Nombres: Mauricio Alburquenque, Nicolas Espinoza, Laura Villarroel
Chubb es una empresa con amplia trayectoria que inició su actividad profesional en 1983
con una pequeña línea de llenado y muy centrada en el segmento profesional.
Actualmente, la empresa dispone de unas modernas instalaciones de más de 6000 m2
para la fabricación de productos de limpieza; distribuyéndola a través de canales
especializados y grandes cadenas de distribución.
Mercado
La competencia de CHUBB está constituida por empresas orientadas a los siguientes
rubros:
● Ferretería
● Alimentación
● Droguería
● Pinturas
● Construcción
● Saneamiento
CHUBB cuenta con un portafolio de productos que aúna el valor de la experiencia
adquirida durante los últimos 37 años de trayectoria empresarial, con las materias primas
más innovadoras.
El lema de CHUBB es ofrecer productos diseñados para hacer que la vida del consumidor
sea más cómoda. El tiempo de los usuarios es lo más preciado, por ello se ofrecen
productos que, por su modo de empleo o aplicación y por su efectividad, reducen el
tiempo dedicado a las tareas de limpieza, desatasco, reparación o restauración.
FECHAS RELEVANTES PARA LA COMPAÑIA
Abril 1983: Constitución (Extintores).
1992: Reorientación del Negocio.
1998: Contratación consultores externos
2000: Comienzo Crisis. 1er. Intento de Compra.
Abril 2003: Venta Empresa FFC. Elaboración Plan Financiero largo plazo
Julio 2003: Ampliación de Capital.
Febrero 2005: Nueva Ampliación de Capital.
Julio 2005: Reestructuración Accionariado.
A partir de esta última fecha se comienza a implementar un Plan Financiero en
condiciones desfavorables:
● Inexperiencia generalizada.
● Red de Ventas y Personal en contra.
● Red de Ventas y Personal no comprometidos y desmotivados.
● Grandes diferencias en las líneas básicas de gestión dentro del Consejo de
Administración.
● Estrategias encontradas entre Gerencia y Consejo.
● Quiebra técnica no declarada.
● Desconfianza en proveedores, clientes y entidades financieras.
● Fuga de “Talentos”
● Estructura desproporcionada
● Costes Directos de Producto muy elevados por falta de rotación (Suministro de
materiales no estandarizado)
● Costes de Personal injustificadamente elevados y consolidados
● Remuneración red de ventas fuera de mercado.
Ejecutivos de la compañía plantean al Consejo la implantación de una Estrategia a través
del BSC o Cuadro de Mando Integral.
Los resultados son un fracaso rotundo dado por:
● Ausencia de Liderazgo
● El Consejo no creía en el BSC
● La base de la pirámide no creía en el BSC
Como resultado se adopta una Estrategia de Supervivencia: LLEGAR AL DÍA SIGUIENTE ... Y
YA VEREMOS. La decisión empresarial más acertada en ese momento hubiera sido el
abandono.
Sin embargo, la compañía realiza sus últimos esfuerzos tomando una serie de medidas:
● Refinanciación deuda bancaria
● Se avanza en la generación de confianza con proveedores
● Sustitución de personal y parte de la Red Ventas
● Se incorpora un nuevo estilo de dirección, no personalista, lo cual implica una
mayor profesionalización.
Una última decisión, y la mas relevante para el futuro de la compañía, es llevar a cabo la
elaboración e implantación de un nuevo Plan Estratégico y utilizar como herramienta de
despliegue un Cuadro de Mando Integral.
Como resultado, se declara una nueva misión y visión:
MISIÓN
CHUBB es una empresa murciana de proyección nacional y europea dedicada a la
fabricación y comercialización de productos químicos en los sectores de droguería,
ferretería y bricolaje, de uso doméstico y profesional, bajo estándares de gestión de
calidad, con respeto al medio ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros
consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando prioritariamente el
bienestar de sus recursos humanos.
VISIÓN
Queremos ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra gestión y que nuestra
marca sea conocida en todo el territorio nacional dentro del segmento medio – alto de
nuestro sector, procurando un crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y
un mayor bienestar de nuestro personal.
Esto fue acompañado por la elaboración de un profundo diagnóstico, el que se realiza en
un proceso participativo y cuyos resultados son los siguientes:
● Ausencia de Innovación en los procesos (Perspectiva Procesos Internos)
● Ausencia de Objetivos generales y específicos en todos los niveles ( Todos )
● Ausencia de Feed – Back permanente a los empleados a todo nivel ( Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento)
● Desmotivación por parte de los empleados por topes salariales alcanzados
( Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento)
● El mercado objetivo de la compañía presenta un decrecimiento (Perspectiva
Clientes)
● En el último período se ha presentado un elevado número de devoluciones
(Perspectiva Clientes)
● Existe un considerable retraso en la entrega de los pedidos (Perspectiva Clientes)
● Ausencia de mecanismos de aseguramiento de la Calidad (Perspectiva Procesos
Internos)
● Falta comunicación horizontal y vertical ( Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento)
● Falta de compromiso del personal, para ellos, Empresa = Enemigo ( Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento)
● Falta de un Sistema de Control de Gestión (Todos)
● Graves diferencias entre el personal de fábrica y las oficinas internas ( Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento)
● La cartera de clientes ha disminuido considerablemente en el último período
(Perspectiva Clientes)
● La cartera de productos es obsoleta (Perspectiva Procesos Internos)
● La compañía se encuentra en quiebra técnica y financiera (Perspectiva Financiera)
● Las ventas están estancadas (Perspectiva Procesos)
● Los actuales clientes son fieles a la compañía sólo por precio (Perspectiva Clientes)
● Los costos de producción son elevados
● Muchos de los procesos son manuales
● Personal sin formación adecuada ( Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento)
● Recurso humano con desconocimiento del Sector ( Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento)
● Recurso Humano sin experiencia ( Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento)
● Sistema de gestión de la información,ERP, se encuentra obsoleto(Perspectiva
Procesos Internos)
Se requiere ayudar a esta empresa a lograr el éxito y a implementar correctamente su
estrategia. Para ello:
a) Construya un Cuadro de Mando integral
b) Establezca los objetivos estratégicos ( 3 por cada perspectiva)
c) Traduzca estos objetivos en indicadores , al menos dos por cada objetivo.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Objetivo Indicador Definición Fórmula
Reducir costos de
producciòn
Mejorar la
rentabilidad de la
Financiera
empresa
Incrementar
volumen de ventas
Captar un mayor
número de nuevos
clientes
Aumentar la
fidelizaciòn de
antiguos y nuevos
Clientes clientes
Aumentar el Grado
de satisfacción de
Clientes
Disminuir el número
de devoluciones de
productos
Procesos
Internos Mejorar los
procesos de
producción
Incentivar I+D,
MEJORA
ESTÁNDARES DE
INNOVACIÓN Y
CALIDAD DE
PROCESOS Y
PRODUCTOS
Disminuir Rotacion
de personal
Aumentar el
Aprendizaj número de Índice de calidad de
e capacitaciones a formación de
y empleados personal
Crecimient Aumentar el grado
o de satisfacción de
los trabajadores
Disminuir los tiempos de entrega de productos
MAPA ESTRATÉGICO
ME
PERSPECTIVA
A
FINANCIERA
R
PERSPECTIVA
CLIENTES
no
CA A
D
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
MEJ
M
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
DIS
AU
A
