventa por ciento (90%)

de encuestados opinó que la empresa posee el personal indicado para reclutamiento y
selección del personal, contraria a un diez por ciento (10%) que opino de forma
contraria. Esta apreciación significa que efectivamente el trabajador tiene la creencia
de que el personal responsable de los procesos de reclutamiento y selección son los
indicados para esta gestión.

Ajustado a ello, se incorporó a Zeledón (2004:27), quien menciona entre los

principales sistemas los siguientes: “Reclutamiento y Selección, Inducción y
Adiestramiento, Sistemas de Evaluación de Desempeño, Estudios de Clima Laboral y
Orientación Profesional, Compensación y Beneficios, Higiene y Seguridad
Industrial”, entre otros; los cuales se acoplan para ubicar mejores beneficios a los
trabajadores

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de

personal

Indicador: Factores internos.

Ítem 18. ¿Considera Usted que existe mucha rotación de personal en la

empresa?

Cuadro 20. Rotación

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 26 87%
NO 4 13%
30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 18. Rotación

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: Este resultado identifica a un ochenta y siete por ciento (87%) del
universo seleccionado, manifestando que existe mucha rotación de personal en la
empresa, por el contrario el trece por ciento (13%) restante no comparte esta opinión.
Según López (2011), "La rotación de personal puede definirse como: el número de
trabajadores que salen y entran, en relación con el total de una empresa, sector, nivel
jerárquico, departamento o puesto”, esta es una apreciación del personal que de ser
cierta, ya que lo arrojan los datos recabados, debe ser atendida con prontitud en
virtud de generar estrés, inestabilidad e inseguridad en los trabajadores, entre otros
situaciones adversas a la buena atmósfera de trabajo.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de

personal

Indicador: Factores internos.

Ítem 19. ¿Usted ha recomendado personas para el proceso de reclutamiento y

selección?

Cuadro 21. Recomendación de candidatos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 23 77%
NO 7 23%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 19. Recomendación de candidatos.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: En esta representación, se interpreta un desequilibrio entre las

opiniones debido a que el setenta y siete por ciento (77%) declara haber
recomendado personas para el proceso de reclutamiento y en menor escala un
veintitrés por ciento declara lo contrario, dejando entrever mayor injerencia en la
mayoría simple. Sin embargo una recomendación no es obligación por cuanto
Bohlander y otros (2009:28), recomiendan “el uso de estrategias sobre la gestión del
talento humano.”, y este talento puede provenir de cualquier dirección, de esta
manera al tomar mayor importancia el talento humano para la empresa, se busca el
desarrollo e integración de los procesos relacionados al reclutamiento y selección de
personal.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de

personal

Indicador: Factores internos.

Ítem 20: ¿Ha observado Usted que la empresa posee los recursos económicos y técnicos
(equipos) para el reclutamiento y selección de personal?

Cuadro 22. Recursos

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 18 60%
NO 12 40%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 20. Recursos

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: En este caso se puede apreciar como un sesenta por ciento (60%) de la
población encuestada, manifiesta que la empresa posee los recursos económicos y
técnicos para el reclutamiento y selección de personal, por el contrario el cuarenta
por ciento (40%) mantiene que No lo consideran así, declinando la balanza hacia el
lado negativo de esta realidad que debe ser atendida ya que como expresa
Chiavenato (2001:169) “para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales,
financieros, humanos, mercadológicos y administrativos, cada uno de los cuales se
halla dirigido por una especialidad de la administración”.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de

personal

Indicador: Factores internos.

Ítem 21. ¿Durante su proceso de selección se le informo acerca de la descripción del

cargo al cual Usted aspira?

Cuadro 23. Requerimientos de los cargos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 17 57%
NO 13 43%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 21. Requerimientos de los cargos.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: El resultado arrojado favorece medianamente la gestión del

departamento de recursos humanos, ya que el cincuenta y siete por ciento (57%) de la
muestra manifiesta haber sido informado a cerca de la descripción del cargo al cual
aspira, sin embargo no es menos significativo un cuarenta y tres por ciento (43%) de
manifestaciones negativas al respecto lo cual amerita una revisión de la información a
suministrar al personal para lograr el éxito en la selección del personal idóneo para
los cargos. Cabe destacar que según Davenport (2006), “la persona responsable de
seleccionar postulantes para empleos tiene que tomar en consideración los más
diversos tipos de información que pueda utilizar, para determinar las características
de los candidatos” y de esta forma ser exitoso en la selección.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección de

personal.

Indicador: Factores internos

Ítem 22. ¿Sabe Usted si se ofrecen oportunidades de ascenso en la empresa durante el

proceso de reclutamiento y selección?

Cuadro 24. Oportunidades de ascenso en la empresa.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 8 27%
NO 22 73%
30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 22. Oportunidades de ascenso en la empresa.

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: En el siguiente caso se observa que el veintisiete por ciento (27%) de

respuestas afirmativas hacia el conocimiento de las oportunidades de ascenso sobre
un setenta y tres por ciento (73%) de casos contrarios, logrando una apreciación
negativa en razón de que una de las informaciones que debe tener claro un personal
son sus posibilidades de mejoras en el medio donde se desempeña. En este sentido
Villegas (2009) plantea que:

Un proceso de selección para encontrar al recurso humano

que cubra la vacante de un cargo adecuado, a un costo ideal,
 debe permitir la realización del trabajador en el desempeño a
su puesto y el desarrollo de sus habilidades potenciales. Ello
con miras a hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir de esta
manera, a los propósitos de la empresa (p.26).

Uno de los factores que contribuyen a la estabilidad y corresponsabilidad del

personal para con la institución es la motivación, situación difícil de mantener si se
desconoce las oportunidades que representa el buen desempeño de sus funciones.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Factores externos.

Ítem 23. ¿Sabe Usted si empresa recibe los currículos de los nuevos aspirantes de
manera espontánea?

Cuadro 25. Recepción de currículos

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 7 23%
NO 23 77%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 23. Recepción de currículos

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: A través del presente grafico se puede observar que el veintitrés por
ciento (23%) de la población en estudio opino, que la empresa recibe los currículos
de los nuevos aspirantes de manera espontánea y el setenta y siete por ciento de
contraparte (77%) que no.
En esta oportunidad la balanza se inclinó hacia la negación de esta aceptación es por
ello que se cita a Chiavenato (2001:165) quien entre sus teorías manifiesta que “a
partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los
cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las
operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización”, estos
caminos definen el rumbo a seguir en cada actividad inherente a la competencias y
acciones del departamento de recursos humanos de la empresa.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Factores Externos.

Ítem 24. ¿La empresa está solicitando actualmente personal para ocupar los cargos
vacantes?

Cuadro 26. Demanda de empleo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 1 3%
NO 29 97%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 24. Demanda de empleo.

Fuente: Mujica (2016)

 Análisis: Los resultados que aporta el actual gráfico reflejan, que solo un tres
por ciento (3%) de los empleados afirman creer, que la empresa está solicitando
actualmente personal para ocupar los cargos vacantes, el resto que representa la
mayor parte de la población, correspondiendo al noventa y siete ciento (97%) del
mismo, difiere de esta concepción ya que expresan lo contrario. Según La oficina
virtual del empleo, “La demanda de empleo es la solicitud de un puesto de trabajo
que realiza una persona desempleada o trabajadora, por iniciativa propia”, de esta
forma se gestiona una solicitud ante la oficina de recursos humanos, entrando de esta
forma en el staff de elegibles de la organización.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Factores Externos.

Ítem 25. ¿Piensa Usted que la ubicación de la empresa es una limitante para el proceso
de trabajo?

Cuadro 27. Ubicación de la empresa.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 28 93%
NO 2 7%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 25. Ubicación de la empresa.

Fuente: Mujica (2016)

 Análisis: De acuerdo a la información aportada, en la presente gráfica, se
verifico que el noventa y tres por ciento por ciento (93%) de la población, ratifico el
hecho de que la ubicación de la empresa representa una limitante para el proceso de
trabajo y un pequeño siete por ciento (7%) opino lo contrario. En efecto la distancia
del sitio de ubicación de la empresa hasta la residencia de los empleados es un factor
externo que puede constituirse en un factor de perturbación incidiendo en el
ausentismo laboral, al igual que las condiciones contextuales y climatológicas que
conforman determinantes inherentes a su ubicación.

Dimensión: Factores que afectan el proceso de reclutamiento y selección.

Indicador: Factores Externos.

Ítem 26. ¿Piensa Usted que la ubicación de la empresa es una limitante para la imagen
pública de la misma?

Cuadro 28. Imagen pública

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 28 93%
NO 2 7%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 26. Imagen pública

Fuente: Mujica (2016)

Análisis: En la presente grafica se observa claramente como el noventa y tres

por ciento (93%) de la población encuestada, manifiesta abiertamente que la
ubicación de la empresa es una limitante para la imagen pública de la misma y un
siete (7%) por ciento opina de forma contraria. Esta apreciación se refiere al
emplazamiento en una zona industrial de difícil acceso por carencias de transporte,
servicios y espacios públicos que pudieran contribuir con un entorno amable con el
ser humano, además del deterioro físico del mismo, sumando todas estos elementos
una realidad urbana de la actualidad que van en detrimento de la imagen pública de la
misma. De acuerdo a lo expuesto por Briceño y Gil (2003), “En el caso de los
aspectos físico espaciales de la ciudad, se vinculan a través de los elementos de la
morfología urbana”.

Dimensión: Proceso de reclutamiento y selección de personal

Indicador: Gestión de reclutamiento y selección.

Ítem 27. ¿Durante el proceso de selección donde Usted participó le informaron la

posibilidad de rotar a otras ciudades?

Cuadro 29. Rotación a otras ciudades

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 23 23%
NO 7 77%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 27. Rotación a otras ciudades

Fuente: Mujica (2016)

 Análisis: El resultado refleja un setenta y siete por ciento (77%) de las personas
opinan que durante el proceso de selección donde participó le informaron la
posibilidad de rotar a otras ciudades y un veintitrés por ciento (23%) de la población
encuestada, niega que este proceso sea beneficioso. La existencia de opiniones
adversas en un porcentaje menor, es un indicativo de que el proceso de reclutamiento
aplicado contribuye con el proceso de captación de candidatos, Chiavenato (2001)
expone que “ El proceso de reclutamiento interno se inicia con la recepción de la
solicitud de personal emitida por la unidad que presenta la vacante, se procede a la
revisión del archivo de elegibles para constatar los posibles candidatos que están en
posición de ser ascendidos o transferidos, a continuación se citan a los candidatos”

Dimensión: Proceso de reclutamiento y selección de personal

Indicador: Gestión de reclutamiento y selección.

Ítem1. 28 ¿Percibe Usted que la empresa posee el personal suficiente para el

reclutamiento y selección de personal?

Cuadro 30. Personal para el reclutamiento y selección

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 26 87%
NO 4 13%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 28. Personal para el reclutamiento y selección

Fuente: Mujica (2016)

 Análisis: El resultado refleja que ochenta y siete por ciento (87%) de las
personas que integran la población encuestada respondieron que la empresa posee el
personal suficiente para el reclutamiento y selección de personal en contraposición a
un trece por ciento (13%) que respondió de forma contraria, dejando demostrado con
una contrastada diferencia que efectivamente existe el personal suficiente para
reclutamiento y selección. Según las teorías de Chiavenato (2001:217) “El comienzo
del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea”, por ello “Dado que
el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de línea,
que se oficializa mediante una especie de orden de servicio generalmente denominada
solicitud de empleado o solicitud de personal” de esta forma se da inicio al proceso de
reclutamiento.

Dimensión: Proceso de reclutamiento y selección de personal

Indicador: Gestión de reclutamiento y selección.

Ítem 29. ¿Al momento de generarse una vacante, la empresa considera primero a los
trabajadores actuales?

Cuadro 31. Motivación del personal

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 7 23%
NO 23 77%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 29. Motivación del personal

 Fuente: Mujica (2016)

Análisis: El resultado señala que el veintitrés por ciento (23%) de la población

se inclina por aseverar que al momento de generarse una vacante, la empresa
considera primero a los trabajadores actuales, contra un marcado setenta y siete por
ciento(77%) que desestimo esta observación, situación totalmente contraproducente
para la empresa ya que la orden de servicio de solicitud de personal activa un proceso
de reclutamiento interno que según Chiavenato (2001:224) “Una vez agotadas las
instancias internas, se procede al reclutamiento de personal externo. Para el proceso
de reclutamiento externo, se inicia una vez agotadas las diligencias de interno”.

Dimensión: Proceso de reclutamiento y selección de personal

Indicador: Políticas de la empresa.

Ítem 30. ¿Al momento de generarse una vacante, la empresa considera primero
buscar afuera de la organización?

Cuadro 32. Candidatos internos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 23 77%
NO 7 23%
30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 30. Candidatos internos

Fuente: Mujica (2016)

 Análisis: El resultado indica que setenta y siete por ciento (77%) de la
población encuestada manifestó que al momento de generarse una vacante, la
empresa considera primero buscar afuera de la organización y el veintitrés por ciento
(23%) complementario de la población, piensan de forma contraria ocasionando una
conducta de desencanto en el personal ya que estos consideran que no son tomadas en
cuenta sus aspiraciones ya que Villegas (2009:25), destaca que "la selección de
personal consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para comparar las
cualidades requeridas de los solicitantes, con los requisitos exigidos para el puesto" y
esta actividad bien se puede iniciar desde dentro.

Dimensión: Proceso de reclutamiento y selección de personal

Indicador: Políticas de la empresa.

Ítem 31. ¿Conoce las normas que la empresa mantiene para el proceso de
reclutamiento y selección de personal?

Cuadro 33. Normas

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 5 17%
NO 25 83%
Total 30 100%
Fuente: Mujica (2016)

Gráfico 31. Normas

Fuente: Mujica (2016)

 Análisis: El diecisiete por ciento (17%) de los encuestados manifestaron
conocer las normas que la empresa mantiene para el proceso de reclutamiento y
selección de personal y el restante ochenta y tres por ciento (83%) contradijo esa
apreciación, cuando estas deberían ser del conocimiento del personal, demostrando
una debilidad en la información que se suministra al personal en general; según
Villegas (2009:30), "algunas empresas consideran que la contratación es el punto
final del proceso de selección de persona”, sin embargo propone el autor que se debe
“elaborar un procedimiento para hacerles un seguimiento a los candidatos
seleccionados, a fin de comprobar si las predicciones están siendo correctas o no, para
este último caso, se introducen cambios necesario en el proceso de selección”.
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El desarrollo de la presente investigación dio acceso al análisis del reclutamiento

y selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas con la
finalidad de obtener un personal idóneo, y una vez adelantada se demuestran las
conclusiones vinculadas con los objetivos del estudio en cuestión en concordancia
con la situación de la empresa contextualizada desde la perspectiva de los
trabajadores y responsables del área de personal.

A este respecto, en concordancia con el primer objetivo específico, se procedió a

identificar la situación actual de la gestión del proceso de reclutamiento y selección
de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas. Derivado de las
respuestas obtenidas de los encuestados, se detectó, que la empresa no posee un
procedimiento organizado que respalde el reclutamiento y perfile la selección de los
aspirantes, a fin de garantizar que el recurso humano sea el más idóneo. De igual
forma, se detectó que la captación de los aspirantes no está orientada hacia las fuentes
de suministro de los potenciales recursos requeridos. Por otro lado, se denotó que
dentro de las políticas de reclutamiento no se le da prioridad al reclutamiento interno,
ni se asocia con la productividad.

El segundo objetivo específico, procura describir los factores que afectan el

proceso de reclutamiento y selección de personal en una empresa del sector de
alimentos y bebidas, mediante la apreciación de los trabajadores. Obteniendo como
resultante para el subsistema de captación, concretamente para el reclutamiento y
selección de personal la percepción generalizada es que no cumple con las
necesidades de la empresa, mejorando un poco la apreciación en cuanto al proceso de
contratación.
 En lo concerniente al proceso de reclutamiento se aprecia la percepción negativa
de los trabajadores, por no priorizar el reclutamiento interno para dejar en segundo
lugar el reclutamiento externo, privando al personal interno de ser transferidos o
ascendidos con mejoras en sus condiciones, en segunda instancia por no ampliar el
universo de captación externa, ubicando fuentes o archivos de candidatos elegibles,
por último, permitir que la selección de aspirantes se efectúe ajustado al staff,
procurando que cada jefe sea responsable de su subordinado, además de la carencia
de estrategias sobre la gestión del talento.

Otra área que se evaluó correspondió a los factores internos, asociados a la

asignación de recursos económicos y técnicos para el proceso de reclutamiento y
selección de personal, denotando que de igual forma se encuentran subestimados,
situación que interviene de forma negativa en la calificación de los resultados de los
aspirantes.

Como tercer y último objetivo específico, se estudió el proceso de reclutamiento y

selección de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en
Valencia Estado Carabobo. Para lograr este propósito, se analizaron las debilidades
de cada área del subsistema reclutamiento v selección, y en función de esto se
presentaron las acciones y cómo lograrlas y dirigirlas.

De acuerdo con lo expuesto, se plantearon gestiones para mejorar los

procedimientos internos contemplados en los manuales que posee la empresa,
complementar los manuales de la empresa: y en algunos casos crearlos, concretando e
incorporando las acciones de las cuales adolece, para la optimización de
procedimientos de reclutamiento y selección.

En resumen, la empresa no ejecuta de forma organizada el proceso de

reclutamiento y la selección del recurso humano necesario para su funcionamiento, lo
que conlleva a presentar debilidades en su funcionamiento en la utilización de
fuentes, medios, técnicas, lo cual conlleva a presentar problemas de alta rotación de
personal, insatisfacción de personal, falta de compromiso del personal para con la
organización, desmejorando el clima organizacional.

Recomendaciones

De acuerdo a las conclusiones y debilidades encontradas se generan una serie de

recomendaciones:

- Diseñar un manual de Normas y Procedimientos de acuerdo a las actividades a

realizarse dentro de la organización

- Diseñar descripciones y perfiles de cargos bien definidos y actualizados que sirvan

de soporte al proceso de reclutamiento y selección de personal

- Analizar las actividades inherentes al reclutamiento y selección de personal, de la

empresa para adaptarlas a los objetivos reales de la misma, a las necesidades del
personal y de igual forma a la realidad socioeconómica del país

- Evaluar las actividades del proceso de reclutamiento y selección de personal, en

congruencia con sus etapas de diagnóstico de necesidades, planificación, ejecución
y evaluación.

- Diseñar un plan de diagnóstico de necesidades para el reclutamiento y selección de

personal.
- Diseñar un plan de formación para el personal de recursos humanos adaptado a
las necesidades de reclutamiento y selección encontradas y posteriormente hacerlo
extensivo al universo de empleados de la empresa.

- Incentivar al universo poblacional de la empresa para contribuir con la

implementación de las nuevas políticas de reclutamiento y selección de personal.

- Diseñar instrumentos para la detección de necesidades de adiestramiento, del

personal y de evaluación de desempeño.

- Retroalimentar al personal, posterior a las actividades de adiestramiento

efectuadas.

- Crear una metodología propia para el proceso reclutamiento y selección de

personal.

- Reorientar las políticas de contratación favoreciendo el reclutamiento interno

consecutivo el externo.

- Crear incentivos personales, laborales, para mantener motivado al personal.

- Crear las rutas de carrera cónsona con la estructura de la empresa.

- Planificar la profesionalización del personal para mantener el desarrollo personal,

motivación del trabajador.

- Efectuar estudios de mercado para seleccionar las fuentes externas que se ajusten
a las necesidades del proceso de captación.
- Actualizar los inventarios de personal, a fin de contar con stock de candidatos
elegibles con oportunidades de ocupar cargos internamente, haciendo hincapié en
los talentos individuales para procurar eventos que motiven al trabajador..

- Revisar los conceptos salariales y beneficios sociales, a fin de mantener

actualizados los salarios con respecto a la realidad económica nacional.

- Estimular la colaboración entre compañeros sobre la tareas de otros y objetivos de

la organización.

- Elaborar acciones para mantener el sentido de pertenencia y compromiso con la

empresa, a fin de disminuir el alto nivel de rotación de personal.
 LISTA DE REFERENCIAS

Arias, Fidias (2012). El Proyecto de la Investigación, Introducción a la

Metodología Científica. Quinta Edición. Editorial Espíteme.

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Mayo 11]
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA

Cuestionario de recolección de datos para el Trabajo de Grado titulado

ANALISIS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL EN UNA

EMPRESA DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, UBICADA EN VALENCIA
ESTADO CARABOBO
Presentación.

Se ha diseñado el siguiente cuestionario con la finalidad de Analizar el subsistema de

captación de personal en una empresa del sector de alimentos y bebidas, ubicada en Valencia,
estado Carabobo. Las respuestas a este cuestionario son estrictamente confidenciales y
permanecerán en el anonimato, es decir, la información suministrada por usted, sólo será
utilizada para los fines propios de esta investigación.

Debe contestar cada pregunta con la mayor sinceridad posible.

La respuesta seleccionada en cada caso, debe indicar solo una alternativa.
El completar el cuestionario requerirá aproximadamente de 5 minutos.
Le damos las gracias por su cooperación en esta investigación y por responder al
cuestionario

La Investigadora
N˚ Ítems Si No
1 ¿Usted ingresó por recomendación de un trabajador?
2 ¿A usted lo recomendó un familiar que haya sido trabajador de la empresa?
3 ¿La empresa tiene personal interno para cubrir las vacantes?
4 ¿Usted se enteró de la vacante por medio de la prensa?
5 ¿Usted se enteró de la vacante vía web?
6 ¿Usted ha visto los avisos de prensa buscando personal para la empresa?
7 ¿Le han informado las normas para el reclutamiento cuando ha recomendado
algún aspirante?
8 ¿Le efectuó la entrevista el personal de RRHH?
9 ¿Realizó pruebas escritas durante su selección?
10 ¿Le realizaron pruebas médicas durante su proceso de selección?
11 ¿Participó en el proceso de selección quien ahora es su supervisor?
12 ¿El personal responsable de su selección fue el departamento de recursos
humanos?
13 ¿Su proceso de selección en la empresa desde que lo contactaron hasta su
contratación duro menos de 1 mes?
14 ¿Su proceso de selección en la empresa desde que lo contactaron hasta la
contratación duro entre 1 y 2 meses?
15 ¿Su proceso de selección en la empresa desde que lo contactaron hasta la
contratación duro más de 3 meses?
16 ¿Conoce usted si la empresa tiene un inventario de personal para ocupar
futuras vacantes?
17 ¿Considera usted que la empresa posee el personal indicado para el
reclutamiento y selección de personal?
18 ¿Considera Usted que existe mucha rotación de personal en la empresa?
19 Usted ha recomendado personas para el proceso de reclutamiento y
selección?
20 Ha observado usted que la empresa posee los recursos económicos y técnicos
(equipos) para el reclutamiento y selección de personal?
21 ¿Durante su proceso de selección se le informo acerca de la descripción del
cargo al cual usted aspira?
22 ¿Sabe usted si se ofrecen oportunidades de ascenso en la empresa durante el
proceso de reclutamiento y selección?
23 ¿Sabe usted si empresa recibe los currículos de los nuevos aspirantes de
manera espontanea?
24 ¿La empresa está solicitando actualmente personal para ocupar los cargos
vacantes?
25 ¿Piensa usted que la ubicación de la empresa es una limitante para el proceso
 de trabajo?
26 ¿Piensa usted que la ubicación de la empresa es una limitante para la imagen
pública de la misma?
27 ¿Durante el proceso de selección donde usted participó le informaron la
posibilidad de rotar a otras ciudades?
28 ¿Percibe usted que la empresa posee el personal suficiente para el
reclutamiento y selección de personal?
29 ¿Al momento de generarse una vacante, la empresa considera primero a los
trabajadores actuales?
30 ¿Al momento de generarse una vacante, la empresa considera primero buscar
afuera de la organización?
31 ¿Conoce las normas que la empresa mantiene para el proceso de
reclutamiento y selección de personal?
 ANEXO B
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Cálculo Confiabilidad del Instrumento -
Kuder Richardson

Items
To
Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 tal
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 29
3 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 27
4 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 27
5 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 25
6 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 20
7 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 20
8 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 19
9 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 18
10 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 18
11 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 17
12 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 13
13 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 13
14 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
15 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
16 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5
17 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 6
18 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 8
19 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 10
20 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 10
21 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 13
22 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 18
23 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 16
24 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 16
25 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 13
26 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 13
 27 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 13
28 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 12
29 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 12
30 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 12
13
14 29 22 2 25 25 4 1 4 27 26 23 8 7 1 28 28 23 26 1 23 0
22 13 14 5 2 5 18 17 8
2 5 14 29 22 2 25 25 4 1 4 27 26 23 18 17 8 7 1 28 28 23 26 7 23 5 5
Proporción
de
Afirmativos 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,4 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,
(P) 73 43 47 17 07 17 7 97 73 07 83 83 13 03 13 90 87 77 60 57 27 23 03 93 93 77 87 03 77 00 00
Proporción
de
Negativos 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,5 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 1, 1,
(Q) 27 57 53 83 93 83 3 03 27 93 17 17 87 97 87 10 13 23 40 43 73 77 97 07 07 23 13 97 23 00 00
0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,2 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,
(PQ) 20 25 25 14 06 14 5 03 20 06 14 14 12 03 12 09 12 18 24 25 20 18 03 06 06 18 12 03 18 00 00
4,0
Suma (PQ) 2
Media del
grupo 4,6
7,3
Desv.Total 8
Varianza 54,
total 49
n (# items) 31
n-1 30
0,9
KR = 6