ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DESDE

LA ÓPTICA DE LA NUEVA ECONOMÍA
INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN DE
AGRONEGOCIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

ING. ALPINO MENDOZA GARCÍA
Primero veamos...
 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA
EMPRESARIAL?
• Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener
una posición ventajosa respecto a sus competidores y todo
ello para cumplir sus objetivos
• ORIGEN: estrategia militar

PILARES • Relación permanente empresa-entorno

BÁSICOS • Desarrollo de la empresa a largo plazo

• Extrovertida: el entorno interviene de manera decisiva

• Activa: las decisiones adoptadas por la dirección
empresarial pueden influir en su éxito
ACTITUD
ESTRATÉGICA • Anticipadora: prepara la empresa hacia los cambios
que puedan producirse en el entorno
• Crítica: acepta los cambios estratégicos y organizativos
como algo consustancial a la actividad empresarial
Qué es Planificación?
1
Proceso mediante el cual
se establecen los pasos
necesarios, se diseñan las
metodologías de control
adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar
los objetivos
predeterminados.
¿Qué es Planificación?
2
Proceso que permite
determinar por anticipado
qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.

Responde a: ¿Qué, cómo,

dónde, cuándo y quién debe
realizar un proyecto?.
 Planeación Estratégica

Proceso por el cual los miembros guían una

organización, prevén el futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.

Fuente: Planeación Estratégica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
Gerencia Estratégica

PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO REFLEXIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA

Gerencia Respuestas Detección de

de lo a lo inesperado señales
Previsible (Riesgos) y problemas
Elementos Fundamentales de la
Gerencia Estratégica
La visión de la organización.
La actuación prospectiva de la organización.
La capacidad de definir la dirección de la
organización.
El compromiso gerencial en todas las fases
del proceso productivo.
El enfoque del personal como el recurso más
valioso de la organización.
La definición clara de lo que se busca a largo
plazo y cómo lograrlo.
 Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN DE EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FIJAR METAS

REALIZAR
FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORES Finanzas
Producción

IDENTIFICAR FIJAR
MISIÓN DE MEDIR Y EVALUAR
MISIÓN ACTUAL Asignación de
OBJETIVOS Y LA RESULTADOS
Recursos
ESTRATEGIA EMPRESA

IDENTIFICAR
FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
EXTERNO AMENAZAS ESTRATEGIAS Mercadeo
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica

2. Definir la situación deseada: valores, visión, misión y objetivos.

3. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder, movidas
estratégicas probables, oportunidades y amenazas.
4. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs.
necesarios, debilidades, fortalezas.
5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas (Ejemplo:
Optimización de los niveles de inventario / Diseño de un sistema ABC para
el inventario de repuestos).
12 pasos para la Gerencia Estratégica

Planificación Estratégica:

6. Formular planes generales de acción: actividades y tareas.

7. Formular programas específicos de acción: definir y estimar en función
del tiempo todos los recursos no monetarios requeridos.
8. Formular macro presupuestos estratégicos: impacto de las estrategias
en ingresos y egresos, EVA (Valor Económico Agregado / Economic Value
Added), etc.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Liderazgo:
9. Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar sistemas, realzar
símbolos, retener y captar eficazmente capital humano, desarrollar y
compensar competitivamente competencias, asignar responsabilidades.
10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico.

Aprendizaje Estratégico:

11. Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y resultados, BSC.

12. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes pertinentes, estimando
tiempo, costos e impacto.
Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá
un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton
escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures
that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Las 4 perspectivas Estratégicas


Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero
siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias,
crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-
beneficio.

 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer
a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

 Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para

crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional, etc.
 Esquema de Gerencia Estratégica

Visión
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Misión Metas
(Hoy)

FODA Estrategias Indicadores

 Lineamientos Estratégicos

Permanentes Semi permanentes Temporales

Fines Visión Objetivos

Misión Políticas Metas

Valores Estrategias

¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?

 Visión
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.

Misión
¿Cuál es nuestra razón de ser ?
Visión y Misión Amplia difusión
Induce comportamientos
Crea compromisos
Visión:
Conjunto de ideas que
proveen el marco de
referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en el
futuro. Misión:
 Definición del propósito, de la
razón de ser de la organización
que la distingue de otros
negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones,
sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el
logro de éstos propósitos.

El Norte
 ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus
Clientes?

¿Para qué La Misión ¿Cuál es

Existe la empresa? su prioridad?

¿Cuáles son sus objetivos

¿Cuáles son sus productos/ organizacionales?
servicios y mercados? ¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus colaboradores?
¿Cuál es su responsabilidad social?
Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia
Productos Clientes Niveles de Calidad
Servicios Mercados Costos
Cobertura Tecnología
geográfica Filosofía inspiradora
Imagen pública
Preocupación por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupación social
Concepto de sí misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora
 Valores y Principios
Valores: Marco ético-social dentro del
cual la empresa lleva a cabo todas sus
acciones. Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura
organizacional.

Principios: En sentido ético o moral

llamamos principio a aquel juicio
práctico que deriva
inmediatamente de la aceptación
de un valor.
Objetivos y Metas

¿Qué queremos realizar ? o

¿Qué queremos alcanzar?
Diferencias entre Objetivos y Metas

Objetivos Metas
Señala la dirección para Revelan exactamente el
llegar a un acuerdo éxito

Se convierte en una o más Es medible en términos

metas exactos

Enuncia en forma general a Es medida por una escala de

dónde se quiere ir intervalo o de proporción
Análisis FODA
Permite obtener una rápida visión general de la situación estratégica
de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y

Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para
realizar con su cruce las Estrategias de la organización.
Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos fuertes son
los Activos y los débiles los Pasivos.
 Matriz FODA
Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de
la empresa o institución.

Entorno Externo Entorno Interno

Empresa Empresa
 Análisis Interno

Fortalezas: Debilidades:
1. Capacidad fundamental en áreas claves. 1. Falta de habilidades y capacidades claves.
2. Recursos financieros adecuados. 2. Incapacidad de financiar cambios
3. Liderazgo en el mercado. Aislada de necesarios.
presiones competitivas. 3. Débil imagen en el mercado y red de
4. Acceso a economía de escala. distribución.
5. Tecnología de Vanguardia. 4. Rentabilidad baja.
6. Ventajas en costos. 5. Instalaciones obsoletas.
7. Estrategias y campañas de publicidad 6. Costos altos en relación a los
creativas y efectivas. competidores claves.
8. Habilidad en innovación de productos. 7. Seguimiento deficiente al implantar una
9. Dirección capaz. estrategia.
10. Capacidad de fabricación. 8. Atraso en investigación y desarrollo.
11. Posición ventajosa en la curva de 9. No hay una dirección clara.
experiencia. 10. Línea de productos limitada.
11. Falta de talento gerencial.
Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Identificar las de mayor Identificar las de mayor

impacto impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

F + O = FO F + A = FA
impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

D + O = DO D + A = DA
impacto
Ejemplo Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional servicio al cliente para mantener su
1) (F3-O2) Iniciar exportación de
2) Lealtad de los lealtad.
clientes
productos.
2) (F1-A3) Iniciar programa de
3) Exclusividad del 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
evaluación del desempeño para
producto inversionistas para ampliar acción.
estimular la permanencia del
personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
1)
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológica de la programa de desarrollo del capital
tecnológicos propios.
casa matriz intelectual.
Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de
2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
solo proveedor capacitación en la casa matriz.
proveedores “Justo a tiempo”
 Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de acción, para cada estrategia una
especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada año (Objetivos Estratégicos).

Los objetivos deben:

Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
 Modelo canvas
 El llamado Modelo Canvas o método canvas fue desarrollado en 2011
por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación
de Modelos de Negocio, donde analizan los diferentes tipos de modelos y
cuál es mejor utilizar en cada caso. Cabe destacar que el libro hace
referencia a una nueva economía donde el sistema productivo ha
cambiado, y por lo tanto es necesario cambiar también la mentalidad: lo
más importante ahora es crear valor para los clientes.
 El Modelo Canvas es una herramienta para definir y crear modelos
de negocio innovadores que simplifica 4 grandes áreas: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica en un recuadro con 9 divisiones.
 Diseñado para: Diseñado por: Fecha: Versión:

Business Model Canvas Empresa Nombre1, Nombre2, … DD/MM/AAAA X.Y

Socios clave Actividades clave Propuestas de valor Relación con clientes Segmentos de clientes

¿Quiénes son nuestros socios ¿Qué actividades clave ¿Qué valor le ofrecemos al ¿Qué tipo de relación espera ¿Para quién estamos creando
clave? ¿Quiénes son nuestros requieren nuestras propuestas cliente? ¿Qué problemas de cada uno de nuestros valor? ¿Quiénes son nuestros
proveedores clave? ¿Qué de valor? Nuestros canales de los clientes estamos ayudando segmentos de clientes que clientes más importantes? ¿Es
recursos clave estamos distribución? Nuestras a resolver? ¿Qué conjuntos de establezcamos y nuestra clientela un mercado
adquiriendo de los socios? relaciones con los clientes? productos y servicios mantengamos con ellos? masivo, un nicho de mercado,
¿Qué actividades clave Nuestros flujos de ingresos? ofrecemos a cada segmento ¿Cuáles hemos establecido? una plataforma segmentada,
realizan los socios? de clientes? ¿Cuáles son las ¿Cómo se integran con el diversificada y multifacética?
CATEGORIAS: Producción, necesidades del cliente que resto de nuestro modelo de
MOTIVACIONES PARA resolución de problemas, satisfacemos? negocio? ¿Qué tan costosos
ASOCIACIONES: plataforma / red son?
Optimización y economía, CARACTERÍSTICAS:
Reducción de riesgos e Novedad, rendimiento,
Recursos
incertidumbres, Adquisición de clave personalización, "Hacer el
Canales
recursos y actividades trabajo", diseño, marca /
particulares. ¿Qué recursos clave requieren estado, precio, reducción de A través de que canales
nuestras propuestas de valor? costos, reducción de riesgos, nuestros segmentos de
Nuestros canales de accesibilidad, conveniencia / clientes quieren ser
distribución? ¿Relaciones del usabilidad alcanzados? ¿Cómo los
cliente? ¿Flujos de ingresos? estamos alcanzando ahora?
¿Cómo se integran nuestros
TIPOS DE RECURSOS: canales? ¿Cuáles funcionan
físicos, intelectuales (patentes mejor? ¿Cuáles son más
de marca, derechos de autor, rentables? ¿Cómo los
datos), humanos, financieros estamos integrando con las
rutinas de los clientes?

Estructura de costos Fuente de ingresos

¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué
¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son más caras? pagan actualmente? ¿Cómo están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar?
¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
ES SU NEGOCIO MÁS: Cost Driven (estructura de costos más ágil, propuesta de TIPOS: Venta de activos, tarifa de uso, tarifas de suscripción, préstamos / alquileres /
valor de bajo precio, automatización máxima, outsourcing extenso), Value Driven leasing, licencias, tarifas de corretaje, publicidad
(enfocado en la creación de valor, propuesta de valor premium). PRECIOS FIJOS: Precio de lista, Depende de las características del producto,
Depende del segmento de clientes, Depende del volumen
CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA: Costos fijos (salarios, alquileres, servicios PRECIOS DINÁMICOS: negociación, gestión del rendimiento, mercado en tiempo
públicos), Costos variables, Economías de escala, Economías de alcance real
NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL PARA LA
GESTIÓN DE AGRONEGOCIOS
NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL PARA LA
GESTIÓN DE AGRONEGOCIOS
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DESDE LA NUEVA ECONOMÍA
INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN AGRONEGOCIOS

ESTRATEGIA EMPRESARIAL DESDE LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL

PARA LA GESTIÓN AGRONEGOCIOS

Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener una

posición ventajosa respecto a sus competidores y todo ello para
cumplir sus objetivos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DESDE LA NUEVA ECONOMÍA
INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN AGRONEGOCIOS