ESTUDIO DE FACTIBILILIDAD PARA LA CREACION DE UNA LUBRITECA

PARA LA COOPERATIVA VALLECAUCANA DE TRANSPORTADORES

“COVATRANS” EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI

INGRID OBREGON OROBIO

KEVIN LEANDRO VALENCIA HURATDO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADEO
SANTIAGO DE CALI
2016
ESTUDIO DE FACTIBILILIDAD PARA LA CREACION DE UNA LUBRITECA
PARA LA COOPERATIVA VALLECAUCANA DE TRANSPORTADORES
“COVATRANS” EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI

INGRID OBREGON OROBIO

KEVIN LEANDRO VALENCIA HURATDO

Proyecto de grado presentado para optar al título de

Profesional en Mercadeo

Director
JUAN MARTÍN RAMÍREZ MAHECHA
Mg.

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADEO
SANTIAGO DE CALI
2016
Nota de Aceptación:

Aprobado por el comité de grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad Cooperativa de Colombia, para
optar al título de Profesional en Mercadeo

________________________________________
Jurado

________________________________________
Jurado

3
 CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 10

ABSTRAC 14

INTRODUCCION 15

1. ANTECEDENTES 16

2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 17

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17

2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA 17

2.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA 18

3 JUSTIFICACION 19

3.1. JUSTIFICACION TEORICA 19

3.2. JUSTIFICACION PRÁCTICA 19

4 OBJETIVOS 21

4.1. OBJETIVO GENERAL 21

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 21

5. MARCO REFERENCIAL 22

5.1 MARCO TEORICO 22

4
5.2 MARCO LEGAL 23

5.2.1. Título 1: Denominación, duración y objeto 23

5.2.4. Título 4: Órganos sociales 24

[Link]. Sección primera: Asamblea General 24

[Link]. Sección Segunda del Consejo rector/ administrador único 24

5.2.5. Título 5: Régimen Económico 25

5.2.6. Título 6: Documentación social y contabilidad 26

5.3 MARCO CONCEPTUAL 26

5.4 MARCO CONTEXTUAL 28

6. METODOLOGIA DE LA IVESTIGACIÓN 30

7. ESTUDIO DE MERCADO 31

7.1 ANALISIS DEL SECTOR AUTOMOTOR 31

7.2 TIPO DE MERCADO DEL PROYECTO 32

7.3 ANALISIS DE LA DEMANDA 33

7.3.1 Competencia 34

[Link]. Matriz del Perfil competitivo (MPC) 36

7.3.2. Portafolio de producto de Covatrans 34

[Link].Tecnologías 37

[Link]. Competitividad en precios y estrategias 37

[Link]. Estrategias comerciales 37

[Link]. Servicios post-ventas 37

7.3.4. Portafolio de productos de Coexito 37

5
[Link]. Tecnologías 38

[Link]. Competitividad en precio y estrategias 38

[Link]. Estrategias comerciales 38

[Link]. Servicio post-venta 38

7.3.5. Portafolio de productos Baterías Mac (energética 38

[Link]. Competitividad en precio y estrategias 38

[Link]. Estrategias comerciales 39

[Link]. Servicio post-venta 39

7.4. ALIANZAS ESTRATEGICAS 39

7.5. CLIENTES 40

7.6. MATRIZ MEFE Y MEFI 51

7.7. MATRIZ DOFA 55

8. ESTUDIO TECNICO 57

8.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL ACTUAL 57

8.2 VISIÓN Y MISIÓN 59

8.2.1. Misión 59

[Link]ón 59

8.3. PRINCIPIOS DE CALIDAD 59

[Link] al cliente 59

8.3.2. Liderazgo 59

8.3.3. Compromiso de las personas 60

8.3.4. Enfoque basado en procesos 60

6
8.3.5. Mejora 60

8.3.6. Toma de decisiones basadas en evidencia 60

8.3.7. Gestión de las relaciones 60

8.4. ESTRATEGIA PROPUESTA

8.4.1 Ventajas competitivas de la estrategia propuesta (Nueva lubriteca) 60

8.4.2 alcance de la estrategia propuesta 61

9. DESARROLLO DE OBJETIVOS 62

9.1 DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO: DEFINIR LA VIABILIDAD

COMERCIAL DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA CREACION DE UNA
LUBRITECA EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI 62

9.2. DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO: REALIZAR UN 62

ESTUDIO TÉCNICO PARA DETERMINAR EL TIEMPO Y LOS COSTOS DE
LOS SERVICIOS BRINDADOS EN LA LUBRITECA PRINCIPAL

9.2.1. Costos mano de obra 64

[Link].Tiempos de mano de Obra 64

9.3 DESARROLLO TERCER OBJETIVO :IDENTIFICAR MERCADOS

POTENCIALES Y DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA
IMPLEMENTAR EN LA LUBRITECA: 65

9.3.1. Estrategias de marketing: 65

9.4. DESARROLLO DEL CUARTO OBJETIVO: DETERMINAR 62

LAS CARACTERÍSTICAS, ELEMENTOS Y PRODUCTOS LOS CUALES
SE MANEJAN EN UNA LUBRITECA

9.5. DESARROLLO DEL QUINTO OBJETIVO: DESARROLLAR UN 64

ESTUDIO FINANCIERO PARA DETERMINAR LA INVERSIÓN
INICIAL, INGRESOS, EGRESOS, FLUJOS DE EFECTIVO, CAPITAL
DE TRABAJO DEL PROYECTO.

7
9.6. DESARROLLO DEL SEXTO OBJETIVO: ANALIZAR CUÁL 64
ES LA ESTRUCTURA FINANCIERA QUE SE REQUIERE PARA
LA PUESTA EN MARCHA LA LUBRITECA EN LA CIUDAD DE CALI PARA
SU MEDIACIÓN Y CUANTIFICACIÓN

9.7. OBJETIVO DE MARKETING 69

9.7.1. Objetivo General 66

9.8. MATRIZ DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING 70

10. INVERSIÓN EN EL PROYECTO 71

10.1 RECUPERACION DE LA INVERSION 71

10.2 PROYECCION DE INGRESOS 72

10.3 PROYECCION FLUJO DE EFECTIVO 73

10.3.1Pago de leasing 73

10.4. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2016-2021 73

11. CONCLUSIONES 75

12. RECOMENDACIONES 76

BIBLIOGRAFIA 77

ANEXOS 79

8
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Ubicación de la Cooperativa en la ciudad de Santiago de Cali 29

Figura 2. Gráfico Análisis de la demanda 33

Figura 3. Gráfico de Ventas acumuladas 34

Figura 4. Gráfico Servicios especializados que realiza la lubriteca 45

Figura [Link]áfico Frecuencia de Utilización de los servicios de lubriteca 45

Figura 6. Gráfico costo de aproximado de los servicios en la lubriteca 46

Figura 7. Establecimiento donde se realizan los servicios de lubricación 47

Figura 8. Gráfico lo que más aprecia de los servicios en la lubriteca 47

Figura 9. Gráfico los clientes escogen Covatrans 48

Figura 10. Gráfico tipos de pago 48

Figura 11. Gráfico nivel de satisfacción de servicios 49

Figura 12. Gráfico cuantos clientes recomienda la lubriteca 49

Figura 13. Gráfico necesidad de los clientes de más espacio 50

Figura 14. Gráfico ubicación de preferencia de la lubriteca 50

Figura 15. Gráfico otros servicios requeridos 51

9
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Ranking de las 30 marcas más importantes de vehículos pesados 35

Tabla 2. Matriz perfil competitivo 36

Tabla 3. Análisis de resultados por marca 41

Tabla 4. Matriz Mefe 51

Tabla 5 Matriz Mefi 53

Tabla 6. Matriz Dofa 55

Tabla 7. Estudio de costos 62

Tabla 8. Ingresos y egresos por capacidad de trabajo 63

Tabla 9. Costos en mano de obra 64

Tabla 10. Tiempo de mano de obra 64

Tabla 11. Total de costos para la inversión 66

Tabla 12. Proyección de ingresos de la cooperativa 67

Tabla 13. Estado de Resultados 68

Tabla 14. Alternativa que tiene la cooperativa para la financiación del

proyecto 69

Tabla 15. Plan de acción 70

Tabla 16. Inversión del Proyecto 71

Tabla 17. Recuperación de la Inversión 71

10
Tabla 18. Proyección de Ingresos 72

Tabla 19. Pago de leasing 73

Tabla 20. Estado de resultados proyectado 216-2021 73

11
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Modelo de Encuestas 79

Anexo B. Formato de cotización planos remodelación de infraestructura 82

Anexo C. Tabla de creación propia (Registro de clientes potenciales 87

por (vehículos particulares)

12
 RESUMEN

En este documento se presenta la realización de un estudio de factibilidad para la

creación de una nueva lubriteca para la cooperativa vallecaucana de
transportadores “Covatrans” debido a que la cooperativa está enfocada en la
prestación de servicios hacia el sector automotriz, ya que Covatrans es una
comercializadora de repuestos en general, que ofrece lubricantes multimarcas,
llantas, baterías, filtros y de más productos para vehículos pesados, semipesados
y livianos (particulares y taxis). Así como, el servicio de Lubriteca y remachada de
bandas.

Covatrans cuenta con una amplia gama de productos automotores para diversas
marcas de vehículos, con el objetivo principal de satisfacer las necesidades al
gremio Transportador y al público en general generando confianza, calidad y
precios competitivos en el mercado.

Actualmente la cooperativa no cuenta con un espacio de lubriteca suficiente para

albergar mayor capacidad de vehículos pesados y livianos, con este estudio se
busca ampliar la capacidad de servicio, previo a la realización de un estudio de
mercado para evaluar la factibilidad de creación de una nueva lubriteca en la
ciudad de Santiago de Cali.

Palabras Claves: factibilidad, lubriteca, mantenimiento automotriz, asociados

13
 ABSTRAC

In this document the completion of a feasibility study for the creation of a new
Lubriteca for vallecaucana cooperative conveyors "Covatrans" because the
cooperative is focused on providing services to the automotive sector has, since
Covatrans is a distributor of spare parts in general, offering multi-Brand lubricants,
tires, batteries, filters and other products for heavy, medium-duty and light vehicles
(private and taxis). As well as service and riveted Lubriteca bands.

Covatrans has a wide range of automotive products for various brands of vehicles,
with the main objective to meet the needs the transporter guild and the general
public building trust, quality and competitive prices in the market.

The cooperative does not have a space large enough to accommodate greater
capacity for heavy and light vehicles, with this study Lubriteca seeks to expand the
capacity of service prior to conducting a market study to assess the feasibility of
creating a new Lubriteca in the city of Santiago de Cali.

Key Words: feasbility, lubriteca, automotive maintenance, associated

14
 INTRODUCCION

Covatrans es una cooperativa vallecaucana de transportadores que lleva 53 años

de trayectoria en el mercado y cuenta con sucursales en la ciudad y en sectores
como Santander de Quilichao, Piendamó, Popayán y el bordo, Jamundí y Palmira
por lo que está dedicada a la venta de lubricantes, baterías y repuestos para toda
clase de vehículos pesados, livianos, y partes para motos y demás, ellos cuentan
con otro negocio que es la lubriteca donde hacen cambios de filtros, de aceites y
de repuestos para los vehículos asociados y del publico externo.

Para determinar la dinámica de este proyecto, teniendo como principal finalidad e

realizar un estudio de factibilidad que permita estructurar la creación de una
nueva lubriteca para Covatrans, que le acceda albergar más vehículos pesados y
livianos en otro punto de la ciudad de Santiago de Cali, ya que la lubriteca
principal no da abasto con tantos vehículos y además no cuenta con
parqueaderos.

Para el desarrollo de la propuesta, se realizaran estudios pertinentes para

determinar la factibilidad y rentabilidad del proyecto de la Lubriteca Covatrans,
donde se identifica el comportamiento del mercado y sus oportunidades,
evaluando requerimientos desde lo legal, lo ambiental, social y financiero para la
creación de esta y determinar su rentabilidad., buscando lograr: incrementar
ventas, participación de nuevos mercados, tener proveedores más rentables y
generar nuevos convenios, con esto lograran mayores crecimientos como
cooperativa.

15
 1. ANTECEDENTES

Los lubricantes en Colombia abarcan un mercado importante y en permanente

evolución que cada día se especializa y desarrolla más. En nuestro país se
pueden encontrar las principales marcas de lubricantes a nivel mundial. Algunas
de estas son Shell, ExxonMobil, Castrol y ChevronTexaco quienes por su
posicionamiento han logrado alcanzar el respeto y la fidelidad gracias a la
importancia de sus marcas. Por su parte Uno de los subsectores tradicionales en
el cooperativismo colombiano es el de transporte. Las cooperativas que
desarrollan esta actividad hacen presencia en casi todo el territorio nacional y
mantienen un vínculo muy estrecho con el desarrollo de los municipios donde se
ubican.1Este modelo empresarial se mantiene y se ha mantenido vigente por años.
Hoy, en día este subsector tiene grandes retos asociados al ingreso de los
sistemas integrados de transporte masivo a las ciudades principales, como
solución a los problemas de movilidad, un hecho que les podría representar
profundas modificaciones respecto a su operación y visión como subsector.

Es así como Covatrans Cooperativa Vallecaucana de Transportadores creada en

1963 en la ciudad de Tuluá – Valle del Cauca, por un grupo de Transportadores
reunidos por iniciativa del Sr. Vicente Pontón (Q.E.P.D.) Gerente Fundador. Con la
finalidad de regular los precios en el mercado de repuestos automotores ofrece a
sus Asociados centros de lubricación, ofreciendo el servicio en las agencias de
Cali, Palmira, Popayán, Piendamó, Jamundí y Santander de Quilichao.2

De acuerdo con las cifras, los lubricantes en Colombia tiene un consumo mensual
aproximado de 2.770.708 gal / mes. El 13% de esta cifra (360.192 gal / mes) es
suministrado por empresas diferentes a las grandes multinacionales y principales
colombianas.3Es por ello que existen diversas situaciones que hacen necesario
el control en el mantenimiento preventivo de los vehículos afiliados a la
cooperativa de trasporte debido al desgaste acelerado de las partes mecánicas, y
para el mantenimiento previsivo, hace que se cree otra lubritecas al servicio de
sus afiliados.

1
Las cooperativas de transporte en Colombia.[en línea] Bogotá Observatorio
cooperativo.2015[consultado 06de Octubre de 2016].Disponible en internet:
[Link]
2
Cooperativa de Transportes Covatrans[ en línea] Santiago de Cali: Covatranscom.2015[consultad
10 de Octubre de2016].Disponible e internet: [Link]
3
Asociación Colombiana de Petróleo[en línea] Bogotá : [Link], 2015[consultado 07 de Octubre
de2016]:disponible en internet: [Link]

16
 2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El estudio de factibilidad para el proyecto de la lubriteca Covatrans en la ciudad de

Santiago de Cali, se realizó al encontrar la necesidad de crecimiento de la
cooperativa, ya que encuentra un mercado potencial en la ciudad de Cali, donde el
parque automotor cada día crece más, estadísticamente los automóviles para el
2015 que se encuentran matriculados en Cali son: 737.6338 vehículos los cuales
son livianos, semi pesados y pesados, con esto se puede incrementarla
participación de La cooperativa Covatrans en el mercado. 4

La ubicación actual de la lubriteca de Covatrans Carrera 16 Nº 22-02 Belalcázar,

no permite albergar muchos vehículos pesados y semi-pesados, no se cuenta con
parqueaderos, tiene pocos cárcamos, y gatos correspondientes para prestar un
servicio óptimo de la lubriteca, de ahí crece la necesidad de realizar un estudio de
mercados el cual mire la factibilidad de crear una nueva lubriteca en un punto
estratégico, que albergue la capacidad de cambiar más vehículos en menor
tiempo, con más espacio.

En el estudio de factibilidad desde la parte de mercadeo definiremos los canales

de distribución, los precios, la ubicación, las estrategias publicitarias y
promocionales, los convenios, la comercialización y demanda de esta nueva
lubriteca.

Se determinara las variables fundamentales para establecer la factibilidad

financiera y técnica de los procesos del cambio de aceite, cambios de filtros,
cambio de llantas y desde la venta de estos mismos, no solo para vehículos sino
también para motos.

2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cuál es la factibilidad para la creación de una nueva lubriteca para vehículos en

la ciudad de Santiago de Cali, de la cooperativa Covatrans?

4
Cooperativa de Transportes Covatrans[ en línea] Santiago de Cali: Covatranscom.2015[consultad
10 de Octubre de2016].Disponible e internet: [Link]

17
2.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

 ¿Cuál sería la viabilidad comercial de un plan de negocio para creación de una

lubriteca en la ciudad de Santiago de Cali?

 ¿Será factible realizar un estudio técnico para determinar el tiempo y los

costos de los servicios brindados en la lubriteca?

 ¿Cuáles serían los mercados potenciales y definir las estrategias de marketing

para implementar en la lubriteca?

 ¿Será determinante las características, elementos y productos los cuales se

manejan en una lubriteca?

 ¿Será viable desarrollar un estudio financiero para determinar la inversión

inicial, ingresos, egresos, flujos de efectivo, capital de trabajo del proyecto?

 ¿Cuál será la estructura financiera que se requiere para la puesta en marcha

la lubriteca en la ciudad de Cali para su mediación y cuantificación?

18
 3 JUSTIFICACION

3.1. JUSTIFICACION TEORICA

La investigación planteada busca la aplicación de conceptos del mercadeo,

enfocados en los referentes donde se desarrollan elementos estratégicos desde
planes de marketing, viabilidad de proyectos y estrategias comunicativas.

Para hacer el estudio de factibilidad se analizó el modelo de las 5 fuerzas de

Porter5 y se utilizaron herramientas de gestión para saber cómo está el sector y
ello ayuda a revisar las estrategias definidas, aprovechar las oportunidades y
afrontar las amenazas detectadas.

Con los resultados obtenidos se planeará la factibilidad de una lubriteca para la

cooperativa Covatrans, en donde la veremos como un todo donde se puedan
organizar las diferentes aéreas que ésta necesita para su correcto funcionamiento,
además poder establecer los diferentes niveles jerárquicos y con ellos definir
cuáles son los más adecuados para que la lubriteca funcione con normalidad. En
esta investigación se encontrarán funciones comerciales donde se investigará lo
relacionado con un plan de negocios, funciones técnicas en las cuales se evaluará
la factibilidad del estudio de la nueva lubriteca.

3.2. JUSTIFICACION PRÁCTICA

Con los resultados de esta investigación permitirá acceder a resolverlos y

aportando al desarrollo socioeconómico de la ciudad de Santiago de Cali, con una
participación representativa en el contexto social, impulsando el sector, aplicando
los conocimientos adquiridos durante el transcurso de la formación, utilizando las
diversas técnicas teóricas, metodológicas y conceptos sobre investigación de
mercados y análisis financiero.

Finalmente, con este estudio se busca integrar todos los elementos de la

investigación, dando respuesta a la necesidad de Covatrans, de la creación de su
nueva lubriteca donde tengan mayor capacidad para vehículos y motos, su
almacén y ayudar socialmente con la generación de empleos.

5
PORTER; Michael. Las 5 Fuerzas: Clave para el éxito de la empresa, Madrid: Dehusto. p.1-22

19
Para la presente investigación se procederá a aplicar los métodos de recolección y
análisis como son el muestreo con una encuesta con preguntas cerradas para
cuantificar datos referentes sobre las lubriteca. Se va a establecer una relación
entre los resultados cualitativos y cuantitativos y poder justificar la validez de la
información recogida.

Una vez colectados los datos y la información, se procede el análisis de la

tendencia para poder llegar a determinar la validez y la importancia de los
resultados de la investigación.

20
 4 OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la factibilidad para la creación de una lubriteca para cooperativa

Covatrans en la ciudad Santiago de Cali.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Definir la viabilidad comercial de un plan de negocio para creación de una

lubriteca en la ciudad de Santiago de Cali.

 Realizar un estudio técnico para determinar el tiempo y los costos de los

servicios brindados en la lubriteca principal

 Identificar mercados potenciales y definir las estrategias de marketing para

implementar en la lubriteca

 Determinar las características, elementos y productos los cuales se manejan

en una lubriteca

 Desarrollar un estudio financiero para determinar la inversión inicial, ingresos,

egresos , flujos de efectivo, capital de trabajo del proyecto

 Analizar cuál es la estructura financiera que se requiere para la puesta en

marcha la lubriteca en la ciudad de Cali para su mediación y cuantificación.

21
 5. MARCO REFERENCIAL

5.1 MARCO TEORICO

Como lo estipula Lehman Donald6 “al estudiar las actividades que debe realizar
un gerente de producto para asegurar el éxito de los productos o servicios de su
empresa. Se centra en el análisis del mercado; el desarrollo de estrategias y
objetivos del producto o servicio en cuestión; en la toma de decisiones sobre el
precio, la publicidad, la promoción, los canales de distribución y los servicios” libro:
Administración del producto. “

El modelo de las 5 fuerzas de Porter. “El estudio de la rivalidad entre

competidores, amenaza de entrada de productos nuevos y productos sustitutos y
el poder de negociar con los proveedores, donde transforma la teoría, la práctica y
la enseñanza de la estrategia empresarial en todo el mundo”.7

Proceso por el cual se determina las alternativas para el desarrollo de un estudio

de factibilidad, donde lo podremos aplicar a la creación de la lubriteca Covatrans,
donde utilizaremos:

 Planeación de marketing,
 Identificación de competencia
 Potencial de mercado
 Pronósticos de ventas
 Diseño de estrategias de servicios
 Manejo de precios
 Estrategias publicitarias, promociones
 Canales
 Relaciones con los consumidores y proveedores
 Análisis financiero de viabilidad.

6
LEHMAN, Donald. Administración del producto. 4 ed. España: Mac Graw Hill. 2007. p.1-450
7
PORTER. Michael. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales
de la competencia. México: Grupo editorial Patria. 2008. p.1-332

22
5.2 MARCO LEGAL

5.2.1. Título 1: Denominación, duración y objeto

 Art: 1 denominación y régimen legal:

 Art: 2 duración
 Art: 3 domicilio social
 Art: ámbito territorial
 Art: 5 ámbito social
 Art: 6 operaciones con terceros

5.2.2. Titulo 2: Los socios

 Art: 7 personas que pueden ser socios

 Art: 8 adquisición de la condición del socio
 Art: 9 procedimiento de admisión
 Art: 10 obligaciones de los socios
 Art: 11 derecho de los socios
 Art: 12 derecho de información
 Art: 13 baja del socio

5.2.3. Titulo 3: Las normas de disciplina social

 Art: 14 normas de disciplina social

 Art: 15 plazos de prescripción
 Art: 16 faltas
 Art: 17 sanciones
 Art: 18 competencia sancionadora y procedimiento

23
5.2.4. Título 4: Órganos sociales

 Art: 19 disposiciones generales

[Link]. Sección primera: Asamblea General

 Art: 20 asamblea general

 Art: 21 competencias
 Art: 22 clases y formas
 Art: 23 convocatoria
 Art: 24 forma y contenido de la convocatoria
 Art: 25 constitución de la asamblea
 Art: 26 derecho de voto
 Art: 27 voto por representante
 Art: 28 adopción de los acuerdos
 Art: 29 acta de la asamblea
 Art: 30 asamblea general de delegados
 Art: 31 impugnación de los acuerdos de la asamblea general

[Link]. Sección Segunda del Consejo rector/ administrador único

 Art: 32 naturaleza y competencias

 Art: 33 representación
 Art: 34 composición
 Art: 35 elección
 Art: 36 duración, cese y vacantes
 Art: 37 funcionamiento
 Art: 38 impugnación de acuerdos
 Art: 39 retribución
 Art: 40 incompatibles, incapacidades y prohibiciones

24
 Art: 41conflicto de interés de la cooperativa
 Art: 42 responsabilidad

[Link]. Sección tercera de la intervención

 Art: 43 funciones y nombramientos

 Art: 44 informe de las cuentas anuales
 Art: 45 retribución
 Art: 46 incompatibles, incapacidades y prohibiciones
 Art: 47 conflicto de intereses con la cooperativa
 Art: 48 responsabilidad

[Link]. Sección cuarta del comité de recursos

 Art: 49 funciones y competencias

5.2.5. Título 5: Régimen Económico

 Art: 50 responsabilidad
 Art: 51 capital social
 Art: 52 aportaciones obligatorias
 Art: 53 aportaciones voluntarias
 Art: 54 remuneración de las aportaciones
 Art: 55 actualizaciones de las aportaciones
 Art: 56 transmisión de las aportaciones
 Art: 57 reembolso de las aportaciones
 Art: 58 aportaciones que no forman parte del capital
 Art: 59 participaciones especiales
 Art: 60 otras financiaciones

25
 Art: 61 fondo de reserva obligatorio
 Art: 62 fondo educación y promoción
 Art: 63 ejercicio económico
 Art: 64 determinación de los resultados
 Art: 65 aplicación de los excedentes
 Art: 66 imputación de perdidas

5.2.6. Título 6: Documentación social y contabilidad

 Art: 67 documentación social

 Art: 68 contabilidad

5.2.7. Tíitulo 7: Disolución y Liquidación

 Art: 69 disolución
 Art: 70 liquidación
 Art: 71 adjudicación del haber social
 Art: 72 extinción

5.3 MARCO CONCEPTUAL

AUTOPARTES: son los repuestos y partes necesarias para la reparación y

mantenimientos de los vehículos

BALANCEADORA: máquina que permite definir el estado de los rifles de los

vehículos, que no presenten diferencias a normales en su movimiento

BOOSTER: acciona la bomba que reparte el líquido para el freno de pie

delantero y trasero

26
 BUS: vehículo automotor destinado al transporte de personas con capacidad de
20 a 30 pasajeros y distancia entre ejes inferiores a 4 metros

CAJA DE VELOCIDAD: contiene los cambios de velocidad del vehículo

CARTER: contiene el aceite del motor para que la bomba se acciones

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR: entre estatal o privado destinado

al examen técnico, mecánico de vehículos automotores y a la revisión de control
ecológico conforme a las normas ambientales

CONJUNTO ÓPTICO: grupo de luces de servicio, delimitadoras, direccionales,

pilotos de freno y recurso

CHASIS: conjunto de elementos que proporcionan soporte a todas las partes

del vehículo mediante un bastidor. Centro de diagnóstico automotor: entre estatal
o privado destinado al examen tecno-mecánico de vehículos automotores.

DÁMPER: polea que está ubicada en el cigüeñal para repartir las correas de la
bomba de agua y ventilador

EQUIPO DE ALINEACIÓN: equipo que mide el estado de la dirección,

suspensión y chasis de los vehículos

EQUIPOS DE PREVENCIÓN Y SEGURIDAD: conjunto de elementos

necesarios para la atención inicial de emergencia que debe poseer un vehículo

FILTROS: elementos del motor, que permiten mantener el vehículo en estado

óptimo en los sistemas de lubricación.

FRENO DE DISCOS: contiene las pastillas de los frenos

27
 NIVELES DE EMISIÓN DE GASES CONTAMINANTES: cantidad descargada
de gases contaminantes por parte de un vehículo automotor

LUBRITECA: establecimiento público o privado dedicado al mantenimiento de

vehículos de transporte terrestre

SISTEMA DE LUBRICACIÓN: revisión y diagnóstico del aceite para motor,

caja, transmisión y engrase de los ejes y rodamientos de los vehículos para darles
confiablidad al sistema motor.

SISTEMAS DE MOTOR: es que el permite diagnosticar la compresión y nivel

de aceite del motor para que este se mantenga en buen estado

SISTEMA DE FRENOS: es el estado de las bandas delanteras, traseras, discos

de frenos, nivel del líquido de frenos, boster de frenos, bomba de frenos que le
dan seguridad al vehículo

SUSPENSIÓN: permite darle al vehículo seguridad, ya que visualiza el estado

de los ejes, amortiguadores, tren delantero y trasero, rodamientos de ejes
delanteros y traseros

TRANSMISIÓN: compuesta por la corona, speed y planetario, satélite ubicados

dentro del hausing para movilizar el vehículo.

5.4 MARCO CONTEXTUAL

La Cooperativa de transporte está ubicada Carrera 16 # 22-02, Belalcázar

Cali, Valle del Cauca Colombia. Es una empresa del sector Cooperativo,
especializada en comercializar lubricantes multimarcas, llantas y baterías para
todo tipo de vehículos y motos, filtros de aceite y aire, suspensión, rodamientos,
casqueteria, partes eléctricas y de motor, repuestos para taxis, vehículos pesados,
semipesados y liviano. Ofreciéndolos al gremio transportador y público en
general..8

8
COOPERATIVA DE TRANSPORTES COVATRANS. [Link]. Disponible en internet:
[Link]

28
Figura 1. Ubicación de la Cooperativa en la ciudad de Santiago de Cali

Fuente: Cooperativa de Transportes Covatrans[ en línea] Santiago de Cali:

Covatranscom.2015[consultad 10 de Octubre de2016].Disponible e internet:
[Link]

29
 6. METODOLOGIA DE LA IVESTIGACIÓN

6.1. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1.1. Tipo de investigación. El método que se aplicó para esta investigación es

el método exploratorio ya que permitió analizar la factibilidad de una nueva
lubriteca, que ayude a cumplir con lo que se espera del proyecto, igualmente hay
que tener en cuenta que se debe conocer el negocio, mirar puntos estratégicos
de ubicación, alianzas comerciales con las cuales se podrán beneficiar, que
productos manejar, que segmentos de mercado tratar, que estrategias
comerciales y publicitarias se deben manejar.

Así mismo a partir del análisis que se le hizo a la empresa Covatrans, también
se le aplicó a esta investigación el método deductivo, con el fin de obtener
información general sobre las lubritecas y aplicarlas a este caso particular. Con
ello se analizará la viabilidad financiera y comercial de un plan de negocio que
determine una estructura organizacional y legal, para la implementación de otra
lubriteca para la cooperativa en mención.

Con la información recogida se realizará un estudio técnico para determinar

procesos y procedimientos, la cual ayudará a estructurar las etapas las cuales
agregan un valor a unos elementos secuenciales y encontrar resultados
satisfactorios. Igualmente se analizará la estructura financiera que se requiere
para la creación de una nueva lubriteca en la ciudad de Santiago de Cali.

Para completar la metodología se realizaron encuestas para medir la satisfacción

de los clientes de la lubriteca de la Cooperativa

30
 7. ESTUDIO DE MERCADO

7.1 ANALISIS DEL SECTOR AUTOMOTOR

En un artículo de la revista dinero9 se explica como para el sector automotriz

colombiano para el 2016 está en caída del 21.5 % con respecto a los años
anteriores, es decir que cada día se le invierte menos a los vehículos 0km, en el
país; mientras que en el Valle del Cauca se ve una variación positiva ya que subió
al 1.9% los registros de matrículas , las marcas con variaciones positivas son
Mazda e Hino que aumentan las ventas en una variación del 9 y el 12 %.

“El sector automotor se ha ajustado, a la nueva coyuntura de precios de petróleo,

en línea con el crecimiento económico. Las importaciones del sector se han
reducido y, en el caso de los vehículos, el ensamblaje nacional ha ganado cuota
en el mercado interno. Los precios de los vehículos aumentaron en promedio un
16% anual en 2015. Los que mayor variación registraron fueron los de gama alta,
tanto automóviles como camionetas y pick-ups.”10

El número de créditos para vehículos aumentó durante 2015 y hoy cerca del 70%
de las ventas de carros nuevos se hacen a través de un crédito del sistema
financiero. Las ventas de motocicletas permanecieron estables en 660.000
unidades. Antioquia, es el departamento con mayor participación en el total de las
ventas con un 16,6%.

Factores como la baja motorización, la necesidad de una mayor renovación del

parque automotor, el aumento creciente de la clase media y el bono
demográfico que tiene el país, son factores que pueden favorecer un mayor
crecimiento del mercado automotor en el país. BBVA Research estima que las
ventas de vehículos se ubiquen por el orden de las 260.000 unidades para 2016,
registrando una desaceleración frente a los niveles promedio registrados en los
últimos años. Para 2017, se espera una recuperación en las ventas, al llegar a
280.000 unidades

“La reducción observada en las ventas de vehículos es consecuente con la

desaceleración que ha mostrado el consumo privado, la cual se refleja en buena

9
Industria Automotriz.[ en línea]Bogotá En Revista Dinero. 2016[consultado 09 de Octubre
de2016].Disponible en internet: [Link]
10
Ibíd., Disponible en internet: [Link]

31
medida en el caso de los bienes durables, dentro de los cuales se encuentra la
compra de automóviles”, afirmó Juana Téllez, economista jefe de BBVA Colombia.

En la actualidad, los sectores de vehículos y de motos representan el 3% y el 1%

de la producción bruta industrial, respectivamente, similar al valor que representan
la elaboración de bebidas y de productos alimenticios, que ocupan el tercer y
cuarto lugar en tamaño, respectivamente, entre los sectores industriales.

“En 2014, la producción bruta del sector automotor se ubicó en 6,4 billones
representando un 0,8% del PIB. Ese mismo año, el sector aportó 18,3 mil empleos
y el 2,7% del empleo de la industria”, afirmó Téllez.”11

7.2 TIPO DE MERCADO DEL PROYECTO

 El mercado Potencial de la lubriteca Covatrans está enfocado a todos los

clientes (compradores de repuestos o lubricantes), asociados, posibles usuarios,
propietarios y conductores de vehículos que visitan la cooperativa Covatrans.

 El mercado objetivo: son los 448 asociados de la cooperativa Covatrans en el

Valle del Cauca , los cuales cuentas con los recursos económicos exigidos para
ser asociados, exigentes de derechos y cumplidores de deberes los cuales llevan
trayectoria en el campo de los transportes.

Ver Figura 2

11
Así está el sector automotor en Colombia.[ en línea] Bogotá : Confidencia Colombia, A 5 2016.
[consultado 04 de septiembre de 2016].Disponible en internet:
[Link]
[Link]

32
7.3 ANALISIS DE LA DEMANDA

Figura 2. Gráfico Análisis de la demanda

Fuente: Informe de vehículos del Sector Automotriz [en línea] Bogotá:

[Link]. 2016 [consultado 03 de Octubre de 2016].Disponible en internet:
[Link]
[Link]

Esta gráfica, muestra la demanda que ha tenido el sector automotor referencia el

año 2015 con el año 2016, donde se ve el decrecimiento del sector para segundo
trimestre del 2016, los departamentos que su crecimiento es positivo son Antioquia
y Valle del Cauca, brindando a Covatrans una oportunidad para posicionarse en
el mercado que en el Valle crece, donde se pueden vender los repuestos y seguir
ofreciendo los servicios de la lubriteca.

33
Figura 3. Gráfico de Ventas acumuladas

Fuente: Informe de vehículos del Sector Automotriz [ en línea] Bogotá:

[Link]. 2016 [consultado 03 de Octubre de 2016].Disponible en internet:
[Link]
[Link]

A continuación se observa el ranking de las 30 marcas más importantes de

vehículos pesados, semi pesados y livianos en Colombia, que muestran el
crecimiento y las ventas con respecto al 2015 y 2016, analizando que repuestos y
que estrategias promocionales se pueden ofertar al mercado

Ver Tabla 1

34
Tabla 1. Ranking de las 30 marcas más importantes de vehículos pesados

Fuente: Informe de vehículos del Sector Automotriz [en línea] Bogotá:

[Link]. 2016 [consultado 03 de Octubre de 2016].Disponible en internet:
[Link]
[Link]

35
 7.3.1 Competencia. Para Covatrans como lubriteca cuenta con diferentes tipos de
competencias enfocadas a diferentes tipos de vehículos tales como:

Lubriteca Coéxito y Lubriteca Baterías Mac a nivel nacional y regionalmente

cuenta con la competencia de Lubriteca JR, lubriteca Serví ya.

Cada uno de los competidores de Covatrans enfoca sus servicios al cliente, nos
enfocamos en los competidores más fuertes que son Mac y Coexito que los
analizaremos en la siguiente matriz:

[Link]. Matriz del Perfil competitivo (MPC)

Tabla 2. Matriz perfil competitivo

COVATRANS (LUBRITECA) ENERGITECA COEXITO BATERIAS MAC (ENERGITECA)

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PONDERACION CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO
1. Portafolio de productos 0,35 3,00 1,05 4,00 1,40 2,00 0,70
2. Tecnologias 0,20 2,00 0,40 4,00 0,80 3,00 0,60
3. Competitividad en precios y estrategias de pago 0,10 4,00 0,40 3,00 0,30 2,00 0,20
4. Estrategias comerciales 0,20 3,00 0,60 4,00 0,80 3,00 0,60
5. servicios post-ventas 0,15 3,00 0,45 3,00 0,45 2,00 0,30
TOTAL 1,00 2,90 3,75 2,40

Fuente: Los autores

En este estudio se puede analizar la competencia que actualmente tiene

Covatrans en el mercado como lo son las diferentes lubritecas que están
enfocadas en la misma actividad y que de acuerdo a sus idea de negocio
muestran aspectos más diversos para llevar a cabo este análisis lo estructuramos
de acuerdo a estos pilares claves de éxito.

7.3.2. Portafolio de producto de Covatrans. Como primera medida a Covatrans

se le dio una calificación de 3 y una ponderación de 0,35 aunque maneja
productos multimarcas con la finalidad de ofrecer a sus clientes variedad en su

36
compra, aún falta diversificar un poco más su portafolio hacia otros mercados ya
que actualmente cuenta con una actividad multiactiva, y no obtiene el beneficio
necesario de este enfoque.

[Link]. Tecnologías. En este aspecto a Covatrans se le dió una calificación de 2

y una ponderación de 0,20 porque en infraestructura en comparación con las
demás aún le falta mucho a la cooperativa estructurar para ser más competitivo
en un sector que cada vez exige el cambio en todos sus aspectos.

[Link]. Competitividad en precios y estrategias. En este análisis a Covatrans

se le dio una calificación de 4 y una ponderación de 0,10, debido a que la
cooperativa se diferencia de las demás en ofrecer excelentes productos a precios
competitivos, con el propósito de que su público objetivo pueda tener la certeza de
que se le está ofreciendo un producto de calidad a un buen precio ya que las
marcas las cuales maneja Covatrans en su portafolio cuenta con una gran
presencia en el mercado.

[Link]. Estrategias comerciales. En este análisis se le dió una calificación de 3 y

una ponderación de 0,20, ya que actualmente Covatrans en cuestión de
estrategias comerciales están faltos de enfoque hacia su público ya que manejan
productos que debido a la demanda en el mercado y alto nivel de competencia en
el sector, no emplean medidas de acción necesarias para captar nuevos clientes
y a los que actualmente tienen consérvalos ya que no se hace un análisis
estructurado del público que compra en la cooperativa.

[Link]. Servicios post-ventas. En este análisis se le dio a Covatrans una

calificación de 3 y una ponderación de 0,15, debido a que la cooperativa no cuenta
con un personal lo suficientemente necesario, para poderle ofrecer a sus clientes,
opciones más fáciles de como adquirir los productos que se les ofrecen.

7.3.4. Portafolio de productos de Coexito. En este factor a coéxito se le otorgó

una calificación de 4 debido a que su principal fortaleza es su amplio portafolio y
capacidad de servicio que tienen ya que trabajan por brindar a clientes alternativas
en todo sentido.

37
[Link]. Tecnologías. En este factor se determinó una calificación de 4 debido a
que coexito a lo largo de los años se caracteriza por su innovación e incorporación
de nuevas tecnologías en sus procesos, con la finalidad de ser más competitivo
en el sector.

[Link]. Competitividad en precio y estrategias. En este factor determinamos

una calificación de 4 ya que en comparación a Covatrans el plus agregado que
tiene son los precios competitivos en sus productos de buena calidad, por lo que
coexito a parte de ofrecer al cliente buenas alternativas enfoca sus procesos en
otros mecanismos que les resultan más competitivos.

[Link]. Estrategias comerciales. En este facto se le otorgó una calificación de

4 por lo que coexito como herramienta principal tiene sus estrategias comerciales
debido a que eficiencia y la capacidad que tiene en su negocio son sus estrategias
bien planificadas y ejecutadas hacia su público objetivo.

[Link]. Servicio post-venta. Determínanos en este aspecto una calificación de 4

como propósito fundamental, está en poderle ofrecer al cliente un servicio
completo e integrado, ya que está fundamentado desde la experiencia con el
cliente para lograr la optimización de su servicio.

7.3.5. Portafolio de productos Baterías Mac (energética).En este aspecto se

determinó una calificación de 3 ya que baterías Mac, no cumple con una alta
capacidad de portafolio por lo que su enfoque principal se encuentra en ofrecer
baterías de excelente calidad garantizando a sus clientes el respaldo de su marca.

[Link]. Tecnologías. Determinamos asignar una calificación de 4 ya que un

aspecto importante de baterías Mac es trabajar con maquinaria de alta tecnología,
por lo que su desempeño se ve reflejado en sus buenos productos.

[Link]. Competitividad en precio y estrategias. En este factor se determinó

una calificación de 3 por lo que su enfoque no está tanto en la competitividad en
precios, su proceso se enfoca en ofrecer productos de calidad y sobre todo
amarrar sus estrategias en mecanismos que optimicen dicho resultado.

38
[Link]. Estrategias comerciales. Se determinó en este factor una calificación de
3 aunque Mac ya que actualmente en el mercado sus estrategias comerciales
enfocadas en su público le ha dado el nivel a baterías Mac de ser bien reconocido
en el sector.

[Link]. Servicio post-venta. Determinamos en este aspecto una calificación de 3

debido a que se hace un buen proceso de satisfacción, ya que baterías Mac
piensa en que sus clientes merecen lo mejor y por medio de su servicio post-
venta se reafirma en que por medio de su cobertura de clientes siempre están
donde los necesiten.

7.4. ALIANZAS ESTRATEGICAS

Alianzas estratégicas con proveedores que nos proporcionan, implementos de

trabajo, maquinarias y promotoras como:

AKRON como aliado estratégico ofrece la zona COMODATO o ZONA AKRON

que contara con un técnico permanente, el cual consiste con dos máquinas de alta
tecnología que permiten realizar el cambio de líquido refrigerante y dirección
hidráulica en solo 7 minutos.

Para la implementación de esta zona está sujeta al consumo mínimo de 400

galones.

Esta zona estará en contacto técnico permanente con los ingenieros de Akron, los
cuales contaran con capacitaciones sobre el uso de lubricantes automotrices.

Akron brinda una póliza de riesgos civiles, la cual tendrá total cubrimiento de
daños que llegaran a ser causados por el producto Akron con el objetivo de
garantizar que son una marca que brinda confianza y respaldo a nivel global.

Akron brinda obsequios como Overoles, Batolas, Agendas, Lapiceros,

Calendarios, porta lapiceros o llaveros para sus trabajadores.

39
 Castrol ofrece Capex que es una inversión de capital de trabajo que permite
aumentar la participación de nuestra marca en los principales clientes, a través de
una compra mensual de litros o galones, por un tiempo no mayor a 12 meses.

Castrol nos brinda $30.000.000 por la compra de 1400 galones mensuales,

durante un año.
Castrol brindaría su portafolio de corona para obras civiles, con el cual dará
máximo rendimiento a su partida.

El desembolso del dinero se hará después de la presentación documentos

pedidos, y 30 días calendario después de la recibida de la factura o cuenta de
cobro.

 Total
 Mobil
 Terpel
 Filtros partmo
 Gulf.

7.5. CLIENTES

El contenido de esta tabla está basado en un estudio realizado en la cooperativa

por medio de encuestas de percepción hacia los clientes, respecto al servicio que
se les ofrece.

El resultado del análisis que se relacionaron por marca de vehículo, que es

principalmente el enfoque de la cooperativa la prestación de servicio a vehículos
pesados, y liviano por lo que este resultado

40
Tabla 3. Análisis de resultados por marca

MARCA REFERENCIA MODELO CANTIDAD

HIUNDAY ATOS 2008 4
MAZDA 626 1988
HONDA ACCORD
HYUNDAI HD-120 2012
CHEVROLET OPTRA 2007 2
CHEVROLET OPTRA 2009 1
PLIMU 1942
CHEVROLET VOLQUETA 1982
CHEVROLET NKR 2003 3
NISSAN BUSETA 2005
TOYOTA BLAZER 1998
GRAND
HIUNDAY STARTS 2009
NISSAN CASTAN 2000
HIUNDAY i10 2014
GRAND
HIUNDAY STARTS H1 2013
KIA PICANTO 2011
HIUNDAY ACCENT 2003 1
HIUNDAY ATOS 2006
TOYOTA PRADO 2006
HIUNDAY VISION 2010
HIUNDAY "BUSETA" 2008
CHEVROLET SPARK 2007 2
HIUNDAY VELOSTER 2014
CHEVROLET OPTRA HB 2008
KIA RIO SPICE 2016
CHEVROLET SPRING 1990
HONDA AKO 2010
CHEVROLET OPTRA 2012
NISSAN SENTRA 1996
TOYOTA FORTUNER 2008
INTERNATIONAL VOLQUETA 1995
HIUNDAY GRAND i10 2016 3
GRAND STARE BUSETA 2011
CHEVROLET AVEO 2012

41
Tabla 3 (continuación)

MAZDA 626 2000

CHEVROLET CORSA 2003
CHEVROLET SPARK GT 2011
RENAULT TRAFIC 2014
KIA MAGENTIS 2008
FOTON 2015
HAFI 2012
MAZDA ALLEGRO 2003 1
CHEVROLET CHEVY 2009
CHEVROLET SPARK 2012
MAZDA ALLEGRO 2008
HIUNDAY VELOSTER 2015
RENAULT SANDERO 2011 1
RENAULT 9 1993 1
DAHIATSU 1994 1
KIA SPORTAGE 2014 1
MAZDA 6 2007 1
CHEVROLET NKR 2000 1
CHEVROLET NKR 2007 2
RENAULT TWINGO 2007 2
FIAT 1.5 1996 1
KIA SPORTAGE 2012 1
NISSAN FRONTIER 2011 2
NISSAN MP 300 2008 1
NISSAN MARCH 2013 1
KIA PICANTO ION 2014 1
CHEVROLET SPARK GT 2014 1
RENAULT LOGAN 2014 1
TOYOTA CRUISE 2010 1
MAZDA BT-50 2010 1
HIUNDAY TUCSON i35 2011 1
TOYOTA 2002 1
CHERRY 2013 1
MITSUBISHI 2009 1
HIUNDAY i25 2012 1
HIUNDAY TKR 2006 1
SSANG YONG STABI 2009 1
CHEVROLET CHEVY 2006 1
CHINA 2007 1
JAC B-15 2012 1

42
Tabla 3 (continuación)

MAZDA 6 2014 1
FORD FIESTA 2014 1
HINO 500 2015 1
FOTON 2012 1
RENAULT TWINGO 2010 1
HIUNDAY i10 2014 1
AGRALE 2007 1
RENAULT LOGAN 2013 1
TOYOTA 4RUNNER 2014 1
CHEVROLET OPTRA 2007 1
NISSAN SENTRA 2009 1
CHEVROLET SPARK 2009 1
KIA CERATO 2014 1
RENAULT KANGOO 2010 1
RENAULT CLIO 2014 1
VOLKSWAGEN 1994 1
HIUNDAY TUCSON 2014 1
KIA CARENTS 2007 1

HONDA ACCORD
HYUNDAI HD-120 2012
PLIMU 1942
CHEVROLET VOLQUETA 1982
CHEVROLET NKR 2003 3
NISSAN BUSETA 2005
TOYOTA BLAZER 1998
GRAND
HIUNDAY STARTS 2009
NISSAN CASTAN 2000
GRAND
HIUNDAY STARTS H1 2013
HIUNDAY VISION 2010
HIUNDAY "BUSETA" 2008
HONDA AKO 2010
TOYOTA FORTUNER 2008
INTERNATIONAL VOLQUETA 1995
GRAND STARE BUSETA 2011
RENAULT TRAFIC 2014
KIA MAGENTIS 2008
FOTON 2015
HAFI 2012

43
 Tabla 3 (continuación)

DAHIATSU 1994 1
CHEVROLET NKR 2000 1
CHEVROLET NKR 2007 2
FIAT 1.5 1996 1
NISSAN FRONTIER 2011 2
NISSAN MP 300 2008 1
NISSAN MARCH 2013 1
MAZDA BT-50 2010 1
TOYOTA 2002 1
CHERRY 2013 1
MITSUBISHI 2009 1
HIUNDAY TKR 2006 1
SSANG YONG STABI 2009 1
CHINA 2007 1
HINO 500 2015 1
FOTON CAMION 2012 1
AGRALE 2007 1
TOYOTA 4RUNNER 2014 1
RENAULT KANGOO 2010 1
VOLKSWAGEN 1994 1

Fuente : Los Autores

Se encuestaron a 130 clientes de la cooperativa Covatrans en la semana del 25

de abril hasta el 6 de mayo del 2016, en la lubriteca principal de Cali, donde se
pudo analizar los siguientes aspectos:

 La mayoría de las personas que llegan a realizar los servicios de lubricación a

la lubriteca de la cooperativa Covatrans son clientes (público en general).

44
Figura 4. Gráfico Servicios especializados que realiza la lubriteca

SERVICIOS ESPECIALIZADOS
QUE SE REALIZAN EN LA
LUBRITECA
67
56

25
14
9
4

Fuente: Los autores

Con la gráfica anterior se demuestra que a pesar que Covatrans ofrece servicios
de remache de bandas y demás, los clientes van a comprar aceites y filtros, para
que en la lubriteca se realice el cambio en el mismo momento de la compra.

Figura 5. Gráfico Frecuencia de Utilización de los servicios de lubriteca

FRECUENCIA DE UTILIZACION DE LOS

SERVICIOS DE LA LUBRITECA
60

40 52

20 28
22
0
A. Mensual B. Trimestral C. Otros

Fuente: Los autores

45
Los servicios de lubricación que los clientes realizan en Covatrans son
mensualmente, de esto se puede generar estrategias promocionales para crear
fidelidad con los clientes.

Figura 6. Gráfico costo de aproximado de los servicios en la lubriteca

COSTO APROXIMADO DE LOS SERVICIOS

REALIZADOS EN LA LUBRITECA

C. $ 300.000 - $ 500.000 8

B. $ 100.000 - $ 300.000 39

A. $ 50.000 - $ 100.000 55

0 10 20 30 40 50 60

Fuente: Los autores

Los costos dependen del tamaño del vehículo aproximadamente, los vehículos
livianos consumen de $50.000 a $ 100.000, mientras que los vehículos semi-
pesados están en un rango de $100.000 a $300.000 y los vehículos pesados de
$300.000 a $500.000, dependiendo del motor.

46
Figura 7. Establecimiento donde se realizan los servicios de lubricación

ESTABLECIMIENTOS DONDE SE REALIZAN LOS

SERVICIOS DE LUBRICACION
A. Lubritecas (67) B. Concesionario de su vehiculo (13)
C. Estaciones de gasolina (6) D. Talleres mecanicos (43)
E. Otros (5)

4%
32% 50%
4%
10%

Fuente: Los autores

Los clientes de Covatrans escogen la lubriteca para realizar los servicios

especializados de su vehículo, como oportunidad Covatrans puede implementar
un taller mecánico.

Figura 8. Gráfico lo que más aprecia de los servicios en la lubriteca

LO QUE MAS APRECIA DE LOS

SERVICIOS OFRECIDOS EN LA…
68
D. Comodidad 33
35
48
A. Rapidez 63
56
0 10 20 30 40 50 60 70 80

Fuente: Los autores

47
Figura 1. Gráfico los clientes escogen Covatrans

LOS CLIENTES ESCOGEN

COVATRANS POR:
35
30
25 29
20
15 21
10
11 10 12
5 8 2 9 3 4 2 2
0

Fuente: Los autores

Los clientes escogen a Covatrans por el precio, la calidad y buen servicio,

logrando el posicionamiento que hoy tienen en el mercado.

Figura 2. Gráfico tipos de pago

TIPOS DE PAGO
120

100
100
80

60

40

20
3
0
A. De contado B. Credito 0-30 dias C. Credito 30-60 dias

Fuente: Los autores

48
Los clientes cancelan de contado, logrando flujo de caja inmediato para la
cooperativa Covatrans.

Figura 3. Gráfico nivel de satisfacción de servicios

NIVEL DE SATISFACCION DE LOS SERVICIOS

OFRECIDOS EN LA LUBRITECA
A. SI [Link]

3%

97%

Fuente: Los autores

El 97% de los clientes de Covatrans están satisfechos de los servicios que le

brindan en la lubriteca.

Figura 4. Gráfico cuantos clientes recomienda la lubriteca

CUANTOS CLIENTES NOS ESTAN

RECOMENDADO

150 101

100

50 2

0
A. Si B. No

Fuente: Los autores

49
De 103 clientes que se encuestaron, 101 recomiendan a Covatrans con sus
amigos, familiares o conocidos porque se sienten a gusto con el servicio.

Figura 5. Gráfico necesidad de los clientes de más espacio

NUESTROS CLIENTES CREEN QUE NECESITAMOS

MAS ESPACIO

100
80
60
40
20
0
A. Si B. No

Fuente: Los autores

De 103 clientes encuestados, 94 de ellos contestaron que la cooperativa

Covatrans necesita más espacios, ya que las esperas son largas y hace falta
parqueaderos.

Figura 6. Gráfico ubicación de preferencia de la lubriteca

UBICACION DE PREFERENCIA PARA UNA NUEVA

LUBRITECA

D. Otros 11

C. En zona mas comoda 29

B. En una via de facil acceso 43

A. Cerca de la principal 25

0 10 20 30 40 50

Fuente: Los autores

50
Los clientes de Covatrans prefieren que se haga una nueva lubriteca, para que se
ubique en una vía de fácil acceso, con una adecuación cómoda, donde puedan
esperar, haya más espacio y los atiendan más rápido.

Figura 7. Gráfico otros servicios requeridos

OTROS SERVICIOS QUE LOS CLIENTES ESPERAN

100
80
60 71 77
40
20 37 7 1 1 4
0

Fuente: Los autores

Los clientes de Covatrans desean que esta ofrezcan más variedad de servicios,
para que ellos no tengan que ir a otro lugar, además desean que se ofrezcan
servicios adicionales como: montaje de llantas, alineación y balanceo e instalación
las baterías también.

7.6. MATRIZ MEFE Y MEFI

Tabla 4. Matriz Mefe

Total
COVATRANS “ MEFE” peso calificación
ponderado
OPORTUNIDADES

Crecimiento del mercado de motos y taxis en el Valle. 0,12 5 0,6

Actualizaciones mundiales de maquinarias en los servicios

0,06 3 0,18
automotrices.

51
 Tabla 4 (continuación)

Capacitaciones permanentes en el personal de la cooperativa. 0,13 5 0,65

Crecimiento de la industria automotriz en vehículos de diferentes

0,1 3 0,3
gamas, diferentes marcas y precios más asequibles.

Cambios legales en la naturalidad de las cooperativas como la

0,13 5 0,65
MULTIACTIVIDAD.

AMENAZAS

Competencia cada vez mayor en el mercado por el ingreso de

Lubricantes y repuestos sin especificaciones legales a bajos 0,03 4 0,12
costos.

La salida del mercado de los buses de transporte público. 0,18 5 0,9

Nuevos centros especializados (lubritecas, energéticas, talleres

mecánicos, entre otros), con infraestructura moderna y mayor 0,05 3 0,15
espacio.

Desarrollo del tema ambiental que regula los procesos en los

0,15 5 0,75
trabajos con aceites, con agua y demás (uso de suelos).

Proveedores que ofrecen los mismos precios a distribuidores

0,05 4 0,2
mayoristas y minoristas.

TOTAL 1 4,5

Fuente: Los autores

52
La matriz mefe tiene un resultado de 4.5 demostrando que COVATRANS compite
en un mercado atractivo ya que las oportunidades externas que tiene son
mayores, por el incremento de los vehículos en el valle del cauca, logrando una
oportunidad de cubrir la demanda del mercado existente y logrando generar
alianzas estratégicas que ayuden a satisfacer la necesidad de estos clientes, a
pesar de las amenazas como la competencia, COVATRANS puede desarrollar
estrategias para convertirse en un líder del mercado y con el desarrollo de la
nueva lubriteca atraer nuevos clientes y mantener y retener los nuevos clientes en
el mercado.

Tabla 5. Matriz Mefi

TOTAL
COVATRANS “MEFI” PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO

FORTALEZAS

Amplio portafolio de productos multimarcas enfocadas en la venta

de aceites, filtros, y autopartes altamente reconocidas y servicio 0,11 4 0,44
de lubriteca

posicionamiento en el mercado automotriz por ofrecer precios

0,01 4 0,04
competitivos en todos sus productos

Garantía en la calidad de los repuestos 0,05 4 0,2

Cuenta con una actividad multiactiva 0,1 4 0,4

cobertura en la región del valle del cauca, cuenta con 7 agencias,

Cali, Palmira, Jamundí, Popayán, Piendamo, Santander de 0,01 3 0,03
Quilichao y cuentan con 3 lubritecas en Cali, Palmira y Piendamo

beneficios para los asociados de la cooperativa 0,01 4 0,04

DEBILIDADES

Falta de logística y control de inventarios 0,04 4 0,16

Falta de espacio en la lubriteca y almacén 0,12 4 0,48

Baja participación en ventas de los asociados 0,05 3 0,15

53
 Tabla 5 (continuación)

No hay zonas de parqueo para los clientes en el almacén principal 0,1 3 0,3

Falta de sistemas operativos eficientes para controlar los procesos

0,05 4 0,2
en la cooperativa

Ausencia de área comercial 0,1 3 0,3

Falta de una base de datos sistematizada de los clientes activos

0,12 4 0,48
en la lubriteca, por lo que se desconoce su volumen de compra

Falta de diseño e innovación en la infraestructura de la

0,03 4 0,12
cooperativa

No se dispone de un personal altamente calificado en los

0,1 3 0,3
procesos relacionados con las actividades de la cooperativa

TOTAL 1 3,64

Fuente: Los autores

La matriz mefi arroja un resultado de 3,64 demostrando que a pesar de las

falencias presentadas como empresa, y la falta de control operativo, posee una
fuerte posición interna, lo que se debe mejorar como cooperativa es establecer un
control operativo y establecer las áreas determinadas para el buen
funcionamiento y control de la empresa.

54
7.7. MATRIZ DOFA

Tabla 6. Matriz Dofa

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORESINTERNOS F1. Amplio portafolio de D1. Falta de logística y control

productos multimarcas de inventarios.
enfocadas en la venta de
aceites, filtros, y autopartes D2. Falta de espacio en la
altamente reconocidas y lubriteca y almacén.
servicio de lubriteca.
D3. Baja participación en
F2. Posicionamiento en el ventas de los asociados.
mercado automotriz por
ofrecer precios competitivos D4. No hay zonas de parqueo
en todos sus productos. para los clientes en el
almacén principal
F3. Garantía en la calidad de
los repuestos. D5. Falta de sistemas
operativos eficientes para
[Link] con una actividad controlar los procesos en la
Multiactiva. cooperativa
FACTORES EXTRERNOS
F5. Cobertura en la región del D6. Ausencia de área
valle del cauca, cuenta con 7 comercial
agencias, Cali, Palmira,
Jamundí, Popayán, D7. Falta de una base de
Piendamo, Santander de datos sistematizada de los
Quilichao y cuentan con 3 clientes activos en la lubriteca,
lubritecas en Cali, Palmira y por lo que se desconoce su
Piendamo. volumen de compra.

F6. Beneficios para los D8. Falta de diseño e

asociados de la cooperativa. innovación en la
infraestructura de la
cooperativa.

D9. No se dispone de un
personal altamente calificado
en los procesos relacionados
con las actividades de la
cooperativa.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1. Crecimiento del mercado F1+O1+F2: determinar por D9+O3: Realizar

de motos y taxis en el Valle. medio de un estudio de capacitaciones constantes al
mercado la alta demanda de personal en el uso de nuevas
O2. Actualizaciones taxis y motos en el sector del tecnologías en servicios
mundiales de maquinarias en valle, con la finalidad de poder automotrices, generando valor
los servicios automotrices. ofrecer un portafolio de al contar con un personal que
servicios completo a este está altamente calificado en

55
 Tabla 6 (continuación)

O3. Capacitaciones público con el propósito de todos los procesos y poderle

permanentes en el personal poder abarcar nuevos ofrecer soluciones fijas al
de la cooperativa. mercados. cliente.
F3+O4: analizar el parque
O4. Crecimiento de la automotor que se maneja en
industria automotriz en la lubriteca, determinando la
vehículos de diferentes cantidad de vehículos que
gamas, diferentes marcas y manejan los clientes y de
precios más asequibles. acuerdo al número de
vehículos que lleven para
O5. Cambios legales en la realizar el respectivo
naturalidad de las mantenimiento, ofrecerles
cooperativas como la descuentos especiales en los
MULTIACTIVIDAD. productos y servicios que se
ofrecen.
F4+O5: enfocar los procesos
de la cooperativa en su
actividad Multiactiva con la
finalidad de tener mayor
diversidad en el mercado y
diferenciarse de las demás

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Competencia cada vez F3+A1: garantizar al cliente D8+A3+D2: disponer de una
mayor en el mercado por el que se le está ofreciendo un infraestructura mejorada con
ingreso de Lubricantes y producto de calidad, por la finalidad de que la
repuestos sin especificaciones medio de certificaciones de cooperativa sea más eficiente,
legales a bajos costos. las respectivas marcas de por medio de una gestión
aceites, filtros y autopartes tecnológica estructurando
A2. La salida del mercado de que se manejan en la nuevos elementos de punta,
los buses de transporte lubriteca, en comparación a en donde se puedan
público. como ofrecen los productos la implementar nuevos sistemas
competencia. operativos que puedan
A3. Nuevos centros controlar, dirigir y ejecutar los
especializados (lubritecas, procesos internos de la
energéticas, talleres cooperativa
mecánicos, entre otros), con
infraestructura moderna y
mayor espacio.

A4. Desarrollo del tema

ambiental que regula los
procesos en los trabajos con
aceites, con agua y demás
(uso de suelos).

A5. Proveedores que ofrecen

los mismos precios a
distribuidores mayoristas y
minoristas.

56
 8. ESTUDIO TECNICO

8.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL ACTUAL

La Cooperativa Covatrans está ubicada en la calle 16 # 22-02 en el barrio

Belálcazar ubicada en una zona clásica de repuestos, donde por tradición se
consiguen repuestos automotrices a precios económicos y asequibles a los
asociados y clientes en comparación con los concesionarios de vehículos y otros
almacenes.

Covatrans en este punto tiene su almacén principal donde se puede conseguir

repuestos de toda clase, aceites y filtros multi- marcas que brinden una amplia
opción a los clientes y asociados de escoger las marcas que más necesitan y se
ajusten a sus opciones y cuenta con una lubriteca que presta los servicios de
lubricación para vehículos livianos y pesados.

 En la lubriteca se carece de espacio para trabajo ya que solo cuenta con 1

gato y 2 cárcamos que brindan su servicio para carros livianos o semi-pesados, y
los vehículos pesados deben de ser atendidos en la calle.

 No contamos con parqueaderos para que los clientes nos esperen.

 Estamos ocupando espacios públicos de nuestros vecinos, generando

inconformidades en la zona.

 Nuestros clientes que tienen vehículos pesados.

8.2.1. diagnostico por áreas

 Infraestructura: En la lubriteca principal de la ciudad de Santiago de Cali

se carece de espacio para el trabajo que se realiza, ya que solo cuenta con un
gato y dos cárcamos que brindan su servicio para carros livianos o semi-pesados,
y los vehículos pesados deben de ser atendidos en la calle, este espacio no
cuenta con parqueaderos para que los clientes esperen para ser atendidos.

57
 Financiera: Se encontraron problemas operativos en el sistema para el
manejo de los procesos contables, que integren las áreas de: tesorería, y
contabilidad. Igualmente hay dificultades en los cuadres que se hacen en las
cajas registradores en el punto de venta, tampoco hay técnicas, organizativas y
legales que permiten a la organización asegurar la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de su sistema de información, pues la seguridad informática
consiste en la implantación de un conjunto de medidas técnicas destinadas a
preservar la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad de la información,
pudiendo, además, abarcar otras propiedades, como la autenticidad, la
responsabilidad, la fiabilidad.

 Clientes y asociados: En cuanto al manejo de los clientes no hay una base

de datos para la fidelización de estos, la base de datos integra información
relevante, posibilitando la identificación de los diferentes tipos de clientes. En un
mercado empresarial que se competitivo y dinámico como el actual, los datos e
información son uno de los activos más valiosos con los que cuentan las
empresas para generar conocimiento y tomar decisiones estratégicas, no hay
seguimiento pertinente en sus compras, el buen manejo de las compras asegura
que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores
productos y servicios, al mejor valor. Dado que las compras ha dejado de ser una
actividad más para convertirse en un elemento estratégico de la organización, hoy
más que nunca resulta necesario tener una muy buena organización en este
proceso, y en la parte de los asociados hay cada día una gran deserción de estos,
solo entran a ser socios y no vuelven a cumplir el tope de compra mínimo que
solicita la cooperativa. La recomendación es que les dé a sus asociados más de
lo que esperan, más de lo que esperan, cuando el cliente que se siente valorado y
bien atendido raramente abandona a su proveedor.

 Procesos internos: Las áreas de la cooperativa no presentan una unión

estratégica, no hay un plan de negocio que contemple la manera de estructurarse
y funcionar internamente y ésta debe ser acorde más con la cultura de la
organización y que la estrategia que se haya planeado se siga a un buen término
para conseguir sus objetivos a corto, medio y largo plazo y así generar procesos
automáticos, eficaces y más rápidos.

No hay departamento de mercadeo que se encargue de definir y ejecutar

estrategias de mercadeo para promover los producto, así como detectar las
necesidades del entorno a fin de considerar la satisfacción de las mismas, por otro
lado se torna de mucha importancia este departamento pues el mercadeo es el
que le informa al departamento de finanzas, cuanto se va a vender y a qué precio
de venta, de esta forma finanzas se encarga de generar los presupuestos de

58
ingresos y egresos para que la empresa funcione en forma efectiva
económicamente, financiera y contablemente.

 Personal: Carece de visión en procesos, que sus personal sea calificado en

cada una de sus áreas, que los vendedores estén totalmente calificados y
certificados. Además de ser un aspecto fundamental en cualquier estrategia de
marketing, el ciclo de venta es también un proceso que refleja la visión de la
empresa.

8.2 VISIÓN Y MISIÓN

8.2.1. Misión. Somos una cooperativa multiactiva en el sector automotriz,

brindamos soluciones a nuestros clientes y asociados, ofreciendo productos multi-
marcas y excelente servicios a precios justos y competitivos en el mercado,
logrando así generar excedentes que contribuyen a una mejor calidad de vida de
nuestros asociados y sus familias cumpliendo igualdad, equidad y responsabilidad
social.

8.2.2. Visión. Ser reconocidos en el año 2020 como una cooperativa líder en el
sur occidente colombiano en la comercialización de repuestos, aceites, filtros y
prestación de servicios de lubricación con la mejor asesoría del personal calificado
para servir y brindar soluciones a los clientes y asociados.

8.3. PRINCIPIOS DE CALIDAD

8.3.1. Enfoque al cliente. La cooperativa Covatrans enfoca su portafolio de

productos a los vehículos pesados, semi pesados y livianos. El enfoque de la
lubriteca es totalmente dada al cliente, ya que sus trabajadores brindan
dedicación, compromiso y esfuerzo en los procesos de trabajo.

8.3.2. Liderazgo. Los roles que se ejercen en Covatrans están especificados por
los cargos de los trabajadores, donde se estipula la función, la responsabilidad y
obligación de cada uno. Igual es un proceso que Covatrans está realizando con el
gerente, que lleve al orden máximo y a liderar la organización.

59
8.3.3. Compromiso de las personas. Cada trabajador debe cumplir la función
estipulada en su contrato, desde la secretaria, la encargada de tesorería,
departamento de compras, área de sistemas, contador y demás.

8.3.4. Enfoque basado en procesos. Proceso desde el pago de una factura,

hasta manejarlo en la parte de sistemas y poder generar reportes. Este enfoque se
debe replantear ya que falta un proceso integrador virtual (sistema operativo) que
unifique y certifique cada proceso.

8.3.5. Mejora. En Covatrans falta implementar mejoras continuas, ya que los

procesos siguen siendo los mismos de años anteriores y nuca se le ha
implementado las normas en su funcionamiento. Esto se ve reflejado desde la
misión y la visión que están sin actualizar desde el año 2014.

8.3.6. Toma de decisiones basadas en evidencia. La toma de decisiones está

basada en históricos de ventas, donde certifican cuanto se vende, el tiempo que
lleva y que da resultado, tomando así las decisiones de la cooperativa.

8.3.7. Gestión de las relaciones. En Covatrans no se maneja gestión de las

relaciones, ya que no se controla sus clientes con una base de datos, cada
departamento funciona independiente y no se lleva control.

8.4. ESTRATEGIA PROPUESTA

Para solucionar el problema identificado en el diagnóstico, se plantea la

implementación de una nueva lubriteca enfocada en vehículos pesados y que
también albergue espacio para carros livianos.

8.4.1 Ventajas competitivas de la estrategia propuesta (Nueva lubriteca)

 Generar un mayor espacio para vehículos livianos, semipesados y pesados.

 Ubicación en la calle 26-15 cercana a la lubriteca principal, vía que dirige a la

terminal de transporte.

60
 Terreno que tiende a valorizarse en un periodo de mediano plazo por corredor
verde.

 Implementar un nuevo punto de venta que albergue mayor capacidad de

inventario.

 Espacio que cuente con el permiso de uso de suelos vigente.

 El espacio a comprar lo entregan con equipos y maquinaria.

 Leasing pre aprobado de Davivienda, para adquirir inmuebles, maquinaria,

vehículos de carga.

 convenio con Fracis García y Constantino Giraldo, como gerente de amarillo

taxis, los cuales cuentan con 100 asociados, para direccionar los vehículos a
nuestra nueva lubriteca.

8.42. Alcance de la estrategia propuesta

 Mejores resultados de la Cooperativa en cuanto a ventas y presencia en el

mercado.

 Planificar el crecimiento de la Cooperativa en un horizonte de 3 a 5 años

 Determinar mejores oportunidades de negocio y mercados de interés

 Ampliación del mercado existente o por crear, y justificación financiera de

los medios elegidos para vender en él los productos o servicios.

 Obtención de ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente

a la competencia.

 Definición de objetivos de crecimiento cooperativos, departamentales e

individuales

 Instrumento de comunicación interna y externa incrementando la motivación

de los integrantes de todos los equipos de trabajo y sus asociados.

 SERVICIO DE EXCELENCIA Para atraer y retener clientes.

61
 9. DESARROLLO DE OBJETIVOS

9.1 DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO: DEFINIR LA VIABILIDAD

COMERCIAL DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA CREACION DE UNA
LUBRITECA EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI

Para desarrollar el primer objetivo se realizó un estudio de costo donde se define

la viabilidad comercial para la creación de la nueva lubriteca para la cooperativa
Covatrans, en la ciudad de Santiago de Cali, se analiza la inversión inicial, y se
proyecta un flujo de efectivo en base al incremento del 7%, que es el margen
establecido en la lubriteca actual de Covatrans. Tal como lo vemos a continuación:

Tabla 7. Estudio de costos

Fuente: Los autores

62
Para la nueva lubriteca de Covatrans se espera un incremento del 20%, por la
capacidad de trabajo que este tendrá, ya que pasara de tener solo 3 puntos de
trabajo a 7, donde cada punto tendrá un operario, el cual realice los cambios en un
estimado de 15 a 20 minutos para vehículos livianos, y de 20 a 30 minutos para
vehículos pesados, tal como se analiza en la siguiente tabla:

Tabla 7. Ingresos y egresos por capacidad de trabajo

( en millones de pesos)

Fuente: Los autores

La viabilidad del proyecto se puede analizar dependiendo el flujo neto de

efectivo, donde se demuestra que después del segundo año (2017) la inversión
se comienza a recuperar.

63
9.2. DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO: REALIZAR UN ESTUDIO
TÉCNICO PARA DETERMINAR EL TIEMPO Y LOS COSTOS DE LOS
SERVICIOS BRINDADOS EN LA LUBRITECA PRINCIPAL

Se calculó los tiempos y costos de los servicios de la siguiente manera:

9.2.1. Costos mano de obra

Tabla 1. Costos en mano de obra

CONCEPTO VALOR NETO CANTIDAD VALOR TOTAL

MANO DE OBRA
EMPLEADOS ORDINARIOS 761250 3 2.283.750
ADMINISTRADOR 812000 1 812.000
TOTAL: 1573250 4 3.95.750

Fuente: Los autores

[Link]. Tiempos de mano de Obra. La mano de obra se analiza por cada punto
de trabajo y se estima 30 minutos para vehículos pesados y 20 minutos para
vehículos livianos, donde en 9 hrs de trabajo se hacen 18 servicios de lubricación
para los vehículos pesados y 27 servicios para los vehículos livianos , como se
observa a continuación:

Tabla 2. Tiempo de mano de obra

CANTIDAD DE CANTIDAD CANTIDAD

PUNTOS DE PUNTOS DE VEHICULOS VEHICULOS
VEHICULOS TRABAJO TRABAJO TIEMPO POR HR TOTALES
9 HRS
(540
PESADOS CARCAMOS 4 MIN) 18 72
9HRS
(540
LIVIANOS GATOS 3 MIN) 27 81

Fuente: Los autores

64
9.3. DESARROLLO TERCER OBJETIVO :IDENTIFICAR MERCADOS
POTENCIALES Y DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA
IMPLEMENTAR EN LA LUBRITECA:

Los mercados potenciales son los sectores automotores, desde los vehículos
pesados, semi- pesados, y vehículos livianos en la ciudad de Santiago de Cali.

9.3.1. Estrategias de marketing:

Promocionales:

- Combos de cambio de aceite y filtro gratis

- Después del 4to cambio de filtro, el siguiente es gratis.
- Implementación de cambio de llantas.

De comunicación :

-Página en wix.
-Fanpage
-Guion de venta propuesto.

Alianzas estratégicas con proveedores. Las alianzas estratégicas con los

proveedores están dadas con maquinaria, dotación y capacitación por la compra
mínima de productos con las siguientes marcas:

-Akron
-Castrol.

9.4. DESARROLLO DEL CUARTO OBJETIVO: DETERMINAR LAS

CARACTERÍSTICAS, ELEMENTOS Y PRODUCTOS LOS CUALES SE
MANEJAN EN UNA LUBRITECA

En este estudio determinamos los productos los cuales la cooperativa ofrece a su

público ya que actualmente maneja un portafolio de multimarcas tanto en aceites
como filtros, para poderle ofrecer a sus clientes diferentes alternativas en sus
elecciones de compra, ya que al contar con una lubriteca se maneja mayor
diversidad en el sector debido a que los clientes pueden realizar todo
directamente:

65
 ACEITES
 FILTROS
 BATERIAS
 BANDAS
 RESPUESTOS
 LLANTAS.

9.5. DESARROLLO DEL QUINTO OBJETIVO: DESARROLLAR UN ESTUDIO

FINANCIERO PARA DETERMINAR LA INVERSIÓN INICIAL, INGRESOS,
EGRESOS, FLUJOS DE EFECTIVO, CAPITAL DE TRABAJO DEL PROYECTO.

En este estudio analizamos un estudio financiero de la cooperativa, en la cual se

puede determinar una estructura de costo de aspectos generales que contribuyen
para el desarrollo de la financiación del proyecto

En esta tabla podemos analizar primeramente, el total de costos para la inversión

de esta nueva lubriteca.

Tabla 13. Total de costos para la inversión

Conceptos Costo
COSTO INVERSION DEL PROYECTO
Valor del Inmueble 800,000 MM
Adecuación del inmueble 250,000 MM
TOTAL INVERSION 1,050,000 MM

Fuente: Los autores

Y en esta tabla se puede analizar la proyección de ingresos de la cooperativa.

66
Tabla 4. Proyección de ingresos de la cooperativa

PROYECCION DE INGRESOS
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas 500,000 1,170,000
1,260,000 1,460,000 1,565,000 1,680,000
Costo de Ventas 175,000 409,500
441,000 511,000 547,750 588,000
Margen Bruto de 325,000 760,500
Utilidad 819,000 949,000 1,017,250 1,092,000
GASTOS OPERACIONALES Y DE ADMINISTRACION
Salarios y 27,855
Prestaciones 58,496 61,420 64,491 67,716 71,102
Sociales
Servicios 6,200
Públicos 18,600 19,530 20,507 21,532 22,608
Mantenimiento y 2,500
Reparaciones 5,800 6,090 6,395 6,714 7,050
Publicidad 500
650 683 717 752 790
Gastos varios 1,500
3,150 3,150 3,150 3,150 3,150
Impto. Ind. y 4,000
Comercio/Consu 9,360 10,080 11,680 12,520 13,440
mo
Imprevistos 5,000
11,500 11,500 11,500 11,500 11,500
TOTAL GASTOS 47,555
OPERACIONALES 107,556 112,453 118,439 123,884 129,640

Fuente: Los autores

9.6. DESARROLLO DEL SEXTO OBJETIVO: ANALIZAR CUÁL ES LA

ESTRUCTURA FINANCIERA QUE SE REQUIERE PARA LA PUESTA EN
MARCHA LA LUBRITECA EN LA CIUDAD DE CALI PARA SU MEDIACIÓN Y
CUANTIFICACIÓN

En este estudio estructuramos la posición financiera para el desarrollo de este

proyecto analizando los respectivos costos y determinando las financiaciones que
contribuirán con la solidez de este proyecto.

En esta tabla podemos ver un panorama financiero de la lubriteca desde un

estado de resultados proyectado a cinco años, en el cual se detalla la capacidad

67
financiera que tiene la cooperativa para llevar a cabo el desarrollo del proyecto de
la nueva lubriteca.

Tabla 5. Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2016-2021

Cuentas 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Total

INGRESOS:
Ventas lubricantes y 7,635,000
500,000 1,170,000 1,260,000 1,460,00 1,565,000 1,680,000
repuestos
0
Alquiler de Valla 35,000
3,000 6,000 6,200 6,300 6,500 7,000
Intereses rendimiento 434,200
1,800 34,400 61,800 109,800 226,400
Inversiones CDT
TOTAL INGRESOS
503,000 1,177,800 1,300,60 1,528,100 1,681,300 1,913,400
0 8,104,200
EGRESOS:
Costos de Ventas 2,672,250
175,000 409,500 441,000 511,000 547,750 588,000
Gastos Generales 639,527
47,555 107,556 112,453 118,439 123,884 129,640
Arrendamiento 923,000
70,000 160,000 170,000 173,000 175,000 175,000
Financiero Leasing
TOTAL EGRESOS 4,234,777
292,555 677,056 723,453 802,439 846,634 892,640

UTILIDAD NETA 3,869,423

210,445 500,745 577,147 725,661 834,666 1,020,760

MARGEN NETO DE 51
42 43 46 50 53 61
UTILIDAD %
INVERSIONES EN CDT 2,830,000
30,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000

2016 2017 2018 2019 2020 2021 Total

UTILIDAD NETA 3,869,423

210,445 500,745 577,147 725,661 834,666 1,020,760

Fuente: Los autores

En esta tabla se puede observar la alternativa que tiene la cooperativa para la

financiación del proyecto de la nueva lubriteca, por medio de un crédito leasing y

68
su pago proyectado a 5 años, en la que muestra que el pago se ajusta
perfectamente con la capacidad financiera de la cooperativa.

Tabla 6. Alternativa que tiene la cooperativa para la financiación del

proyecto

Valor
Inversión 1,050,000
Pago CDT
Propios 371,000
Saldo por tasa de 12%
pagar 679,000
CREDITO LEASING
Año Saldo Capital Capital Interés Total

1 679,000 135,800 81,480 217,280

2 543,200 135,800 65,184 200,984

3 407,400 135,800 48,888 184,688

4 271,600 135,800 32,592 168,392

5 135,800 135,800 16,296 152,096

TOTALES 679,000 244,440 923,440

Fuente: Los autores

9.7. OBJETIVO DE MARKETING

9.7.1. Objetivo general. Posicionar a la cooperativa vallecaucana de

transportadores covatrans en el mercado.

A continuación se describen las estrategias del marketing de la cooperativa

vallecaucana de transportadores “Covatrans” donde se indica las tácticas por
medio de la cuales se realizan las estrategias; De las tácticas se desprenden las
acciones, que se miden por medio de los indicadores.

Estas acciones tienen unos responsables y tienen un precio que se describe en el

presupuesto

69
 9.8. MATRIZ DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING

Tabla 7. Plan de acción

70
 10. INVERSIÓN EN EL PROYECTO

Tabla 8. Inversión del Proyecto

Conceptos Costo
COSTO INVERSION DEL PROYECTO
Valor del Inmueble 800,000 MM
Adecuación del inmueble 250,000 MM
TOTAL INVERSION 1,050,000 MM

Fuente: Los autores

10.1 RECUPERACION DE LA INVERSION

Tabla 9. Recuperación de la Inversión

Fuente: Los autores

71
La recuperación esta analizada a 5 años, en los cuales se debe invertir en un CDT
que me genere utilidades con lo cual puedo pagar a más corto tiempo el crédito de
leasing como lo veremos a continuación:

10.2 PROYECCION DE INGRESOS

Tabla 10. Proyección de Ingresos

PROYECCION DE INGRESOS
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas
500,000 1,170,00 1,260,000 1,460,00 1,565,00 1,680,000
0 0 0
Costo de Ventas
175,000 409,500 441,000 511,000 547,750 588,000
Margen Bruto de
Utilidad 325,000 760,500 819,000 949,000
1,017,25 1,092,000
0
GASTOS OPERACIONALES Y DE ADMINISTRACION
Salarios y
Prestaciones Sociales 27,855 58,496 61,420 64,491 67,716 71,102
Servicios Públicos
6,200 18,600 19,530 20,507 21,532 22,608
Mantenimiento y
Reparaciones 2,500 5,800 6,090 6,395 6,714 7,050
Publicidad
500 650 683 717 752 790
Gastos varios
1,500 3,150 3,150 3,150 3,150 3,150
Imptos Ind. y
Comercio/Consumo 4,000 9,360 10,080 11,680 12,520 13,440
Imprevistos
5,000 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500
TOTAL GASTOS
OPERACIONALES 47,555 107,556 112,453 118,439 123,884 129,640

Fuente: Los autores

72
10.3 PROYECCION FLUJO DE EFECTIVO

10.3.1 Pago de leasing

Tabla 11. Pago de leasing

Valor
Inversión 1,050,000
Pago CDT
Propios 371,000
Saldo por tasa de 12%
pagar 679,000
CREDITO LEASING
Año Saldo Capital Capital Interés Total

1 679,000 135,800 81,480 217,280

2 543,200 135,800 65,184 200,984

3 407,400 135,800 48,888 184,688

4 271,600 135,800 32,592 168,392

5 135,800 135,800 16,296 152,096

TOTALES 679,000 244,440 923,440

Fuente: Los autores

10.4. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2016-2021

Tabla 12. Estado de resultados proyectado 216-2021

Cuentas 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Total

INGRESOS:
Ventas lubricantes 500,000 7,635,000
1,170,000 1,260,000 1,460,000 1,565,000 1,680,000
y repuestos
Alquiler de Valla 3,000 35,000
6,000 6,200 6,300 6,500 7,000
Intereses 434,200
1,800 34,400 61,800 109,800 226,400
rendimiento
Inversiones CDT

73
 Tabla 19 (continuación)

TOTAL INGRESOS 503,000 8,104,200

1,177,800 1,300,600 1,528,100 1,681,300 1,913,400
EGRESOS:
Costos de Ventas 175,000 2,672,250
409,500 441,000 511,000 547,750 588,000
Gastos Generales 47,555 639,527
107,556 112,453 118,439 123,884 129,640
Arrendamiento
Financiero Leasing 70,000 160,000 170,000 173,00 175,00 175,000 923,000
0 0
TOTAL EGRESOS
292,555 677,056 723,453 802,43 846,63 892,640 4,234,7
9 4 77

UTILIDAD NETA
210,445 500,745 577,147 725,66 834,66 1,020,7 3,869,4
1 6 60 23
MARGEN NETO DE
UTILIDAD % 42 43 46 50 53 61 51
INVERSIONES EN
CDT 30,000 400,000 600,00 800,00 1,000,0 2,830,0
0 0 00 00

2016 2017 2018 2019 2020 2021 Total

UTILIDAD NETA
210,445 500,745 577,147 725,66 834,66 1,020,7 3,869,4
1 6 60 23

Fuente: Los autores

74
 11. CONCLUSIONES

Con este estudio de factibilidad encontramos la necesidad de una nueva lubriteca

para Covatrans, ubicada en un espacio más grande, donde no solo se
beneficiarían los clientes y asociados de esta lubriteca, en la medida en que crece
un negocio igualmente se innova, se expande y se compite en el mercado a
nivel de infraestructura, ubicación, zona, calidad y lo más importante precio más
competitivos para los usuarios

Esta nueva lubriteca se debe hacer porque con ella se tendrá mayor capacidad de
albergar vehículos pesados, semi-pesados y livianos, logrando generar una mayor
satisfacción en los clientes, ya que contarán con parqueaderos y el espacio
adecuado para ser atendidos.

En este nuevo espacio se puede implementar nuevos servicios para la lubriteca

Covatrans, logrando atraer nuevos mercados y ser más competentes, y contar con
un nuevo punto de venta multi marcas que incrementara dichas ventas
mensualmente y brindara mayores utilidades.

Los costos asumidos en la nueva lubriteca pueden reducirse con la unión de los
proveedores, además la oportunidad de contar con el leasing, debido a que la
cooperativa cuenta con la capacidad financiera suficiente para llevar a cabo el
desarrollo de este proyecto, ya que se cuenta con un crédito pre- aprobado por
Davivienda.

La publicidad de lanzamiento se implementara como estrategia de comunicación

para atraer nuevos clientes y seguir posicionando a Covatrans en el mercado,
también la valla publicitaria que tiene y su estratégica ubicación nos ayudara para
hacer la publicidad en la zona.

Teniendo en cuenta los resultados de las encuestas realizadas a los clientes se

analizó que la mayor parte determinaron que si es indispensable que Covatrans,
instaure a una nueva lubriteca ya que con esto permite que la cooperativa sea
más competente en un mercado que cada vez está cambiando, por lo que la
cooperativa tendrá mayor capacidad de servicio satisfacer todas las expectativas
de sus clientes.

75
 12. RECOMENDACIONES

Se recomienda al Consejo de la cooperativa vallecaucana de transportadores

Covatrans, quienes son los que toman las decisiones, que lleven a cabo los
proyectos que se piensan implementar en la cooperativa para que se apliquen los
conceptos establecidos en el presente estudio de factibilidad y así poder ofrecer a
los distintos proveedores que manejan la cooperativa una propuesta sólida en que
se pueda optimizar su participación con el propósito de que puedan contribuir
también con el desarrollo de este proyecto.

Suministrar al personal de la cooperativa las herramientas necesarias para la

realización de sus respectivas obligaciones con la finalidad primordial de medir su
óptimo desempeño, por medio de capacitaciones constantes.

Se recomienda la implementación de planes de mejoras en la cooperativa con

el propósito de integrar todas las áreas de esta misma generando un mayor
control en todos sus procesos, y generalmente en la lubriteca, que se integre una
base de datos de todos los clientes que acuden a ella, con el fin de poder llevar un
control estricto del mantenimiento que se hace y así tener presente la frecuencia
con que los clientes asisten a la lubriteca.

Establecer en la cooperativa Covatrans las estrategias comerciales necesarias

para posicionarla en el mercado y seguir afianzando a los clientes y asociados a la
cooperativa así garantizar su continuo desarrollo.

Para el desarrollo constante de la cooperativa realizar un plan de acción en el

cual se puedan utilizar las utilidades que genera la cooperativa para invertirla en
nuevos insumos, autopartes y nueva tecnología logrando así una mejor
infraestructura que garantice un servicio de calidad

76
 BIBLIOGRAFIA

Así está el sector automotor en Colombia.[ en línea] Bogotá : Confidencia

Colombia, A 5 2016. [consultado 04 de septiembre de 2016].Disponible en
internet: [Link]
est%C3%[Link]

Asociación Colombiana de Petróleo[en línea] Bogotá : [Link], 2015[consultado

07 de Octubre de2016]:disponible en internet:
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Cooperativa de Transportes Covatrans[ en línea] Santiago de Cali:

Covatranscom.2015[consultad 10 de Octubre de2016].Disponible e internet:
[Link]

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Industria Automotriz.[ en línea]Bogotá En Revista Dinero. 2016[consultado 09 de

Octubre de2016].Disponible en internet: [Link]
automotriz/207

Informe de vehículos del Sector Automotriz [en línea] Bogotá: [Link]. 2016
[consultado 03 de Octubre de 2016].Disponible en internet:
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Las cooperativas de transporte en Colombia.[en línea] Bogotá Observatorio

cooperativo.2015[consultado 06de Octubre de 2016].Disponible en internet:
[Link]
LEHMAN, Donald. Administración del producto. 4 ed. España : Mac Graw Hill.
2007. 450. p

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77
PORTER. Michael. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores industriales de la competencia. México: Grupo editorial Patria. 2008. 332
p.

------------------. Las 5 Fuerzas: Clave para el éxito de la empresa, Madrid: Dehusto.

720 p.

78
 ANEXOS

Anexo A Modelo de Encuestas

1. Usted es cliente o asociado a la lubriteca Covatrans?

2. Que marca y modelo de vehículo tiene usted?

3. Cuáles de los siguientes servicios especializados, realiza usted en las

lubritecas?

A. Servicios de lubricación
B. Compra de aceites a granel o sellado
C. Compra de repuestos
D. Compra de baterías
E. Remachada de bandas
F. Todos

4. Con que frecuencia usted utiliza los servicios de las lubritecas?

A. Mensual
B. Trimestral
C. Otros

5. Cuál es el costo aproximado de los servicios que usted realiza en la lubriteca?

A. $ 50.000 - $ 100.000 55
B. $ 100.000 - $ 300.000
C. $ 300.000 - $ 500.000

6. En que establecimientos realiza los servicios especializados de su vehículo?

A. Lubritecas
B. Concesionario de su vehículo
C. Estaciones de gasolina
D. Talleres mecánicos
E. Otros ¿Cuáles?

7. Que es lo que más aprecia usted de los servicios, ofrecidos en las lubritecas?

79
A. Rapidez
B. Calidad
C. Buen servicio
D. Comodidad
E. Ubicación
F. Precio

8. Como cancela usted su servicio?

A. De contado
B. Credito 0-30 dias
C. Credito 30-60 dias

9. Porque escoge usted la lubriteca Covatrans, para realizar la lubricación de sus

vehículos?

 FACIL ACCESO A TODO

 POR EL PRECIO Y CONFIANZA
 PRECIO
 BUEN SERVICIO
 CONFIANZA
 CALIDAD EN EL SERVICIO
 RECOMENDACIÓN
 ECONOMIA
 GARANTIA
 TRADICION
 RESPONSABLE
 EXPERIENCIA

10. Estas usted satisfecho con el servicio de lubricación de su vehículo, ofrecido

en la lubriteca Covatrans?

A. SI
[Link] porque?

11. Usted recomienda Covatrans para realizar el servicio de lubricación de sus

vehículos?
A. Si
B. No porque?

12. Cree usted que Covatrans necesita una lubriteca con más espacio?

A. Si

80
B. No

13. En que ubicación le gustaría usted la nueva lubriteca?

A. Cerca de la principal
B. En una vía de fácil acceso
C. En zona más cómoda
D. Otros

14. Que otros servicios le gustaría que implementara Covatrans?

A. Montaje de llantas
B. Alineación y balanceo
C. Instalación de baterías
D. Otros cuáles?

81
 Anexo B. Formato de cotización planos remodelación de infraestructura

Santiago de Cali, 19 de mayo de 2016

DAKE CONSTRUCTORES

Señores
MANUEL VIVAS
COVATRANS
GERENTE

REF: COTIZACION DISEÑO REMODELACION SERVITECA JR S.A.S.

Cordial saludo,

Es grato para mí, entregar a ustedes la presente cotización, en requerimiento de

su amable solicitud de mis servicios profesionales para la realización del diseño de
la remodelación de la Serviteca, con las siguientes especificaciones:

PROPUESTA TECNICA

 Levantamiento de la Servitecas actual

 Planimetría completa
 dos fachadas
 dos cortes
 planta de localización a escala 1:500
 Diseño de la Servitecas
 Planimetría de diseño.
 dos fachadas
 dos cortes
 Planta de localización
 Imágenes de presentación del proyecto.

VALOR TOTAL COTIZACION $ 2.112.500 PESOS

SON: DOS MILLONS CIENTO DOCE MIL PESOS QUINIENTOS MCTE

82
Esta cotización es a todo costo con la administración.

El precio se puede acumular si en el momento de entregarlo terminado me

adjudican la obra.

Muchas gracias por la atención prestada,

FORMA DE PAGO
Un anticipo del 50% al inicio y el resto al entregar.

TIEMPO DE ENTREGA
30 días una vez firmada acta de inicio.

Cordialmente:

Diego Fernando Camacho

Arquitecto
Universidad del valle
3105084310
Mp. A7610-945134352005

83
Anexo C. Tabla de creación propia (Registro de clientes potenciales por
(vehículos particulares)
VEHICULOS MARCA MODELO CANTIDAD
LIVIANOS
CHEVROLET: Chevrolet Spark 4
Chevrolet Aveo 1
Chevrolet Vitara 1
TOTAL 6
CHEVROLET
MAZDA: Mazda 323 2
Mazda 6 1

Vehículos MARCA MODELO Cantidad

Pesados
CHEVROLET Chevrolet 4
Chevrolet lt500 2
Chevrolet Buseta 1
Chevrolet Npr 5
Chevrolet Nkr 2
TOTAL 14
CHEVROLET
AGRALE Agrale 7
DODGE Dodge 4
FORD Ford 3
HYUNDAI Hyundai I10 2
Hyundai 2
TOTAL HYUNDAI 4
INTER Inter 3
Kenworth 1
TOTAL INTER 3
MACK Mack 3
Mazda Camión 1
MERCEDES Mercedes 4
MITSUBISHI Mitsubishi 3
NISSAN Nissan 2
Renault 1
Volkswagen 1
Jac 2800 1
Camiones 3

HINO Hino 2

TOTAL 57
VEHICULOS
PESADOS
84
TOTAL MAZDA 3
RENAULT Renault Clio 1
Renault Twingo 1
Renault Logan 1
TOTAL RENAULT 3
TOYOTA Toyota Land 1
cruiser
Toyota Prado 2
TOTAL TOYOTA 3
Daewoo 1
Hyundai Visión 1
TOTAL 17

Taxi MARCA MODELO

Hyundai Atos 7
Hyundai I10 2
TOTAL 9
TAXIS

MOTOS MARCA Modelo Cantidad

Suzuki- Yamaha 2

TIPO C. CANT %
Vehiculos 57 66%
Pesados
Particulares
Vehiculos 17 20%
livianos
particulares
Vehículos 9 10%
Livianos-Taxis
Motos 2 2%
TOTAL 85 100%

85
 MARCA Y TIPO DE CARRO:
PUBLICO
Pesado Marca Modelo Cantidad

Chevrolet. Chev. Bus-Buseta 5

Chev. Npr 1
Chev. Nkr 1

TOTAL 7
CHEVROLET
Nissan Nissan 3
Agrale Agrale 2
Campero Campero S. Publico 2
Mercedes Mercedes 2
Jeep Jeep 2
Chana 1
Codia 1
Dodge 1

Ford 800 1
Jac 1
Mitsubishi 1
Varios 1
25

TOTAL VEHICULOS
PESADOS
PUBLICOS

Particular Marca Modelo

Chevrolet Chev. Spark 2

Chev. Asia 1
Chev. 4
Chev. Spring 1
Chev. Vitara 1
Chev. Viva 1
TOTAL
CHEVROLET 10
Kia Kia Picanto 1

86
 Kia 5
TOTAL KIA 6
Nissan Pregio 1
Nissan 1

Nissan c10 1
TOTAL
NISSAN 3
Mazda Mazda Bt50 1
Mazda 3
Mazda luve c30 1
TOTAL
MAZDA 5
Renault G. Cher. 1
Daewoo 1
Fiat 1
Honda 1
Hyundai 2
Renault 1
TOTAL
VEHICULOS
LIVIANOS
PUBLICOS 31

87
 Taxi Marca Modelo

Hyundai Atos 6
Hyundai I10 4
TOTAL 10
TAXIS
OTROS 1
TIPO C. CANT %
T. Pesado/semi 25 36%
pesado

T. Liviano- 31 45%
Particular
T. Liviano -Taxis 10 14%
motos 2 3%
Varios-taller 1 1%
Total Marcas 69 100%

88