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LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN EL SECTOR DE TRANSPORTE AÉREO:

ESTUDIO EXPLORATORIO

Dr. Fernando Campa-Planas

Universitat Rovira i Virgili

Nicole Kalemba
Universitat Rovira i Virgili

Dra. Lucía Clara Banchieri

Universidad Nacional del Sur - Argentina

Juan Magaz Pérez

Consultor especialista de transporte aéreo

Área Temática: d) Contabilidad y Control de Gestión

Palabras clave: control de gestión, planificación estratégica, Indicadores clave, transporte

aéreo, cuadro de mando integral
 LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN EL SECTOR DE TRANSPORTE AÉREO:
ESTUDIO EXPLORATORIO

Resumen

Este trabajo tiene como principal objetivo conocer el grado de aplicación de prácticas de
contabilidad de gestión en las compañías aéreas españolas. En particular, conocer el grado de
planificación estratégica, los diversos métodos de presupuestación, los procedimientos
utilizados para presentar la confrontación entre resultados previstos y reales, habiéndose
comprobado que el nivel de implementación, y de utilidad que se concede a las diversas
técnicas de contabilidad de gestión, es alta en las empresas analizadas, que corresponde a las
6 compañías aéreas más importantes de España.

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1. ELSECTOR DE TRANSPORTE AÉREO

El transporte aéreo
La industria internacional del transporte aéreo es esencial para cualquier economía mundial ya
que aporta un gran valor añadido y servicio al operar en un entorno completamente globalizado
(Belobaba, 2009). Numerosos estudios han demostrado que el transporte aéreo tiene una
contribución significativa a la economía de un país, siendo un motor importante para el
desarrollo económico de las diversas naciones (Button et al., 1998; Reynolds-Feighan, 2001 y
Daley, 2009; Ginieis et al., 2012), como también para el desarrollo social (ATAG, 2014; IATA,
2014).
Su crecimiento durante una gran parte del siglo XX fue posible gracias a importantes
innovaciones tecnológicas, como por ejemplo la introducción de aviones para el uso comercial
en los años 50, seguido por el desarrollo de los aviones de fuselaje ancho en los años 70
(Belobaba, 2009), entre otras actuaciones, siendo en muchos casos el banco de pruebas de
numerosos avances tecnológicos. Para encuadrar la importancia del sector, por su volumen,
resaltar que actualmente la industria de compañías aéreas la conforman 1.397 aerolíneas,
actuando 25.332 aviones, facilitando servicio a 3.864 aeropuertos a nivel mundial (ATAG,
2014).
El transporte aéreo se diferencia de otros tipos de transporte debido a características propias
como son la velocidad, la seguridad, su flexibilidad y el coste (ATAG, 2014). Uno de los
indicadores más utilizados para medir la eficiencia del transporte aéreo es su coeficiente de
ocupación de pasajeros (passenger load factor), siendo a nivel mundial en el año 2013 de un
79% (OACI, 2014).
Según Air Transport Action Group (ATAG), el rápido crecimiento del transporte aéreo en las
últimas décadas ha venido impulsado sobre todo gracias a los siguientes factores:
- Aumento del PIB, la renta disponible y nivel de vida, que ha supuesto un
incremento de la demanda para viajar, con el consiguiente impacto en el sector.
- Tarifas aéreas reducidas, como consecuencia de la mejora de la eficiencia en el
sector e incremento de la competencia, que ha supuesto, a su vez, un incremento de la
demanda al hacer más accesible la compra de billetes aéreos.
- Globalización del sector, a través del aumento de viajes de larga distancia, al
disponer de mayores y mejores infraestructuras y aviones mejor acondicionados para el
largo recorrido.
- Desregulación del sector, facilitando el acceso de nuevas compañías al sector,
añadiéndose a las compañías tradicionales o de bandera.

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La desregulación en el sector de transporte aéreo
La desregulación de las Aerolíneas en Estados Unidos de 1978 fue un acontecimiento
sustancial en la historia económica, generando un importante impacto en la política económica
general, y del sector en particular (Rose, 2012).
Anteriormente las aerolíneas estaban fuertemente reguladas a nivel mundial, creando un
entorno en que los avances tecnológicos y las políticas gubernamentales de las compañías de
bandera de los respectivos países tenían prioridad sobre la rentabilidad y la competencia
(Belobaba, 2009; MIT, 2014).
Desde la desregulación económica mencionada, momento clave para el sector, conceptos
como la eficiencia de costes, la rentabilidad operativa y el comportamiento competitivo se
convirtieron en los temas dominantes a los cuales han debido enfrentarse la gestión de las
aerolíneas (Belobaba, 2009).
La citada desregulación en los Estados Unidos fue el precursor de situaciones similares en la
mayoría de otras economías desarrolladas en Europa (1992-1997), Canadá (a partir de 1984),
Australia (1990) y Nueva Zelanda (1986) (Gillen, 2006).
Entre otros factores de cambio operativo y de negocio que se han producido como
consecuencia de la desregulación, ha sido la incorporación de políticas de oferta siguiendo un
modelo de “hub and spoke”, los cuales se han convertido en los modelos de negocio
dominantes (Gillen, 2006; Campa y Campa, 2009), frente a estructuras de oferta previas (y
actuales) de “punto a punto”. La estrategia desarrollada por las compañías de red “supone el
uso de uno o varios aeropuertos estratégicamente situados (hub) desde donde los pasajeros
llegan y se dirigen a otros aeropuertos y ciudades (spoke)” (AECA, 2011).

La relación entre el transporte aéreo y la actividad económica

Los servicios de transporte aéreo y el desarrollo económico global interactúan entre sí a través
de una serie de relaciones (Ishutkina y Hansman, 2008). El transporte aéreo genera empleo en
el sector de la aviación y crea beneficios socioeconómicos amplios gracias a su potencial de
conjugar varios tipos de actividades en una economía local, siendo una parte vital de la
economía mundial cada vez más globalizada, facilitando el crecimiento del comercio
internacional, turismo, e inversión internacional (ATAG, 2014). Es decir, el impacto económico
de la industria de transporte aéreo varía desde sus efectos directos que tiene sobre el empleo y
la rentabilidad de las empresas que lo conforman, hasta los efectos menos directos, pero
importantes, como son la fabricación de aeronaves, la construcción y gestión aeroportuaria e
impacto sobre la industria turística, sin olvidar su contribución al desarrollo e impacto
económico de otras industrias o actividades (Belobaba, 2009; AECA, 2011).

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Como resultado, y gracias a la disponibilidad de los servicios de transporte aéreo aumenta el
alcance y el tiempo del ciclo de la actividad económica. A su vez, la actividad económica de
una región genera la necesidad de transporte de pasajeros y mercancías e impulsa por lo tanto
la demanda de servicios de transporte aéreo. Esta relación de retroalimentación da como
resultado una correlación significativa entre la cantidad de viajes aéreos y el PIB a nivel
mundial (Ishutkina y Hansman, 2008).
Por lo tanto, la industria de transporte aéreo es un conductor global de la economía y como
consecuencia del mismo se genera más de 58 millones de empleos y una aportación del 3,4%
del PIB global (ATAG, 2014).
Es imprescindible tener en cuenta que el sector de transporte aéreo engloba muchos más
negocios, no solamente las compañías de transporte de pasaje y las compañías de carga, sino
también considera las infraestructuras aeroportuarias, el mantenimiento y reparación de
aeronaves y otros negocios como conexos como el handling de pasaje y carga,o el catering,
entre otros (Campa y Campa, 2009; AECA, 2011).

Evolución del sector: pasajeros y despegues

La demanda de pasajeros del tráfico aéreo es cada vez mayor y se espera que el sector de
transporte aéreo mantendrá una tasa de crecimiento anual compuesta positiva en el entorno
del 5,4 % hasta el 2017 y posteriormente un ligero incremento hasta el 2030 (IATA, 2015;
Statista, 2015).
La evolución de número de pasajeros a nivel mundial y de los correspondientes despegues de
aeronaves (ver gráficos 1 y 2) ha sido positiva durante los último años (1990-2013), con
solamente tres excepciones de recesión. Por un lado, hubo un descenso tanto en la evolución
de despegues como pasajeros en el año 1991 y 1993, respectivamente, hecho relacionado con
la Guerra de Golfo sucedida en 1991 seguido por la crisis petrolera y la recesión económica.
También se produjo una recesión durante el período 2001-2002 debido a las consecuencias y
efectos de los sucesos del 9/11 en Estados Unidos, hecho que a su vez generó una mayor
incertidumbre y un cambio de paradigma en temas de seguridad, con el consiguiente
incremento en los costes de las compañías aéreas (y mayores incomodidades a los pasajeros).
Finalmente, también se produjo una disminución en el número de pasajeros y de despegues en
los años 2008 y 2009, como consecuencia del comienzo de la crisis económica financiera
actual.

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Gráfico 1: Evolución del número de pasajeros a nivel mundial (1990-2013)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de data.worldbank.org

Gráfico 2: Evolución del número de despegues a nivel mundial (1990-2013)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de data.worldbank.org

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El transporte aéreo en España
En el caso de España, cuya economía está orientada significativamente al sector servicios, las
empresas dedicadas al transporte aéreo son un factor imprescindible para el funcionamiento de
la economía del país, siendo un pilar básico de su desarrollo (CEOE, 2009). Es una de las
actividades que mayor contribución aporta al PIB del país, 6% (INE, 2011), y desempeña un
papel importante como industria intermediaria (AECA, 2011). Existe una vinculación importante
del transporte aéreo con el comercio internacional de mercancías y de generación de servicios,
como puede ser el turismo (AECA, 2011).
España es el cuarto país del mundo y segundo en Europa por movimiento de pasajeros en el
año 2012 (Ministerio de Fomento, 2013; Hosteltur, 2013).
Como bien puede observarse en el gráfico 3, durante los años 1997-2014 el movimiento de
pasajeros (llegadas y salidas) en los aeropuertos españoles (red AENA) ha tenido una
tendencia al alza, con excepciones en los años 2002, 2008/2009 y 2012/2013, períodos que
coincide con los períodos de recesión a nivel mundial antes mencionados.
Destaca el año 2007 con un récord histórico de 210,5 millones de pasajeros, seguido por dos
años consecutivos de caídas con variaciones anuales de -3.2% y de -8%, respectivamente,
causadas por el incremento del precio de combustible y el comienzo de la crisis financiera
mundial con relevante impacto en España (Hosteltur, 2013).

Gráfico 3: Movimiento de pasajeros (en millones) en los aeropuertos españoles 1997-2014

(Fuente: Elaboración propia a partir de Ministerio de Fomento, 2015)

El principal flujo de pasajeros desde España es el tráfico que tiene con la Unión Europea (ver
gráfico 4), el cual representa, aproximadamente, un 64% del total de movimientos, seguido de
un 21% por el mercado doméstico, mientras que el mercado extra europeo representa un 15%
(Hosteltur, 2013).

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Gráfico 4: Distribución de pasajeros transportados desde España, 2012

Fuente: Elaboración propia a partir de Ministerio de Fomento, 2013

Adicionalmente es importante mencionar que aparte de la desregulación en el sector de

transporte aéreo, existieron otros factores que han tenido un impacto considerable en la
industria de transporte aéreo como la construcción de nuevas infraestructuras (la red de
autovías en España, entre otras), nuevos participantes en el mercado como son las aerolíneas
de bajo coste (Low Cost Carriers, en adelante LCC) o la competencia del tren de alta velocidad
(AVE). Este último ha generado un importante desplazamiento de demanda de tráfico aéreo,
especialmente doméstico, al tren (Albalete et al., 2014), siendo, por tanto, una clara alternativa
al transporte aéreo y al transporte por carretera. Los servicios del AVE pueden reemplazar y
son más competitivos que los del transporte aéreo sobre todo en rutas de corto recorrido
(Givoni y Banister, 2006).
Un ejemplo en España es la línea AVE entre Madrid y Barcelona que fue puesta en marcha en
febrero 2008 y que alcanzó en el año 2013 un volumen de tráfico de más de tres millones de
viajeros situándose como claro líder del mercado en esta ruta (Hosteltur, 2013).
El gráfico 5 nos muestra la evolución de viajeros entre Madrid y Barcelona, tanto en tren de alta
velocidad como en avión, entre los años 2003 y 2013. Hasta el año 2007 ambos modos de
transporte tienen una evolución positiva, aunque en el caso del tren la oferta se realizaba
exclusivamente a través de servicios de Talgo y Altaria. Fue en 2008, con la introducción del
AVE para el referido trayecto, que el tren de alta velocidad incrementó acentuadamente el
número de viajeros, e incluso en 2012 el número de viajeros en AVE ya sobrepasó el número
de viajeros que habían optado por viajar en avión.

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Gráfico 5: Viajeros Madrid – Barcelona Tren Alta Velocidad y Avión (2003-2013)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de ferropedia.es, 2014

Principales compañías aéreas nacionales e internacionales

En la figura 1 se puede observar un Ranking de las principales aerolíneas nacionales e
internacionales que actúan en España junto a su evolución numérica de pasajeros
transportados durante los años 2004, 2008 y 2014.

Cuadro 1: Evolución de número de pasajeros por compañía1

2004 2008 2014
Vueling 609.077 0,4% 7.747.831 3,8% 26.913.436 13,8%
Air Europa 13.160.608 8,0% 15.652.406 7,7% 14.844.608 7,6%
Iberia 41.307.515 25,2% 33.647.618 16,6% 13.348.083 6,8%
Air Nostrum 6.677.152 4,1% 9.595.041 4,7% 6.648.928 3,4%
Iberia Express 6.130.541 3,1%
Binter Canarias 4.876.146 3,0% 4.663.981 2,3% 453.785 0,2%
Volotea 306.845 0,2%
Pullmantur Air S.A. 94.547 0,1% 281.533 0,1% 183.429 0,1%
Swiftair S.A. 25.658 0,0% 245.545 0,1% 16.337 0,0%
Flightline (Flight-Avia) 6.354 0,0% 11.724 0,0% 1.048 0,0%
Resto compañías españolas 35.198 0,0% 444.590 0,2% 2.822.099 1,4%
Subtotal compañías españolas 66.792.255 40,8% 72.290.269 35,7% 71.669.139 36,8%
Ryan Air 3.765.229 2,3% 14.871.089 7,4% 31.698.195 16,3%
Easy Jet 5.645.087 3,4% 10.999.798 5,4% 10.679.112 5,5%
Air Berlin 6.975.791 4,3% 11.604.998 5,7% 9.506.757 4,9%
Norwegian Air 59.182 0,0% 405.924 0,2% 4.690.874 2,4%
Thomson Airways 173.413 0,1% 4.324.592 2,1% 4.180.404 2,1%
Resto compañías extranjeras 80.477.560 49,1% 87.726.534 43,4% 62.553.729 32,1%
Subtotal compañías extranjeras 97.096.262 59,2% 129.932.935 64,3% 123.309.071 63,2%
Total tráfico aeropuertos españoles 163.888.517 100,0% 202.223.204 100,0% 194.978.210 100,0%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de aena.es, 2015

1
Iberia Express y Volotea no disponen de datos en 2004 y 2008 debido a su fundación posterior, en 2011

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De las seis principales compañías aéreas regulares españolas es Vueling la que mayor número
de pasajeros ha transportado en el año 2014, seguido por Air Europa e Iberia. En caso de las
compañías internacionales destaca la evolución de Ryan Air entre los años 2004-2014, siendo
en el último año referido la compañía aérea que mayor número de pasajeros ha transportado
en España.
A pesar de que el número total de tráfico en los aeropuertos españoles ha tenido una evolución
con tendencia positiva, se puede observar un cambio en la cuota de mercado obtenida por las
compañías aéreas españolas e internacionales sobre el total de pasajeros transportados
durante los años analizados. En 2004 un 40,8% del total de pasajeros fue transportado por las
compañías aéreas españolas, mientras que en 2014 éste porcentaje se redujo al 36,8%,
mientras que las compañías extranjeras tuvieron un aumento en sentido contrario en la cuota
de mercado obtenida, siendo en 2004 un 59,2% y en 2014 un 63,2%.

Beneficios económicos y sociales creados por el transporte aéreo

Sin duda, el sector de transporte aéreo genera una multitud de beneficios económicos y
sociales, entre los cuales destacan las siguientes (IATA, 2014; ATAG, 2014):
Beneficios económicos:
- Sistema de transporte rápido, esencial para los negocios globales y turismo
- Impacto global alto, incluyendo efectos directos, indirectos y catalíticos del turismo
- Creación de empleo, contribución importante al PIB
- Facilita el comercio mundial
- Mejora la eficiencia de la cadena de suministro
Beneficios sociales:
- Aportación al desarrollo sostenible (Comercio, crecimiento económico, creación de
empleo, ayuda humanitaria, etc.)
- Acceso a zonas remotas
- Mejora de nivel de vida y disminución de la pobreza gracias al turismo
- Contribución al bienestar del consumidor

2. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SECTOR DE TRANSPORTE AÉREO

2.1 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

El término contabilidad de gestión comienza a utilizarse en la década de los ochenta en nuestro

país para denominar los nuevos campos de acción que surgen dentro de la disciplina de la
contabilidad de costes, y que, dado su alcance y relevancia, parece convenir su inclusión en la
disciplina contable con una nueva terminología, ya que su nacimiento provoca una
reestructuración de los objetivos y metodología de la misma.

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Tal como define AECA (1990), la contabilidad de gestión es una rama de la contabilidad que
tiene por objeto la captación, medición y valoración de la circulación interna, así como su
racionalización y control, con el fin de suministrar a la organización la información relevante
para la toma de decisiones empresariales. Por lo tanto, el objetivo de la contabilidad de gestión
es dar respuesta a las múltiples necesidades planteadas en las organizaciones, con el fin de
optimizar la eficiencia en costes y poder ser así más competitivas.
La información que se espera obtener de la contabilidad de gestión ha de permitir adoptar
decisiones de forma racional, de manera que el riesgo derivado de la decisión sea el menor
posible. Esta información obtenida pretende servir de orientación o base de referencia para
todo tipo de decisiones internas de la empresa. Según Lebas (1993), la contabilidad de gestión
huye de todo tipo de sometimiento a cualquier reglamentación, ya que se inserta más cerca del
futuro ambiguo e impreciso, que del pasado archivable.
Por lo tanto, la contabilidad de gestión es uno de los instrumentos básicos para el proceso de
toma de decisiones en organizaciones empresariales y para el control que las mismas
requieren (Sáez y otros, 1993), habiendo experimentado en los últimos tiempos una evolución
espectacular. Los procesos de transformación de las organizaciones, la interrelación con el
entorno, tanto económico como social, el nuevo contexto competitivo y la incorporación de
nuevas tecnologías han influido considerablemente en dicha evolución (Fernández, 1994).
En este contexto, Porter (1996) asegura que para que una compañía pueda ser competitiva y
sostenible en el largo plazo debe lograr eficiencia operativa y tener una clara estrategia. Como
se explicó en el apartado anterior, la desregulación del transporte aéreo acentuó la importancia
de estos temas para las aerolíneas (Belobaba, 2009).
La contabilidad de gestión contribuye con la eficiencia operativa mediante el monitoreo y control
de los costes. Desde la perspectiva de la estrategia aporta la vinculación del presupuesto con
el plan estratégico que garantiza que los recursos económicos están relacionados y orientados
a la consecución de los objetivos finales de la organización.
A continuación, se expondrán las particularidades de las herramientas y modelos de
contabilidad de gestión utilizados para las compañías de transporte aéreo.

2.2 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SECTOR DE TRANSPORTE AÉREO

El sector de transporte aéreo posee características diferenciales a efectos de la gestión, que

deben ser conocidas y consideradas (AECA, 2011):
• Opera en un mercado globalizado con barreras de entrada no significativas
• Existen ayudas estatales, que distorsionan las condiciones de oferta de las compañías
del sector

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 • Elevada estructura de costes fijos, que las obliga a maximizar los ingresos totales por
vuelo
• Importante poder de negociación de los proveedores de bienes y servicios específicos
• Los resultados económicos de las aerolíneas son bajos, raramente ofrecen resultados
positivos y en cualquier caso no alcanzan para compensar los costes de capital.

2.2.1 Los costes en el transporte aéreo

La clasificación de costes más práctica para la toma de decisiones y análisis de los mismos, se
basa en los conceptos de costes operativos y no operativos, directos e indirectos y por último
en costes fijos y variables (AECA, 2011). El cuadro 2 se muestra el esquema seguido por la
mayoría de las compañías de transporte aéreo.

Cuadro 2: Clasificación de costes utilizado por las compañías de transporte aéreo.

Costes no operativos
Costes totales

Fijos
Costes operativos directos
Variables
Costes operativos
Fijos
Costes operativos indirectos
Variables
Fuente: AECA, 2011

1. Costes no operativos: son los costes que no están relacionados con la operativa del
transporte aéreo, por ejemplo los gastos financieros.
2. Costes operativos: los que son originados por la actividad del transporte aéreo. Estos
costes se clasifican en directos e indirectos:
2.1 Los costes directos son aquellos que se pueden relacionar inequívocamente al
pasaje o al avión. Estos costes a su vez se clasifican en fijos y variables:
2.1.1 Directos y fijos: coste de la aeronave, coste de mantenimiento fijo, estructura
atenciones pasajeros en escala, costes fijos de las tripulaciones, costes
comerciales fijos, entre otros.
2.1.2 Directos y variables: combustible, tasa de aeropuerto, handling de rampa,
costes variables de mantenimiento, costes variables de tripulaciones,
indemnizaciones a pasajeros, indemnizaciones por pérdida de equipaje,
servicio a bordo de pasajeros, entre otros.
2.2 Los costes indirectos serán fijos o variables en función principalmente del ámbito
temporal. Entre los costes operativos indirectos se encuentran: coste del área de

12
 ingeniería de mantenimiento, el coste del área de la dirección técnica del vuelo y el
coste de la estructura general.

Desde otra perspectiva, los costes en el transporte aéreo también se pueden clasificar como lo
solicita la OACI (International Civil Aviation Organization). Esta institución requiere
periódicamente los costes de todas las compañías aéreas en cada uno de los mercados con el
objetivo de que las empresas realicen benchmarking. La información recolectada es
suministrada luego a cada compañía para su análisis.
La clasificación es la siguiente:
1. Costes por tipo de avión y tipo de ruta
2. Costes por aérea geográfica
3. Otros gastos operativos
4. Otros gastos no operativos

2.2.2 Estrategia y presupuesto

Porter (1985) identifica estrategias genéricas para cualquier sector industrial: diferenciación,
líder en costes y segmentación. En el sector del transporte aéreo las compañías de transporte
de pasajeros se dividen siguiendo las esta clasificación adaptando las denominaciones de
aerolíneas de red, de bajo coste y chárter respectivamente.
A continuación, se presenta en el cuadro 3 las características distintivas entre una aerolínea
que tiene una estrategia de diferenciación y una de líder en costes.

13
Cuadro 3: Características diferenciales de la estrategia de una aerolínea de red y una LCC

Características Aerolíneas de Bajo Coste Aerolíneas de red

Imagen transmitir Precio Precio y calidad
Precio Estructura de precios simple Estructura de precios compleja
Internet, compra directa, agencia de
Distribución Internet, compra directa
viajes
Checking in No ticket No ticket, IATA ticket contract
Aeropuertos La mayoría secundarios Principales
Negocio Point-to-point Hub-and-spoke
Clase Clase única Múltiples clases
Durante el viaje Pagar por los servicios Servicios gratuitos
Uso de los aviones Muy intensivo Moderado-Intensivo
Un tipo o poca diversidad de modelos
Tipo de aviones Múltiples tipos
y marcas
Turnaround 25 minutos Lento
Un único producto: pasajes
Producto Múltiples productos integrados
económicos
Producto
Venta en el vuelo Foco en el producto principal
complementario
Poco espacio entre asientos (alta
Espacio amplio entre los asientos,
Asientos densidad de asientos), no aceptan
aceptan reservas
reservas
Servicio al cliente Generalmente el servicio es malo Servicio completo y confiable
Actividades Foco en el negocio (transportar
Extensiones: mantenimiento, carga
operativas pasajeros)

Fuente: O´connell and Williams (2005)

Posteriormente Porter (1996) explicita que las posiciones estratégicas deben de tener un
horizonte temporal superior a una década y no un único ciclo de planificación.
La consecución de la estrategia requiere que la compañía elabore e intente cumplir con un plan
estratégico, que es la herramienta que contiene cuales son los objetivos que desea alcanzar la
organización y las acciones y políticas que se deben implementar para lograrlos.
A modo de ejemplo, se puede observar la figura 1 que muestra el sistema de actividades de
Southwest Airlines donde se explicita cuáles son las acciones elegidas por la compañía y como
se relacionan para lograr cumplir con la estrategia de bajo coste.

14
Figura 1: Sistema de actividades de Southwest Airlines

Fuente: Porter, 1996

El presupuesto es una herramienta central en el proceso de planificación, siendo la

cuantificación en unidades monetarias de la evolución prevista para un período determinado.
Debido al contexto cambiante las compañías no solo realizan el presupuesto sino que en
muchas ocasiones analizan diversos escenarios mediante pronósticos. Asimismo, una vez
confeccionado el presupuesto realizan rollings para actualizarlos y adaptarlos a la realidad. Por
ejemplo, en el cuadro 4 se describen las variables que Southwest Airlines controla para adaptar
su presupuesto.

Cuadro 4: Medidas y períodos que utiliza Southwest Airlines para realizar rolling forecast

Relevancia Velocidad de Frecuencia de Horizonte

Variabilidad
económica respuesta actualización pronosticado
Ingresos Alta Alta Alta Diaria Trimestral
Costes de
Alta Baja Media Quincenal Semestral
personal
Coste de
Alta Alta Media Semanal Trimestral
combustible
Gastos de
Media Media Media Quincenal Semestral
mantenimiento
Gastos de
Media Media Alta Mensual Semestral
publicidad
Coste de los
Media Baja Baja Trimestral Anual
aviones propios
Tasas y cargos
Media Media Baja Semanal Semestral
del aeropuerto
Otros costes de
Media Media Media Quincenal Quincenal
operaciones

Fuente: Zeller y Metzger, 2013

15
La monitorización de estas medidas le facilita a la compañía la toma de decisiones para
alcanzar sus objetivos en un contexto dinámico y cambiante.

3. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA UTILIZADA

Para lograr el objetivo, de conocer el grado de aplicación de prácticas de contabilidad de

gestión en las compañías aéreas españolas, se utilizó metodología cuantitativa, creando un
cuestionario.
Dicho cuestionario incluía preguntas cerradas dicotómicas, politómicas, categorizadas y
preguntas abiertas, haciendo también uso en alguna pregunta de escalas de intensidad. El
mismo fue elaborado por los autores, quienes se basaron en la revisión de la literatura y su
propia experiencia profesional.
La unidad de análisis fueron las seis principales compañías aéreas regulares españolas de
acuerdo a la figura 1 anteriormente mostrada, las cuales, en orden alfabético, son las
siguientes:
- Air Europa
- Air Nostrum
- Grupo Binter
- Iberia
- Volotea
- Vueling Airlines
El cuestionario se envió por mail el día 31 de enero a través de un enlace vía web a los
responsables de control de gestión de las diferentes compañías aéreas, y las respuestas se
obtuvieron en el periodo del 2 de febrero al 26 de marzo de 2015. Se obtuvieron el 100% de
respuestas de las empresas de la muestra seleccionada, de acuerdo a los criterios
mencionados anteriormente.
El cuestionario estaba estructurado de la siguiente manera:
a) Nombre e identificación de la Compañía
b) Recursos utilizados para desarrollar la contabilidad de gestión e importancia concedida a la
misma. En este primer grupo de preguntas se pretende observar si los responsables de
contabilidad de gestión de las compañías aéreas consideran necesaria la existencia de la
misma en las compañías, así como la importancia y utilidad que le conceden. Asimismo, el
nivel de titulación académica de los responsables y la existencia o no de asesores
profesionales podrá aportarnos información, desde otra vertiente, acerca de la importancia
y relevancia de la contabilidad de gestión en el sector.
c) Utilización de los instrumentos tradicionales de contabilidad de gestión. En este apartado
pretendemos analizar los resultados obtenidos acerca del grado de utilización de los

16
 instrumentos tradicionales de contabilidad de gestión, como puede ser la contabilidad de
costes, la organización por centros de responsabilidad, los costes estándar, los costes de
oportunidad o el modo de obtener la información analítica.
d) Utilización de sistemas previsionales de gestión. En los apartados anteriores hemos visto la
importancia que se concede a la contabilidad de gestión y la utilización de la contabilidad de
costes. En este tercer apartado de la encuesta se trata de ver observar es el grado de
utilización de los sistemas de previsión y planificación.

4. RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO

En el presente apartado se exponen los resultados obtenidos en la investigación empírica

realizada, para lo cual se ha dividido el análisis de dicha investigación en tres áreas diferentes:
a) Recursos utilizados para desarrollar la contabilidad de gestión e importancia concedida
a la misma
b) Utilización de los instrumentos tradicionales de contabilidad de gestión
c) Utilización de sistemas previsionales de gestión

Recursos utilizados para desarrollar la contabilidad de gestión e importancia concedida

a la misma
En este primer grupo de preguntas se pretendía observar si los responsables de contabilidad
de gestión de las compañías aéreas consideran necesaria la existencia de la misma en sus
empresas, así como la importancia y utilidad que le conceden. Asimismo, el nivel de titulación
académica de los responsables y la existencia o no de asesores profesionales podrá aportar
información, desde otra vertiente, acerca de la importancia y relevancia de la contabilidad de
gestión en el sector.
En la pregunta, ¿Desarrolla alguna persona de su equipo algún tipo de contabilidad de
gestión?, el 100 % de las respuestas contestaron afirmativamente, por lo que todas las
entidades consideran que tiene implantada, en mayor o menor medida, contabilidad de gestión.
Ahora bien, ¿qué formación tiene el responsable de contabilidad de gestión?. En 5 empresas
es licenciado Administración y Dirección de Empresas o Económicas o Empresariales, mientras
que en una sexta empresa el responsable tiene una titulación vinculada a estas ramas de
estudio. Por lo tanto, se puede hablar de un alto grado de formación universitaria en los
responsables de contabilidad de gestión.
En las siguientes preguntas, se deseaba saber si la empresa recibía soporte externo en
contabilidad de gestión, y en caso afirmativo, analizar de quién recibía dicho soporte. La mitad
de las empresas reciben asesoramiento externo, por lo tanto 3 empresas, y en 2 de ellas este

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asesoramiento viene de parte del auditor externo y en un caso de empresas de consultoría
especializadas en el sector de transporte aéreo.
La siguiente pregunta trataba de obtener los objetivos de la contabilidad de gestión, para los
diferentes responsables. En este caso las respuestas obtenidas no son tan homogéneas,
aunque sí complementarias, entre las diversas compañías, tal como se muestra en el cuadro 5.
En la misma se daban diversas posibilidades de respuestas y en la referida figura se indica la
frecuencia de cada respuesta (máximo potencial sería 6)

Cuadro 5

Número de
respuestas
Información para la toma de decisiones 6
Información para planificación y control 5
Información para la compañía 5
Información para el accionista 3
Cálculo de costes y resultados por centros de responsabilidad 3
Proyectos de ahorro de costes 1
Respuesta a la pregunta: Utilidad de la Contabilidad de gestión

Se puede observar que existe unanimidad en la utilidad de la contabilidad de gestión para

facilitar la toma de decisiones, y casi unanimidad en utilizar la contabilidad de gestión como
instrumento de planificación y control e información interna para la propia compañía.
En la última pregunta de este bloque, tal como se indicaba anteriormente, se muestra la
importancia que otorgan los diferentes responsables a la contabilidad de gestión. En este punto
es de resaltar que el cuestionario preveía cinco posibles respuestas (ninguna, escasa, media,
alta y muy alta), habiéndose obtenida todas las respuestas en la categoría de “muy alta”, hecho
que confirma la importancia de la contabilidad de gestión en las compañías aéreas, al menos
desde el punto de vista, importante, de sus responsables de control de gestión

Utilización de los instrumentos tradicionales de contabilidad de gestión

En este apartado se pretende analizar los resultados obtenidos acerca del grado de utilización
de los instrumentos tradicionales de contabilidad de gestión, como puede ser la contabilidad de
costes y la organización por centros de responsabilidad.
En una nueva pregunta se formulaba se planteaba si la compañía tenía implantado algún
sistema de contabilidad de costes, siendo la respuesta afirmativa en el 100% de los casos.
Posteriormente se planteaba cuáles eran los grandes departamentos en que estaba dividida la
empresa, obteniéndose los resultados que se muestran en el cuadro 6. Asimismo en la

18
pregunta siguiente se planteaba si la organización analítica, a nivel de contabilidad de gestión,
coincidía con la estructura organizativa, siendo así en 5 de las 6 empresas.
Como se puede observar en la misma, solamente dos empresas tienen diferenciado el negocio
de transporte de pasajeros del transporte de carga. Las dos empresas que han contestado que
tienen negocio de carga son las mismas dos empresas que han contestado que tienen el
negocio de línea aérea. En las restantes áreas, la unanimidad es total (solamente una empresa
ha matizado que más que un área de “administración” tiene un área “corporativa”)

Cuadro 6

Número de
respuestas
Mantenimiento 6
Carga 2
Sistemas 6
Línea Aérea 2
Comercial 6
Operaciones 6
Administración 6
Respuesta a las preguntas: Organización de la Compañía Aérea

Dado que las empresas están organizadas en diversas áreas, como se ha visto anteriormente,
se formulaba la pregunta sobre la existencia, o no, de facturación interna entre estas áreas
solicitando, en su caso, el criterio de facturación de dichos servicios. En 4 de las 6 empresas
analizadas tenían establecido un sistema de precios de transferencia, siendo el criterio de
facturación el indicado en el cuadro 7.

Cuadro 7

Número de
respuestas
Precio de mercado 2
Combinación del precio de mercado y precio estándar 1
En función del volumen de activo 1
Respuesta a la pregunta: Criterios en la determinación de los precios de transferencia

Finalmente, en la última pregunta de este bloque se preguntaba sobre la antigüedad del

sistema de costes actualmente vigente en la compañía; obteniéndose las respuestas que se

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muestran en el cuadro 8. Para la confección de las opciones de respuestas, se ha supuesto
que coincide el año natural con el ejercicio económico.

Cuadro 8

Número de
respuestas
Inferior a 2 años 1
Entre 5 y 10 años 4
Hace más de 10 años 1
Respuesta a la pregunta: Antigüedad del sistema de costes en vigor

Utilización de sistemas previsionales de gestión

En los apartados anteriores se ha podido comprobar la importancia que se concede a la
contabilidad de gestión y la utilización de la contabilidad de costes. En este tercer apartado de
la encuesta se trata de ver cuál es el grado de utilización de los sistemas de previsión y
planificación, aspectos que analizamos a través de 3 preguntas.
Todas las empresas contestaron afirmativamente a la pregunta de si tenían establecido un plan
estratégico, siendo, también en todos los casos, la duración del referido Plan entre 3 y 5 años.
También existe unanimidad en el plazo de revisión del plan estratégico que es revisado
anualmente por 5 de las 6 compañías (la sexta lo actualiza cada dos años).
También en 5 de las 6 compañías aéreas tienen aprobados por escrito los objetivos anuales de
la empresa, objetivos que se utilizan como base para la confección de los presupuestos
anuales.
En una pregunta ulterior se planteaba en qué momento se efectuaban y aprobaban los
presupuestos anuales, obteniéndose las respuestas que se muestran en el cuadro 9.
De la lectura de dicha tabla se observa que todos los presupuestos son efectuados y
aprobados antes del inicio del año económico objeto de seguimiento, incluso en 5 de los 6
casos antes del mes de diciembre. También se observa una cierta anticipación en el momento
de confección de los presupuestos, dado que en 5 de los 6 casos se inicia el proceso aun
dentro del tercer trimestre del ejercicio, en septiembre, incluso en un caso en julio, en plena
temporada estival.

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Cuadro 9

Se efectúan los Se aprueban los

presupuestos presupuestos
Julio - septiembre 2
Septiembre - octubre 1
Septiembre - noviembre 1
Septiembre - diciembre 1
Octubre - noviembre 1
Noviembre 1
Noviembre - diciembre 1
Diciembre 1 3
Respuestas a la preguntas: Momento del año X para la confección y aprobación del presupuesto del año X+1 (asumiendo año
económico=año natural)

Respecto al punto de partida en el momento de la confección del presupuesto, las respuestas

obtenidas se muestran en el cuadro 10.

Cuadro 10

Número de
respuestas
A partir de la realidad del ejercicio anterior (presupuesto incremental) 2
Presupuesto base cero 2
Presupuesto base cero para determinadas actividades y/o servicios; para 3
costes generales o de estructura, se utiliza el presupuesto incremental, en
función del resultado del ejercicio anterior.
A partir de la realidad del ejercicio anterior más los objetivos fijados en el 3
presupuesto plurianual para este ejercicio
Respuestas a las preguntas: Punto de partida en la confección del presupuesto

En ella se puede observar que las respuestas totalizan más frecuencias (10) que las empresas
analizadas (6), se permitieron diferentes opciones ya que existe la posibilidad de combinar el
criterio de presupuestación en función de cada partida en cuestión. Resaltar que las
frecuencias están muy divididas, no existiendo una unanimidad en las base de
presupuestación, combinándose en relación muy similar el criterio de base cero con
presupuesto incremental, con o sin objetivos de reducción/incremento plurianuales.

21
En otra pregunta se planteaba si los presupuesto se revisaban durante el ejercicio
presupuestario en función de la marcha de la compañía, siendo afirmativa la respuesta en el
100% de las empresas.
Y, finalmente, se planteaban las siguientes cuestiones:
• ¿Se calculan las desviaciones entre presupuesto y realidad?
• ¿Se analizan las causas que han generado estas desviaciones para proponer medidas
correctoras, en su caso?
• ¿Se realiza un análisis de desviaciones por efecto precio, volumen y mix?
Todas las empresas han contestado afirmativamente a estas 3 preguntas planteadas respecto
al análisis de desviaciones.

5. CONCLUSIONES

El objetivo del presente estudio ha consistido en estudiar el nivel de introducción de los

sistemas de contabilidad de gestión en las empresas de transporte aéreo en España, dada la
importancia que este sector tiene en la economía española y la carencia de estudios similares
en España, y, en general, a nivel mundial.
La principal conclusión destacable es que el grado de conocimiento e implantación de los
sistemas de contabilidad de gestión aquí analizados es relativamente alto entre las compañías
aéreas analizadas (las 6 primeras de España en volumen de pasajeros transportados en 2014).
A nivel más detallado, algunos aspectos a resaltar serían los siguientes:
Todas las empresas consideran como principal utilidad de la contabilidad de gestión el
soporte a la toma de decisiones.
El sistema de contabilidad de gestión que tienen implantado tiene una antigüedad entre
5 y 10 años
Todas las encuestadas realizan su presupuesto anual antes del año objeto de
presupuestación y con una cierta anticipación (en general antes de diciembre de x-1
proceden a al aprobación del presupuesto)
El criterio de presupuestación es bien base cero, bien base incremental; dependiendo
de la tipología de las partidas a presupuestar.
Todas las empresas realizan análisis de desviaciones, segregando los efectos de las
mismas.
Como líneas de investigación futura se planeta el extender el presente estudio al nivel de
utilización de indicadores de gestión propios del sector y de implementación de cuadro de
mando integral en las compañías aéreas españolas. También podría extenderse el presente
estudio, y el propuesto como línea futura de investigación, a las compañías aéreas
internacionales al objeto de detectar posibles analogías y/o diferencias.

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6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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