Resumen Cap.
3 Administración de compras y abastecimiento
Organización del suministro
Por: Amineth Clark 8-925-2451 AV11L
Objetivos de la administración del suministro
La declaración estándar de los objetivos de la función del suministro es que debe obtener los materiales
correctos (esto es, satisfacer los requisitos de calidad), en la cantidad convenida, para entregarlos en el
momento oportuno y en el lugar apropiado, a partir de la fuente adecuada (un proveedor confiable que
satisfaga sus compromisos de una manera puntual), con el servicio óptimo (tanto antes como después de
la venta) y al precio correcto en el corto y en el largo plazos. Quien toma las decisiones del área de
suministro podría equipararse con un malabarista que trata de mantener varias pelotas en el aire al mismo
tiempo, dado que debe lograr estos siete objetivos de manera simultánea.
Un enunciado más amplio de las metas generales del suministro debe incluir las nueve metas siguientes:
1. Mejora de la posición competitiva de la organización
2. Proporcionar un flujo sin interrupciones de aquellos materiales, abastos y servicios que se requieran
para que la organización opere con normalidad
3. Mantener la inversión en inventarios y las pérdidas a un nivel mínimo
4. Mantener y mejorar la calidad
5. Encontrar y desarrollar a los proveedores de la mejor clase
6. Estandarizar, cuando sea posible, los artículos que se compran y los procesos que se emplean para
adquirirlos
7. Comprar los artículos y los servicios que se necesiten al costo total más bajo
8. Lograr relaciones internas armoniosas y productivas
9. Lograr los objetivos del suministro a los costos operativos más bajos posibles
Estructuras organizacionales
para administrar el suministro Es imprescindible que la estructura de la organización del área de
suministro se coordine con la estructura y la estrategia corporativas. Además, también se debe considerar
el tamaño de la organización y la necesidad de especialización del suministro.
Organizaciones pequeñas y medianas En la práctica se ha demostrado que la asignación de la función de
suministro a profesionales del abastecimiento (capacitados de manera adecuada y dotados de la
autoridad y responsabilidades apropiadas), contribuye de una manera más eficiente y segura a alcanzar
las metas y estrategias organizacionales que la asignación de tareas a aquellos para quienes el
abastecimiento es una obligación secundaria. Sin embargo, en el caso de organizaciones con unidades de
negocios únicas, en particular en empresas pequeñas, no es raro ver que las responsabilidades del
suministro estén compartidas por diversos individuos sin experiencia en el abastecimiento, que satisfacen
las necesidades de la empresa a partir de detallistas o mayoristas locales. A medida que aumenta el
tamaño de la empresa, toma fuerza la idea de asignarle a un profesional la responsabilidad de suministro
y crear una función independiente.
Organizaciones grandes
En las compañías grandes, la centralización-descentralización es de importancia clave para la estructura
del suministro. En este caso, la estructura general corporativa establece el marco conceptual para
configurar el área de suministro. Las alternativas estructurales se pueden visualizar como un continuo que
va desde la centralización en un extremo hasta la descentralización en el otro. La primera opción se refiere
al sitio en el que se toman las decisiones de gastos, y no al lugar físico donde se encuentra localizado el
personal de compras y de suministro. Por tanto, el grado de centralización refleja la cantidad de gastos
que administra o controla el área de suministro a nivel corporativo. Los tres modelos organizacionales
más comunes son los siguientes:
1. Centralizado, donde la autoridad y la responsabilidad de la mayoría de las funciones relacionadas con
el suministro se asignan a una organización central.
2. Combinado, donde la autoridad y la responsabilidad se comparten entre una organización de
abastecimiento central y las unidades de negocios, las divisiones o las plantas operativas. Las estructuras
combinadas se pueden inclinar hacia la centralización o hacia la descentralización, dependiendo de la
forma en que se divida la autoridad para la toma de decisiones. Un tipo de estructura combinada es una
organización “centralmente conducida” en la cual la dirección estratégica está centralizada, no así la
ejecución.
3. Descentralizada, donde la autoridad y la responsabilidad de las funciones relacionadas con el suministro
se encuentran dispersas a través de toda la organización.
Estructura de suministro combinada
En una organización con unidades de negocios múltiples, con frecuencia diferentes divisiones o unidades
de negocios venden distintos productos o servicios que requieren la compra de varios artículos. A
menudo, las divisiones o unidades son operadas como centros de utilidades en donde al administrador se
le asigna la responsabilidad total de la operación del área, actúa como presidente de una empresa
independiente y se le juzga en función de las utilidades que obtiene su división. Debido a que las compras
son el costo controlable individual más grande que genera la operación de la división y debido a que tienen
un efecto directo sobre su eficiencia y su posición competitiva, el administrador del centro de utilidades
puede insistir en tener una autoridad directa sobre el suministro.
Administración del suministro y de las mercancías
Este personal desarrolla estrategias de mercancías, identifica proveedores potenciales, y analiza sus
capacidades, los selecciona y determina los precios, los términos y las condiciones de los acuerdos con
ellos; además, elabora contratos y emite órdenes de compra. Por lo general, esta actividad se especializa
en forma adicional por el tipo de mercancías que se deben comprar, como la materia prima (la cual puede
ser más especializada); los combustibles, equipos de capital, muebles y suministros para oficinas, y los
artículos para mantenimiento, reparaciones y operativos (MRO).
Administración de materiales
Este grupo se encarga de administrar un contrato después de firmarlo; dirige el flujo de materiales y
servicios provenientes de los proveedores y da seguimiento a los compromisos de entrega y de calidad
para evitar sorpresas desagradables. Si hay problemas, el grupo presiona y ayuda al proveedor a
resolverlo. Con frecuencia, las actividades de administración de materiales se manejan a nivel de una
planta u oficina local e implican una comunicación regular con los proveedores en relación con las
necesidades, como las cantidades de las órdenes y las fechas de entrega.
Organización del grupo de suministro
Una vez que se establece la estructura organizacional corporativa, sin importar cuál sea el diseño
organizacional que se elija, se produce la delegación dentro de ella. El hecho de que la estructura de la
organización se base en funciones, productos o procesos de negocios es de poca importancia; lo que
realmente importa es que el trabajo se debe asignar y ejecutar de acuerdo con los planes estratégicos y
las metas organizacionales. Las siguientes secciones describen los aspectos básicos del diseño
organizacional del área de suministro, entre ellos el papel del director de compras, el estatus del área de
suministro en la organización y su relación de autoridad así como sus relaciones internas.
Director de compras (CPO)
El director de compras (chief purchasing officer, CPO) o funcionario del área de suministros (chief supply
officer, CSO) se define como el ejecutivo “senior mayor” o “de nivel más alto” de una “oficina corporativa
(a nivel ejecutivo) o de una división mayor, como una unidad de negocios estratégicos (UNE), con
autoridad y responsabilidad formal para administrar las funciones de compras de su empresa (o UNE) o
de suministro para adquirir bienes y servicios a partir de proveedores externos”.
Relaciones de autoridad
El ejecutivo al cual le reporta el director de compras proporciona una buena indicación del estatus y del
grado que se le reconoce dentro de la organización. Si tiene estatus de vicepresidente y le reporta al
director ejecutivo, se entiende que el área de suministro se ha reconocido como una función de la alta
administración. Entre más bajo sea el nivel de autoridad del área de suministro dentro de la organización,
menos influencia tendrá sobre la estrategia corporativa.
Actividades y responsabilidades del suministro
La administración del suministro se puede describir como una serie de actividades que deben manejarse
con efectividad desde la perspectiva de la organización a efecto de proporcionar el mejor valor para el
cliente final.
Lo que se adquiere
Los artículos que compra el grupo de suministro varían entre las diferentes organizaciones y se añaden o
se eliminan de acuerdo con las circunstancias que imperan en la entidad. Los segmentos de adquisición
incluyen las materias primas, compras estándar y compras directas especiales, MRO, capital, servicios y
reventas. Las compras no tradicionales son categorías de gastos que por lo general se manejan fuera del
proceso administrativo de las compras y del suministro.
Actividades de la cadena de suministro
El departamento de suministros ha asumido responsabilidades mayores en una amplia variedad de áreas,
algunas de las cuales no se pueden catalogar como tradicionales, a medida que las compañías se esfuerzan
por apalancar las oportunidades de utilidades y crear ventaja competitiva a través de sus prácticas de
abastecimiento. La organización de la administración del área tiene más responsabilidades que las tareas
tradicionales de “compras” que una vez se asociaron con la función. Las actividades que maneja la función
varían entre empresas, aun dentro de la misma industria; sin embargo, al margen del tamaño de la
compañía, existen ciertas actividades comunes a la mayoría de las organizaciones de suministro.
Tipo de participación
El área de suministro puede no tener ninguna participación o sólo documental, profesional o significativa
en lo que se adquiere y en las actividades de la cadena de abastecimiento; la ausencia de participación
significa que el área se excluye por completo. La participación documental requiere que la función actúe
como unidad de registro, como emisora de órdenes de compra o como receptora de ofertas, pero las
decisiones importantes de abastecimiento se toman al margen de ella. La participación profesional implica
que los profesionales del área tienen oportunidad de ejercer sus conocimientos en las etapas importantes
del proceso de compra.
Influencia del sector industrial sobre las actividades del suministro
El sector de la industria en el que actúan las empresas influye en las responsabilidades del área de
suministro. Aquellas que manufacturan bienes como automóviles, aparatos electrónicos para el
consumidor, prendas de vestir y mobiliario se enfrentan a diversas presiones dinámicas relacionadas con
el producto que afectan a la función de suministro, las cuales disminuyen en las industrias de procesos
orientadas hacia las mercancías. Estas presiones incluyen cambios en las preferencias del consumidor,
innovación del producto y ciclos de vida de productos relativamente cortos
PREGUNTAS PARA ANALISIS
1. Relacione los objetivos del área de suministro de 1) una compañía productora de automóviles,
2) una cadena grande de restaurantes de alimentos rápidos y 3) una institución financiera.
R = Cada uno de ellos tiene que contar con la certeza de que todo lo que conlleva a la elaboración de
sus productos ha sido supervisada por el área de suministros. Por ejemplo, la compañía de autos tiene
que hacer un buen ensamblaje, la cadena de restaurantes tiene que tener verificado que sus
alimentos son producidos con altos estándares de calidad, la Institución Financiera tiene que brindar
buen flujo de capital por medio de las inversiones realizadas por los clientes.
2. ¿Cuáles son los desafíos a los que se tiene que enfrentar un administrador del área de
suministros que trabaja en una estructura altamente centralizada? ¿Y en una estructura muy
descentralizada?
R= Al estar en una estructura centralizada se enfrenta a que la alta administración no tiene capacidad
para pasar tiempo con los proveedores, el personal corporativo parece excesivo, falta de
concentración en la unidad de negocios, entre otras. Y la descentralizada da un complejo proceso de
comunicación entre unidades de negocios, limitando los conocimientos sobre las necesidades, el
costo de suministro es alto.
3. ¿Cómo difiere la especialización del área de suministro entre organizaciones pequeñas y
grandes?
R=La magnitud y las actividades de la función del suministro en una organización con solo una unidad
de negocios dependen de diversos factores, como el tamaño y naturaleza de la empresa. se debe
considerar el tamaño de la organización y la necesidad de especialización del suministro, en empresas
pequeñas, las cuales se manejan con unidades de negocios únicas, no sería raro que las
responsabilidades del suministro estén compartidas por diversos individuos sin experiencia en el
abastecimiento, que satisfacen las necesidades de la empresa a partir de detallistas o mayoristas
locales, pero para el caso de una empresa que en tamaño aumenta; toma fuerza la idea de asignarle
a un profesional la responsabilidad de suministro y crear una función independiente
4. ¿Cuáles son las razones para proporcionarle al director de compras un título y una línea de
autoridad al mismo nivel que el de las funciones de marketing, ingeniería u otras áreas clave
del negocio?
R= En el estudio la mayoría de los directores de compras tenían experiencia previa en el área de
suministro, las tres cuartas partes de ellos habían desempeñado al menos alguna otra función.
Alrededor de 60% de los directores de compras poseen el título de vicepresidente, que por lo general
incluye las palabras de compras, adquisidores o suministro, como vicepresidente de adquisiciones
globales o vicepresidente de administración de la CDS.
5. ¿Cuáles son los indicadores de que el área de suministro “participa de manera significativa”?
R= La cantidad de los materiales comprados y los costos de los servicios externos como porcentaje de
los costos totales o del ingreso total de la organización.
- La naturaleza de los productos o servicios adquiridos; la compra de componentes complejos o un
uso amplio de la subcontratación representa un problema difícil para el suministro.
- La medida en la cual el área de suministro y los proveedores pueden proporcionar una ventaja
competitiva.
6. ¿Cuáles son los desafíos para ampliar el papel del director de compras?
R= De manera adicional, puede ser responsable del área de logística (la cual incluye el transporte hacia
el interior y exterior, la administración de las flotillas, el almacenamiento, manejo de materiales,
cumplimiento de órdenes, administración de inventarios, planeación de oferta/demanda y la
administración de los proveedores de logística de terceros), de calidad , de cuentas por pagar, de la
administración de documentos/contratos; de dirigir el proceso de suministro, materiales,
manufactura, distribución, y de la administración de las instalaciones.
7. ¿Qué factores de implementación se deben considerar cuan-do se necesita cambiar la
organización del área de suministro de una estructura centralizada a una combinada? ¿Qué
factores se deben considerar cuando se lleva a cabo la transición de una estructura centralizada
a una descentralizada?
R= ESTRUCTURA COMBINADA: La especialización dentro del departamento de suministro permite
que el personal desarrolle su talento en áreas particulares y puede requerir la creación de grupos ad-
hoc dentro de la estructura organizacional del área.
ESTRUCTURA CENTRALIZADA A DESCENTRALIZADA: Cuando se busca crear una entidad legal
separada, la cual también pudiera ofrecer servicios de compras a otras compañías con base en
horarios por operación. En ambas situaciones, el objetivo clave es conservar al menos algunas de las
capacidades y los talentos básicos de suministro de la organización, pero adaptados a las nuevas
necesidades estructurales de la compañía.
8. ¿Cómo afectarán las compras en equipo a la función de compras/suministro durante la
siguiente década?
R= Las estructuras funcionales rígidas han sido reemplazadas por una mayor dependencia de los
equipos interfuncionales que se superponen a la organización funcional para impulsar las decisiones
hacia un nivel mas bajo de la jerarquía organizacional. Los equipos reúnen varias personas, con
frecuencia provenientes de diferentes áreas funcionales, para que trabajen en una tarea común; se
considera que ellos tienen un desempeño superior como resultado de la variedad de talentos,
conocimientos y capacidades de sus miembros en comparación con los esfuerzos individuales.
9. ¿Por qué y cómo procedería usted a establecer un consorcio para la compra de combustible,
mobiliarios, cartones corrugados o equipos de oficina?
R= El principal motivo para acudir a un consorcio es debido a alguna necesidad de la empresa,
entonces si hablamos del combustible puede ser que este resultando caro dentro del mercado local y
se requieren opciones externas para importarlas, en el caso del mobiliario que se tenga escases para
el almacenaje. Y el equipo de oficina cuando se presente una necesidad dentro del área administrativa
y se requiera brindar comodidad en los empleados y el equipo que estamos buscando no lo
localizamos en cualquier parte.
