1.

Definición y objetivos del value stream

mapping
El primer paso para la implantación del lean manufacturing en cualquier empresa
es conocer cuál es la situación de partida. Hay que definir por dónde hay que
empezar, de qué manera hay que trabajar, qué recursos se necesitan, etc.

Para ello, hay que realizar un Value Stream Mapping (VSM) o Mapa de la

Cadena de Valor, que nos ayudará a definir el camino y los hitos para la
implantación del lean manufacturing en la fábrica y establecer la estrategia de
mejora.

Qué es el Value Stream Mapping

Proporciona una visión general del proceso de producción, donde se

muestra tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el
proveedor hasta el cliente. Tiene por objetivo plasmar en un papel, de una manera
sencilla, todas las actividades productivas para identificar la cadena de valor.

Utiliza unos símbolos determinados para representar diversas actividades de

trabajo y flujos de información. Se identifican de forma visual las actividades que
no aportan valor añadido al proceso de producción, con el fin de eliminarlas y
aumentar la eficiencia.

No hace referencia a la ubicación física de los procesos. El VSM amplía la

perspectiva del lean manufacturing a toda la corriente de valor.
Qué es la corriente de valor (value stream)

La corriente de valor se refiere a todas las acciones requeridas para llevar un

producto o servicio desde el concepto o materia prima hasta el producto
terminado..

La corriente de valor comprende actividades que aportan valor (VA), actividades

que no aportan valor pero son necesarias (NVAN) y actividades que no aportan
valor y son innecesarias (NVAI)

El primer paso para crear un entorno lean (incrementar valor y reducir

desperdicios) es analizar el flujo de valor. Esto proporciona la base para crear un
plan de mejora.

Objetivo y beneficios del VSM

El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas
existentes en el proceso de producción para aumentar la productividad del mismo,
reduciendo o eliminando desperdicios. Además, puede y se debe tener siempre
presente para la mejora continua, ya que siempre se pueden obtener
oportunidades de mejora. El VSM permite ver no sólo el desperdicio, sino también
la fuente o causa del mismo.

2. Cómo empezar un value stream mapping

Antes de empezar, hay que indicar que se necesita una inversión de
tiempo para realizarlo y si no se aplica correctamente, puede ser una pérdida de
tiempo.

Vas a necesitar la colaboración e involucración tanto de operarios, como

jefes de equipo para obtener la información, así como el consentimiento de la
dirección de la empresa, ya que la realización del value stream mapping va a
interferir en el desarrollo normal de la actividad y por tanto, supone un coste para
la empresa (aunque después se recupere).

Pasos para realizar el VSM

La metodología VSM comprende los siguientes pasos:
1. Seleccionar una familia de productos.
2. Realizar el mapa de la situación actual.
 3. Plantear ideas de mejora.
4. Realizar el mapa de la situación futura.
5. Confeccionar un plan de mejora para implementar los cambios

El paso más importante no se encuentra en la lista anterior y es la ejecución del

plan de mejora.

Seleccionar un una familia de productos

Antes de que una empresa pueda implementar cualquier mejora en los procesos,
debe decidir en qué productos o familia de productos empezará a enfocar
recursos valiosos como personas, tiempo, dinero, etc.

Para identificar los productos con los que realizaremos el value stream mapping,
se puede aplicar la regla de Pareto, es decir, lo realizaremos para los pocos
productos que supongan el mayor parte de la facturación o para los pocos
productos que ocupen la mayor parte del proceso de producción.

También se puede elegir el producto que interese en función de las necesidades

que se tengan en ese momento: tiempo de proceso o lead time elevado,
sobreproducción, etc.
Se debe intentar elegir una familia de productos, es decir, productos
que compartan la mayor cantidad de procesos posible o que  tengan rutas de
proceso similares (que utilicen las mismas máquinas o se realicen las operaciones
en la misma secuencia) ya que de esta forma se aprovecha el estudio no sólo para
una referencia sino para todo un conjunto.

Por ejemplo, vamos a considerar una empresa que fabrica 10 tipos de productos,
cuya cantidad de unidades demandadas en un año es la siguiente:
A los datos de la demanda, la añadimos otra columna para calcular el porcentaje
que supone con respecto a la demanda total:

Ordenamos los productos de mayor a meno demanda y añadimos una columna

más en la que iremos acumulando el porcentaje:

Finalmente, añadimos los proceso por los que pasa cada producto:
Podemos ver como el producto 8, el 6, el 10 y el 9 son los más demandados y
suponen un 77,15 % de la producción total de la fábrica. Además, comparten la
mayo parte de la ruta de proceso, es decir, se realizan los procesos en la misma
secuencia, aunque no exactamente los mismos procesos:

Por tanto, estos 4 productos serían los candidatos en este caso para realizar el
value stream mapping. Serían la familia de productos elegida.

3. Realizar el mapa de la estado actual

Una vez decididos para qué productos se hará el VSM, pasamos al paso 2:
realizar el mapa del estado actual. Para ello, se exige el seguimiento paso a paso
del flujo de materiales y de información.

No se trata de listar todas las tareas específicas que se realizan en el proceso de

producción, sino que el objetivo es definir cada proceso desde el punto de vista
del flujo de valor, es decir, recoger información necesaria para obtener qué
actividades añaden valor al producto y cuáles no.

Datos necesarios
Pasamos a describir los datos necesarios para cada uno de los procesos de
producción involucrados en los productos elegidos. Para cada proceso debemos
recoger los siguientes datos:
  Tiempo de ciclo (CT): Tiempo que transcurre desde que se inicia un producto
hasta que está disponible para pasar al proceso siguiente
 Tiempo de valor agregado (VA): Es el tiempo en el cual el producto está siendo
transformado dentro del proceso de producción
 Número de personas (NP) que se necesitan para realizar el proceso de
producción
 Tiempo disponible o uptime: Es el tiempo de trabajo disponible durante la
jornada de trabajo restando descansos por comidas, absentismos y averías
 Tiempo de utilización: Es el tiempo que las máquinas o los operarios están
ocupados dentro del tiempo de ciclo.
 Plazo de entrega o lead time (LT): Es el tiempo límite que un producto debe
pasar como máximo en el proceso para entregarlo al proceso siguiente y que se
cumpla el plazo de entrega establecido con el cliente.
 Niveles de inventario: Cantidad de inventario que hay delante y detrás de cada
proceso.
 Flujo de información: Datos acerca de cómo la información se envía a la fábrica,
como por ejemplo, si disponen de toda la información necesaria a la hora de
empezar el proceso, como órdenes de trabajo, hojas de ruta, etc.
 Problemas encontrados durante el análisis: Tiempos muertos, falta de
información, falta de herramientas, excesivo absentismo
 Acciones a mejorar según los operarios: Preguntar a los operarios qué
mejorarían ellos para ganar tiempo en su trabajo. Hay que tener cuidado con la
información que se recoge en este punto, ya que por un lado se puede obtener
información valiosa, pero por otro no tomarlo al pie de la letra, ya que estos
pueden tener algún interés personal en explicar algún problema en concreto.

Se deben ir recogiendo todos estos datos, para elaborar el diagrama de estado

actual, que quedaría de la siguiente forma:
Realización del value stream mapping

Simbología del value stream mapping

Lo primero que necesitamos para realizar el mapa son los símbolos que se
necesitan.

Proveedor y cliente: Representa a los clientes y a los proveedores:

Proceso de producción: Representa cada uno de los procesos de producción:

Información del proceso: Recoge toda la información del proceso como tiempo
de ciclo, número de operarios, número de turnos…

Línea de tiempo: Se representan los tiempos que añaden y no añaden valor al

proceso:

Flujo de información: Representa cómo fluye la información

Flujo de materiales: Representa cómo fluyen los materiales entre procesos:

Flujo de materias primas y producto terminado:

Burbujas Kaizen: Problemas encontrados en el proceso que requieren una acción

de mejora.

Transporte:
Inventario: Representa los niveles de inventario. Estos niveles pueden 
convertirse a tiempo, mediante el tiempo de ciclo o el tiempo de takt

Ejemplo de Value Stream Mapping paso a paso

Vamos a realizar un ejemplo de cómo realizar el value stream mapping de un
proceso de producción paso a paso en la empresa Fábrica S.A.. Para poder
realizarlo, previamente debes tener todos los datos que te indico en el
apartado de datos necesarios, si no, te faltarán datos para completar el VSM.
En nuestro ejemplo, hemos seleccionado una familia de productos P1, P2, P3, y
P4, que pasan por los siguientes procesos:
 Prensa en caliente
 Taladro
 Torno de control numérico
 Centro de control numérico
 Montaje
 Pintura
 Expedición al cliente
En primer lugar, en un papel en blanco, cuanto más grande mejor, colocamos el
cliente en la parte superior derecha del papel, el proveedor en la parte superior
izquierda y, entre ambos, representaremos el control de producción de la fábrica.
En la parte inferior del papel dibujaremos los diferentes procesos ordenados
consecutivamente, dejando espacio entre ellos y debajo de los procesos,
reservando espacio para incluir más tarde las tablas de datos de cada uno de los
procesos y la escala de tiempo.
Debajo del símbolo del cliente, añadimos una tabla de datos con la demanda
diaria de cada uno de los productos y la suma total de unidades demandas por
día, así como el número de días disponible en la semana o el número de turnos, lo
que más se adapte a la empresa.
Dibujaremos una flecha de envío desde expediciones hacia cliente y, sobre ella,
el símbolo correspondiente al medio transporte, con la frecuencia de los envíos,
los días de salida y la suma total de productos a entregar en cada envío.
En nuestro caso, se trabajan 5 días a la semana y se demandan 400 unidades al
día entre los 4 tipos de productos. Se entregan los viernes la producción de toda la
semana, es decir, 2000 unidades:
Llegados a este punto, es donde hay que rellenar el esquema con los datos
recogidos en fábrica. Debes tener en cuenta de que debes añadir los datos que
más se ajusten al proceso de producción en tu caso y que tengan sentido. El
objetivo es poder llegar a calcular el tiempo total de proceso y el tiempo total de
lead time, así como tener la información necesaria para proponer futuras mejoras.
En nuestro caso, dentro de cada proceso indicaremos el número de operarios por
turno y debajo de cada proceso añadiremos una tabla con los siguientes datos:
 Nº de relevos o turnos
 Tiempo de ciclo
 Tiempo de cambio.
 % Uptime = 100 % – % Averías.
 Lead time del proceso (pintura, curado, tratamiento térmico, subcontratación…).
También, en algunos de los procesos hemos desglosado el tiempo de ciclo con los
siguientes datos:
 Tiempo manual serie (TMS).
 Tiempo máquina en automático (TA).
 Tiempo manual paralelo (TMP).
Además, entre proceso y proceso, representaremos las flechas de flujo de
materiales y los símbolos del inventario. Junto a cada uno de ellos anotaremos
el número total de unidades en curso (inventario) de la familia de productos.
Así es como queda en el VSM:

El valor del inventario entre procesos lo obtendremos en el momento de recogida

de datos, preferiblemente mediante su recuento físico in situ o a partir del sistema
informático de gestión de la planta, si los datos fueran fiables. A efectos prácticos,
si los datos no se han obtenido en un momento singular, consideraremos dichos
datos como representativos de los inventarios medios.

Seguimos dibujando una flecha de envío desde el proveedor hacia el inventario

de materia prima, que es el inventario que hay delante del primer proceso.
Añadiremos el símbolo correspondiente al medio transporte y, junto a él,
anotaremos la frecuencia de los envíos, que en el caso del ejemplo, recibimos la
materia prima cada 2 semanas:

Ahora, representaremos mediante los símbolos correspondientes los flujos de

información manual y electrónica entre:
 El cliente y el control de producción de la fábrica (previsiones, pedidos en firme,
ventana de tiempo entre el pedido y el envío, etc.).
 Control de producción y expediciones.
 Control de producción y los procesos de la fábrica.
 Control de producción y el proveedor.
En este caso, la información fluye de la siguiente manera:
 El cliente envía a control de producción un pedido semanal los lunes y exige la
entrega los viernes. Ademas, le ofrece una previsión trimestral del plan de
producción
 Control de producción lanza a fábrica las órdenes de trabajo, controla diariamente
los procesos y el inventario intermedio así como la entrega al cliente.
  Control de producción realiza pedidos quincenales al proveedor y le ofrece
previsiones trimestrales del plan de producción
Todo esto lo representamos en el VSM:

Finalmente, vamos a añadir la escala de tiempo debajo de las tablas de datos de

los procesos.
En la parte inferior de la escala de tiempo, que coincide símbolos de los
procesos, anotaremos el tiempo de ciclo de cada proceso. Este tiempo
corresponde al tiempo que el producto está siendo procesado.
En la parte superior de la escala de tiempo, que coincide con el inventario, se
escribirán los valores resultantes de convertir los inventarios entre procesos a
lead time, que se obtiene dividiendo el inventario entre la producción diaria
demandada. Este tiempo corresponde al tiempo que ese inventario tarda en
atravesar el flujo de valor.
El Lead Time (LT), que no debe confundirse con el tiempo de fabricación. El Lead
Time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción
hasta que puede ser entregado al cliente, teniendo en cuenta todos los tiempos
que no añaden valor al produto (tiempos muertos, esperas, averías…).
Por ejemplo, el inventario de P1+P2+P3+P4 entre el Torno CN y el Centro CN es
igual a 1.500 unidades, que si lo dividimos entre las 400 unidades que se
demandan al día (dato obtenido de la tabla de datos del cliente), nos resulta un
lead time de 3,75 días:
Es decir, se tardan 3,75 días en servir esa cantidad de productos al cliente, a un
ritmo de entrega de 400 unidades al día.
Con el resto de inventario se procedería de la misma forma.
En los procesos que cuenten con varios operarios se anotará en la escala de
tiempo el valor resultante de multiplicar el número de operarios por el tiempo de
ciclo. Por ejemplo, en nuestro caso del proceso «Pintura», que tiene 2 operarios y
un tiempo de ciclo de 10 s, anotaremos en la escala de tiempo 2 x 10 s = 20 s.
Finalmente, a la derecha de la escala de tiempo, registraremos el sumatorio de los
tiempos de ciclo de los operarios (ΣTCO) y el sumatorio de los lead time:

El resultado de la escala de tiempo es que la suma de los tiempos de ciclo para

fabricar una unidad de producto es de 233 segundos. Sin embargo, se emplea un
promedio de 33,9 días en atravesar todo el proceso de producción y entregar al
cliente (lead time).
Todo el tiempo que está representado en la parte superior de la escala de
tiempo es tiempo de valor no añadido (NVA).
Sin embargo, en la parte inferior de la escala de tiempo, no todo el tiempo
incluido en la suma de los tiempos de ciclo añaden valor. El tiempo de ciclo
comprende :
 Actividades que añaden valor (VA), que modifican la geometría y/o las
propiedades del producto)
 Actividades que no añaden valor necesarias (NVAN), como por ejemplo cargar,
accionar el pulsador de marcha, descargar, inspeccionar…
  Actividades que no añaden valor innecesarias (NVAI), como por ejemplo
tiempos muertos, esperas, desplazamientos innecesarios…
El VSM de la situación actual hace patente la brecha de tiempo existente entre el
sumatorio de los tiempos de ciclo de los operarios (233 segundos) y el lead time
(33,9 días).
El objetivo principal de la metodología VSM es eliminar o reducir los desperdicios
del proceso de producción, que es lo veremos en la siguiente lección.

Software online gratuito para realizar un Value

Stream Mapping
Después de analizar varias opciones para realizar el value stream mapping, te
aconsejo utilizar este software online totalmente gratuito. Se trata de Creately.
Está en inglés pero es muy intuitivo.
Los diagramas creados en Creately los puedes exportar y añadir a Word,
PowerPoint, Excel, Visio o cualquier otro documento con el que trabajes normal. Si
quieres que la exportación sea en alta calidad, exporta el diagrama en PDF o
exporta en SVG si lo que quieres son imágenes grandes y nítidas.
Para empezar, necesitas registrarte, lo cual puedes hacerlo desde la opción «Sing
Up Free» desde el menú de la web. Una vez registrado, ya puedes empezar a
crear tus diagramas de Value Stream Mapping.
Aquí te dejo un enlace con la simbología, que puedes copiar y pegar en tu
proyecto (para poder acceder, antes debes estar registrado en Creately):

Si no quieres utilizar Creately para realizar el Value Stream Mapping, también

puedes exportar los símbolos por separado como imagen e importarlos en el
programa que vayas a utilizar.

4. Los desperdicios en el lean

manufacturing
Una vez tenemos el mapa de estado actual, debemos analizarlos para poder
identificar las oportunidades de mejora, para lo cual, es necesario que conozcas
los desperdicios del lean manufacturing.
¿Qué son los desperdicios en el lean manufacturing? ¿Cómo identificar son esos
desperdicios? ¿Qué actividades añaden valor al producto?
Eso mismo es lo que te voy a explicar en esta lección
También veremos qué causa y cómo resolver cada uno de los desperdicios, por lo
que te aconsejo que vuelvas a esta lección siempre que quieras identificar un
desperdicio y saber cómo reducirlo o eliminarlo.
Observa cómo una misma causa puede generar más de un desperdicio, por lo que
al indentificarla y elminarla se aumentará la eficiencia del proceso de producción
de una forma considerable.
Contenido [Ocultar]
 1 Concepto de desperdicio y valor añadido
 2 Tipos de desperdicios
o 2.1 Cómo eliminar los desperdicios en lean manufacturing
o 2.2 Desperdicio por sobreproducción
o 2.3 Desperdicio por tiempo de espera
o 2.4 Desperdicio en transportes y movimientos innecesarios
o 2.5 Desperdicio por sobreproceso
o 2.6 Desperdicios por exceso de inventario o stock
o 2.7 Desperdicio por defectos, rechazos y reprocesos
o 2.8 Creatividad de los empleados no utilizada

Concepto de desperdicio y valor añadido

El objetivo de lean manufacturing es que el producto o servicio y sus requisitos de
calidad deben ajustarse a lo que el cliente pide y, para satisfacer estas
condiciones anteriores, basándose en eliminar el desperdicio y realizando
únicamente las actividades con valor añadido.
 Actividades con valor añadido son aquellas que transforman la materia prima o
la información para satisfacer las necesidades del cliente y ayudan a conseguir el
objetivo
 Desperdicio, en japonés «muda«, son las actividades que consumen recursos y
espacio, pero no aportan ningún valor al cliente. Dentro de los desperdicios,
tenemos 2 tipos de actividades:
 Actividades de valor no añadido necesarias, que no añaden valor para
el cliente (no modifican la forma o las propiedades del producto) pero son
necesarios según el estado actual de la técnica. Son necesarias mientras
no se modifiquen el diseño del producto, la máquina, el utillaje o la
herramienta. Por ejemplo, cargar una pieza en la máquina, soltar una
pieza del utillaje, coger un componente para ensamblarlo…
 Actividades de valor no añadido innecesarias, que no añaden valor para
el cliente, son superfluos y pueden eliminarse fácilmente del proceso. Por
 ejemplo, andar varios pasos para coger un componente, buscar una
herramienta…
En empresas que necesitan una optimización de su proceso de producción, las
actividades que contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 10
% del total del proceso productivo o, lo que es lo mismo, el 90 % de las
operaciones que se realizan no aportan ningún valor y, por tanto, constituyen un
desperdicio.

Si nos centramos en eliminar el desperdicio de un proceso productivo,

deducimos que existe un gran potencial de mejora. Debemos orientar los
esfuerzos en eliminar las actividades de valor no añadido
innecesarias y reducir al máximo el tiempo de las actividades de valor
añadido necesarias.
El lean manufacturing implica un cambio esencial cultural. El cual consiste en
medir y analizar la eficiencia y productividad de los procesos con respecto a los
conceptos “desperdicios” y “valor añadido”.
Lo realmente importante para un negocio deben ser las actividades con valor
añadido ser el valor añadido.

Tipos de desperdicios

Existen 8 tipos de desperdicios en el lean manufacturing que son los siguientes:

 1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transportes
4. Sobreprocesar
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos
8. Creatividad de los empleados no utilizada

Los describiremos más abajo uno por uno indicando cómo identificarlos, por qué
se producen y las acciones propuestas para eliminarlos

Cómo eliminar los desperdicios en lean manufacturing

Una vez hemos identificado las actividades que generan valor y los desperdicios,
debemos centrar nuestros esfuerzos en eliminar los desperdicios. Es habitual
pensar que algunos desperdicios son indispensables y normalmente pensar en su
eliminación genera rechazo e incluso confusión.
El procedimiento para la eliminación de todo aquello que resulte improductivo,
inútil o que no aporte valor añadido y que recibe el nombre de Hoshin (Brújula):
 Identificar el desperdicio y el valor añadido dentro de cada proceso.
 Tomar acciones para eliminar el desperdicio aplicando la herramienta lean
manufacturing más adecuada.
 Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente,
volver a iniciar el ciclo de mejora.
La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el personal
involucrado, soluciones de aplicación inmediata tanto en la mejora de la
organización del puesto de trabajo como en las instalaciones o flujos de
producción.
Vamos a ir analizando cada uno de los desperdicios.

Desperdicio por sobreproducción

El desperdicio por sobreproducción ocurre por fabricar más cantidad de la

necesaria o también por diseñar  o comprar equipos con con mayor capacidad de
la necesaria. Implica perder tiempo en fabricar una parte de un producto que no es
necesario, lo que implica claramente un consumo inútil de componentes, aumento
de transportes y del nivel de stock.
Así pues, el desperdicio de la sobreproducción es como una llave que abre la
puerta a otras clases de desperdicio. Los operarios, preocupados por no disminuir
las tasas de producción emplean el exceso de capacidad fabricando materiales en
exceso y en consecuencia, el control de la calidad se hace más difícil.
A) Identificación del desperdicio:
Podemos identificar este desperdicio cuando nos encontramos:
 Gran cantidad de stock intermedio
 Excesivo material obsoleto
 Flujo de producción no balanceado o nivelado.
 No contar con un plan para eliminación de problemas de calidad.
 Equipos sobredimensionados.
 Lotes de fabricación más grandes de lo necesario
 Necesidad de espacio extra para almacenaje
 Presión sobre la producción para aumentar la utilización en cada uno de los
procesos
B) ¿Cuáles son sus probables causas?
Es probable que este desperdicie se produzca por:
 Falta de capacidad en algunos procesos
  Procesos poco fiables.
 No aplicar la automatización.
 Tiempos de cambio de máquina y de preparación demasiado largos
 Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
 Falta de comunicación.
C) Acciones Lean Manufacturing para solventar este desperdicio
Este desperdicio se reduce o elimina al implementar una o varias de las siguientes
herramientas lean manufacturing:
 Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).
 Plena implementación del sistema pull (kanban).
 Operaciones simples de cambio de utillajes y herramientas (SMED), para educir el
tiempo necesario para realizar dichas operaciones.
 Reducción de horas de trabajo de los operarios.
 Nivelación de la producción (utilización de las herramientas Heijunka).
 Revolución del concepto del inventario.
 Establecer un programa de estandarización de las operaciones para mantener la
sincronía con el proceso de producción.

Desperdicio por tiempo de espera

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido o tiempos

muertos que se producen como resultado de una secuencia de trabajo o un
proceso ineficiente. Los procesos establecidos pueden provocar que unos
operarios permanezcan parados mientras otros están saturados de trabajo.
Este desperdicio está muy relacionado con el desperdicio de sobreproducción.
Es preciso estudiar concienzudamente cómo reducir o eliminar el tiempo perdido
durante el proceso de fabricación porque un cliente nunca estará dispuesto a
pagar dinero por este tiempo.
A) Identificación del desperdicio:
Podemos identificar este desperdicio cuando nos encontramos:
 El operario espera a que la máquina termine.
 La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
 Un operario espera a otro operario.
 Exceso de colas de material dentro del proceso.
 Paradas no planificadas.
 Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
  Tiempo para ejecutar reproceso.
B) ¿Cuáles son sus probables causas?
Es probable que este desperdicie se produzca por:
 Métodos de trabajo poco consistentes.
 Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
 Desequilibrios de capacidad.
 Producción en grandes lotes.
 Pobre coordinación entre operarios y/o entre operarios y máquinas.
 Tiempos de preparación de máquina o cambios de utillajes complejos.
 Falta de maquinaria apropiada.
 Operaciones “caravana”: falta personal y los operarios procesan lotes en más de
un puesto de trabajo.
 Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
C) Acciones Lean Manufacturing para solventar este desperdicio
Este desperdicio se reduce o elimina al implementar una o varias de las siguientes
herramientas lean manufacturing:
 Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.
 Layout específico de producto (fabricación en células en U).
 Poka yoke (sistemas o procesos a prueba de errores).
 Autonomatización con un toque humano (jidoka).
 Cambio rápido de herramientas, plantillas, utillajes, moldes, troqueles, etc.(SMED).
 Introducción de la formación en la propia línea de fabricación. Adiestramiento
polivalente de operarios.
 Evaluar el sistema de entregas de proveedores.
 Mejorar la manutención de la línea de acuerdo con la secuencia de montaje.

Desperdicio en transportes y movimientos innecesarios

Vamos a considerar ahora los desperdicios generados por transporte y

movimientos innecesarios.
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de
material innecesario, quizás por culpa de un layout mal diseñado. Las máquinas y
las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales
deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin
esperar en colas de inventario.
En este sentido, es importante optimizar la disposición de las máquinas y los
trayectos de los suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los
artículos de un lado para otro, mayores son las probabilidades de que resulten
dañados.
También el movimiento innecesario de los operarios es un desperdicio, como por
ejemplo buscar una herramienta que necesita o retroceder a un proceso anterior
para volver de nuevo debido a un mal layout
A) Identificación del desperdicio:
Podemos identificar este desperdicio cuando nos encontramos:
 Contenedores difíciles de gestionar.
 Exceso de movimientos de materiales y manipulación de materiales dentro del
proceso.
 Los equipos de transporte que se ven vacíos moviéndose por la planta.
B) ¿Cuáles son sus probables causas?
Es probable que este desperdicie se produzca por:
 Layout mal diseñado. Deficiencias en la distribución en planta del proceso
industrial.
 Gran tamaño de los lotes.
 Programas de producción no uniformes.
 Tiempos de cambio o de preparación demasiado largos.
 Falta de organización en el puesto de trabajo.
 Excesivo stock intermedio.
 Pobre eficiencia de los operarios y las máquinas.
C) Acciones Lean Manufacturing para solventar este desperdicio
Este desperdicio se reduce o elimina al implementar una o varias de las siguientes
herramientas lean manufacturing:
 Gestión de producción en células de fabricación flexibles.
 Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
 Trabajadores multifuncionales.
 Cambios de la distribución de la maquinaria e incluso rediseño de la planta para
facilitar los movimientos de los empleados.

Desperdicio por sobreproceso

El desperdicio por sobreproceso es el resultado de poner más valor añadido en el

producto que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras, es la
consecuencia de someter al producto a procesos inútiles, por ejemplo:
verificaciones adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajos
de limpieza, embalajes extras no solicitados, etc.
El objetivo de un proceso productivo debería ser obtener el producto acabado sin
aplicar más tiempo y esfuerzo que el requerido. En las empresas de servicios
estos desperdicios se manifiestan en procesos administrativos burocráticos,
innecesariamente complejos o pesados.
A) Identificación del desperdicio:
Podemos identificar este desperdicio cuando nos encontramos:
 No existe estandarización de las mejores técnicas o procedimientos.
 Maquinaria mal diseñada o capacidad calculada incorrectamente.
 Aprobaciones redundantes o procesos burocráticos inútiles.
 Excesiva información (que nadie utiliza y que no sirve para nada).
 Falta de especificaciones y ejemplos claros de trabajo.
 Hay una palpable carencia de disciplina en los procesos.
B) ¿Cuáles son sus probables causas?
Es probable que este desperdicie se produzca por:
 Cambios de ingeniería sin cambios de proceso.
 Toma de decisiones a niveles inapropiados.
 Procedimientos y políticas poco efectivos.
 Se aplican soluciones incorrectas en la resolución de problemas.
 Se tiende a actuar para solucionar el efecto pero no se estudia la causa.
 Falta de información de los clientes con respecto a los requerimientos.
C) Acciones Lean Manufacturing para solventar este desperdicio
Este desperdicio se reduce o elimina al implementar una o varias de las siguientes
herramientas lean manufacturing:
 Diseño del proceso más apropiado mediante un flujo continuo de una unidad cada
vez.
 Análisis y revisión detallada de las operaciones y los procesos.
 Mejora de plantillas empleando el concepto de la autonomatización humana.
 Plena implementación de la estandarización de procesos.

Desperdicios por exceso de inventario o stock

El stock presenta la forma de desperdicio más clara porque esconde ineficiencias

y problemas crónicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos
problemas, los directivos japoneses han denominado al stock la “raíz de todos los
males”.
Desde la óptica del just in time, los inventarios se contemplan como los síntomas
de una fábrica enferma, de la misma manera que los médicos observan como
síntomas típicos de la gripe, la fatiga, la fiebre y el malestar general.
Algunos argumentos para considerar los stocks como síntomas de una
enfermedad son los siguientes:
 Encubren los stocks muertos que generalmente se detectan una vez al año,
cuando se realizan los inventarios físicos. Se trata de productos y materiales que
no sirven para nada porque están obsoletos, defectuosos, caducados, rotos, etc.,
pero que no se han dado de baja.
 Los stocks necesitan cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión
etc.
 Agobian las partidas de los activos de los balances (activo corriente). La expresión
“inversión en stock” es un error, porque no ofrecen retribución sobre las
inversiones y, por tanto, no pueden ser considerados como tales en ningún
momento. También agobian las partidas del inmovilizado material si son
necesarias instalaciones de almacenamiento automático o inteligente.
 Generan unos costes difíciles de contabilizar: deterioros en la manipulación,
obsolescencia de materiales, tiempo empleado en la detección de errores,
incremento del lead time con posible insatisfacción para clientes, mayor
dependencia de las previsiones de ventas, robos, etc. En relación a los materiales
que desaparecen misteriosamente de los almacenes, cabe señalar como
referencia que se estima que el 1% de todo lo que hay en este mundo no se sabe
dónde está. El lector puede tomar este dato como una referencia interesante.
El desperdicio por stock es el resultado de tener mayor cantidad de existencias
de las necesarias para satisfacer las necesidades más inmediatas. El hecho
de que se acumule material antes y después del proceso indica que hay stock
innecesario y que el flujo de producción no es continuo. En este caso, se deberían
monitorizar las actividades intermedias para identificar y resolver el problema.
Un requisito importante para eliminar el desperdicio del inventario es un cambio de
mentalidad en la organización y la gestión de la producción. Las personas tienden
a tomar de forma natural el camino fácil. Tal como se ha comentado, el
mantenimiento de stocks permite mantener los problemas ocultos… pero nunca
los resuelve.
Tradicionalmente, esto se explica mediante el símil del barco que navega por un
río, desde la materia prima hasta los productos acabados para servir la demanda
de los clientes. El nivel del agua representa el nivel de los stocks y las rocas del
fondo los problemas: averías, absentismo, robos de materiales, entregas de
proveedores, etc.
A) Identificación del desperdicio:
Podemos identificar este desperdicio cuando nos encontramos:
 Excesivo espacio dedicado al almacén.
 Containers o cajas demasiado grandes.
 Excesivos días con el producto acabado o semielaborado. Rotación baja de
existencias.
 Grandes costes de movimiento y de mantenimiento o posesión del stock.
 Excesivo equipo de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).
B) ¿Cuáles son sus probables causas?
Es probable que este desperdicie se produzca por:
 Procesos con poca capacidad.
 Cuellos de botella no identificados o incontrolados.
 Proveedores no capaces.
 Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos excesivamente
largos.
 Previsiones de ventas erróneas.
 Decisiones de la dirección general de la empresa.
 Retrabajo (volver a procesar algo por segunda vez) por defectos de calidad del
producto.
 Problemas e ineficiencias ocultas.
C) Acciones Lean Manufacturing para solventar este desperdicio
Este desperdicio se reduce o elimina al implementar una o varias de las siguientes
herramientas lean manufacturing:
 Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).
 Plena implementación del sistema pull (kanban).
 Operaciones simples de cambio de utillajes y herramientas (SMED), para educir el
tiempo necesario para realizar dichas operaciones.
 Reducción de horas de trabajo de los operarios.
 Nivelación de la producción (utilización de las herramientas Heijunka).
 Revolución del concepto del inventario.
 Establecer un programa de estandarización de las operaciones para mantener la
sincronía con el proceso de producción.
 Estandarización de la producción.
 Monitorización de tareas intermedias.
 Cambio de mentalidad en la empresa a todos los niveles, desde la gerencia al
personal del departamento de producción.
Desperdicio por defectos, rechazos y reprocesos
El desperdicio derivado de los errores es uno de los más aceptados en la
industria, aunque significa una gran pérdida de productividad, porque incluye el
trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado
correctamente el proceso productivo la primera vez.
Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores para
conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier
necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales y eso implica
necesariamente hacerlo bien a la primera.
Ya que es muy complejo hacerlo bien a la primera, debería haber un control de
calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se
detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas
sospechosas que requieren inspección adicional y/o repetición de trabajos.
A) Identificación del desperdicio:
Podemos identificar este desperdicio cuando nos encontramos:
 Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
 Planificación inconsistente.
 Calidad cuestionable.
 Flujo de proceso complejo.
 Recursos humanos adicionales necesarios para operaciones de inspección y
repetición de trabajos.
 Espacio y herramientas extra para el retrabajo.
 Maquinaria poco fiable.
 Baja moral o desmotivación de los operarios.
B) ¿Cuáles son sus probables causas?
Es probable que este desperdicie se produzca por:
 Disposición de maquinaria incorrecta o ineficiente.
 Proveedores o procesos no capaces.
 Errores de los operarios.
 Entrenamiento y/o experiencia de los operarios inadecuada.
 Herramientas o utillajes inapropiados.
 Proceso productivo deficiente.
C) Acciones Lean Manufacturing para solventar este desperdicio
Este desperdicio se reduce o elimina al implementar una o varias de las siguientes
herramientas lean manufacturing:
 Autonomatización con toque humano (jidoka) y definición de la estandarización de
las operaciones.
  Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
 Poka yoke (a prueba de errores).
 Incremento de la fiabilidad de las máquinas:
 Aseguramiento de la calidad en cada actividad, evitando el control al final del
proceso.
 Estandarizar el proceso.
 TPM. Realizar planes de mantenimientos preventivos globales.
 Producción en flujo constante.
 Control visual: Kanban, 5S y andon.
 Mejora del entorno de trabajo.

Creatividad de los empleados no utilizada

Cuando no se aprovecha la capacidad de los empleados para la generación de

mejoras, se incurre en un desperdicio. Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras
y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los
empleados.
Todos los empleados tienen algo que aportar y sugerencias de mejora en el
proceso de producción.
Si desde la dirección de la empresa se es capaz de canalizar el potencial creativo
de los empleado, la empresa será más competitiva.

5. Identificación de oportunidades de
mejora
Una vez obtenido el mapa de la situación actual, tendremos que elaborar a partir
de este otro mapa con la situación futura, es decir, con una situación de
excelencia para la empresa, donde la eficiencia de producción es máxima.
El paso previo a elaborar ese mapa de estado futuro es identificar todas las
oportunidades de mejora del proceso de fabricación actual.
Contenido 
 1 Análisis del mapa del estado actual
 2 Identificación de desperdicios e ineficiencias del proceso de producción
 3 VSM de la situación actual con las oportunidades de mejora
 4 Mejoras planteadas para la eliminación o reducción de desperdicios

Análisis del mapa del estado actual

En este paso de la metodología VSM analizaremos el mapa de la situación actual
para identificar desperdicios y plantearemos mejoras inspirándonos en las
herramientas y metodologías del lean manufacturing.
Se trata de hallar lo que haría falta mejorar sin pensar, por ahora, en cómo hacerlo
o en las dificultades para ello. En otras palabras, hay que encontrar
los desperdicios del proceso de producción para eliminarlos o reducirlos en
la medida de lo posible, con el objetivo de reducir el plazo de entrega al cliente
(lead time).
Vamos a ir analizando el mapa del estado actual del ejemplo:

Identificación de desperdicios e ineficiencias del

proceso de producción

En este caso, hemos encontrado los siguientes desperdicios:

 Exceso de inventario de material en curso: Es el desperdicio más claro,
ya que lo podemos ver a simple vista en el taller. Vemos como se acumula
material antes y después del proceso, lo que indica que el flujo de
producción no es continuo. El exceso de inventario generan un incremento
de lead time, ya que se está
  Movimientos innecesarios de material entre procesos: Resultado de la
manipulación de material innecesario, por tener un mal diseño del layout.
Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca
posible y los materiales deberían fluir directamente desde una estación de
trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario, sin retroceder a un
proceso anterior para volver de nuevo. También son movimientos
innecesarios el desplazamiento de operarios por ejemplo en busca de una
herramienta o buscar algo que necesitan para continuar con su trabajo.
Estos dos desperdicios, a su vez generan estos otros:
 Sobreproducción: Generado por el exceso de inventario, ya que se
están fabricando unidades que el cliente no necesita
 Transportes: Cuando se pierde el tiempo en fabricar más cantidad de la
necesaria, se aumentan los transportes
 Esperas: Producidas por una secuencia de trabajo ineficiente. Unos
operarios permanecen en espera, mientras otros están saturados de trabajo
 Defectos: El control de calidad se hace más difícil al producir más de lo
necesario y por tanto, también hay más defectos de los que
debería. Además, cuantas más veces se mueven los artículos de un lado
para otro, mayores son las probabilidades de que resulten dañados.

Aunque estamos analizando el mapa del ejemplo, estos desperdicios se repiten en

casi la totalidad de los casos donde hay problemas en el proceso de producción,
por lo que podría valer para cualquier otro caso.

Además, también podemos encontrar oportunidades de mejora preguntando

directamente a los empleados: qué mejorarían ellos, qué necesitan para ser más
eficientes en su trabajo, si tienen las ordenes de trabajo a tiempo, si tienen claro
cuáles son las prioridades en cada momento, si tienen tiempos muertos por
causas ajenas a ellos. Seguro que encuentras pequeñas mejoras que apenas
necesitan esfuerzo para su aplicación y que se traduce en menos tiempos de
espera y en una reducción del tiempo de fabricación.

Finalmente, tenemos que analizar los procesos de producción, con el fin de

eliminar las actividades innecesarias del operario (NVAI), reducir las actividades
que no aportan valor pero son necesarias (NVAN) y estandarizar.
VSM de la situación actual con las oportunidades
de mejora
Las oportunidades de mejora planteadas se incorporarán, mediante su símbolo
correspondiente, al mapa de la situación actual, sin pararnos a pensar si su
aplicación es viable o no:
A modo de ejemplo, voy a añadir unas cuantas en nuestro vsm, pero la idea es
añadir cuantas más mejor, para tenerlo todo en un simple vistazo en el mismo
documento:

Mejoras planteadas para la eliminación o

reducción de desperdicios

Una vez identificados todos los problemas en el proceso de producción, se

propondrán soluciones concretas para su eliminación o reducción, gracias a las
herramientas del lean manufacturing:
 Crear un flujo continuo entre las máquinas semiautomáticas disponibles
para eliminar las esperas de los operarios ocultas en el tiempo de
fabricación
 Conectar procesos mediante sistemas pull (kanban) para reducir el
inventario en exceso y la sobreproducción
  Programar la producción en un solo punto: el pacemaker y nivelar la
producción por medio del takt time. con esta medida reduciemos la
sobreproduccion
 Implementar la metodología 5s para conseguir estabilidad, crear una
ambiente laboral ordenado y limpio y evitar así esperas inncesarias,
consiguiendo a su vez la detección de averías.
 Minimizar el movimiento de material, mejorando el layout cuando sea
posible
Los problemas encontrados gracias a preguntar a los empleados, tendrán una
solución concreta en cada caso, aunque algunas se solucionarán después de
aplicar las 5s. Para asegurar que se llevan a cabo estas mejoras, hay que
asignarles un responsable y un plazo de tiempo para su aplicación.
En la siguiente lección veremos con detalle en qué consisten cada una de las
mejoras planteadas y cómo aplicarlas.

6. Conceptos y herramientas para

implementar mejoras (1)
En esta lección y en la siguiente vamos a hacer una breve descripción de los
conceptos y herramientas lean manufacturing más importantes que necesitas
saber y cómo implantarlas después de realizar el mapa del estado actual.
En primer lugar, para eliminar el inventario, necesitamos sincronizar los procesos
de producción y que todos produzcan al mismo ritmo. Eso lo conseguimos con el
takt time:
Contenido 

 1 Takt time
o 1.1 Concepto de tiempo de ciclo
 2 Heijunka: Cómo nivelar la producción

Takt time
El takt time es el ritmo de producción ajustado a la demanda y es uno de los
conceptos clave a la hora de implantar el lean manufacturing en una empresa.
El takt time sirve para ajustar la capacidad de producción a la demanda y tener
en todo momento controlado en qué puestos de trabajo es necesario aumentar
capacidad y en cuales reducirla para no aumentar el inventario de material
intermedio.
Lo que se pretende conseguir con el tatk time es sincronizar el flujo de inventario
intermedio con una frecuencia regular o en otras palabras, tener un flujo continuo
de producción.
Siempre se ha considerado que la clave del flujo continuo de producción, consiste
en que alguien marque el tiempo para poder sincronizar, como en una gran
orquesta que es dirigida por un director que marca el takt time, como si fuera un
compás (takt significa compás en alemán).

El takt time es el que permite que un sistema mantenga un ritmo de producción

estable y sobre todo sincronizado con la demanda, que es su principal
característica.
El takt time es el ritmo al que debe trabajar un proceso para cubrir la
demanda y por tanto es una división entre el tiempo disponible y las unidades
demandadas:

En nuestro ejemplo, tenemos una demanda diaria de 400 unidades y disponemos

de 1 turno de 7,5 horas al día. Por tanto, nuestro takt time es:

Es decir, para cubrir la demanda, necesitamos producir una unidad por cada 67,5
segundos. Es decir, sabemos el ritmo de producción que necesitamos para
abastecer la demanda sin problema. De esta forma, al final del turno tendremos
las 400 unidades de producto que necesitamos.
La teoría dice que el takt time lo fija la demanda, pero en realidad se puede
modificar este valor y las unidades que los considera. Por ejemplo, agregando,
dividiendo o modificando la cantidad de productos que se van a producir. En vez
de ser la demanda, también podemos establecer un volumen de producción diario
siguiendo otro criterio.
El objetivo es que los procesos produzcan al mismo ritmo y que se ajusten
al tiempo de takt.
Las unidades de tiempo pueden ser elegidas a voluntad. Podemos utilizar
segundos, horas, días, turnos de trabajo… pero también podemos modificar las
horas disponibles cambiando los turnos, subcontratando actividad, teniendo horas
extras por ejemplo.

Concepto de tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es un concepto muy ligado al tiempo de takt. De hecho,suele
confundirse con el takt time.
El tiempo de ciclo es el tiempo que hace falta para producir una pieza y cada
proceso tiene el suyo, mientras que el tiempo de takt es el ritmo al que el
mercado nos demanda las piezas y es el mismo para todos los procesos.
El tiempo de ciclo es el tiempo disponible partido por las unidades a producir:

El tiempo de ciclo lo marca el proceso de producción y a partir de ahí, sabemos a

qué ritmo somos capaces de producir. .
Por tanto, el tiempo de takt ha de ser mayor que el tiempo de ciclo para ser
capaz de producir la demanda:

Si es el takt time es menor que el tiempo de ciclo significa que no somos capaces
de dar respuesta a la demanda. En este caso, debemos realizar cambios en las
líneas de producción para aumentar los recursos, como duplicar estaciones de
trabajo, horas extras, aprovechar la capacidad sobrante de otros operarios… para
que de esta forma, la producción acabe siendo superior a la demanda.
Si observas en el VSM del ejemplo, todos los procesos tienen un tiempo de ciclo
muy interior al takt time, por lo que se están produciendo unidades de más. De ahí
los desperdicios de exceso de inventario y de sobreproducción que traen como
consecuencia el resto de deserdicios que hemos comentado.
Una vez conocido el ritmo al que se debe producir, el siguiente paso es nivelar la
producción, para que todos los procesos produzcan las mismas unidades en el
mismo tiempo y que no se acumule inventario delante y detrás de los procesos.

Heijunka: Cómo nivelar la producción

Heijunka es la nivelación de la producción en un período de tiempo determinado.

Esto permite que la producción satisfaga eficientemente las demandas de los
clientes y que al mismo tiempo los inventarios sean mínimos y se reduzcan costes
de producción, mano de obra y plazos de entrega a través de todo el flujo de valor.
En nuestro caso, debemos fabricar 400 unidades al día, de 4 productos diferentes,
por lo que además del tiempo de ciclo, hay que tener en cuenta el tiempo de
cambio, para que la suma de ambos siga siendo menor que el takt time necesario.
Al final, cada proceso debe fabricar 400 unidades al día y no más. ¿Cómo
conseguiros esto si la capacidad del proceso es superior?
Pues lo que hay que hacer es reducir el tiempo disponible, es decir, en vez que el
operario esté el turno entero en ese puesto de trabajo, que esté sólo el tiempo
necesario.
¿Entonces, qué hacemos con la capacidad sobrante?
Podemos utilizar los recursos sobrantes, es decir, el tiempo sobrante de los
operarios, bien para apoyar en otros puestos de trabajo donde el takt time sea
inferior al tiempo de ciclo, para lo cual es muy probable que necesiten un
entrenamiento previo.
También podemos utilizar la capacidad sobrante para producir un nuevo pedido o
incluso podemos aumentar el número de unidades al día que producir aceptando
otros pedidos.
Sin darnos cuenta hemos aumentado la capacidad de producción de la empresa,
ya que estamos aprovechando al máximo la capacidad de los recursos, haciendo
lo que hay que hacer para cumplir los objetivos.
En última instancia, si no podemos aprovechar la capacidad sobrante de los
empleados en producir otros pedidos o en apoyar otros procesos, quiere decir que
nos sobra mano de obra.
Ahora bien, ¿debemos estar siempre pendientes de si un empleado se queda
parado para no perder capacidad ni recursos? Afortunadamente no, ya que con el
sistema Kanban, el proceso de producción puede autogestionarse.
Veremos en qué consiste en la siguiente lección.

7. Conceptos y herramientas para

implementar mejoras (2)
En la lección anterior vimos herramientas para sincronizar los procesos y cómo
nivelar la producción. Con estas herramientas reducimos o eliminamos el
inventario en curso, la sobreproducción, esperas transportes y defectos.
Ahora lo que necesitamos es que el proceso de producción se gestione sólo y que
todo el mundo entienda lo que tiene que hacer en cada momento, para no tener
que estar continuamente pendiente de cuando se paran los empleados. Eso lo
conseguimos implantando un sistema pull o Kanban o con el flujo continuo.
También veremos la metodología 5s, utilizada para reducir tiempos muertos de
operarios en búsquedas innecesarias de materiales o herramientas o para
detectar averías o defectos más fácilmente, reduciendo así el tiempo de ciclo
Contenido [Ocultar]
 1 Sistema Kanban
 o 1.1 Producción push y producción pull
o 1.2 ¿Cómo funciona Kanban?
o 1.3 Reglas Kanban
o 1.4 Cómo implementar un sistema Kanban
o 1.5 Cálculo de cantidades Kanban
 2 Flujo continuo
o 2.1 Como funciona el one piece flow
 3 Pacemaker process
 4 Metodología 5s
o 4.1 Objetivo de las 5S

Sistema Kanban
Kanban es un método visual para controlar la producción y que forma parte de just
in time. Es un sistema de señales, que se va utilizando a través de la cadena de
producción, desde la demanda del cliente hasta que llegamos a las materias
primas.
Controla lo que se produce, en qué cantidad y cuándo. Su propósito es asegurar
que sólo produces lo que el cliente está pidiendo y nada más, entendiendo como
cliente, el proceso que se encuentra en la siguiente etapa del proceso de
producción. El cliente del último proceso, si que será el cliente real.  Es lo que
llamamos la producción pull (que veremos más abajo).
No necesariamente el Kanban tienen que ser siempre señales, puede tener
muchas formas, pero en la mayoría de las fábricas se utilizan tarjetas o recipientes
Kanban para controlar el proceso. Sin embargo, esa señal, puede ser cualquier
cosa, hasta incluso el mismo material que se deja delante del proceso siguiente,
es decir, se definen un espacio detrás de cada proceso y cuando el espacio quede
cubierto, significa que se ha cubierto la demanda.

Producción push y producción pull

El objetivo principal es que los materiales y el inventario de producto
semiterminado  fluyan a través del proceso, desde el cliente hasta los
proveedores. Es decir, si el cliente pide 400 piezas, cada proceso debe fabricar lo
equivalente a cada etapa para 400 piezas y debe tener los materiales necesarios.
El flujo ideal es el flujo continuo (que veremos más abajo) según las necesidades,
aunque no siempre es posible con muchos procesos sin necesidad de rediseños o
inversiones significativas. Por ejemplo, encender un horno industrial para una sola
pieza, supondría un gasto enorme para la empresa.
Tradicionalmente, los procesos de producción se programan, las materias primas
se ordenan y se fabrican para crear un stock basado en un pronóstico de lo que se
espera que el cliente pida. Es lo que se conoce como producción push, es decir,
los procesos aguas abajo de la producción son los que empujan a los procesos
siguientes a producir. El flujo va desde las materias primas hasta el cliente.
Esto normalmente produce productos en grandes cantidades o lotes, lo que
supone una gran cantidad de dinero en stock de material inacabado en curso, que
es lo que tenemos en el estado actual
Sin embargo, en la producción pull, si un cliente pide un producto, se envía una
señal a la línea de retorno para activar la producción de esa pieza. Así como en un
supermercado se llenará la estantería vacía, cada proceso que precede en el flujo
pedirá las piezas que necesita de su proceso anterior y este proceso se controla
mediante el uso de un Kanban.

¿Cómo funciona Kanban?

Un Kanban lo más simple posible puede ser una señal dentro del proceso de
producción, de manera que el proceso que esté aguas arribas siempre le pida el
material que necesita al proceso anterior.
Para un proceso sencillo con una sola pieza, una vez un proceso terminara una
pieza, tendría que pedir al proceso anterior lo que necesite para seguir
produciendo otra pieza más y debería tenerlo listo.
En el primer proceso, se tiene que proporcionar la materia prima y el último
proceso entregar la pieza al cliente, cuando éste la demande. En los procesos
intermedios, iría pasando la pieza en proceso justo cuando la demandara el
proceso aguas arriba.
Por supuesto, la producción en la vida real, no es tan fácil.
Muchos procesos no podían fabricar un solo producto a la vez de forma
económica y rápida, incluso con cambios rápidos. También tenemos muchas
líneas de producción que fabrican múltiples productos para el cliente.
Todo esto va complicando las cosas y hace que no sea tan fácil diseñar el
sistema.
A menudo, cuando se empieza con Kanban, se empieza con grandes cantidades
de Kanban y se reduce lentamente la cantidad de stock a lo largo del tiempo de
forma planificada para resaltar y eliminar problemas. Reducir los niveles de
inventario descubrirá los muchos problemas que existen.

Reglas Kanban
Sin importar cómo sea el sistema Kanban que se utilice, siempre se deben seguir
las reglas Kanban.
 El proceso posterior recoge el producto del proceso anterior
 El proceso posterior informa al proceso anterior sobre qué producir
 El proceso anterior sólo produce lo que el proceso posterior necesita
 Ningún producto se mueve o produce sin la autorización de Kanban
 No se transfieren defectos al proceso posterior
La disminución del tamaño o número de Kanbans dentro del sistema aumentará la
sensibilidad de los sistemas a los cambios o a los problemas y esta es una gran
ventaja para este sistema de producción.

Cómo implementar un sistema Kanban

Implementar un sistema Kanban significa que:

 Los procesos anteriores nunca llevan la producción a procesos posteriores. Es el
proceso posterior el que tira (sistema pull) y no el proceso anterior el que empuja.
Es decir, en nuestro caso, hasta que no esté vacío el espacio reservado delante
del proceso de producción, no debemos empezar a producir
 Nunca se hace nada sin la autorización de Kanban.
 Tienes que ser capaz de identificar los defectos lo más cerca posible de la fuente
 No se puede operar con grandes lotes o grandes cantidades de modificaciones en
el plan de producción

Cálculo de cantidades Kanban

Vamos a ver cómo calcular la cantidad de inventario que  se debe colocar delante
de cada proceso (cantidad Kanban).
Para ello utilizamos la siguiente fórmula:

donde para cada uno de los factores que componen la fórmula, tendremos en
cuenta lo siguiente:
 Demanda (ud/día): la demanda puede variar según la estación del año y verse
afectada por un sinfín de otros problemas, por lo que le recomendamos utilizar una
cifra para el Kanban que se adapte eficazmente a cualquier situación. En la
mayoría de los casos, lo mejor es buscar una cifra que cubra entre el 90% y el
95% de la demanda máxima.
 Plazo de entrega (días): Es el tiempo que el proceso siguiente tiene para
consumir el inventario o en otras palabras, el tiempo que el inventario tardará en
desaparecer.
  Cantidad de contenedores (ud): Número de espacios reservados entre los que
se repartirá el lote
 Factor de seguridad: Este factor debe ser definido de acuerdo a tu confianza en
el sistema utilizado y lo que hace es aumentar los días del plazo de
entrega. Este dato lo elegimos nosotros en función de la confiabilidad del
proceso de producción, es decir (número de averías, defectos) que hace que el
proceso siguiente se pare. Hay que trabajar para que este dato sea lo más
pequeño posible para reducir los lotes de inventario. Si tienes total confianza en la
fiabilidad de los procesos, entonces se puedes establecer como 1, sin embargo, si
sientes que tienes problemas con cualquier cosa, desde la fiabilidad de la máquina
hasta el rendimiento de entrega del proveedor, entonces es posible que quieras
establecer este factor más alto. Puedes fijar un factor de seguridad e ir
modificándolo según su funcionamiento en el proceso de producción

Por ejemplo, en nuestro proceso de producción, la demanda diaria es de 400

unidades. Si queremos que el plazo de entrega entre proceso y proceso sea de 1
día y tengamos sólo un espacio delante de cada proceso, con un factor de
seguridad de 1, el cálculo se hace muy sencillo, ya que necesitaríamos 400
unidades delante de cada proceso:

Si queremos aumentar el plazo de entrega a 2 días en algún proceso, sólo

tenemos que aumentar el factor de seguridad y la cantidad Kanban será:

Ten en cuenta que para nuestro caso, es relativamente sencillo calcular el número
de unidades en cada espacio Kanban, ya que todos los procesos tienen que
producir el mismo número de unidades y en todos ellos el tiempo de ciclo es
menor al takt time.
En otros casos, donde se tenga que realizar montaje de componentes y cada
proceso tenga un número distinto de unidades demandadas, con plazos de
entrega distintos, la cosa se complica un poco más. Por ejemplo, imagina una
fábrica de robots, donde para cada cuerpo se necesitan dos brazos y dos piernas,
por lo que si necesitamos 100 cuerpos, deberemos tener disponibles 200 brazos y
200 piernas, teniendo en cuenta el tiempo de ciclo de cada uno.
Kanban no es algo que vaya a implantar de la noche a la mañana, ni es algo que
se pueda realizar sin explicación o entrenamiento previo. Tampoco hay una
solución única que se adapte a todas las fábricas, sino que cada una tiene sus
particularidades. Al final debes utilizar lo que mejor funcione o lo que mejor se
entienda en taller.

Flujo continuo

Esta metodología se basa en los principios de just in time o pull sistem, ya que se
produce sólo que el cliente solicita. Se trata de la producción de forma lineal y
continúa, en la cual cada área de trabajo se especializa en una actividad en
particular y provee las piezas, de una en una, a la siguiente estación.
Se puede decir que es una mejora del Kanban, donde el inventario entre procesos
es igual a 1

Como funciona el one piece flow

Los principios de funcionamiento de una empresa que produce con el método de
una sola pieza la vez son los siguientes:
 El ritmo (takt time) de producción es definido en base a la demanda del cliente y se
mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Cada vez que el cliente
ordena se produce. Si no, no.
 Sólo se produce la cantidad requerida por el cliente. No hay un pedido mínimo. Si
el cliente quiere una pieza, entonces es sólo una
 Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades,
como parte de su ciclo normal de trabajo:
 Inspección de entrada el producto. Deben de asegurarse que el producto
venga perfecto desde la estación anterior.
 Fabricación de acuerdo a las especificaciones del cliente
 Inspección de salida o entrega
 Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar el material sólo cuando las
etapas siguientes así lo requieran (pull). El sistema pull se refiere  a que es la
estación siguiente la que pide a la anterior cuando necesita más material.
Funciona como si la estación siguiente fuera el cliente de la estación anterior.

Pacemaker process
A la hora de programar la producción, no es necesario que se controlen cada uno
de los procesos que forman el sistema de producción, sino que que se puede
programar a partir de los pacemaker process.
Los pacemaker process son los procesos que marcan el ritmo de producción
global. Son los procesos que no pueden parar bajo ningún concepto y para los
cuales se deben planificar el resto de procesos y de recursos. Normalmente
corresponde a los procesos más lentos, es decir, de los cuellos de botella, aunque
hablar de cuellos de botella después de balancear los procesos de producción no
tiene sentido, ya que todos los procesos trabajan al mismo ritmo.
Cualquier mejora conseguida en estos procesos, supondrá una mejora en la
eficiencia global de la producción, por tanto, son estos procesos por donde hay
que empezar a optimizar al máximo e invertir en aumentar su capacidad.

Metodología 5s
Las 5S es una herramienta de organización del puesto de trabajo que sirve para
mantenerlo limpio y ordenado, identificando y eliminando los desperdicios y
creando un ambiente visual que sea fácil de manejar.
Se llama así porque está formado por 5 etapas, cada una de las cuales empieza
por S en japonés. Las 5S japonesas son:
 Seiri (separar): Separar los elementos necesarios e innecesarios.
 Seiton (ordenar): Designar un lugar específico para todos los elementos
necesarios.
 Seiso (limpiar): Inspeccionar el equipo a través de la limpieza
 Seiketsu (estandarizar): Implementar prácticas 5s estandarizadas en todas las
áreas de trabajo
 Shitsuke (mantener): Integrar las 5s en las actividades diarias de trabajo
El principio fundamental de las 5s es: «Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar«.

Objetivo de las 5S

El objetivo de las 5S es mantener limpio el puesto de trabajo, las herramientas

ordenadas, lo que crea un ambiente para trabajar seguro y agradable. Al mismo
tiempo evita tiempos muertos por búsqueda de herramientas, materiales… por lo
que aumenta la eficiencia del proceso de producción
Ejemplos de lo que se pretende evitar es:
 Movimientos innecesarios en el flujo de trabajo.
 Aspecto sucio del entorno laboral.
 Falta de seguridad laboral en el puesto
  No utilización de los equipos de protección individual
 Falta de instrucciones en planta.
Por lo tanto, lo que se quiere conseguir es:
 Mejorar la seguridad y calidad
 Reducir las averías.
 Reducir los tiempos de cambio y su variación al eliminar las búsquedas y
minimizar desplazamientos a la hora de manipular los utillajes y herramientas
necesarios para el cambio.
 Reducir el tiempo de ciclo del operario y su variación (mura) al disponer de forma
adecuada las herramientas y útiles necesarios para realizar el ciclo de trabajo.
Implantar las 5s no es realizar una limpieza a fondo durante un día. Los proyectos
de implantación de 5s requieren rigor y constancia y deben ser abordables y
medibles, cortos en el tiempo. Sus mejoras visuales son muy evidentes, lo que da
la sensación de que se mejoran cosas.
A su vez, el análisis del puesto de trabajo y flujo del proceso permite mejora
continua. Para proyectos 5s la dirección debe dotar de recursos, ya que hay un
cambio en la cultura de la empresa importante.

8. Mapa del estado futuro y puesta en

marcha de planes de mejora
A partir del mapa de la situación actual y las ideas de mejora crearemos el mapa
de la situación futura. El estado futuro corresponde al estado deseado, es
decir, el proceso de producción donde no tenemos ninguna clase de desperdicio,
donde desde que llega la materia prima, hasta que se entrega el producto final, el
producto se genera en el mínimo tiempo, a la más alta calidad y al coste más bajo.

Mapa del estado futuro

Para crear el mapa de la situación futura de nuestro ejemplo, hemos incluido las
siguientes mejoras:
 Hay que producir de acuerdo al takt time, nivelando los procesos de
producción
 Se implementa el sistema kanban para controlar el inventario
  Unión de los procesos de taladro, torno cn y montaje en una célula en U de
flujo contínuo para mejorar el tiempo de ciclo eliminando movimientos
innecesarios
Luego en taller también se implementará la metodología 5s y las propuestas
razonables realizadas por los empleados.
Nos queda el siguiente mapa de estado futuro:

>> Descarga aquí el mapa de estado futuro completo

Si comparamos los resultados de la escala de tiempo con el mapa de la situación
actual tenemos:
 El lean time pasa de 33,9 días a 12,6 días, lo que supone una reducción del
62%
 El tiempo de ciclo pasa de 233 segundos a 170 segundos
Como hemos comentado en anteriores lecciones, la reducción del inventario lleva
asociada indirectamente la reducción de otros desperdicios.
Lo que se busca es eliminar los problemas y los desperdicios encontrados, para
aumentarla eficiencia del proceso de producción, reduciendo el inventario en curso
y sincronizando el proceso de producción con la demanda.

Puesta en marcha de planes de mejora

Una vez tenemos cómo queremos que el nuevo proceso de producción, hay que
pensar cómo llevar a cabo cada una de las oportunidades de mejora para llegar al
estado deseado, que es el estado futuro.
El estado futuro del value stream mapping determinará la estrategia lean
manufacturing a seguir, es decir, las herramientas lean manufacturing que
utilizaremos para implementar las mejoras.Es necesario hacer una sólida
planificación para que la transformación lean llegue a buen puerto.
Para empezar, hay que asegurar una excelente comunicación entre todos los
miembros de la empresa para analizar y aplicar todas aquellas técnicas que
permitan empezar las mejoras en un proceso que no tendrá un final definido ya
que justamente, se trata de un proceso de mejora continua, con el que también
iremos aprendiendo conforme se vaya implementando.
La puesta en práctica de los planes de mejora es lo que empezará a generar
beneficios, pero al mismo tiempo supone ciertas dificultades para llevarlos a cabo.
Para ello, es necesario:
 Comunicar: Todas las personas que participen en las mejoras deben estar
informadas de los objetivos y de las metodologías a seguir en todo
momento. Hay que explicar las dudas las veces que haga falta
 Superar los problemas. Las dificultades y las reticencias a la implantación
y a los cambios existirán, pero el éxito se conseguirá siendo flexible,
haciendo frente a los problemas y superándolos. Hay que ayudar en todo
momento para que el cambio llegue a buen puerto
 Aprender de los errores: Cada caso particular es un reto que no siempre
se podrá conseguir a la primera. No hay que caer en el desánimo, sino que
hay que aprender de los errores y adaptar cada cambio a cada situación en
particular, escuchando quejas o recomendaciones de los operarios, que al
final son ellos los que harán realidad esos cambios
 Implicación de todos los niveles de la empresa: La dirección de la
empresa debe participar intensamente en las mejoras si se quiere que los
operarios también se impliquen.
 Reconocer y recompensar al personal: Hay que valorar el tiempo
dedicado a las mejoras como un tiempo rentable y bien invertido.
Las mejoras se irán implantando gradualmente, paso a paso. Hasta que no
estemos seguros de que el cambio se está produciendo y todo el mundo lo
entiende perfectamente, no seguiremos con el siguiente paso. Para cada paso,
hay que empezar siempre en una pequeña zona de la empresa y luego ampliarlo
al resto.
Hay que empezar estableciendo el takt time y haciendo entender que ese es el
ritmo de producción a seguir y la razón por lo que sólo hay que fabricar ese
número de unidades de producto y no más, por lo que se hace necesario
ir nivelando los procesos de producción poco a poco, tomando las medidas
que sean necesarias, tales como cambiar operarios de puesto de trabajo,
aumentar número de turnos, realizar mejoras en las máquinas para aumentar
capacidad, reducir el número de operarios por puesto, etc.
Una vez tengamos balanceadas las líneas de producción, es hora de implantar
el sistema Kanban, pasando a un sistema de producción pull.
Cuando el proceso de producción esté más optimizado, es hora de implantar
el sistema 5s para aumentar la eficiencia todavía más y crear un entorno de
trabajo limpio y ordenado.
A medida que avancemos con la implantación de las ideas de mejora podrán
surgir nuevas oportunidades y nuevas ideas que deberemos tener en cuenta para
actualizar el mapa de la situación futura y el plan de mejora.
Una vez se halla implantado las mejoras para la familia de productos elegido, se
puede ir ampliando para el resto de la fábrica, lo cuál será mucho más fácil,
porque ya existirá un cambio de filosofía y se contará con la experiencia de
haberlo implantado con la familia de productos inicial.