INSTITUTO PROFESIONAL AIEP
ESCUELA DE NEGOCIOS SEDE BARRIO UNIVERSITARIO
CARRERA TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
ANÁLISIS CASOS: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ESTUDIANTES: Mónica Cares Parra.
Omaira Leiva Fernández.
Lilibel Riquelme Riquelme.
DOCENTE : Claudio Salinas Allendes
Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional
Santiago, 09 de junio de 2021
ÍNDICE
CASO PRÁCTICO 3 ¿POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA? 3
Antecedentes: 3
Preguntas: 4
Diagrama de Ishikawa para el caso de análisis. 6
Escuela-Teoría- Enfoque Administrativo 7
Escuela Clásica 7
Autoridad y responsabilidad 7
Unidad de Mando
Jerarquía
Conclusiones Caso N3: 8
CASO PRÁCTICO 4 ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS? 9
Antecedentes: 9
Preguntas: 10
Escuela-Teoría- Enfoque Administrativo 13
Modelo de Desarrollo Organizacional identificado: 14
Conclusiones Caso N4: 15
CASO PRÁCTICO 3 ¿POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA?
Antecedentes:
● Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter
público.
● Doctor José Espíndola, mejor cardiólogo del hospital presenta su renuncia
al director del establecimiento, indicando que pierde al no alcanzar a
atender a sus pacientes en su consultorio particular y el sueldo que recibía
en el hospital no era suficiente.
● Doctor Manuel Hernández, director del hospital público en la ciudad de
Monterrey, intenta retener al doctor, ofreciendole un pequeño aumento de
sueldo y permitiéndole un mejor horario de trabajo.
● Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la institución, le indica al Director que no es
posible llegar a un acuerdo según la normativa interna que rige el
establecimiento público.
● Dr. Espindola, al recibir el pago después de llegar a un acuerdo con el
Director, se da cuenta que no hubo un incremento en su remuneración, por
lo que decidió renunciar a sus funciones en el establecimiento.
● Las leyes que rigen los horarios médicos, son: Ley 18.834, Profesionales
Médicos con turno de 44 horas semanales - Ley 19.664, Profesionales
Médicos que se desempeñan en cargos de 11,22,33 y 44 horas semanales
y Ley 15.076, Profesionales Médicos que se desempeñan en turnos de 28
horas semanales.
Preguntas:
1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?
El contador actuó en base a la normativa interna por las que el hospital público se
rige, actúa de manera racional, está consciente que quién solicita el aumento es el
director del hospital, pero no puede pasar por alto las normativas.
Teniendo claridad de los argumentos que el directo le entrega y sabiendo que tal
vez su conducta significa desacatar las órdenes que le da un superior, quien
procedió mal y bajo la desesperación de perder un funcionario fue él directo,
podría haber invocado una reunión con el jefe de finanza como conducto regular y
si no se logrará el aumento, debió tener opción de compensación, haber sido claro
y transparente con el doctor y hacerle saber los procesos que conlleva un
aumento salarial para poder llegar a un acuerdo.
2. ¿Hubo dualidad de mando?
No existe una dualidad de autoridad, lo que podemos ver en este caso es una falla
en el conducto regular de la organización.
Como mencionamos en la respuesta anterior, el director debía conversar la
situación con el Sr. Ruiz primero, y si la mejora a la remuneración no se podía
gestionar en ese momento, en conjunto con el área de personal ver otras opciones
de beneficios, buscando la mejor opción para el empleado y la organización, sin
pasar a llevar normas y ser correcto al ofrecer una mejora salarial al Doctor
Espíndola.
Sr. Ruiz, no tiene una duda con respecto a las normativas que deben ser
cumplidas, ya que existen responsabilidades consagradas al cargo, el cual el
representa ante la Institución, así sea el director el que le haya ordenado realizar
el ajuste, existen parámetros y directrices, que no permiten ser violados.
El Dr. Hernández debe notar que cualquier cambio realizado va a hablar de su
gestión como director del hospital, si existen alguna violación de las normativas
que rige el hospital el será el responsable, así que sus decisiones deben ser las
correctas porque va a hablar de su gestión administrativa.
3. ¿Qué estrategias se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero
que no perjudique a la empresa?
Si bien el director del establecimiento público quiso retener al doctor Espíndola,
por su alto nivel de profesionalismo. Debió ofrecer un acuerdo, pero este acuerdo
debió consultar previamente con el área a cargo de las finanzas, pero se saltó el
protocolo y le ofreció primero un aumento sin consultar al jefe de dicha área.
Entendiendo que los establecimientos públicos, tienen un ppto muy regularizado y
estructurado aparte de acotado, no pueden salir del margen permitido.
Una de las estrategias, que debió utilizar el hospital :
1. Reducción de su horario laboral: ejemplo 11 horas o 22 horas lo que
permitiría al doctor Espíndola trabajar en otro establecimiento, así podría
atender a sus pacientes particulares.
2. Ofrecer el cargo de Jefe del departamento de Cardiología, con nuevas
responsabilidades lo que involucra más dinero en su remuneración, siendo esta
una propuesta más atractiva para el doctor junto con la jornada reducida.
O bien, ofrecer una sala para que el doctor Espíndola atienda a sus pacientes
particulares en el hospital, sin acudir al otro establecimiento, esto lo veo más difícil
porque los médicos pueden ser sancionados si realizan atenciones particulares en
dependencias de hospitales públicos; ya que son regularizados por la Contraloría
General de la República.
Diagrama de Ishikawa para el caso de análisis.
Escuela-Teoría- Enfoque Administrativo
Escuela Clásica: En este caso de estudio identificamos los principios de Fayol,
tales como:
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia. La responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad. Según Fayol, se debe distinguir la autoridad legal inherente a la función
y la autoridad personal formada de la inteligencia, saber y aptitud. Es requisito de
un buen jefe unir ambos tipos de autoridad.
A su vez, la autoridad se acompaña del poder de sanción, el cual tiene su fuente
en el sentimiento de justicia.
Unidad de Mando: Un empleado recibe órdenes de un único superior. La
importancia de este principio recae en que su ausencia podría afectar
negativamente a otros principios como el de autoridad o disciplina.
Jerarquía: La jerarquía refleja la línea de mando escalar – vertical de una
organización. Fayol encuentra en la jerarquía, la cadena de transmisión del
principio de unidad de mando.
Conclusiones Caso N3:
En una organización es muy importante que exista transparencia, confianza y
enfoque en todos los procesos para lograr los objetivos de la organización y
generar confianza motivacional en los trabajadores.
Hoy en día existen muchas estrategias para retener a un trabajador, como por
ejemplo:
Incentivos personalizados, mejoras en la calidad de vida personal, como la
flexibilidad horaria, construcción de un ambiente laboral agradable, beneficios
familiares, capacitaciones en función del crecimiento personal y profesional.
La retención de talentos ayuda no sólo a mantener un buen trabajador, sino que
impacta a toda la organización, ambiente laboral, mejora el proceso interno de
comunicación, establece un sentido de meritocracia ofreciendo posibilidades de
crecimiento en la empresa.
CASO PRÁCTICO 4 ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?
Antecedentes:
● Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para
usar una marca japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria
automotriz.
● Su sistema de producción consiste en procesos semiautomatizados y
estricto control de calidad de los insumos del producto terminado.
● Tienen una compañía licenciadora japonesa que diseñó la herramienta
“ostra” para el proceso de ensamblado.
● Ingeniero Velásquez, Gerente de producción señala a sus trabajadores que
no deben seguir utilizando las pinzas “hechizas” en el ensamble de los
baleros.
● Don Blas, diseñó las pinzas abocardas para aumentar el proceso productivo
y comodidad en utilizarlas para el proceso de ensamblado. Posteriormente,
es despedido por no obedecer a la autoridad; ya que se solicitó no utilizar
estas pinzas.
● Los obreros utilizaban estas herramientas hechizas de manera secreta; ya
que eran prohibidas por el Gerente del área. Los obreros preferían trabajar
con ellas por el tiempo de producción y les permitian ganar más dinero.
● Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y
recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual
trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia.
Preguntas:
1. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores que las
“ostras”? y en caso afirmativo, ¿cómo lo haría?
Si procedería a investigar las pinzas; ya que han demostrado ser una herramienta
más eficiente según los mismos trabajadores de la empresa, fácil de utilizar y se ve
reflejado en el proceso productivo. Sería una investigación entre los jefes de
producción, de mantención y de seguridad-calidad, para entregar un punto de vista
técnico en el procedimiento operacional que se está llevando a cabo.
2. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué
debería hacerse?, y ¿qué haría en el caso contrario?
Si el resultado de los estudios demuestran que las pinzas abocardas funcionan
mejor en el proceso productivo a comparación de la herramienta ostras entregada
por la empresa japonesa licenciadora.
Como Gerente General de la compañía, encargaría la búsqueda de personal
calificado y adecuado para confeccionar o adaptar de mejor manera la herramienta
para ser aplicada de tal forma cumpla con los estándares de calidad y eficiencia en
el proceso de productividad.
3. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las dos
herramientas?
Realizaría un análisis de herramientas de medición y control el cual se caracterizan
por dar información para poder observar y seleccionar los problemas y así, poder
actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la resolución de
problemas y optimizar los procesos productivos de la empresa.
❖Método comparativo: Consiste en poner dos o más fenómenos uno al lado del otro,
para establecer sus similitudes y diferencias y de ello sacar conclusiones que
definan un problema o que establezcan caminos futuros para mejorar el
conocimiento de algo.
4. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al menos a jefes de
cuadrillas, a discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las causas de
ellos?
La Invitación seria para los jefes de cada unidad; ya que ellos deben entregar un
feedback con la información proporcionada por cada uno de sus trabajadores
pudiendo así debatir con personal idóneo el cumplimiento de las políticas internas
por parte de los trabajadores como jefaturas al momento de ser incluidos en los
diferentes procesos de producción a la vez plantear el sobre la utilización de las
herramientas cual según su experiencia es la manera productivamente eficaz de
trabajar recortando costos operacionales obteniendo una mayor ganancia al
momento de producir el producto final .
5. En el caso de que los trabajadores participen en el análisis estadístico
descrito en el punto anterior, y que se probase que las pinzas abocardas
funcionan mejor, ¿considera usted que debería aprobarse e implementar su
uso?
Base a los resultados operativos con las pinzas abocardas cual nos entrega un 25
% de disminución de los tiempos de ensamblado la que nos entrega un costo de
producción menor se debería utilizar basándonos que operacionalmente nos
entrega una ganancia mayor al poder producir una mayor cantidad de producto
dentro del horario de la faena , pero si dentro de nuestras políticas no se permiten
la utilización de este tipos de herramientas las cuales no se encuentran
previamente certificadas buscaría una forma de capacitar a nuestros trabajadores
de mejor forma puedan igualar la operación que producen con las pinzas con la
herramienta licenciada llamada ostra.
6. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta
empresa está realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de
calidad total mediante procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde
empezaría un proceso de este tipo?
Como se encuentra la organización actualmente podemos observar que base a la
realización de una modificación dentro de un proceso la cual entrega unos
resultados positivos para la organización no son tomados en cuenta sino siendo
sometidos a realizar su labor con herramienta la cual no ha podido llegar al
rendimiento esperado base una producción a gran escala como la que encontramos
en esta empresa , mientras no se realice un análisis sobre todo del tipo de proceso
productivo con sus diferentes procesos ,herramientas, instructivos prácticos de
trabajo no es posible realizar las [Link] podemos implementar un ciclo PDCA
(las cuatro etapas de mejora continua de la organización) deberíamos comenzar
con un plan ( planificar ) organización lógica de trabajo, identificador del problema y
planificación, observación y análisis, establecimiento de objetivos a alcanzar
finalmente establecimiento de indicadores de control.
7. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en empresas que
producen bajo licencia, ya que no está en su capacidad modificar los
procesos y productos sin autorización?
Los procesos de mejora continua traen como éxito que la empresa esté en
constante revisión y modificación de sus actividades para alcanzar los objetivos y
fines que se planteen, como por ejemplo mejorar la productividad de un proceso
productivo, simplificar alguna actividad organizacional, o mejorar la eficiencia en un
determinado asunto.
Escuela-Teoría- Enfoque Administrativo
Sabemos que las teoría de sistemas es un estudio interdisciplinario de los
sistemas en general, el propósito es la búsqueda de estudiar los principios
aplicables a los sistemas en cualquier nivel en todos los campos de la
investigación.
En el CASO PRÁCTICO 4, logramos identificar su enfoque a través de la teoría
neoclásica ya que consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo de individuos para lograr un objetivo en común como lo indica.
Además nos señala detalles de la alta jerarquía a los conceptos clásicos de
estructura, autoridad y responsabilidad como lo señala la teoría. Asimismo une
otros puntos de vista más teóricos como la dinámica de grupos, la organización
informal, la comunicación interpersonal y la apertura hacia una dirección
democrática de los trabajadores.
Enfatizando en los aspectos prácticos de la administración, por la búsqueda de
resultados concretos y palpables, a pesar de que no se haya preocupado mucho
por los conceptos de la administración. La teoría solamente tiene valor cuando es
operacionalizada en la práctica.
Modelo de Desarrollo Organizacional identificado:
En la identificación de ambos casos los principales cambios que se deben
considerar es en la estructura organizativa hablamos de un Modelos del proceso
organizacional relacionados con cambios estructurales.
Sabemos que los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la
organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así
como con la estructura y la tecnología que utilice la organización.
Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:
● Cambios en los procedimientos de trabajo.
● Cambios en los productos.
● Cambios en la organización.
● Cambios en el ambiente de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben
ser voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el
cambio deseado.
Sin duda los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que
posibilitan el logro de sus objetivos y metas organizacionales; de este modo,
prevén alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia respaldados en procesos de:
planificación, organización, dirección control y evaluación.
Conclusiones Caso N4:
Al analizar el caso de estudio N°4 podemos identificar que no siempre las
estrategias para mejorar los procesos productivos realizados por los mismos
trabajadores son vistos de mejor manera por parte de los jefes de área, más
cuando estos no están dentro de las directrices entregadas por la institución y es
que el proceso productivo de la empresa está muy regulado por las políticas
internas, según ellos, el producto final es de mejor calidad utilizando las ostras que
las pinzas hechizas, aunque signifique más horas de trabajo.
Como sabemos,la gestión de operaciones se refiere a aquellas prácticas que
permiten a una empresa planificar, administrar y gestionar la transformación de
suministros en productos y servicios. El objetivo final de esta área es alinear la
demanda de los clientes con la oferta de la empresa., es por esta razón que la
empresa debería adecuar de mejor manera el proceso del uso de herramienta,
para que los trabajadores que son los que realizan la gran parte de esta función no
se vean afectados y también ellos se sientan escuchados, que la empresa se
preocupa del bienestar de cada trabajador eso involucra en este caso que
adecuen la herramienta y sea licitada para que todos los estándares de calidad y
seguridad no se vean afectados en la organización.
Por lo general, los empleados se sienten desmotivados y excluidos de los
procesos de la empresa al no ser reconocidos por sus funciones y no son
escuchados, ya que su plan de mejora ayudaría a la empresa y sus empleados.
Para ello, la directiva de la organización deberá analizar, definir y proponer
mejoras desde la raíz de esta situación, auditando procesos, identificando los
problemas internos y externos y así dar a conocer a los trabajadores los pasos a
seguir en función a la herramienta en cuestión.
