F
2021 A
F FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
DATOS DEL ESTUDIANTE CODIGO FECHA DOCENTE NOTA
[Link] Espinoza V.
CURSO : AUDITORIA FINANCIERA II
CASO PRACTICOS
CASO: FARMACIA SAN ANTONIO
Contexto
Las pequeñas empresas representan una importante fuente de trabajo ya que, junto con las
microempresas, son extraordinarias fuentes de generación de empleo.
Su estructura les permite lograr ventajas tanto de flexibilidad como de adaptabilidad para
adecuar las condiciones de su producción y la aplicación de políticas y programas
administrativos. Esto las habilita para incursionar en la innovación con un riesgo menor.
Este tipo de empresas frecuentemente son familiares, con capital aportado sobre todo por el
dueño, el que generalmente se rodea de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el
control de todas las actividades.
Por lo general su crecimiento se sustenta en la reinversión o en aportaciones de la familia, la
cual ejerce una administración empírica más que profesional, lo que provoca que en ella
predomine el personal no calificado.
La pequeña empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la transformación y
33% a la prestación de servicios.
En cuanto a su gestión administrativa, el pequeño empresario destina 49% de sus esfuerzos a
dirigir, 29% a planear, 12% a organizar y sólo 10% a controlar.
La dimensión en que se aplica el proceso administrativo, en particular la dirección, es un
indicador de que la administración de la pequeña empresa recae de manera centralizada en
su dueño, que concentra la mayoría de sus actividades en esta fase. En materia de planeación
—esfera que ocupa el segundo lugar de sus prioridades— predomina la de corto plazo. Por
su parte, la organización es empírica, por lo que la empresa carece de una estructura sólida.
De manera irónica, el control ocupa la última posición, lo que propicia la ausencia de
elementos cualitativos y la abundancia de elementos cuantitativos amén de un desbalance
planeación/control.
En lo que respecta a sus normas de operación, predominan las del área de producción y
ventas. Las empresas que se dedican a la transformación son las que definen de manera más
regular sus estándares, orientados básicamente a la calidad de sus productos y, en menor
medida, al proceso de producción.
En consecuencia, la pequeña empresa debe poner especial atención a su razón de ser y a la
manera en que encara sus actividades.
En igual forma, es conveniente que los intereses familiares y de la empresa no se confundan
para evitar conflictos, especialmente en la transmisión del poder de una generación a otra.
EX
Antecedentes
En 1957, dos hermanos con deseo de triunfo obtuvieron un crédito que les permitió incursio-
nar en el negocio farmacéutico. Fundaron en la ciudad de Aguascalientes la “Farmacia San
Carlos”, con el propósito de brindar un servicio a la comunidad y constituirse con el tiempo
en una de las mejores farmacias de la [Link] 1960, la farmacia formaliza una alianza con
Kimberly Clark y lanza al mercado una línea muy amplia de productos desechables
convirtiéndose en el único distribuidor de este tipo de productos en la zona.
En 1965, firma un importante contrato de distribución con los laboratorios CDROSA, lo
cual le permite introducir todo tipo de aceites y químicos. Luego firma otro contrato con
Henna e ingresa al mercado de mayoreo y menudeo en gran parte de la zona centro del país.
En 1975, formaliza una alianza con Colgate-Palmolive. Sus ventas se incrementan de tal
modo que se ve en la necesidad de duplicar la capacidad de sus instalaciones. En 1980, era
tal su éxito que abrió una sucursal con el nombre de Farmacia Laurel, la cual no tuvo el
mismo éxito en la venta de mayoreo, pero sí en la venta de medicinas.
Debido a la creciente demanda y posicionamiento de las farmacias, en 1982 el consejo de
administración decidió constituir Comercializadora San Carlos, la cual se consolidó al
implementar de manera congruente sus economías de alcance, ubicación y enfoque en el
manejo de pedidos de mayoreo. Al mismo tiempo descentralizó las cargas de trabajo y
optimizó el tiempo de atención a sus clientes.
Esta estructura le permitió operar con eficiencia por varios años más. Sin embargo, en 1999,
debido a la muerte de uno de los fundadores, comienzan a surgir ciertas diferencias en el
proceso de toma de decisiones, que ocasionan conflictos administrativos y problemas
financieros, los cuales, al cabo de dos años, provocan la venta de la empresa. De esta
manera, en 2001, bajo la dirección de un nuevo equipo de trabajo y otro estilo de
administración, se puso en marcha un proceso de reestructuración en el que se replantearon
estrategias, objetivos, metas y programas de acción.
Como consecuencia de esta iniciativa, a partir de 2002, el nuevo consejo de administración
opta por concentrar sus actividades en una sola sede, pero de manera diversificada. Para tal
efecto, se decide fortalecer el giro original a través de una diversificación relacionada,
vinculando sus acciones con negocios comunes en uno o más componentes de la cadena de
valor de cada actividad.
En la actualidad, la farmacia ha logrado recuperar prestigio y clientes, así como un margen
de utilidad aceptable, con una expectativa de crecimiento de su ingreso anual promedio de
20%.
El estado de Aguascalientes es una entidad federativa que cuenta con 6771 empresas, de las
cuales 4492, es decir, 66%, corresponden al sector comercio, como se puede apreciar en la
estadística que se muestra a continuación:
Empresas Industria Comercio Servicios Total
Micro 631 4390 1124 6145
Pequeña 216 78 112 406
Mediana 115 18 16 149
Grande 61 6 4 71
Total 1023 4492 1256 6771
Ubicar su contexto por ciudad y municipio de manera específica es relevante para poder
precisar el peso que tienen por área geográfica, producto de la concentración de población e
infraestructura de servicio. En el caso de la ciudad de Aguascalientes también influye su
condición de capital del estado.
La representación gráfica de la distribución por tipo de empresa y por industria se presenta
en los siguientes cuadros:
Pabellón de Arteaga 33
Jesús María 104
Cosío 2
San Francisco de os Romos 1
Calvillo 7
El Llano 1
Asientos 3
Tepezala 6
Aguas Calientes 6507
San José de Gracia 97
TOTAL 6771
Cabe destacar que en el giro en que se desempeña la farmacia San Carlos, en la ciudad de
Aguascalientes se localizan 135 comercios similares equivalentes a 92% del total de
empresas de esta naturaleza. Asimismo, es significativo que del total de empresas en el
estado, sólo 2.2% corresponde al giro.
Farmacias por ciudades y
municipios
(Farmacias, boticas y perfumerías)
Pabellón de Arteaga 1
Jesús María 2
Cosío 0
San Francisco de los 0
Romo
Calvillo 0
El Llano 1
Asientos 0
Tepezala 0
Aguascalientes 135
San José de Gracia 8
Total 147
De acuerdo con la estadística de empresas en el estado de Aguascalientes, en particular
con el número de farmacias, la oportunidad de negocio para San Carlos radica en que
consolide una ventaja competitiva basada en bajos costos, productos y servicios de calidad,
velocidad de respuesta e innovación.
Justificación de la auditoría administrativa
EX
Con base en los resultados obtenidos y en el tipo de competencia que enfrenta la empresa, el
consejo de administración autorizó la aplicación de una auditoría administrativa para
identificar las oportunidades de mejora que le permitan ofrecer un mejor servicio a sus
clientes y contar con condiciones de trabajo estables para su personal.
Es conveniente señalar que la iniciativa de introducir la auditoría administrativa obedece a
la necesidad de establecer una infraestructura técnica para mejorar sustancialmente el
desempeño de la empresa, garantizar un crecimiento y disponer de toda una gama de
posibilidades para hacer frente de manera congruente a las demandantes condiciones del
mercado.
Es conveniente anotar que el marco de actuación para implementar la auditoria
administrativa en la empresa, que ha servido para sustentar sus acciones, es el siguiente:
Visión
Ser la mejor empresa en el ramo farmacéutico y en el abastecimiento de productos de
primera necesidad de toda la región.
Misión
Incrementar el bienestar de la sociedad a través de un servicio competitivo que permita
satisfacer las necesidades de sus clientes mediante el suministro de medicamentos y
productos de alta calidad.
Valores: Responsabilidad, Servicio, Honestidad, Rapidez, Amabilidad
Filosofía
Procurar la satisfacción de la sociedad mediante la venta de productos farmacéuticos y de
primera necesidad y alta calidad a precios accesibles, con una atención ágil, amable y
personalizada.
Estructura organizacional
GERENCIA GENERAL
COMPRAS ATENCION AL PÚBLICO ADMINISTRACION
Medicamentos Abarrotes Mostrador Oficina Contabilidad Recursos
Elementos analizados
El proyecto de auditoría se concentró en las siguientes etapas y funciones de proceso.
Planeación
Propósito estratégico: definir el marco de actuación de la organización.
Visión, Misión, Objetivos y Estrategias/tácticas
Dirección
Propósito estratégico: tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de la
organización.
Liderazgo, Comunicación, Motivación, Toma de decisiones
Control
Propósito estratégico: medir el progreso de las acciones en función del desempeño.
Naturaleza, Niveles, Proceso
Resultados obtenidos
Conclusiones generales de la auditoría
Planeación
• La visión de la empresa debe traducirse y transmitirse de manera tangible a los
empleados, quienes no la identifican y aprecian plenamente.
• El enunciado de misión no ha logrado influir en la cultura organizacional.
• La medición de los objetivos es sólo cuantitativa.
• Las estrategias y tácticas no descienden hasta los niveles operativos.
Organización
• La estructura organizacional es funcional y cumple con su propósito.
• La división y distribución de funciones es congruente con la estructura y el flujo de
actividades, aunque no están documentadas de manera puntual las funciones y los
procedimientos.
• La cultura organizacional que prevalece deteriora de manera paulatina las condiciones
de trabajo.
Dirección
• La dirección de la farmacia recae en la gerencia general la cual es reconocida por el
ejercicio de su cargo, no por su liderazgo.
• La comunicación formal es adecuada pero existe una gran dosis de rumor.
• La motivación se fundamenta en la evaluación del desempeño más que en el trato
personal, lo que frena la creatividad y la innovación.
• El proceso de toma de decisiones reside en los dos niveles superiores del organigrama.
Control
• La naturaleza del control de las acciones se concentra en la retroalimentación.
• Los controles operacionales prevalecen por encima de los estratégicos y tácticos.
• El proceso de control contiene un gran número de acciones correctivas basadas en las
normas aprobadas.
REALIZAR:
EX
EL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE ACUERDO A COSO, MINIMO 20
PREGUNTAS
