APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA

DE LA PRODUCTIVIDAD EN DOS EMPRESAS DEL SECTOR CUERO,

CALZADO Y MARROQUINERIA DE CALI

PEDRO ANDRES ARCE MONTAÑO

CODIGO 2136750
ERIKA TATIANA FLOREZ BENAVIDES
CODIGO 2166935

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2019
APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD EN DOS EMPRESAS DEL SECTOR CUERO,
CALZADO Y MARROQUINERIA DE CALI

PEDRO ANDRES ARCE MONTAÑO

ERIKA TATIANA FLOREZ BENAVIDES

Pasantía de investigación para optar al título de

Ingeniero Industrial

Director
Maritza Correa Valencia
Dr. en Informática

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2019
 NOTA DE ACEPTACIÓN:

Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos
por la Universidad Autónoma de
Occidente para optar al título de
Ingeniero Industrial

Juan Carlos Figueroa

Jurado

Ricardo Montero
Jurado

Santiago de Cali, 18 de febrero de 2019

3
 AGRADECIMIENTOS

Pedro Andrés Arce Montaño: Gratifico a Dios todo poderoso por la vida, a mis
padres Pedro Manuel Arce Ibarguen y María Yeiny Montaño Foronda por el apoyo
incondicional y la oportunidad que me brindaron para crecer como persona y en
conocimiento. Así mismo, ratificó las gracias a la profesora de la universidad
Autónoma de Occidente Maritza Correa, por ser la guía para llevar a cabo este
proyecto. De igual manera, le doy las gracias a las empresas NOMELINI, CALZADO
MORENA, por permitirnos desarrollar nuestros conocimientos en sus instalaciones,
su aplicación sirve para su mejoramiento y expansión. Por último, le doy las gracias
al personal que trabajó en las empresas mencionadas por el interés y
acompañamiento que nos brindaron durante nuestras visitas.

Erika Tatiana Flórez Benavides: A Dios gracias por inspirarnos y permitir hacer
realidad nuestros proyectos y pasiones, a mi mamá Sully Benavides por la vida,
amor, trabajo y sacrificio en todos estos años y en especial a mis abuelos Beatriz
Checa y Rodrigo Benavides que han sido el reflejo del más puro amor de bondad y
sacrificio, este triunfo se los debo a ustedes. Finalmente quiero agradecer a mi
Directora de proyecto Maritza Correa por guiarnos en la elaboración del trabajo y
que pudiéramos cumplir con lo deseado, a la Universidad Autónoma de Occidente
por los años de estudio y conocimiento, que hoy se ven reflejados en este trabajo,
con orgullo puedo decir que amo esta universidad. En general gracias a todas las
personas de las empresas donde se realizó el estudio Calzado Morena y Calzado
Nomelini que nos abrieron las puertas para que pudiéramos compartir las
enseñanzas aprendidas y aportar para su mejora continua.

4
 CONTENIDO

pág.

RESUMEN 16

INTRODUCCIÓN 18

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 20

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 22

2. JUSTIFICACIÓN 23

3. OBJETIVOS 25

3.1 OBJETIVO GENERAL 25

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25

4. ESTADO DEL ARTE 26

5. MARCO DE REFERENCIA 33

5.1 MARCO TEÓRICO 33

5.1.1 Six Sigma. 33

5.1.2 DMAIC. 34

5.1.3 Lean Manufacturing. 39

5.1.4 Cronograma de actividades. 41

5.1.5 Mapa de flujo de valor. 41

5
5.1.6 Espina de pescado Ishikawa. 41

5.1.7 Medida de calidad Sigma. 41

5.1.8 Medida de eficiencia DPMO. 42

5.1.9 Mapa de los procesos. 42

5.1.10 Técnica gráfica del mapa de valor VSM. 42

5.1.11 Ciclo de mejora continua PHVA/CAPDO. 43

5.1.12 Metodología de trabaja limpio 5S. 43

5.1.13 Política de mantenimiento de inventarios JIT. 43

5.1.14 Técnica control avance de trabajo KANBAN. 44

5.1.15 Metodología para mantenimientos SMED. 44

5.1.16 Poka Yoke. 44

5.1.17 Ciclo de tiempo de trabajo TAKT TIME. 45

5.1.18 Formularios para control. 45

5.1.19 Herramientas de cálculo para control. 45

6. METODOLOGÍA DESARROLLADA 46

6.1 ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL 47

6.2 ETAPA 2: DEFINICIÓN 47

6.3 ETAPA 3: MEDICIÓN 47

6.4 ETAPA 4: ANÁLISIS 47

6.5 ETAPA 5: IMPLEMENTAR MEJORAS 48

6.6 ETAPA 6: CONTROL DE INDICADORES Y MEJORAS 48

7. RESULTADOS DE LAS ETAPAS EN LA EMPRESA NOMELINI 49

7.1 ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL 49

6
7.1.1 Descripción de la empresa 49

7.1.2 Descripción del proceso 50

7.2 ETAPA 2: DEFINIR 57

7.2.1 Caracterización del producto 60

7.2.2 Condiciones de operación 61

7.2.3 Caracterización del proceso 62

7.2.4 Descripción del modelo 65

7.3 ETAPA 3: MEDIR 67

7.3.1 Desarrollo del estudio de tiempos para el proceso de

producción del zapato. 69

7.3.2 Análisis de desperdicios y actividades de no valor agregado. 88

7.3.3 Cálculo de la capacidad de producción 93

7.3.4 Cálculo de la capacidad de proceso 97

7.3.5 Cálculo del nivel sigma para el proceso de fabricación 102

7.3.6 Análisis de defectos por procesos 103

7.4 ETAPA 4: ANALIZAR 114

7.5 ETAPA 5: IMPLEMENTACIÓN 127

7.5.1 Empresa NOMELINI 128

7.5.2 Toma de tiempos para la producción de un par de zapatos

después de las mejoras y redistribución 129

7.5.3 Fase de implementación de la metodología DMAIC en la

empresa Calzado Morena 139

7.6 ETAPA 6: CONTROL DE INDICADORES Y MEJORAS 147

8. CONCLUSIONES 148

9. RECOMENDACIONES 150

7
BIBLIOGRAFÍA 155

ANEXOS 161

8
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Fases de la metodología DMAIC propuestas en el proyecto

MIMOLEANSS 21

Figura 2. Modelo proyecto MIMOLEANSS 46

Figura 3. Información general de la empresa 49

Figura 4. Proceso de corte de piezas 51

Figura 5. Proceso de signado de piezas 52

Figura 6. Proceso de pegado y armado de piezas 1 y 2 53

Figura 7. Proceso de guarnecidas o máquinas de coser 54

Figura 8. Proceso de forraje 54

Figura 9. Proceso de estrober 55

Figura 10. Proceso de montaje 55

Figura 11. Proceso de ensamble del zapato con la suela 56

Figura 12. Proceso de finizaje y empaque del zapato 56

Figura 13. Árbol de problema 59

Figura 14. Ref. Tenis de plataforma para dama 60

Figura 15. SIPOC del proceso 63

Figura 16. Diagrama de flujo del proceso productivo de Nomelini 64

Figura 17. Diagrama de Ishikawa 68

Figura 18. Tabla del número de ciclos a cronometrar en función de la

duración del ciclo 71

Figura 19. Tendencia y dispersión de los datos 75

Figura 20. Representación de los tiempos de ciclo por operación 80

9
Figura 21. Diagrama VSM actual para referencia tenis para dama con
plataforma 81

Figura 22. Tiempo productivo por operario/día 83

Figura 23. Desperdicio de inventario 90

Figura 24. Desperdicio de espera 90

Figura 25. Defectos de abullonado en el zapato 91

Figura 26. Desperdicio de movimientos innecesarios 91

Figura 27. Desperdicio de sobreproducción 92

Figura 28. Desperdicio de transporte 92

Figura 29. Probabilidad de éxito o fracaso 98

Figura 30. Defectos del proceso de corte 114

Figura 31. Defectos del proceso de signado 115

Figura 32. Defectos del proceso de pegado de piezas 1 116

Figura 33. Defectos del proceso de guarnecida 1 117

Figura 34. Defectos del proceso de guarnecida 2 118

Figura 35. Defectos del proceso de guarnecida 3 119

Figura 36. Defectos del proceso de pegado de piezas 2 120

Figura 37. Defectos del proceso de guarnecida 4 121

Figura 38. Defectos del proceso de guarnecida 5 122

Figura 39. Defectos del proceso de forraje 123

Figura 40. Defectos del proceso de estrober 124

Figura 41. Defectos del proceso de montaje 125

Figura 42. Defectos del proceso de ensamble 126

Figura 43. Defectos del proceso de finizaje y empaque 127

Figura 44. Representación de los tiempos de ciclo por operación 135

10
Figura 45. Diagrama VSM futuro para referencia tenis para dama con
plataforma 136

Figura 46. Nuevo Tiempo productivo por operario/día 138

Figura 47. Estado antes de la clasificación ABC 140

Figura 48. Clasificacion A de moldes 141

Figura 49. Clasificación B de telas 142

Figura 50. Clasificación C de cajas de empaque, plantillas para

calzado, hormas de calzado y pegantes y disolventes. 142

Figura 51. Clasificación elementos necesarios 144

Figura 52. Proceso de guarnecida 144

Figura 53. Tablero 145

Figura 54. Formato de cumplimiento 146

Figura 55. Casillero 152

Figura 56. Proceso de corte (Antes) 153

Figura 57. Proceso de corte (Después) 153

Figura 58. Hoja de especificación 154

11
 LISTA DE TABLA

Tabla 1. Información general de la empresa 49

Tabla 2. Matriz de priorización de problemas 58

Tabla 3. Resumen condiciones de operación para la producción de

tenis de plataforma para dama. 61

Tabla 4. Operaciones identificadas para el estudio de tiempos 69

Tabla 5. Tres primeras muestras de los tiempos de ciclo de las

operaciones 70

Tabla 6. Medición de procesos para las operaciones de corte 1, corte

2, corte 3, signado, guarnecida 1, guarnecida 2, guarnecida 3,
guarnecida 4 y pegado de piezas 1. 72

Tabla 7. Medición de procesos para las operaciones pegado de

piezas 2, forraje, montaje, ensamble, guarnecida 5 y finizaje y
empaque. 73

Tabla 8. Medición de procesos para la operación de estrober 74

Tabla 9. Resumen de los tiempos de operaciones y desviación de las

actividades para producción de zapatos 78

Tabla 10. Resumen de los tiempos de operaciones y desviación de

las actividades con su respectivo tiempo tipo o estándar 79

Tabla 11. Resultados del VSM actual 82

Tabla 12. Resultados del Indicador de eficiencia de las operaciones 85

Tabla 13. Resultados del Indicador de calidad de las operaciones 87

Tabla 14. Tipos de desperdicios 89

Tabla 15. Capacidad de producción por operario y total 93

Tabla 16. Resumen datos para cálculo nivel sigma 99

Tabla 17. Tabla estadística distribución de probabilidad normal

estándar 100

12
Tabla 18. Datos de cada proceso para el cálculo del nivel sigma 102

Tabla 19. Defectos que se presentan en el proceso de corte 103

Tabla 20. Defectos que se presentan en el proceso de signado 104

Tabla 21. Defectos que se presentan en el proceso de pegado de

piezas 1 104

Tabla 22. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 1 104

Tabla 23. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 2 105

Tabla 24. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 3 105

Tabla 25. Defectos que se presentan en el proceso de pegado de

piezas 2 106

Tabla 26. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 4 106

Tabla 27. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 5 107

Tabla 28. Defectos que se presentan en el proceso de forraje 107

Tabla 29. Defectos que se presentan en el proceso de estrober 108

Tabla 30. Defectos que se presentan en el proceso de montaje 108

Tabla 31. Defectos que se presentan en el proceso de ensamble 108

Tabla 32. Defectos que se presentan en el proceso de finizaje y

empaque 109

Tabla 33. Cálculo de nivel sigma proceso de corte 109

Tabla 34. Cálculo de nivel sigma proceso de signado 110

Tabla 35. Cálculo de nivel sigma proceso de pegado de piezas 1 110

Tabla 36. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 1 110

Tabla 37. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 2 111

Tabla 38. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 3 111

Tabla 39. Cálculo de nivel sigma proceso de pegado de piezas 2 111

13
Tabla 40. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 4 112

Tabla 41. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 5 112

Tabla 42. Cálculo de nivel sigma proceso de forraje 112

Tabla 43. Cálculo de nivel sigma proceso de estrober 113

Tabla 44. Cálculo de nivel sigma proceso de montaje 113

Tabla 45. Cálculo de nivel sigma proceso de ensamble 113

Tabla 46. Cálculo de nivel sigma proceso de finizaje y empaque 114

Tabla 47. Medición de los nuevos tiempos del proceso de corte 1,

corte 2, corte 3 y signado de piezas 129

Tabla 48. Medición de los nuevos tiempos del proceso de pegado de

piezas 130

Tabla 49. Medición de los nuevos tiempos del proceso de

guarnecida 130

Tabla 50. Medición de los nuevos tiempos de los procesos de montaje,

ensamble, forraje y finizaje y empaque 131

Tabla 51. Medición de los nuevos tiempos del proceso de estrober 132

Tabla 52. Resumen de los nuevos tiempos de operaciones y

desviación de las actividades para producción de zapatos 133

Tabla 53. Resumen de los nuevos tiempos de operación y desviación

de las actividades con su respectivo tiempo tipo o estándar 134

Tabla 54. Resultados del VSM futuro 137

Tabla 55. Artículos en bodega 140

Tabla 56. Elementos necesarios calzado Morena 143

Tabla 57. Elementos necesarios Nomelini 151

14
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A Modelo del sistema BPMN 161

15
 RESUMEN

El cambio económico que ha enfrentado Colombia en los últimos tiempos, como

factores el incremento del IVA, la inflación y las tasas de interés han hecho que
muchas empresas de diversos sectores presenten dificultades en distintas áreas de
sus procesos, por esta razón las empresas cada día buscan mejorar la
competitividad, adaptando estrategias que contribuyan a optimizar sus productos y
servicios. Una de las herramientas para alcanzar este objetivo es la metodología
Lean Six Sigma, la cual es usada en todos los campos productivos, industrias
manufactureras, sectores de construcción, servicios, y en los últimos años su
aplicación se ha viralizado en la administración pública. Este proyecto, busca llevar
los beneficios de su implementación a las Pyme del sector cuero, calzado y
marroquinería del Valle del Cauca – Colombia, debido a que es uno de los más
afectados por el cambio económico, dado que lograr competir con industrias más
globalizadas equivale a invertir dinero en la estandarización de sus procesos y
muchas de las empresas no cuentan con los recursos económicos, ni talento
humano necesarios para lograrlo o realizarlo.

El actual proyecto se enfoca en dos empresas, implementando un modelo de

mejoramiento productivo, utilizando la metodología DMAIC, además, se elaborará
un diagnóstico del estado actual y seguidamente la implementación de planes de
mejoramiento, utilizando diferentes herramientas y practicas propias de Lean Six
Sigma teniendo en cuenta las necesidades primordiales de cada una de las dos
empresas.

Cabe resaltar que en ambas empresas se evidenció inexistencia de una adecuada

distribución en la planta, lo cual ocasiona baja productividad y dificultad el flujo de
los trabajadores y materiales. También se pudo evidenciar que en los sitios de
trabajo se cuenta con muchos tipos de desperdicios como la sobreproducción,
inventarios de producto terminado y de materias primas. Por último, se comprobó
que no hay un adecuado control en los pagos a los empleados afectando las
finanzas de las empresas y de los trabajadores, a quienes se paga al destajo como
es lo habitual en empresas de calzado, muchas veces lo ganado no es equivalente
a lo producido.

Para atacar esta problemática se propuso separar las actividades del proceso y con
ayuda de la medición de los tiempos del proceso se niveló la carga operativa a cada
persona obteniendo una secuencia y costo fijo a cada proceso, se observa hasta el
momento que la implementación adecuada de la metodología garantiza el éxito de
las empresas logrando su participación e innovación en el mercado.

16
Palabras claves: Lean Six Sigma, metodología DMAIC, improductividad,
competitividad, optimización de productos, mejora continua.

Key words: Lean Six Sigma, DMAIC methodology, unproductivity, competition,

optimization of products, continuous improvement.

17
 INTRODUCCIÓN

La metodología Lean Six Sigma (LSS) es una herramienta que busca la

estandarización de los procesos de las empresas con el fin de lograr que estas sean
eficientes y que optimicen recursos, o que produzcan más con los mismos sin
afectar la calidad del producto o servicio. La metodología (LSS) es una combinación
de dos métodos.

Lean agiliza los procesos aumentando los ingresos de la empresa y mejora la

satisfacción del cliente, el proceso a través de Lean es rápido y eficiente y genera
resultados de calidad satisfactorios. Six Sigma es un método estadístico para
mejorar procesos y se enfoca en reducir la variabilidad dentro de un proceso
llevando a disminuir defectos.

Esta metodología fue usada para la estandarización de los procesos de empresas

multinacionales como General Electric, Ford, Nissan Renault obteniendo óptimos
resultados en sus procesos, sin embargo, esta metodología puede ser utilizada en
empresas Pymes, aunque en la actualidad son muy pocas las empresas que la
implementan, ya sea por la falta de recursos económicos, personal calificado,
paradigmas empresariales o por carencia de información acerca de la metodología.

En la actualidad se conocen algunos resultados exitosos de la implementación de

la metodología Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas de todo el sector
industrial, ya que estas empresas para ser competitivas y generar la integración de
los procesos productivos se han enfocado en la utilización de esta herramienta para
lograr satisfacer las necesidades de los clientes en el menor tiempo posible, con la
mejor calidad y a un precio competitivo.

En una empresa de confecciones de la ciudad de Cali se implementó la metodología

de manufactura esbelta ya que se presentaban tiempos perdidos en la línea de
producción, desordenes en el área de trabajo relacionadas con la falta de controles
y estándares que garanticen la calidad del producto, después de la implementación
de la metodología de manufactura esbelta se redujeron los tiempos en la línea de
producción eliminando actividades innecesarias obteniendo la reducción de los
costos del procesos 1.

1MARMOLEJO, Natalia, et al. Mejoramiento mediante herramientas de la manufactura esbelta, en

una empresa de confecciones. En: Ingeniería Industrial [en línea]. Santiago de Cali: Universidad San

18
La implementación de la metodología DMAIC también permite enfocarse en las
necesidades de los clientes internos y externos para conocer las características a
mejorar en sus productos o servicios y disminuir causas y actividades innecesarias
que estén generando defectos a lo largo de la línea de producción, y permitir
ejecutar planes de acción, evaluar el comportamiento y mantener una mejora
continua.

Es importante resaltar que el actual trabajo se desarrolla de manera integral en la

empresa Calzado Morena, en este sentido la intervención sobre esta empresa solo
está relacionada con las fases de implementación y control, ya que el proyecto
busca darle continuidad a la investigación realizada por los estudiantes Aroca
Acosta Steven y Pacheco Duarte Leslie denominado “Diseño de un modelo de
mejoramiento de la productividad basado en herramientas Lean Six Sigma para 4
empresas Pyme del sector cuero, calzado y marroquinería en la ciudad de Cali” 2
que se realizó en la empresa en el año 2017. También cabe aclarar que se
desarrollaron todas las etapas en una nueva empresa llamada Nomelini, la cual
también se encuentra adscrita al proyecto MIMOLEANSS.

Buenaventura, enero-abril de 2016. vol. 37, nro. 1, p. 24-35. [Consultado: 12 de marzo de 2018].
Disponible en internet: [Link] ISSN 1815-5936.

2AROCA ACOSTA, Steven y PACHECO DUARTE Leslie. Diseño de un modelo de mejoramiento de

la productividad basado en herramientas Lean Six Sigma para 4 empresas del sector cuero, calzado
y marroquinería de la ciudad de Cali [en línea]. Trabajo de investigación Ingeniería Industrial.
Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ingeniería, 2017. 131 p.
[Consultado: 12 de marzo de 2018]. Disponible en internet: : Repositorio Educativo Digital UAO.
[Link]

19
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

En la última década el interés por la implementación de las prácticas de Lean Six

Sigma en Colombia se ha incrementado drásticamente, debido a las necesidades
de mejoramiento de la competitividad operacional y empresarial de las
organizaciones. Esta filosofía es conocida y aceptada por los gerentes e ingenieros
de producción, pero su implementación es muy limitada en Colombia y
principalmente la realizan empresas multinacionales. Para aumentar la
competitividad operacional y empresarial de las organizaciones es indispensable
identificar que el problema aumenta por la falta de conocimiento de la metodología,
falta de compromiso de la gerencia, escases de recursos, ausencia de una cultura
organizacional, además de los factores que conllevan a su aplicación, ya que las
prácticas de Lean Six Sigma se implementan en empresas que no son eficientes,
eficaces y tienen poca experiencia en procesos de productividad; La
implementación de Lean Six Sigma en empresas poco eficientes y eficaces aumenta
el rendimiento en los procesos mejorando la productividad. 3

El interés por la implementación de las prácticas de Lean Six Sigma en Colombia

se precisa debido a las necesidades de mejoramiento en competitividad. Las
empresas PYME, de la cadena productiva del cuero, no cuentan con las condiciones
productivas y los controles necesarios para mantener una participación activa en el
mercado local y lograr competir en mercados internacionales.

Dicha problemática se deriva de varias causas, de las cuales este proyecto se

centra en analizar el débil sistema de gestión del sistema productivo en las
empresas con una ausencia visible de liderazgo, conocimiento técnico y aplicación
de métodos de ingeniería que propician mejores desempeños operacionales.

El indicador de competitividad del Sector Cuero y Calzado revela que

aproximadamente el 98% de las empresas de calzado en Colombia son Mipyme, y
presentan pocas oportunidades crediticias, impidiendo el crecimiento; al igual que
al no tener estandarizados todos sus procesos algunas actividades generan sobre
costos, la modificación de los regímenes tributarios, la variedad de impuestos, los
costos laborales, la competencia desleal, el bajo poder de negociación con los

3 W, Timans; et al. Implementation of Lean Six Lean Six Sigma in small- and medium-sized
manufacturing enterprises in the Netherlands. En: Sociedad de investigación operativa [en línea].
Marzo de 2012. vol. 63, nro. 3, p 339-353. [Consultado: 12 de marzo de 2018]. Disponible en internet:
[Link]

20
proveedores, la informalidad, la competencia China, el contrabando, la revaluación
y muchos otros factores conllevan a una baja productividad en la industria del
calzado, pues esto ocasiona que el empresariado no acceda a tecnologías que le
permitan competir por precios, teniendo un sistema de producción artesanal, con
esto aumenta la probabilidad de mortalidad de empresas que operan formalmente
en el sector, y presentan mayor dificultad para competir en mercados
internacionales. 4

Figura 1. Fases de la metodología DMAIC propuestas en el proyecto

MIMOLEANSS

Fuente: Proyecto MIMOLEANSS. Metodología para la implementación de un modelo de

mejoramiento de la producción – Lean Seis Sigma. Modelo Lean Seis Sigma Orientado a
la Mejora de la Productividad en las Empresas PyME. Colombia: Universidad Autónoma de
Occidente. 2017. la Cadena Productiva del Cuero en la Ciudad de Cali.. [Consultado: 12 de
marzo de 2018]. Disponible en Internet: [Link]/.

4 VILLEGAS, Diana; ZAPATA, Héctor. Competitividad sectorial internacional caso: Sector cuero y
calzado. En: Unilibre Cali [en línea]. Santiago de Cali: Universidad libre de Cali, enero-junio de 2007.
vol. 37, nro. 1, p. 24-49. [Consultado: 12 de marzo de 2018]. Disponible en internet:
[Link]

21
En la figura 1, se muestran las fases definidas en el proyecto teniendo en cuenta la
metodología DMAIC.

El fin del estudio es lograr resultados evidenciables con ayuda del análisis previo de
la empresa, medición de indicadores de productividad, mejoras propuestas para
cada empresa y control de indicadores. Se espera redunde en el aumento de la
eficiencia y productividad del proceso y disminución de desperdicios, orientadas al
mejoramiento continuo.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué estrategias se podrían adaptar, en las empresas Pyme de la cadena

productiva del cuero de la ciudad de Cali, para mejorar la productividad y la
eficiencia de los procesos?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las expectativas del cliente mediante la identificación del proceso
productivo crítico y su modelado en VSM/BPMN en su vista actual?

¿Cuál es la frecuencia de los defectos, según las características de calidad, sus

causas y efectos que afectan el proceso?

¿Cuáles son las causas, frecuencias, origen de los defectos en el proceso y

objetivos de desempeño esperados?

¿Cuáles son las mejoras que se deben aplicar al proceso y su modelado en

VSM/BPMN en su vista futura con indicadores de control y sostenibilidad?

22
 2. JUSTIFICACIÓN

La filosofía Lean Six Sigma busca la estandarización y mejora de procesos para

lograr empresas más competitivas que puedan permanecer en un mundo
globalizado, con el fin de tener mejores procesos y productos que incrementen el
número de clientes satisfechos y el crecimiento empresarial.

El crecimiento de las empresas está determinado por el grado de satisfacción del

cliente, regida por la calidad, el precio y la capacidad del proceso. Sin embargo la
variación en los procesos conduce a un incremento en los defectos, costos y
tiempos de ciclo, para ser reducidos las empresas grandes implementan
metodologías como Lean Six Sigma reduciendo porcentajes de desperdicio y
generando más rentabilidad a la empresa, por otra parte las empresas Pyme debido
a su cultura, trascendencia, carencia de recursos tecnológicos, monetarios, talento
humano, paradigmas mentales y otros, les cuesta mayor trabajo acoger este tipo de
filosofía y prefieren realizar su actividad económica como siempre lo han hecho, sin
tener en cuenta los altos costos en productos defectuosos, improductividad, tiempos
de procesamiento y falta de compromiso del personal. Las empresas Pyme en
Colombia pueden contribuir en mayor parte a la economía optimizando sus
procesos mediante filosofías como Lean Six Sigma, ya que estas empresas en la
actualidad ocupan un alto porcentaje en la economía nacional y son fundamentales
en el órgano productivo del país y el incremento del PIB.

Según la revista portafolio “Las empresas productoras de calzado en especial las

Pyme en el año 2017 mostraron un alto crecimiento impactando al gobierno y sector
privado, esto género promover el estudio de una propuesta que busca implementar
un plan integral de transformación productiva para ocupar una mayor participación
en la industria nacional y aumentar las exportaciones”. 5

Teniendo en cuenta el incremento de las empresas pyme del sector calzado en

Colombia, es importante realizar una propuesta para implementar un modelo de
mejoramiento productivo usando las herramientas de Lean Six Sigma adaptadas a
las empresas, que sirva para lograr el aumento de la productividad y generar un
mejor posicionamiento en el mercado, teniendo en cuenta no solo el sistema de
producción Pull, sino también el uso de pronósticos de demanda más puntuales

5 FLOREZ, Luis. Producción de calzado muestra un crecimiento importante. En: Revista Portafolio
[en línea]. Colombia, febrero de 2017. [Consultado: 14 de marzo de 2018]. Disponible en
[Link]

23
con los que se pueda hacer una óptima planeación y sincronización de todo el
proceso.

Con este proyecto los principales beneficiados son: las empresas Pyme del sector
cuero, calzado y marroquinería, ya que se les proporcionará un modelo apoyado en
herramientas Lean Six Sigma que mejorará la productividad y rendimiento para
lograr ser competitivas, sobresalientes en el mercado y así incrementar la creación
de valor de toda la cadena productiva. Los clientes de las empresas, ya que al
implementar esta metodología los procesos se vuelven ágiles teniendo un tiempo
de respuesta corto y rápido a las necesidades, cambios y requerimientos del cliente.

El sector económico del cuero, calzado y marroquinería también se beneficia al

tener empresas más competitivas y eficientes, lo cual posibilitará mayor demanda
de clientes y un aumento en el flujo económico. Al igual, mejora el mercado
tecnológico debido a los cambios de tecnología que los procesos requieren para
permitir los resultados esperados de las empresas. Los estudiantes, porque este
estudio afianza los conceptos aprendidos en la carrera en especial los relacionados
con calidad, uso e implementación de herramientas Lean Six Sigma, además de
ponerlos en práctica en un entorno real donde se analiza los verdaderos errores que
surgen en el día a día y generan costos no deseados a las empresas que afectan
todo el proceso productivo.

24
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar un modelo de mejoramiento de productividad utilizando herramientas

Lean Six Sigma en las empresas Pyme elegidas de la cadena productiva del cuero
en Cali.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir las expectativas del cliente mediante la identificación del proceso productivo
crítico y su modelado en VSM/BPMN en su vida actual.

Identificar las causas y efectos que afectan el desempeño del proceso productivo
del cuero, calzado y marroquinería.

Establecer la capacidad del proceso analizando las causas, frecuencias y origen de

los defectos.

Proponer las mejoras al proceso mediante la intervención con las herramientas que
más se ajusten a las empresas, incorporando las métricas e indicadores necesarios
para su control y sostenibilidad.

25
 4. ESTADO DEL ARTE

Con la finalidad de dar cumplimiento a la investigación, se precisa el aporte de

investigaciones previas que contribuyan a analizar problemáticas afines al presente
proyecto; las investigaciones que se tomaron como referente son las siguientes:

En primer lugar, Hamid Tohidi 6 expresa que en los años 80 y principios de los 90,
Motorola era una de las muchas corporaciones estadounidenses y europeas en la
que sus productos estaban siendo superados por los de compañías japonesas. Los
principales líderes de Motorola admitieron que la calidad de sus productos era
horrible. Como muchas empresas en ese momento, no había una unificación
respecto a los programas de calidad, sin que lograra haber un criterio único sobre
las alternativas de la compañía. Pero en 1987, surgió un nuevo enfoque del Sector
de Comunicación de Motorola, en ese momento encabezado por George Fisher,
que luego fue el máximo ejecutivo de Kodak. El concepto innovador de mejora se
llamó "Six Sigma". Six Sigma lleva el nombre del proceso que tiene seis
desviaciones estándar en cada lado de la ventana de especificaciones. Este
proceso produce 3,4 defectos por un millón de oportunidades a largo plazo. De esta
forma, Six Sigma se inició utilizando herramientas y técnicas estadísticas en los
procesos de negocios, transacciones y fabricación.

Así las cosas, se ha logrado demostrar que la metodología Six Sigma tiene éxito en
reducir costos, mejorar los tiempos de ciclo, eliminar defectos, aumentar la
satisfacción del cliente y aumentar significativamente la rentabilidad. Por ejemplo,
en los primeros 5 años de implementación de Six sigma, Motorola logró ahorrar $
2,200 millones de dólares.

De acuerdo con lo anterior, Peter Pande y Larry Holpp 7 señalan que Six Sigma es
una metodología de mejora de la calidad inventada en Motorola en la década de
1980 y es un método de mejora de procesos altamente disciplinado que dirige a las
organizaciones a enfocarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi
6TOHIDI, Hamid. Six Sigma Methodology and its Relationship with Lean Manufacturing System. En:
Advances in Environmental Biology [en línea]. 2012. vol. 6, nro. 2. p. 895-906. [Consultado: 14 de
enero de 2019]. Disponible en internet:
[Link]
y_and_its_Relationship_with_Lean_Manufacturing_System/links/564216eb08aec448fa62200d/Six-
Sigma-Methodology-and-its-Relationship-with-Lean-Manufacturing-
[Link]?origin=publication_detail.

7PANDE, Peter y HOLPP, Larry. ¿Qué es Seis Sigma? [en línea]. Madrid: Mc Graw Hill. 2002, 92
p. [Consultado el 14 de marzo de 2018]. Disponible en internet: : [Link]
que-es-seis-sigma/9788448136307/831137

26
perfectos. Six Sigma es un término estadístico que mide qué tan lejos se desvía un
proceso de la perfección. La idea central detrás de Six Sigma es que, si somos
capaces de medir cuántos "defectos" existen en un proceso, se puede descubrir
sistemáticamente cómo eliminarlos y acercarnos a "cero defectos". En el año 1985,
Bill Smith, un ingeniero de Motorola, acuñó el término "Six Sigma", y explicó que es
el nivel óptimo para equilibrar calidad y costo. Es un avance real en el proceso de
mejora de la calidad en el que los defectos se comparan con millones de
oportunidades en lugar de miles, lo cual fue la base usada en esos días.

De esta forma, Sankar Shanmuganathan 8 señala que debido a la creciente

globalización y los constantes avances tecnológicos y otras presiones competitivas,
las organizaciones han tenido que acelerar el ritmo del cambio para adaptarse a las
nuevas situaciones. Este clima presenta oportunidades y amenazas, y las
organizaciones tienen que innovar y luchar por la excelencia operativa. Six Sigma
es la metodología de mejora de calidad y proceso más popular que se esfuerza por
eliminar los defectos en los procesos, cuyo origen se remonta al trabajo pionero e
innovador realizado en Motorola y su adopción por parte de muchas compañías,
como GE, Ford, General Motors, Xerox, etc.

Six Sigma es la culminación de varias décadas de esfuerzos de mejora de la calidad

perseguidos por organizaciones de todo el mundo debido al trabajo pionero
realizado por Gurus Shewart, Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi y otros. El
Dr. W. Edward Deming, considerado por muchos como el "Movimiento de la calidad
moderna", contribuyó a transformar al Japón de la posguerra en un gigante
económico por ayudar a las empresas japonesas a introducir sistemáticamente
medidas de mejora de la calidad. El Dr. Deming había abogado por métodos
populares de mejora de la calidad, como la gestión de la calidad total (TQM), la
metodología Plan-Do-Check-Check-Act, las reglas de 14 puntos y la eliminación de
7 pecados mortales, y ayudó a las organizaciones a lograr la excelencia operativa
con mucha atención al cliente. Más tarde, muchas empresas estadounidenses han
ganado mucho con las experiencias e ideas japonesas sobre conceptos de mejora
de la calidad.

Por su parte, Marcos Buestán 9 menciona que los conceptos y herramientas de Six
Sigma utilizados se remontan a los principios matemáticos y de gestión de Gauss,

8 SHANMUGANATHAN, Sankar. Lean Six Sigma. En: Six Sigma Projects and Personal Experiences
[en línea]. 2010. vol. 8, nro. 3, p. 65-90. [Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en internet:
[Link]

9 BUESTÁN, Marcos. Aplicación de la metodología Seis Sigma para reducir la pérdida de café al
granel en una planta de envasado. En: 11th Latin American and Caribbean Conference for
Engineering and Technology [en línea]. Cancun Mexico, August de 2013. vol. 5, nro. 12, p. 1-10.

27
Taylor, Gilberth y Ford por sus contribuciones como la distribución Sigma y la
distribución Normal (distribución Gaussiana), la Administración científica de Taylor,
el "Estudio de tiempo y movimiento" de Gilberth y La producción en masa de
automóviles de Ford que utiliza el sistema de "línea de montaje"

Así, y siguiendo a Rodrigo Andrés Gómez Montoya y Santiago Barrera 10 dicen que
Six Sigma cuando se combina con los 'Principios Lean' se llama 'Lean Six Sigma',
profesa eliminar el desperdicio en los pasos del proceso mediante el uso de 'Lean
Tools' se basa en el Sistema de Producción Toyota (TPS) que mejora el valor en la
implementación de Six Sigma, un paso más allá al aumentar la velocidad mediante
la identificación y eliminación de pasos que no agregan valor en un proceso. La
ejecución del proyecto Lean Six Sigma utiliza un método estructurado para abordar
la resolución de problemas normalmente descrita por el acrónimo "DMAIC" que
significa definir, medir, analizar, mejorar (improve) y controlar, lo cual, será abordado
más adelante.

Como lo menciona Fermín Gómez Fraile 11 el principio de Lean Six Sigma, consiste
en centrarse en las actividades que causan problemas críticos para la calidad del
cliente y crean los retrasos más prolongados en cualquier proceso, son la mejor
oportunidad para mejorar los costos, la calidad, el capital y el tiempo de entrega. Si
bien cada parte del proceso Lean Six Sigma puede agregar valor a su organización,
los beneficios reales se obtendrán al ver los métodos como un proceso completo
que lo ayudará a determinar e implementar una dirección clara desde la sala de
juntas a la oficina o fábrica de primera línea. Así, Lean Six Sigma combina las dos
tendencias de mejora más importantes de nuestro tiempo: mejorar el trabajo (usar
Six Sigma) y acelerar el trabajo (usar los principios Lean)

[Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en internet: [Link]

Cancun/RefereedPapers/[Link]

10 GÓMEZ MONTOYA, Rodrigo Andrés y BARRERA, Santiago. Seis sigmas: un enfoque teórico y

aplicado en el ámbito empresarial basándose en información científica. En: Revista de la Universidad

de Lasalle [en línea]. 2012. vol. 1, nro. 4, p. 224-24. [Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible
en internet: [Link]

11GÓMEZ FRAILE, Fermín, TEJERO MONZON, Miguel y VILAR BARRIO, Jose Francisco. Seis
Sigma [en línea]. 2 ed. Madrid: Fundación Confemetal. 2003. 390 p. [Consultado el 14 de marzo de
2018]. Disponible en internet: : [Link]
ed/9788495428882/1092764

28
De esta forma, Fernando González 12 indica que muchas organizaciones han
logrado un éxito fenomenal al implementar Lean Six Sigma. Estas son metodologías
técnicas y conceptualmente seguras, y están para quedarse y ofrecer resultados sin
precedentes durante mucho tiempo. Motorola había celebrado 20 años de Six
Sigma en el año 2007 y según Sue Reynard en un artículo en ISixSigmaMagazine,
"Motorola es una empresa de inventos y Six Sigma, que se inventó en Motorola, es
una metodología de reducción de defectos que apunta a que la perfección ha
cambiado. A medida que Six Sigma evolucionó durante los siguientes 20 años, se
adoptó en todo el mundo, ha transformado la manera en que se hacen los negocios”.

En otras empresas siguiendo a Kjell Magnusson 13 las compañías líderes están

aplicando esta estrategia de mejora de resultados en cada función de sus
organizaciones. A mediados de la década de 1990, Larry Bossidy de Allied Signal y
Jack Welch de GE vieron el potencial en Six Sigma y lo aplicaron en sus
organizaciones, lo que dio como resultado ahorros significativos en los costos en
años progresivos. Los informes de GE indicaron que Six Sigma había entregado $
300 millones a su balance final en 1997, $ 750 millones en 1998 y $ 2 mil millones
en 1999.

En relación al tema propuesto y de acuerdo a la revisión de literatura académica

enfocada en Colombia, se encuentra un estudio realizado por “Montañez Muñoz y
Gómez Peñuela”14, el cual consta de una implementación la metodología Six Sigma
en la mejora de procesos y seguridad en las instalaciones de Schneider Electric de
Colombia S. A; investigación que cuenta como objetivo Analizar y plantear las
mejoras necesarias para reducir el riesgo eléctrico existente en los equipos e
instalaciones eléctricas de la compañía; y concluye que Six Sigma es una
herramienta poderosa siempre y cuando se tenga el recurso del personal capacitado
en el tema. Esto hace que cualquier compañía que desee adoptarlo, tiene que llevar
un proceso y adaptación de sus empleados y directivas.

12 GONZÁLEZ, Fernando. Seis Sigma para gerentes y directores [en línea]. España: Libros En Red.
2006, 772 p. [Consultado el 14 de marzo de 2018]. Disponible en internet: : [Link]
› Business & Economics › Management

13 MAGNUSSON, Kjell, et al. Seis Sigma una estrategia pragmática [en línea]. Barcelona: Ediciones

Gestión, 2000. 83-124 p. [Consultado el 18 de marzo de 2018]. Disponible en internet: :

[Link]

14 MONTAÑEZ MUÑOZ, Juan Fredy y GÓMEZ PEÑUELA, Carlos Andrés. Implementación de

metodología Six Sigma en la mejora de procesos y seguridad en las instalaciones de Schneider
Electric de Colombia S. A [en línea]. Proyecto de grado. Bogotá. Universidad de la Salle. Facultad
de Ingeniería. 2006, 126 p. [Consultado: 18 de marzo de 2018]. Disponible en internet: :
[Link]/bitstream/handle/10185/17028/T42.06%[Link]?...

29
Por otra parte, se tiene en cuenta el estudio de “Rodríguez Fonseca” 15 cuyo objetivo
fue realizar un plan de mejora en la empresa Sysman Ltda. utilizando la metodología
Seis Sigma; su propósito fue satisfacer a los clientes internos en cuanto a la
identificación de necesidades de capacitación; de clientes externos como productos
no conformes, que generan problemas de efectividad de las soluciones informáticas
por errores en el diseño del software; y finalmente, la respuesta a solicitudes de los
clientes que en algunos casos no es oportuna; concluye que el tiempo de respuesta
a quejas permite evidenciar que los clientes de forma general, no importando la
gravedad del problema quieren tener una respuesta casi inmediata a sus solicitudes;
es por ello que la empresa debe asignar recursos técnicos (actualización de
equipos) y humanos (capacitar e incrementar su personal en el área de atención al
cliente) para mejorar este aspecto.

Otro estudio realizado fue en el Centro Zonal Sur Oriental del Instituto Colombiano
de Bienestar Familiar en el cual se hace “Una Propuesta de implementación de la
metodología de Seis Sigma” 16; investigación que tuvo como objetivo diseñar una
propuesta para la implementación de la metodología Seis Sigma el Centro Zonal
Sur Oriental del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, a través del análisis del
proceso de restablecimiento de derechos para la identificación de los 15 pasos para
la implementación de esta metodología en la institución y, la presentación de
oportunidades de mejora que se puedan desarrollar con la misma. Concluye que en
los años que algunas entidades, han implantado y gestionado en sus instituciones,
bajo la lógica de la mejora continua de procesos (MCP) se han reportado diferentes
beneficios. En segundo término, los hallazgos nos indican que la MCP se presenta
a través de una serie de etapas evolutivas y actividades de mejora.

En la investigación de “Pérez Castañeda” 17, se realizó un análisis de las

perspectivas de implementación en pyme manufactureras a través de la revisión

15 RODRIGUEZ FONSECA, Fernando; Plan de mejora en la empresa Sysman Ltda. utilizando la

metodología Seis Sigma [en línea]. Trabajo de investigación producción. Bogotá. Universidad
Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. 2011. 131 p.
[Consultado: 18 de marzo de 2018]. Disponible en internet: : [Link]
mejora-en-la-empresa-sysman-ltda-utilizando-la-metodologia-seis-sigma-fernando-rodriguez-
[Link]

16 GAVIRIA AGUDELO, Jesús Antonio y JARAMILLO RHENALS, Karina Marcela. Propuesta de

implementación de la metodología de seis sigmas en el Centro Zonal Sur Oriental del Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar [en línea]. Proyecto de grado. Medellín. Universidad de Medellín.
Facultad de Administración. 2011. 57 p. [Consultado: 18 de marzo de 2018]. Disponible en internet:
: [Link]

17PÉREZ CASTAÑEDA, Mónica. Análisis de propuestas metodológicas de implementación de Lean

Manufacturing en pequeñas y medianas empresas [en línea]. Universidad del valle de puebla, 2016.
[Consultado: 18 de marzo de 2018]. Disponible en internet:

30
bibliográfica de propuestas metodológicas, análisis de casos y resultados obtenidos,
se dedujo que el éxito de la aplicación de sistemas Lean Manufacturing radica en
las características y condiciones de cada empresa siendo un complemento con los
sistemas ya existentes y que para su implementación es necesario contar con todo
el personal y asignación de recursos de infraestructura, tecnológicos, financieros y
recursos humanos.

Así mismo, en el documento de “Roa Caicedo” 18, titulado “Diseño e implementación

de un plan de mejoramiento continuo para la reducción del porcentaje de producto
no conforme en Corema S.A.S aplicando la metodología Lean Six Sigma (LSS)”
donde su objetivo principal fue diseñar e implementar un plan de mejoramiento
continuo para la reducción del porcentaje de producto no conforme en Corema
S.A.S aplicando la metodología LSS; en su conclusión precisa que durante el
desarrollo del proyecto, se realizó un diagnóstico inicial en donde se encontró una
oportunidad de mejora del proceso de extrusión de tubería de polietileno y
polipropileno, encontrando las condiciones óptimas para desarrollar y obtener los
resultados esperados del proyecto, se logró identificar, discutir, proponer, mejorar,
y erradicar el problema, cumpliendo con el objetivo.

Adicionalmente en el estudio realizado por “Rodríguez Benitez” 19 se aplicaron las

herramientas Lean Value Stream Mapping, 5’s, Poka Yoke, además se elaboraron
fichas de especificaciones técnicas y un formato de ficha de control de calidad como
herramientas de apoyo, se concluyó que con la implementación de Lean
Manufacturing la calidad es significativamente mejor, lo cual aumentó la calidad del
producto en 44%.

[Link]
3n_de_Lean_manufacturing_en_pequenas_y_medianas_empresas.html

18 ROA CAICEDO, Mauricio. Diseño e implementación de un plan de mejoramiento continuo para la

reducción del porcentaje de producto no conforme en Corema S.A.S. aplicando la metodología Lean
Six Sigma [en línea]. Proyecto de grado. Santiago de Cali. Universidad de San Buenaventura.
Facultad de Ingeniería, 2016. 91 p. [Consultado: 18 de marzo de 2018]. Disponible en internet:
[Link]
_plan_mejoramiento_roa_2016.pdf

19RODRIGUEZ BENITEZ, Jhoani. Implementación de Lean manufacturing para mejorar la calidad

del producto en la empresa productora de Calzado Lupita S.A. [en línea]. En: Revista ucv Perú:
Universidad Cesar Vallejo-Trujillo, diciembre de 2016. P. 10. [Consultado: 18 de marzo de 2018].
Disponible en internet: [Link]

31
Igualmente en un estudio realizado por “Silva Franco”20, titulado “propuesta para la
implementación de técnicas de mejoramiento basadas en la filosofía de Lean
Manufacturing, para incrementar la productividad del proceso de fabricación de
suelas para zapato en la empresa inversiones CNH S.A.S “ tuvo como objetivo
principal aumentar la productividad del proceso de fabricación de suelas para
zapatos debido a problemas de excesos de inventarios, esperas, tiempos de
procesamiento largos y sobreproducción. Con la implementación de las
herramientas, se mejoró el proceso obteniendo una disminución del 19,8% del
tiempo en las actividades que no agregan valor al proceso en la fabricación de
suelas corrientes.

Adicionalmente, en la investigación de “Julián Tamayo” 21 se propuso diseñar una

herramienta de pronóstico de demanda de clase mundial y de bajo costo, a través
del lenguaje abierto de programación R, para el proceso de planeación de las
empresas MIPyME del sector de cuero, calzado y marroquinería de Santiago de
Cali.

Por último, se revisó el estudio “Olmedo y Castelblanco” 22 la cual tiene como

objetivo mediante la aplicación de herramientas Lean Six Sigma y DMAIC, definir
las variables críticas de calidad para mejorar el costo de ensamble el cual estaba
entre $5000 y $6400, se obtuvo como resultado la reducción del 44% del tiempo de
ciclo en el proceso de ensamble (pasando de 86 a 48 segundos), el aumento de la
productividad en un 52% y la reducción del costo por unidad a $245.

20 SILVA FRANCO, Jorge Alexander. Propuesta para la implementación de técnicas de mejoramiento

basadas en la filosofía de Lean manufacturing, para incrementar la productividad del proceso de

fabricación de suelas para zapato en la empresa inversiones CNH S.A.S [en línea]. Proyecto de
grado. Bogotá. Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería, 2013. 105 p. [Consultado:
18 de marzo de 2018]. Disponible en internet:
[Link]
pdf;sequence=1

21TAMAYO CARDONA, Julián Andrés. Diseño de una herramienta de pronóstico de demanda para
MIPyME del sector cuero, calzado y marroquinería de Cali [en línea]. Proyecto de grado. Santiago
de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ingeniería. Departamento de operaciones
y sistemas, 2017. 146 p. [Consultado: 18 de marzo de 2018]. Disponible en internet: : Repositorio
Educativo Digital UAO. [Link]/handle/10614/9504.

22OLMEDO ALBA, Nilson; CASTELBLANCO CANO, Eliana Marcela. Metodología Lean seis sigmas
aplicadas a un proceso de Manufactura [en línea]. Especialista en Gerencia de Procesos y Calidad.
Bogotá. Universidad EAN. Facultad de Posgrados, 2012. 59 p. [Consultado: 18 de marzo de 2018].
Disponible en internet: [Link]

32
 5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TEÓRICO

Para establecer las bases teóricas desde las cuales se orienta esta investigación,
se exponen las siguientes herramientas conceptuales.

5.1.1 Six Sigma.

Es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas alcanzables a corto

plazo para lograr objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente
para manejar la mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El
objetivo a largo plazo es el de diseñar e implementar procesos más robustos en los
que los defectos se miden a niveles de 3,4 defectos por millón de oportunidades.
Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de producción
como de servicios; los defectos por millón de oportunidades (DPMO).

Six Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento;

pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se
enfoca en definir la satisfacción del cliente, midiendo y usando los equipos para
reducir de manera continua los defectos por millón de oportunidades en cada
medición.

Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo de ciclo

• Reducir los defectos.

Hay tres características clave que diferencian Six Sigma de los antiguos programas
de mejora de la calidad:

33
• Six Sigma está enfocado en el cliente. Se convierte casi en una obsesión el
mantener a la vista las necesidades de los clientes externos, impulsando el esfuerzo
de mejora.

• Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.

• Six Sigma cambia el modo en que opera la dirección.

La novedad de la iniciativa Six Sigma radica, en primer lugar, en la formación interna

de empleados en todos los niveles de la organización en métodos estadísticos y, en
segundo lugar, en desarrollar una organización interna que sepa enfocar esos
recursos humanos, en proyectos que tengan una clara oportunidad de mejora y
además un impacto en la cuenta de resultados de la empresa, es decir, que logre
resultados tangibles a través de una metodología rigurosa.

El éxito del programa Six Sigma supone algo más que la formación estadística que
es básicamente similar a la que se dan en muchas escuelas técnicas o facultades,
esta implica la difusión de los conocimientos en métodos estadísticos en todos los
niveles de la empresa, en la formación a empleados, tanto técnicos como
administrativos, para posteriormente lograr su aplicación en la práctica en proyectos
seleccionados con criterios claros de modo que se logren mejoras sustanciales en
el diseño y optimización de los productos y procesos, reduciendo su variabilidad y
con ellos los costos de no calidad. 23

5.1.2 Dmaic.

En el proceso de introducción del Six Sigma, uno de los conceptos que más se
aplica, es una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca
establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir,
la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a
Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del
Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

23Teoría de Six Sigma. En: Modelo de Dirección para la Aplicación de Six Sigma [en línea]. s.f.
[Consultado 14 de enero de 2019]. Capitulo II. 4 p. Disponible en internet:
[Link]/jspui/bitstream/[Link]/88/5/[Link].

34
De esta forma, y de acuerdo con Xavier Pellegero Ponsa 24 DMAIC es una
metodología estructurada de resolución de problemas ampliamente utilizada en los
negocios. Estas fases guían a un equipo lógicamente desde la definición de un
problema hasta las soluciones de implementación vinculadas a las causas
subyacentes y el establecimiento de las mejores prácticas para garantizar que las
soluciones se mantengan en su lugar.

[Link] D (Definir)

Para Radha Krishnan Beemaraj25 en la fase de definición del proyecto, el enfoque

está en definir el estado actual al hacer la declaración del problema que especifica
qué quiere mejorar el equipo, lo que ilustra la necesidad del proyecto y el beneficio
potencial. El tipo de cosas que se determinan en esta fase incluye el Alcance del
proyecto, la Carta del Proyecto. De esta forma, se pueden plantear las siguientes
preguntas:

• ¿Qué procesos existen en su área?

• ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable?

• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

• ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente?

• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

• ¿Tiene actualmente información del proceso?

• ¿Qué tipo de información tiene?

• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

24 PELLEGERO PONSA, Xavier. Aplicación de la metodología “DMAIC” en la resolución de

problemas de calidad [En línea]. Trabajo de grado ingeniería industrial. Barcelona. Universidad de
Vic. Facultad de ingenierías, 2015. 86 p. [Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en
internet:[Link]
[Link]?sequence=1&isAllowed=y.

25 BEEMARAJ, Radha Krishnan y K, Arun Prasath. Six sigma concept and DMAIC implementation.
En: International Journal of Business [en línea]. Jun de 2013. vol. 3, nro. 2, p. 111-114. [Consultado:
14 de enero de 2019]. Disponible en internet:
[Link]
EMENTATION. ISSN 2249-6920.

35
• ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
[Link] M (Medir)

La Medida es el segundo paso de la metodología Six Sigma. Una medida de línea

de base se toma utilizando datos reales. Esta medida se convierte en el origen
desde el cual el equipo puede medir la mejora.

Es dentro de la fase de medición que un proyecto comienza a tomar forma y gran

parte de la actividad práctica se lleva a cabo. El objetivo de la fase de medición es
establecer una comprensión clara del estado actual del proceso que desea mejorar.
Por ejemplo, un profesional médico prescribe varias pruebas como análisis de
sangre, pruebas de ECG, etc. para un paciente ingresado en un hospital. Los
informes de pruebas de varias pruebas de laboratorio reflejan el estado actual de
salud del paciente. De manera similar, un practicante Six Sigma, determina el
estado actual de salud del sistema en consideración en esta fase 26. Las preguntas
que resultan convenientes son las siguientes:

• ¿Sabe quiénes son sus clientes?

• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?

• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

• ¿Cómo se desarrolla el proceso?

• ¿Cuáles son los pasos?

• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

• ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con
las necesidades del cliente?

• ¿Por qué son esos los parámetros?

• ¿Cómo obtiene la información?

• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

26 Ibid., p. 111

36
[Link] A (Analizar)

En este paso, el equipo identifica varias causas posibles (X) de variaciones o

defectos que afectan las salidas (Y) del proceso. Una de las herramientas más
utilizadas en la fase de análisis es el "Diagrama de causa y efecto". El diagrama de
causa y efecto es una técnica para identificar gráficamente y organizar muchas
causas posibles de un problema (efecto). Ayudan a identificar las causas más
probables de un problema. Esta herramienta puede ayudar a enfocar la resolución
de problemas y reducir la toma de decisiones subjetiva. 27

• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?

Muestre los datos.

• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

• ¿Cómo los definió?

• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y
qué son.

• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

• De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?

• ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

• ¿Cómo?
[Link] I [improve] (Mejorar)

En este paso, el equipo realizaría una lluvia de ideas para crear contramedidas y
mejoras de procesos duraderas que aborden las causas raíz validadas. La
herramienta preferida utilizada en esta fase es el diagrama de afinidad. Se han
recolectado los datos y realizado un análisis para saber dónde y cómo está el

27 Ibid., p. 112

37
proceso, es hora de mejorarlo. Uno de los métodos importantes utilizados para la
mejora de un proceso es el diseño de experimentos. 28

• ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así

• ¿Cuáles son?,

• ¿Quién es el proveedor? y

• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?

• ¿Interactúan las variables críticas?

• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

• ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

[Link] C (Controlar)

En este paso, el proceso ha sido medido, los datos analizados y el proceso

mejorado. La mejora que se hizo será sostenida. Se necesita construir un nivel
apropiado de control para que no entre en un estado indeseable. Una de las
herramientas importantes que se puede utilizar para lograr este objetivo es el
Control estadístico de procesos (SPC). El propósito del SPC es proporcionar al
profesional información en tiempo real que indique si un proceso está bajo control o
no. 29

• ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

• ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.

28 Ibid., p. 112

29 Ibid., p. 113

38
• ¿Cómo monitorea los procesos?

• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos30

5.1.3 Lean Manufacturing.

En español, la palabra Lean hace referencia a algo escaso o esbelto, y aplicada a

una cadena productiva, se puede asociar con la flexibilidad que presenta para
ajustarse a las necesidades expresadas por los clientes. El termino Lean
manufacturing o “producción esbelta” es una filosofía que pretende eliminar los
desperdicios, o aspectos que no agregan valor al producto y por los que el cliente
no estaría dispuesto a pagar, mediante herramientas que tienen como pilares la
mejora continua, el control total de la calidad, el aprovechamiento del potencial de
la cadena de valor y la activa participación de los operarios 31. Esta teoría es de vital
importancia si se pretende incrementar la productividad y competitividad de una
empresa.

Así, y de acuerdo con Roberto José Herrera Acosta y Tomás José Fontalvo
Herrera 32 este concepto puede describirse mejor como la eliminación de desechos
en un proceso de producción. Cualquier cosa que no agregue valor al producto final
es un desperdicio, lo cual, se puede resumir en cinco principios: precisar el valor por
producto específico, identificar el flujo de valor para cada producto, hacer que el
valor fluya sin interrupciones, dejar que el cliente obtenga valor del producto y
buscar la perfección. El primer requisito para hacer una transición exitosa a Lean es
tener una visión clara de lo que será la empresa.

30QUESADA MADRIZ, Gilberto. Que son Seis Sigma y DMAIC [en línea]. Septiembre de 2005.
[Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en internet: [Link]
seis-sigma-y-dmaic/.

31 RAJADELL C., Manuel y SÁNCHEZ G., José L. Lean Manufacturing, la evidencia de una

necesidad. En: Ediciones Díaz de Santos [en línea]. 2010, p. 158. [Consultado: 14 de enero de 2019].
Disponible en internet: [Link]/wwwdat/pdf/[Link].

32 HERRERA ACOSTA, Roberto José y FONTALVO HERRERA, Tomás José. Seis Sigma Métodos
Estadísticos y Sus Aplicaciones [en línea]. España: Editorial EUMED. 2000, 138 p. [Consultado: 14
de enero de 2019]. Disponible en internet:
[Link]

39
Esencialmente, y para Jorge Antonio Morales Macedo 33 Lean Manufacturing busca
producir un producto que sea exactamente lo que el cliente quiere, cuando el cliente
lo quiere, mientras minimiza todas las actividades sin valor agregado en la
producción. En la literatura, el valor se define simplemente como aquello por lo que
el cliente está dispuesto a pagar.

Beneficios de la aplicación del Lean Manufacturing. Algunos de los beneficios

que genera la aplicación de la metodología Lean Manufacturing son:

• Reducción hasta de un 50% o más del espacio utilizado para manufactura.

• Mejora de las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

• Reducción de tiempos de entregas.

• Reducción hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.

• Reducción de rechazos y desperdicios.

• Reducción de costos por inventario.

• Menos mano de obra.

• Mayor eficiencia de equipo.

• Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos.

• Sistemas de producción más robustos.

33 MORALES MACEDO, Jorge Antonio. Aplicación de la metodología Seis Sigma, en la mejora del
desempeño en el consumo de combustible de un vehículo en las condiciones de uso del mismo [en
línea]. Trabajo de maestría ingeniería de calidad. México D.F. Universidad Iberoamericana. Facultad
de ingenierías, 2007. 211 p. [Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en internet::
[Link]

40
• Reducción de costos del producto en promedio 30%. 34

5.1.4 Cronograma de actividades.

Es una representación gráfica y ordenada con total detalle para que un conjunto de
funciones y tareas se lleven a cabo en un tiempo estipulado y bajo unas condiciones
que garanticen la optimización del tiempo.

5.1.5 Mapa de flujo de valor.

Son un método de diagrama de flujo para ilustrar, analizar y mejorar los pasos
necesarios para entregar un producto o prestar un servicio. La metodología Lean
los utiliza como pieza clave para verificar el flujo de los pasos del proceso y la
información desde su origen hasta la entrega al cliente.

5.1.6 Espina de pescado Ishikawa.

Es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para identificar la/las causa/s

potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Los diagramas de espina de
pescado pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles
causas de un problema.

5.1.7 Medida de calidad Sigma.

Es una forma de trabajar que antepone la toma de decisión basada en datos

medidos correctamente ante las “certezas” que podemos tener sobre un tema
concreto. Desde un punto de vista estadístico Six Sigma es una métrica que permite
medir y describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six Sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO)

34REYES AGUILAR, Primitivo. Manufactura Delgada (Lean) y Seis Lean Six Sigma en empresas
mexicanas; experiencias y reflexiones. En: Revista Contaduría y Administración [en línea]. México:
Universidad Nacional Autónoma de México, abril-junio de 2002, nro. 205, p. 50-69. [Consultado: 14
de enero de 2019]. Disponible en internet: [Link]/pdf/395/[Link]. ISSN 0186-
1042.

41
5.1.8 Medida de eficiencia DPMO.

Es una manera de calcular la llamada “Capacidad” de una determinada

característica de un proceso. Se aplica cuando esa “característica” es un conteo de
defectos de un producto o servicio (no-conformidades de un producto
manufacturado o de un servicio otorgado). Es, además, un indicador muy utilizado
en Seis Sigma.

De acuerdo con Humberto Gutiérrez y Román De la Vara, 35 la medida de eficiencia

DPMO calcula los defectos que son esperados frente a un millón de oportunidades,
utilizando la siguiente fórmula: DPMO = DPO x 1’000.000. El DPO son los defectos
por oportunidad.

5.1.9 Mapa de los procesos.

Es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización,

se contemplan durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el
objetivo de conocer mejor y más profundamente el funcionamiento y desempeño de
los procesos y las actividades.

5.1.10 Técnica gráfica del mapa de valor VSM.

Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y
entender completamente el flujo tanto de información como de materiales
necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente
iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más
utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca
las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

35 GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto y DE LA VARA SALAZAR, Román. Control estadístico de la

calidad y Seis Sigma [en línea]. 3ª ed. México, D. F.: Mc Graw Hill. 2009. 490 p. [Consultado: 14 de
enero de 2019]. Disponible en internet:
[Link]
mberto_Gutierrez_Pulido.pdf

42
5.1.11 Ciclo de mejora continua PHVA/CAPDO.

Es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming; se basa en un

ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Es
común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la
calidad, de tal manera que, al aplicarla en la política y objetivos de calidad, así como
en la red de procesos, la probabilidad de éxito es mayor.

5.1.12 Metodología de trabaja limpio 5S.

Provee los conocimientos necesarios para la creación y mantenimiento de áreas de

trabajo más limpias, más organizadas y más seguras siguiendo la filosofía de la
mejora continua o Kaizen.

Su nombre hace referencia a los pasos que se siguen para lograr su objetivo,
iniciando por Seiri (Organizar y seleccionar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), para
finalizar con Seiketsu (Mantener la limpieza) y Shitsuke (Inspección). Las tres
primeras fases, son de tipo operativo, mientras que la cuarte se realiza mediante el
control visual para lograr sostener lo alcanzado anteriormente. La última fase
permite adquirir el hábito y aplicar la mejora continua diariamente. 36

Este conjunto de técnicas, de acuerdo con Carlos López37 permite a cualquier

persona distinguir entre condiciones normales y anormales de un vistazo. 5S es la
base para la mejora continua, cero defectos, reducción de costos y un área de
trabajo segura, y es una forma sistemática de mejorar el lugar de trabajo, los
procesos y los productos a través de la participación de los empleados en la línea
de producción.

5.1.13 Política de mantenimiento de inventarios JIT.

Los sistemas “Justo a tiempo” se basan en cero existencias y tienen el objetivo de

producir el número de unidades necesarias en el instante adecuado para dar

36 REY S., Francisco. Las 5s: Orden y limpieza en el puesto de trabajo [en línea]. Madrid, España.:

FC Editorial. 2005, p. 17-21.

37 LÓPEZ, Carlos. La metodología 6 sigma ¿qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se aplica?
¿Requerimientos para su implementación? ¿Etapas de implementación? [en línea]. Abril de 2001.
[Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en internet:
[Link]

43
satisfacción a la demanda, combinando la flexibilidad y empleando un sistema de
información descentralizada con eficiencia, minimizando los inventarios del
producto en proceso. 38

5.1.14 Técnica control avance de trabajo KANBAN.

Es una técnica de producción en la que se dan instrucciones de trabajo mediante

tarjetas denominadas “Kanban”, a las distintas zonas de producción. Instrucciones
constantes que van de un proceso a otro, y que están hechas en función de los
requerimientos del cliente. Su objetivo principal es gestionar de manera general
como se van completando tareas. Cada proceso produce sólo lo necesario,
tomando el material requerido de la operación anterior. Maneja lotes pequeños, con
tiempos de alistamiento cortos, consiguiendo así que el suministro de materiales
sea rápido.

5.1.15 Metodología para mantenimientos SMED.

Esta busca lograr la reducción de tiempos de alistamiento y limpieza de las

máquinas pertenecientes a las líneas de producción, esta parte de un análisis previo
de los tiempos actuales para determinar las causas de las pérdidas de tiempo para
posteriormente diseñar las acciones correctivas necesarias. Luego se definirán
tanto el equipo de trabajo como el plan de acción a implementar con sus actividades
correctamente definidas.

5.1.16 Poka Yoke.

Es una herramienta procedente de Japón que significa “A prueba de errores”. Su

objetivo es eliminar o evitar las equivocaciones de tipo humano o automatizado que
se presentan con frecuencia en las operaciones simples pero repetitivas, cuyo
riesgo de cometer algún error es alto.

De acuerdo con John Beckford 39 Poka Yoke es un proceso estándar de cero

defectos desarrollado por Shigeo Shingo para los procesos de fabricación, donde

38PEREZ M., José. Estrategia, Gestión y Habilidades Directivas: Un manual para el nuevo Directivo
[en línea]. España. Ediciones Díaz de Santos S.A. 1997, 335 p.

39 BECKFORD, John. Quality: A Critical Introduction. Londres: Routledge 2002. p. 352.

44
se detiene la operación cuando se detecta un defecto y el proceso de rectificado
antes de que se reinicie.

5.1.17 Ciclo de tiempo de trabajo TAKT TIME.

Los conceptos de Lead-Time y nivelación (HEIJUNKA) son básicos para la

aplicación del concepto de takt-time en la implantación del Lean Manufacturing.
Takt, en alemán, significa entre otras cosas ritmo, compás. Se define como takt time
la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del
cliente.

5.1.18 Formularios para control.

Es un documento que contiene datos y espacios en blanco para registrar

información variable, el cual tendrá diferente utilización según el área funcional a la
cual pertenezca. Puede considerarse también como un instrumento de trabajo cuyo
objetivo es trasportar información para simplificar y facilitar el desarrollo de los
procedimientos administrativos. En ellos se imprime información constante y que
tiene una serie de espacios para asentar información variable.

5.1.19 Herramientas de cálculo para control.

Se entiende que las herramientas de gestión son todos los sistemas, aplicaciones,
controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una
empresa en los aspectos generales.

45
 6. METODOLOGÍA DESARROLLADA

De acuerdo al proyecto marco, la metodología que se aplicó está basada en DMAIC

que es propia de Six Sigma, pero, además, permite incorporar herramientas de Lean
Manufacting. En el presente trabajo se siguieron todas las fases para la empresa
NOMELINI y las dos últimas fases definidas como implementar y controlar para la
empresa CALZADO MORENA. El modelo del proyecto Mimoleanss se presenta a
continuación al igual que la metodología planteada para el proyecto de
investigación, figura 2.

Figura 2. Modelo proyecto MIMOLEANSS

Fuente: Proyecto MIMOLEANSS. Metodología para la implementación de un modelo de

mejoramiento de la producción – Lean Seis Sigma. Modelo Lean Seis Sigma Orientado a
la Mejora de la Productividad en las Empresas PyME. Colombia: Universidad Autónoma de
Occidente. 2017.

46
6.1 ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL

En esta etapa se realizó el diagnóstico general de la empresa NOMELINI, donde se

hizo la descripción de la empresa, dónde está ubicada actualmente, cómo fueron
sus inicios, por quien está dirigida, etc. También se realiza la descripción del
proceso productivo con el fin de identificar las actividades que son necesarias para
llevar a cabo la elaboración del producto.

6.2 ETAPA 2: DEFINICIÓN

En este punto se ejecutó una serie de visitas en la empresa para identificar los
problemas que tiene la organización. En primera instancia se realizó una matriz de
priorización con el fin de analizar los principales problemas que afectan a la empresa
de calzado NOMELINI teniendo en cuenta los principales factores que intervienen
en cada problema, de acuerdo a la mayor dificultad se realiza un diagrama de
Ishikawa para conocer las causas y consecuencias de dicho problema. Después, se
realizó la caracterización del producto para conocer con que cantidad de diseños
cuenta la empresa, cuantos pares producen al día, etc. Por último, se realizó la
caracterización del proceso donde se describe el procesamiento general de la
compañía por medio de herramientas Lean se plasmó el VSM actual y un diagrama
SIPOC.

6.3 ETAPA 3: MEDICIÓN

En este periodo se plasmó un estudio de tiempos para identificar el ritmo de trabajo

de las fases que componen el proceso de producción e identificar cual es la
actividad que está generando retrasos (cuello de botella) en la línea de producción.
También, se calcularon indicadores de eficiencia iniciales para determinar las
pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo e indicador
de calidad para evaluar la calidad de los procesos para asegurar la satisfacción del
cliente.

6.4 ETAPA 4: ANÁLISIS

En esta fase se analizó los datos obtenidos en la etapa anterior y se utilizó la

herramienta diagrama de Pareto para una mejor visualización y determinación en
cuanto a los defectos más frecuentes del proceso, además se hizo el planteamiento
de un VSM futuro.

47
6.5 ETAPA 5: IMPLEMENTAR MEJORAS

En esta etapa se procedió a dar solución a las causas que están generando mayor
problema en las empresas, las cuales no dejan que opere a su máxima capacidad
por deficiencias en la línea. Por ende, se identificaron las herramientas que se
pueden utilizar en esta etapa (ver figura 2) y se realizó la implementación. Cabe
resaltar que para la empresa Calzado Morena se identificaron los problemas
planteados en el diagrama de Ishikawa piloto presentado en el trabajo de grado
realizado por AROCA ACOSTA, Steven y PACHECO DUARTE, Leslie, a partir de
este, se realizó la implementación.

En cuanto a la empresa NOMELINI se hicieron capacitaciones a los colaboradores

de las empresas para mejorar la comunicación entre los puestos de trabajo, la
productividad, calidad y competitividad de la compañía, entre otros. También se
llevó a cabo una redistribución de actividades para llevar una secuencia lógica del
proceso y estabilizar el nivel de trabajo de algunos operarios debido a que
presentaban mucho tiempo inactivo, el cual sirve para la producción.

6.6 ETAPA 6: CONTROL DE INDICADORES Y MEJORAS

Se definió el periodo de seguimiento de los principales indicadores de las empresas

que son tiempo de ciclo/pedido estándar, takt time y % de desperdicio con el fin de
comparar los resultados obtenidos después de implementar las mejoras. También
se plantea un seguimiento a las mejoras implementadas en toda la segunda fase
del proyecto.

48
 7. RESULTADOS DE LAS ETAPAS EN LA EMPRESA NOMELINI

7.1 ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL

La siguiente información resume los datos preliminares provistos por la empresa

NOMELINI.

Figura 3. Información general de la empresa

Empresa Calzado NOMELINI

Dirección Calle 19 #17b-98
Teléfonos 3003892480
Página web No registrado
e-Mail nomelinishoes@[Link]
Contacto en la empresa Juan Carlos Nomelini
Cargo Gerente
Teléfono 300 389 2480
e-Mail nomelinishoes@[Link]
Sector productivo Calzado
Total empleados directos 23
Maquila o Sub-contratación No
Turnos laborales 1
Comercio internacional No registrado
Productos fabricados Calzado para Dama
Organización
Sistema Productivo Según los pedidos de los clientes (Make To Order)
Relaciones con proveedores Existen convenios especiales con algunos proveedores
para obtener descuentos por compra de ciertas cantidades
Distribución del producto Tenemos nuestro propio servicio de transporte para
entrega del producto
Tipos de clientes Studio F, ELA
Demanda diaria 95 /pares día
Demanda mensual 2780/pares mes
Horario Laboral 8 horas/día según demanda 12horas/día
Herramientas de Producción Sobre demanda de clientes

7.1.1 Descripción de la empresa

La empresa NOMELINI es una empresa del sector calzado ubicada en la ciudad de

Cali-Colombia, su propietario Juan Carlos Nomelini es una persona emprendedora,
que junto a su padre, ha buscado entrar al mercado del calzado teniendo
conocimiento del diseño y amplia experiencia en el corte de las piezas para la
fabricación del zapato. La empresa tiene aproximadamente tres años fabricando
pocas cantidades para diferentes clientes ubicados en el Valle del Cauca.

49
La empresa de Calzado NOMELINI en los primeros años se encontraba en un lugar
pequeño, donde la maquinaria era mínima con pocos trabajadores, sin embargo, en
el año 2018 se demandó un pedido grande por parte de la empresa STF GROUP,
lo cual obligó a buscar un nuevo lugar para reubicar la planta de producción y con
este pedido se debió incrementar los trabajadores y la maquinaria.

La adecuación de la planta de producción tuvo complicaciones ya que, si bien el

dueño de la empresa tenía experiencia con el diseño, no tenía experiencia en otros
campos necesarios como; planeación de producción, compras con proveedores,
selección y administración del talento humano y otros factores necesarios, por lo
cual tuvo complicaciones en la producción, en la administración del personal y
retrasos en la entrega del producto.

La empresa contrata por obra y paga por labor realizada (al destajo), es decir que
el sueldo ganado depende del número de piezas o pares hechos en cada operación
o estación de trabajo, lo que ocasiona que muchas veces se presente problemas
con el pago de salarios ya que no se hace fácil contabilizar las piezas realizadas en
cada operación y tener control de la cantidad producida por operario.

La jornada laboral es de 8, 10, o 12 horas/día dependiendo de la diferencia entre la

producción total a entregar y la producción terminada.

En primera instancia se reconoce el proceso para tener una secuencia clara en la

actual línea de producción.

7.1.2 Descripción del proceso

Las operaciones que se realizan en la empresa NOMELINI en el proceso productivo

son:

Proceso de corte: Los materiales principales que se utilizan en esta área son
“Sporting Negro”, “Lona Brillante” y “Seda” que se compran a una empresa externa,
el proceso inicia con el corte de acuerdo al tipo de modelo de zapato que se va a
realizar.

50
Figura 4. Proceso de corte de piezas

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Las herramientas más utilizadas en este proceso son: cuchillas, punzón y moldes
metálicos.

Hay tres tipos de piezas de cuero que se denominan:

• Corte: Es la parte superior visible del calzado.

• Forro: Es la parte interior del calzado; la mayoría de las veces está fabricado
con el material “Lona Brillante”.
• Ornamentos: Son pequeñas partes de cuero que se añaden por estética,
la mayoría de las veces se colocan sobre la lengüeta del calzado.
Los cortes realizados para cada material son los siguientes:

Material Sporting Negro

• Puntera
• Cordonera
• Trasero

51
Material Seda

• Laterales
• Lengüetas
• Capellada
• Collarín

Material Lona Brillante

Con este tipo de material se realizan 4 cortes, pero la empresa no le tiene

denominado un nombre para estas actividades por lo cual se denominarán de la
siguiente manera.

• Corte 1
• Corte 2
• Corte 3
• Abollonado

Proceso de signado: En este proceso las piezas previamente cortadas son

demarcadas trazando líneas guía con un marcador o lapicero, para que los
operarios a la hora de realizar el pegado de diferentes piezas puedan guiarse y
conseguir que el zapato tome la forma y tamaño óptimo.

Figura 5. Proceso de signado de piezas

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

52
Proceso de guarnecida: Esta fase compone de 2 subprocesos los cuales son:

• Armado o Pegado de piezas: Se aplica pegante a las piezas que previamente

fueron demarcadas para darle la forma correspondiente; se ensamblan las piezas,
definiendo la forma del zapato.

Esta operación cuenta con 2 divisiones que son:

• Pegado de piezas 1
• Pegado de piezas 2

Figura 6. Proceso de pegado y armado de piezas 1 y 2

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

• Costura: Se hace la costura de las piezas previamente armadas y pegadas

utilizando las diferentes máquinas de coser, cada una con una función diferente, ya
que algunas máquinas de coser deben tener doble aguja para garantizar que el
zapato no se despegue, las piezas que se cosen con esta máquina son los laterales,
lengüetas y cordoneras.

Esta estación cuenta con cinco máquinas guarnecedoras las cuales se definen en
el trabajo como:

• Guarnecida o costura 1.
• Guarnecida o costura 2.
• Guarnecida o costura 3.
• Guarnecida o costura 4.
• Guarnecida o costura 5.

53
Figura 7. Proceso de guarnecidas o máquinas de coser

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Proceso de forraje: En esta área, se realiza el pegado de un material resistente,

llamado contrafuerte, al talón del calzado con el fin de generar dureza e impedir la
deformación del zapato.

Figura 8. Proceso de forraje

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

54
Proceso de estrober: En esta estación se unen las hormas con las plantillas
mediante maquinaria. Se cose al revés la capellada del calzado con la plantilla y
después de estar cerrado se voltea para conseguir una sola pieza, la cual se calza
en una horma para seguidamente pegarla a la suela.

Figura 9. Proceso de estrober

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Proceso de montaje: En esta actividad se le da forma al calzado. Esto se hace por

medio de una máquina la cual calienta el zapato, con un martillo y puntillas se da la
forma correspondiente con la ayuda de una horma de material rígido.

Figura 10. Proceso de montaje

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

55
Proceso de ensamble: En esta zona de trabajo, se realiza el ensamble del zapato
completo con la suela; para esta unión se usa un pegante blanco, posteriormente
se lleva a un horno donde se activa el pegante por el calor de forma que logre la
cohesión definitiva. Por último, al sacar el zapato del horno se realiza la marcación
de la suela en la cual se utiliza una pintura negra.

Figura 11. Proceso de ensamble del zapato con la suela

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Proceso de finizaje y empaque: En esta sección, se realiza el control de calidad

de los zapatos para ver si el producto se encuentra en perfectas condiciones antes
de ponerlos en las bolsas y colocar la marca de la empresa en la plantilla. Se
realizan tareas como: quemar hebras de sobra, remover exceso de pegante, etc.
Finalmente se empaca en bolsas por unidad.

Figura 12. Proceso de finizaje y empaque del zapato

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

56
7.2 ETAPA 2: DEFINIR

Durante las visitas realizadas a la empresa NOMELINI se observa que el proceso

de producción es crítico, ya que la línea de producción no tiene una secuencia
definida, el número de operarios es variable con los días y parte de la mano de obra
no tiene experiencia en el sector calzado.

Con el fin de analizar el impacto de los principales problemas que afecta a la

empresa de calzado NOMELINI, se realizó una matriz de priorización, tabla 2,
teniendo en cuenta los factores que afectan cada problema.

Las dificultades más importantes que se identificaron en la organización fueron:

improductividad en el proceso, los pedidos son entregados con retraso porque los
proveedores de mercancías incumplen con las fechas de entrega previstas,
desperdicio de materiales y pérdidas de materia prima y producto terminado
causadas por reprocesos.

Para seleccionar el inconveniente en el cual se debe trabajar, se definieron los

criterios y porcentajes resumidos en la tabla 2, los cuales se establecieron por
información recolectada a lo largo de diferentes conversaciones que se tuvieron con
el dueño de la empresa y sus empleados, de esta manera se definieron cuatro
impactos:

• El costo que debe asumir la empresa: Para este impacto se le asignó un

porcentaje de 32%, siendo el mayor ya que para el gerente los altos costos
disminuyen las ventas y afectan el flujo de efectivo de la empresa.

• La satisfacción del cliente: Es decir, si el producto final cumplió completamente

con las expectativas, a este se le asignó un porcentaje de 21% porque el gerente
conoce que su producto es de buena calidad y las devoluciones que se presentan
son mínimas, sin embargo, en el momento que se presentan afectan la confiabilidad
del producto en el cliente.

• El Impacto en los ingresos de la compañía: Al presentarse diferentes problemas,

el porcentaje asignado fue de 24% porque cuando ocurren generan costos siendo
unos más frecuentes y difíciles de controlar que otros.

• Por último, la magnitud del problema: Este factor afecta a la organización en

aspectos generales y algunos problemas toman tiempo en encontrar solución para
ser resueltos por esta razón el gerente le asigno un porcentaje de 23%, para un total
del 100%.

57
Tabla 1. Matriz de priorización de problemas

Fuente: Elaboración propia

Para la elaboración de la tabla 2. Se realizó una escala de valoración que sirve para
evaluar los problemas en relación al impacto, esta escala tiene valoraciones de 1 a
5 donde 1 es mínimo impacto y 5 es muy alto impacto, de esta forma se comienza
a cruzar cada problema con cada uno de los criterios en forma de L preguntando
¿El problema X (columna) en la escala de 1 a 5 cuanto impacta a cada una de las
opciones Y (filas)? Al finalizar lo anterior con cada uno de los problemas se hace la
ponderación de los valores, siendo el de mayor valor el problema a solucionar.

Como resultado de la matriz de priorización (tabla 2), el porcentaje más alto lo tiene
la baja productividad del proceso, lo cual significa que tiene el mayor impacto en la
empresa y en el cliente afectando, gravemente la organización.

Para conocer las causas y consecuencias relacionadas con la improductividad en

la empresa NOMELINI se elabora inicialmente un árbol del problema. Ver figura 3.

58
Figura 13. Árbol de problema

Fuente: Elaboración propia

Al realizar el análisis con el árbol del problema se observa que hay varios factores
que generan la improductividad. El estrés laboral está asociado con el ámbito del
trabajo, muchos de los trabajadores lo presenta ya que la sobrecarga de algunas
operaciones ocasiona fatiga, la falta de entrenamiento y capacitaciones hace que
los trabajadores realicen movimientos y desplazamiento excesivos los cuales toman
más tiempo y afectan la productividad de la empresa, la falta de estándares hace
que la empresa no tenga establecidos niveles mínimos y máximos de producción,
al igual que parámetros como el ritmo de trabajo de los operarios, esto incrementa
el tiempo improductivo.

Adicionalmente, las condiciones ambientales y ergonómicas son deficientes ya que

el espacio es muy reducido y el flujo de aire es escaso, las jornadas laborales
pueden ser extensas dependiendo de la demanda, esto ocasiona que la calidad de
algunos productos al final del día tenga errores, además la mala planificación en la
producción y en la compra de materias primas hace muchas veces deba pararse la
producción para comprar de emergencia materiales a proveedores pequeños, que
venden el producto más costoso.

Por medio de la matriz de priorización y el diagrama de árbol se evidencia que la

improductividad es el mayor problema que tiene la empresa y que este es causado
por factores internos y externos generando graves consecuencias en la
organización, ya que la empresa está en una etapa de crecimiento y esta

59
problemática hace que los pedidos se retrasen y que en el momento de tener una
mayor demanda de clientes se incumpla generando pérdidas financieras y mala
reputación.

Por estas razones se emplean estrategias de la metodología Lean Six Sigma para
combatir las fallas en la productividad, de forma que la empresa de calzado
NOMELINI sea más competitiva mediante su mano de obra, tenga control sobre sus
procesos y pueda aumentar sus ingresos.

7.2.1 Caracterización del producto

La empresa de calzado Nomelini realiza actualmente un tipo de zapato tenis de

plataforma para mujer como se muestra en la figura 4, donde el diseño solamente
cambia en el color y el tamaño de la suela. Es decir, que estas referencias se pueden
estudiar como una familia de productos, la producción se realiza bajo pedido, es
decir aguas arriba, y los procesos de fabricación y el volumen de venta son
similares.

Figura 14. Ref. Tenis de plataforma para dama

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

60
7.2.2 Condiciones de operación

A continuación se presentan las condiciones de operación para la producción de

calzado.

Tabla 2. Resumen condiciones de operación para la producción de tenis de

plataforma para dama.

CALZADO PARA DAMA TIPO TENIS DE PLATAFORMA

DÍAS LABORADOS A LA SEMANA 6
NÚMERO DE OPERARIOS ACTUALES 23
DEMANDA PARES DÍA 95
TURNOS LABORALES 1
JORNADA LABORAL PROMEDIO (hrs.) 10
TIEMPO ALMUERZO (min) 60
TIEMPO DESCANSO Y OTRAS INTERRUPCIONES (min) 40
TIEMPO DE CICLO ESTIMADO (min) tomado del VSM actual 42,7
TAKT TIME (min) tomado del VSM actual 5,21
DIAS TOTALES LABORADOS 29
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla 3, se puede concluir que para producir 95 pares/día se

necesitan actualmente 23 operarios, los cuales realizan diferentes actividades a
través de la línea de producción. Sin embargo, cuando se tenían que entregar 2780
pares de zapatos según impactado por el cliente se logró evidenciar que la
producción se realizó en 29 días teniendo en cuenta horas extras y trabajando el
día domingo.

61
7.2.3 Caracterización del proceso

Para conocer el proceso de producción de la empresa se realizó un análisis

mediante la herramienta SIPOC la cual permitió caracterizar el proceso a partir de
la identificación de los elementos claves: proveedores, entradas, proceso, salidas y
cliente.

Advanced Integrated Tecnologies Group 40 define el propósito de la herramienta

SIPOC como la forma de asegurar que el alcance de una mejora se defina
apropiadamente, se entienda y se acepte, además de evaluar la voz del cliente e
identificar quien juega un papel en la definición del alcance para conocer las
deficiencias que rodean un proceso.

El SIPOC permite describir el proceso general donde se observa que los

proveedores suministran entradas de la materia prima, el supervisor es el encargado
de proponer y realizar el prototipo del zapato, el gerente es el que planea la
producción y los turnos de trabajo, además se generan otras entradas que son los
reprocesos de producto no conforme y la producción de calzado que se obtiene de
la programación de producción, estas entradas generan unas salidas, como son el
producto terminado y empacado, producto no conforme y desperdicios de
materiales. Los principales clientes son el cliente final y los recolectores de residuos
de material.

40 Advanced Integrated Technologies Group Incorporates. Entrenamiento Green Belt Seis Sigma
Esbelto Sipoc [en línea]. 2005, 25 p. [Consultado 18 de noviembre 2018]. Disponible en internet::
[Link]

62
Figura 15. SIPOC del proceso

Fuente: Elaboración propia

En el SIPOC (figura 5) se observan unas anotaciones que corresponden a los

principales problemas que se detectan en cada etapa del proceso de producción de
calzado.

Con el fin de conocer el proceso de fabricación de un zapato se realizó el diagrama

de flujo en el cual se observa la secuencia de la línea de producción (figura 6).

63
Figura 16. Diagrama de flujo del proceso productivo de Nomelini

Fuente: Elaboración propia

En el diagrama de flujo se pueden observar las diferentes actividades que se llevan

a cabo y las decisiones que son necesarias en algunas de las operaciones para
lograr la producción de calzado.

Para facilitar la comprensión del proceso de fabricación se presenta su modelado

usando el software Bizagi.

De acuerdo al objetivo planteado en esta investigación, se define el modelo

operacional del sistema en su estado actual, donde se presenta la secuencia de las
actividades realizadas por cada área funcional de la empresa objeto de estudio.

Para el desarrollo de este modelo se utilizó la herramienta BPMN la cual sirve para
“representar de una manera gráfica y entendible a todos los interesados, sus
procesos de una manera estandarizada, con el fin de diseñar nuevos procesos,

64
mejorar los existentes y finalmente, monitorearlos.” 41 Esto permite definir elementos
y secuencias de operación.

7.2.4 Descripción del modelo

El modelo inicia y finaliza en el cliente, empezando con la solicitud de un producto

específico y terminando una vez se halla despachado el producto terminado, en este
caso el producto ofrecido por la empresa estudiada.

El diagrama presenta actividades del tipo verificación de la validación del pedido,

generación de la orden de compra, despacho del producto terminado al cliente. etc.,
siguiendo una secuencia lógica y ordenada, la cual permite al observador entender
fácilmente el proceso de la empresa.

El anexo 1, presenta el comportamiento del sistema en su estado actual con el

apoyo del software BIZAGI. El proceso cuenta con 3 contenedores: Cliente,
proveedor y la empresa objeto de estudio (NOMELINI).

El contenedor correspondiente a la empresa, cuenta con 8 carriles, las cuales son

las actividades o procesos que se realizan en la empresa durante la solicitud de un
pedido.

El proceso de producción lo inicia el cliente por medio de la solicitud del pedido, por
consiguiente, esta solicitud es enviada a la empresa, el proceso iniciará a partir de
un mensaje que se recibe del cliente con la orden de pedido. Después que
planeación recibe el mensaje se procede a confirmar la viabilidad de atender la
orden y se tomará la decisión de aceptar o no el pedido. Si el pedido no es aceptado
se le informará al cliente por medio de un mensaje y se cierra la negociación, si el
pedido es aceptado se procede a realizar la planificación. Las causas por las que
se rechazaría una orden podrían referirse a que no se puede atender la orden por
prioridad de otras ya en producción, la empresa no puede atender esa cantidad de
producción, etc.

Al realizar la planificación del zapato se procede a tomar una decisión referente a la

disponibilidad de materia prima, para representar la decisión se emplea una
compuerta exclusiva con dos opciones, es decir, que de las ramificaciones que

41 Bizagi [sitio web]. En: [Link] [Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en internet:
[Link]

65
salgan de ella, solo una se cumplirá, dependiendo de las condiciones establecidas.
En este caso, nuestra compuerta tendrá dos posibles opciones: Si la empresa
cuanta con materia prima suficiente o Si la empresa no cuenta con materia prima
suficiente.

Si la empresa no cuenta con materia prima suficiente, se genera la orden de compra

y se tiene que esperar a que estos sean entregados. En el otro caso, es decir, si la
empresa cuenta con materia prima suficiente, se da inicio al proceso de corte en el
carril de corte.

El proceso de corte inicia con la selección del material de acuerdo al pedido,

después se procede a realizar los cortes de las piezas, en esta actividad se puede
ver que presenta otra entrada la cual es un evento de señal, que permite conectar
partes separadas del proceso, a modo de “conector”, cuando no es viable emplear
la flecha correspondiente, este evento de señal es un reproceso de manera que si
las piezas quedan mal cortadas vuelvan a introducirse en la actividad. Después, se
agrupan las piezas por pedido y son enviadas al proceso de signado y guarnecida.

En el proceso de signado se realiza la demarcación de las piezas para que los

operarios tengan una delimitación al momento de realizar el pegado de piezas.

Luego, se pasa al proceso de guarnecida en la cual se reciben las piezas cortadas

y signadas; y se realiza todo lo que tiene que ver con el armado de piezas, doblado
de piezas, costura, etc. Como se puede observar, este proceso también cuenta con
otra entrada la cual es un evento de señal que se denomina reproceso C, en este
caso, dicho evento es considerado si al momento de finalizar la secuencia de los
procesos se encuentra un defecto en la cosida de las piezas. Por último, este
proceso cuenta con un evento temporizador, en la que se tiene que esperar un
tiempo específico para que el contrafuerte del zapato seque correctamente y pueda
ser enviado al proceso de estrober.

En el proceso de estrober, se realiza la selección de la plantilla y se cose el armazón

con la plantilla para ser enviado al proceso de montaje.

En el proceso de montaje se recibe la horma del zapato con la plantilla y se espera

que la maquina este caliente para montar la horma en ella, es decir, se le da la forma
al zapato y se envía al proceso de ensamble.

66
En el área de ensamble se realiza la selección del zapato, por consiguiente, se
ensambla la suela con el zapato y se introduce el zapato a un horno, en este horno
se tiene que esperar la cohesión del zapato para evitar que se despeguen y por
último se envía el zapato completo a el área de finizaje y empaque. Cabe resaltar
que este proceso también cuenta con un evento de señal como reproceso.

La última etapa del proceso de fabricación es el finizaje y empaque en donde se

realiza el emplantillado y la inspección, al momento de realizar la inspección se debe
tomar una decisión si el producto terminado cumple con los requisitos. Si el producto
no cumple con los requisitos, se debe mirar que tipo de defecto presenta para poder
ser reprocesado, pero si el producto cumple con los requisitos se debe poner la
etiqueta, se empaca el producto y se remite al cliente. Como el cliente está por fuera
de nuestro proceso, empleamos el evento intermedio del tipo señal, la cual lanza la
señal despacho al contenedor cliente.

Por último, el contenedor del cliente, recibe la señal o sea el producto terminado y
el proceso finaliza con un evento de terminación (círculo rojo oscuro).

7.3 ETAPA 3: MEDIR

En esta etapa se emplea la herramienta de calidad Diagrama de Ishikawa para

identificar las principales causas que generan el problema de improductividad
encontrado en la matriz de priorización. (Ver figura 7)

67
Figura 17. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Ishikawa se obtienen diferentes inconvenientes los cuales fueron

el resultado de una lluvia de ideas que se realizó en compañía de los operarios de
la empresa y el gerente. Estos se clasificaron por medio de factores: método,
máquina, medida, medio ambiente, material y mano de obra, como se puede
observar todos los problemas encontrados afectan e incrementan la improductividad
en la empresa de calzado Nomelini.

Una tarea crítica de esta etapa es, medir los tiempos de las actividades que se
ejecutan en la producción de calzado ya que, la secuencia lógica del proceso es
confusa incluso para el gerente, además que las actividades son realizadas por
varias personas en diferentes lugares de la empresa impidiendo que se observe
claramente el flujo lineal del producto.

68
7.3.1 Desarrollo del estudio de tiempos para el proceso de producción del
zapato.

A continuación, en la tabla 4, se mencionan las 16 operaciones identificadas en el

proceso de producción del zapato.

Tabla 3. Operaciones identificadas para el estudio de tiempos

OPERACIONES
1 CORTE 1
2 CORTE 2
3 CORTE 3
4 SIGNAR PIEZAS
5 PEGADO DE PIEZAS 1
6 GUARNECIDA 1
7 GUARNECIDA 2
8 GUARNECIDA 3
9 PEGADO DE PIEZAS 2
10 GUARNECIDA 4
11 GUARNECIDA 5
12 FORRAJE
13 ESTROBER
14 MONTAJE
15 ENSAMBLE
16 FINIZAJE Y EMPAQUE
Fuente: Elaboración propia

Como fase preliminar, se realiza la toma de tiempos de manera empírica, con un

tamaño de muestra de 3, con el fin de identificar un comportamiento inicial del
proceso.

Una vez se tiene identificado el tamaño de muestra se realiza las tres primeras
tomas de tiempos para conocer la duración de cada operación del proceso y
posteriormente identificar el tamaño de muestra correspondiente para cada una. El
resumen de estos tiempos se muestra en la tabla 5.

69
Tabla 4. Tres primeras muestras de los tiempos de ciclo de las operaciones

Fuente: Elaboración propia

Para la toma de los tiempos se tuvo en cuenta la producción de un par de zapatos,

es decir, los tiempos de cada máquina y operación se realizaron con relación a esta
medida. Es necesario aclarar que se obtuvo un promedio en el tiempo disponible de
10 horas/día dado que unos días se laboró jornadas de 8 horas y otras de 12 horas,
es decir 600 minutos/día, sin tener en cuenta los tiempos de almuerzo y descanso
aproximados de 100 minutos/día. Por ende, el tiempo total disponible fue de 500
minutos/día.

Para verificar los resultados obtenidos inicialmente, nos apoyamos en la tabla de la

OIT para el cálculo del número de ciclo a cronometrar.

70
Figura 18. Tabla del número de ciclos a cronometrar en función de la duración
del ciclo

Fuente: ESCALANTE, Amparo y GONZALES, José F. Número de ciclos a

cronometrar en función de la duración del ciclo tomado de cuadro 15: OIT,
introducción al estudio del trabajo, 4ª. Ed, Ginebra Suiza, 1996, p.301.

Una vez obtenidos los primeros tiempos se puede calcular el tamaño de la muestra
de cada operación.

Para las operaciones de CORTE 1, CORTE 2, CORTE 3, SIGNADO, GUARNECIDA

1, GUARNECIDA 2, GUARNECIDA 3, GUARNECIDA 4, PEGADO DE PIEZAS 1,
los tiempos de ciclo son mayores a un minuto, pero menores a dos minutos lo cual
quiere decir que, según la tabla de la OIT el tamaño de la muestra es de 30 tiempos.

Para las operaciones de PEGADO DE PIEZAS 2 Y FORRAJE, los tiempos de ciclo

son mayores a cinco minutos, pero menores a diez minutos lo cual quiere decir que
según la figura de la OIT el tamaño de la muestra es de 15 tiempos.

Para las operaciones de MONTAJE, ENSAMBLE, FINIZAJE Y EMPAQUE y

GUARNECIDA 5 los tiempos de ciclo son mayores a dos minutos, pero menores a
cinco minutos lo cual quiere decir que según la figura de la OIT el tamaño de la
muestra es de 20 tiempos.

Para la operación de ESTROBER los tiempos de ciclo son mayores a 0,50 minutos,
lo cual quiere decir que según la figura de la OIT el tamaño de la muestra es de 30
tiempos.

Los tiempos tomados en cada operación según el tamaño de muestra, adicionando

el cálculo del promedio y la desviación de cada uno se resume en las tablas 6, 7 y
8.

71
Tabla 5. Medición de procesos para las operaciones de corte 1, corte 2, corte
3, signado, guarnecida 1, guarnecida 2, guarnecida 3, guarnecida 4 y pegado
de piezas 1.

Fuente: Elaboración propia

Después de realizar el estudio de tiempo, teniendo en cuenta el tamaño de muestra,

se obtuvo que el promedio de tiempos para corte 1 es de 1.78 min, para el corte 2
es de 1.33 min, para el corte 3 es de 1.30 min, para el signado es de 2.10 min, para
la guarnecida 1 es de 1.27 min, para guarnecida 2 es de 1.45 min, para guarnecida
3 es de 1.90 min, para guarnecida 4 es de 1.69 min y para pegado de piezas 1 es
de 4.86 min.

72
Tabla 6. Medición de procesos para las operaciones pegado de piezas 2,
forraje, montaje, ensamble, guarnecida 5 y finizaje y empaque.

Fuente: Elaboración propia

Después de realizar el estudio de tiempo, teniendo en cuenta el tamaño de muestra,

se obtuvo que el promedio de tiempos para el pegado de piezas 2 es de 8.51 min,
para el forraje es de 8.2 min, para el montaje es de 3.83 min, para el ensamble es
de 3.17 min, para guarnecida 5 es de 2.53 min y para finizaje y empaque es de 4.50
min.

73
Tabla 7. Medición de procesos para la operación de estrober

Fuente: Elaboración propia

Después de realizar el estudio de tiempo, teniendo en cuenta el tamaño de muestra,

se obtuvo que el promedio de tiempos para el estrober es de 0.50 min.

Para mejor comprensión de los datos se realiza gráficas donde se puede identificar
los puntos dispersos con relación a los demás datos tomados.

A continuación, se muestra la tendencia y la dispersión de los mismos, además se

representa con un punto rojo la desviación de la muestra.

74
Figura 19. Tendencia y dispersión de los datos

75
Figura 9. Continuación

Fuente: Elaboración propia

76
De acuerdo a los resultados se logra establecer que en el proceso corte 1, 2 y 3, se
evidencia una baja variación en los tiempos. En el proceso de signado la dispersión
de los tiempos es muy baja, ya que la operación la realiza una sola persona. En el
proceso de guarnecida 1, 2, 3 y 4 se observa que la dispersión de los datos es
mayor en especial en la guarnecida 4. En el proceso de pegado de piezas 1 se
evidencia una baja variación en los tiempos. Según la tendencia del proceso de
pegado de piezas 2, se logra establecer que la variación de los tiempos es mayor a
comparación del pegado de piezas 1. En el proceso de forraje los tiempos tienen
una variación muy pequeña por lo tanto, muchos de los tiempos son iguales. En el
proceso de montaje se observa que los tiempos permanecen oscilando, sin
embargo, presentan poca dispersión. En el proceso de ensamble, montaje,
guarnecida 5 y finizaje y empaque se logra establecer que hay una marcada
estabilidad. En el proceso de estrober se observa que los datos tienen mucha
dispersión, ya que son tiempos cortos y su línea de tendencia tiende a decrecer.

A continuación, se resume la anterior información en la tabla 9, la cual muestra los

tiempos de las operaciones y la desviación, se puede observar que solo se
representa una operación de Corte y no el corte 1, corte 2 y corte 3, dado similitud
en las mediciones (detallado en las gráficas de tendencia y dispersión y en las tablas
de tiempos), además las características de esta actividad son muy semejantes,
razón por la cual hay una sola operación de CORTE con la suma de los 3 cortes.

77
Tabla 8. Resumen de los tiempos de operaciones y desviación de las
actividades para producción de zapatos

Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta que los tiempos tomados y resumidos en la tabla 9 no incluyen

los tiempos de suplementos ni el cálculo del tiempo básico, se procede a realizar el
cálculo obteniendo el tiempo tipo o estándar. A continuación, se ilustra el resultado
de este cálculo (Ver tabla 10).

78
Tabla 9. Resumen de los tiempos de operaciones y desviación de las
actividades con su respectivo tiempo tipo o estándar

Fuente: Elaboración propia

En la figura 10, se representa en forma de clasificación el tiempo de ciclo de cada

operación para identificar cual es la actividad cuello de botella. Se resalta que para
la operación de CORTE hay 3 operarios, en PEGADO DE PIEZAS (1) 2 operarios,
en PEGADO DE PIEZAS (2) 4 operarios, en FINIZAJE Y EMPAQUE 2 operarios y
en MONTAJE hay 2 operarios. El resto de actividades solo tiene 1 operario.

Los porcentajes de los suplementos se definieron con el gerente dependiendo de la

actividad realizada en cada operación y el tipo de suplemento fijo, variables y
especiales, como se observa las operaciones con mayor porcentaje de suplementos
son el forraje, pegado de piezas y finizaje y empaque ya que en la ejecución de
estas operaciones se utilizan materiales y solventes que aumentan la fatiga visual y
física.

Según las técnicas de estudios de tiempos se conoce que, con normalidad, en

grupos bien dirigidos la eficacia alcanza un 85% es decir que las personas hacen
trabajos efectivos solo el 85% de su jornada laboral, el porcentaje excedente es
normal que sea gastado en actividades como: estirarse, conversaciones con
compañeros, ir al baño, tomar agua, arreglar cosas, etc.

Finalmente, se conoce que las personas no pueden mantener un trabajo totalmente

continuo en largas jornadas (turno de 10 horas), por esta razón no es viable esperar
que toda la jornada sea productiva. La información de la tabla 10, se debe tener en
cuenta para más adelante calcular la capacidad de producción de cada operación.

79
A continuación se presenta la clasificación de los tiempos de operación para
identificar el cuello de botella.

Figura 20. Representación de los tiempos de ciclo por operación

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los datos se logra identificar que la actividad cuello de botella es la

actividad de forraje porque es la que mayor tiempo requiere, seguida de la actividad
de pegado de piezas 2, las cuales requerirá una mayor capacidad en caso de que
se quieran balancear la línea.

Una vez se tienen establecidos los tiempos de ciclo por cada operación se procede
a realizar el VSM. El cual según PAREDES RODRIGUEZ, Andrés Mauricio. (VSM)
es una herramienta de gestión Lean Manufacturing que utiliza símbolos, métricas y
flechas para mostrar y mejorar el flujo del inventario y de información requerida para
generar un producto o servicio que se entrega a un consumidor, buscando que este
solo pague las actividades que le generen valor al producto. 42

42PAREDES RODRIGUEZ, Andrés Mauricio. Aplicación de la herramienta Value Stream Mapping a

una empresa embaladora de productos de vidrio. En: Scielo. Colombia: Ingeniería y Tecnología,
2017, vol. 13, nro. 1. 262-267 p. ISSN 1900-3803.

80
Figura 21. Diagrama VSM actual para referencia tenis para dama con plataforma

Fuente: Elaboración propia

81
La figura 11 muestra el desarrollo del VSM actual de la empresa, en el cual se logra
identificar las siguientes características, las cuales se resumen en la tabla 11.

Tabla 10. Resultados del VSM actual

ECUACIONES RESULTADOS

𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 4,03 días

Lead time unidades producidas dia

Action time � 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 42,7 min

tiempo disponible
Takt time unidades demandadas 5,21 min

Fuente: Elaboración propia

A partir del desarrollo del VSM se obtienen los siguientes resultados:

El proceso tiene un lead time equivalente a 4,03 días correspondientes al número

de unidades en inventario en proceso en fracción de las unidades producidas por
día en cada operación, y la sumatoria de los valores es el resultado del Lead time.

El action time es el tiempo de ciclo actual del proceso, es decir, que para producir
un PAR de zapatos se están necesitando 42,7 min y su cálculo se obtiene de la
sumatoria de los tiempos de ciclo de las operaciones.

Según el takt time obtenido esto significa que, el cliente está dispuesto a comprar
un par de zapatos cada 5,26 minutos, por lo cual este se debe convertir en el objetivo
de la producción, para realizar este cálculo se tiene en cuenta el cociente entre el
tiempo disponible neto para trabajar y la demanda diaria del cliente, es decir 29 dias
x 10 horas =290 horas x 60 minutos=17400 minutos – 2900 minutos de almuerzo y
descanso =14500 minutos disponibles totales dividido 2780 pares demandados =
5,21 minutos por par

Teniendo en cuenta el VSM ACTUAL de la empresa se puede observar que los

procesos que tardan más en realizar un par de zapatos siendo estos cuellos de
botella son el pegado de piezas 1, pegado de piezas 2, guarnecida 5, ensamble y

82
el forraje siendo esta la actividad que más se demora en el proceso teniendo en
cuenta que en la operación se encuentran solamente 2 operarios.

Al realizar el estudio de tiempos de la empresa se evidencia que las actividades no

tienen una secuencia definida lo que hace que el proceso sea confuso y muy
desordenado, lo cual genera pérdidas económicas a los empleados y al gerente, ya
que es difícil tener un control de pagos por actividad desarrollada, por esta razón la
improductividad aumenta en la planta siendo ineficientes los tiempos trabajados de
cada operario, teniendo en cuenta que la jornada laboral es de 10 horas/ día (500
minutos) pagada por destajo por par de zapato producido.

Para analizar los tiempos productivos por operario, en la elaboración de calzado en

el día, se realiza una gráfica de comparación donde se analiza que la productividad
de cada operario es mínima, es decir, que el tiempo que gasta cada uno en acabar
la producción de 95 pares/día es mucho menor al tiempo disponible de 500 minutos.
Ver figura 12.

Figura 22. Tiempo productivo por operario/día

Fuente: Elaboración propia

Los 3 operarios de la operación del corte trabajan 117, 3 minutos, el operario del
signado trabaja 182,9 minutos, los 2 operarios del pegado de piezas (1) trabajan
170,7 minutos, el operario de la guarnecida 1 trabaja 118,6 minutos, el operario de
la guarnecida 2 trabaja 133,3 minutos, el operario de la guarnecida 3 trabaja 169,9,
los operario del pegado de piezas (2) trabajan 166,2 minutos, el operario de la

83
guarnecida 4 trabaja 152,4 minutos, el operario de la guarnecida 5 trabaja 208,6
minutos, los operario del forraje trabajan 366,9 minutos, el operario del estrober
trabaja 58,9 minutos teniendo en cuenta que esta persona presta el servicio
aproximadamente dos horas al día, los operario del montaje trabajan 153,7 minutos,
el operario del ensamble trabaja 254,9 minutos y los operarios del finizaje y
empaque trabajan 190,7 minutos. Es decir que los operarios del forraje son los que
más tiempo trabajan y es el 73% del tiempo disponible.

Con los tiempos tomados y analizados para la elaboración del VSM se calculan los
indicadores actuales de la empresa los cuales permiten medir de forma objetiva los
sucesos que afecten la empresa.

Indicador de eficiencia

El indicador de eficiencia, ec.1, mide las pérdidas por rendimiento causadas por el
mal funcionamiento del equipo, afectado por la velocidad y el rendimiento original
determinado por el fabricante en el caso de las máquinas.

Ecuación 1. Indicador de eficiencia

𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚. 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = ∗ 1%
𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚. 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

donde:

𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚. 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 ∗ 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠

𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 = 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 = 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛(1 + 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡)

𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚. 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 = 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

El cálculo del indicador fue realizado para cada una de las 14 operaciones con el fin
de analizar la eficiencia individual por operación, por último, se calculó la eficiencia
de todo el proceso.

84
Tabla 11. Resultados del Indicador de eficiencia de las operaciones

Fuente: Elaboración propia

El dato de la producción se obtuvo con la cantidad de unidades producidas en cada

proceso resumido en la tabla 12, los minutos disponibles en cada proceso varia ya
que el número de operarios es mayor en algunas de las operaciones, los minutos
disponibles por operario son 500 y el cálculo del tiempo estándar se encuentra
resumido en la tabla 10.

En todas las operaciones la eficiencia es menor al 90% es decir que al realizar las
actividades todas consumen más recursos de los necesarios afectando la
productividad de la planta, sin embargo, las operaciones de forraje y estrober son
las que tienen porcentajes superiores al 70%, se aclara que como se dijo
anteriormente el estrober funciona aproximadamente 2 h/día y por esta razón los
minutos disponibles en un día son 70.

85
La eficiencia de proceso es de 40% ya que todas las operaciones consumen más
tiempo del previsto para producción de 4060 pares de zapatos, esto afecta los
costos de la empresa además de disminuir la oportunidad de invertir el tiempo
adicional gastado en la obtención de más pares de zapato.

Indicador de calidad

Los indicadores de calidad son instrumentos de medición de carácter tangible y

cuantificable que permite evaluar la calidad de los procesos para asegurar la
satisfacción del cliente cumpliendo con los requisitos establecidos previamente,
miden el resultado final de las actividades empresariales basándose en un estándar,
el cual responde a nivel de calidad objetivo que la empresa desea alcanzar. Ec. 2.

Ecuación 2. Indicador de calidad

𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = 1 − ∗ 100%
𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

Las unidades producidas y defectuosas de cada operación se encuentran

resumidas en la tabla 14.

86
Tabla 12. Resultados del Indicador de calidad de las operaciones

Fuente: Elaboración propia

Por medio del indicador se obtuvo que en todas las operaciones la calidad es mayor
al 90%, esto se debe a que las unidades defectuosas de cada operación son muy
pocas con relación a la producción, además es importante resaltar que el supervisor
con el que cuenta la empresa es muy bueno y revisa muy seguido el proceso y los
defectos que se puedan presentar, adicionalmente el supervisor es la persona que
elabora el diseño y su prototipo y por esta razón conoce a la perfección las
características finales del producto para que este cumpla con la calidad y
especificaciones requeridas por el cliente.

La calidad del proceso total es de 98,4% es decir que solo un 1,6% de los productos
son desechados porque no cumplen con las características de calidad establecidas.

87
Con el análisis del VSM del estado actual se identificaron diferentes desperdicios
que provocan inutilidad, ociosidad y residuos, que disminuyen la rentabilidad de la
empresa. Si un proceso consume más recursos de los necesarios para producir un
bien o prestar un servicio que el cliente requiere, ocurre que este costará más para
la empresa, pero el cliente no pagará un mayor valor por el mismo producto.

WOMACK, Jones P. Explica como “Lean manufacturing define al desperdicio como

todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, pieza, espacio y tiempo
del trabajador, que resulte absolutamente esenciales para añadir valor al producto
y obtener la máxima calidad”. 43

7.3.2 Análisis de desperdicios y actividades de no valor agregado.

En el proceso de producción de calzado se observan algunos tipos de desperdicios,

en la tabla 14 se muestran y explican los 7 tipos de desperdicios que pueden estar
presentes en la empresa, síntomas, causas y las posibles herramientas a usar para
su eliminación.

43 WOMACK, Jones P. Lean thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Organization [en
linea]. 2017, 1148 p.

88
Tabla 13. Tipos de desperdicios

Fuente: Elaboración propia

Los desperdicios que se presentan en el proceso productivo del calzado son:

Inventario: En la empresa se producen más cantidades de zapato de las

demandadas en el momento, lo cual ocasiona que las materias primas de suela,
solventes, pegantes, etc. ocupen toda la bodega y diferentes espacios de la
empresa, teniendo así mercancía acumulada en diferentes lugares que impiden el
flujo de la producción y afectan el flujo de efectivo de la empresa, imagen 10.

89
Figura 23. Desperdicio de inventario

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Esperas: Este desperdicio se presenta ya que los tiempos de ciclo de algunas

operaciones son diferentes de otras, por ejemplo, los procesos de guarnecida y
estrober son menores que los tiempos de las demás actividades, es decir que estas
estaciones esperan más tiempo hasta que la estación anterior envíe una nueva
pieza para procesar, imagen 11.

Figura 24. Desperdicio de espera

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

90
Retrabajo: Este desperdicio se presentó en grandes cantidades ya que los
empleados nuevos no tenían experiencia ni capacitación en la realización del
zapato, algunos de los zapatos fueron devueltos por los clientes ya que tenían
diferentes fallas de calidad que no cumplían los estándares, y para no asumir la
perdida se decidió reprocesar y eliminar algunas fallas para poder venderlos a otros
clientes a más bajo costo, imagen 12.

Figura 25. Defectos de abullonado en el zapato

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Movimientos innecesarios: El espacio reducido de la planta hace que las

condiciones de trabajo sean malas y que además varias personas deban compartir
su espacio, ocasionando desorden el cual incrementa los movimientos al buscar
materiales, piezas y en varias oportunidades se ha presentado que las tallas son
confundidas y el resultado es un zapato totalmente inconforme, imagen 13.

Figura 26. Desperdicio de movimientos innecesarios

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

91
Sobreproducción: Como se puede observar en la imagen 14, existe mucho
producto en proceso siendo más que la cantidad demandada en el momento
incrementando el tamaño del inventario.

Figura 27. Desperdicio de sobreproducción

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Transporte: Todos los materiales usados para la elaboración del calzado se

encuentran en la bodega por esta razón cuando los solventes, suelas y demás
materiales son necesarios los empleados deben dirigirse hasta la bodega, además
las herramientas son escasas y al estar a disposición de todo el equipo en ocasiones
se extravían y deben ser buscados por todo el lugar, imagen 15.
Figura 28. Desperdicio de transporte

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

92
Al identificar los tipos de desperdicios que se presentan en el proceso también, se
analiza que muchos de los desperdicios son causados por defectos del zapato, por
lo cual es necesario identificar el nivel sigma para conocer la desviación estándar
en la producción de zapatos y así medir la variación de un conjunto de datos.

7.3.3 Cálculo de la capacidad de producción

La capacidad de producción es la máxima cantidad de unidades de un producto o

servicio que son posibles generar en un periodo de tiempo, se define la unidad de
producción de la empresa la cual es pares de zapato/día, resaltando que el turno
laboral promedio es de 10 horas/día.

El cálculo de la capacidad de producción de la línea es importante ya que a la hora

de seleccionar un proveedor se deben conocer los criterios de compra y el tiempo
que se necesita para producir los suministros entregados por los proveedores, así
evitar incrementos de inventario o inventarios obsoletos, además es necesario para
saber hasta qué punto puedo ofertar al cliente.

Tabla 14. Capacidad de producción por operario y total

Fuente: Elaboración propia

93
En la tabla 15, se resumen los resultados del cálculo para encontrar la capacidad
de producción de cada operación, para esto se tiene en cuenta el número de
operarios que realizan la misma operación en cada una de las estaciones, así como
su tiempo en minutos disponibles en el día, con estos datos se realiza el cociente
de los minutos disponibles/día por operario entre el tiempo tipo o estándar
obteniendo la capacidad máxima de producción por operario/día, de igual manera
para calcular la capacidad máxima de producción de cada operación se tiene en
cuenta la suma de los minutos disponibles por el número de operarios de cada
estación y estos minutos disponibles totales se dividen entre el tiempo tipo o
estándar, obteniendo la capacidad de producción máxima total.

Con el dato obtenido de la capacidad de producción máxima total/día en condiciones

ideales se determina lo máximo que se podría producir del proceso si todo
transcurriera con normalidad y sin tropiezos adicionales; pero como se sabe no
existe un proceso perfecto sin tropiezos ni alteraciones que ocurren
inesperadamente y no tienen que ver con el rendimiento propio del personal, sino
que se debe a otros factores. Estos inconvenientes productivos también tienen
impacto directo en alterar la capacidad y deben ser considerados al establecer la
capacidad real de producción.

Por esta razón se le asignó a cada operación un porcentaje diferente dependiendo

del número de imprevistos presentados en las visitas realizadas y por conocimiento
del supervisor del proceso.

En la operación de corte se presenta 7% de imprevistos diarios, los cuales se

calcularon teniendo en cuenta que los 95 pares/día producidos equivalen al 100%,
de los cuales 7 de ellos tienen retrasos por paradas frecuentes porque cada 13
pares cortados se afila la cuchilla con la que se cortan las partes del cuero, además
del tiempo que conlleva desdoblar el cuero para ser posteriormente cortado, por
esta razón el porcentaje de capacidad máxima de este proceso es de 93%. Con
este porcentaje se puede obtener la capacidad máxima de cada proceso dividiendo
el tiempo tipo de cada operación entre el número de minutos disponibles totales y
multiplicando este resultado por el porcentaje de capacidad máximo, para el proceso
de corte la capacidad máxima de producción de este proceso de 376,5 pares/día.

Para la operación del signado se presentan 5% de imprevistos diarios, los cuales

se calcularon teniendo en cuenta que los 95 pares/día producidos equivalen al 100%
de los cuales 5 tienen retrasos causados porque la mina plata debe cambiarse para
la realización la marcación de las líneas guía para costura y pegado de piezas,
siendo el porcentaje de capacidad máximo de este proceso de 95%. Realizando la
misma operación que se hizo para el corte se obtuvo que la capacidad máxima de
este proceso es de 246,8 pares/día.

94
En las operaciones de pegado de piezas 1 y pegado de piezas 2 se presentaron
13% de imprevistos, y se calcularon teniendo en cuenta que los 95 pares/día
producidos equivalen al 100% de los cuales 13 pares tuvieron retrasos causados
por dificultades en cuadrar las piezas de ensamble para que estas tomen la forma
de la parte delantera y trasera del calzado este porcentaje se calculó teniendo como
muestra la producción en tres días debido a que este proceso presentaba más
complejidad e interrupciones, siendo el porcentaje de capacidad máximo de estos
procesos de 87%. La capacidad máxima de este proceso es de 242,1 y 248,7
pares/día respectivamente.

En las operaciones de guarnecida 1, guarnecida 2, guarnecida 3, guarnecida 4 y

guarnecida 5; se presentaron 8% de imprevistos, teniendo en cuenta que 95 pares
son el 100% de los cuales 8 pares tuvieron problemas que afectaron el tiempo
productivo, estos problemas son causados por el reemplazo de un tubo de hilo
nuevo que se realiza cada 12 pares de zapato producidos y en pocas ocasiones por
los problemas de mantenimiento o calibración que presentaban las maquinas, el
porcentaje de producción máximo de estos procesos es de 92% y la capacidad
máxima en unidades es de 368.3, 327.9, 252.7, 286.7 y 209.5 pares/día
respectivamente.

En el proceso de forraje se presentaron 4% de imprevistos calculados teniendo en

cuenta que de los 95 pares/día equivalente al 100% solamente 4 presentaron
problemas afectando el ritmo del trabajo causados principalmente porque algunas
telas tienen mayor rigidez y dificultan obtener la forma precisa del zapato, el
porcentaje se calculó en 5 ocasiones en las cuales el proveedor suministro material
siendo el porcentaje de producción máximo de 96% y la capacidad máxima en
unidades de 124.3 pares/día.

Para el proceso de estrober se obtuvo 2% de imprevistos los cuales frenan el ritmo

del proceso, teniendo en cuenta que de los 95 pares/día equivalente al 100%, 2 de
ellos presentaron problemas en la plantilla y en el zapato para ser cocidos, el
porcentaje se calculó observando la calidad de las plantillas en un día, es decir que
95 pares de plantillas 2 de ellas tienen defectos de fábrica, siendo el porcentaje
máximo del proceso de 98% y la capacidad máxima en unidades de 790.3 pares/día.

Para el proceso de montaje se obtuvo 10% de imprevistos teniendo en cuenta que

de los 95 pares/dia equivalente al 100%, 10 de ellos presentaron problemas de
“moldeo del zapato” entendiéndose esto al poner el zapato en una máquina que
sostiene una suela, el zapato es puesto y moldeado a la forma de la suela, si el tipo
de cuero tiene una mayor rigidez se necesita que el zapato tome mayor tiempo
calentándose para que este pueda ser moldeado con la suela el porcentaje se
obtuvo con el promedio de cinco días en los cuales el operario informaba el número

95
de veces que se presentó el problema de moldeo en el zapato siendo el porcentaje
máximo del proceso de 90% y la capacidad máxima en unidades de 278.1 pares/día.

En el proceso de ensamble se calculó que 10% de los zapatos que se producen 95

pares/día, siendo el 100%, 10 de ellos presentan problemas que retrasan la
producción y disminuyen la eficiencia de las operaciones causadas por problemas
en la maquina reactivadora de calor y pegado ya que en ocasiones presenta fallas
con la temperatura, los operarios como calibración en la maquina la desconectaban
cada 10 pares de calzado elaborados, siendo el porcentaje máximo del proceso de
90% y la capacidad máxima en unidades de 167.7 pares/día.

Para el proceso de finizaje y empaque del 100% de la producción equivalente a 95

pares/día se calculó que el 10% presenta fallas al empacar en las cajas y bolsas ya
que muchas veces estas no resisten el peso del calzado y se rompen o deforman lo
que ocasiona retrasos en el empaque, para el cálculo del porcentaje se tuvo en
cuenta el proceso de finizaje y empaque en una muestra de cinco días en los cuales
se revisó el número de cajas desechadas y eliminadas del proceso por los
problemas mencionados anteriormente siendo el porcentaje máximo del proceso de
90% y la capacidad máxima en unidades de 224.2 pares/día.

Con el cálculo de la capacidad máxima de producción de cada una de las

operaciones mostradas en la tabla 15, se puede identificar cual es la capacidad
mayor a la que el empresario en condiciones actuales puede producir, siendo la
capacidad máxima de 124 pares de zapato al día ya que, el ritmo de la producción
lo lleva el proceso de forraje por ser el primer cuello de botella encontrado en la
producción, entendiéndose como cuello de botella una máquina o persona que
trabaja a ritmo más lento que las operaciones anteriores lo que hace que se acumule
inventario y además genere perdidas e improductividad en los demás procesos.

96
7.3.4 Cálculo de la capacidad de proceso

Mayorga define a Six Sigma como: “serie de prácticas para mejorar

sistemáticamente los procesos mediante la reducción de variables en el proceso y,
en consecuencia, para eliminar defectos. Entendiéndose como defecto la
inconformidad de un producto o servicio con las especificaciones del cliente”. 44

Seis sigmas exigen un nivel de 3,4 defectos en un proceso, y para calcular el nivel
sigma es necesario conocer la capacidad de producción de todos los procesos, para
saber el número de unidades producidas en un periodo de tiempo. El número de
unidades producidas se utiliza para poder determinar el valor “DPMO” (defectos por
un millón de oportunidades), que es el número real de defectos observados
extrapolado a cada millón de oportunidades de defectos.

Nivel sigma de los procesos.

El número de unidades defectuosas producidas es necesario para calcular el

desempeño de los procesos, esta información es importante para los operarios de
las líneas de producción quienes inspeccionan las unidades de acuerdo a criterios
de calidad y determinan que zapatos cumplen o no las especificaciones.

Para poder realizar el cálculo del nivel sigma de los procesos se determinan los
siguientes pasos.

• Obtener de la capacidad máxima de producción de cada proceso, teniendo en

cuenta las unidades defectuosas.

• Calcular la cantidad de defectos generados en cada proceso.

• Conocer la cantidad de defectos posibles que se pudieron obtener en la

producción.

44MAYORGA, Lizandro. “El mejoramiento continuo y su incidencia en los procesos en la empresa

Calzado LOMBARDIA de la ciudad de Ambato” [en línea]. Trabajo de investigación Ingeniero de
Empresas. Ecuador. Universidad técnica de Ambato. Facultad de Ciencias Administrativas, 2012.
173 p. [Consultado: 14 de enero de 2019]. Disponible en internet: repositorio universidad técnica de
Ambato. [Link]

97
• Encontrar los defectos por un millón de oportunidades utilizando la siguiente
ecuación:

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑋𝑋 1′ . 000.000
𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 =
𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝐷𝐷𝐷𝐷 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑋𝑋 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

Mayorga, Lizandro 45 explica que el DPMO representa la probabilidad dentro de la

curva normal de obtener producción que se considera defectuosa (probabilidad de
fracaso “q” por lo cual al restar uno menos la probabilidad de obtener producción
defectuosa (1 - q), representa a la probabilidad de obtener la producción sin
defectos siendo “p” la probabilidad de éxito.

La figura 13, muestra la probabilidad de éxito o fracaso dentro de la curva normal.

Figura 29. Probabilidad de éxito o fracaso

Fuente: Elaboración propia

Luego de obtener la probabilidad de éxito “p”, se busca que este dentro de los
valores de la curva normal así encontrando el valor de Z que concuerde con el valor
de la probabilidad que buscamos. El valor Z representa la cantidad de sigmas que
separa de la media dentro de la curva normal, mientras mayor es el valor Z mayor
es el nivel sigma que obtenemos y mayor es la probabilidad de éxito.

A continuación, se calcula el nivel sigma para cada proceso, utilizando una hoja de
cálculo, en la cual se resumen los valores de la cantidad producida, cantidades

45 Ibid., p. 121

98
defectuosas y oportunidades de error además de otros datos requeridos en la
formula.

Tabla 15. Resumen datos para cálculo nivel sigma

Fuente: Elaboración propia

99
Tabla 16. Tabla estadística distribución de probabilidad normal estándar

Fuente: Euler. Como usar la tabla de distribución normal. [Tabla] En:

[Link] Disponible en internet: [Link]
Web. 25 de octubre del 2015.

El cálculo del nivel sigma se basa en los valores del nivel z para describir la
capacidad sigma del proceso, puesto que se basan en una distribución normal
estándar. Los estadísticos del nivel z son valores de referencia que permiten
comparar fácilmente la capacidad de un proceso.

Para entender el nivel Z, se deben considerar todos los defectos de un proceso y

operación, los cuales usualmente se ubican en alguno de los lados de los límites de
especificación.

100
Los estadísticos del nivel Z pueden indicar la capacidad a corto plazo (potencial) o
la capacidad a largo plazo (real) del proceso, dependiendo si se calculan usando la
desviación estándar a corto plazo o la general.

• Nivel Z a corto plazo

El nivel Z a corto plazo se calcula realizando la diferencia de la probabilidad 1 con

la probabilidad de fracaso, generando un valor de probabilidad de éxito la cual se
busca en la tabla de la probabilidad normal estándar obteniendo el valor sigma a
corto plazo del proceso, este resultado es una medida de cómo funciona el proceso
actual.

El nivel Z a largo plazo se calcula realizando la suma de la sigma del nivel a corto
plazo y 1,5 que equivale al desplazamiento de Z a través del tiempo.

Es importante calcular el nivel sigma de cada operación.

El tiempo de muestreo fue tomado para 43 días que fue el tiempo que duro la
producción de los pares de zapato demandados por el cliente, se obtuvo la siguiente
tabla que contiene los datos para realizar el cálculo del nivel sigma para cada
proceso. Se resalta que las cantidades producidas están tomadas como unidad de
par de zapatos.

101
7.3.5 Cálculo del nivel sigma para el proceso de fabricación

A continuación, se ilustra la información necesaria para calcular el nivel sigma

teniendo en cuenta las oportunidades de error y su descripción para cada operación.

Tabla 17. Datos de cada proceso para el cálculo del nivel sigma

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 18, se resumen los datos de tiempo que se refiere al periodo estudiado
el cual es de 29 días, la cantidad producida en cada operación o proceso en ese
tiempo y el número de defectos encontrados en cada proceso los cuales hacen que
la pieza sea rechazada, además de las oportunidades de error que se interpretan
como los errores comunes y más presentados en cada proceso.

102
7.3.6 Análisis de defectos por procesos

Para el cálculo del nivel sigma se realiza inicialmente el análisis de defectos por
procesos, los resultados se muestran a continuación.

Tabla 18. Defectos que se presentan en el proceso de corte

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
CORTE ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
curvas de Corte
deformes 31 0,484375 31 48%
piezas deformes 17 0,265625 48 75%
rebabas en los filos 7 0,109375 55 86%
sentido de
estiramiento
erróneo 6 0,09375 61 95%
rayones en el Cuero 3 0,046875 64 100%
Total defectos (N) 64 100%
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 19, se puede observar los defectos que se presentan en la operación,

los cuales son las oportunidades de errores que pueden ocurrir en el corte de las
piezas para la elaboración del calzado, también se calcula el porcentaje de cada
defecto dependiendo de la frecuencia, la frecuencia acumulado y el porcentaje
acumulado. Se presenta el mismo cálculo para cada operación tablas 20 a 32.

103
Tabla 19. Defectos que se presentan en el proceso de signado

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
SIGNADO ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
líneas de guía mal
marcadas 41 0,54666667 41 55%
confusión en la talla del
molde guía 24 0,32 65 87%
moldes guía en malas
condiciones 10 0,13333333 75 100%
Total defectos (N) 75 1
Fuente: Elaboración propia

Tabla 20. Defectos que se presentan en el proceso de pegado de piezas 1

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
PEGADO DE PIEZAS 1 ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
defectos de centrado 108 0,48868778 108 49%
piezas mal pegadas 93 0,42081448 201 91%
presencia de arrugas en
el pegado 13 0,05882353 214 97%
exceso de pegante en el
cuero 7 0,03167421 221 100%
Total defectos (N) 221 1
Fuente: Elaboración propia

Tabla 21. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 1

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
GURNECIDA 1 ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
capellada mal cocida 19 0,46341463 19 46%
costura no alineada 11 0,26829268 30 73%
costuras mal cerradas 6 0,14634146 36 88%
costuras resbaladas 5 0,12195122 41 100%
Total defectos (N) 41 1
Fuente: Elaboración propia

104
Tabla 22. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 2

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
GUARNECIDA 2 ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
costura de pieza con
diferentes tallas 15 0,40540541 15 41%
costura no alineada 13 0,35135135 28 76%
costura fuera del
signado guía 6 0,16216216 34 92%
costuras mal cerradas 3 0,08108108 37 100%
Total defectos (N) 37 1
Fuente: Elaboración propia

Tabla 23. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 3

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
GUARNECIDA 3 ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
costura de pieza con
diferentes tallas 16 0,41025641 16 41%
costura no alineada 11 0,28205128 27 69%
costura fuera del
signado guía 9 0,23076923 36 92%
costuras mal cerradas 3 0,07692308 39 100%
Total defectos (N) 39 1
Fuente: Elaboración propia

105
Tabla 24. Defectos que se presentan en el proceso de pegado de piezas 2

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
PEGADO DE PIEZAS 2 ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
confusión en las tallas
de las piezas 120 0,37735849 120 38%
errores en el pegado de
piezas 68 0,21383648 188 59%
piezas torcidas o sin
alinear 66 0,20754717 254 80%
pegado arrugado y sin
forma 51 0,16037736 305 96%
piezas con exceso de
pegante 13 0,0408805 318 100%

Total defectos (N) 318 1

Fuente: Elaboración propia

Tabla 25. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 4

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
GUARNECIDA 4 ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
costuras con curvas 15 0,42857143 15 43%
costuras no alineadas 9 0,25714286 24 69%
costuras fuera del
signado guía 7 0,2 31 89%
costuras con hilos
sueltos 4 0,11428571 35 100%
Total defectos (N) 35 1
Fuente: Elaboración propia

106
Tabla 26. Defectos que se presentan en el proceso de guarnecida 5

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
GUARNECIDA 5 ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
costuras con curvas 11 0,39285714 11 39%
costuras no alineadas 7 0,25 18 64%
costuras fuera del
signado guía 6 0,21428571 24 86%
costuras con hilos
sueltos 4 0,14285714 28 100%
Total defectos (N) 28 1
Fuente: Elaboración propia

Tabla 27. Defectos que se presentan en el proceso de forraje

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
FORRAJE ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACOMULADA
armado inadecuado con
el contrafuerte 13 0,44827586 13 45%
pegado con arrugas 7 0,24137931 20 69%
material débil del
contrafuerte 5 0,17241379 25 86%
exceso de pegante 4 0,13793103 29 100%
Total defectos (N) 29 1
Fuente: Elaboración propia

107
Tabla 28. Defectos que se presentan en el proceso de estrober

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
ESTROBER ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
pieza mal cocida 4 0,66666667 4 67%
pieza rota en los
bordes 2 0,33333333 6 100%
Total defectos (N) 6 1
Fuente: Elaboración propia

Tabla 29. Defectos que se presentan en el proceso de montaje

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
MONTAJE ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
zapato deformado 16 0,5 16 50%
errores de montaje del
zapato en la suela 11 0,34375 27 84%
frente del zapato
torcido 5 0,15625 32 100%
Total defectos (N) 32 1
Fuente: Elaboración propia

Tabla 30. Defectos que se presentan en el proceso de ensamble

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
ENSAMBLE ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
despegue del zapato y
la suela 29 0,50877193 29 51%
suela torcida 17 0,29824561 46 81%
variación de
temperatura en
prensado 11 0,19298246 57 100%
Total defectos (N) 57 1
Fuente: Elaboración propia

108
Tabla 31. Defectos que se presentan en el proceso de finizaje y empaque

FRECUENCIA FRECUENCIA
CAUSAS DEFECTOS FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA RELATIVA
FINIZAJE Y EMPAQUE ABSOLUTA RELATIVA ACUMULADA ACUMULADA
falta quemada de
hilos 3 0,42857143 3 43%
deficiente limpieza
de residuos 2 0,28571429 5 71%
suela manchada 2 0,28571429 7 100%
Total defectos (N) 7 1
Fuente: Elaboración propia

Teniendo la clasificación de defectos se procede a calcular el nivel sigma de cada

una de las actividades, donde la cantidad de defectos incluyen los defectos que se
pueden resolver con reprocesos.

Tabla 32. Cálculo de nivel sigma proceso de corte

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO CORTE

cantidad producida 5043 -
cantidades defectuosas 64 -
oportunidades de error 5 -
DPMO 2538,2 (64*1'000.000)/(5*5043)
probabilidad de fracaso 0,00253817 (2538,2/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9975 (1-0,00253817)
nivel sigma a corto plazo 2,81 valor Z (0,9975)
nivel sigma a largo plazo 4,3 (2,81+1,5)
Fuente: Elaboración propia

109
Tabla 33. Cálculo de nivel sigma proceso de signado

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO SIGNADO

cantidad producida 4979 -
cantidades defectuosas 75 -
oportunidades de error 3 -
DPMO 5021,1 (75*1'000.000)/(3*4979)
probabilidad de fracaso 0,00502 (0,00502/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9950 (1-0,00502)
nivel sigma a corto plazo 2,58 valor Z (0,9950)
nivel sigma a largo plazo 4,1 (2,58+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 34. Cálculo de nivel sigma proceso de pegado de piezas 1

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO PEGADO PIEZAS 1

cantidad producida 4904 -
cantidades defectuosas 221 -
oportunidades de error 4 -
DPMO 11266,3 (221*1'000.000)/(4*4904)
probabilidad de fracaso 0,0112663 (11266,3/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9887 (1-0,0112663)
nivel sigma a corto plazo 2,28 valor Z (0,9887)
nivel sigma a largo plazo 3,8 (2,28+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 35. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 1

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO GUARNECIDA 1

cantidad producida 4683 -
cantidades defectuosas 41 -
oportunidades de error 4 -
DPMO 2188,8 (41*1'000.000)/(4*4683)
probabilidad de fracaso 0,0021888 (2188,8/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9978 (1-0,0021888)
nivel sigma a corto plazo 2,85 valor Z (0,9978)
nivel sigma a largo plazo 4,4 (2,85+1,5)
Fuente: Elaboración propia

110
Tabla 36. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 2

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO GUARNECIDA 2

cantidad producida 4642 -
cantidades defectuosas 37 -
oportunidades de error 4 -
DPMO 1992,68 (37*1'000.000)/(4*4642)
probabilidad de fracaso 0,0019927 (1992,68/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9980 (1-0,0019927)
nivel sigma a corto plazo 2,88 valor Z (0,9980)
nivel sigma a largo plazo 4,4 (2,88+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 37. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 3

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO GUARNECIDA 3

cantidad producida 4605 -
cantidades defectuosas 39 -
oportunidades de error 4 -
DPMO 2117,3 (39*1'000.000)/(4*4605)
probabilidad de fracaso 0,00211726 (2117,3/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9979 (1-0,00211726)
nivel sigma a corto plazo 2,86 valor Z (0,9979)
nivel sigma a largo plazo 4,4 (2,86+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 38. Cálculo de nivel sigma proceso de pegado de piezas 2

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO PEGADO PIEZAS 2

cantidad producida 4566 -
cantidades defectuosas 318 -
oportunidades de error 5 -
DPMO 13929,04 (318*1'000.000)/(5*4566)
probabilidad de fracaso 0,013929 (13929,04/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9861 (1-0,013929)
nivel sigma a corto plazo 2,2 valor Z (0,9861)
nivel sigma a largo plazo 3,7 (2,2+1,5)
Fuente: Elaboración propia

111
Tabla 39. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 4

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO GUARNECIDA 4

cantidad producida 4248 -
cantidades defectuosas 35 -
oportunidades de error 4 -
DPMO 2059,79 (35*1'000.000)/(4*4248)
probabilidad de fracaso 0,00206 (2059,79/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9979 (1-0,00206)
nivel sigma a corto plazo 2,86 valor Z (0,9979)
nivel sigma a largo plazo 4,4 (2,86+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 40. Cálculo de nivel sigma proceso de guarnecida 5

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO GUARNECIDA 5

cantidad producida 4213 -
cantidades defectuosas 28 -
oportunidades de error 4 -
DPMO 1661,52 (28*1'000.000)/(4*4213)
probabilidad de fracaso 0,00166 (1661,52/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9983 (1-0,00166)
nivel sigma a corto plazo 2,93 valor Z (0,9983)
nivel sigma a largo plazo 4,4 (2,93+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 41. Cálculo de nivel sigma proceso de forraje

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO FORRAJE

cantidad producida 4185 -
cantidades defectuosas 29 -
oportunidades de error 4 -
DPMO 1732,38 (29*1'000.000)/(4*4185)
probabilidad de fracaso 0,00173 (1732,38/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9983 (1-0,00173)
nivel sigma a corto plazo 2,93 valor Z (0,9983)
nivel sigma a largo plazo 4,4 (2,93+1,5)
Fuente: Elaboración propia

112
Tabla 42. Cálculo de nivel sigma proceso de estrober

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO ESTROBER

cantidad producida 4156 -
cantidades defectuosas 6 -
oportunidades de error 2 -
DPMO 721,85 (6*1'000.000)/(2*4156)
probabilidad de fracaso 0,00072 (721,85/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9993 (1-0,00072)
nivel sigma a corto plazo 3,25 valor Z (0,9993)
nivel sigma a largo plazo 4,8 (3,25+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 43. Cálculo de nivel sigma proceso de montaje

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO MONTAJE

cantidad producida 4150 -
cantidades defectuosas 32 -
oportunidades de error 3 -
DPMO 2570,28 (32*1'000.000)/(3*4150)
probabilidad de fracaso 0,00257 (2570,28/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9974 (1-0,00257)
nivel sigma a corto plazo 2,8 valor Z (0,9974)
nivel sigma a largo plazo 4,3 (2,80+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Tabla 44. Cálculo de nivel sigma proceso de ensamble

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO ENSAMBLE

cantidad producida 4118 -
cantidades defectuosas 57 -
oportunidades de error 3 -
DPMO 4613,89 (57*1'000.000)/(3*4118)
probabilidad de fracaso 0,00461 (4613,89/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9954 (1-0,00461)
nivel sigma a corto plazo 2,61 valor Z (0,9954)
nivel sigma a largo plazo 4,1 (2,61+1,5)
Fuente: Elaboración propia

113
Tabla 45. Cálculo de nivel sigma proceso de finizaje y empaque

CALCULOS NIVEL SIGMA PROCESO DE FINIZAJE Y EMPAQUE

cantidad producida 4061 -
cantidades defectuosas 7 -
oportunidades de error 3 -
DPMO 574,57 (7*1'000.000)/(3*4061)
probabilidad de fracaso 0,00057 (574,57/1'000.000)
probabilidad de éxito 0,9994 (1-0,00057)
nivel sigma a corto plazo 3,22 valor Z (0,9994)
nivel sigma a largo plazo 4,7 (3,22+1,5)
Fuente: Elaboración propia

Con el proceso anterior realizado se pudo obtener los siguientes datos que
representan la cantidad de defectos y el factor que los ocasiona en cada operación
o proceso.

7.4 ETAPA 4: ANALIZAR

Para esta etapa se toma los datos contenidos en las tablas 28 a 40; se utiliza la
herramienta diagrama de Pareto para mejor visualización en cuanto a los defectos
más frecuentes del proceso

Figura 30. Defectos del proceso de corte

GRÁFICO DE PARETO DEFECTOS EN CORTE

64
60
100%
56
52 80%
48
porcentajes
frecuencias

44
40 60%
36
32
28 40%
24
20
16 20%
12
8
4
0 0%
curvas de corte piezas deformes rebabas en los sentido de rayones en el
deformes filos estiramiento cuero
erroneo

frecuencias porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

114
Del diagrama de Pareto del proceso de corte se puede analizar que, el 80% de los
defectos de las piezas son producto del 20% de los defectos encontrados, por lo
tanto es prioridad que se ataquen los errores en: curvas de corte deformes y piezas
deformes ya que esto causa el 80% de productos defectuosos, es decir que la
inversión de tiempo y dinero debe estar a disposición de la búsqueda de la solución,
los problemas restantes deben ser solucionados, pero sin tanta urgencia ya que
estos equivalen al 20%.

Figura 31. Defectos del proceso de signado

DIAGRAMA PARETO DEFECTOS SIGNADO

75 100%
70
90%
65
60 80%
55
70%
50
45 60%

porcentaje
frecuencia

40
50%
35
30 40%
25
30%
20
15 20%
10
10%
5
0 0%
lineas de guia mal confusion en la talla del moldes guia en malas
marcadas molde guia condiciones
frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de signado se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en: líneas
de guía mal marcadas y confusión en la talla del molde guía ya que esto causa el
80% de productos defectuosos, es decir que se debe poner en marcha acciones de
mejora a estos problemas, el inconveniente de moldes guía en malas condiciones
debe ser solucionado en segunda instancia ya que corresponde al 20% restante.

115
Figura 32. Defectos del proceso de pegado de piezas 1

DIAGRAMA PARETO DEFECTO EN EL PEGADO DE

PIEZAS 1
221
208 100%
195
182
169 80%

porcentaje
frecuencia
156
143
130
117 60%
104
91 40%
78
65
52
39 20%
26
13
0 0%
defectos de piezas mal presencia de exceso de
centrado pegadas arrugas en el pegante en el
pegado cuero

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de pegado de piezas 1 se puede analizar que
para solucionar los problemas de la operación se deben atacar los inconvenientes
en: defectos de centrado del corte y pegado de piezas ya que estos defectos se
encuentran en la zona de pocos vitales que es el área donde se cruzan las dos
líneas y son los errores que al solucionarlos van a resolver el 80% de los problemas
que se presentan en la operación de corte, los defectos de presencia de arrugas
en el pegado y exceso de pegante en el cuero se encuentra después del cruce de
las líneas es decir en la zona de muchos triviales y solo representa el 20% de la
causa de defectos.

116
Figura 33. Defectos del proceso de guarnecida 1

DIAGRAMA DE PARETO DEFECTOS EN GUARNECIDA 1

40,6 100%
90%
34,8
80%
29 70%
60%

porcentaje
frecuencia

23,2
50%
17,4 40%
11,6 30%
20%
5,8
10%
0 0%
capellada mal costura no alineada costuras mal costuras resbaladas
cocida cerradas

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de guarnecida 1 se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar los inconvenientes en:
capellada mal cocida y costura no alineada ya que estos defectos se encuentran en
la zona de poco vitales y son los que al solucionar van a resolver el 80% de los
problemas que se presentan en la operación de guarnecida 1, los defectos de
costuras mal cerradas y costuras resbaladas se encuentra en la zona de muchos
triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

117
Figura 34. Defectos del proceso de guarnecida 2

DIAGRAMA PARETO DEFECTO EN LA GUARNECIDA 2

37 100%
33
29 80%
25

porcentaje
frecuencia

21 60%
17 40%
13
9 20%
5
1 0%
costura de pieza costura no costura fuera del costuras mal
con diferentes alineada signado guia cerradas
tallas frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de guarnecida 2 se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar los errores en: costura de
pieza con diferentes tallas y costura no alineada ya que estos defectos se
encuentran en la zona de poco vitales y son los que al solucionar van a resolver el
80% de los problemas que se presentan en la operación de guarnecida 2, los
defectos de costura fuera del signado guía y costuras mal cerradas se encuentran
en la zona de muchos triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

118
Figura 35. Defectos del proceso de guarnecida 3

DIAGRAMA PARETO DEFECTOS EN LA GUARNECIDA 3

39 100%
36
33 80%
30

porcentaje
frecuencia 27
24 60%
21
18 40%
15
12
9 20%
6
3
0 0%
costura de pieza costura no costura fuera del costuras mal
con diferentes alineada signado guia cerradas
tallas

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de guarnecida 3 se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar los inconvenientes en:
costura de pieza con diferentes tallas y costura no alineada ya que estos defectos
se encuentran en la zona de poco vitales y son los que al solucionar van a resolver
el 80% de los problemas que se presentan en la operación de guarnecida 3, los
defectos de costura fuera del signado guía y costuras mal cerradas se encuentra en
la zona de muchos triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

119
Figura 36. Defectos del proceso de pegado de piezas 2

DIAGRAMA PARETO DEFECTOS EN EL PEGADO DE PIEZAS 2

318 100%
90%
265 80%
212 70%

porcentaje
frecuencia

60%
159 50%
40%
106 30%
53 20%
10%
0 0%
confusion en las errores en el piezas torcidas pegado piezas con
tallas de las pegado de o sin alinear arrugado y sin exceso de
piezas piezas forma pegante

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de pegado de piezas 2 se puede analizar que
para solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en:
la confusión en las tallas de las piezas, errores en el pegado de piezas y piezas
torcidas o sin alinear ya que estos defectos se encuentran en la zona de poco vitales
y son los que al solucionar van a resolver el 80% de los problemas que se presentan
en la operación de pegado de piezas 2, el pegado de piezas arrugado y sin forma y
piezas con exceso de pegante se encuentra en la zona de muchos triviales y solo
representa el 20% de la causa de defectos.

120
Figura 37. Defectos del proceso de guarnecida 4

DIAGRAMA DE PARETO DEFECTOS EN GUARNECIDA 4

35 100%

25 80%

porcentajes
frecuencia
60%
15
40%
5 20%
-5 costuras con costuras no costuras fuera del costuras con hilos 0%
curvas alineadas signado guia sueltos

frecuencia porcentajes 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de guarnecida 4 se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en:
costura con curvas y costuras no alineadas ya que estos defectos se encuentran en
la zona de poco vitales y son los defecto que resolver van a solucionar el 80% de
los problemas que se presentan en la operación de guarnecida 4, las costuras fuera
del signado guía y costuras con hilos sueltos se encuentra en la zona de muchos
triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

121
Figura 38. Defectos del proceso de guarnecida 5

DIAGRAMA PARETO DEFECTOS GUARNECIDA 5

28 100%
24
80%
20

porcentajes
frecuencia

16 60%
12 40%
8
20%
4
0 0%
costuras con costuras no costuras fuera del costuras con hilos
curvas alineadas signado guia sueltos

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de guarnecida 5 se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar los problemas en: costura
con curvas, costuras no alineadas y costuras fuera del signado guía ya que estos
defectos se encuentran en la zona de poco vitales y son los defecto que al
resolverlos van a solucionar el 80% de los problemas que se presentan en la
operación de guarnecida 5, las costuras con hilos sueltos se encuentra en la zona
de muchos triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

122
Figura 39. Defectos del proceso de forraje

DIAGRAMA PARETO DEFECTO EN FORRAJE

29 100%
26 90%
23 80%
20 70%

porcentaje
frecuencia
60%
17
50%
14
40%
11 30%
8 20%
5 10%
2 0%
armado pegado con material debil del exceso de
inadecuado con arrugas contrafuerte pegante
el contrafuerte

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de forraje se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en:
armado inadecuado con el contrafuerte, pegado con arrugas y material débil del
contrafuerte ya que estos defectos se encuentran en la zona de pocos vitales y son
los defecto que al resolverlos van a solucionar el 80% de los problemas que se
presentan en la operación de forraje, los excesos de pegante se encuentra en la
zona de muchos triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

123
Figura 40. Defectos del proceso de estrober

DIAGRAMA PARETO DEFECTO ESTROBER

6 100%

5 80%
4

porcentaje
frecuencia
60%
3
40%
2

1 20%

0 0%
pieza mal cocida pieza rota en los bordes

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de estrober se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en: la
pieza mal cocida ya que este defecto se encuentra en la zona de poco vitales y son
los defectos que al resolverlos van a solucionar el 80% de los problemas que se
presentan en la operación de estrober, la pieza rota en los bordes se encuentra en
la zona de muchos triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

124
Figura 41. Defectos del proceso de montaje

DIAGRAMA PARETO DEFECTO MONTAJE

32 100%
30
28
26 80%
24
22

porcentaje
frecuencia 20
18 60%
16
14 40%
12
10
8 20%
6
4
2
0 0%
zapato deformado errores de montaje frente del zapato
del zapato en la suela torcido

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de montaje se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en: zapato
deformado y errores de montaje del zapato en la suela ya que estos defectos se
encuentran en la zona de poco vitales y son los defecto que al resolverlos van a
solucionar el 80% de los problemas que se presentan en la operación de montaje,
el frente del zapato torcido se encuentra en la zona de muchos triviales y solo
representa el 20% de la causa de defectos.

125
Figura 42. Defectos del proceso de ensamble

DIAGRAMA PARETO DEFECTO EN ENSAMBLE

57 100%
54
51 90%
48
45 80%
42
39 70%
36
60%

porcentaje
frecuencia

33
30 50%
27
24 40%
21
18 30%
15
12 20%
9
6 10%
3
0 0%
despegue del zapato y la suela torcida variacion de temperatura
suela en prensado

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de ensamble se puede analizar que para
solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en:
despegue del zapato y la suela y de suela torcida ya que estos defectos se
encuentran en la zona de poco vitales y son los defectos que al resolverlos van a
solucionar el 80% de los problemas que se presentan en la operación de ensamble,
los cambios de temperatura en la máquina de prensado se encuentra en la zona de
muchos triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

126
Figura 43. Defectos del proceso de finizaje y empaque

DIAGRAMA PARETO DEFECTOS EN FINIZAJE Y EMPAQUE

5 100%
90%
4 80%
70%

probabilidad
frecuencia

3 60%
50%
2 40%
30%
1 20%
10%
0 0%
falta quemada de hilos deficiente limpieza de suela manchada
residuos

frecuencia porcentaje 80-20

Fuente: Elaboración propia

Del diagrama de Pareto del proceso de finizaje y empaque se puede analizar que
para solucionar los problemas de la operación se deben atacar las dificultades en:
la falta de quemada de hilos y la deficiente limpieza de residuos ya que estos
defectos se encuentran en la zona de poco vitales y son los defecto que al
resolverlos van a solucionar el 80% de los problemas que se presentan en la
operación de finizaje y empaque, la suela manchada se encuentra en la zona de
muchos triviales y solo representa el 20% de la causa de defectos.

En las operaciones de guarnecida los defectos que se presentan son los mismos,
pero con diferentes frecuencias ya que al tomar los datos se evidencio que algunas
máquinas guarnecedoras son más antiguas que otras y por esta razón tienden a
dejar más errores en los zapatos.

7.5 ETAPA 5: IMPLEMENTACIÓN

En esta etapa, se procede a dar solución a las causas que están generando
mayores problemas en las empresas.

127
7.5.1 Empresa NOMELINI

El problema en esta empresa es la eficiencia en la línea de producción.

Como se evidencio en la figura 12 (tiempo productivo por operario, en la etapa

análisis) el tiempo productivo de los trabajadores es menor al tiempo disponible,
esto genera un incremento en los costos de operación impidiendo que el proceso
pueda generar más producción con los mismos recursos.

Por consiguiente, se implementó las siguientes herramientas para generar un

cambio positivo:

- Capacitaciones

Teniendo en cuenta la problemática de la empresa de fabricación de calzado para

dama Nomelini, se dio como solución, dictar capacitaciones en la realización del
proceso, para que las personas entendieran la actividad que le correspondía. La
capacitación fue dirigida por el supervisor, quién es también el diseñador de los
zapatos y la persona que conoce a la perfección el proceso de producción.

Gracias a estas capacitaciones realizadas se obtuvieron los siguientes beneficios:

• Mejor comunicación entre los puestos de trabajo

• Incremento rentable
• Se mejoró la productividad, calidad y competitividad de la empresa
• Menos desperdicios
• Menos defectos encontrados.

- Redistribución de actividades
Se cambiaron las actividades para crear una secuencia lógica del proceso
definiendo solamente 8 operaciones: corte, signado de piezas, guarnecidas/ pegado
de piezas, forraje, estrober, montaje, ensamble/ finizaje y empaque. Para este
cambio se necesitó reasignar las actividades y los operarios incrementaron su
tiempo productivo el cual más adelante se evidenciará en el VSM futuro.

128
Al realizar este canje se juntó el proceso de guarnecida con el pegado de piezas
generando solamente 3 operaciones llamadas “Guarnecida y pegado de piezas” en
las cuales se realiza todo el proceso y cada estación es responsable de entregar
cierto número de tareas al día lo cual, hace más fácil controlar el proceso.

7.5.2 Toma de tiempos para la producción de un par de zapatos después de

las mejoras y redistribución

A continuación se realiza la toma de tiempos en las operaciones de producción de

calzado, teniendo en cuenta las mejoras realizadas dentro de la empresa y la tabla
de la OIT para calcular el tamaño de muestra.

Tabla 46. Medición de los nuevos tiempos del proceso de corte 1, corte 2, corte
3 y signado de piezas

Fuente: Elaboración propia

129
Tabla 47. Medición de los nuevos tiempos del proceso de pegado de piezas

Fuente: Elaboración propia

Tabla 48. Medición de los nuevos tiempos del proceso de guarnecida

Fuente: Elaboración propia

130
Tabla 49. Medición de los nuevos tiempos de los procesos de montaje,
ensamble, forraje y finizaje y empaque

Fuente: Elaboración propia

131
Tabla 50. Medición de los nuevos tiempos del proceso de estrober

Fuente: Elaboración propia

A continuación se resumen los tiempos promedios en segundos y minutos de las

tablas 47 a 51 con la respectiva desviación, para los tiempos de los proceso corte
1, corte 2 y corte 3 se agruparon ya que estas operaciones realizan las mismas
actividades.

132
Tabla 51. Resumen de los nuevos tiempos de operaciones y desviación de las
actividades para producción de zapatos

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 52, se sintetizó la información que muestra los tiempos de las

operaciones y la desviación. Se puede observar que solo se representa una
operación de pegado de piezas y de guarnecida, dando similitud en las mediciones,
además las características de esta actividad son semejantes, debido a que como
se presentó una falla en la máquina doble aguja, esta se sacó del proceso, y, las
personas realizaron la costura en máquina normal, es decir que tienen que coser
dos veces.

Invertir en máquinas de doble aguja nuevas puede ser una buena inversión a largo
plazo, además, los costos de maquinaria no son excesivos, pero se requiere de un
buen manejo por parte de los operarios.

Teniendo en cuenta que los tiempos tomados en la tabla 52 no incluyen los tiempos
de suplementos ni el cálculo del tiempo básico, se realizó el cálculo obteniendo el
tiempo tipo o estándar. (Ver tabla 53).

133
Tabla 52. Resumen de los nuevos tiempos de operación y desviación de las
actividades con su respectivo tiempo tipo o estándar

Fuente: Elaboración propia

Los porcentajes de los tiempos básicos comparados con la tabla 10 se elevaron,

debido a las capacitaciones que se realizó a los operarios para mejorar sus
habilidades y conductas en su puesto de trabajo, el porcentaje excedente para
alcanzar el 100% es normal que sea gastado en actividades como: estirarse,
conversaciones con compañeros, ir al baño, etc.

En la figura 28, se representa en forma de histograma el tiempo de ciclo de cada

operación la cual es el tiempo en que un proceso se ejecuta. El objetivo de realizar
este histograma es identificar cual es la que más toma tiempo en la fabricación de
un par de zapatos.

134
Figura 44. Representación de los tiempos de ciclo por operación

Tiempo de ciclo por operacion

9,19
10,00
8,00
Minutos

6,00 4,17 4,66

3,62 3,83 3,67 3,25
4,00
1,64 1,00
2,00
0,00

Operaciones produccion zapatos

Fuente: Elaboración propia

Se identifican las 8 operaciones en el eje X, cabe resaltar que guarnecida y pegado

de piezas es una sola operación, pero en este caso se plasmó por separado para
ver cada tiempo de ciclo. También se puede observar el tiempo que tarda en ser
procesado un par de zapatos por operación, que en comparación con los tiempos
de ciclo plasmados en la figura 10 disminuyó.

Esta información sirvió para la construcción del VSM futuro (Figura 29).

135
Figura 45. Diagrama VSM futuro para referencia tenis para dama con plataforma

Fuente: Elaboración propia

136
Como se puede observar en el VSM futuro hay 3 operaciones de guarnecida, estas
realizan las mismas actividades, sin embargo, se plasmaron individualmente en el
VSM con el fin de que se pueda apreciar la mejora, además, de comparar con el
VSM actual.

Las mejoras realizadas fueron suprimir las operaciones de pegado de piezas 1 y

pegado de piezas 2 donde se encontraba la mayor improductividad de la planta para
tener fijas tres estaciones de guarnecida, cada una con 2 personas en las cuales se
realiza todo el proceso de costura y pegado de piezas del calzado, de esta manera
se logró tener seguimiento a la producción de calzado ya que a cada estación de
guarnecida se le asignó un cierto número de pares a producir en el día y se revisó
constantemente la producción; la fabricación actual es de 110 pares/día por operario
y la empresa ya no paga horas extras, sino que trabajan en un turno de 8 horas/día,
además los tiempos pactados por los clientes han sido respetados y no se ha pedido
ampliar el plazo de entrega.

En la tabla 54, se muestran los resultados obtenidos mediante la ayuda del VSM
futuro.

Tabla 53. Resultados del VSM futuro

ECUACIONES RESULTADOS

𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 1,6 días

Lead time unidades producidas dia

Action time � 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 35,0 min

tiempo disponible
Takt time unidades demandadas 4,75 min

Fuente: Elaboración propia

Al efectuar el VSM futuro de acuerdo a los cambios, se realizó una comparación con
los resultados obtenidos en el VSM actual y se puede observar que el lead time
disminuyó, asumiendo un valor de 1.6 días, es decir, que el tiempo que transcurrió
desde que se inicia el proceso de producción al generarse una orden hasta que se
completa disminuyó más de la mitad de los días, es decir que el proceso está siendo
más productivo.

137
Por otro lado, el Takt time también tuvo una reducción, es decir, que el tiempo que
se está tardando el proceso en entregar el producto terminado, completo para
cumplir con la demanda del cliente disminuyó, asumiendo un valor de 4.75 minutos.

Por último, el action time también se redujo pasando de producir un par de zapatos
en 42.7 minutos a 35 minutos, una reducción del 14.7% del tiempo inicialmente
invertido.

Ahora se analiza los tiempos productivos por operario de acuerdo a las mejoras
realizadas.

Figura 46. Nuevo Tiempo productivo por operario/día

Fuente: Elaboración propia

La figura 30, muestra en el eje X las estaciones definidas y en el eje Y el tiempo que
gasta cada proceso de acuerdo a la cantidad de operarios con los que cuenta para
acabar la producción de 110 pares/día por operario. De acuerdo al gráfico se
evidenció que los 2 operarios de la operación de corte trabajan 132,8 minutos, el
operario del signado trabaja 180,6 minutos, los 3 operarios del pegado de piezas
trabajan 337,1, los 3 operarios de guarnecida trabajan 153,0 minutos, los 2
trabajadores del forraje trabajan 256,2 minutos, el operario del estrober trabaja

138
110,4 minutos debido a que este es muy rápido y por esta razón se subcontrata, los
2 operarios del montaje trabajan 421,8 minutos, los 2 operarios del ensamble
trabajan 404,2 minutos y los 2 operarios del finizáje y empaque trabajan 178,9
minutos.

La figura 30 en comparación a la figura 12 aumenta el tiempo productivo de los

operarios de cada una de las estaciones, lo cual quiere decir que al incrementar las
unidades producidas en el día, aumenta la productividad de los trabajadores
teniendo en cuenta que los tiempos fueron tomados después de realizar las
capacitaciones y las demás mejoras, además se analiza que nuevos cuellos de
botella aparecen en el proceso como son las operaciones del montaje y ensamble,
sin embargo las demás operaciones tienen tiempos menores por lo tanto si se
trabaja en disminuir estos dos cuellos de botella la empresa puede aumentar la
producción.

- Coordinación Logística
Se ejecutó una mejora en la coordinación logística de los materiales de producción,
ya que se observó la falta de materiales, lo cual ocasionaba paros en la producción.
Con esta implementación se mejoró la comunicación entre las diferentes áreas
logrando solventar el problema presentado por la falta de materiales.

7.5.3 Fase de implementación de la metodología DMAIC en la empresa Calzado

Morena

- Clasificación ABC

Se implementó la herramienta ABC para segmentar la materia prima. El objetivo de

esta herramienta fue en primer lugar, determinar cuáles son los artículos más
importantes que hay en el almacén y diferenciarlos en tres grupos diferentes.

• Artículos A: Son los materiales más importantes, debido a que son los que más
se usan en la producción. Por lo general, son los que mayores ingresos le dan a la
empresa y representan el 80% de las ventas.

• Artículos B: Son los materiales de poco uso y por lo general representan el 15%
de las ventas.

• Artículos C: Son los materiales que carecen de importancia, por ejemplo, telas
que no son atractivas para el diseño del producto (representa el 5% de las ventas).

139
En el estado actual de la bodega se observa que hay telas dañadas de hace
aproximadamente 9 años las cuales están completamente desgastadas y ocasionan
que las telas nuevas se dañen en poco tiempo, además las telas nuevas se
encuentran tiradas expuestas al polvo, moho y demás agentes bacteriales lo cual al
ser cogidas pueden generar alergias o dermatitis en los operarios.

Figura 47. Estado antes de la clasificación ABC

Fuente: Tomado de la empresa Calzado Morena

Para realizar la distribución de clasificación ABC se tuvo en cuenta los diferentes

materiales que se encontraban en la bodega y que no tenían un lugar designado de
almacenaje, lo que ocasionaba confusión en las tallas de las diferentes hormas y
demás materias primas, también se observó que las telas estaban tiradas y para
encontrar la adecuada los operarios perdían tiempo.

Tabla 54. Artículos en bodega

Fuente: Elaboración propia

140
En la clasificación ABC se tuvo en cuenta la cantidad de artículos que se
encontraban en la bodega de materias primas, estos artículos fueron 6 y al realizar
el inventario se obtuvo el stock de unidades de cada artículo además del costo
unitario. Para obtener el valor vendido se multiplico el costo unitario con el número
de unidades y así encontrar el porcentaje de participación y participación
acumulada, para clasificar estos valores en A B C. En la participación estimada se
puso una escala de porcentajes de 0% a 80% siendo los productos A con
participación en ventas de 80%, participación estimada de 81% a 95% siendo los
productos B con participación en ventas de 14% y la participación estimada de 96%
a 100% siendo los productos C con participación en ventas de 6%.

Los productos de clasificación A siendo los moldes para calzado, son los de mayor
participación y se usan con una frecuencia diaria alta, por esta razón, se pusieron
en un lugar grande y visible, rotulado con su respectivo tallaje para disminuir las
confusiones. Ver imagen 17.

Figura 48. Clasificacion A de moldes

Fuente: Tomado de la empresa Calzado Morena

En cuanto a los productos de clasificación B siendo los rollos de tela de diferentes

tipos, se pusieron en un stand de tabla amplio, además se doblaron y midieron para
tener un registro de existencias, con el fin de eliminar la contaminación de telas
obsoletas con las nuevas. Ver imagen 18.

141
Figura 49. Clasificación B de telas

Fuente: Tomado de la empresa Calzado Morena

En cuanto a los materiales designados como clasificación C cajas de empaque,

plantillas para calzado, hormas de calzado, pegantes y disolventes se pusieron en
otro stand, ya que estos no son usados con alta frecuencia en el día, debido a que
se sacan una sola vez para la preparación de la orden de producción. Ver imagen
19.

Figura 50. Clasificación C de cajas de empaque, plantillas para calzado,

hormas de calzado y pegantes y disolventes.

Fuente: Tomado de la empresa Calzado Morena

142
- 5S´s
Esta herramienta no se implementó a fondo en la empresa debido a que el gerente
no estuvo de acuerdo por la temporada en la que se iba a realizar. Para suplir esto
se realizó una capacitación explicando cómo se debe ejecutar la herramienta, tal
como se explica a continuación.

Para la primera etapa, cada persona dentro de la empresa debe delimitar su espacio
de trabajo y clasificar los elementos que considera necesarios para realizar su
actividad. Los elementos que no son necesarios son retirados del puesto de trabajo
para evitar desorden o confusión al momento de ejecutar su labor. Se presentan los
elementos necesarios, en la tabla 56, estos fueron identificados con la ayuda de
cada operario en su puesto de trabajo.

Tabla 55. Elementos necesarios calzado Morena

Fuente: Elaboración propia

Después, se procede a realizar la segunda etapa en la cual se realizó la clasificación

de los elementos necesarios, mencionados anteriormente, con la ayuda de cajas
para generar facilidad al operario. En este caso el proceso se basó en el área de
control de calidad el cual se clasificó de acuerdo a la imagen 20.

143
Figura 51. Clasificación elementos necesarios

Fuente: Tomado de la empresa Calzado Morena

Se procede a realizar la tercera etapa, la cual corresponde a limpiar el puesto de

trabajo, identificando y eliminando las fuentes de suciedad, tales como polvo,
residuos del corte, exceso de pegante, entre otros. Se observó que el área de
guarnecida tenía mucha materia prima regaba en el suelo como se puede observar
en la Imagen 21, por lo cual en conjunto con los operarios se debe realizar la
limpieza del área, además de esto, se recomienda tener botes de basura o bolsas
en cada estación para evitar que sucedan este tipo de problemas.

Figura 52. Proceso de guarnecida

Fuente: Tomado de la empresa Calzado Morena

La cuarta etapa consiste en mantener las fases anteriores para conservar altos
niveles de organización, orden y limpieza, así como también ejercer control visual

144
sobre los objetos almacenados y los que se encuentran en el puesto de trabajo. Por
ejemplo, de acuerdo a entrevistas realizadas a los operarios de la empresa, la pinza
es una herramienta que se pierde con facilidad y termina en otros puestos de
trabajo. Para identificar con rapidez que esta herramienta fue tomada del puesto de
trabajo, se recomienda diseñar un tablero, que no ocupe mucho espacio, en la parte
trasera del lugar de trabajo, donde el operario pueda guardar las herramientas de
uso constante y por medio de una etiqueta marcarlos con el nombre de la estación
o del operario para evitar confusión.

A continuación, en la imagen 22, se presenta una propuesta del tablero que puede
ser viable para guardar las herramientas de trabajo.

Figura 53. Tablero

Por último, se procede a realizar la etapa final, la cual consta en realizar seguimiento
a cada operario sobre su cumplimiento en relación con las etapas anteriores. Para
realizar el seguimiento se creó un formato para el control de su cumplimiento (Ver
Imagen 23), en compañía del gerente se determinó el día sábado para hacer el
seguimiento, siendo el jefe de producción el encargado de realizar la revisión.

145
Figura 54. Formato de cumplimiento

Fuente: Elaboración propia

146
7.6 ETAPA 6: CONTROL DE INDICADORES Y MEJORAS

Para esta última etapa, el objetivo es establecer un plan de control que garantice
que la mejora alcanzará el nivel deseado. Esto se puede realizar con la ayuda de
planes de control, gráficos de control y capacidad del proceso. También se
establecen las variables e indicadores que deben ser controlados para garantizar
un funcionamiento eficiente de los procesos y la satisfacción de los clientes.

Por último, se debe realizar un estudio de series de tiempos para poder comparar
los datos obtenidos con los anteriores y ver como las mejoras realizadas impactan
de forma positiva la productividad de la empresa.

147
 8. CONCLUSIONES

En el diagnóstico realizado a la empresa Nomelini, se encontró que el proceso

productivo no era el mejor para suplir la demanda solicitada por los clientes lo cual
incrementaba la improductividad en las operaciones de la planta.

La empresa Nomelini no tenía una distribución en planta óptima lo cual afectaba la

producción en línea del calzado, haciendo que el seguimiento y trazabilidad de las
órdenes de producción fuera confusa, incluso al momento de realizar el pago por
destajo a los trabajadores.

Cuando la empresa Nomelini empezó la producción no tenía trabajadores

capacitados y con experiencia, lo cual ocasionó un retraso de casi 20 días en la
producción, por esta razón se le aconsejó al dueño realizar un filtro antes de
contratar al personal, además que estas personas tengan la debida capacitación ya
que se entiende que todas las personas pasan por una etapa de aprendizaje, la cual
se debe tener en cuenta.

Después de la primera producción se implementó los procesos de capación con

todo el personal y se decidió contratar un supervisor con experiencia logrando la
disminución de los tiempos de ciclo del proceso, además la empresa logró fidelizar
su personal evitando rotaciones.

Para la compra de materias primas se sugirió contar con un contrato de compromiso

para que los proveedores cumplan con las fechas pactadas en la entrega de la
mercancía y así no parar producción por escases de materiales.

Por otro lado, al realizar las mejoras se puedo observar que el sistema mantiene un
ritmo de producción estable y sobre todo sincronizado con la demanda, que es su
principal característica. Con los demás procesos la disminución de los tiempos se
efectuó gracias a la capacitación puntual de todos los operarios en las distintas
operaciones.

Los defectos en el calzado son muy pocos lo cual quiere decir que la calidad es
bastante buena y un punto favorable en el mercado competitivo.

Por consiguiente, con las implementaciones realizadas en la empresa Nomelini, se

logró obtener la secuencia de las actividades, generar utilidad para la compañía y

148
mejorar el proceso productivo mediante la estandarización de las etapas del
proceso.

Se analiza que la capacidad productiva de la mayoría de operaciones es mayor a la

actual y que si se desea aumentar producción en algún momento es posible,
realizando nuevas capacitaciones con el personal o aplicando nuevas estrategias
que aumenten el ritmo de los nuevos cuellos de botella.

En la empresa Calzado Morena no existía registros de entradas y salidas en cuento

al inventario de materia primas, además no se tenía en cuenta el tiempo útil de
algunas telas y materiales lo que ocasionaba un sobre inventarió en todas las áreas
de la planta.

En la empresa Calzado Morena con la implementación de formatos de entrada y

salida de materias primas se obtuvo un registro de seguimiento con las existencias
actuales y futuras, además se desecharon los materiales caducados. Mientras que,
por medio de una clasificación ABC se logró determinar cuáles son los artículos más
importantes que hay en el almacén para así darle mayor prioridad.

Se hizo la evaluación de la necesidad de la implementación de la herramienta 5S´s

en la empresa, por la falta de tiempo del personal dados los altos niveles de
producción por la temporada no fue posible ponerla en marcha, sin embargo, se
dejó la documentación donde se explica cómo hacerlo para que los mismos
empleados puedan implementarla.

Es evidente, por los resultados de este trabajo de grado, que la implementación de

herramientas Lean Six Sigma contribuyen al mejoramiento de la producción y por
ende de la productividad de una empresa.

149
 9. RECOMENDACIONES

Se invita a la empresa Nomelini a implementar la herramienta 5S’s para que la

compañía sea más ordenada, lo que redunda en el incremento de la productividad
y mejora la competitividad. Está herramienta ayudará a mantener orden y un control
visual en la clasificación de los materiales y herramientas, así como también
asegurar la facilidad de acceso a estos y la disminución de tiempos de búsqueda.

Está herramienta es de gran importancia para aumentar la productividad en el

proceso productivo, ya que permite tener un elevado grado de orden, limpieza y
hábitos laborales, a continuación, la aplicación de cada S:

• Clasificación (Seiri).

En esta primera etapa, se retira de los puestos de trabajo los elementos que no son
necesarios para las operaciones y se deja en el lugar de trabajo aquello que
realmente se necesita. Los elementos se deben mantener cerca, mientras que los
innecesarios se deben retirar o eliminar del sitio.

La tabla 57, ilustra los elementos que se consideran importantes en cada puesto de
trabajo.

150
Tabla 56. Elementos necesarios Nomelini

Fuente: Elaboración propia

• Ordenar (Seiton)

Esta segunda etapa consiste en organizar los elementos que se ha clasificado como
esenciales de modo que se puedan encontrar con facilidad y nuevamente
retornarlos al sitio de trabajo.
Con esta aplicación se desea:

• Mejorar la identificación de los elementos, evitando discusión o tiempos muertos

por perdidas de ellos.

• Permitir la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida.

• Mejorar el control de stock de repuestos y materiales.

• Mejora la coordinación para la ejecución de trabajos.

151
Por ende, se le recomienda tener un casillero donde los operarios puedan guardar
sus pertenencias a la hora del descanso para evitar inconformidades. La imagen 24
ilustra el casillo propuesto.
Figura 55. Casillero

• Limpiar (Seiso)

En esta etapa, se pretende incentivar la actividad de limpieza del sitio de trabajo, la

conservación de la clasificación y el orden de los elementos con el fin de prevenir
fallas en los equipos y herramientas, así como trabajar en un ambiente agradable a
la vista.
Cada operario debe ser responsable de su espacio de trabajo por lo cual se puede
crear un calendario o un espacio para que la limpieza se convierta en una rutina
diaria y así mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las
cosas se hacen bien”.

Por otro lado, se observó que en el área de corte había mucha materia prima regada
en el suelo, como se observa en la Imagen 25, en conjunto con los operarios se
deberá realizar la limpieza del área, además de esto, se recomienda tener botes de
basura o bolsas en cada estación de corte con el fin de controlar el desorden en el

152
proceso, ya que es la zona donde más se genera este tipo de inconvenientes,
impidiendo que pueda movilizarse con facilidad.

Figura 56. Proceso de corte (Antes)

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

Figura 57. Proceso de corte (Después)

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

153
Al realizar la limpieza se puede evidenciar que el operario tiene mucho más espacio
para moverse sin dificultad y le permite enfocarse en su trabajo en un 100%, así
como también se evidencia un ambiente de trabajo sano, ver imagen 26.

• Estandarizar (Seiketsu)

Para la aplicación del cuarto paso, se le recomendó a la empresa mantener las fases
anteriores para preservar altos niveles de organización, orden y limpieza.
En esta etapa, se debe ejercer controles visuales sobre los objetos almacenados y
los que están en el puesto de trabajo. Por ejemplo, en la imagen 27 se evidencia
que las cajas donde se almacenan el producto terminado cuentan con una hoja de
especificación, la cual sirve como identificación de acuerdo a su talla y modelo.

Figura 58. Hoja de especificación

Fuente: Tomado de la empresa Nomelini

• Autodisciplina (Shitsuke)

Esta etapa es muy importante debido a que se utilizan los métodos establecidos.
Esto se hace asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel
de la organización. Para sostener el nivel se creó un formato para el control de su
cumplimiento (Ver Imagen 23), por lo cual se determina el día sábado, siendo el jefe
de producción el encargado de realizar la revisión.

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 ANEXOS

Anexo A Modelo del sistema BPMN

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