UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA CONTADURÍA PÚBLICA

LA IMPORTANCIA DEL MANUAL DE FUNCIONES Y

PROCEDIMIENTOS EN LA ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS

PLAN EXCEPCIONAL DE TITULACIÓN PARA ANTIGUOS

ESTUDIANTES NO GRADUADOS

MÓDULO ACTUALIZACIÓN NIVELACIÓN Y EVALUACIÓN

Trabajo Informe presentado para la obtención del Grado de Licenciatura

POR: WILFREDO RAMOS HUANCANI

LA PAZ – BOLIVIA
Diciembre, 2018
 DEDICATORIA

Dedico este trabajo a toda mi familia, a mi esposa

Betty, a mis hijos Luis Carlos y María Celeste por todo
el apoyo que recibo de ellos en cada momento y
quienes me motivan para poder lograr mis metas y
objetivos.
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por todas las bendiciones que nos da,

por ser el inspirador para cada uno de nuestros pasos en el
convivir diario; por ser pilar fundamental de nuestra vida
dándonos fortaleza para seguir adelante con esta labor.
 RESUMEN

El Manual de Funciones y Procedimientos es un instrumento administrativo que requiere toda

organización, el cual permita el mantenimiento de los recursos y controlar sus actividades,
mediante la emisión de lineamientos y políticas de las empresas con relación al giro propio de sus
actividades, ya sea a la producción de bienes o de servicios; este documento enfoca
principalmente a la administración de los recursos humanos, principal componente de la estructura
organizacional, ya que a través del desempeño y aporte cotidiano en el trabajo, permitirá el
cumplimiento de objetivos y metas, así también, contribuyan al mejoramiento y desarrollo de la
empresa.

El Manual de Funciones, es un instrumento de trabajo que emite un conjunto de normas y tareas

que deben realizar todos quienes conforman la empresa y que desarrollan actividades específicas,
en su elaboración debe estar basado de acuerdo a los respectivos procedimientos, sistemas,
normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o
labores cotidianas.

El Manual de funciones, describe de manera básica las ocupaciones de los diferentes puestos, sin
entrar en detalles, ya que esto se trata específicamente en el manual de procedimientos
establecido para la empresa, se deben describir brevemente cada una de las funciones, las
responsabilidades básicas, los límites y la esencia del cargo. Además, incluye la identificación del
cargo, la dependencia a la que pertenece, el número de cargos y el cargo de su jefe inmediato.
Finalmente, se describe cuáles serían los requisitos del perfil para cada uno de los cargos, para
poder realizar una adecuada selección de personal tomando en cuenta los estudios, experiencia y
conocimientos.

Con respecto, al Manual de Procedimientos, se puede señalar que es un instrumento

administrativo que apoya el trabajo diario de las diferentes áreas de una empresa. Estos manuales
describen en forma sistemática, tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para
el adecuado funcionamiento de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse un
seguimiento adecuado y secuencial de las actividades ya establecidas en orden lógico y en un
tiempo definido.

Las ventajas de contar con manuales de procedimientos, son de proporcionar apoyo a las
diferentes actividades que realizan de manera cotidiana en una empresa y también permite que se
haga un seguimiento secuencial de las tareas, además, es muy útil porque es un instrumento de
comunicación efectivo porque detalla de manera específica los pasos a seguir en el cumplimiento
de las funciones asignadas.

Contar con un Manual de Procedimientos es necesaria para la implementación de un Sistema de

Control Interno, pues este manual es uno de los elementos más eficaces para la toma de
decisiones en la administración, ya que facilitan el aprendizaje al personal respecto a sus
funciones, permiten la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades
administrativas y en el ámbito operativo o de ejecución de una manera clara y sencilla, de esta
manera, permita lograr las tareas que se le han asignado y también mejorar y orientar los
esfuerzos de un empleado.

La elaboración, aplicación e implementación del Manual de Funciones y Procedimientos, es

fundamental en la estructura organizacional, ya que, con esta herramienta se identifican los
propósitos y necesidades de la empresa, además, permita precisar las tareas, líneas de autoridad,
determinar las responsabilidades, evitar duplicidad de funciones, con el fin de lograr los objetivos
trazados por la organización de manera eficaz y eficiente.

En conclusión, un Manual de Funciones y Procedimientos, para su respectiva implementación

debe estar debidamente elaborado, pues este documento permite al empleado de la institución o
empresa, conocer de manera clara con respecto al cumplimiento de sus funciones, qué debe
hacer, cómo, cuándo y dónde debe hacerlo, conociendo también los recursos y requisitos
necesarios para cumplir una determinada tarea.
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………… 1
2. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE ANÁLISIS ……………………….……………...……… 2
2.1 Objetivo General ……………………………………………………………….…………….. 2
2.2 Objetivos específicos…………………………………………………………………........... 2
2.3 Justificación ………………………………………………………………………….............. 2
2.4 Alcance ………………………………………………………………………………..……….2
2.5 Nivel de investigación………………………………………………………..………………. 3
2.6 Técnica de investigación ……………………………………………………………………. 3
3. MARCO PRÁCTICO …………………………………………………………………………………3
3.1 Definición de Manual …………. …………………………………………………………… 3
3.2 Importancia de los Manuales ………..………………………………………..…………….4
3.3 Objetivo de los Manuales…………………..……………………………………………….. 5
3.4 Clasificación de los Manuales ………..……………………………………………………. 6
3.4.1 Manuales Administrativos………………………………………………………….. 6
3.4.2 Por su contenido ……………………………………………….…………………… 6
3.4.3 Por su función específica ……………………………………..…………………… 7
3.5 Definición de Funciones…...………………………..………………………………..……...8
3.6 Definición de Procedimientos ……………..……………………………………………….. 9
3.6.1 Propósito de los procedimientos ………………………………….………………. 9
3.6.2 Ventajas de tener los procedimientos documentados …………….…………….. 9
3.7 Manual de Funciones ……………………….……………………………………………… 9
3.8 Elementos que complementan un Manual de Funciones ………………………..….…. 10
3.8.1 Manual de funciones y responsabilidades ………………………………………. 10
3.8.2 Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos……………………. 11
3.8.3 Estructura orgánica de la empresa ………………………………………………..12
3.8.4 Manual de normas administrativas ………………………………….................... 13
3.8.5 Reglamento laboral ………………………………………………………………… 14
3.9 Aspectos del Manual de Funciones …………………….….………………………………15
3.9.1 Descripción básica del cargo…………………………………………………….... 15
3.9.2 Objetivo estratégico del cargo……………………………………………………... 16
 3.9.3 Funciones básicas …………………………………………………………………. 17
3.9.4 Personal relacionado con el cargo…………………………………………………20
3.9.5 Perfil del cargo………………………………………………………………………. 22
3.10 Características……………...……………………………………………………….…. 24
3.11 Contenido del Manual de Funciones…………………………………………….…… 24
3.12 Importancia del Manual de Funciones……………………………………….………..24
3.13 Manuales y Procedimientos………………...…………….……………………………28
3.14 Manual de Procedimientos…………….....…………………..……………………….. 28
3.15 Quienes deben utilizar el Manual de Procedimientos……….………………...…… 28
3.16 Las ventajas de contar con Manuales de Procedimientos……………….…………29
3.17 Utilidad de los Manuales de Procedimientos……….…….…………………………. 30
3.18 Elementos que integran un Manual de Procedimientos…………….……….…….. 31
3.19 Diagrama de Flujo……….…………………………………….……………………….. 40
3.20 Descripción del Manual de Procedimientos………………...….……………………. 44
3.21 Competencias Organizacionales…………….…………………………….…………. 46
3.22 Elaboración del Manual de Procedimientos ………………………………………… 49
3.22.1 Etapas de elaboración de un Manual de Procedimientos ……………………. 49
3.22.2 Guía para la elaboración del Manual de Procedimientos ………………….….53
4. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………….. 61
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
6. ANEXOS
1. INTRODUCCIÓN
De acuerdo al avance de la ciencia se ha incorporado en las empresas equipos y maquinarias
de alta tecnología con la finalidad de producir bienes en cantidades de gran escala, la cual
conlleva también que se aumenten las tareas administrativas. Para el manejo operativo y
económico es fundamental la intervención de la mano del hombre, de ahí, la necesidad de
enfocar la administración de los recursos humanos como parte esencial en la cadena
productiva.

Las tendencias económicas en la actualidad están más orientadas en aumentar la producción

mediante la eficiencia en sus operaciones y para obtener con este objetivo es indispensable
tomar en cuenta las capacidades que tiene cada trabajador o empleado para un determinado
trabajo y de esta manera desarrollar sus destrezas y habilidades, el cual permita la
especialización en una determinada tarea.

El Manual de Funciones y Procedimientos es una herramienta que se requiere para regular las
actividades diarias, relacionado a cada uno de los cargos ocupacionales. Se consigna en
forma metódica toda la información acerca de las funciones que se desarrollan en una
empresa y necesarios para lograr eficiencia en la ejecución del trabajo. Además, describe
cada uno de los cargos, los requisitos para optar los mismos, establece las funciones y
responsabilidades y la forma de ejecutar las tareas cotidianas

La finalidad es mostrar este documento a todas las personas que tengan la inquietud de
conocerlo, también a aquellas que desean realizar emprendimientos económicos, ya que este
manual es de aplicación tanto para entidades dedicadas a la producción de bienes o servicios,
debido a que establece la descripción de las actividades que deben seguirse en el
cumplimiento de las funciones que fueron asignados a todo el personal.

Contar con un Manual de Funciones y Procedimientos, es fundamental dentro de una

organización, es así, que se muestra de manera clara la conformación de este documento, así
como las diferentes instrucciones que se proporcionan para su elaboración, tomando en
cuenta la recolección general de los datos más importantes de la empresa.

Por lo expuesto, el presente trabajo, tiene por título “La importancia del Manual de Funciones y
Procedimientos en la Estructura de una Empresa”, la misma se realizó con el objetivo de hacer

1
 conocer este instrumento administrativo que permite regular las actividades de los empleados
y trabajadores en el ejercicio de sus funciones.
2. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE ANÁLISIS

2.1 Objetivo General

Describir de manera detallada el Manual de Funciones y Procedimientos, como un

instrumento que contribuya a la comprensión de la estructura administrativa y operativa
de una organización, que permita apoyar el funcionamiento óptimo de la institución.

2.2 Objetivos específicos

- Brindar información para el diseño y elaboración del Manual de funciones y
Procedimientos.
- Mostrar la secuencia de actividades que se realizan para la elaboración del
contenido del Manual de Funciones y Procedimientos.
- Conocer la utilidad y aplicabilidad del Manual de funciones y Procedimientos en las
entidades económicas.

2.3 Justificación
La incorporación e implementación del Manual de funciones y Procedimientos dentro
de una empresa, es fundamental y necesaria, debido a que este documento permite
ejecutar un sistema de control interno dentro de la organización, de esta manera
permita desarrollar las actividades de manera normal.

El trabajo realizado está dirigida a todas las personas que pretenden emprender una
actividad económica, así también a aquellos que ya tienen una empresa, pero no
cuentan con el Manual de Funciones y Procedimientos, ya que este documento de
administración tiene por finalidad de orientar acerca de las acciones que se siguen en
la ejecución de las diferentes actividades.

2.4 Alcance
El Manual de Funciones y Procedimientos está directamente relacionado a los
empleados de una organización y se puede aplicar para cualquier área, es así, que la
temática desarrollada queda orientada al aspecto administrativo y relacionada con el

2
 control interno, el cual tiene por objeto la administración de los recursos humanos,
principal componente del funcionamiento de la empresa.

2.5 Nivel de investigación

La investigación realizada esta dada en el nivel descriptivo donde se pudo describir la
temática del Manual de Funciones y Procedimientos, relacionada a su elaboración, su
implementación y su aplicación, con estos aspectos se pudo acumular y procesar los
datos obtenidos, con estos elementos se pudo determinar acerca de la importancia del
manual en toda actividad.

2.6 Técnica de investigación

Para la concreción del presente trabajo, primeramente, se ha determinado el tema, el
cual pueda generar el interés correspondiente, y que además sea un aporte para
orientar acerca de la utilidad del Manual de Funciones y Procedimientos y sea fuente
para su aplicación, de esta manera, para la concreción del trabajo se ha recurrido a las
diferentes páginas web, las cuales son un medio para obtener información sobre el
tema.

3. MARCO PRÁCTICO
3.1 DEFINICIÓN DE MANUAL
Los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones de la administración
concernientes a políticas, organización y procedimientos. En la moderna administración, el
volumen y la frecuencia de dichas decisiones continua en aumento. Las empresas progresistas
han llegado a considerar sus estructuras orgánicas, planeamiento de políticas y practica de
procedimientos, simplemente como partes de la administración que pueden y deben cambiar tan
seguido como se requiera para capitalizar nuevas oportunidades y afrontar la competencia. Este
concepto de administración ha incrementado la necesidad y modificado también, el papel que
desarrollan los manuales.

Actualmente se pone especial interés en el uso de los manuales con respecto a su legibilidad,
sencillez y flexibilidad. La actividad de elaboración de los manuales se considera como el tener
informado al personal clave de los cambios en las actitudes de la dirección, mas que de trazar al
mismo tiempo el organigrama y asignar las políticas y procedimientos en forma de documento
permanente.

3
Es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones
sobre historia, políticas, procedimientos, organización de un organismo social, que se consideran
necesarios para la mejor ejecución del trabajo.1
Como
1 puedeLos
K.M. Duhalt, deducirse, esprocedimiento
manuales de un instrumento
en lasimportante en laUNAM,
oficinas públicas, administración,
México, [Link] que los
manuales persiguen la mayor eficiencia y eficacia en la ejecución del trabajo asignado al personal
para alcanzar los objetivos de la empresa.

Los manuales, por otra parte, deben servir para explicar las normas más generales con un
lenguaje que pueda ser entendido por los empleados de todos los niveles, y en su caso por los
administradores, dando énfasis a la información de los procesos y procedimientos administrativos.
Los manuales administrativos facilitan, además, el adiestramiento y orientación del personal;
coadyuvan a normalizar y controlar los tramites de procedimientos y resolver conflictos jerárquicos,
así como otros problemas administrativos que surgen cuando el sistema de comunicación tiende a
ser rígido.2

Un manual se clasifica dentro de los textos expositivos. El manual busca siempre informar. En este
sentido, el manual da información específica y secuencial para que, gracias a su lectura, se pueda
llevar a efecto cierta tarea específica o cumplir con determinada responsabilidad. En un manual se
sintetiza lo más fundamental de una materia, de los pasos a seguir al momento de realizar
determinadas actividades o, con relación al caso concreto de este documento, los aspectos más
importantes de las responsabilidades inherentes a los cargos y los procedimientos de los
funcionarios y empleados de una institución u organización.

El manual contiene las directrices y las pautas para realizar una actividad determinada. En él se
establecen estas pautas de manera clara y sencilla, que sea tan comprensible que quien lea el
documento sabrá cómo se realiza la actividad referida. “El manual señala el procedimiento a seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo… que desempeña
responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un
método estándar para ejecutar algún trabajo."

3.2 IMPORTANCIA DE LOS MANUALES3

La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada los
procedimientos de una organización; a través de ellos logramos evitar grandes errores que se
suelen cometer dentro de las áreas funcionales de la empresa. Estos pueden detectar fallas que
se presentan con regularidad, evitando la duplicidad de funciones. Además, son de gran utilidad

4
cuando ingresan nuevas personas a la organización ya que le explican todo lo relacionado con la
misma, desde su reseña histórica, haciendo referencia a su estructura organizacional, hasta
explicar los procedimientos y tareas de determinado departamento.

El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para
obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las
instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar todo el proceso de control interno,
tiene que preparar todos los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales son los que
forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo
responsabilidades a los encargados de todas sus áreas, generando información útil y necesaria,
estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el
cumplimiento con la función empresarial.

La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de procedimientos afianza
las fortalezas de la empresa frente a la gestión. En razón de esa importancia que adquiere el
sistema de control interno para cualquier entidad, se hace necesario el levantamiento de
procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo
los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad,
eficacia y economía en todos los procesos.

3.3 OBJETIVO DE LOS MANUALES

Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación de las políticas,
decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del
grado de especialización del manual.

Se define los siguientes objetivos:

1. Presentar una visión del conjunto de la organización (manual de organización).

2. Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organización).
3. Presentar una visión integral de cómo opera la organización (manual de procedimientos).
4. Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento (manual de
procedimientos).
5. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (manual de
procedimientos).
6. Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica (manual por
función específica).
5
 7. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su
incorporación al organismo (manuales administrativos).
8. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales (manuales
administrativos).

3.4 CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES

Entre la clasificación de los manuales tenemos:

3.4.1 Manuales Administrativos:

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, destacan el
relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organización, por una
parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las
unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente
de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para
lograr la realización de tareas que se le han encomendado.
Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada, para saber
con qué tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección,
un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etc.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero
que pueden resumirse de la siguiente manera:
Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo
de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos solo
sirve a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.

3.4.2 Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo
tenemos los siguientes:
Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional
formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los
distintos puestos, y las relaciones.
Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a
través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.
Este manual es un guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para
orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar

6
 la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al
realizar su trabajo.
Manual de propósitos múltiples: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad
de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales,
puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el
de “políticas y procedimientos”, el de “historia y organización”, en si consiste en combinar dos o
más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un
manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

3.4.3 Por su función específica:

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este apartado
puede haber los siguientes manuales:

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar la instrucción en base a

problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería industrial,

control de producción), es tan reconocida, que, en las operaciones de fabricación, los manuales se
aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance
de las compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.

Manual de Ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles,
etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones
cotidianas.

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos
los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a quienes en la
organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de
información financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora

como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede
contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema
contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de
información financiera.

7
Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y
normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de
manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de operaciones,
entre otros.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las
actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de
personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal,
lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios,
prestaciones, capacitación, entre otros.

Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada.
Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la
actividad y como información general para el personal interesado es esa función. Ejemplos de este
tipo de “Manual técnico de auditoría administrativa”, y el “Manual técnico de sistemas y
procedimientos”. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos
miembros del personal de asesoría.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores, los procesos y las
rutinas de un puesto en particular, son comúnmente más detallados que un manual de
procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento
previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento “explica cómo debe
ejecutarse el encendido de la terminal, la computadora y emitir su señal”, mientras que un manual
de procedimientos omite esta instrucción y comienza con el primer paso activo del proceso. El
manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de
auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido del usuario.

Otra clasificación de los manuales administrativos se refiere a las múltiples necesidades que tienen
las oficinas de mejorar su ámbito de acuerdo a la aplicación requerida para cada necesidad.

3.5 DEFINICIÓN DE FUNCIONES

Las funciones realizadas revelan las responsabilidades asignadas a los puestos de trabajo.
Desde un punto de vista organizativo, existen tres tipos de funciones diferentes:
 Funciones genéricas: Son aquéllas que están presentes en todos los puestos de un
determinado nivel de la organización y que comprometen a todos por igual sin
discriminación del puesto concreto que ocupen dentro de la Empresa.

8
  Funciones específicas: Son aquéllas que se consideran propias de un puesto de
trabajo y cuya responsabilidad recae directa y exclusivamente sobre el ocupante de
dicho puesto.
 Funciones auxiliares: Son aquéllas que contribuyen a que otros puestos de la
organización puedan llevar a cabo las funciones específicas que tienen asignadas.

3.6 DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS

Son la sucesión cronológica o secuencial de operaciones concatenadas, que realizadas por una o
varias personas, constituyen una unidad y son necesarias para ejecutar una función. Representan
la rutina del trabajo, la forma cotidiana de hacer las cosas.

Un procedimiento consiste en un ciclo de operaciones que afectan generalmente a

diversos empleados que trabajan en sectores distintos, y que se establece para asegurar
el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un bien o
servicio determinado.

3.6.1 Propósito de los procedimientos

 Integrar la documentación básica usada para la administración de las actividades.
 Proporcionar formalidad a la Institución o empresa.
 Identificar responsabilidades.
 Interrelacionar al personal que administra, ejecuta, verifica o revisa el trabajo.
3.6.2 Ventajas de tener los procedimientos documentados
 Estandarizar y uniformar el desempeño de las personas.
 Simplificar los procesos.
 Agilizar el funcionamiento de la Institución o Empresa, al evitar pérdidas innecesarias de
tiempo.
 Perdurar en el tiempo. Al documentar procedimientos garantizamos su permanencia en el
tiempo, evitando con ello que nuevos empleados por olvido, desconocimiento o mala
intención dejen de hacer esa labor.4

3.7 MANUAL DE FUNCIONES

Es un instrumento o herramienta de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados
en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y
orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades
9
intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los
trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas
apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las
obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de
labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique
cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e
inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser
evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado
desarrollo y calidad de la gestión.

Por lo tanto, el manual de funciones es una fuente de permanente información, pues permite
conocer la estructuración de las organizaciones, razón por la cual cada empresa cuenta con sus
propios manuales, y cada una de ellas trabaja de manera distinta, de ahí que tanto los
procedimientos, organización, políticas, etc., son también diferentes.

La importancia de este documento principalmente se enfoca en que los manuales

estandarizan y controlan la realización de las funciones y el cumplimiento de las
mismas dentro de la empresa, esto es muy importante, pues cada empleado debe
conocer cuáles son sus funciones y en qué momento debe intervenir, evitando de
esta manera conflictos y escape de responsabilidades, además promueve la
delegación de funciones.

Aparte de lo ya mencionado, los manuales de funciones son importantes porque

pueden ser una herramienta clave para el empleado que ingresa nuevo a la
empresa, por cuanto no es necesaria la capacitación para la familiarización con la
organización ya que puede conocer la empresa y las actividades que va a realizar
mediante la utilización del manual.5

3.8 ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN UN MANUAL DE FUNCIONES

3.8.1 MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Para identificar las funciones de un puesto de trabajo es necesario analizar las subfunciones
que se desarrollan y las actividades que se realizan, agrupándolas posteriormente por
naturaleza homogénea y relacionándolas con al resultado que se espera de cada una de ellas.

10
 Es necesario, en primer lugar, seleccionar el o los verbos de actuación que definen la función
realizada. Por ejemplo: planificar, dirigir, asegurar, analizar, asesorar, organizar, controlar,
estudiar, coordinar, definir, establecer, etc.
En segundo lugar, la propia función sobre la que opera el verbo. Por ejemplo: la captación de
los recursos financieros, la política de personal, la fiabilidad y eficacia de los procedimientos
5
[Link]/notas/tesis/[Link]
contables, las negociaciones con los clientes, nuevos mercados y áreas de negocio, las
inversiones y desinversiones de la Empresa, la explotación del ordenador, los estudios y
proyectos técnicos, el mantenimiento de las instalaciones, etc.

En tercer lugar, el resultado final que se espera conseguir. Por ejemplo: para minimizar los
costos de producción, para lograr la cifra de ventas prevista en la zona, para alcanzar el
volumen de producción planificado, para alcanzar mayor productividad, para minimizar los
riesgos, para asegurar que la calidad responda a las especificaciones establecidas, para
asegurar la continuidad del ciclo productivo, para asegurar el nivel de caja necesario que
permita hacer frente a los compromisos de la empresa, etc.

En consecuencia, el manual de funciones por competencias laborales es un instrumento de

administración de personal a través del cual se establecen las funciones y las competencias
laborales de los cargos que conforman la planta de personal de una organización y los
requerimientos exigidos para el eficiente desempeño de los mismos. Se constituye en el
soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos en una empresa, así
como también se orienta al logro de los siguientes propósitos:

Instrumentar la marcha de los procesos administrativos tales como selección de personal,

inducción de nuevos funcionarios, capacitación y entrenamiento en los puestos de trabajo y
evaluación del desempeño.
Generar en los miembros de la empresa el compromiso con el desempeño eficiente de los
empleos, entregándoles la información básica sobre estos.
Proporcionar información de soporte para la planeación e implementación de medidas de
mejoramiento, modernización administrativa y estudios de cargas de trabajo.
Facilitar el establecimiento de parámetros de eficiencia y criterios de autocontrol.

3.8.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y DILIGENCIAMIENTO DE FORMATOS

Documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización
de las funciones de una unidad administrativa.

11
Incluye los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad
y participación.

3.8.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

Este apartado se refiere a la descripción ordenada por jerarquía de las unidades
administrativas adscritas a una dependencia o entidad o a los órganos administrativos de una
unidad administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible visualizar
gráficamente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. La descripción de la
estructura orgánica debe corresponder o coincidir con su representación gráfica en el
organigrama, tanto en lo referente al título o nominación de las unidades administrativas como
a su nivel jerárquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los órganos que
conforman la unidad administrativa.

Se deberá representar en primer lugar las áreas sustantivas y a continuación las de apoyo.
Es la representación gráfica de la estructura orgánica y refleja en forma esquemática, la
posición de los órganos que la conforman, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación y líneas de autoridad y sus respectivas relaciones. Para su diseño se deberán
considerar los siguientes puntos:

a) Forma. - se utilizará la figura del rectángulo.

b) Dimensión de la Figura. - el tamaño de los rectángulos deberá ser siempre el mismo sin
importar los niveles jerárquicos.
c) Trazo. - se representa con trazo continuo los órganos permanentes y con un trazo
discontinuo los no permanentes que se reúnen de manera eventual.
d) Colocación de las figuras. - las figuras se colocan con base a los diferentes niveles
jerárquicos, igual nivel jerárquico y nivel de desconcentración.
e) Líneas de Conexión. - Indican las relaciones entre los diferentes órganos.
 Relación principal de autoridad (relación lineal). - implica una relación subordinada
entre los responsables de la Unidad y sus subalternos.
 Relación de apoyo. - es la que existe entre los órganos que tienen por objeto apoyar a
los de línea. Se colocan perpendicularmente al órgano que apoyarán.
 Relación de desconcentración. - representa a los órganos geográficamente
desconcentrados de la unidad administrativa de la que dependen.

12
Esta representación gráfica de la organización debe contener un recuadro en la parte inferior
derecha, en la cual contendrá el nombre y firma del titular de la Dependencia o Entidad,
dándole el carácter oficial a dicha estructura.

Organigrama por puestos plazas y unidades

Este tipo de organigrama se representa igual que el organigrama estructural, incorporando
además información relativa al nivel ocupacional, nombre del puesto y número de plazas de
cada uno de los puestos, indicando el nombre de la unidad administrativa de que se trate.

3.8.4 MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS

A) CONCEPTO
Los Manuales Administrativos, son documentos que contienen información y/o
instrucciones organizadas en forma cronológica sobre la historia, organización,
descripción de puestos, funciones, competencia, responsabilidades, políticas, normas,
procedimientos, trámites y servicios, actividades y tareas que se desarrollan de manera
ordenada necesaria para registrar y trasmitir, sin distorsiones, la información referente
a una empresa u organismo público, así como su funcionamiento y el de las Entidades,
Dependencias y Unidades Administrativas que lo integran.

B) OBJETIVOS
Los Manuales Administrativos, pueden tener los siguientes objetivos:
 Presentar una visión integral de la empresa u organismo
 Expresar las normas generales con un lenguaje accesible para el personal de
todos los niveles.
 Facilitar el reclutamiento, selección, adiestramiento y orientación del personal de
nuevo ingreso, para su incorporación a las distintas Áreas.
 Especificar las funciones encomendadas a cada Área, para establecer
competencias, deslindar responsabilidades, evitar duplicidades.
 Detectar omisiones, para el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales, contribuir a la ejecución correcta de las funciones y actividades del
personal, simplificando los tiempos de ejecución de las actividades, implantar
medidas de modernización y simplificación administrativa.
 Contribuir a homologar los procedimientos, trámites y servicios al público, así
como las actividades
 Servir como herramienta útil de orientación e información a la ciudadanía.

13
 C) VENTAJAS
Dentro de las ventajas de los Manuales Administrativos encontramos las siguientes:
estimular la homologación de criterios administrativos, eliminar confusiones en las
actividades que se desarrollan, eliminar la incertidumbre y la duplicidad de funciones,
servir de base para la capacitación, apoyar la realización de programas de
simplificación administrativa y para el control de costos y evitar la implantación de
procedimientos incorrectos.

D) CLASIFICACIÓN
Para efectos de esta Metodología, los Manuales Administrativos se clasifican en:
 Manual de Organización
 Manuales Generales y Específicos
 Manual de Políticas
 Manual de Procedimientos
 Manual de Trámites y Servicios al Público
 Manuales de Contenido Múltiple

3.8.5. REGLAMENTO LABORAL6

Los Reglamentos Internos de las empresas son instrumentos normativos de naturaleza
tripartita, porque intervienen los empleados, empleadores y el Estado.
El Art. 62 del D.R.L.G.T. dispone:” Cada empresa industrial o comercial que cuente con más
de 20 empleados u obreros, deberá tener un Reglamento interno legalmente aprobado,
aplicándose con referencia a este asunto las disposiciones contenidas en el Decreto Supremo
de 23 de noviembre de 1938″.
El D.S. de 23 de noviembre de 1938, regula este aspecto determinando:

Art. 1. – Toda empresa, fábrica o establecimiento que cuente con más de veinte empleados u
obreros, tiene la obligación de adoptar un Reglamento interno, que establezca el régimen de
trabajo, así como también los derechos, deberes, prohibiciones y beneficios a que deben
sujetarse los trabajadores.
Art. 2. – Dicho Reglamento, cuya redacción queda a cargo de los patronos o empleados, será
puesto en conocimiento de su personal de trabajadores, a fin ‘e que éstos, en el término de
ocho días, formulen las observaciones que Creyeren convenientes.

14
 Art. 3. – Los establecimientos comprendidos en el presente Decreto Supremo, deberán hacer
aprobar sus reglamentos en el término de sesenta días a partir en la, fecha, para el efecto
enviarán a los Departamentos del Trabajo tanto los reglamentos originales como las
observaciones hechas por los trabajadores, a objeto de que aquellas reparticiones públicas
eleven a consideración del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, precedidos en ida caso de
un
6 informe escrito.
[Link]
Art. 4 .- Los reglamentos internos deberán estar de acuerdo con las modalidades de trabajo
de cada actividad y con las leyes Decreto y demás disposiciones vigentes en materia social,
contendrá entre otros los siguientes aspectos:
1. Condiciones para el ingreso.
2. Formalidades de individualización.
3. Requisitos inherentes al contrato de trabajo.
4. Las horas en que principia y termina la faena, distribución de turnos, equipos y mitas.
5. Condiciones de trabajo extraordinario y su remuneración.
6. Descanso dominical y trabajos en días feriados.
7. Los descansos.
8. Los diversos tipos de salarios que se paga.
9. El lugar, día y hora de pago.
10. Las obligaciones, prohibiciones, derechos y beneficios a que deben sujetarse los
trabajadores.
11. Las sanciones y multas aplicables por faltas disciplinarias e infracciones al reglamento.
12. Las prescripciones vigentes en orden al trabajo y previsión social.
13. Disposiciones de orden, higiene y seguridad de acuerdo con la clase de trabajo
14. La designación de las personas del establecimiento, faena e industria, ante quienes
deberán hacerse las reclamaciones en general.
15. El nombramiento de delegados de empleados u obreros para el caso de reclamaciones.
16. Manera de entablar estas reclamaciones.
17. Condiciones de trabajo de mujeres y niños si los hubiere.
18. El término de contrato.
19. Disposiciones generales.

3.9 ASPECTOS DEL MANUAL DE FUNCIONES7

3.9.1 DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL CARGO
Es un punto en donde se deben incluir brevemente cada uno de las funciones y
responsabilidades básicas que describa adecuadamente los límites y la esencia del cargo. Se

15
 debe tener en cuenta que en la descripción de las funciones básicas no se debe entrar en
detalles, ya que esto se trata específicamente en el manual de procedimientos establecido
para la empresa.

3.9.2 OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL CARGO

7
[Link]
Uno de los procesos que condicionan la obtención de resultados en un departamento de
gestión humana es la descripción de cargo. A partir de la información consignada allí, se
establece la planeación y organización de procesos como la selección, capacitación y
compensación de los colaboradores.
Elaborar una descripción de cargo improvisada puede desencadenar inconvenientes en todos
los procesos asociados del departamento. Y para evitar este tipo de imprecisiones, a
continuación, se mencionan algunos elementos que le permitirán darle consistencia a todos
los procesos de gestión humana y a los modelos de competencias que desee implementar.

A) Recolección de información
La descripción de cargo se realiza a partir de la interacción de 3 actores: el titular del cargo, el
jefe y el facilitador. Este último, en la mayoría de los casos, es el profesional de [Link]. A
partir de esta interacción y de la revisión de información documental se logra recolectar el
material necesario para realizar una descripción de forma escrita.
Generalmente, la recolección de información se da a través de alguno de estos métodos:
entrevista, observación y la revisión de documentos que previamente haya elaborado la
empresa sobre la descripción de procesos.

B) Identificación del cargo

El primer bloque de información de la descripción debe contener todos los datos que permitan
identificar y ubicar al cargo dentro de la estructura de la empresa. Así, por ejemplo, se
consignan datos como: nombre del cargo, departamento al que pertenece y cargo del jefe
inmediato.

C)
7
Objetivo del cargo
[Link]
Este bloque de información permite identificar para qué sirve el cargo. Aquí se deben plasmar
las responsabilidades y su misión. Es necesario dejar clara la diferencia entre actividades y
responsabilidades. Las actividades son tareas que se generan a diario en un cargo, mientras
que las responsabilidades pueden agrupar diferentes actividades dentro de un mismo proceso.
Por ejemplo:

16
Recibir las solicitudes de facturación (revisarlas, aprobar y enviar la factura) son actividades
que hacen parte de las funciones del encargado de generar facturación.
De igual modo, la agrupación de responsabilidades determina la misión del cargo, el cual a su
vez determina el objetivo final del puesto.

D) Plasmar responsabilidades, no actividades

Las descripciones de cargo deben contener responsabilidades y no actividades, puesto que
estas últimas pueden variar en un cargo por cambios de tecnologías, simplificación o
complicación de los procesos. Una descripción basada en actividades se volvería obsoleta en
corto tiempo e implicaría una pronta actualización.
La descripción de una responsabilidad debe contener 3 elementos:
1. Describir la responsabilidad a partir de una acción expresada en un verbo en
infinitivo.
2. Mencionar el objeto o proceso sobre el que se realiza la acción.
3. Resultado.
Un ejemplo puede ser el siguiente:
“Desarrollar (acción) la estrategia de mercadeo de los diferentes productos de la compañía
(objeto) con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas de ventas establecidas
(resultado).”

E) ¿Qué requiere el cargo?

Esta parte requiere consignar aquellos elementos necesarios para desempeñarse de forma
exitosa en el cargo, allí se plasma la siguiente información: nivel educativo, conocimientos
específicos, experiencia y competencias. También serán determinadas las áreas u
organizaciones con las que el cargo tiene relaciones, tanto internas como externas y la
especificación del motivo de la relación.
La descripción de cargos es la base para lograr coherencia entre las expectativas de un cargo
y el desempeño de las personas que lo ocupen. Por lo tanto, es la base para implementar toda
planeación en el área de gestión humana. Hacer una descripción metódica y que refleje la
realidad del cargo le proporciona una base sólida para fortalecer todos los procesos del área.

3.9.3 FUNCIONES BÁSICAS

Para elaborar los manuales de funciones, al momento de estipular las competencias propias
para cada cargo se deberá tomar en cuenta la conceptualización.

17
No obstante, en cuanto a este tema, muchos estudiosos han dado varios enfoques para
puntualizar lo que son las competencias laborales, de ahí que hayan
resultado también diferentes definiciones, lo cual ha originado malos entendidos
en cuanto a su significado.

Leonard Mertens estable que las competencias laborales son un “conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el
8
desempeño de una función productiva”.

Asimismo, Hooghiemstra afirma que las competencias pueden consistir en

motivos, rasgos de carácter, concepción de uno mismo, actitudes o valores,
contenido de conocimiento y capacidades cognitivas o de conducta, en general
puede ser cualquier característica particular que pueda ser medida de manera
fiable y que logre demostrar la diferencia de manera significativa de un trabajador
a otro, es decir se establezca la diferencia en el desempeño, excelente, bueno,
regular y malo, ó por ejemplo decir que un trabajador es eficaz o ineficaz.
Cruz y Vega afirman que la lógica de las competencias en el sector productivo,
viene motivada por los grandes cambios habidos y sus repercusiones en las
actividades profesionales y la organización del trabajo. Tiene particular incidencia
en la gestión de los recursos humanos. Desde esta óptica se suele definir como
un “modelo de gestión que permite evaluar las competencias específicas que
requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una
herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la
organización del trabajo de la gestión de personas, introduciendo a estas como
actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,
contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.”

Excelencia.
Realizar las tareas buscando en sus actividades los mayores niveles de calidad y la forma de
mejorar sus actuaciones anteriores.
Liderazgo.
Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola, dirigiéndola y delegando
responsabilidades para la consecución de la misma. Establecer y mantener el espíritu de
grupo necesario para conseguir los objetivos fijados.
Aprendizaje.

18
Integra con rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones.
Flexibilidad.
Modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o ambigüedad,
manteniendo la efectividad en distintos entornos con diferentes tareas, responsabilidades y
personas.
8
MERTENS, LEONARD. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.
Montevideo. Cinterfor, (p.119).
Decisión.
Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios, aunque puedan ser difíciles o poco populares.
Comunicación.
Informar clara y concisamente obteniendo información de personas de distintos niveles,
formación o intereses. Expresar claramente la información, tanto de forma oral como escrita.
Resistencia a la tensión.
Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presión,
oposición, desacuerdo y dificultades o fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable
para los demás.
Desarrollo personal.
Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formación y el desarrollo continuo propio y del
personal.
Conocimientos técnicos
Tener amplios y detallados conocimientos de las técnicas e instrumentos utilizados
actualmente en su trabajo.
Planificación / Organización.
Definir prioridades: establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos
fijados ajustándose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y
las contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y
seguimiento.
Solución de problemas.
Estudiar los problemas, identificando sus aspectos más relevantes y sus causas para elegir
las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado.
Trabajo en equipo.
Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo en
equipo.
Mejora continua.
Establecer metas y criterios individuales y de equipo asesorando, formando y evaluando para
conseguir la calidad y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia.

19
Colaboración.
Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan
diferentes funciones. Para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y
resolverlos.
Negociación.
Identificar las posiciones tanto propias como ajenas en una negociación, alcanzando acuerdos
satisfactorios para ambas partes.
3.9.4 PERSONAL RELACIONADO CON EL CARGO
Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se
generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

ANÁLISIS DE CARGOS.
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en
relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. El análisis de cargos pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación,
las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado
de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el
propósito de compararlos. Chiavenato (1990) define el análisis de cargos como “el proceso de
obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y
determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones
exigidas por el cargo para su correcto desempeño.”

CARGO.
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1990) definen un cargo como: “Una unidad de la
organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás
cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos en una organización”.9

COMPETENCIA DIDÁCTICA.
Manejo de los componentes personales y no personales del proceso enseñanza-aprendizaje.
Tratamiento sistémico de las categorías; objetivo, contenido, método, medios, formas de
enseñanza y la evaluación como importante control de este sistema. Comprensión del proceso
en su dimensión humana, y su valoración como un proceso bidireccional (relación alumno-
profesor).

20
COMPETENCIA LABORAL
La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo
eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está
conformada por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y
comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus
metas y objetivos. Son capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se
necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el
9
CHRUDEN y SHERMAN (1992). Administración de personal. México (p.48). 19).
trabajo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos,
habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

COMPETENCIA ORGANIZATIVA.
Dominio de todo lo relacionado con la planificación, organización, ejecución, control y
evaluación de las acciones pedagógicas y didácticas involucradas en la formación del que
aprende.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO:
Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que se refiere al conjunto
de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño mismo
de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño.
Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
Según Chiavenato (1999) la descripción del cargo es:
“Un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y
lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de
las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
funciones o tareas (como lo hace), los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de
los deberes y responsabilidades que comprende.” (p.331). En la descripción se
detallan:

ELEMENTO DE COMPETENCIA

21
 Parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la función productiva
individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el
trabajo.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DE TRABAJO

Está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un
cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características
personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del
puesto.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS LABORALES

La evaluación del desempeño por competencia laboral es un instrumento que
permite determinar los logros institucionales alcanzados mediante la gestión del
funcionario, donde se identifican las competencias de éste en el cumplimiento de
sus funciones, áreas potenciales y objetivos precisos. Deberá ser una herramienta
de gestión imprescindible que le permita a la administración gerenciar el
desempeño de sus colaboradores hacia la eficacia con resultados, e identificar
sus debilidades, sus capacidades, habilidades, sus motivaciones, necesidades,
sus valores y actitudes.

HABILIDAD
Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de
una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.

JERARQUIZACIÓN
Chiavenato (1999) define que “jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de
estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. Cuanto más se utilice la
Jerarquización en el proceso decisorio, serán menos las alternativas de solución diferentes.”.

3.9.5 PERFIL DEL CARGO

La estructura del análisis de cargos se refiere a cuatro aspectos o factores de descripciones,
que comprenden:
 Requisitos intelectuales que debe poseer el empleado para desempeñar el cargo de
manera adecuada.

22
 Requisitos físicos, se refieren al esfuerzo físico y mental que necesita el empleado.
Responsabilidades implícitas, tienen que ver con las responsabilidades por la
supervisión de subordinados, material, herramientas o equipos que utilizan.
 Condiciones de trabajo, se refieren a las condiciones ambientales y riesgos a los que se
expone el empleado que puedan condicionar su productividad y rendimiento en sus
funciones.
En consecuencia, existen diferentes modelos teóricos para la descripción de cargos, a pesar
de que los autores consultados coinciden en que no hay un formato estándar ya que pueden
variar en forma considerable de una organización a otra.

Según Chiavenato la descripción y análisis de cargos abarca los siguientes aspectos:

(a) Intrínsecos: Nombre del cargo, posición del cargo en el organigrama (nivel del cargo,
subordinación, supervisión y comunicaciones colaterales) y contenido del cargo (tareas o
funciones diarias, semanales, mensuales anuales y esporádicas).

(b) Extrínsecos: Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia, iniciativa

y aptitudes necesarias), requisitos físicos (esfuerzo físico, concentración y constitución
física), responsabilidades implícitas 8por supervisión de personal, materiales y equipos,
métodos y procesos, dinero, títulos, valores o documentos, información confidencial y
seguridad de terceros) y condiciones de trabajo (ambiente de trabajo y riesgos inherentes).

Flippo afirma que el proceso de análisis y descripción de empleos, abarca básicamente la

siguiente información de los hechos existentes y pertinentes al empleo:
a. Identificación del trabajo.
b. Resumen del trabajo.
c. Deberes a ser desarrollados.
d. Supervisión dada y recibida.
e. Relación con otros empleos.
f. Máquinas, herramientas y otros materiales.
g. Condiciones de trabajo.
h. Definición de los términos más usuales.
i. Comentarios adicionales que tienden a clarificar las categorías antes mencionadas.

Chruden y Sherman dividen la información en dos categorías:

23
 (a) Descripción del puesto: Identificación (esta sección mediante el título del puesto y otros
datos de identificación ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización),
resumen (esta sección, que a veces recibe el nombre de descripción genérica, sirve para
proporcionar un resumen que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las
obligaciones de ese con los demás puestos) y deberes (los deberes y responsabilidades
principales del puesto son cubiertos por declaraciones breves que indican: lo que hace el
trabajador, como lo hace y porque lo hace.

(b) Especificación del puesto: Requerimientos y habilidades (requerimientos educacionales,

experiencia, conocimientos específicos, personalidad, responsabilidad y habilidad manual) y
requerimientos físicos (esfuerzo físico), condiciones de trabajo y riesgos ocupacionales.
Ahora bien, para elaborar el manual de funciones en una empresa se deben cumplir ciertas
competencias de acuerdo al perfil requerido, estas serán de tipo administrativo, laboral y
humanas, pues es muy importante contar con ciertas aptitudes y actitudes para el desempeño
eficiente de las funciones.

3.10 CARACTERÍSTICAS
Dentro de las características que poseen los manuales podemos mencionar las siguientes:
 Permite conocer el funcionamiento interno relacionado a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal, ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
 Auxilian en el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
 Intervienen en la consulta de todo el personal.
 Permiten establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
 Ayudan a determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
 Facilitan las labores de auditoría y evaluación del control interno.
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben
hacerlo, entre otras.

3.11 CONTENIDO DEL MANUAL DE FUNCIONES

Ver anexos

3.12 IMPORTANCIA DEL MANUAL DE FUNCIONES

24
El Manual de Funciones es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar la
forma como está estructurada la organización y que sirva como guía para todo el
personal, el cual contiene esencialmente la descripción de las funciones de todos
los puestos de la empresa. También se suele incluir en este documento la
descripción de cada puesto, el perfil y las competencias propias de cada cargo.

Hoy en día se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos, no solo
porque todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, etc), lo requieran, sino
porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de áreas, marca
responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden. Además, es la piedra
angular para establecer otros sistemas organizacionales muy efectivos como:
evaluación de desempeño, escalas salariales, planes de carrera y otros.
Como se puede notar, la existencia del manual de funciones en una organización
es de vital importancia, por lo tanto, se debe cuidar el proceso de elaboración, de
ahí que sea necesario que se cumplan las siguientes condiciones:

 Participación y compromiso de todos en la organización, especialmente de los

dirigentes y/o empresarios.
 Los dirigentes que toman las decisiones deben separar unas horas (3 a 4)
semanales para las decisiones referentes a estos temas.
 Se debe formar un equipo técnico que lidere este proceso, el cual puede ser
interno o externo a la empresa.
 La organización debe tener un plan estratégico vigente, pues sin esto, no se
podrá realizar el Manual de Funciones.
 La empresa debe seguir una metodología para la elaboración del
organigrama, de tal manera que el plan estratégico se refleje en las funciones.
 Es necesario hacer un plan de elaboración de este manual, especialmente con
los fuertes cambios que se sucedan.
 Para poner el manual a disposición del personal se debe hacer un plan, por
ejemplo colgarlo en la intranet institucional o en la página Web o en sitios
visibles en cada puesto de trabajo.

En ese orden de ideas, cuando se empieza hacer este documento, generalmente

las empresas no conocen el verdadero valor e impacto de esta herramienta, pero a
medida que se elabora el manual se van resolviendo algunos problemas que en

25
algunos casos son positivos, pero en otros casos, ha llevado a las empresas a
sufrir ciertos golpes fuertes, afectando la rentabilidad del negocio
(descoordinaciones con el cliente, fallas en las operaciones, demoras, etc.).

Héctor Lazo, analista de organización y métodos, afirma que hoy en día las
herramientas de gestión han tomado una gran relevancia en la consecución de la
productividad en las organizaciones a toda escala, dentro de éstas tiene real
importancia el Manual de Funciones por ser el soporte ideal para la toma de
decisiones y el ordenamiento natural de la organización en sus diferentes niveles
jerárquicos.
No obstante, el Manual de Funciones ha sufrido diferentes modificaciones y
adaptaciones en el tiempo, hoy en día se viene trabajando el Manual de Funciones
por Competencia, que permite una mejor selección de personal y la consolidación
de la cultura organizacional sólida; actualmente esta herramienta viene siendo usada por
grandes corporaciones a nivel mundial basada en el nuevo enfoque de la Gestión del Talento
Humano en las empresas.

En la actualidad, existe una serie de técnicas organizacionales que se aplican en

las empresas de acuerdo a sus necesidades, entre ellas los manuales de
funciones, por cuanto son un medio muy efectivo y actual de comunicación, pues
allí están indicadas de manera ordenada las actividades que cada trabajador debe
realizar, de manera conjunta o individual.

Por lo tanto, el manual de funciones es una fuente de permanente información,

pues permite conocer la estructuración de las organizaciones, razón por la cual
cada empresa cuenta con sus propios manuales, y cada una de ellas trabaja de
manera distinta, de ahí que tanto los procedimientos, organización, políticas, etc.,
son también diferentes.

La importancia de este documento principalmente se enfoca en que los manuales

estandarizan y controlan la realización de las funciones y el cumplimiento de las
mismas dentro de la empresa, esto es muy importante, pues cada empleado debe
conocer cuáles son sus funciones y en qué momento debe intervenir, evitando de
esta manera conflictos y escape de responsabilidades, además promueve la
delegación de funciones.

26
Aparte de lo ya mencionado, los manuales de funciones son importantes porque
pueden ser una herramienta clave para el empleado que ingresa nuevo a la
empresa, por cuanto no es necesaria la capacitación para la familiarización con la
organización ya que puede conocer la empresa y las actividades que va a realizar
mediante la utilización del manual.

Una ventaja importante de los manuales de funciones es la delimitación de actividades,

responsabilidades y funciones, pues se evita la duplicidad de las mismas y sobre todo elimina
tiempos improductivos ya que las actividades son realizadas eficientemente. Esto se refleja en
el empleado, pues su nivel de desempeño aumenta ya que sabe qué debe
hacer, cómo hacerlo y en qué momento lo debe hacer.
Los manuales de funciones ofrecen una serie de posibilidades que reflejan la
importancia de los mismos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de
ninguna manera le resta importancia. Un manual tiene, entre otras, las siguientes
ventajas:

 Logra y mantiene un sólido plan de organización.

 Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del
plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
 Facilita el estudio de los problemas de organización.
 Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones
necesarias en la organización.
 Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación
del personal clave.
 Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de
la organización.
 Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
 Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los
diversos niveles.
 La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada
quien.
 Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
27
  Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
 Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
 Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
 Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
 Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través
del tiempo.
 Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
 Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
 Posibilitan una delegación efectiva, ya que, al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

3.13 MANUALES Y PROCEDIMIENTOS

Con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades
anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido.

Los procedimientos, en cambio son una sucesión cronológica y secuencial de un conjunto de

labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un trabajo dentro de un ámbito
predeterminado de aplicación.

Todo procedimiento implica, además de las actividades y las tareas del personal, la determinación
del tiempo de realización, el uso de recursos materiales, tecnológico y financiero, la aplicación de
métodos de trabajo y de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes
operaciones de una empresa.

Entonces los Manuales de Procedimientos son herramientas efectivas del Control Interno las
cuales son guías prácticas de políticas, procedimientos, controles de segmentos específicos dentro
de la organización; estos ayudan a minimizar los errores operativos financieros, lo cual da como
resultado la toma de decisiones óptima dentro de la institución.

En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente tanto las acciones como las
operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa.
Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las
actividades anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido.

28
3.14 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es un instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas de una
empresa.
En los manuales de procedimientos son consignados metódicamente tanto las acciones como las
operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa.
Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las
actividades anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido.

3.15 QUIENES DEBEN UTILIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Actualmente, en las empresas se presenta un sin número de situaciones y/o problemas que a
simple vista pueden ser triviales, pero la mayoría de las veces logran ser mucho más complejos de
lo estimado superficialmente, por esa razón suele constituirse en un deber de los altos mandos de
una organización percatarse de este tipo de situaciones, que lógicamente se reflejan de manera
directa en el cliente, motivo por la cual hay que trabajar en la mejora continua de estas
organizaciones, ya que sería la forma idónea de mantener optimizada la empresa;
desafortunadamente no ocurre de este modo, por cuanto la directivas se enfrascan en situaciones
que absorben de algún modo toda la visión general, impidiendo ver las debilidades que se generan
a nivel organizacional. Hoy en día, el corazón de toda organización es su fuerza de trabajo, la cual
es fundamental para el buen funcionamiento de la misma; de ahí la importancia y necesidad de
contar un buen lineamiento o documento guía que explique a cada uno de los funcionarios como
debe desempeñar su función en un determinado cargo, y que a su vez participen activamente
dentro de los procesos, lo que genera sentido de pertenecía por la empresa, hecho que redundará
en resultados positivos desde el cliente interno, trasmitiéndolo hacia el cliente externo, pues de otra
forma se verán truncados los procesos laborales, creando problemáticas y afectado de manera
negativa toda la organización.

3.16 LAS VENTAJAS DE CONTAR CON MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Se puede concebir a los procedimientos como los hábitos o costumbres de un organismo social.
Estableciendo una analogía directa con los hábitos de una persona, se puede ver la importancia
que estos tienen en su vida. Si una persona tiene hábitos o costumbre negativas, su vida estará
llena de obstáculos y nunca se podrá realizar plena ni satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo
organismo social tiene procedimientos complejos, ilógicos contradictorios, etc., tampoco podrá
realizar los objetivos señalados. De aquí la importancia del estudio y mejoramiento de los
procedimientos.

29
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
 Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
 Promueven la eficiencia y especificación.
 Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
 Determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y
quien debe realizarlas.
 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente
 Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal.
 Auxilian en la inducción del puesto.
 Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
 Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa.
 Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo.
 Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen para
el desarrollo de las actividades de rutina.
 Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de
la información.
 Proporcionan la descripción de cada uno de sus funciones al personal.
 Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.
 Se establece como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y
desempeños de los empleados involucrados en un determinado procedimiento.
 Son guías del trabajo a ejecutar.

3.17 UTILIDAD DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos se ha constituido hoy en una herramienta esencial que se utiliza para
desarrollar la cultura organizacional de cualquier empresa enfocada siempre en los valores y
principios organizacionales; donde la administración en este tipo de instituciones educativas es
concebida como un sistema de servicios que se interesa en apoyar las actividades
académicas y culturales, razón por la cual hay que establecer estrategias organizacionales
encaminadas a controlar los procesos, mejorar la calidad de los servicios en aras de garantizar la
eficiencia y excelencia de su misión.

 Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,

ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
30
  Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
 Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de
simplificación de trabajo, como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
 Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
 Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
 Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
 Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo
deben hacerlo.
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
 Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos.

3.18 ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y
en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que éste varía según los objetivos y propósitos
de cada dependencia, así como con su ámbito de aplicación; por estas razones, resulta
conveniente que en la Administración Pública Federal se adopten normas generales que uniformen
tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentación.
A continuación, se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de
procedimientos, por ser los más relevantes para los objetivos que se persiguen con su elaboración:
 Identificación
 Índice
 Introducción
 Objetivo(s) del Manual
 Desarrollo de los procedimientos

A) IDENTIFICACIÓN
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse
los datos siguientes:
 Logotipo de la organización.
 Nombre oficial de la organización.
 Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
31
  Lugar y fecha de la elaboración.
 Número de revisión (en su caso).
 Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
 Clave de la forma: en primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el
número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion o
diagonal.

B) INDICE O CONTENIDOS
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales
que constituyen el manual. A efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es
importante seguir el orden que se describe a continuación:
a) INTRODUCCIÓN
b) OBJETIVO DEL MANUAL
c) NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS DESARROLLADOS

Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operación comunes,

éstas deberán incluirse inmediatamente después del objetivo del manual.
Deberá incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la
compaginación.

a) INTRODUCCIÓN
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido
del manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de
él.
Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y
actualizaciones, así como la autorización del titular de la Dependencia.
Es recomendable que, al formular la introducción, se emplee un vocabulario sencillo, a
efecto de facilitar su entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros
mencionados en el párrafo anterior.

En síntesis, la introducción deberá:

 Señalarse el objetivo del documento.
 Incluir información acerca del ámbito de aplicación del documento.
 Ser breve y de fácil entendimiento.

32
 b) OBJETIVO(S) DEL MANUAL

El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el
manual de procedimientos; su elaboración se ajustara a los lineamientos que se describen
a continuación.

 Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento.

 La redacción será clara, concreta y directa.
 La descripción se iniciará con un verbo en infinitivo.
 Se describirá en una extensión máxima de doce renglones.
 Se evitará el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.
El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves;
además, la primera parte de su contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda,
PARA QUÉ SE HACE.

Por ejemplo: “Contar con un instrumento de apoyo administrativo que permita inducir al
personal de nuevo ingreso en las actividades que se desarrollan en la Dependencia o
Unidad Administrativa”.

C) ÁREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS10

Se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas involucra,
puestos y actividades, así como a qué no aplica.
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes
apartados:
 El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
 La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
 No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.

a) Propósito del Procedimiento

Describe la finalidad o razón de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su
implantación.

b) Alcance

33
Se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas involucra, puestos
y actividades, así como a qué no aplica.

c) Referencias
Se enlista la documentación de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento: Manuales
internos, Normatividad, etc.

d) Responsabilidades
Aquí se debe indicar quien es el responsable de la elaboración, emisión, control, vigilancia del
procedimiento; así como también, quien es el responsable de la revisión y aprobación del mismo.

e) Definiciones
10
[Link]
Son los términos de uso frecuente que se emplean con sentido específico o restringido en
comparación al conjunto de definiciones del diccionario.

f) Método de Trabajo
Dentro del método de trabajo se deberán tomar en cuenta los siguientes apartados:
I) Políticas y lineamientos.
II) Descripción de actividades.
III) Diagrama de flujo.
IV) Formatos e instructivos.

I) Políticas y lineamientos
Son una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de
realizarse las actividades.
Es conveniente que las políticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o
la mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento;
es decir, definir expresamente qué hacer o a qué criterios hay que ajustarse para actuar ante
casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el procedimiento. Una
Política para el procedimiento de “comprobación de gastos de viaje” sería: para el desempeño de
comisiones en el extranjero, es necesario la autorización por
escrito del Director General.
Para la elaboración de las políticas se deberán considerar los siguientes puntos:

34
 Las políticas serán lineamientos de carácter general que orientaren la toma de decisiones en
cuanto al curso de las actividades que habrán de realizar los servidores públicos en sus áreas
de trabajo. Estas deberán ser claras y concisas, a fin de que sean comprendidas, incluso, por
personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo serán específicas de la acción que
regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, serán de observancia
obligatoria en su interpretación y aplicación.

 Deberán establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la operación
del procedimiento.

 Las políticas se definirán por los responsables de la operación de los procedimientos y serán
autorizadas por el titular de la unidad administrativa correspondiente.

 Deberán prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus

consecuencias o responsabilidades, ya sea porque no se den las condiciones supuestas, o
porque se violen o alteren deliberadamente.

 Entre las políticas deberán existir jerarquías y secuencias lógicas de operación, ejemplo: en
incidencias del personal, hay que hablar primero de retardos, luego de faltas y después de
bajas.

 Las políticas deberán considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos imprescindibles,

así como de los responsables, recursos y usuarios que intervengan de manera determinante
en la operación del procedimiento.

II) Descripción de Actividades

 La descripción del Procedimiento es la narración cronológica y secuencial de cada una de las
actividades concatenadas, que precisan de manera sistémica él como realizan una función o
un aspecto de ella.
 Cuando la descripción del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda varias
áreas, debe indicarse para cada actividad la unidad administrativa responsable de su
ejecución; si se trata de una descripción detallada, es decir, que incluye los puestos que
participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre específico del
puesto.

35
 El procedimiento deberá definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y donde se
ejecutan dichas actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del singular
y en presente de indicativo, ejemplo: Verifica, Corrige, Envía, etc.
 En el procedimiento se describirán detalladamente las actividades normales y generales que
se desarrollan.
 En el apartado de “Observaciones” se anotarán las actividades complementarias pertinentes o
cualquier otra información que permita la comprensión de cada fase en particular y del
procedimiento en general.
 En los procedimientos se deberá especificar los órganos que intervienen en la ejecución de los
mismos, hasta un nivel mínimo de Jefatura de Departamento.
 Cuando un mismo órgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de manera
continua, sólo deberá ir nombre en la primera de estas actividades, hasta en tanto no se
efectúe un cambio de responsable.
 Se deberá numerar las actividades en forma progresiva aún en caso de que existan varias
alternativas de decisión.

 Si el inicio de un procedimiento indica la recepción de documentos, mencione de quien los

recibe.
 Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible su
redacción.
 Cuando sea necesario hacer alguna aclaración o indicar algo que no es posible mencionar
como actividad, puede citarse de la manera siguiente:
Con base en las atribuciones
Conferidas en el Reglamento
Interior de la Secretaría

 Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con la
leyenda: “Conecta con actividad N°...”
 Indique el número de tantos en que se elabore, se envíe o se reciba cada documento.
 Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
 Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se deberá
anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podrá mencionar su nombre
genérico y/o su clave de identificación.
 En la distribución de documentos debe indicarse a qué puestos o áreas se envían.
 Indique si el archivo es temporal o definitivo.

36
 Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deberá representar primero la alternativa más
corta, ejemplo: si la decisión negativa implica 10 actividades y la afirmativa sólo 2, represente
primero la afirmativa y posteriormente la negativa.
 Indique el término del procedimiento con la leyenda “TERMINA PROCEDIMIENTO

D) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de
sus fases.
Es la narración escrita en orden cronológica y secuencial de cada una de las actividades que
se llevan a cabo para concretar a un resultado determinado, en respuesta al cumplimiento del
propósito del procedimiento y en apego a sus políticas y lineamientos. Para elaborar este
apartado, se recomienda utilizar el formato que se presenta a continuación, para que sea lo
más explícito posible, comprensible y asimilable, y de esta forma cumpla con sus fines de
formación, capacitación o actualización del personal de la unidad responsable.

El apartado de descriptiva de actividades, deberán ser requisitadas de la siguiente manera:

 Paso: Anotar con número arábigos el consecutivo de la actividad.
 Responsable: Anotar el nombre del puesto o cargo que lleva a cabo la actividad. Cuando se
trate de mandos medios o superiores se deber· garantizar que la denominación de los cargos
deber· coincidir con la estructura registrada por la Secretaría de la Función Pública, y cuando
se trate de puestos operativos o eventuales, su denominación se deber referir a la tarea que
desempeñan.
 Actividad: Iniciar con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en tiempo
presente. Ejemplo: inicia, recibe, revisa, elabora, archiva, consulta, etc. En este apartado se
podrán precisar notas que aclaren lo establecido en la actividad.
 Documento de trabajo: Anotar el nombre o las siglas del documento al que se hace referencia
en la actividad.

Sugerencias para elaborar una correcta descriptiva de actividades para los procedimientos:
 Cuando abarque actividades de varias unidades responsables, deber· indicarse para cada
actividad la unidad administrativa responsable de su ejecución.
 Deber definir en forma clara y concisa, quién, cómo, cuándo, y donde se ejecutan las
actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en presente
de indicativo.
 Es necesario especificar las ·reas o puestos que intervienen en la ejecución de los mismos.
37
 Cuando una misma area o puesto sea el responsable de realizar una serie de actividades de
manera continua, solo deberá ir el nombre en la primera de estas actividades, hasta en tanto
no se efectúe un cambio de responsable.
 Se deberán numerar las actividades en forma progresiva aún en caso de que existan varias
alternativas de decisión.
 Si el inicio de un procedimiento indica la recepción de documentos, mencione de que área los
recibe.
 Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible su
redacción.
 Cuando sea necesario hacer alguna aclaración o indicar algo que no es posible mencionar
como actividad, puede citarse a través de una nota.
 Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
 Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se deberá
anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podrá· mencionar su nombre
genérico.
 En la distribución de documentos debe indicarse a qué puesto o área se envía.
 Indique si el archivo de la documentación es temporal o definitivo.
 Indique la terminación parcial de actividades del procedimiento con la leyenda: Termina
procedimiento.
 Indique la terminación absoluta de las actividades del procedimiento con la leyenda: Fin de
procedimiento.

E) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se
determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas
instancias que participaban en los procedimientos.
Además, deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones
alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos.

A continuación, se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su

planteamiento:
 Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de
actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

38
 Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso
por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento
mismo.
 Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles
jerárquicos superiores.

F) CONCEPTOS
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por
su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su
significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

DEFINICIÓN DE PROCESO
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrelacionados, orientadas a obtener un resultado especifico y predeterminado, como
consecuencia del valor agregado que ahora cada una de las fases que se llevan a cabo en
diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su
estructura orgánica.

DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS
Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un
conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relación
con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas establecidas
señalando la duración y el flujo de documentos.

FORMULARIO DE IMPRESOS
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del
mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su
uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores
que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su
llenado.

DIAGRAMA DE FLUJO
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento
y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas

39
 (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada
operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada
caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una
descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es
aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

G) GLOSARIO DE TÉRMINOS
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de
elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
Procedimiento general para la elaboración de procedimientos administrativos.

ACTIVIDAD
Acciones realizadas de manera secuencial, dentro de un proceso, utilizando diversos insumos
para aportar en la generación del resultado final, servicio o producto. Conjunto de tareas u
operaciones propias de una persona o unidad organizacional.

TAREA
Acción que debe realizar el personal, según especificaciones y un tiempo asignado, para
contribuir al desarrollo de un proceso

FUNCION ESENCIAL
La requerida para el cumplimiento del propósito principal. Describen lo que la persona debe
realizar (que no siempre es lo que realiza actualmente). Cada función lleva asociado su
correspondiente resultado.

PROCEDIMIENTO
Es el “Como deben hacerlo” Es la acción de “proceder”. Son el conjunto de normas,
Reglamentos, formularios, autorizaciones y demás documentos que establecen el o los
métodos para ejecutar algunas cosas, con las que tiene que cumplir cada proceso, para dar
validez a su accionar y generar las evidencias de lo actuado.

El cumplimiento de los procedimientos facilita las labores de auditoria, la evaluación, el control

interno y su vigilancia. Disminuye la carga de error y genera, en la conciencia de los
empleados y de sus jefes, la evaluación de si el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.

40
3.19 DIAGRAMA DE FLUJO11
Es la presentación gráfica que muestra la secuencia en que se realizan las actividades
necesarias para desarrollar una actividad determinada, indicando las Unidades responsables de
su ejecución. El diagrama de flujo, explica a través de símbolos y texto condensado, las
actividades que componen un procedimiento.

El aspecto más sobresaliente de los diagramas, es que considera a los diversos

participantes en el proceso y también describe el flujo de las actividades y la secuencia que debe
seguirse para su realización.

Criterios para la elaboración de los diagramas de flujo:

 Se utilizará la simbología que para el efecto se muestra en el de esta
Metodología.
 En la parte superior de la hoja, se anotará el nombre del procedimiento.
 El diagrama se elaborará en columnas, especificando el Área responsable de la
ejecución de las actividades.
 La información de cada acción, debe estar redactada en forma clara y precisa,
indicando la secuencia y flujo de información de las mismas, por medio de flechas.
 Las líneas o flechas de conexión o de flujo deben ser siempre rectas (verticales y
horizontales), nunca cruzadas o inclinadas.

11  Los símbolos se deben dibujar de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha (diseño
[Link]/wpcontent/uploads/.../metodologiaElaboracion_manualesAdmon.pdf
Top-down).
 A cada símbolo, se debe acceder por arriba y/o por la izquierda y se sale por abajo y/o
por la derecha.
 Las actividades se expresarán en forma breve y precisa, e iniciarán con un verbo en
tercera persona singular, en tiempo presente (entrega, recibe, revisa, elabora,
autoriza, turna, etc.).
 Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida
Ejemplo

41
  Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos.
Ejemplo

 El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida
Ejemplo

42
  Las líneas de unión se deben presentar mediante líneas rectas; en caso necesario se
utilizan ángulos rectos.
Ejemplo

 Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos tengan tamaño uniforme,
salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situación especial
Ejemplo

En cuanto a su contenido y/o uso:

43
 La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada mediante frases
breves y sencillas, para facilitar su comprensión.
Ejemplo: Recibe y analiza el oficio de notificación en original y determina su procedencia.

 Si existen varios tantos de un documento, el original se tiene que identificar con la letra “o”
y las copias mediante dígitos “1”, “2”, “3”, etcétera. Es recomendable hacer esta anotación
en el extremo inferior derecho del símbolo.
Ejemplo:

 El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, pero debe ser igual en
los conectores de entrada y salida
Ejemplo

 Es aconsejable que el contenido del conector de página donde continúa el diagrama sea
numérico, y a su vez, el símbolo que indica la procedencia contenga el número de página
de donde proviene.

44
 Ejemplo:
Si proviene de la página 2

3.20 DESCRIPCION DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Carátula de Identificación del Manual
índice
Capítulo I Introducción
Capítulo II Objetivo del Manual
Capítulo III Base Legal
Carátula de identificación de procesos y sub-procesos indicando los procedimientos que lo
conforman
Capítulo IV Procedimientos
En este capítulo se compendiará las fichas de descripción de los procedimientos agrupados
por procesos, lo que contendrán la siguiente información:
- Carátula de identificación de los procedimientos agrupados por
procesos
- Nombre del Procedimiento
- Código
- Objetivo del Procedimiento
- Alcance
- Base Legal
- índice de Performance
- Normas de operación
- Descripción del procedimiento
- Entradas
- Salidas
- Definiciones (Glosario de términos)
- Registros
- Anexos (Diagrama de flujo del procedimiento, formularios y/o impresos)
A continuación, se describe el contenido de cada una de las partes del esquema general
del Manual de Procedimientos:

45
a) Carátula de Identificación
Deberá contener el nombre de la entidad, la denominación del manual, lugar y
fecha de aprobación y el número de la resolución aprobatoria. También se podrá
incluir la fecha de actualización cuando fuera el caso.
b) índice
Describe la relación de capítulos que contiene el manual, señalando su respectiva
ubicación por el número de página.
c) Introducción
Se explicará brevemente la importancia del Manual y cómo está estructurado.
d) Objetivo del Manual
Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación del
contenido del manual.
e) Base Legal
Se señalan los dispositivos legales o administrativos que aprueban los documentos de
gestión referidos a la organización.
f) Datos para cada uno de los procedimientos
Los datos de cada procedimiento deben ser descritos en hojas independientes
en el formato y deberán estar ordenados según los sub-procesos y
procesos.

APROBACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos será aprobado por Resolución Ministerial o Resolución
Jefatural o Directoral, emitida por el Titular de la entidad, según corresponda.
Los Directivos de las unidades orgánicas, son responsables de la difusión y
cumplimiento del Manual de Procedimientos en las unidades orgánicas a su cargo. Los
Titulares de las Entidades son responsables del control y verificación del cumplimiento
de esta disposición.

ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

A) Los Directores o Jefes de las unidades orgánicas de segundo nivel organizacional y
las de tercer nivel, dependientes directamente del órgano de dirección de la Entidad,
deberán evaluar el Manual de Procedimientos por lo menos una vez al año, debiendo
ejecutarse las modificaciones, siguiendo las mismas normas y procedimientos que han

46
 sido establecidas para su formulación y aprobación, siendo procedente la modificación
en los siguientes casos:
a. Según lo dispone la Ley.
b. Por cambios en los procesos organizacionales.
c. Por cambios en las normas vigentes que afecten directa o indirectamente el
desarrollo de los procedimientos establecidos.
d. Por la modificación de los objetivos funcionales y estructura orgánica en la
Entidad.

B) La Oficina Ejecutiva de Organización o la Oficina que haga sus veces en la

respectiva Entidad, deberá asesorar y monitorear la implementación de los
procedimientos aprobados y el mejoramiento continuo de los mismos, por los Directores
y Jefes de las unidades orgánicas, para la permanente actualización del Manual de
Procedimientos.

C) La Oficina General de Estadística, Informática y Telecomunicaciones, coordinará con

la Oficina General de Planea01iento Estratégico las acciones para el desarrollo de los
sistemas de información para la automatización de los procedimientos y su integración
a nivel sectorial, para la implementación de los procesos y procedimientos.

3.21 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Pueden ser tomadas como los indicadores aplicables a la evaluación del

desempeño, ya que permiten establecer la manera como los integrantes de la
compañía propenden hacia el logro de los objetivos organizacionales.

PERSONALES
Aptitud ante las reglas.
Conducta ante la autoridad, respeto y cumplimiento de las normas o reglas establecidas.
Aptitud frente al cambio.
Reacción ante cambios eventuales en diversos campos y afectación de estos sobre el
comportamiento y las labores a desempeñar.
Autocontrol y estabilidad emocional.
Actitud y manera como enfrenta los diferentes situaciones laborales y personales a las que se
encuentra expuesto.

47
Honestidad e integridad.
Evaluación de la forma de actuar de las personas ante diversas situaciones a las que se enfrenta.

Motivación.
Importancia de factores motivacionales en el desarrolla las actividades encomendadas.
Orientación a los resultados.
Factores que llevan la persona hacia el logro de los objetivos.
Reacción ante problemas.
Capacidad de proponer alternativas de solución a los inconvenientes que se presenten.
Responsabilidad.
Nivel de compromiso con las actividades que desempeña. Compromiso con el desempeño de las
actividades para las que fue contratado.

INTELECTUALES.
Capacidad de Aprendizaje.
Inquietud por conocer temas y tendencias desconocidas y actualizar los conocimientos
previamente adquiridos y la facilidad con que asimila la información e instrucción.
Capacitación.
Nivel de conocimientos y experiencia con la que cuenta para desempeñar las funciones que se le
imputen.
Creatividad.
Capacidad de proponer ideas innovadoras para dar solución a los inconvenientes
a los que se enfrente y facilitar el alcance de los objetivos organizacionales.
Solución de problemas.
Capacidad de rápida respuesta y planteamiento de alternativas de solución a los
problemas generados en el desarrollo de la labor.
Toma de decisiones.
Capacidad de analizar, proponer e implementar acciones a seguir.

INTERPERSONALES.
Atención, trato y respeto hacia los demás.
Forma como entabla relación con otras personas; respeto tanto a la persona como a la labor
desempeñada.
Colaboración.
Relación y ambiente de trabajo generado con los integrantes de la compañía.

48
Comunicación escrita.
Canales de comunicación escrita utilizados para el direccionamiento de la información y uso de las
herramientas gramaticales para exponer sus ideas.
Comunicación oral.
Manejo de las herramientas y mecanismos lingüísticos que le permiten comunicación con las
demás personas.
Capacidad de entablar diálogo, exponer sus ideas y escuchar la información que las demás
personas le puedan aportar.
Liderazgo.
Capacidad para direccionar las estrategias diseñadas por el grupo de trabajo hacia el logro de los
objetivos planteados.
Manejo de conflictos.
Capacidad de manejar y superar los inconvenientes que se le presenten.
Relación con compañeros.
Tipo de relación que maneja con los compañeros de trabajo Aporte y afectación del ambiente de
trabajo creado con sus compañeros.
Trabajo en equipo.
Capacidad de interactuar con otras personas y participar en la selección de la mejor opción y
actividades a desarrollar en pro del logro de los objetivos.

ORGANIZACIONALES.
Control.
Cerífica el cumplimiento satisfactorio de las funciones que debe desempeñar y programación de
cada una de ellas.
Comportamiento.
Conducta y características de las acciones y reacciones.
Cuidado y protección.
Uso de los implementos necesarios para garantizar su seguridad física y la de los elementos que
manipula o utiliza.
Manejo de la información.
Consideraciones sobre el flujo de la información y la responsabilidad para con la administración de
la misma.
Planteamiento de estrategias.
Visión y estructuración de caminos para el logro de los objetivos. Programa las actividades y las
estrategias para cumplir con los objetivos.

49
Resultados.
Evaluación del alcance de los objetivos y de las funciones ejecutadas.
Medioambiente de trabajo.
Manejo de las condiciones medioambientales bajo las cuales desempeña sus actividades.

TÉCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS

Son llamadas técnicas activas, pues en ellas la persona crea la situación, la desarrolla y en otras
ocasiones las construye. Algunas de las técnicas que se utilizan para verificar o medir
competencias son:
Entrevista: permite a través de la interacción real con la persona determinar la capacidad de
escucha, comunicación, actitudes y reacciones.
Ejercicios en Bandeja: se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de
procedimientos administrativos en los que se pregunta a la persona la manera como trataría o
afrontaría las diferentes situaciones propuestas. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, la
forma de trabajar, el nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros.
Ejercicios en grupo: se busca observar a un grupo interactuando entre sí y discutiendo sobre un
tema previamente preparado por los evaluadores. Permite analizar aspectos inherentes a trabajo
en Equipo, Liderazgo, Argumentación, Sensibilidad, Inteligencia Práctica, Capacidad de Escucha.
Presentaciones: está técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser
preparado en treinta (30) minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio
permite identificar algunas competencias muy específicas.
Encontrar hechos: consiste en dar a la persona escasa información para resolver un problema. El
evaluador solamente contestará preguntas suplementarias que cada individuo formule de cara a
encontrar capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
Ejercicios de escucha: se le presenta a la persona una grabación oral o un vídeo, evaluándose
su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que formulará el evaluador,
valorando el grado de exactitud de la información.
Otras técnicas: también se utilizan en la evaluación por competencias los Test de Aptitudes,
Cuestionarios de Personalidad, Valoración de Rendimientos, Técnicas Proyectivas, entre otros.

3.22 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

3.22.1 ETAPAS DE ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Etapa de planeación

50
La planeación del estudio permitirá distinguir en las pláticas primarias la cobertura de la planeación
del programa y es aquí donde se determina el enfoque que se le dará al manual y el detalle del
mismo, y se podrá informar a niveles superiores acerca de los posibles problemas existentes en la
elaboración del mismo.

Posteriormente se preparará una descripción de las funciones y actividades que deberá ejecutar el
equipo de trabajo y se estudiaran en forma general, las cartas de organización y organigramas del
área, estudio y localización exacta de los objetivos, el estudio de los trabajos de organización
efectuados con anterioridad (en su caso), estudio de los sistemas y procedimientos, ventajas y
desventajas en el método que se deberá utilizar.

Dentro de esta fase de planeación se pueden algunas técnicas como gráfica de Gantt, el método
P.E.R.T. Estas técnicas se enriquecen con el uso del camino crítico (C.P.M.) el cual permite
estimar el enlace de tiempo y tomar decisiones entre alternativa de menor duración y mayor costo.

Una vez aprobados los trabajos iniciales, se procederá a recoger la información de las áreas que
se han de investigar conjuntamente, con esto se analizará la forma de entrevista, creación de
cuestionarios y la aplicación de estas técnicas.

Recopilación de datos

Consiste en recoger información de las unidades administrativas que se han de investigar

conjuntamente. Para la recolección de toda la información pertinente, acerca de los
procedimientos, el analista puede auxiliarse de los siguientes medios:

a) Investigación documental: Consiste principalmente en recolectar y hacer un primer examen

de la información que exista, gráfica o escrita, en archivos de la empresa, sobre elementos del
o los procedimientos de que se trate, por ejemplo, descripción de funciones o actividades,
organigramas del área, formas impresas, políticas, etc.
b) Entrevistas con los empleados: Consiste en obtener información de las explicaciones
verbales de los empleados, sobre las operaciones que interviene, cómo, dónde, cuándo y para
qué las ejecuta.
Esta información es básica, puesto que nadie mejor que el empleado conoce los detalles de
su trabajo. Los datos pueden recogerse en un papel de trabajo, en forma de gráfica analítica
(diagrama de flujo), precisando en donde empieza y en donde termina el procedimiento
analizado.

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c) Entrevistas con los supervisores o jefes inmediatos: Con el objeto de completar los datos
que se omiten en las explicaciones de los empleados, para definir discrepancias que puedan
surgir de informes contradictorios de dos o más empleados; llenar lagunas que aparezcan en
la descripción del procedimiento o bien aclarar las dudas que tenga el analista.
d) Observación directa: Tiene como finalidad el completar, confrontar y verificar los estudios
que hayan realizado conforme a la investigación documental. El analista observará la
ejecución de un procedimiento, a través de todos sus pasos; para confirmar, rectificar o
completar la información recogida por otros medios.
e) Cuestionarios: Consiste en recoger la información por medio de preguntas planeadas, en el
área que se ha de investigar; lo ideal es combinar el cuestionario con una entrevista dirigida.
Toda información obtenida a través de cuestionarios deberá ser completada y verificada por
medio de la observación, ya sea de hechos o de registros.

Análisis de datos

El análisis de la información obtenida nos permitirá conocer muchas de las actividades que
tiene un determinado puesto dentro del organismo social, sus interacciones, sus grados de
autoridad y responsabilidad, siendo aquí donde el análisis nos debe dar a conocer las
siguientes características:

 Identificación del puesto y la situación exacta del mismo, dentro de la estructura

orgánica del área a que pertenece.
 Estudiar las funciones o actividades principales del puesto, y la relación de este con
otros.
 Análisis de trabajos similares e iguales en actividades y funciones básicas.
 Análisis de las relaciones que tiene el puesto, con elementos materiales (equipo,
materiales y otros).
 Observar los flujos de trámite con el que esta relacionado, como documentos, formas,
registros y destino de los mismos.
 Después del análisis de la información, se procederá a la elaboración del manual.

Elaboración del proyecto

Con los datos anteriores, el analista procederá a la elaboración del proyecto del manual, que
someterá a la consideración de su jefe.

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 Para la elaboración del proyecto, se recomienda brindar por escrito los procedimientos
(descripción narrativa): después la elaboración de los diagramas de flujo, de tramitación
correspondientes a cada área de trabajo investigada: por último, se ordenan las formas a
utilizar junto con el instructivo de cada una de ellas.

Ya elaborado el proyecto y para poder facilitar la implantación del manual se hará una revisión
conjunta con los jefes de las áreas afectadas para la corrección o aumento de alguna
operación, política, función, etc., que no se hubiera tomado en cuenta.

Autorización

Terminado el proyecto del manual por el órgano responsable, es recomendable que este
proyecto sea autorizado por las partes que intervienen.

1. Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate,

para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.
2. De la unidad de sistemas y procedimientos, si la hay, el grupo de técnicos o del asesor
externo.

Una vez aprobado el manual se diseñará en definitiva el formato, tomando en cuenta un

lenguaje claro y sencillo. Es importante observar en el texto las siguientes recomendaciones.

 El texto debe ser redactado del modo más claro posible.

 Debe usarse un lenguaje al alcance de todos.
 Debe redactarse en forma positiva más que negativa o de prohibición.

Tipografía

Esta puede ser la de máquina de escribir, computadoras con matrices a máquina o en imprenta.
Pueden usarse distintos tipos de mayúsculas en los trabajos mecanográficos para los títulos de los
párrafos para que se destaquen al resto del texto.

Disposición del material

Se recomienda iniciar con un índice de su contenido, para facilitar su consulta. A continuación, se

coloca la introducción, posteriormente el organigrama correspondiente, después los diagramas de
flujo, seguidos por los textos (descripción narrativa) de los procedimientos, a continuación, se
integran las formas seguidas de su instructivo respectivo.

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De acuerdo con la decisión y las necesidades del manual pueden ir las políticas de organización
relacionada con aspectos fundamentales de la dirección, tales como: planeación, comunicaciones,
control, desarrollo del personal directivo.

Distribución e implantación

Una vez editado el manual, la responsabilidad de su distribución debe quedar asignada a la unidad
de sistemas y procedimientos, o a un órgano particular (por ejemplo, al departamento de servicios
administrativos) y deberá llevarse un registro de los poseedores de manuales.

La implantación debe ser lo más acertada posible para poder corregir oportunamente los errores
observados durante el proceso de implantación, estar acorde con el caso y necesidades
específicas del organismo social: y así tenemos que la implantación puede efectuarse por los
siguientes métodos, el instantáneo, el piloto en paralelo.

Revisión y modificación

Considerando que las operaciones de un organismo social, van en aumento progresivo,

transformándose en una acumulación de trámites, es necesario observar la dinámica de los
manuales revisándolos y actualizándolos constantemente.

El valor de un manual y en especial el de procedimientos, depende de la validez de su información.

Por tanto, es responsabilidad de la unidad de sistemas y procedimientos o de su equivalente
mantenerlo al corriente cuando las circunstancias hayan cambiado.

Cuando exista otro procedimiento o método mejor para realizar las operaciones. Por conducto del
responsable de la unidad administrativa, propondrá la modificación a la unidad de sistemas y
procedimientos, o a su equivalente, encargada de su elaboración.

Independientemente de lo anterior, se recomienda que cada dos años deberían revisarse los
manuales, por parte de la unidad de sistemas y procedimientos o su equivalente, encargada de
revisarlos para que no pierdan su actualidad.

3.22.2 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS12

La presentación de un procedimiento aislado, no permite conocer la operación de una

dependencia o unidad administrativa, por lo que surge la necesidad de que todos los
procedimientos se agrupen, en forma ordenada, en un solo documento, denominado “Manual de
Procedimientos”.
54
12
[Link]
Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el que hacer
institucional, están considerados como elementos fundamentales para la coordinación, dirección,
evaluación y el control administrativo, así como para facilitar la adecuada relación entre las
distintas unidades administrativas de la Dependencia.

Concepto
Los Manuales Administrativos son medios valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y
transmitir la información, respecto a la organización y al funcionamiento de la Dependencia; es
decir, entenderemos por manual, el documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la
información y/o las instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una
institución, que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.

Por otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesión cronológica o secuencial de

actividades

concatenadas, que precisan de manera sistemática la forma de realizar una función o un aspecto
de ella.

El “Manual de Procedimientos” es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa
procedimientos precisos con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica las distintas
actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran, señalando
generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.

Recomendaciones Generales
Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participación de las
unidades administrativas que tienen la responsabilidad de realizar las actividades y que además
cuenten previamente con su manual de organización actualizado conforme al reglamento interior
que haya sido publicado en el Diario Oficial de la Federación.

Terminado el manual de procedimientos, deberá contarse el número de páginas que lo integran,

incluyendo descripciones, formas, guías de llenado y la información documental necesaria, y
numerar cada página.

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Los manuales de procedimientos deberán elaborarse en los formatos incluidos en esta guía y la
Dirección de Organización se encargará de integrar la información procesada por la unidad
administrativa en dicho formato.
Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una revisión final, a
efecto de verificar que la información contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y
corresponda a la realidad, además de proceder a comprobar que no contenga contradicciones o
deficiencias.

Después de efectuar esta revisión, deberá someter el proyecto de manual a la aprobación de las
autoridades correspondientes.

La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, así como la difusión que se haga del manual de
procedimientos, dependerá de la determinación del número de funcionarios y empleados que
deben contar con este instrumento administrativo.

Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e impreso, debe ser
difundido entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicación.

El proceso de implantación de procedimientos requiere, en la mayoría de los casos, considerar

tiempos de capacitación o adiestramiento del personal responsable de realizar las actividades.

Así también, resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso de
los manuales conozcan al detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento
general de la acción institucional y puedan consultar dichos documentos siempre que sea
necesario.
La utilidad de los manuales de procedimientos y organización radica en la veracidad de la
información que contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados, a
través de revisiones periódicas.

Análisis y diseño de procedimientos

A través del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepción clara y sistemática
de las operaciones que se realizan en la dependencia o unidad administrativa; es importante que,
al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodología que garantice la
descripción de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las normas jurídico-

56
administrativas establecidas al efecto. En tal virtud se presentan las etapas necesarias para
desarrollar la identificación, el análisis y el diseño de los procedimientos.

El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea
para describirlos, implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisión posible
los siguientes aspectos:

A) Delimitación del procedimiento

¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
¿Dónde se inicia?
¿Dónde termina?

Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de
guía para la investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en
estudio.

B) Recolección de la Información
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y
sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente
proponer los ajustes que se consideren convenientes.

Para recabar la información, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los
archivos documentales, en los que se localizan las bases jurídico-administrativas que rigen el
funcionamiento y actividades; los funcionarios y empleados quienes pueden aportar información
adicional para el análisis, diseño e implantación de procedimientos; y las áreas de trabajo que
sirven para tener la visión real de las condiciones, medios y personal que operan los
procedimientos.

Las técnicas que usualmente se utilizan para recabar la información necesaria son:
a) Investigación documental.
b) Entrevista directa.
c) Observación de campo.

a) Investigación Documental:

57
Consiste en la selección y el análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés
relacionados con los procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases jurídico-
administrativas, diarios oficiales, registros estadísticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y
todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.

Es importante, además, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el

procedimiento que se está estudiando, debidamente requisitadas con los datos usuales, así como
seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dónde se originan, cuál es el trámite que
siguen y dónde se archivan o destruyen.

b) Entrevista Directa:
Consiste básicamente en reunirse con una o varias personas, y cuestionarlas orientadamente para
obtener información. Este medio permite adquirir información más completa, puesto que el
entrevistador, al tener una relación directa con el entrevistado puede, además de recibir
respuestas, percibir actitudes.

Para que la entrevista se desarrolle con éxito es conveniente observar los lineamientos siguientes:

 Tener claro el objetivo de la misma.

 Concertar previamente la cita.
 Verificar la información a través de otras fuentes.
 Aclarar todas las dudas que existan.
 Saber escuchar.
 No hay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella.

c) Observación de Campo:
Consiste en acudir al lugar u oficina en donde se desarrollan las actividades de los procedimientos
y observar atentamente todo lo que sucede alrededor; para ello, es necesario anotar todo lo que se
considere relevante; con esto es posible verificar o modificar
la información recabada en las entrevistas.

La observación de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor precisión
los problemas, así como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas.
Independientemente de la técnica utilizada para la recolección de la información, es necesario
seguir todo el procedimiento; desde el principio, hasta el final, a través de todos

58
los órganos o personas que en él intervienen.

C) Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento

Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste
fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información o grupos de datos que
se integraron durante la recolección de información, con el propósito de obtener un diagnóstico
que refleje la realidad operativa actual.

Para analizar la información recabada, es conveniente responder los cuestionamientos

fundamentales que se mencionan a continuación:

¿Qué trabajo se hace?

Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que
se obtienen de éstas.

¿Quién lo hace?
Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como
individuos o como grupos, para la realización del trabajo
.
¿Cómo se hace?
Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o
servicio determinado.

¿Cuándo se hace?
Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, así como los horarios y tiempos
requeridos para obtener resultados o terminar una actividad.

¿Dónde se hace?
Se refiere a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas.

¿Por qué se hace?

Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; también se pretende
conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento.

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La descripción de cualquier procedimiento deberá hacerse “a detalle”, sin obviar elementos que
posteriormente pudieran repercutir en el análisis de la información e implique la realización de
nuevas consultas y/o mayores distracciones al personal en función.

La contestación a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es necesaria

para el análisis de la información por ello, es indispensable dirigir principalmente la investigación a:
 La distribución que se hace de los documentos.
 El tipo de registros empleados.
 Los tipos de archivos (permanentemente o provisional).
 Las probables causas de demora.
 Los formatos o cédulas que se utilizan, su contenido, así como que parte o partes de las
mismas se llenan y en qué área lo hacen.
 Las claves de los formatos, cédulas u otros.
 La determinación que se requiere.
 Las firmas o autorizaciones necesarias.

Estas recomendaciones permiten una visión más clara del conjunto de las actividades.

D) Análisis del Procedimiento

Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera que
es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los cinco
puntos que se presenta a continuación:

a) Eliminar
La primera y más importante preocupación de este método es eliminar todo lo que no sea
absolutamente necesario. Cualquier operación, cualquier paso, cualquier detalle que no sea
indispensable, deben ser eliminados.

b) Combinar
Si no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar algún paso del procedimiento
con otro, a efecto de simplificar el trámite. Cuando se combina, generalmente se eliminan algunos
detalles, como un registro, una operación, etcétera.

c) Cambiar

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En este punto debe revisarse si algún cambio que pueda hacerse en el orden, el lugar o la persona
que realiza una actividad, puede simplificar el trabajo. Los procedimientos pueden simplificarse
cambiando la secuencia de las operaciones, modificando o cambiando el lugar, o sustituyendo a la
persona que realiza determinada actividad.

d) Mejorar
Algunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar; en estas circunstancias el resultado más
práctico se logra mejorando el procedimiento; rediseñando una forma, un registro o un informe;
haciendo alguna mejoría al instrumento o equipo empleado, o encontrando un método mejor. Por
ejemplo: un sistema de archivo puede ser mejorado, no solamente si se eliminan, combinan o
cambian actividades de los procesos actuales, sino al sustituir el sistema actual de archivo de
documentos originales por un archivo de microfilmes, cuando el problema básico es el espacio
requerido o la seguridad de los originales.

Consiste en conservar las actividades que, como resultado del análisis, no fueron susceptibles de
eliminar, combinar, cambiar o mejorar. Para aplicar esta técnica, es recomendable contar con un
bosquejo de las actividades que componen el procedimiento.

61
4. CONCLUSIONES

De acuerdo al trabajo realizado, se ha evidenciado que el Manual de Funciones y

Procedimientos son muy importantes y necesarios en la estructura de cualquier
organización, las mismas contribuyen a su óptimo funcionamiento y el logro de objetivos,
enmarcados a la administración eficiente de los recursos humanos la cual se vincula
directamente a la eficiencia en el manejo de recursos financieros, ambos permiten la eficacia
en el desarrollo de la actividad productiva de la empresa.

Es importante contar con un documento que establezca las funciones que cumplen todo el
personal en la estructura organizativa de una empresa, que contenga de manera clara y
detallada las diferentes áreas que integran una organización y que también especifique las
responsabilidades, las tareas y las funciones.

El Manual de Procedimientos tiene por objetivo describir las actividades dentro de una
empresa, mediante tareas ya asignadas y el cumplimiento de las mismas. El manual muestra
de manera detallada el orden secuencial de las actividades, además, permiten al personal
nuevo para que pueda ambientarse a su trabajo, mediante la descripción de las actividades
que desarrollara.

La finalidad principal del Manual de Funciones y Procedimientos es organizar la estructura

interna de la empresa tanto en su nivel administrativo como operativo y su relación directa en
el proceso productivo, en la cual se señalan de manera detallada las funciones generales y
específicas que deben cumplir cada uno de los cargos. Es así, que proporcionan una visión
general de la organización, en cuanto a las actividades y las funciones que cumplen.

La aplicación de los manuales en una empresa, ya sea de forma ineficiente o donde no

exista la misma, perjudica al desarrollo de actividades y por ende se generan diferentes
problemas como, la confusión de responsabilidades, inexistencia de un control eficaz de las
actividades, por tanto, cuando no exista un procedimiento establecido genera el desperdicio
de recursos.
62
No es posible pensar, que una organización no cuente con estos manuales ya que se
produciría un caos y desorganización, entonces, toda empresa requiere implementar un
manual, elaborado por un equipo de acuerdo a directrices establecidos y en función a la
actividad propia, tomando en cuenta el área y el puesto, de esta manera permita orientar a
los empleados y trabajadores en el cumplimiento de sus funciones.

Es fundamental reconocer la importancia del Manual de Funciones y Procedimientos, como

un instrumento muy importante y necesario en la organización de cualquier empresa, ya que
se enfoca principalmente a la administración de recursos humanos, donde se especifica los
cargos, los niveles de responsabilidad, de ahí, que este documento es importante porque
proporciona toda la información para una buena ejecución del trabajo cotidiano.

Entonces, el Manual de Funciones y Procedimientos en toda organización es una necesidad,

el cual se encarga de apoyar el trabajo cotidiano en las distintas dependencias de una
empresa, estos documentos señalan de forma detallada todas las acciones como las
operaciones que deben seguirse para un buen desempeño laboral, de ahí que es
fundamental su elaboración e implementación, tomando en cuenta la estructura y
necesidades que tiene la organización, de esta manera los manuales contribuyan al
mejoramiento y crecimiento de la empresa.

63
64
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- K.M. Duhalt, Los manuales de procedimiento en las oficinas públicas, UNAM, México, p.20.
- [Link]
- [Link]/jspui/bitstream/11592/7355/3/657.45-F634d-Capitulo%[Link]
- [Link]/...ran/RAN%202005%20Manuales%20de%20Procedimie...c
- [Link]/notas/tesis/[Link]
- [Link]
- [Link]
cargo/119).
- MERTENS, LEONARD. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.
Montevideo. Cinterfor, (p.119).
- CHRUDEN y SHERMAN (1992). Administración de personal. México (p.48). 19).
- [Link]
- [Link]/wpcontent/uploads/.../metodologiaElaboracion_manualesAdmon.pdf
- [Link]
ANEXOS
 DISEÑO DEL MANUAL DE FUNCIONES DE LA ALIANZA

En este capítulo se elabora el diseño del Manual de funciones de la Alianza con

toda la información recopilada a través de una ficha aplicada a cada trabajador a
fin de determinar la descripción de cada cargo, establecer el objetivo, funciones,
responsabilidades y competencias fundamentales que constituirán el manual para
contribuir al desarrollo organizacional y académico de la Institución.

Para el diseño del mismo se siguió el siguiente orden:

▪ Funciones Dirección
▪ Funciones Coordinador Académico
▪ Funciones Coordinador Administrativo
▪ Funciones Coordinador de Mediateca
▪ Funciones del Docente
▪ Funciones Encargado Administrativo
▪ Funciones Encargado de Comunicaciones
▪ Funciones Cineclub
▪ Funciones Mensajero
 Versión 1
FUNCIONES DIRECCIÓN
Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Director

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos: 1
Dependencia donde se ubica el Dirección
cargo:
Cargo del Jefe Inmediato: Junta Directiva
Cargos que supervisa: Coordinador Académico, Bibliotecario,
Practicantes administrativo y de
comunicaciones, Cineclub, Mensajero.

II. PROPÓSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:

Velar por el correcto funcionamiento, administrativo, académico y cultural de la Alianza
Francesa Cartagena de Indias.

III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:

Gestión Administrativa:
▪ Gestión de la planeación estratégica
▪ Dirigir, coordinar, asesorar supervisar y evaluar la labor del personal a su cargo.
▪ Gestión de capacitación de funcionarios en plan de formación.
▪ Contratación.
▪ Inversión en materiales para buen desempeño de la acción social de la alianza
francesa.
▪ Creación de la proyección presupuestal por periodos.
▪ Gestión administrativa en base al presupuesto aprobado por junta directiva.
▪ Velar por el mantenimiento de la planta física, de los activos muebles e
inmuebles, el uso de material educativo y el cumplimiento de las normas de
seguridad.

▪ Velar por la rentabilidad de los módulos de francés que se ofrecen en la Alianza

Francesa Cartagena de Indias.

▪ Atender problemática por incumplimientos contractuales

▪ Evaluar p e r ió d i ca m e n te l o s r e s u l t a d o s d e l a A l i a n z a F r a n c e s a
C a r t a g e n a d e indias y desarrollar herramientas de evaluación.
▪ Redactar y entregar informes anuales de la evaluación a la junta directiva y
Asamblea.
 Versión 1
FUNCIONES DIRECCIÓN
Fecha: 05/06/2013

▪ Evaluar periódicamente los resultados de la Alianza Francesa Cartagena de indias y

desarrollar herramientas de evaluación.
▪ Redactar y entregar informes anuales de la evaluación a la junta directiva y
Asamblea.
Gestión Académica:
• Apoyo a la coordinación académica
• Gestión del calendario académico (En conjunto con la coordinación
académica)
• Desarrollo y seguimiento de cumplimiento de convenios académicos con
otras instituciones.
• Apertura y cierre de cursos ofrecidos en la alianza francesa Cartagena de
indias

Gestión Cultural:
• Velar por los ámbitos culturales, administrativos y comunicativos y que se
cumplan funciones.

• Gestión de la agenda cultural (presupuesto, organización, programación,

ejecución, permisos, financiación, comunicación y representación) en
diversos programas como: conciertos, teatro, música, presentaciones
culturales, etc.

• Creación de vínculos entre sociedades culturales en la cuidad y región.

IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:

Tiene la responsabilidad de todo el buen funcionamiento de la alianza francesa
Cartagena de indias y mantener la buena imagen de la Institución con sus clientes.

V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS
Creatividad, innovación, empatía, resolución de conflictos, toma de decisiones,
capacidad de negociación, honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la
Institución, proactivo, receptivo, disposición al servicio, objetividad, liderazgo.

- Orientación a resultados.
- Orientación al usuario y/o estudiante.
- Transparencia.
- Amplio conocimiento del diseño curricular.
- Habilidad y dominio para manejo de grupos.
- Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
- Dominio de la normativa interna de la Alianza.
- Capacidad de Síntesis.
- Capacidad supervisora y evaluativa.
- Liderazgo.
- Facilidad de expresión y comunicación.
- Manejo de herramientas técnicas.
- Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
- Aptitudes para las Relaciones Públicas.
- Amplio conocimiento del perfil del egresado.
- Amplio conocimiento del contenido del Manual.

Nivel de Experiencia requerida :

Se requiere experiencia mínimo de 2 años en el área de administración y/o gerencia de
empresas con énfasis en educación e idiomas, o en cargos afines.

Nivel de Formación requerida:

Universitaria integral, con especialidad en gestión administrativa y/o gerencia en
educación. Postgrado y/o profesional en negocios. Dominio hablado y escrito del
idioma francés y español. Maestría en educación o en lenguas modernas.

Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión 1
FUNCIONES COORDINADOR
ACADÉMICO
Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Coordinador Académico

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos: 1
Dependencia donde se ubica el cargo: Académica
Cargo del Jefe Inmediato: Director
Cargos que supervisa: Docentes

II. PROPÓSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:

Velar por el buen desempeño del cuerpo docente, la evaluación de los servicios
académicos de la institución y el departamento académico en general.

III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:

Gestión Administrativa:

• Atención al cliente referente a la academia.

• Autorización de plazos para pagos extra fecha.
• Velar por el pago oportuno de los estudiantes.

Gestión Académica:
• Agentamiento de actividades académicas (programación del calendario
anual) (en conjunto con la dirección).
• Gestión y proyección de cursos académicos (en conjunto con la dirección).
• Asignación de docentes (en conjunto con el director).
• Asignación de aulas (Alianza Colombo Francesa Cartagena)
• Evaluación, capacitación, y reporte de docentes.
• Gestión de exámenes de cursos académicos (preparación, aplicación,
revisión, entrega de resultados).
• Aplicación de exámenes clasificatorios de lengua francesa para cursos
regulares de francés.
• Gestión de exámenes oficiales DALF, DELF, TCFQ… Etc. (preparación,
Inscripción, aplicación, revisión, entrega de resultados).
• Seguimiento de convenios inter-institucionales: organización académica,
evaluaciones, reportes notas… etc.
• Delimitar las necesidades en formación continua para profesores
• Verificación y gestión de componentes para apertura de cursos académicos
no programados.
• Establecer un programa de formación continua anual (en conjunto con la
 Versión 1
FUNCIONES COORDINADOR
ACADEMICO
Fecha: 05/06/2013

dirección).
• Mediación entre conflictos docente / alumno / docente.

IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:

Velar por el buen desempeño del departamento académico y sus procesos dentro de la
Alianza Colombo Francesa de Cartagena.

V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Creatividad, innovación, empatía, resolución de conflictos, toma de decisiones,
capacidad de negociación, honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la
Institución, proactivo, receptivo, disposición al servicio, objetividad, liderazgo.

▪ Orientación a resultados.
▪ Orientación al usuario y/o estudiante.
▪ Transparencia.
▪ Amplio conocimiento del diseño curricular.
▪ Habilidad y dominio para manejo de grupos.
▪ Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
▪ Dominio de la normativa interna de la Alianza.
▪ Capacidad de Síntesis.
▪ Capacidad supervisora y evaluativa.
▪ Liderazgo.
▪ Facilidad de expresión y comunicación.
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas.
▪ Amplio conocimiento del perfil del egresado.
▪ Amplio conocimiento del contenido del Manual.

Nivel de Experiencia requerida :

Se requiere experiencia mínimo de 2 años en coordinación y manejo de grupos en el
área de la educación o lengua, o cargos afines.

Nivel de Formación requerida:

Licenciado en lenguas extrajeras con énfasis en educación e idiomas, maestría en

lengua francesa.
 Versión 1
FUNCIONES COORDINADOR
ACADEMICO
Fecha: 05/06/2013

Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión 1
FUNCIONES COORDINADOR
ADMINISTRATIVO
Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Coordinador Administrativo

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos: 5
Dependencia donde se ubica el cargo: Coordinación Administrativa
Cargo del Jefe Inmediato: Director
Cargos que supervisa: Practicante Administrativo
II. PROPÓSITOS U Objetivos del cargo:
Velar por el buen desempeño en los procesos administrativos y la gestión bancaria.

III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:

Gestión Administrativa:
• Atención al público y servicio al cliente (información académica y cultural)
• Gestión de cartera y pagos varios.
• Gestión bancaria y financiera
• Cierre de caja diario y seguimiento.
• Pago de nómina, y de servicios contratados por parte de la Alianza Colombo
Francesa Cartagena.
• Gestión de pago de impuestos (pensión, salud, caja de compensación y
planilla SOI, Rete fuente y Reteica)
• Gestión de pagos de servicios (Energía eléctrica, Agua, Gas, teléfono).
• Reembolsos de caja menor.
• Gestión de archivo y correspondencia general.
• Inventario mensual de libros en stock
• Coordinación de recorrido del mensajero (correspondencia y bancos)
• Apoyo en actividades culturales de la Alianza Colombo Francesa de
Cartagena.
• Realizar contratos de profesores y personal administrativo.
• Gestión de certificación de personal administrativo y docente

Gestión Académica:
▪ Apoyo en la gestión académica (inscripciones de estudiantes y exámenes
DELF y DALF TCFQ etc.).
▪ Recepción de pagos en general por parte de estudiantes a cursos regulares
(matriculas, mensualidades, exámenes, certificaciones)
▪ Gestión de certificación de estudiantes.
IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:
Responsable por la gestión administrativa, gestión bancaria, apoyo a la coordinación
académica, e impuestos generados.
V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Honesto, responsable, ordenado, compromiso con la Institución, proactivo,
receptivo, disposición al servicio, objetividad, liderazgo.

▪ Orientación a resultados
▪ Puntualidad
▪ Orientación al usuario y/o estudiante
▪ Transparencia
▪ Amplio conocimiento del diseño curricular
▪ Habilidad y dominio para manejo de grupos.
▪ Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
▪ Dominio de la normativa interna de la Alianza
▪ Capacidad de Síntesis
▪ Capacidad supervisora y evaluativa
▪ Liderazgo
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Amplio conocimiento del funcionamiento de las diferentes dependencias
▪ Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas
▪ Amplio conocimiento del perfil del egresado
▪ Amplio conocimiento del contenido del Manual.
Nivel de Experiencia requerida :
Experiencia mínimo de 2 años en el área de administración y/o gerencia de
recursos humanos, y/o cargos afines.
Nivel de Formación requerida:
Profesional Universitario en Administración de empresas o título afín,
especialista en Recursos Humanos o financiero, conocimientos contables y
financieros
Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión 1
FUNCIONES COORDINADOR
DE MEDIATECA
Fecha:
05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Coordinador de Mediateca

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos Cinco:
Dependencia Donde se ubique el cargo:
Cargo del Jefe Inmediato: Director
Cargos que supervisa: Ninguno

II. PROPÓSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:

Velar por el buen desempeño de la Mediateca y todos sus servicios sean
proporcionados con eficiencia y calidad.

III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:

▪ Comunicación por medio de la base de datos (alimentación y gestión).
▪ Gestión del material audio-visual, escrito, documental préstamo y
circulación.
▪ Gestión de adquisición de nuevas tecnologías, libros, material audiovisual.
▪ Responsable de préstamo de puntos de acceso a internet.
▪ Suministro de material a los profesores para el buen desarrollo de sus clases
(marcadores, préstamos de libros, fotocopias, borradores etc).
▪ Suministro de información con respecto del programa de Emigración
Quebec, y trámites migratorios hacia Canadá.
▪ Suministro de información y acompañamiento del programa Campus France
para estudios en Francia.
▪ Dinamización de la Mediateca por medio de actividades grupales dirigidas.
▪ Dinamización de la Mediateca por medio del semillero de sensibilización a
infantes los sábados agendados.

IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:

Responsable por todos los elementos, materiales y equipos de la mediateca.
Responsable por el suministro de materiales de trabajo a los docentes y
estudiantes de la Alianza para que se logre el buen desempeño de sus
actividades. Y asesorar estudios en Francia.
 Versión 1
FUNCIONES COORDINADOR
DE MEDIATECA
Fecha: 05/06/2013

V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la Institución, proactivo,
receptivo, disposición al servicio, objetividad, liderazgo.

▪ Orientación a resultados
▪ Puntualidad
▪ Orientación al usuario y/o estudiante
▪ Transparencia
▪ Amplio conocimiento del diseño curricular
▪ Habilidad y dominio para manejo de grupos.
▪ Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
▪ Dominio de la normativa interna de la Alianza
▪ Capacidad de Síntesis
▪ Capacidad supervisora y evaluativa
▪ Liderazgo
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Amplio conocimiento del funcionamiento de las diferentes dependencias
▪ Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas
▪ Amplio conocimiento del perfil del egresado
▪ Amplio conocimiento del contenido del Manual.

Nivel de Experiencia requerida :

Dos años en documentación y gestión de bibliotecas o gestión de la
información, archivo y documentación.
Nivel de Formación requerida:
Título Profesional de Bibliotecario o sistemas de información o títulos afines,
idioma francés avanzado, diplomado en servicio al cliente.
Observaciones:
Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión: 1

FUNCIONES DEL DOCENTE

Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Docente

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos: 5
Dependencia Donde se ubique el cargo: Cuerpo Docente
Cargo del Jefe Inmediato: Coordinador Académico
Cargos que supervisa: Ninguno

II. PROPÓSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:

Enseñar el idioma Francés y promover la cultura francesa a los estudiantes de la Alianza
Francesa de Cartagena
III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:
▪Generar y desarrollar aptitudes a hablar, escribir, leer y escuchar en francés.
▪Apoyo en tutorías y orientación a los estudiantes de la Alianza Francesa
Cartagena.
▪ Entrega de reportes por cada módulo dirigido.
▪ Gestión de exámenes de fin de modulo.
▪ Gestión de los exámenes DELF/DALF (Corrección de exámenes).
▪ Entrega de notas.
▪ Revisión de lista de inscriptos en el módulo.
▪ Asistir al programa de formación presentado por la institución.
▪ Apoyo en actividades pedago/culturales.
▪ Difundir la información institucional/ académica y cultural.
▪ Asistir a reuniones propuestas por la dirección y la coordinación académica.
[Link] DE SU CARGO:
Enseñanza del idioma francés y promover la cultura francesa a los estudiantes de la
Alianza Francesa de Cartagena.
[Link] Y COMPETENCIAS:
Honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la Institución, proactivo,
receptivo, disposición al servicio, objetividad, liderazgo, y autonomía.

▪ Orientación a resultados
▪ Orientación al usuario y/o estudiante
▪ Transparencia
▪ Amplio conocimiento del diseño curricular
▪ Habilidad y dominio para manejo de grupos.
▪ Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
 Versión: 1

FUNCIONES DEL DOCENTE

Fecha: 05/06/2013

▪ Dominio de la normativa interna de la Alianza

▪ Capacidad de Síntesis
▪ Capacidad supervisora y evaluativa
▪ Liderazgo
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Amplio conocimiento del funcionamiento de los diferentes dependencias
▪ Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas
▪ Amplio conocimiento del perfil del egresado
▪ Amplio conocimiento del contenido del Manual.
▪ Habilidad de expresión y comunicación oral y escrita.

Nivel de Experiencia requerida :

2 Años en enseñanza del idioma Francés.

Nivel de Formación requerida:

Profesional / licenciado en lenguas con énfasis en idioma francés
Maestría en lengua francesa y diplomado de habilidad docente.

Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión: 1
FUNCIONES ENCARGADO
ADMINISTRATIVO
Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Practicante Administrativo.

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos: 5
Dependencia donde se ubica el cargo: Coordinación Administrativa
Cargo del Jefe Inmediato: Coordinadora Administrativa
Cargos que supervisa: Ninguno
II. PROPOSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:
Apoyar en las actividades administrativas de la Alianza al Coordinador
Administrativo.
III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:
Gestión Académica:
• Apoyar la organización de sesiones de exámenes (cursos regulares, DELF DALF
TCFQ etc.).
• Seguimiento de estudiantes de alto riesgo de deserción.
• Gestión de listas de estudiantes actualizados.

Gestión Administrativa:
• Servicio y atención al cliente (en recepción y de manera telefónica)
• Dar toda la información sobre los cursos de francés y las actividades culturales
que la Alianza ofrece.
• Asesorar brevemente sobre los estudios a Francia y las posibilidades de
emigración a Quebec
• Efectuar cobros de inscripción de cursos.
IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:
Responsable por el apoyo a la gestión administrativa y en sus funciones
específicas de la coordinación académica.

V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la Institución, proactivo,
receptivo, disposición al servicio, objetividad.

▪ Transparencia
▪ Don de servicio.
▪ Orientación a resultados
▪ Orientación al usuario y/o estudiante
 FUNCIONES ENCARGADO Versión: 1
ADMINISTRATIVO
Fecha: 05/06/2013

▪ Amplio conocimiento del diseño curricular

▪ Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
▪ Dominio de la normativa interna de la Alianza
▪ Capacidad de Síntesis
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Amplio conocimiento del funcionamiento de los diferentes dependencias
▪ Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas
▪ Amplio conocimiento del perfil del egresado
▪ Amplio conocimiento del contenido del Manual.

Nivel de Experiencia requerida :

1 año en servicio al cliente y atención de público en general.

Nivel de Formación requerida:

Profesional en Administración, contaduría o afines

Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión: 1
FUNCIONES ENCARGADO DE
COMUNICACIONES
Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Practicante de Comunicaciones

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos: 5
Dependencia Donde se ubique el cargo: Departamento de Comunicación
Cargo del Jefe Inmediato: Coordinador Administrativo.
Cargos que supervisa: Ninguno

II. PROPÓSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:

Apoyar la gestión comunicativa y publicitaria de la institución.

III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:

▪ Hacer el mantenimiento diario de la página web de la Alianza, redes sociales
y correo institucional,
▪ Redactar los boletines de prensa de los eventos culturales programados,
▪ Organizar y actualizar las bases de datos del público a los eventos culturales
y de los clientes potenciales para cursos de francés,
▪ Tener conocimiento de los cursos que ofrece la Alianza y de las
posibilidades de estudios a Francia y de inmigración a Quebec al fin de
poder dar información cuando se necesita,
▪ Velar las posibilidades de estantes y de puntos de difusión y promoción de
los cursos de francés y de los eventos culturales en los diferentes festivales,
ferias y salones estudiantiles de la ciudad,
▪ Organizar la repartición de afiches, volantes y otras invitaciones en relación
con la programación cultural como con la información académica.
▪ Gestión de apoyo comunicativo externos (prensa, radio, televisión etc.)

IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:

Apoyar a la Alianza en el desarrollo de la comunicación interna y externa, los curos y
eventos culturales de la Institución de manera eficiente además el manejo de la imagen
institucional.

V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la Institución, proactivo,
receptivo, disposición al servicio, objetividad, liderazgo.
 Versión: 1
FUNCIONES ENCARGADO DE
COMUNICACIONES
Fecha: 05/06/2013

▪ Orientación a resultados
▪ Orientación al usuario y/o estudiante
▪ Transparencia
▪ Amplio conocimiento del diseño curricular
▪ Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
▪ Dominio de la normativa interna de la Alianza
▪ Capacidad de Síntesis
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Amplio conocimiento del funcionamiento de los diferentes dependencias
▪ Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas
▪ Amplio conocimiento del perfil del egresado
▪ Amplio conocimiento del contenido del Manual.

Nivel de Experiencia requerida :

2 años en cargos comunicativos, o culturales que encaminen a el desarrollo de
imagen y marca.
Nivel de Formación requerida:
Comunicador social, periodista, o productor de radio y tv, o formación similar.

Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión: 1

FUNCIONES CINE CLUB

Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Cineclubista

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área :
No. de cargos 5
Dependencia Donde se ubique el cargo:
Cargo del Jefe Inmediato: Director
Cargos que supervisa: Ninguno

II. PROPÓSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:

Velar por el buen desempeño del cineclub de la Alianza Francesa Cartagena.

III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:

▪ Presentación de largometrajes cortometrajes franceses o de países francófonos a la
comunidad en general.
▪ Apoyo a la dirección en los diferentes festivales anuales de cine que se presentan
(Festival de Cine Francés, Festival de Cine de Cartagena de Indias FICCI, etc.)
▪ Apoyo en las diferentes muestras cinematográficas y asesoría de la misma dentro y
fuera de las instalaciones de la Alianza Francesa Cartagena de Indias.
▪ Gestión de los ciclos y de los festivales de cine que se presenten en la Alianza
Francesa Cartagena de Indias
▪ Creación, y proposición de los nuevos ciclos para el mismo cineclub con un (1)
mes de antelación (para aprobación de la dirección)

IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:

Los registros fílmicos de la alianza francesa para su reproducción y difusión.

V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la Institución, proactivo,
receptivo, disposición al servicio, objetividad.

- Orientación a resultados
- Transparencia
- Habilidad y dominio para manejo de grupos.
- Habilidad en la elaboración y presentación de informes.
- Dominio de la normativa interna de la Alianza
 Versión: 1
FUNCIONES CINECLUB

Fecha: 05/06/2013

▪ Capacidad de Síntesis
▪ Liderazgo
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Amplios conocimientos de la estructura organizativa del Instituto y su
funcionamiento.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas

Nivel de Experiencia requerida :

2 años a cargo de cineclub, participación activa en festivales de cine en la cuidad.

Nivel de Formación requerida:

Profesional de comunicaciones, con diplomado en cine.

Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _

 Versión: 1

FUNCIONES MENSAJERO
Fecha: 05/06/2013

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Mensajero

I. IDENTIFICACIÓN
Nivel ó Área : Coordinacion Administrativa
No. de cargos: 5
Dependencia donde se ubica el cargo: Servicios generales
Cargo del Jefe Inmediato: Coordinador de RR HH.
Cargos que supervisa: Ninguno

II. PROPOSITOS U OBJETIVOS DEL CARGO:

Velar que la documentación que la alianza francesa emite llegue a su destino
así como la los procesos bancarios (pagos, cobros, cheques)

III. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIONES ESENCIALES:

▪ Servicio de mensajería general.
▪ Gestión bancaria (pagos, consignaciones, pago de servicios).
▪ Cotizaciones y Compras.
▪ Encargado de entrega de invitaciones de eventos
▪ Envió de afiches y publicidades de la Alianza Francesa
▪ Supervisión de carteleras
▪ Conserjería (Cuidado, custodia, tenencia de las llaves de la casa)
▪ Vigilancia

IV. RESPONSABILIDADES DE SU CARGO:

Gestión de mensajería, y apoyo en la gestión física bancaria (pagos, cobros,
consignaciones, pagaduría de servicios etc.)
V. HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Honestidad, responsable, ordenado, compromiso con la Institución, receptivo,
disposición al servicio.

▪ Excelente presentación personal

▪ Orientación a resultados
▪ Transparencia
▪ Manejo de herramientas técnicas.
▪ Aptitudes para las Relaciones Públicas
 Versión: 1
FUNCIONES MENSAJERO

Fecha: 05/06/2013

Nivel de Experiencia requerida :

1 año como mensajero externo e interno.

Nivel de Formación requerida:

Bachiller técnico, estudios técnicos de archivo y correspondencia.

Observaciones:

Responsable: Firma:

Fecha: _ _/_ _/_ _