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El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Book · January 2015

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6 authors, including:

Martín-Samper R.C Fernando Campa-Planas

Universidad de Sevilla Universitat Rovira i Virgili
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María J. Such-Devesa Felices UROZ Francisco Jose

University of Alcalá Autonomous University of Barcelona
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documentos aeca
3 Turismo

El sistema uniforme
de cuentas para los
establecimientos
hoteleros

aeca
Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas
 DOCUMENTOS AECA

S E R I E T U R I S M O

El sistema uniforme
de cuentas para los
establecimientos
hoteleros

Documento nº 3

aeca
Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas
 Los Documentos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Em-
presas (AECA) recogen las conclusiones de sus distintas Comisiones de Estudio acerca
de temas específicos de interés profesional. La diversidad en la composición de estas
Comisiones de Estudio, con expertos de sectores, enfoques e intereses distintos, ga-
rantiza un proceso de elaboración y discusión rico en matices y riguroso de fondo,
aportando a los pronun­cia­mien­tos de AECA su distintivo de general aceptación.

La primera edición del

presente Documento está
abierta a la opinión de
los socios de AECA y del
conjunto de interesados en
las materias tratadas

© Asociación Española de Contabilidad

y Administración de Empresas
Rafael Bergamín, 16 B - 28043 Madrid
Tels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56
Fax: 91 541 34 84
[email protected] · www.aeca.es

ISBN: 978-84-16286-07-2
Abril 2015

El contenido de este documento no podrá

ser reproducido en forma alguna sin
la previa autorización por escrito de la
Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas (AECA)
 COMISIÓN DE TURISMO DE AECA
Presidente:
José Miguel RODRÍGUEZ ANTÓN
Universidad Autónoma de Madrid

Secretaria:
María de la Soledad CELEMÍN PEDROCHE
Universidad Autónoma de Madrid

Ponentes del Documento:

Rosario del Carmen MARTÍN Laura PARTE ESTEBAN Francisco José UROZ FELICES
SAMPER Universidad Nacional de Educación a Universitat Autònoma de Barcelona
Universidad de Sevilla Distancia
Catalina VACAS GUERRERO
Fernando CAMPA PLANAS Mª Jesús SUCH DEVESA Universidad Rey Juan Carlos
Universitat Rovira i Virgili Universidad de Alcalá

Vocales:
Tatiana ALEMÁN Beatriz GARCÍA MORENO Antoni PERPIÑA
PREDIF Subdirección General de Conocimiento y Estudios Really Late Booking
Turísticos de Turespaña
María del Mar ALONSO ALMEIDA Ana RAMÓN RODRÍGUEZ
Universidad Autónoma de Madrid Juan Jesús GARCÍA SÁNCHEZ Universidad de Alicante
Amadeus
Fernando CAMPA PLANAS Manuela Maria RIBEIRO DA SILVA
Universitat Rovira i Virgili Silvia GIRALT ESCOBAR PATRÍCIO
Universidad de Alcalá Instituto Superior de Contabilidade e Administração
Álvaro CARRILLO DE ALBORNOZ
Instituto Tecnológico Hotelero Carmelo Javier LEÓN GONZÁLEZ do Porto, Portugal
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Jorge Manuel RODRIGUES
Juan José CESTERO RICO
Confortel Hoteles Isabel LLORENS MARÍN UMBELINO
Rusticae Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril,
José María CUBILLO Portugal
ESIC Business & Marketing School Tomás LÓPEZ DE LA TORRE
KPMG Eloy RODRÍGUEZ LIÑERO
Cristina ESTEBAN ALBERDI Hotel Marbella, México
Universidad Autónoma de Madrid Enrique LOREDO FERNÁNDEZ
Universidad de Oviedo Luis RUBIO ANDRADA
Andrés FERNÁNDEZ ALCANTUD Universidad Autónoma de Madrid
Instituto de Estudios Turísticos (Segittur) Rosario del Carmen MARTÍN SAMPER
Universidad de Sevilla Francesc SASTRE ALBERTÍ
Patricia FERNÁNDEZ Universitat de les Illes Balears
SÁNCHEZ-HERRERO Aurora MARTÍNEZ MARTÍNEZ
Profesional Juan Gabriel CEGARRA NAVARRO Mónica SEGOVIA PÉREZ
Universidad Politécnica de Cartagena Universidad Rey Juan Carlos
Cristina FIGUEROA DOMECQ
Universidad Rey Juan Carlos Luis Felipe MENDIETA PEÑALVER Mª Jesús SUCH DEVESA
Hoteles Oikos Universidad de Alcalá
Francisco FLORES MUÑOZ
Universidad de La Laguna Adolfo MILLÁN AGUILAR Pilar TALÓN BALLESTERO
Universidad Complutense de Madrid Universidad Rey Juan Carlos
Senén FORNOS
Riu Hotels & Resorts Cristobal MORA TEMNERUD Juana Cecilia TRUJILLO REYES
Meliá Hotels International Universidad de las Américas, Puebla, México
Fernando FRAILE GARCÍA
Juan NAVARRO BARRIOS Francisco JOSÉ UROZ
Mª Cruz CÁDIZ GÓMEZ Universitat Autònoma de Barcelona
Instituto para la Calidad Turística Española FEHR/Fundación Laboral Hostelería y Turismo
Felipe NAVÍO BERZOSA Catalina VACAS GUERRERO
Rafael GALLEGO NADAL Universidad Rey Juan Carlos
Mercedes TEJERO Asociación Española de Compañías Aéreas
Confederación Española de Agencias de Viajes Ricardo PAGÁN RODRÍGUEZ Alfonso VARGAS SÁNCHEZ
Universidad de Málaga Universidad de Huelva

Laura PARTE ESTEBAN

Universidad Nacional de Educación a Distancia
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………… 5
2. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA HOTELERA ………………… 7
3. EL UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNT FOR THE
LODGING INDUSTRY………………………………………………………………………… 12
3.1. Origen del USALI………………………………………………………………………… 12
3.2. Objetivos y estructura………………………………………………………………… 13
3.3. Principios básicos de funcionamiento en la
determinación de la cuenta de explotación.
Márgenes y resultados generales más relevantes……………… 15
3.4. Cuenta de resultado de los departamentos operativos…… 21
3.4.1. Departamento de habitaciones.
Ratios más significativos……………………………………………………… 21
3.4.2. Departamento de alimentos y bebidas.
Formación del coste de venta. Indicadores y ratios………… 28
3.4.3. Otros departamentos operativos………………………………………… 35
3.4.4. Departamento de ingresos varios……………………………………… 40
3.5. Costes de los departamentos funcionales……………………………… 41
3.6. Ingresos y costes de los departamentos
no operacionales…………………………………………………………………………… 47
3.7. Cuentas sintéticas de resultados para propietarios
y operarios……………………………………………………………………………………… 53
4. EL USALI COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN
Y CONTROL DE GESTIÓN……………………………………………………………… 57
4.1. Etapas para la planificación presupuestaria
en el USALI……………………………………………………………………………………… 58
4.2. Determinación de objetivos financieros
y no financieros. Mecanismo de motivación……………………… 70
5. VENTAJAS E INCONVENIENTES………………………………………………… 79
Referencias bibliográficas………………………………………………………………………… 84
Anexos…………………………………………………………………………………………………………… 87
 1
INTRODUCCIÓN

Se puede decir que en las dos últimas décadas, el sector turístico ha estado mar-
cado por fuertes cambios entre los que caben resaltar los avances tecnológicos, el
elevado nivel de competencia y la globalización e internacionalización de los mer-
cados, así como una mayor concentración en la industria, por lo que ha sido nece-
saria la búsqueda de capitales en los mercados financieros, profesionales cada vez
más cualificados, transformaciones fundamentales en la comercialización, nuevas
técnicas de gestión y nuevos métodos de dirección.
Este proceso de globalización e internacionalización, al igual que en el res-
to de sectores, ha influido considerablemente en el sector turístico. La expansión
de grandes cadenas hoteleras que prestaban sus servicios en distintos lugares del
mundo, trajo consigo un cambio en las necesidades de información, exigiendo la
utilización de sistemas contables que permitieran la uniformidad de los informes
operacionales y financieros presentados por cada uno de los componentes de la
cadena hotelera. Esta necesidad de disponer de información uniforme, no sólo era
consecuencia de la necesidad de analizar al grupo en su conjunto y comparar dife-
rentes hoteles pertenecientes a la misma cadena establecidos en diferentes países
con diferente normativa contable, sino también, a la necesidad, cada vez mayor, de
gestionar y compararse con otras empresas competidoras del sector, aplicándose
técnicas orientadas a mejorar su posicionamiento y beneficio empresarial como
eran el Benchmarking o el Revenue Management o Yield Management.
De forma gradual, desde que en 1926 se publicara la primera edición del Sis-
tema Uniforme de Cuentas para los establecimientos hoteleros “Uniform System of
Accounts for Hotels” (USAH), ha sido sometido a varias revisiones que han permi-
tido por un lado, la aplicación del mismo a toda la industria del alojamiento y por
otro lado, la adaptación a las nuevas tendencias que se han sucedido en dicho sec-
tor. Entre estas nuevas tendencias está el nacimiento de un nuevo modelo de ges-
tión en la industria del alojamiento, los Condo-Hoteles o propietarios mixtos, con-
dominios bajo un formato de negocio hotelero, donde los inversores son dueños de

Documento AECA • Turismo • Nº 3 5

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

una unidad de alojamiento, totalmente equipada y que generalmente se encuentra

libre de gastos de mantenimiento, que son absorbidos por la entidad hotelera que
explota las habitaciones, generando una renta anual para el propietario (Ciudad,
2011). En el año 2014 es publicada la undécima edición del USALI, con la que se
pretende hacer frente a los nuevos retos planteados por la industria del alojamien-
to, así como eliminar aquellas deficiencias existentes en las anteriores ediciones.
La implantación del modelo ha ido creciendo exponencialmente a nivel inter-
nacional. En un principio los mayores grupos hoteleros de EE.UU fueron adoptán-
dolo y con el tiempo, éste fue expandiéndose al resto de mundo de tal manera que
hoy en día se puede afirmar que el USALI es el sistema de gestión más utilizado por
la industria del alojamiento debido a las ventajas que plantea su utilización, entre
las que caben destacar: a) facilita comparar hoteles independientes o de cadenas o
grupos, entre pequeños y grandes establecimientos de diferentes categorías, ubica-
dos en zonas geográficas diferentes… y que son gestionados con distinto régimen
de explotación (propiedad, alquiler, franquicia o contrato de gestión), b) permite
la valoración de la rentabilidad de diferentes actividades del hotel, con la idea de
efectuar comparaciones sectoriales y potenciar los servicios más rentables, c) fa-
cilita el establecimiento de cuadros de mando orientados a mejorar la eficiencia
y rentabilidad de la empresa, d) facilita la evaluación a los responsables departa-
mentales y responsable del hotel.

6 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 2
CARACTERÍSTICAS
DE LA EMPRESA HOTELERA

La expresión sistema uniforme de cuentas tiene su origen en el término “uniform

costing” (Mitchell y Walker, 1997, pp. 75-101), entendido como un conjunto de
principios y métodos contables aplicables a un sector económico, que incluyen
un vocabulario y clasificación de cuentas estándar, así como criterios uniformes
de valoración, tratamiento e imputación de costes. El objetivo que se persigue al
desarrollar y adoptar un sistema uniforme de cuentas es el de conseguir consis-
tencia y uniformidad en las prácticas contables y en la información financiera
suministrada por las compañías, mejorando por tanto el grado de comprensión de
dicha información por parte de los usuarios de la misma. En cualquier caso debe
destacarse que estas normas tienen la intención de complementar a los principios
de contabilidad generalmente aceptados, más que reemplazarlos.
Desde el punto de vista contable, no existen en nuestro país normas específicas
para las empresas hoteleras, a pesar de que la actividad que desarrollan presen-
ta particularidades que podrían justificar una normativa contable propia para las
mismas. Lógicamente, desde la perspectiva de la Contabilidad de Gestión tampoco
existe ningún tipo de normativa al respecto, pues es bien sabida la postura adop-
tada en su día de no ampliar al campo de la contabilidad interna el proceso de
normalización contable (Moreno y Martin, 2002)1.

1  Si cabe destacar, no obstante, la elaboración de dos documentos en nuestro país: el primero en

1995 por parte del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC) no publicado, sobre “normas
de adaptación del PGC a las empresas hoteleras” y, el segundo en 2005 elaborado por la Asociación Espa-
ñola de Contabilidad y Administración de empresas (AECA) denominado “La contabilidad de gestión en
las empresas hoteleras” donde se recogen aspectos relacionados con las especificidades y herramientas
de gestión aplicadas a estas empresas.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 7

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

No ha ocurrido lo mismo en Estados Unidos y el Reino Unido, países en los

que resulta muy frecuente la elaboración de planes sectoriales. Las causas más
frecuentes para el desarrollo de estos llamados sistemas contables uniformes son2:
- Las demandas de las asociaciones empresariales.
- Los cambios en el mercado.
- Las particularidades y especificidades del sector.
Por ello, antes de comenzar definiendo el Uniform System of Account for the Lod-
ging Industry, en adelante USALI, se hace necesario contextualizarlo dentro de la
tipología de empresa para la que ha sido diseñado teniendo en cuenta principal-
mente sus especificidades y la evolución del sector.
Podemos definir la empresa como un conjunto de medios, que debidamente
dirigidos y coordinados, tienen como función principal producir bienes y servicios
y como fin último cumplir unos objetivos previamente determinados. Al definir a
la empresa como un conjunto de elementos interrelacionados entre ellos y con el
exterior y con un objetivo común estamos considerando la empresa como un sis-
tema abierto con capacidad de autorregularse (Mallo y Merlo, 1996, p.1; Aranda,
1994, pp.1-4). Esta relación de la empresa con el exterior confiere a la misma un
carácter dinámico, siendo necesarias la previsión y la adaptación a los continuos
cambios que se producen.
Las empresas de alojamiento, como no podía ser de otra forma, obedecen a la
definición anteriormente mencionada. Sin embargo, es necesario tener en cuenta
determinados aspectos que les son propios y que afectan a la forma en que son
gestionadas. En dichas características se encuentra una justificación a los modelos
de costes y sistemas de gestión utilizados en las mismas (Martin y Moreno, 2014;
AECA, 2013; AECA, 2005; Giannakis, 2001; Martin, 2000; Vacas, 1999; Cerra et al,
1997; Oller, 1997; Dorado, 1996; Figuerola, 1995; Aranda, 1994; Olsen et al, 1992;
Mills et al, 1983; Sasser et al, 1978):
a) Son empresas complejas con muchas actividades y negocios múltiples y varia-
dos en una misma forma jurídica (alojamiento, restauración, congresos, sa-
lud, golf, …).
b) Intangibilidad del producto principal que generan: el alquiler de habitaciones. En
las empresas hoteleras el producto principal, imprescindible para hablar de
hotel, es el alquiler de habitaciones, existiendo un producto secundario, en al-
gunos casos económicamente incluso más relevante que el principal, que es el
servicio de restauración. Entre estos dos productos existe una clara diferencia
que radica en la intangibilidad del alquiler de habitaciones, y por tanto, la im-
posibilidad de almacenar o inventariar este servicio. El servicio de restauración
goza en parte de la característica de materialidad, de manera que aquí sí es

2  Véase Gordon y Miller (1976, pp. 59-70), Waterhouse y Tressen (1978, pp. 65-76), Jones (1985,
pp. 303-328), Hopper y Armstrong (1991, pp. 405-438), Tyson (1994, pp. 23-8), Hayes (1997, pp. 22-39).

8 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

posible almacenar productos, aunque normalmente será durante un corto pe-

riodo de tiempo, por tratarse de productos muy perecederos.
c) Fuerte inversión en capital. Sin duda una de las principales barreras de entrada
que tradicionalmente se le ha atribuido al subsector hotelero es la gran canti-
dad de recursos necesarios para poder hacer frente a la construcción y puesta
en marcha de un hotel. No obstante, en los últimos años las cadenas hoteleras
han logrado superar esta barrera y han alcanzado sus objetivos de expansión
por medio de contratos de management o gestión, franquicias, etc. no corres-
pondiéndole a las mismas necesariamente la propiedad de los establecimien-
tos.
d) Rigidez de los procesos productivos provocada por: (1) la imposibilidad de cam-
biar el objeto de la producción, (2) la temporalidad del producto generado, (3)
la inmovilidad del servicio ofertado y (4) la dificultad de cambiar de dimensión
exigiendo en caso de reconversión fuertes necesidades financieras.
e) Inmovilidad del producto. El producto hotelero es inamovible, no se puede tras-
ladar hacia el cliente, sino que éste acude al mismo en función de sus motiva-
ciones (nieve, paisaje, playa, congresos, parques temáticos, etc.). Esta carac-
terística hace del alojamiento, un medio para que el cliente pueda realizar la
actividad que desea, pero no un fin en sí mismo.
f) Gran importancia de la localización. Podemos encontrar hoteles localizados
en las cercanías de recursos naturales (playas, espacios rurales, parques na-
turales..) y culturales, en las ciudades comerciales, en parques temáticos, en
campos de golf, en las proximidades de atractivos turísticos u ocio en general
o situados estratégicamente en algún nudo de comunicaciones. La explicación
radica en que el entorno es parte fundamental del producto ofrecido y esto
lo convierte en una variable incuestionable que numerosos clientes tienen en
cuenta a la hora de tomar la decisión de comprar una estancia. La localización
va a condicionar, en muchas ocasiones decisiones como la dimensión o tamaño
de la unidad económica de producción y el precio.
g) Fuerte peso del factor mano de obra. Éste supone aproximadamente entre un 32
y un 35 por 100 de los costes totales de explotación, siendo el de mayor peso
específico de todos los factores empleados en el proceso productivo (Ersnt &
Young, 2012; Amat y Campa, 2011).
h) Proceso de servucción. El estudio de la producción se ha centrado en las empre-
sas industriales, en las cuales los inputs utilizados son sometidos a un proceso
de transformación para obtener los outputs deseados. Sin embargo, el proceso
de servucción, específico de empresas de servicios, se caracteriza por que los
inputs utilizados tienen unas características especiales respecto a los utilizados
en las empresas industriales, como son las siguientes:

Documento AECA • Turismo • Nº 3 9

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

- El personal debe estar dotado de aptitudes especiales (dotes de persuasión,

capacidad de liderazgo, cortesía, empatía, etc.) que no siempre se requieren
en las empresas industriales, al no estar los trabajadores en contacto con el
cliente.
- El soporte físico, formado por los instrumentos necesarios para la realización
del servicio (equipamientos, infraestructuras del país, etc.), y el entorno, que
constituyen parte del producto turístico algo que no sucede en las empresas
industriales. El turista, normalmente, no realiza un viaje por alojarse en un
hotel, aunque utiliza este servicio para satisfacer una serie de motivaciones
relacionadas frecuentemente con el uso y disfrute de determinados atracti-
vos y recursos como el mar, la montaña, etc. Solo en determinados casos el
hotel configurado como un atractivo turístico en si mismo puede motivar el
desplazamiento. Existe, por tanto, una interrelación directa y bidireccional
con el medio ambiente. La actividad turística en general y la hotelera en
particular, al igual que otras actividades productivas, incide en el medio am-
biente, pero la diferencia estriba en que el turismo depende de la situación
medioambiental y de la conservación de los recursos turísticos, lo que no
necesariamente sucede con todos los sectores productivos.
- Un input fundamental para el proceso de servucción es el cliente, siendo la
principal diferencia entre el proceso de producción y el de servucción, el he-
cho de que el cliente forma parte del proceso y por tanto el output obtenido
depende de éste.
Junto a estos tres elementos del proceso de servucción: cliente, soporte físico
y personal de contacto, existen otros dos: el sistema de organización interno
de la empresa (administración, políticas de marketing, etc.) y las interacciones
entre los distintos clientes, elemento este último que adquiere especial relevan-
cia pues puede provocar sinergias o incompatibilidades a la hora de escoger
segmentos de mercado.
Con estos elementos se ha de diseñar la servucción. Oller la describe de la si-
guiente manera: “...la servucción se ha de hacer como si se escribiera una obra de
teatro donde el soporte físico es el escenario y el personal de contacto y el cliente
los actores. Así, igual que los actores cambian el guión dependiendo del tipo de
público, de la misma manera se habrá de adaptar el soporte físico y el guión a los
segmentos a los cuales se quiera servir” (Oller, 1997, p. 26).
Para lograr sus objetivos es necesario que las empresas empleen los modelos de
gestión que mejor apoyen la toma de decisiones y se adecuen a estas características
específicas. En este contexto hemos de entender el desarrollo del modelo USALI,
sus principales ventajas para este tipo de empresas y la explicación a la gran acogi-
da del mismo en el sector, al igual que encontramos también la defensa a algunas
de las críticas o inconvenientes que se le asigna a este modelo.

10 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

La actividad hotelera está compuesta por un servicio normalmente principal,

el servicio de alojamiento, al que se le añaden otros servicios adicionales. Estas
empresas deben conocer en qué medida contribuyen cada uno de estos servicios
a la rentabilidad global de la organización, deben por tanto utilizar modelos de
contabilidad de gestión que sean capaces de generar esta información para anali-
zar la conveniencia de prestar o suprimir un servicio, cuáles son los servicios que
es necesario potenciar, etc…. Por otro lado, cada uno de estos servicios constituye
una fuente de ingresos y de generación de costes para la empresa en conjunto por
lo que es necesario asignar un responsable al frente cuyo desempeño tiene que
ser evaluado por la dirección. Atendiendo a todo esto, el modelo de costes direc-
tos parece ser el que mejor se ha adecuado a las características específicas de las
empresas hoteleras. Este modelo divide a la empresa en centros a cuyos ingresos
se le deducen únicamente los costes directamente asignables, los costes indirectos
se deducen al resultado final, obteniendo un margen sobre los costes directos que
arroja una idea de la rentabilidad de cada servicio y muestra el desempeño del res-
ponsable del centro dado que evita los resultados subjetivos que la imputación de
los costes indirectos genera (Martín y Moreno, 2014; AECA, 2005).
Si a estas peculiaridades le añadimos que:
- el precio en este sector viene determinado por el nivel de demanda, la compe-
tencia y las percepciones de los consumidores y no necesariamente por el coste
del servicio.
- El coste, dada la participación y la influencia del cliente en el proceso de servuc-
ción, no va a ser igual para todos y va a variar para cada cliente.
- En la actividad hotelera pueden prestarse multitud de servicios que requiere que
se estudie de manera individualizada la aportación de los mismos a la rentabili-
dad global.
- Es necesario evaluar y motivar a los responsables de los distintos servicios, para
lo cual deben estar plenamente identificados con los objetivos que se le asignan
requiriéndose para ello de la máxima objetividad a la hora de asignación e im-
putación de costes e ingresos.
Entonces, se aprecia de manera clara por qué el modelo de coste directo es el que
más acogida ha tenido en el sector.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 11

 3
EL UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNT
FOR THE LODGING INDUSTRY

3.1. ORIGEN DEL USALI

El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry tiene su origen en el año
1926. En dicho año, con la idea de intercambiar experiencias, se realizaron una
serie de encuentros en Chicago entre profesionales de la hotelería y un grupo de
profesionales de la contabilidad, designados para tal tarea por la Asociación de
Hoteles de Nueva York. En estos encuentros se lograron acuerdos que derivaron
en un plan de cuentas uniforme para el sector, que fue adoptado posteriormente
por la Asociación Hotelera de los Estados Unidos y Canadá (Sánchez, 1999, p. XIV,
Vacas, 1999). Hay que indicar que este sistema uniforme de cuentas fue uno de los
primeros intentos de crear guías para la elaboración y presentación de información
contable que tuvieran en cuenta las características propias de un sector económico.
Desde 1926 se han publicado un total de 11 ediciones del USALI, recogiéndose
en las mismas las modificaciones derivadas de la necesidad de adaptación del siste-
ma a los cambios experimentados por el sector y a las recomendaciones y pronun-
ciamientos de organismos contables tales como el American lnstitute of Certified
Public Accountans (AICPA) y el Financial Accounting Standards Board (FASB). Su
grado de difusión es tal que el sistema es recomendado por la lnternational Asso-
ciation of Hospitality Accountants (IAHA), conocida actualmente como Hospitality
Financial and Technology Professional (HFTP).
Hasta 1996, el sistema es conocido como “Uniform System of Accounts for Ho-
tels” (USAH). A partir de esta fecha, en la que se publica la novena edición revisada,
pasa a denominarse “Uniform System of Accounts for the Lodging lndustry” ­(USALI):
Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento. Esta nueva
edición es el resultado de unificar el USAH con el plan uniforme de contabilidad
para pequeños hoteles y moteles “Uniform System of Accounts and Expenses Dictio-
nary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels”, que en 1961 editó por vez primera
la American Hotel & Motel Association, con el apoyo de la National Association of

12 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Accountants (Vacas, 2000, p. 728). En el año 2014 se publica la XI edición del USA-
LI, una edición que pretende adaptar el modelo a la situación del sector.
La internacionalización y fuerte concentración que durante los últimos años
viene atravesando el sector en España ha provocado que el USALI haya comenza-
do a implantarse, fundamentalmente por empresas con presencia en el continente
americano que han visto en él, además de un modelo de asignación de costes, una
herramienta de gestión eficiente capaz de suministrar información relevante para
la toma de decisiones, así como para evaluar, de manera comparable, los resulta-
dos de los hoteles dentro de una cadena o fuera de ella, con independencia del país
donde estén localizados y del régimen de explotación en que se encuentren.
La incorporación creciente del USALI en nuestro país se puso de manifiesto en
los estudios realizados por consultoras como Mazars Turismo (2000) y HORWAR-
TH Consulting (1999) centrado en indicadores económico-financieros de la indus-
tria hotelera en España, que han sido elaborados sobre la base de la estructura del
USALI y que en la actualidad continúa siendo expuestos en estudios sectoriales
como es el caso de Ernst & Young (2012). No obstante, el grado de desconocimien-
to de este modelo aún es alto en el sector (Sánchez, 1999, p. XVII, Campa, 2005).

3.2. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA

El Sistema Uniforme de Cuentas para Hoteles tiene como objetivo la elaboración
y presentación de información contable de forma estandarizada, con especial én-
fasis en los resultados de las diversas unidades de producción que componen el
hotel. Además de un sistema contable útil para la toma de decisiones dentro de
la empresa, es un instrumento que permite “formalizar la estructura completa y
la división departamental en la industria hotelera” (Gray y Liguori, 1995, p. 217).
El USALI declara perseguir tres objetivos principales (HANYC, 2014; Borrego,
2011; Vacas, 2000; Oller, 1994):
- Sencillez, al proporcionar un modelo simplificado, fácilmente utilizable por
cualquier tipo de hotel, independientemente de su tamaño y categoría y com-
prensible por los usuarios de la información contable, tanto internos como ex-
ternos.
- Comparabilidad inter e intra hotelera con independencia del régimen de explo-
tación del hotel y del lugar geográfico donde se encuentre la actividad, al facili-
tar un modelo uniforme y normalizado de presentación de resultados.
- Capacidad para motivar y valorar el desempeño de los responsables de los di-
ferentes servicios proporcionados por el hotel de manera objetiva. Así como
evaluar la contribución de cada actividad a la rentabilidad global de la empresa.
Por lo que se refiere a la estructura podemos diferenciar cinco apartados en el
USALI (HANYC, 2014), con el contenido que mostramos en la tabla 1.
De todas las partes del USALI la más desarrollada es la relativa a la informa-
ción analítica, concretamente a la obtención de las cuentas de resultados de cada
uno de los departamentos en que se divide el hotel, así como la agrupación de

Documento AECA • Turismo • Nº 3 13

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

todas ellas en una cuenta general de explotación. La información sobre cada de-
partamento es completada con los ratios más significativos en el sector. Ésta es la
parte en la que nos centraremos por ser la más extensa y la que encontramos más
relevante para la toma de decisiones de gestión. En el apartado relativo a la infor-
mación dirigida a usuarios externos hay que indicar que el contenido informativo
de la memoria, según marca nuestra normativa contable, y el del USALI práctica-
mente coinciden, existiendo matices diferentes en cuanto a su ordenación y no en
cuanto a su contenido (Sánchez, 1999, p. 5).

Tabla 1. Estructura y contenido del USALI

ESTRUCTURA DEL USALI
Prefacio
Modificaciones respecto a las ediciones anteriores
Introducción
PARTE I Estados operativos Sumario de estados síntesis de operaciones:
(estructura normalizada 1 Habitaciones
de los estados 2 Alimentos y bebidas
financieros dirigidos a 3 Otros departamentos operativos
usuarios internos) 4 Ingresos varios
5 Administración y gastos generales
6 Sistemas de información y telecomunicaciones
7 Ventas y marketing
8 Mantenimiento y reparaciones
9 Servicios públicos
10 Honorarios de gestión
11 Ingresos y gastos no operativos (arrendamientos,
tributos y seguros)
12 Lavandería casa
13 Comedor personal
14 Gastos relativos a las nóminas
PARTE II Estados financieros Balance
(dirigidos a usuarios Cuenta de pérdidas y ganancias
externos) Estado de capitales propios (Estado de cambios en el
patrimonio neto)
Estado de flujos de efectivo
Notas a los estados financieros (Memoria)
PARTE III Ratios y estadísticas Ratios y estadísticas para el análisis económico financiero
de las empresas hoteleras
PARTE IV Diccionario de ingresos y gastos
PARTE V Resultado de explotación y resultado neto
Fuente: Elaboración propia a partir de HANYC, 2014

14 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

3.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE FUNCIONAMIENTO EN LA

DETERMINACIÓN DE LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN.
MÁRGENES Y RESULTADOS GENERALES MÁS RELEVANTES
El USALI se extiende profusamente en el proceso interno de determinación de resul-
tados, en el que se elaboran las cuentas de explotación de cada uno de los departa-
mentos operacionales (generadores de ingresos) y una cuenta agrupada o general de
resultados, de una forma homogénea para todos los hoteles y establecimientos. En
el aspecto externo construye las bases fundamentales para el cálculo de indicadores
clave de gestión para el análisis comparado o benchmarking con estudios de asocia-
ciones empresariales del sector usando las bases de datos de CEHAT (Hotel Monitor
que aportan datos sobre pernoctaciones, estancia media, grados de ocupación, RE-
VPAR, ADR de hoteles de la zona, del mismo segmento, ...) o HotStats (comparación
de precios medios u ocupación en función de muestras de hoteles).
Los principios básicos de funcionamiento son los siguientes:
A. El USALI formaliza la estructura y división departamental del hotel, basándose
en la concepción de la actividad hotelera como la prestación conjunta de una serie
de servicios, que participan en la rentabilidad del hotel. En la estructura organiza-
tiva del mismo cada uno de estos servicios se identifica con un área de responsabi-
lidad. Cada una de estas áreas constituye un centro de beneficios que goza de una
gran autonomía en cuanto a toma de decisiones y control (Martín y Borrego, 2011;
Moreno, 2002; Vacas, 2000).
El hotel se divide en tres tipos de departamentos: operativos, funcionales y no
operacionales.
Los departamentos operativos (Operated Departments): son aquellos donde
se desarrollan las actividades productivas del hotel (Gray y Liguori, 1995). Al tra-
tarse de generadores de ingresos son también denominados centros de beneficios.
En ediciones anteriores existían tantos departamentos operativos como servicios
prestaba el hotel. En la actual edición se contemplan cuatro departamentos opera-
tivos: Departamento de habitaciones, Departamento de alimentos y bebidas, Otros
departamentos operativos, donde se incluyen todos los servicios que oferte el ho-
tel: parking, campo de golf, tienda de golf, centro de salud, piscina, club de tenis,
tienda de tenis, etc., y Departamento de ingresos varios, único centro exclusiva-
mente de ingresos, creado para recoger los ingresos netos de gastos que recibe el
hotel como alquileres, comisiones, etc.
Los departamentos funcionales son aquellos que, siendo necesarios para la
actividad del hotel, no generan ingresos. En estos centros se acumulan los costes
de explotación comunes a varias actividades operativas y por ello son denomi-
nados también centros de coste. El USALI establece en su undécima edición los
siguientes departamentos funcionales que agrupan costes no distribuibles: a) De-
partamento de administración y gastos generales, b) Departamento de sistemas
de información y telecomunicaciones, c) Departamento de marketing, d) Departa-
mento de mantenimiento y reparación y e) Departamento de servicios públicos. Al
igual que en el caso de los departamentos operativos se observa, al comparar las

Documento AECA • Turismo • Nº 3 15

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

tres últimas ediciones, como la tendencia ha sido disminuir el número de departa-

mentos funcionales3.
Los departamentos no operacionales: recogen todas aquellas cargas que
no pueden ser imputadas a los departamentos operativos ni a los departamentos
funcionales directamente, tales como seguros, alquileres, etc., y que por tanto no
dependen directamente de la capacidad de gestión del director del hotel, sino que
están determinados por la estructura de propiedad y condicionados por las nor-
mativas fiscales o situación económicas de cada zona geográfica. Dentro de estos
departamentos se encuentran: a) Departamento de honorarios de gestión y b) De-
partamento de ingresos y gastos no operativos (alquileres, tasas, seguros y otros in-
gresos y gastos no operativos), Departamento de lavandería - casa, Departamento
de comida de personal, Departamento de gastos relacionados con nóminas.

Tabla 2: Tipos de departamentos según el USALI

Tipo de departamentos Nº dpto Denominación departamento
OPERATIVOS 1 Habitaciones
2 Alimentos y bebidas
3 Otros departamentos operativos
4 Ingresos varios
FUNCIONALES 5 Administración y gastos generales
6 Sistemas de información y telecomunicaciones
7 Ventas y marketing
8 Mantenimientos y reparaciones
9 Servicios públicos
NO OPERACIONALES 10 Honorarios de gestión
11 Ingresos y gastos no operativos (arrendamientos,
tributos y seguros)
12 Lavandería – casa
13 Comedor de personal
14 Gastos relativos a las nóminas
Fuente: Elaboración propia

B. El USALI sigue un sistema de costes directos, lo que se desprende de la estruc-

tura departamental indicada en el punto anterior. El sistema clasifica los costes en
directos o asignables e indirectos o no asignables en relación con cada uno de los
centros de responsabilidad en que divide su actividad. De esta forma cada centro
lleva incorporados en su cuenta de resultados únicamente los costes asignables o
directos. Los costes no asignables de la actividad estarán formados por los costes

3  Así, en la novena edición planteaban los siguientes: Administración, Sistemas de información,

Recursos humanos, Seguridad, Marketing, Transporte, Mantenimiento y reparaciones y Coste de energía
(HANYC, 1996).

16 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

acumulados en los departamentos funcionales, que si bien son directos a sus res-
pectivos departamentos funcionales, son indirectos para los departamentos ope-
rativos, por lo que se sumarán y se trasladarán a la cuenta general de resultados,
evitando de esta manera una distribución arbitraria, y, por tanto, escasamente re-
levante a efectos de análisis y control de gestión.
C. El cálculo de resultados se realiza de la siguiente manera:
1. Se calculan los márgenes brutos de cada departamento operativo, restando
a los ingresos netos de dicho departamento, los costes necesarios para obte-
nerlos (básicamente, coste de ventas). Una vez obtenidos los márgenes brutos
de cada departamento se le restan a éstos los gastos de personal y los otros
gastos, con lo que se obtienen los márgenes de explotación de los diferentes
departamentos denominados Total Departamental Profit (TDP) y, de la suma
de todos ellos, el Total Departamental Profit (TDP) del hotel. Este proceso
queda reflejado en la figura 1.

Figura 1: Cálculo de los márgenes bruto y neto de los departamentos y margen total del hotel (TDP)
INGRESOS OTROS
INGRESOS INGRESOS ALIMENTOS
DEPARTAMENTOS INGRESOS VARIOS
HABITACIONES Y BEBIDAS
OPERATIVOS

- COSTE DE VENTAS - COSTE DE VENTAS

MARGEN BRUTO DEL MARGEN BRUTO DEL

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

- GASTOS DE - GASTOS DE - GASTOS DE

PERSONAL PERSONAL PERSONAL

- OTROS GASTOS - OTROS GASTOS - OTROS GASTOS

MARGEN DE
MARGEN DE EXPLOTACIÓN DE MARGEN DE
MARGEN EXPLOTACIÓN
EXLOTACIÓN DE INGRESOS Y OTROS EXPLOTACIÓN DE
DE HABITACIONES
ALIMENTOS Y BEBIDAS DEPARTAMENTOS INGRESOS VARIOS
TDP H
TDP A+B OPERATIVOS TDP IV
TDP ODO

MARGEN DE EXPLOTACIÓN TOTAL DEL HOTEL

TDP
Fuente: Elaboración propia

Documento AECA • Turismo • Nº 3 17

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

2. A continuación, como se muestra en la figura 2, se suman los costes de perso-

nal y otros costes de cada uno de los departamentos funcionales, con lo que se
obtiene el coste de cada departamento funcional y el total de costes de todos
los departamentos funcionales, denominados también costes operativos no
distribuibles.

Figura 2: Cálculo del coste total de los departamentos funcionales

SISTEMAS DE
ADMINISTRACIÓN
INFORMACIÓN Y VENTAS Y MANTENIMIENTO SERVICIOS
Y GASTOS
TELECOMUNICA- MARKETING Y REPARACIONES PÚBLICOS
GENERALES
CIONES

GASTOS DE GASTOS DE GASTOS DE GASTOS DE GASTOS DE

PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL

OTROS GASTOS OTROS GASTOS OTROS GASTOS OTROS GASTOS OTROS GASTOS

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

COSTES DEL COSTES DEL COSTES DEL COSTES DEL COSTES DEL
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

TOTAL COSTES OPERATIVOS NO DISTRIBUIBLES

Fuente: Elaboración propia

3. Una vez obtenidos el margen total del hotel (TDP) y el total de los costes ope-
rativos no distribuibles o coste total de los departamentos funcionales, por
diferencia se obtiene el resultado bruto de explotación denominado Gross
Operating Profit (GOP). En su cálculo se han excluido los honorarios de ges-
tión, alquileres, tributos y los seguros, por ser específicos de cada hotel (son
distintos en función del régimen de explotación del hotel: propiedad, gestión,
arrendamiento, franquicia,…). El GOP como veremos más adelante es un
indicador que permite evaluar la labor del directivo y realizar comparaciones
entre hoteles aunque sean explotados en distintos regímenes de explotación
y estén ubicados en zonas geográficas diferentes, puesto que los costes que
pueden variar en base a políticas y normativas fiscales o económicas en cada
país no forman parte del GOP. Es a partir de la obtención del GOP cuando
esas cargas, denominadas en la actual edición departamentos, son tenidas en
cuenta. En primer lugar se deducen del GOP los gastos de honorarios de ges-
tión, con lo que se obtiene el “Resultado antes de ingresos y gastos no operati-

18 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

vos”, al que se le restan las cargas fijas formadas por los alquileres, impuestos
de la propiedad, otros impuestos y seguros y se obtiene el resultado antes de
intereses, tasas, depreciación y amortización denominado EBITDA (Earnings
Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations), al que finalmente se
le deducían, en su caso, las reservas de reposición. Las reservas de reposición,
que fueron incluidas en la décima edición del USALI, constituyen un fondo
destinado a cubrir futuras sustituciones de los activos del hotel como por
ejemplo: cubiertas de tejados, alfombras, equipamientos de baños y cocinas,
calderas, ascensores, zonas de aparcamientos, pintura exterior, etc. Son esti-
pulados y exigidos en contratos de gestión, de préstamo y por los propietarios
del establecimiento y van a servir al hotel para mantener su calidad, imagen
y potencial de ingresos. Estas reservas también son conocidas como FF&E
Reserves, al ser utilizadas para financiar las futuras sustituciones y adquisi-
ciones de mobiliario, instalaciones y equipamiento (Furnitures, Fixtures and
Equipment).
El USALI ha incorporado en la XI edición un estado abreviado para los gestores
responsables de operaciones y otro para los propietarios (HANYC, 2014, p. 3 y 4):
1) En el resumen destinado a los responsables de la gestión, se deducen del
­EBITDA las reservas de reposición, obteniendo así el beneficio neto (Net Opera-
ting Income Adjusted – ANOI), concepto muy utilizado para determinar el valor
de un hotel a través del método de capitalización de los ingresos, es decir, divi-
diendo el Resultado Neto Operativo por la tasa de capitalización del mercado
(Market Capitalitation Rate).
2) En el resumen destinado a los propietarios, se restan del EBITDA: intereses,
deterioros, amortizaciones e impuesto sobre beneficios, obteniendo así el resul-
tado final del ejercicio.
Por lo tanto el proceso de cálculo de resultado neto o final quedaría como la figura 3.

Figura 3: Proceso de cálculo del Resultado Operativo Neto Ajustado

INGRESOS DE INGRESOS DE OTROS
INGRESOS DE
ALIMENTOS (A) DEPARTAMENTOS INGRESOS VARIOS
HABITACIONES
Y BEBIDAS (B) OPERATIVOS
- Coste de la Venta - Coste de la Venta
= Margen Bruto = Margen Bruto
- Gastos de Personal - Gastos de Personal - Gastos de Personal
- Otros Gastos - Otros Gastos - Otros Gastos
=TDP H =TDP A+B =TDP ODO = TDP IV
(1) TOTAL DEPARTAMENTAL PROFIT HOTEL (TDP)

Documento AECA • Turismo • Nº 3 19

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

COSTE ADMINISTRACIÓN Gastos de personal Otros gastos

COSTE MARKETING Gastos de personal Otros gastos
COSTE MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN Gastos de personal Otros gastos
COSTE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Gastos de personal Otros gastos
Y TELECOMUNICACIONES
COSTE SERVICIOS PÚBLICOS Gastos de personal Otros gastos
(2) TOTAL COSTES OPERATIVOS NO DISTRIBUIBLES
(COSTE TOTAL DE LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES)

(1)-(2) = (3) GROSS OPERATING PROFIT (GOP)

(4) HONORARIOS DE GESTIÓN

(3) – (4) = (5) Resultado antes de ingresos y gastos no operativos

(6) INGRESOS Y GASTOS NO OPERATIVOS

(Alquileres, impuestos de la propiedad y otros impuestos y seguros)

(5)-(6) = (7) EBITDA

(8) RESERVA DE REPOSICIÓN

(7) - (8) = (9)

RESULTADO OPERATIVO NETO AJUSTADO
Fuente: Adaptado de Martín y Moreno, 2014

D. El proceso arroja tres márgenes que suelen centrar la atención de los gestores,
a efectos de análisis de los resultados de su labor y de detección de desviaciones
sobre los objetivos presupuestados. Estos márgenes o resultados principales son:
a. El TDP (Total Departamental Profit) que refleja el margen o beneficio de ex-
plotación obtenido por parte de los departamentos operativos. Este margen
es un indicador de la gestión llevada a cabo por los distintos responsables
de los departamentos, pues todos los costes asociados a este departamento
son responsabilidad del jefe de departamento. El TDP total del hotel debe
producir un beneficio suficiente para cubrir el resto de los costes indirectos
acumulados en los centros funcionales, centros no operacionales y obtener
un beneficio.

20 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

b. El GOP (Gross Operating Profit), resultado antes de honorarios de gestión y

gastos fijos, es la magnitud clave para comparar las distintas tipologías de ho-
teles, considerando las diferentes áreas geográficas y la dimensión y categoría
de los establecimientos. Es también la magnitud que representa el resultado
de la gestión del director y de su equipo, debido a que hasta la obtención del
GOP todos los costes e ingresos que se producen son responsabilidad de la di-
rección, son costes controlables por éste. El GOP permite a nivel corporativo
analizar la evolución de cada uno de los hoteles pertenecientes al grupo. Es
habitual dentro de las cadenas hoteleras que han adoptado el USALI elaborar
anualmente un ranking donde aparece el puesto que ocupa cada hotel según
el GOP obtenido, estableciéndose una retribución variable en función de di-
cha magnitud, bien sea en valor absoluto, bien por habitación disponible.
c. El beneficio neto, también conocido como Net Operating Profit (NOP), repre-
senta el resultado neto del ejercicio, y surge como consecuencia de restar al
GOP una serie de gastos que no son responsabilidad directa de la dirección
del hotel y que en muchas ocasiones varían en función de circunstancias ta-
les como el régimen de explotación en que se encuentre el hotel, la fiscalidad
existente en cada país, la estructura y coste de financiación, etc. Por lo tanto
el NOP no va a permitir la comparación entre hoteles a no ser que sea de un
mismo hotel a lo largo de un horizonte temporal.

3.4. CUENTA DE RESULTADO DE LOS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS

A continuación presentamos y comentamos la cuenta de explotación de los depar-
tamentos que consideramos principales por tratarse de aquellos que suelen existir
en la mayoría de los hoteles y que tienen un peso significativo en el resultado de
los mismos.

3.4.1. DEPARTAMENTO DE HABITACIONES. RATIOS MÁS SIGNIFICATIVOS

El departamento de habitaciones desempeña un papel muy relevante, pues, en la
mayoría de los casos, es el que genera una mayor contribución, además del efecto
positivo o negativo que su gestión transmite al cliente y de servir de motor de ac-
tividad para el resto de los servicios ofertados (Sánchez, 1999, p. 13). Los ingresos
de habitaciones representaron por término medio el 50% del ingreso total del hotel
y el 70% del TDP total (Borrego, 2011, p.125).
El USALI agrupa en el departamento de habitaciones los subdepartamentos
de recepción, conserjería, pisos, áreas públicas y reservas, aunque en función de la
dimensión del hotel y de los servicios que oferta pueden existir más subdivisiones.
La cuenta de resultados del departamento de habitaciones se obtiene después
de deducir de los ingresos netos totales derivados del alojamiento los costes direc-
tamente asignables al mismo.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 21

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

La última edición del USALI clasifica en cuatro segmentos de clientes los in-
gresos:
(a) “Ingresos de habitaciones de clientes transeúntes”, en este segmento se re-
cogen los ingresos procedentes del alquiler de habitaciones por personas
o grupos que ocupen menos de 10 habitaciones por noche, incluyéndose
el alquiler de habitaciones de aquellos clientes que fijan su residencia en
el hotel de manera permanente, con o sin un contrato. Algún ejemplo de
segmentos son: comercial, corporativo y funcionarios.
(b) “Ingresos de habitaciones de grupos”, constituidos por los ingresos deriva-
dos del alquiler en bloque de 10 o más habitaciones por noche a un grupo,
identificado como un número de 10 personas o más que viajan juntos y por
los ingresos generados a través de un intermediario por el importe neto
facturado al mayorista.
(c) “Ingresos por contrato de habitaciones”, aquellos que se obtienen como con-
secuencia de la firma de un contrato con otra entidad, para un bloque de
habitaciones por un período prolongado de tiempo, aproximadamente 30
días, registrándose el importe del ingreso neto de descuentos.
(d) “Otros ingresos de habitaciones”, este grupo está destinado a acumular
aquellos ingresos que no puedan ser incluidos en ninguno de los anterio-
res, como por ejemplo las anulaciones y cancelaciones, cuando sean ob-
tenidas de uno o varios clientes transeúntes que hayan garantizado indi-
vidualmente el pago de la reserva de habitación, pero no han ocupado la
habitación o no han cancelado la reserva (siempre que su obtención sea
razonablemente segura, es decir, ingresos que provienen de habitaciones
no ocupadas que han sido cobradas total o parcialmente). Por otro lado,
aquellas anulaciones y cancelaciones procedentes de grupos dejan de ser
consideradas como “Otros ingresos” del departamento de habitaciones para
ser registradas en el Departamento de ingresos varios (HANYC, 2014). En
este grupo también se incluirían los usos diarios y las cargas por llegadas
tempranas y salidas tardías de los clientes, valorándose la conveniencia del
recargo en cada caso.
Como la función que desempeña el departamento de habitaciones es de servicio
puro, no existe en el mismo el concepto “coste de venta”, por lo que únicamente se
tomarán en consideración a la hora de elaborar su cuenta de resultados los gastos
de personal y el grupo de costes directos agrupados como “otros gastos” como
puede mostrarse en la tabla 3, donde se representan la cuenta de explotación del
departamento de habitaciones según el USALI.

22 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Tabla 3: Cuenta de resultados del departamento de habitaciones

MES ACTUAL DATOS ANUALES
Presu­ Año Presu­ Año
Real puestado anterior Real puestado anterior
HABITACIONES u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS
Clientes transeúntes
Al por menor
Con descuento
Negociado
Cualificado
Al por mayor
Total ingresos clientes transeúntes
Habitaciones de grupos
Corporativo
Asociación/ convención
Gubernamental
Tour/mayoristas
SMERF
Total ingresos habitaciones de grupos
Habitaciones de contratos
Otros ingresos de habitaciones
- Descuentos
TOTAL INGRESOS HABITACIONES
COSTES
Costes de personal y relacionados
Sueldos y salarios, cargas de servicios, mano
de obra contratada y bonificaciones
Sueldos y salarios
Gestión
No gestión
Alimentos y bebidas
complementarios
Oficina
Servicios de clientes
Limpieza
Lavandería
Reservas
Transportes
Sub total: sueldos y salarios
Servicio de distribución de carga
Trabajo contratado, arrendado y
subcontratado
Bonificaciones e incentivos
Total servicios, mano de obra contratada y
bonificaciones
Gastos salariales
impuestos sobre la nómina
pago suplementario
beneficios a los empleados
Total gastos salariales
Total costes de personal y gastos salariales
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 23

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> MES ACTUAL DATOS ANUALES

Real Presu­ Año
Real
Presu­ Año ante­
puestado anterior puestado rior
HABITACIONES u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
OTROS COSTES:
Artículos de limpieza
Servicios de cluster
Comisiones
Comisiones y honorarios- Grupos
Alimentos y bebidas complementarios
Servicios multimedia complementarios
Atenciones y regalos
Contrato de servicios
Gastos reembolsables de oficinas
corporativas
Decoración
Cuotas y suscripciones
Entretenimiento
Alquiler de equipos
Reubicación de huéspedes
Suministros de habitaciones
Transportes de huéspedes
Lavandería y limpieza en seco
Licencias y permisos
Lencería
Varios
Suministros de operaciones
Gastos de envío y de entrega
durante la noche
Material de oficina
Televisión por cable/satélite/vídeo
a terceros
Artículos de limpieza
Contrata de limpieza
Artículos uso clientes
Atenciones a clientes
Impresión y papelería
Reservas
Tasas por Royalty
Formación
Viajes comidas y entretenimientos
Viajes-otros
Uniformes
Uniforme lavandería
Total otros costes
TOTAL COSTES
Beneficio (pérdida) del departamento

Fuente: HANYC, 2014, pp. 8 y 9

Como ya se ha mencionado el modelo USALI considera que no existen consumos

directos de produccion relacionados con la división de alojamiento.

24 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Ratios más significativos del departamento de habitaciones

El USALI presenta una estadística departamental donde se reflejan una serie de
variables y ratios relativos a la explotación del hotel. La parte correspondiente al
departamento de habitaciones es profusa, debido al efecto de arrastre hacia otros
servicios dentro del hotel que esta actividad posee.
Una variable clave es el número de habitaciones que posee el establecimiento.
Sin embargo, es necesario realizar algunas matizaciones en cuanto a los distintos
conceptos de habitación a los que podemos hacer referencia en un hotel, para
poder comprender el significado de cada ratio y poder establecer comparaciones
inter e intrahoteleras.
Así, es importante diferenciar, dentro de las habitaciones ocupadas, aquellas
que son cobradas (habitaciones de pago ocupadas) de las que no son cobradas,
bien porque se ofrecen gratuitamente a los clientes o bien porque en ellas se alo-
je personal directivo de la compañía, en cuyo caso se denominan “Habitaciones
cuenta casa”.
También es importante tener en cuenta que no todas las habitaciones del hotel
están disponibles para la venta. Así, en ocasiones existen habitaciones que se blo-
quean temporalmente mientras se efectúan revisiones y reformas.
Estas diferencias se muestran en el siguiente esquema:

Figura 4: Tipos de habitaciones

Habitaciones clientes individuales

HABITACIONES
OCUPADAS

OCUPADAS POR

HABITACIONES DISPONIBLES
HABITACIONES EN USO
HABITACIONES
DE PAGO

CLIENTES

Habitaciones clientes de grupos

HABITACIONES DISPONIBLES
PARA LA VENTA

Habitaciones líneas aéreas TOTAL HABITACIONES

Habitaciones gratis

Habitaciones ocasionales
cuenta casa

Habitaciones libres

Habitaciones bloqueadas

Habitaciones permanentes
en cuenta casa
Fuente: Sánchez, 1999, p. 17

Documento AECA • Turismo • Nº 3 25

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Una vez clarificados estos conceptos podemos definir algunos de los ratios más
usados en el sector. Aunque el número de ratios que se puede calcular es muy
elevado, nos centraremos únicamente en los que a nuestro entender resultan más
significativos. Concretamente, hacemos referencia a cuatro tipos:
B.1) Indicadores básicos y ratios de ocupación: número de habitaciones del hotel,
días abiertos del establecimiento, plantilla de personal total, diferenciando la
permanente en la empresa y la procedente de empresas de trabajo temporal,
número de clientes por habitaciones ocupadas (total clientes alojados / total
habitaciones ocupadas por clientes), tiempo medio de estancia por cliente
(total clientes alojados / total número de llegadas) y los porcentajes de ocupa-
ción, dentro de los cuales podemos establecer los siguientes (HANYC, 2014,
p. 198; HANYC, 1996, p. 169):
Nº habitaciones ocupadas y pagadas
% hab. de pago ocupadas4 = x 100
Nº de habitaciones disponibles

Nº de habitaciones gratis ocupadas

% hab. gratis ocupadas = x 100
Nº de habitaciones disponibles

Nº habitaciones ocupadas por clientes

% ocupación de clientes = x 100
Nº habitaciones disponibles

% hab. cuenta casa = Nº de habitaciones ocasionales cuenta casa x 100

Nº de habitaciones disponibles

Nº de habitaciones en uso
% ocupación total = x 100
Nº de habitaciones disponibles

B.2) Ingresos y gastos: en este apartado se realiza un análisis en base a porcentajes

verticales. Así, podemos destacar:
- Porcentaje de beneficio del departamento de habitaciones sobre el total de
ingresos.
- Porcentaje de gastos de personal de habitaciones sobre el total de ingresos.
- Porcentaje de ingresos de habitaciones sobre el total de ingresos.
B.3) Ratios de explotación. Los más significativos son los siguientes:
Tarifas medias. El concepto tarifa media da sentido al concepto porcentaje de
ocupación, pues esta última variable resulta poco significativa si no se la pone
en relación con los precios. El porcentaje de ocupación obtenido indica el
grado de éxito y esfuerzo del equipo comercial del establecimiento. Por el con-
trario, la tarifa media está más influida por el mercado y la gestión de ingresos
y precios. Existen distintos tipos de tarifas (HANYC, 2014, pp. 194-195):

4  Este mismo ratio puede establecerse para cada tipología de clientes: clientes individuales, gru-
pos, empresas más significativas, etc.

26 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

- Tarifa promedio diaria por habitación (Average Daily Rate o ADR)5 = Ingre-
sos netos totales de habitaciones / Número de habitaciones vendidas.
- Es posible calcular el ADR por segmento relacionando los ingresos de cada
segmento con el nº de habitaciones vendidas del segmento.
- Tarifa promedio diario por estancia6 (Average Bed Rate o ABR) = Ingresos
netos totales de habitaciones / Número de estancias ocupadas.
- Ingreso por habitación disponible (Rooms Revenue per Available Rooms o
RevPAR) = Ingresos netos totales de habitaciones / Número de habitaciones
disponibles.
Lógicamente, la tarifa media irá disminuyendo conforme pasamos del ADR
al RevPAR, puesto que las habitaciones libres penalizan al resto, por ello es
importante especificar a qué tipo de tarifa nos estamos refiriendo cuando ha-
cemos comparaciones, para no distorsionar las conclusiones. El RevPAR es el
más utilizado como indicador de eficiencia pues permite comparar hoteles de
distinto tamaño al considerar todas las habitaciones disponibles del hotel y no
únicamente las vendidas (Ismail, 2001, pp.13-7; Abbey, 1998, pp. 51-4).
La inexistencia de coste de venta en este departamento hace viable la política
seguida por muchos hoteles de ofrecer importantes descuentos, e incluso a
veces la habitación gratis, con el objetivo de generar otros consumos induci-
dos. Ante esta circunstancia es importante resaltar que para obtener la tarifa
media es necesario dividir la venta total entre el total de habitaciones dispo-
nibles, ratio denominado en el sector RevPAR, pues habría sido imposible
vender unas si no se hubieran regalado otras (Sánchez, 1999, p. 14).
También de forma colateral podríamos hablar de
- Total RevPAR; Total de los ingresos del hotel dividido por el total de las
habitaciones disponibles en el período.
Total Operating Revenue
Total RevPAR =
Habitaciones disponibles
- GOPPAR: beneficio bruto operacional durante el período dividido por las
habitaciones disponibles en el período7.

GOP
GOPPAR =
Habitaciones disponibles

5  ADR facilita la comparación entre las tarifas oficiales o fijadas previamente con las tarifas reales
que han liquidado los clientes.
6  Hay que tener en cuenta que existen habitaciones, sobre todo dobles, que son vendidas a más
de un cliente, por lo que en este caso resulta más adecuado contabilizar estancias, de aquí que se pueda
hablar de doble ocupación.
7  Es un ratio derivado del RevPAR que cuantifica de forma más detallada la rentabilidad de las
habitaciones al incorporar los costes existentes y los posibles ingresos que podría generar, es un com-
plemento del RevPAR.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 27

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

B.4) Indicadores sobre productividad. Podemos hablar fundamentalmente de:

- Número de empleados por habitación disponible, por habitación ocupada
y por estancia.
- Coste medio de empleado: obtenido relacionando los gastos de personal de
habitaciones con el número de empleados del departamento de habitacio-
nes.
- Ingreso medio de empleado, entendido como los ingresos netos del depar-
tamento dividido entre el número de empleados del departamento.

3.4.2. DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. FORMACIÓN DEL

COSTE DE VENTAS. INDICADORES Y RATIOS
A) Coste de ventas
Los departamentos de alimentos y bebidas comportan el riesgo, si no se gestiona y
controla correctamente, de generar valor añadido bajo o incluso negativo. Recuér-
dese que los márgenes están con frecuencia muy ajustados. Aquí el componente de
estructura de costes de materia prima es clave.
Este es un departamento que absorbe buena parte de los esfuerzos de gestión
en una compañía hotelera. Entre otras, podemos destacar las siguientes razones:
a) Es el departamento que genera mayores costes directos (materias primas,
gastos de personal y otros costes departamentales necesitados de una ges-
tión profesional, experta y dedicada).
b) Es el segundo departamento, después de habitaciones, por ingresos aporta-
dos Ernst & Young (2014).
c) Una problemática habitual en el sector la constituye la segregación de los
ingresos entre los departamentos de alimentos y bebidas y habitaciones
cuando se venden paquetes turísticos: pensión completa o media pensión,
pudiéndose imputar porcentajes fijos, aplicar porcentajes basados en están-
dares u otros criterios. Dificultad que también nos podemos encontrar en
el momento de repartir el precio del desayuno o en otros casos con el “todo
incluido” de los complejos turísticos. Un estudio (Campa y Banchieri, 2013)
sobre el criterio utilizado para segmentar la totalidad del ingreso por pa-
quete turístico entre el departamento de habitaciones y el departamento de
alimentos y bebidas, muestra que la mayoría de los hoteles –54,0%– aplica
un importe fijo a alimentos y bebidas y el importe complementario a habi-
taciones, mientras que un 28,9% reparten el paquete entre habitaciones y
restauración en base a la aplicación de un porcentaje estándar. Dicho estu-
dio, analizaba adicionalmente si existían criterios diferentes de imputación
en función de que el hotel tuviera implantado o no el USALI. En este caso,
se observa que no hay un comportamiento homogéneo por parte de los

28 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

establecimientos que tienen implementado el sistema. Sin embargo, los es-

tablecimientos que no utilizan el USALI en su mayoría (66,0%) lo imputan
como un importe fijo al departamento de alimentos y bebidas y el resto del
importe al departamento habitaciones.
d) Las tareas que en él se realizan son las más complicadas y laboriosas, debi-
do a varios factores, tales como (Sánchez, 1999, p. 28):
- La existencia de varios puntos de venta (subdepartamentos): restaurantes
a la carta, restaurante buffet, barbacoa-grill, bares en zonas de piscinas,
cafetería, bar de copas, piano bar, discoteca, servicio de habitaciones, mi-
nibar, salones para banquetes...
- La existencia de distintos emplazamientos físicos para la elaboración de
los productos a ofrecer y servicios auxiliares (subdepartamentos): cocina
central, pastelería central, cocina para catering o servicios externos, para
banquetes, etc.
- Variedad en la oferta del producto global, existiendo elaboración comple-
ta (comidas), semielaborados, venta directa (bebida) y servicio al cliente.
- Coexistencia de profesionales con un tradicional instinto gremial y dife-
renciador respecto a terceros, y entre ellos mismos. Estas características
deben ser muy tenidas en cuenta a efectos de gestión.
e) Es el departamento que más atractivo y posicionamiento favorable puede
proporcionar al establecimiento, actuando como foco de nuevos clientes,
independizando su actividad de la de alojamiento.
f) Algunos de los beneficios que comporta un departamento de alimentos y
bebidas son la potenciación de la imagen y marca.

En esta última edición, se presenta un único estado de explotación para este de-
partamento, como muestra la tabla 4, aunque se deja abierta la posibilidad de, en
caso de que se desee, presentar dos estados de explotación separados como venía
siendo aplicado en ediciones anteriores8.

8  La novena edición del manual de USALI realizó algunas modificaciones relativas a este departa-
mento respecto a la octava edición, en la cual este departamento constituía un único departamento, exis-
tiendo, eso sí, la obligación de contabilizar por separado los ingresos y el coste de venta de alimentos y de
bebidas. Los restantes costes directos, costes de personal y otros costes se imputaban conjuntamente. En
la novena edición se planteó la separación de este departamento en dos, por un lado alimentos y, por otro,
bebidas. Sin embargo, la imputación de costes de personal y otros gastos planteó problemas en cuanto al
conocimiento de la parte asignable a alimentos y a bebidas, debido a que el personal es, en muchos casos,
común a ambos departamentos, al igual que otros costes. Las soluciones planteadas a este problema resul-
tan arbitrarias y poco realistas. Por ejemplo, se sugiere que la vajilla y cubertería se asigne a alimentos y la
cristalería a bebidas (Sánchez, 1999, p. 42). Esta cuestión, además de representar una dificultad, rompe con
la filosofía del modelo de no realizar imputaciones en las que se apliquen criterios y divisiones artificiales.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 29

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Tabla 4: Cuentas de resultados de los departamentos de alimentos y bebidas

MES ACTUAL DATOS ANUALES
Presu­ Año Presu­ Año
Actual puestado anterior Actual puestado anterior
ALIMENTOS Y BEBIDAS u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS
Ingresos de comidas
Ingresos de comidas locales
Ingresos de comidas de huéspedes
Ingresos de banquete/conferencias/ catering
de comidas
Ingresos de comida minibar
Otros ingresos de comida
Total ingresos de comidas
Ingresos de bebidas
Ingresos de bebidas locales
Ingresos de bebidas de huéspedes
Ingresos de banquete/ conferencias/ catering
de bebidas
Ingresos de bebidas minibar
Otros ingresos de bebidas
- Descuentos
Total de ingresos de alimentos
y bebidas
OTROS INGRESOS
Audiovisuales
Alquileres públicos de habitación
Consumición mínima
Comisiones por servicios
Otros ingresos varios
- Descuentos
Total otros ingresos
TOTAL INGRESOS
COSTE DE VENTAS Y OTROS INGRESOS
Coste de venta de comidas y bebidas
Coste de venta de comidas
Coste de venta de bebida
Total coste neto de ventas de comidas y
bebidas
COSTES DE OTROS INGRESOS
Costes de audiovisuales
Otros costes varios
Total costes de otros ingresos
MARGEN BRUTO
COSTES PERSONAL
Nóminas y sueldos relacionados:
Salarios, cargos por servicios, mano de obra
contratada y bonificaciones
Gestión
Servicio
Cocina
No- Gestión
Banquete, conferencia, servicio de catering
Cocina
Centro de reuniones
Sub-total: Sueldos y salarios
>>>
30 Documento AECA • Turismo • Nº 3
 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> MES ACTUAL DATOS ANUALES

Presu­ Año Presu­ Año
Actual puestado anterior Actual puestado anterior
ALIMENTOS Y BEBIDAS u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Servicios de distribución
Trabajos subcontratados
Bonificaciones e incentivos
Total salarios, sueldos, servicios cargados,
personal contratado y bonificaciones
Gastos relacionados con nóminas
Impuestos sobre nóminas
Sueldos complementarios
Beneficio a empleados
Total gastos relacionados con nóminas
TOTAL NÓMINAS Y GASTOS RELACIONADOS
OTROS COSTES
Costes de banquetes
Vajilla
Artículos de limpieza
Obsequios y servicios complementarios
Contratos de servicios
Gastos reembolsables de oficinas corporativas
Decoración
Cuotas y suscripciones
Vajilla,
Cubertería
Combustible
Lavandería y limpieza en seco
Licencias y permisos
Lencería
Tarifas de gestión
Cartas de menús y bebidas
Lavandería y limpieza en seco
Reservas
Imprenta y papelería
Música y animación
Suministros de operaciones
Papeles y plásticos
Impresión y papelería
Tasas por Royalty
Telecomunicaciones
Formación
Comidas de viajes y entretenimiento
Viajes-otros
Uniformes
Utensilios
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
Beneficio (pérdida) del departamento
Fuente: Adaptado de HANYC, 2014, pp. 24-25

Documento AECA • Turismo • Nº 3 31

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Como puede observarse, en las cuentas de explotación de estos departamentos

aparecen tres grupos de costes directos: coste de la venta (coste de los consumos),
coste de personal y otros gastos.
A) Formación del coste de ventas
El coste de la venta del departamento de alimentos y bebidas suele ser muy signi-
ficativo y en numerosos casos está sujeto a oscilaciones de cierta relevancia que
suelen deberse a las dificultades de planificación que aparecen en aquellos hoteles
donde no resulta frecuente la contratación de pensión completa o media pensión.
Debe considerarse que en numerosas ocasiones no hay una relación directa entre
porcentaje de ocupación y afluencia de clientes a los servicios de restauración.
Esto exige un estricto control de los mismos, a la vez que se potencian las acciones
de marketing encaminadas a captar clientes externos9.
El coste de ventas se calcula ajustando el valor del consumo teniendo en cuen-
ta que a éste habrá que deducirle o añadirle varias partidas. Podemos destacar los
siguientes (HANYC, 2014, p.30):
- Deducción del coste de la manutención del personal, pues éste no es un con-
sumo destinado a la venta, sino un coste asignable a cada departamento
dentro del grupo gastos de personal. Esta deducción únicamente se tiene en
cuenta para el caso de alimentos ya que no se considera que los empleados
del hotel realicen un consumo significativo de bebidas.
- Deducción de manutenciones de clientes gratuitas (cuenta casa), invitacio-
nes, promociones, etc.

Tabla 5: Cálculo del coste de ventas de alimentos y bebidas

COSTE DE VENTA DE ALIMENTOS = COSTE DE VENTA DE BEBIDAS =
(Consumo neto) (Consumo neto)
Consumo bruto Consumo bruto
- coste comida de personal
(sólo se resta a alimentos)
- invitaciones a clientes - invitaciones a clientes
+ bebidas transferidas a comidas + comidas transferidas a bebidas
- alimentos transferidos a bebidas - bebidas transferidos a alimentos
- Cuenta casa - Cuenta casa
- Gratuidades traspasadas a otros - Gratuidades traspasadas a otros
departamentos departamentos
Fuente: Elaboración propia

9  La presunción de una cierta constante entre los negocios de alojamiento y restauración induce
a error en la confección de presupuestos y en el posterior seguimiento y control de la actividad.

32 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Además, es necesario tener en cuenta las transferencias entre alimentos y bebidas.

Cuando para elaborar platos consumimos bebidas, el coste de éstas debe añadirse
al consumo de alimentos y deducirse del de bebidas, ya que su fin es formar parte
de los ingredientes de platos a la carta o menús. De la misma manera, cuando
utilizamos alimentos para elaborar bebidas o servimos algún aperitivo para acom-
pañar una bebida, este coste debe deducirse de alimentos y añadirse a bebidas, ya
que su destino es la venta de bebidas, no de platos. Por tanto el coste de la venta
será como muestra la tabla 5 (ver pág. anterior).
Es muy necesario para controlar el coste, conocer el consumo neto (coste de
la venta), ya que si no efectuamos las deducciones y transferencias necesarias las
cifras estarán enmascarando la realidad. De hecho, los consumos se determinarán
según la siguiente identidad:

Ei + Compras = Consumos netos + Ef ± Transferencias interdepartamentales

Donde: Ei son las existencias iniciales.

Ef son las existencias finales.

Los restantes costes asignables al departamento de alimentos y bebidas aparecen

claramente reflejados en la cuenta de explotación y no presentan dificultad alguna.
C) Ratios más significativos del Departamento de alimentos y bebidas. A continuación
mostramos los ratios más relevantes del Departamento de Alimentos y Bebidas.
C.1) Indicadores básicos:
Restaurante
• Número de plazas.
• Número total de cubiertos servidos (almuerzos).
• Número de cubiertos pensión:
- Número de almuerzos pensión.
- Número de cenas pensión.
• Número total de desayunos servidos:
- Número de desayunos pensión.
- Número de desayuno pasantes (clientes que no lo tenían contratado).
• Número de cenas pensión.
• Número de cubiertos de banquetes y galas.
Banquetes
• Metros cuadrados totales y ventas por metro cuadrado.
• Número de cubiertos servidos y ventas por número de cubiertos.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 33

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Servicio de habitaciones
• Ventas por habitación ocupada.
• Número de plazas.
• Ventas por plaza.
C.2) Ingresos y gastos:
En este apartado se realiza un análisis sobre la base de porcentajes verticales
de la cuenta de resultados, que nos permite comprobar la proporción e im-
portancia de las variables más significativas. Su comparación con los datos
de años anteriores facilitará la observación de la evolución del comporta-
miento de ingresos y gastos de alimentos y bebidas. Los más habituales son:
• TDP alimentos y bebidas / TDP total.
• Coste directo alimentos y bebidas / total ingresos alimentos y bebidas.
- Coste directo alimentos / total ingresos alimentos.
- Coste directo bebidas / total ingresos bebidas.
• Coste directo banquetes / total ingresos alimentos y bebidas.
• Coste alimentos y bebidas (excepto pensión) / total ingresos alimentos y
bebidas.
• Gastos de personal alimentos y bebidas / total ingresos alimentos y bebidas.
• Otros gastos alimentos y bebidas / total ingresos alimentos y bebidas.
• Ingresos alimentos y bebidas / total ingresos hotel.
- Ingresos alimentos / total ingresos hotel.
- Ingresos bebidas / total ingresos hotel.
• Ingresos banquetes / total ingresos hotel.
C.3) Ratios de explotación:
Relacionados con los indicadores básicos, estos ratios nos permiten analizar
las ventas de alimentos y bebidas por estancias, así como los ingresos y costes
medios alcanzados en el período de análisis y las rotaciones de inventario. El
departamento de alimentos y bebidas desempeña un papel muy relevante,
especialmente en hoteles vacacionales, en los que resulta frecuente la con-
tratación de media pensión o pensión completa. Se puede definir una gran
cantidad de ratios, de entre los que destacamos los siguientes:
• Desayunos pensión por estancia = número de desayunos pensión / número
de estancias.
• Total cubiertos servidos por estancia = número total de desayunos servidos
/ número de estancias.

34 Documento AECA • Turismo • Nº 3

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• Cubiertos pensión por estancia = número de cubiertos pensión / número de

estancias.
• Promedio ingresos comidas por estancias = Ingresos comidas / número de
estancias.
• Promedio ingresos bebidas por estancias = Ingresos bebidas / número de
estancias.
• Promedio ingresos de alimentos y bebidas por estancia = Ingresos alimen-
tos y bebidas/ número de estancias.
• Coste desayuno pensión.
• Coste cubierto pensión (comida y cena). Este dato, junto con el anterior,
es proporcionado a nivel interno por el responsable de determinación de
escandallos de platos y menús.
• Coste alimentos y bebidas / ingresos alimentos y bebidas.

• Rotación de existencias = Consumo mensual de existencias

Inventario medio de existencias

Número de días del mes

• Número de días de existencias en stock =
Rotación de existencias

3.4.3. OTROS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS

Como hemos comentado anteriormente este departamento es el resultado de su-
mar todos los departamentos o servicios ofertados en el hotel, que no sean alo-
jamiento, alimentos o bebidas que generan resultados (por concurrencia de in-
gresos y gastos) o ingresos que no generan coste al hotel. No obstante, el análisis
de subdepartamentos de manera individual puede ser imprescindible en muchos
casos para una gestión eficiente, esto dependerá del peso o importancia que estos
servicios tengan para el conjunto. Su cuenta de resultados se representa en la tabla
6 (ver pág. siguiente).
En “otros departamentos operativos” se incluyen los servicios que:
- tengan capacidad de generar ingresos significativos, se entiende que cuando
los ingresos y los costes de un servicio adquiera una importancia relativa
debe constituirse un subdepartamento independiente.
- incurran para ello en costes directos y
- posean motivación para generar beneficios o limitar pérdidas y tengan asig-
nado un responsable.

En el documento se muestran varios ejemplos y cuentas de explotación de subde-

partamentos como: Curso y tienda de golf, gimnasio spa, lavandería y tintorería,
transporte, televisión en habitación, garaje y parking, que a modo de ejemplo mos-
tramos en la tabla 7 (ver pág. siguiente).

Documento AECA • Turismo • Nº 3 35

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Tabla 6. Cuenta de resultados de otros departamentos operativos

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Año Presu­ Año
Actual puestado anterior Actual puestado anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS DEPARTAMENTALES
Otros departamentos operativos 1
Otros departamentos operativos 2
………….
Otros departamentos operativos x
Departamentos operativos menores
Total ingreso del departamento
COSTES DEPARTAMENTALES
Otros departamentos operativos 1
Otros departamentos operativos 2
……
Otros departamentos operativos x
Departamentos operativos menores
Total costes departamentales
BENEFICIO(PÉRDIDAS) DEPARTAMENTALES
Otros departamentos operativos 1
Otros departamentos operativos 2
……
Otros departamentos operativos x
Departamentos operativos menores
TOTAL BENEFICIOS(PÉRDIDAS) DE OTROS
DEPARTAMENTOS

Tabla 7: Cuenta de resultados del departamento de garaje

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
GARAJE u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS
Self Parking Ingresos
Valet garaje Ingresos
Otros ingresos
Menos: Descuentos
TOTAL INGRESOS GARAJE
COSTE DE VENTA
BENEFICIO BRUTO
COSTES
Costes de Personal y gastos relacionados:
Salarios, sueldos y bonificaciones
Sueldos y salario
Gestión
No gestión
Sub-total sueldos y salarios
Servicio de distribución
>>>

36 Documento AECA • Turismo • Nº 3

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>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
GARAJE u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Trabajos subcontratados
Bonificaciones e incentivos
Total salarios, sueldos, servicios cargados,
personal contratado y bonificaciones
Gastos relacionados con nóminas
Impuestos sobre nóminas
Sueldos complementarios
Beneficio a empleados
Total gastos relacionados con nóminas
TOTAL NÓMINAS Y GASTOS RELACIONADOS
Otros gastos:
Artículos de limpieza
Servicios cluster
Servicios complementarios y regalos
Contratos de servicios
Gastos reembolsables de oficinas corporativas
Decoración
Cuotas y suscripciones
Alquileres de equipos
Lavandería y limpieza en seco
Licencias y permisos
Varios
Suministros operativos
Impresión y papelería
Alquileres
Tasas por Royalty
Formación
Viajes - comidas y entretenimiento
Viajes - otros
Uniformes
Total otros gastos
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
BENFICIO (PÉRDIDA) DEPARTAMENTAL
Fuente: HANYC, 2014, p.63

La actividad de congresos y convenciones puede representar una parte sustancial

de la cuenta de explotación general de ciertos hoteles, al nivel de otros depar-
tamentos como el de alimentos y bebidas, justificando la existencia de una es-
tructura departamental y una concepción individualizada y detallada de gastos e
ingresos. Es necesario recordar los inconvenientes que supone la segregación de
gastos e ingresos vinculados a los congresos de empresas entre alquiler de salones,
habitaciones y restauración.
El departamento de telecomunicaciones aporta muy poca rentabilidad en la
mayoría de los hoteles, siendo en muchas ocasiones incluso deficitario. No obs-
tante, se trata de un servicio que debe ofertarse necesariamente al cliente. En la
actualidad, las nuevas tecnologías de información y comunicación han abierto las

Documento AECA • Turismo • Nº 3 37

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

posibilidades de oferta de servicios en este ámbito que están mejorando los resul-
tados de este departamento, liberando de ciertas rigideces, inversiones y personal.
Una vez analizadas las cuentas individuales de explotación de los subdeparta-
mentos se procede a la agrupación de las mismas para obtener la cuenta de resul-
tado del departamento, denominado “otros departamentos menores” como se ha
mostrado en la tabla 8.
Cada uno de los servicios con entidad suficiente para constituir un subdeparta-
mento seguirá el siguiente formato genérico de la cuenta de pérdidas y ganancias.

Tabla 8. Cuenta genérica de un subdepartamentos incluido en otros departamentos operativos

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS
- Descuentos
INGRESOS NETOS
- COSTE DE VENTAS
MARGEN BRUTO DEL SERVICIO
COSTES
Costes de personal y gastos relacionados
Sueldos y salarios, cargas de servicios,
Manos de obra contratada y bonificaciones
Sueldos y salarios
Gestión
No gestión
Sub-categorías necesarias
Sub-total sueldos y salarios
Servicios de distribución
Trabajo contratada, arrendado y
subcontratado
Bonificaciones e incentivos
Total Servicios, mano de obra contratada y
bonificaciones
Gastos salariales
Impuestos sobre la nómina
Pago suplementario
Beneficios a los empleados
Total gastos salariales
Total costes de personal y gastos salariales
OTROS COSTES:
Artículos de limpieza
Servicios cluster
Servicios complementarios y regalos
Contratos de servicios
Comisiones
Gastos reembolsables de oficinas corporativas
Decoración
Cuotas y suscripciones
Entretenimiento-casa
Alquiler de equipos
Lavandería y limpieza en seco
>>>

38 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Licencias y permisos
Lencería
Tasas de gestión
Varios
Suministros de operaciones
Impresión y papelería
Tasas por Royalty
Formación
Viajes - comidas y entretenimiento
Viajes - otros
Uniformes- lavandería uniformes
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
BENFICIO (PÉRDIDA) DEPARTAMENTAL
Fuente: HANYC, 2014, p. 70-71

Existen una serie de departamentos que por su escasa importancia respecto a los
ingresos y costes asociados se agrupan como departamentos operativos menores.
No obstante el estado debe identificar los ingresos y costes asociados a cada centro
o servicios como se muestra en la tabla 9.

Tabla 9. Otros departamentos menores

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Año Presu­ Año
Actual puestado anterior Actual puestado anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS DEPARTAMENTALES
Dpto. operativo menor 1
Dpto. operativo menor 2
………….
Dpto. operativo menor x
Menos: Descuentos
Total ingreso del Dpto.
COSTES DEPARTAMENTALES
Dpto. operativo menor 1
Dpto. operativo menor 2
………….
Dpto. operativo menor x
BENEFICIO(PÉRDIDAS) DEPARTAMENTALES
Dpto. operativo menor 1
Dpto. operativo menor 2
………….
Dpto. operativo menor x
TOTAL BENEFICIOS(PÉRDIDAS) DE
DEPARTAMENTOS MENORES
Fuente: HANYC, 2014, p. 80

Documento AECA • Turismo • Nº 3 39

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

3.4.4. DEPARTAMENTO DE INGRESOS VARIOS

El departamento de alquileres y otros ingresos aparece como el último de los de-
partamentos operacionales, el departamento cuarto. Se encuentra configurado ex-
clusivamente como un centro de ingresos, al que se incorporan aquellos ingresos
de actividades o servicios que no incurren en coste alguno o no son significativos,
siempre y cuando se contemplen estas tres circunstancias (HANYC, 2006, p.127):
• El ingreso que el hotel recibe sea un cobro fijo, neto de cualquier gasto, normal-
mente un porcentaje sobre un ingreso o ganancia, como por ejemplo las comi-
siones.
• El hotel no incurre en ningún gasto de explotación directo relacionado con la
generación del ingreso.
• La gestión del departamento que genera el ingreso es responsabilidad de una
tercera parte externa. El propietario del hotel u operador no participa en la ges-
tión del departamento, y no incurre en ninguna responsabilidad directa sobre los
gastos.
Tabla 10: Departamento de ingresos varios
MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Sanciones de cancelación
Sanciones deserción
Concesiones de descuentos en efectivo
Comisiones
Ganancias o pérdidas por transacciones de
divisas
Servicio de lavandería de huéspedes y lavado
en seco
Ingresos por intereses
INGRESOS NETOS POR ALQUILER DE
PROPIEDAD MIXTA
Otros daños
Destrozos en paquetes
Procede del seguro de interrupción de negocios
Tasas resorts
Alquileres de locales y concesionarios
Otros
Total Ingresos Varios
Fuente: HANYC, 2014, p. 82

En esta sección se recogen los siguientes ingresos:

- Arrendamientos: alquiler de locales propiedad del hotel para distintos usos ex-
trahoteleros: clubes, oficinas, tiendas, etc.
- Alquileres de vitrinas y expositores.

40 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

- Concesionarios: espacios ubicados en el recinto del hotel y subcontratados a

terceros para la prestación de servicios que forman parte de la oferta hotelera,
como tiendas de regalo, salones de belleza, peluquerías, centros de salud, gimna-
sios, etc., pero que no suelen ser explotados directamente por el hotel.
- Servicios deportivos, alquileres de bicicleta, pistas, canchas, etc.
- Sanciones y penalizaciones.
- Lavandería y tintorería de clientes.
- Recuperaciones por lucro cesante y otras subvenciones.
- Comisiones recibidas por el alquiler de coches, alquiler de videojuegos o películas
de vídeo, máquinas expendedoras, juegos recreativos, lavanderías externas, etc.

3.5. COSTES DE LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

En estos centros se acumulan los costes de explotación comunes a varias activida-
des operativas y por ello son denominados también centros de coste. No generan
directamente ingresos, son departamentos de soporte que dan servicio al funciona-
miento del conjunto de actividades de la empresa hotelera. El USALI establece en
su undécima edición los siguientes departamentos funcionales de gastos no distri-
buibles: a) Departamento de administración y gastos generales, b) Sistemas de in-
formación y telecomunicaciones, c) Departamento de ventas y marketing, d) Depar-
tamento de mantenimiento y reparación, y e) Departamento de servicios públicos.
En los departamentos funcionales se acumulan dos grupos de costes asigna-
bles: Gastos de personal y Otros gastos que son gastos generados de la actividad y
no distribuidos. En las tablas 11 a 15, mostramos los gastos totales de los departa-
mentos funcionales más habituales en los hoteles españoles.

Tabla 11: Administración y gastos generales

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
GASTOS PERSONAL
Nóminas y sueldos relacionados:
Sueldos y salarios, cargas de servicios,
Manos de obra contratada y bonificaciones
Sueldos y salarios
Gestión
No gestión
Contabilidad
Apoyo general
Recursos humanos
Recepción de aprovisionamiento
Seguridad
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 41

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Sub-total sueldos y salarios
Servicios de distribución
Trabajo contratada, arrendado y
subcontratado
Bonificaciones e incentivos
Total sueldos, salarios, servicios, mano de obra
contratada y bonificaciones e incentivos
Gastos salariales
Impuestos sobre la nómina
Pago suplementario
Beneficios a los empleados
Total gastos salariales
Total costes de personal y gastos salariales
OTROS GASTOS:
Gastos de auditoria
Gastos bancarios
Excesos y déficit de efectivos
Gastos centralizados de contabilidad
Servicios cluster
Servicios complementarios y tasas
Contratos de servicios
Reembolsables de oficina corporativa
Créditos y cobranza
Comisiones tarjetas de crédito
Decoración
Donación
Cuotas y suscripciones
Entretenimiento en casa
Alquileres de equipos
Recursos humanos
Servicios legales
Licencias y permisos
Pérdidas y daños
Varios
Ganancias (pérdidas) de cambios de divisas
relacionadas
Suministro de operaciones
Procesamiento de nóminas
Gastos de envío y gastos de envíos durante la
noche
Tasas de profesionales
Provisión para gastos de envíos dudosos
Seguridad
Coste de cancelación
Transporte de personal
Formación
Viajes - comida y entretenimiento
Viajes - otros
Uniforme de limpieza
Uniforme
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS
Fuente: HANYC, 2014, pp. 86-87

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Tabla 12: Sistemas de información y telecomunicaciones

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
GASTOS PERSONAL
Nóminas y sueldos relacionados:
Sueldos y salarios, cargas de servicios,
Manos de obra contratada y bonificaciones
Sueldos y salarios
Gestión
No gestión
Tecnología de Información
Telecomunicaciones
Sub-total sueldos y salarios
Servicios de distribución
Trabajo contratada, arrendado y subcontratado
Bonificaciones e incentivos
Total sueldos, salarios, servicios, mano de obra
contratada y bonificaciones e incentivos
Gastos salariales
Impuestos sobre la nómina
Pago suplementario
Beneficios a los empleados
Total gastos salariales
Total costes de personal y gastos salariales
Costes del servicio:
Costes de teléfonos celulares
Costes de internet
Costes de llamadas locales
Costes de llamadas de larga distancia
Otros costes de servicio
Total costes del servicio
Gastos del sistema
Administración y general
Sistemas de información centralizado
Gestión de energía
Comidas y bebidas
Golf
Hadware
Club de salud y spa
Recursos humanos
Seguridad
Sistemas de información
Otros
Parking
Servicios de operaciones y mantenimiento
Habitaciones
Ventas y marketing
Telecomunicación
Total costes del sistema
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 43

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Otros gastos
Servicios cluster
Servicios de contratos
Reembolsables de oficina corporativa
Cuotas y suscripciones
Entretenimiento en casa
Alquileres de equipos
Almacenamiento de sistema y optimización
Formación
Viajes - comida y entretenimiento
Viajes - otros
Uniforme de limpieza
Uniforme
TOTAL OTROS GASTOS
TOTAL GASTOS
Fuente: HANYC, 2014, pp. 94-95

Tabla 13: Ventas y marketing

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
GASTOS PERSONAL
Nóminas y sueldos relacionados:
Sueldos y salarios, cargas de servicios,
Manos de obra contratada y bonificaciones
Sueldos y salarios
Gestión
No gestión
Sub-total sueldos y salarios
Servicios de distribución
Trabajo contratada, arrendado y
subcontratado
Bonificaciones e incentivos
Total Sueldos, salarios, servicios, mano de obra
contratada y bonificaciones e incentivos
Gastos salariales
Impuestos sobre la nómina
Pago suplementario
Beneficios a los empleados
Total gastos salariales
Total costes de personal y gastos salariales
>>>

44 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Otros gastos:
Tasas de agencia
Servicios cluster
Material colateral
Servicios complementarios y tasas
Contratos de servicios
Reembolsables de oficina corporativa
Decoración
Cuotas y suscripciones
Entretenimiento en casa
Alquileres de equipos
Viajes de familiarización
Franquicia y marketing de afiliación
Tasas de franquicia de afiliación-royalties
Gráficos de la casa
Programas de fidelización
media
Varios
Suministros de operaciones
Representación comercial externa señalización
exterior
Fotografía
Gastos de envío y los gastos de envío durante
la noche
Promoción
Ferias
Viajes - comidas y entretenimiento
Viajes - otros
Uniformes lavandería
Website
Total otros costes
Total gastos
Fuente: HANYC, 2014, pp. 102-103

Tabla 14: Mantenimiento y reparaciones

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
GASTOS PERSONAL
Nóminas y sueldos relacionados:
Sueldos y salarios, cargas de servicios,
Manos de obra contratada y bonificaciones
Sueldos y salarios
Gestión
No gestión
Sub-total sueldos y salarios
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 45

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>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Servicios de distribución
Trabajo contratada, arrendado y
subcontratado
Bonificaciones e incentivos
Total Sueldos, salarios, servicios, mano de obra
contratada y bonificaciones e incentivos
Gastos salariales
Impuestos sobre la nómina
Pago suplementario
Beneficios a los empleados
Total gastos salariales
Total costes de personal y gastos salariales
Otros gastos:
Edificios
Servicios y regalos de cortesía
Contratos de servicios
Reembolsables de oficinas corporativas
Cuotas y suscripciones
Equipamiento eléctrico y mecánico
Ascensores y escaleras mecánicas
Suministros de ingeniería
Entretenimiento en casa
Alquiler de equipo
Recubrimiento de pisos
Mobiliario y equipamiento
Mantenimiento y jardinería
Equipos de calefacción, ventilación y aire
acondicionado
Equipos de cocina
Lavandería y limpieza en seco
Equipos de lavandería
Licencias y permisos
Seguro de vida
Bombillas de luz
Varios
Suministros operativos
Pintura y decoración
Plomería
Impresión y papelería
Piscina
Telecomunicaciones
Formación
Viajes - comida y entretenimiento
Viajes - otros
Uniforme de limpieza
Uniforme
Reparación de vehículos
Eliminación de residuos
TOTAL OTROS GASTOS
Fuente: HANYC, 2014, pp.110-111

46 Documento AECA • Turismo • Nº 3

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Tabla 15: Servicios públicos10

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Utilities
Electricidad
Gas
Combustibles
Vapor
Agua
Alcantarillado
Otros combustibles
Contratos de servicios
Total gastos
Fuente: HANYC, 2014, p. 117

3.6. INGRESOS Y COSTES DE LOS DEPARTAMENTOS

NO OPERACIONALES
Como habíamos comentado el USALI ha generado en las últimas ediciones unos
departamentos denominados no operacionales para recoger todas aquellas cargas
que no pueden ser imputadas a los departamentos operativos ni a los departamen-
tos funcionales directamente, tales como honorarios de gestión, seguros, etc., y
que por tanto no dependen directamente de la capacidad de gestión del director
del hotel, sino que están determinados por la estructura de propiedad y condicio-
nados por las normativas fiscales o situación económica de cada zona geográfica
(amortizaciones, seguros, tipos de interés…). Dentro de estos departamentos se
encuentran: a) Departamento de honorarios de gestión y b) Cargas fijas (alquileres,
tasas, seguros y otros ingresos y gastos no operativos), c) Departamento de lavan-
dería casa, d) Departamento de comida de personal, e) Departamento de gastos
relacionados con nóminas, que son mostrados de las tablas 16 a la 20.
Al aislar estos costes en departamentos se garantiza por un lado, la valoración
del responsable del hotel que es llevada a cabo atendiendo a los ingresos y costes
incluidos en el GOP ya que los incluidos en los departamentos no operacionales
escapan de su control y por otro lado, la comparación de empresas hoteleras aún
cuando estén gestionados con distintos regímenes de explotación (propiedad, al-
quiler, gestión, franquicia, etc.), ubicados en distintos países con diferentes regí-
menes fiscales y tipos de interés, sería imposible cumplir con los objetivos priori-
tarios del modelo anteriormente expuestos.

10  Este departamento también recibe el nombre de departamento de Centro de energía (agua,
combustibles y energía).

Documento AECA • Turismo • Nº 3 47

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Tabla 16: Honorarios de gestión

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Gastos de gestión
Tarifa base
Honorarios de incentivo
Total gastos de gestión
Fuente: HANYC 2014, p.119

Tabla 17: Ingresos y gastos no operativos

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS
Recuperación de costes
Ingresos de intereses
Otros ingresos
TOTAL INGRESOS
ALQUILERES
Terreno y edificio
Otros bienes y equipos
TOTAL ALQUILERES
PROPIEDAD Y OTROS IMPUESTOS
Impuestos de actividad y ocupación
Otras tasas y valoraciones
Tasas de propiedad
Impuesto sobre bienes raíces
TOTAL PROPIEDAD Y OTROS IMPUESTOS
SEGUROS
Edificios y contenidos
Responsabilidad
Deducible
TOTAL SEGUROS
OTROS
Recuperación de costes
Ganancias/pérdidas de activos fijos
Gastos propietario
Ganancias o pérdidas por diferencias de
cambios
TOTAL OTROS
TOTAL INGRESOS Y GASTOS NO OPERATIVOS
Fuente: HANYC, 2014, p. 120

48 Documento AECA • Turismo • Nº 3

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Tabla 18: Cuenta de resultados del departamento de lavandería – casa

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
GASTOS
Nóminas y sueldos relacionados:
Salarios, sueldos, servicios cargados,
personal contratado y bonificaciones
Salarios y sueldos
Gestión
No Gestión
Sub-total sueldos y salarios
Servicios de distribución
Trabajo contratada, arrendado y
subcontratado
Bonificaciones e incentivos
Total Sueldos, salarios, servicios, mano de obra
contratada y bonificaciones e incentivos
Gastos salariales
Impuestos sobre la nómina
Pago suplementario
Beneficios a los empleados
Total Gastos salariales
TOTAL NOMINAS Y GASTOS RELACIONADOS
Total gastos
Suministros de limpieza
Servicios complementarios y regalos
Servicios contratados
Gastos reembolsables de oficina corporativa
Decoración
Cuotas y suscripciones
Entretenimiento en casa
Alquileres de equipos
Lavandería y limpieza en seco
Suministros de lavandería
Licencias y permisos
Varios
Suministros de operaciones
Imprenta y papelería
Formación
Viajes - comidas y entretenimiento
Viajes - otros
Coste de uniformes
Uniformes lavandería
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 49

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>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Presu­
Actual puestado Anterior Actual puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Coste de invitados y lavandería externa
Concesionario de lavandería
COSTE DE LAVANDERÍA CASA
ASIGNACIÓN
Asignación a habitaciones
Asignación a alimentos y bebidas
Asignación a Departamento 1
Asignación a Departamento 2
……
Asignación a Departamento X
TOTAL ASIGNACIÓN
RECUPERACIÓN NETA
Fuente: HANYC, 2014, pp.126-127

Es frecuente que exista una sola lavandería en el hotel tanto para uso interno como
para clientes. En este caso se calcula el gasto total del departamento del que se de-
ducen dos porcentajes (HANYC, 2014, pp. 126 y 127; Vacas, 2000, p. 739):
- en concepto de coste del lavado de la ropa de clientes y
- por el lavado de ropa a concesionarios (arrendadores de la explotación de de-
terminados servicios prestados en el hotel, como peluquerías, salón de belleza,
saunas, etc.).

La diferencia entre el total de gasto y las deducciones mencionadas constituyen

el gasto total interno que se asignará a cada departamento en su parte correspon-
diente.
En otras ocasiones, la lavandería puede considerarse un centro de beneficio
diferenciado cuando se dedica exclusivamente al lavado de ropa de clientes y la
ropa interna se envía fuera o se lava en otro centro.
Puede ocurrir que exista una sola lavandería en el hotel para uso interno y la
ropa de los clientes sea enviada a una lavandería externa, cobrándose por parte del
hotel una comisión. En este caso estos ingresos por comisiones se incluyen dentro
de los ingresos del Departamento denominado “ingresos varios”.
Del análisis de costes, de la garantía y calidad de servicio y de la eficiencia y
productividad se conforma la decisión de externalizar o no el servicio de lavande-
ría, en definitiva optar por el modelo del servicio exterior o la instalación interna.

50 Documento AECA • Turismo • Nº 3

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Tabla 19: Comedor de personal

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
GASTOS
Coste de comida
Costes de personal y gastos relacionados
Sueldos y salarios, servicios cargados,
personal contratado y bonificaciones
Sueldos y salarios
Gestión y no gestión
Cocina
Servicio
Sub-Total sueldos y salarios
Servicios cargados de distribución
Personal, contratado, subcontratado y
externalizado
Bonificaciones e incentivos
Total sueldos, salarios, servicios, mano de obra
contratada y bonificaciones e incentivos
Gastos salariales
Impuestos sobre la nómina
Pago suplementario
Beneficios a los empleados
Total gastos salariales
TOTAL NOMINAS Y GASTOS RELACIONADOS
OTROS GASTOS
Gastos reembolsables de oficina corporativa
Vajilla
Suministros de limpieza servicios contratados
Decoración
Cuotas y suscripciones
Entretenimiento en casa
Alquileres de equipos
Cubiertos
Hielo
Cristalería
Combustible cocina
Menaje cocina
Lavandería y limpieza en seco
Licencias y permisos
Varios
Suministros de operaciones
Papeles y plásticos
Imprenta y papelería
Formación
Viajes - comidas y entretenimiento
Viajes - otros
Coste de uniformes
Uniformes lavandería
Utensilios
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
>>>
Documento AECA • Turismo • Nº 3 51
 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Coste de invitados y lavandería externa
Concesionario de lavandería
COSTE DE LAVANDERÍA CASA
ASIGNACIÓN
Asignación a habitaciones
Asignación a alimentos y bebidas
Asignación a Departamento 1
Asignación a Departamento 2
……
Asignación a Departamento X
TOTAL ASIGNACIÓN
RECUPERACIÓN NETA
Fuente: HANYC, 2014, pp.133-34

Tabla 20: Departamento de pagos relacionados con nóminas

MES ACTUAL AÑO
Presu­ Presu­ Anterior
Actual puestado Anterior Actual puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
IMPUESTOS SOBRE NÓMINAS
Seguro nacional de discapacidad
Seguro médico nacional
Contribución de jubilación nacional
Seguro nacional de desempleado
Seguro de incapacidad estatal
Seguro médico estatal
Contribución estatal de jubilación
Seguro estatal de desempleado
TOTAL IMPUESTO SOBRE NÓMINAS
PAGOS SUPLEMENTARIOS
Otros pagos
Indemnización por despido
Pago por enfermedad
Pago por vacaciones
Vacaciones/tiempo libre pagado
TOTAL PAGOS SUPLEMENTARIOS
BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS
Ayuda automóvil
Cuidado de niños
Plan de ahorros contributivos
Seguro dental
Seguro de invalidez
Beneficios de expatriados
Grupos de seguros de vida
Seguros de salud
>>>

52 Documento AECA • Turismo • Nº 3

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>>> MES ACTUAL AÑO

Presu­ Anterior Actual
Actual puestado
Presu­
puestado Anterior
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Vivienda y educación
Comida
Varios
Seguro de pseudoartrosis
Pensión pseudoartrosis
Participación en los beneficios
Transporte público subsidiario
Beneficios de acciones
Stock options
Seguro de unión
Unión otros
Unión pensión
Seguro de compensación a los trabajadores
TOTAL BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS
TOTAL GASTOS PAGOS SUPLEMENTARIOS
Fuente: HANYC, 2014, p. 141

3.7. CUENTAS SINTÉTICAS DE RESULTADOS PARA PROPIETARIOS

Y OPERADORES
Una vez expuestas las cuentas de costes y de resultados de los diferentes departa-
mentos se realiza una cuenta general de resultados resumida. El USALI presenta
dos estados, uno para los operadores y otro para los propietarios. La diferencia
entre ambos está en que el estado para los gestores deduce al EBITDA la reser-
va de reposición para reflejar lo que es entendido en el sector como los ingresos
de operaciones y el estado para los propietarios deduce al EBITDA los intereses,
amortización e impuesto para mostrar el resultado neto de la entidad.
A continuación exponemos ambos estados.

Tabla 21: Estado Resumen de Operaciones (para el operador)

PERIODO O F
MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Habitaciones disponibles
Habitaciones vendidas
Ocupación
ADR
Revpar habitaciones
REVPAR TOTAL
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 53

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> PERIODO O F
MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS OPERATIVOS
Habitaciones
Alimentos y bebidas
Otros departamentos operativos
Ingresos varios
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS
GASTOS DEPARTAMENTALES
Habitaciones
Comidas y bebidas
Otros departamentos operativos
TOTAL GASTOS DEPARTAMENTALES
BENEFICIO TOTAL DEPARTAMENTAL
GASTOS OPERATIVOS NO DISTRIBUIDOS
Administración y general y sistemas de
información y telecomunicaciones
Ventas y marketing
Mantenimiento y reparaciones
Servicios públicos
TOTAL GASTOS NO DISTRIBUIBLES
GROSS OPERATING PROFIT
HONORARIOS DE GESTIÓN
RESULTADO ANTES DE INGRESOS Y GASTOS
NO OPERATIVOS
Ingresos alquileres
Impuestos y otras tasas de propiedad
Seguros
Otras
TOTAL INGRESOS Y GASTOS NO OPERATIVOS
EBITDA
Reservas de reemplazamiento
EBITDA MENOS RESERVAS DE
REEMPLAZAMIENTO
Fuente: HANYC, 2014, p.3

54 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Tabla 22: Estado Resumen de Operaciones (para el propietario)

PERIODO O F
MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Habitaciones disponibles
Habitaciones vendidas
Ocupación
ADR
Revpar habitaciones
REVPAR TOTAL

PERIODO O F
MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
INGRESOS OPERATIVOS
Habitaciones
Alimentos y bebidas
Otros departamentos operativos
Ingresos varios
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS
GASTOS DEPARTAMENTALES
Habitaciones
Alimentos y bebidas
Otros departamentos operativos
TOTAL GASTOS DEPARTAMENTALES
BENEFICIO TOTAL DEPARTAMENTAL
GASTOS OPERATIVOS NO DISTRIBUIDOS
Administración y general sistemas de
información y telecomunicaciones
Ventas y marketing
Mantenimiento y reparaciones
Servicios públicos
TOTAL GASTOS NO DISTRIBUIBLES
GROSS OPERATING PROFIT
HONORARIOS DE GESTIÓN
RESULTADO ANTES DE INGRESOS Y GASTOS
NO OPERATIVOS
Ingresos alquileres
Impuestos y otras tasas de propiedad
Seguros
Otras
TOTAL INGRESOS Y GASTOS NO OPERATIVOS
EBITDA
Beneficio Neto (Net Profit)
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 55

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

>>> PERIODO O F
MES ACTUAL AÑO
Presu­ Anterior Actual Presu­ Anterior
Actual puestado puestado
u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. % u.m. %
Intereses, depreciaciones y amortizaciones
Intereses
Depreciaciones
Amortizaciones
Total intereses, depreciaciones
y amortizaciones
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS
Impuesto
Fuente: HANYC, 2014, p.4

Como se puede observar estos estados resúmenes incorporan algunas estadísticas

y ratios fundamentales como son:
• Número de habitaciones disponibles.
• Número de habitaciones vendidas.
• Porcentaje de ocupación obtenido.
• Tarifa promedio (Average Daily Rate o ADR) = Ingresos netos totales de habita-
ciones / Nº de habitaciones vendidas.
• Ingreso por habitación disponible (Rooms Revenue per Available Room o ­RevPAR)
= Ingresos netos totales de habitaciones / Nº de habitaciones disponibles.
• Ingresos netos totales por habitación ocupada o RevPOR del hotel = Ingresos
netos totales/ Nº de habitaciones ocupadas.
• También de forma colateral podríamos hablar de:

Total de los ingresos del hotel

TreVPAR =
Total de las habitaciones disponibles en el período

Ingresos Operativos Totales

Total RevPAR =
Habitaciones disponibles

GOP
GOPPAR =
Habitaciones disponibles

Que indica el beneficio bruto operacional durante el período por las habitaciones
disponibles en el período.

56 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 4
EL USALI COMO HERRAMIENTA DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

Como hemos visto anteriormente, el USALI está basado en un modelo de asigna-

ción de costes similar al direct costing (modelo norteamericano de cuenta de resul-
tados). Podemos definir como un modelo de coste directo en estado puro, de forma
que todos los costes se asignan a los departamentos que los han generado y, ade-
más, con una característica importante, bajo el criterio de que todo coste asignado
establece una plena identificación de responsabilidad en la gestión de dicho coste
en el departamento receptor del mismo, es decir, se trata de costes de asignación
directa y controlables. Este último aspecto se convierte en fundamental desde el
momento que una correcta aplicación del sistema supone una clara identificación
entre presupuesto/resultados económicos y gestores responsables. En el sentido
contrario, la no aplicación correcta de dicho principio supone una limitación al
mismo desde el inicio (Campa, 2005).
Una vez conocido el funcionamiento del USALI, profundizamos algo más en
la utilidad del mismo para el control de gestión, intentando identificar aquellos
factores organizacionales e individuales que condicionan la utilidad y eficacia del
mismo. El USALI presenta gran utilidad para la gestión, entendida ésta como un
proceso continuo de planificación y control. Del análisis del sistema se deduce
que el énfasis no está en el conocimiento de los costes totales de los servicios11
sino en la capacidad del sistema para generar información acerca de la evolución
de los servicios y departamentos de la empresa valorada mediante parámetros e
indicadores que el propio sistema propone, a la vez que permite la evaluación de
las labores de gestión de los responsables departamentales, la construcción de cua-
dros de mando y facilita el benchmarking. Uno de los aspectos fundamentales de

11  El escaso interés en el conocimiento del coste total de los servicios es justificable teniendo en
cuenta que no es necesario valorar inventarios, unido al hecho de que en este sector los precios no son
determinados en base a los costes sino en función de otros factores de mercado como la evolución de la
demanda y las actuaciones de los competidores.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 57

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

éxito a la hora de implantar el sistema es la capacidad de involucrar al personal en

el establecimiento y seguimiento de los objetivos propuestos. Considerando como
gestión al proceso continuo de planificación y control, la elaboración, ejecución
y control presupuestaria es la máxima representación de la gestión empresarial.

4.1. ETAPAS PARA LA PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA EN EL USALI

El desarrollo del proceso presupuestario en una empresa hotelera es complejo y
debe realizarse con tiempo suficiente para el diálogo, la puesta en común, la nego-
ciación y el consenso. La implantación del USALI, una vez conocidos los objetivos
que persigue, debe hacerse teniendo en cuenta todo el proceso de gestión y no
como un modelo acumulativo de costes. Es por tanto fundamental elaborar los
presupuestos siguiendo el modelo acumulativo de costes propuesto por el USALI
y dado que una de las principales funciones que tiene el sistema es evaluar la la-
bor de cada responsable departamental, éstos deben estar muy implicados en la
implantación y seguimiento del mismo. Es la única forma de que los responsables
de los distintos departamentos se sientan comprometidos con los ingresos y costes
planificados y por tanto motivados y responsabilizados para alcanzarlos. Es tam-
bién importante resaltar que las previsiones de las variables se hagan mes a mes, e
incluso en periodos menores en algunos casos, debido a la alta estacionalidad del
sector, para llegar a un presupuesto anual.
A modo orientativo, el calendario que sigue un hotel tipo perteneciente a una
cadena hotelera cuyo ciclo económico coincide con el año natural se muestra en
la tabla 23.

Tabla 23: Fases y calendario de la actividad presupuestaria del hotel

RESPONSABLE ACCIÓN FECHAS
Director Gerente Plan de reuniones sobre el Durante el mes de octubre
presupuesto
Director Administrativo Preparación de los planes Del 1 al 9 de noviembre
Directores de Departamentos del presupuesto por
departamentos
Departamento Consolidación de los Del 10 al 19 de noviembre
de Administración planes del presupuesto
por departamentos en un
presupuesto único
Director Gerente Preparación del informe de Diciembre
dirección sobre el presupuesto
anual
Socios propietarios Revisión y aprobación del Diciembre
presupuesto presentado por el
director gerente
Fuente: HANYC, 1996, p.178

58 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Según Campa (2005), el momento de inicio del proceso presupuestario depende

de la tipología del establecimiento hotelero. Así se observa que quienes inician el
proceso con mayor anticipación son las cadenas internacionales (80% en el tercer
trimestre del ejercicio anterior), mientras que en las grandes cadenas hoteleras
españolas, en el 25% de casos también se realiza el proceso en el tercer trimestre,
siendo el 75% en el cuarto trimestre del ejercicio. En cambio, las restantes cadenas
hoteleras españolas, las que podrían calificarse como “no grandes” siguen un pro-
ceso de elaboración más tardío, llegando un 1 % a elaborar los presupuestos en el
propio mes de diciembre e incluso un 25% ya iniciado el ejercicio a presupuestar.
Cuando se trata de un hotel perteneciente a una cadena hotelera, las pautas
para realizar el presupuesto suelen ser marcadas por la central de la organización,
por los servicios corporativos, esto es así fundamentalmente por dos motivos (Sán-
chez, 1999, p. 170):
a) Coordinación y dirección como grupo de acciones de marketing, que permite
conocer con bastante aproximación las estimaciones de ventas, en función de
las expectativas y de los contratos que suelen firmarse con antelación compro-
metiendo parte de la ocupación del hotel.
b) La existencia habitualmente de una política de compras centralizada, obliga a
que se disponga de unas previsiones de costes y gastos bastante fiables.
En cuanto a las fases principales propuestas en el calendario mostrado en la tabla
23 se encuentran las siguientes (HANYC, 1996, pp. 178-182):
1. Plan de reuniones sobre el presupuesto. Se trata de evaluar las condiciones
generales y particulares que pueden afectar al establecimiento durante el año
presupuestado. Entre la información analizada en esta etapa se encuentra: la
situación económica de los países emisores y la del país en el que se encuentra
el hotel, la situación de la competencia nacional e internacional, análisis de la
estructura de precios para todos los servicios y segmentos de mercado y la pro-
yección de los niveles de ocupación.
En esta fase el departamento de administración debe preparar informes relati-
vos a los datos reales existentes acerca de los ingresos por ventas y de los tres
grupos de costes: coste de la venta, gastos de personal y otros gastos. Dichos
informes son entregados por el director de administración a cada uno de los
jefes de departamento, los cuales participan intensamente en el proceso de pla-
nificación para el departamento al que pertenezcan, con la idea de que estén
identificados y motivados con los objetivos propuestos para el siguiente periodo.
Generalmente en el mes de octubre, si el hotel permanece operativo todo el año,
e incluso antes en muchos hoteles ya se han contratado para el ejercicio siguien-
te una parte de la capacidad del hotel con los principales clientes, a los que
contablemente se les denomina cuentas claves. Éstas requieren un tratamiento
especial pues con dichos clientes se mantienen procesos de negociación para al-
canzar acuerdos en precios y servicios, comprometiéndose parte de la capacidad
del hotel y de los resultados de la empresa. Depende de la tipología del Hotel si
es de Sol y playa con TTOO, ciudad, etc… y de la tipología de clientes.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 59

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

2. Preparación de los presupuestos por departamentos. Los directores de

cada departamento, una vez realizados los pasos anteriores disponen de la in-
formación necesaria para proponer sus presupuestos. En este momento deben
concretar también los costes y gastos no recurrentes susceptibles de ser aproba-
dos durante el ejercicio, los cuales pueden quedar pospuestos por la dirección
del hotel para periodos siguientes.
El proceso para determinar las partidas presupuestarias comienza necesaria-
mente por la previsión de los ingresos del departamento de habitaciones que
constituye el servicio motor de la actividad hotelera del que dependerán los in-
gresos obtenidos en el resto de los servicios. Podemos establecer las siguientes
etapas:
Etapa 1ª: Determinación de las habitaciones vendidas y estimación de los
ingresos de habitaciones. Para ello, es necesario atender a una combinación
de factores como son los diferentes canales a través de los cuales llegan los
huéspedes, y los distintos segmentos de clientes así como los precios estable-
cidos que variarán para cada segmento y canal. Dichos precios son estimados
atendiendo a una serie de factores externos e internos como son el nivel de de-
manda estimado, las actuaciones de la competencia, el posicionamiento de la
empresa, las percepciones de los clientes e incluso, en ocasiones, para clientes
con unas características específicas pueden ser pactados o negociados.
Así por ejemplo, podemos considerar para un hotel de 250 habitaciones dobles
que recibe a través de cuatro canales, los siguientes cuatro segmentos de clien-
tes, que se muestran en la tabla 24.

Tabla 24: Segmentación por cliente

CANALES Tour operador Agencias Organizadoras Directo
(TO) de viajes de Congresos (D)
(AV) (OC)
SEGMENTOS Particulares Congresos Grupos Empresa
(P) y convenciones Turísticos (E)
(CYC) (GT)
Fuente: Elaboración propia

Continuando con el ejemplo se conoce que las previsiones para el mes de enero
son de 4.200 habitaciones ocupadas durante dicho mes, de las cuales el 25%
corresponden al segmento de particulares, el 20% de congresos y convenciones,
el 30% a grupos turísticos y el 25% restante a empresa. La ocupación prevista
va a venir determinada en gran medida por las contrataciones efectuadas que
se realizan con anterioridad al ejercicio, y a la distribución de los segmentos
por canales y precio que se muestra en la tabla 25.

60 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Tabla 25: Distribución de la ocupación de los segmentos por canales y precio

DISTRIBUCIÓN: SEGMENTOS PRECIOS POR SEGMENTOS

CANALES P CYC GT E P CYC GT E
Tour Operador 0% 0% 80% 0% - - 50 -
Agencias de Viajes 60% 30% 20% 60% 120 125 70 100
Organizadoras de congresos 0% 70% 0% 0% - 90 - -
Directo 40% 0% 0% 40% 140 - - 120
100% 100% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia

Los ingresos de habitaciones vendrían calculados como el número de huéspe-

des de cada segmento procedentes de cada canal por el precio correspondiente,
tal como se indica en la tabla 26.

Tabla 26: Ingresos de habitaciones totales y por segmentos

INGRESOS DE HABITACIONES
P 25% 1.050 (1.050 x 0,6 x 120 + 1.050 x 0,4 x 140) = 119.040
Cy C 20% 840 84.420
GT 30% 1.260 68.040
E 25% 1.050 113.400
TOTAL 100% 4.200 400.260
Fuente: Elaboración propia

Etapa 2ª. Presupuesto de los ingresos del resto de los departamentos

Una vez conocidos los ingresos del departamento de habitaciones, se puede
planificar a partir de éstos los ingresos del resto de los departamentos. Para
ello, es necesario conocer el número de huéspedes alojados en el hotel, lo cual
se prevé teniendo en cuenta el ratio de doble ocupación. Dicho ratio es cono-
cido por la experiencia y el conocimiento del comportamiento de los distintos
segmentos del cliente a lo largo de los años, por lo que suele ser diferente para
cada segmento. Además, depende también de la tipología de hotel, siendo a
priori más elevado en hoteles vacacionales que en urbanos. Siguiendo con el
ejemplo, supongamos los ratios de doble ocupación que aparecen en la tabla
27. Dichos ratios multiplicados por el número de habitaciones ocupadas nos
facilita el número de clientes alojados en el hotel, dato necesario para estimar
los ingresos del resto de los departamentos.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 61

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Tabla 27: Ratio de doble ocupación

RATIO DOBLE Nº de Nº de Plazas en

OCUPACIÓN habitaciones el mes de enero
P 1,5 1.050 1.575
CYC 1,2 840 1.008
GT 1,8 1.260 2.268
E 1,1 1.050 1.155
4.200 6.006
Fuente: Elaboración propia

Una vez conocido el número de plazas y teniendo en cuenta los precios previstos
para los diferentes servicios se utilizan lo que se denominan ratios de actividad.
Los ratios de actividad indican el nivel de demanda de cada segmento para cada
servicio y es un dato estándar que suele estimarse a través de la experiencia con
el paso de los años. Siguiendo con nuestro ejemplo sabemos que el hotel posee
además del departamento de habitaciones dos departamentos servicio de comedor
(Alimentos y Bebidas) y cena de gala, cuyos presupuestos de ingresos debe realizar.
Para ello, además del número de plazas que acabamos de presupuestar, cono-
cemos que el ratio de actividad de los clientes particulares que realizan un servicio
de comedor es de 0,2 a un precio medio de 32€ el cubierto, el de los clientes de
congresos y convenciones que realizan 1 comida en el hotel a un precio pactado de
21€ es de 1,2 , y que para los clientes de empresa dicho ratio de actividad es de 0,
35 a un precio medio de 35€ y por último, para grupos turísticos el ratio es de 0,6 el
servicio a un precio de 24€. Con estos estándares que obtenemos de la experiencia
podemos presupuestar el ingreso de este servicio de comedor como se muestra en
la tabla 28.

Tabla 28: Presupuestos de ingresos de alimentos y bebidas

Ratios de
Plazas Precio Ingresos A y B
actividad
P 1.575 0,2 32 10.080,00
C YC 1.008 1,2 21 25.401,60
GT 2.268 0,6 24 32.659,2
E 1.155 0,35 35 14.148,75
TOTAL 6.006 82.289,55
Fuente: Elaboración propia

62 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

De la misma manera, para presupuestar los ingresos de “cena de gala”. Se conoce

por la experiencia el número de personas que acuden a la cena de gala para cada
segmento, así se sabe que para los clientes de congresos y convenciones el ratio de
actividad es de 1,20 a un precio estimado de 40€ y, para los clientes de empresas es de
0,70 a un precio estimado de 45€. Por tanto los ingresos serían los que se muestran
en la tabla 29.
Tabla 29: Ingresos presupuestados de cena de gala
Ratio de Nº de Nº previsto de
Segmentos Precio Ingresos
actividad plazas comensales
P 0 1.575 0 60 0
CyC 1,20 1.008 1.209,60 40 48.384,00
GT 0 2.268 0 35 0
E 0,70 1.155 808,50 45 36.382,50
6.006 2.018,10 84.766,50
Fuente: Elaboración propia

Etapa 3ª Determinación de los costes de los departamentos operativos

Una vez se han previsto los ingresos de los departamentos operativos, es necesario
estimar sus costes directos, los cuales vienen estimados atendiendo a estándares
de producción y futuras previsiones de necesidades de mano de obra y otros costes.
Igualmente, para los costes de personal y otros costes existen parámetros con-
siderados estándar a los que se le añaden las posibles necesidades en función de la
demanda prevista. Así por ejemplo, si el coste de la venta estándar de todos los cu-
biertos está estimado en el 27% de los ingresos del servicio, los gastos de personal
en un 33% y en un 14% los otros costes. Y para el servicio de alojamiento el coste
de personal estándar es del 28% de los ingresos y el de otros costes de un 9%. Los
ingresos y costes estimados quedarían reflejados en la tabla 30.

Tabla 30: Ingresos y costes presupuestados de alimentos y bebidas

ALIMENTOS Y BEBIDAS
ESTÁNDAR TOTALES
INGRESOS 1 82.289,55
COSTE DE VENTA 0,27 22.218,18
GASTO DE PERSONAL 0,33 27.155,55
OTROS COSTES 0,14 11.520,54
TOTAL DEPARTAMENTAL PROFIT 21.395,28
Fuente: Elaboración propia

Documento AECA • Turismo • Nº 3 63

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Siguiendo con nuestro ejemplo, se conoce que para los clientes de congresos y
convenciones el ratio de actividad es de 1,20 a un precio estimado de 40€ y, para
los clientes de empresas es de 0,70 a un precio estimado de 45€. Además, el coste
de venta debe cumplir un estándar del 29% sobre la cifra de ingresos. Igualmente
para los costes de personal el estándar se ha establecido en un rango de 10 cubier-
tos por camarero que cobran por noche una cantidad de 95€ y, para otros costes
el objetivo deseado está en el 10%. Dichos estándares han sido establecidos en
función de la demanda prevista y nos permiten presupuestar los ingresos del resto
de los experiencia. En las tablas 31, 32 y 33 se muestra la estimación de ingresos,
coste de venta y costes totales de cena de gala.

Tabla 31: Ingresos presupuestados de cena de gala

Ratio de Nº previsto de
Segmentos Nº de plazas Precio Ingresos
actividad comensales
P 0 1.575 0 60 0
CyC 1,20 1.008 1.209,60 40 48.384,00
GT 0 2.268 0 35 0
E 0,70 1.155 808,50 45 36.382,50
6.006 2.018,10 84.766,50
Fuente: Elaboración propia

Tabla 32: Estimación del coste de venta

Segmentos Ingresos Coste de venta estimado (29%)
P - -
CyC 48.384,00 14.031,36
GT - -
E 36.382,50 10.550,93
84.766,50 24.582,29
Fuente: Elaboración propia

Tabla 33: Ingresos y costes estimados de Cena de Gala

CENA DE GALA
INGRESOS 84.766,50 100%
COSTE DE VENTA 24.582,29 29%
COSTE DE PERSONAL 19.190,00 23%
OTROS DE COSTES 8.476,65 10%
TOTAL DEPARTAMENTAL PROFIT 32.211,27 38%
Fuente: Elaboración propia

64 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Etapa 4ª Estimación del TDP de los departamentos operacionales y global del ho-
tel, que se obtendrán por deducción entre los ingresos presupuestados y los costes
directos de cada departamento operativo.

Etapa 5ª Estimación del GOP (tabla 34), una vez deducido al TDP global del hotel
los costes no distribuibles, es decir, los costes de los departamentos funcionales
que son presupuestados igualmente en función del coste estándar, por abreviar
suponemos unos costes no distribuibles ya estimados del 21,6 por ciento de los
ingresos:

Tabla 34: Estimación del GOP

CENAS DE
HABITACIONES ALIMENTOS Y BEBIDAS TOTALES
GALA
INGRESOS 400.260 100 82.289,55 100% 84.766,50 100% 567.316,05 100%
COSTE DE VENTA - - 22.218,18 27% 24.582,29 29% 46.800,47 8%
GASTOS DE
112.072,80 28% 27.155,55 33% 19.190,00 23% 158.418,35 28%
PERSONAL
OTROS GASTOS 36.023,40 9% 11.520,54 14% 8.476,65 10% 56.020,59 10%
TOTAL
DEPARTAMENTAL 252.163,80 63% 21.395,28 26% 32.211,27 38% 305.770,35 54%
PROFIT
DPTOS
122.308,14 21,6%
FUNCIONALES
GROSS
OPERATING 183.462,21 32,3%
PROFIT
Fuente: Elaboración propia

Se ha supuesto también que el coste de personal estándar y otros costes del depar-
tamento de habitaciones se estiman en el 28% y 9% de los ingresos del departa-
mento respectivamente.

Etapa 6ª Estimación del Adjusted Net Operating Income (ANOI). Tras deducir al
GOP estimado las cargas ajenas a la responsabilidad del director, como son los
departamentos de honorarios de gestión (Departamento 9), las de ingresos y gastos
no operativos: arrendamientos, tributos y seguros (Departamento 10) y las reser-
vas de reposición en su caso.
En la figura 5 se muestra de forma gráfica el proceso de actividad presupues-
taria de un Hotel.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 65

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Figura 5: Proceso presupuestario de ingresos y costes departamentales

OCUPACIÓN
(Nº HABITACIONES) MES A MES

CANALES SEGMENTOS
(TOUR-OPERADORES, AGENCIAS (PARTICULARES, NEGOCIOS,
DE VIAJES, TALONARIOS, CONVENCIONES+CONGRESOS,
EMPRESAS ORGANIZADORAS GRUPOS TURÍSTICOS, …)
DE CONGRESOS, …) MES A MES MES A MES

Precio por segmento % doble ocupación

OCUPACIÓN
INGRESOS DEPTO. HABITACIONES
(Nº PLAZAS) MES A MES

RATIOS DE
ACTIVIDAD

PRESUPUESTO DE INGRESOS DEL RESTO DE DEPARTAMENTOS

PRESUPUESTO DE INGRESOS DEL DEPARTAMENTO

Necesidades
% coste estimado de plantilla
estimadas

OTROS

COSTE DE VENTA
Histórico +
actividad

COSTE DE PERSONAL

66 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

3. Agrupación de los presupuestos departamentales en un presupuesto úni-

co. El departamento de administración es el responsable de asegurar que los
presupuestos departamentales son agrupados de manera adecuada y de poner
el presupuesto anual a disposición del director administrativo-financiero y del
director gerente del hotel para su última revisión. Aquella información comple-
mentaria que pueda afectar a los mismos debe ser aportada.
4. Preparación del informe de dirección sobre el presupuesto. El director del
hotel y el director administrativo-financiero realizan en esta etapa un informe
final sobre el presupuesto anual asegurándose de que éste es realista y que los
presupuestos departamentales son coherentes. Se debe analizar la información
complementaria aportada en la fase de consolidación enviada por el departa-
mento de administración y en caso de que se efectúen cambios se debe realizar
una reunión con el responsable del departamento afectado para requerir mayor
información y notificarle los cambios que se van a realizar.
En el informe final se incluye información relacionada con la: situación políti-
ca y económica que afecte al hotel; situación de la competencia; propuesta de
cambios en la operaciones; gastos no recurrentes; estructuras de precio; me-
joras de inmovilizado; presupuesto anual de cash-flow o tesorería, análisis de
sensibilidad o variaciones de los principales “drivers”, ocupación y ADR.
Es aconsejable llevar a cabo una reunión de ambos con el resto de los directores
de departamento para explicar los últimos cambios y la situación en que queda
el presupuesto de cara a su posible aprobación.
5. Revisión y aprobación del presupuesto anual. El director gerente y direc-
tor administrativo-financiero presentarán a la propiedad la propuesta. Si no
es satisfactoria, el proceso descrito deberá repetirse, aunque puede que si los
cambios son de poca entidad sólo los directores de departamento sean los que
intervengan sin necesidad de empezar de nuevo el proceso.

Una vez aprobado el presupuesto paralelamente a la ejecución se va realizando

el control presupuestario. Los formatos utilizados para ejercer el control presu-
puestario son idénticos a los de la cuenta de explotación general del hotel y el de
las cuentas de explotación individualizadas para cada departamento. Es necesario
resaltar que de acuerdo con dicha propuesta subyace la predisposición anglosa-
jona de planificar todo tipo de actuaciones, de acuerdo con una fuerte estructura
departamental donde están muy claramente delimitadas las responsabilidades.
Esto permite a los responsables de los departamentos comparar la evolución de las
variables conforme la actividad económica se va desarrollando y tomar medidas
correctivas de manera rápida e incluso prever algunas desviaciones.
En la tabla 35 se muestra, para el mes de abril, como ejemplo el formato utili-
zado por el departamento de habitaciones:

Documento AECA • Turismo • Nº 3 67

 Tabla 35: Control Presupuestario del departamento de habitaciones

68
MES DE ABRIL HABITACIONES ACUMULADO HASTA ABRIL
Diferencia % Presupuesto % Realizado % VENTAS Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Clientes individuales
Empresas
Grupos
Otros
TOTAL VENTAS
Diferencia % Presupuesto % Realizado % VENTAS Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Sueldos y Salarios
Indemnizaciones
Seguridad social
Pensiones
Manutención
Otros gastos sociales
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
Diferencia % Presupuesto % Realizado % OTROS GASTOS Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Material de oficina
Teléfono y Fax
Televisión por cable/satélite/vídeo
Artículos de limpieza, artículos uso clientes
Atenciones a clientes
Hilo musical
Alquiler de cajas fuertes
Transportes de clientes
Sistema de reservas
Overbooking
Lencería, cristalería, cubertería, vajilla
Formación empleados
Trabajo temporal
Uniformes
El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Otros
TOTAL OTROS GASTOS
Diferencia % Presupuesto % Realizado % RESULTADO DE HABITACIONES Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Diferencia % Presupuesto % Realizado % ESTADÍSTICAS Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Número de empleados
Coste medio empleado
Ingreso medio empleado

Documento AECA • Turismo • Nº 3

Fuente: Martin, 2004
 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Para ejercer el control presupuestario se propone un formato mensual donde apa-

recen los valores presupuestados, reales y las desviaciones o diferencias positivas y
negativas para un determinado mes y departamento, así como las cantidades acu-
muladas (realizadas, presupuestadas y desviaciones) desde principio de año hasta
el mes analizado, todo ello en valores absolutos y relativos o porcentajes. Junto con
la cuenta de resultados aparecen también las estadísticas y ratios más significati-
vas de cada departamento entre las cuales se encuentran: indicadores básicos, ta-
rifas medias, relaciones verticales como por ejemplo la existente entre el beneficio
departamental y total de ingresos, tarifas medias, e indicadores de productividad
todos ellos descritos en el apartado 3.4.1. de este documento.
El proceso de planificación en un hotel típico de una cadena hotelera comien-
za en septiembre, un mes antes del calendario propuesto por el sistema. La razón
es que en dicho mes ya se han contratado para el ejercicio siguiente una parte de
la capacidad del hotel con los principales clientes, a los que contablemente se les
denomina cuentas claves. Éstas requieren un tratamiento especial pues con dichos
clientes se mantienen procesos de negociación para alcanzar acuerdos en precios y
servicios, comprometiéndose parte de la capacidad del hotel y de los resultados de
la empresa. Con determinadas cuentas alcanzar acuerdos es difícil, debido, según
el director del hotel y jefe comercial, a las ofertas de hoteles competidores.
Durante el mes de septiembre y noviembre se comienza a elaborar un docu-
mento denominado plan de negocios, dicho documento está dividido en las siguien-
tes partes, cada una de las cuales se considera fundamental para la elaboración del
presupuesto:
1. Condiciones de mercado, donde se recogen las tendencias y la situación econó-
mica, política y social que pueden afectar a la ocupación y niveles de precio del
hotel.
2. Análisis del Hotel, donde se analizan los puntos fuertes y débiles del mismo y su
impacto en el rendimiento.
3. Análisis de la competencia, que recoge las estructuras de precio, puntos fuertes
y débiles de los competidores, así como las estrategias utilizadas por éstos para
alcanzar mayor penetración en el mercado y las acciones respuestas a dichas
estrategias por parte del hotel.
4. Objetivos de producto y servicio, que recoge las mejoras propuestas de producto
y servicio y la valoración de cómo estas afectarán a los resultados.
5. Objetivos de ingresos de cada uno de los servicios y segmentos de mercado.

Una vez elaborado el plan de negocio el director administrativo y el director del ho-
tel elaboran un informe de los resultados obtenidos durante el periodo, exponien-
do las causas de las posibles desviaciones positivas y negativas que han acontecido.
Todos los jefes de departamento poseen la información económica financiera rela-

Documento AECA • Turismo • Nº 3 69

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

tiva a sus departamentos, así como los principales ratios. El sistema informático
existente permite extraer las cuentas de explotación y ratios de cualquier periodo
pasado y hacer previsiones en función de las posibles ventas.
Una vez se conocen los resultados alcanzados hasta la fecha del ejercicio ac-
tual, las condiciones del entorno que pueden afectar a las ventas y las contratacio-
nes con cuentas claves efectuadas para el siguiente periodo, cada departamento
realiza un presupuesto. Como es habitual se prevén las ventas y en función de éstas
los costes, dichos presupuestos se presentarán públicamente ante el director del
hotel y todos los jefes de departamento en una serie de reuniones, las cuales suelen
realizarse durante el mes de noviembre.
En dichas reuniones se comentan los resultados obtenidos hasta la fecha re-
lativos al ejercicio actual, se exponen las causas de las desviaciones y se buscan
posibles soluciones para mejorar los resultados. Una vez llegados a este punto, el
departamento de administración presenta al director el presupuesto consolidado,
el cual suele ser por regla general presentado a la central para la aprobación en el
mes de diciembre

4.2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS FINANCIEROS

Y NO FINANCIEROS. MECANISMO DE MOTIVACIÓN
Lo más relevante para la organización es que los responsables de los departamen-
tos se identifiquen con los objetivos marcados y que estén suficientemente moti-
vados. Con esta finalidad las cantidades presupuestadas son debatidas entre la di-
rección, responsables y trabajadores involucrados, hasta alcanzar acuerdos y fijar
objetivos de ingresos, costes y calidad en el servicio para cada departamento. Este
proceso se ve apoyado por, sesiones de brainstorming y por sistemas de retribución
variable mediante el cual se ofrece la posibilidad de cobrar a final de año una de-
terminada cantidad en función, normalmente, del TDP alcanzado y de los niveles
de calidad obtenidos.
En dicho sistema se establecen los objetivos financieros y no financieros para
cada empleado y la retribución que les corresponde en función de la consecución
de los mismos.
En la tabla 36 se muestra un ejemplo de como un determinado hotel integra las
variables cuantitativas obtenidas en el USALI con variable de tipo cualitativas para
establecer la retribución variable para un trabajador. Así, para un empleado que no
posea ningún plus o gratificación se estima en el 4% del salario bruto. No obstante,
ésta puede variar, en función de los niveles de objetivos alcanzados, entre el 0% (si
la evaluación es No Apto para todos los objetivos) hasta un 6% (si la evaluación
es Excelente para todos los objetivos). La tabla 36 muestra como quedarían las
retribuciones variables.

70 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Tabla 36: Retribución variable de los niveles de consecución de objetivos

% de retribución
NIVEL Ponderación
variable
EXCELENTE (E) 1,5 4% 6%
MUY BUENO (MB) 1,25 4% 5%
BUENO (B) 1 4% 4%
MEJORABLE (M) 0,5 4% 2%
NO APTO (NA) 0 4% 0%
Fuente: Martin, 2004

Todos los objetivos son ponderados en función de su importancia para el hotel.

Un ejemplo de la determinación de objetivos financieros y no financieros en los
presupuestos y de la retribución variable en base a los mismos por el citado proce-
dimiento se expone en la tabla 37.

Tabla 37: Retribución en función de los objetivos del responsable de alimentos y bebidas

NOMBRE DEL HOTEL: HS NOMBRE DEL DIRECTOR

NOMBRE DEL EVALUADO CARGO: RESPONSABLE DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SALARIO BRUTO ANUAL GARANTIZADO 37.037,70
RETRIBUCIÓN VARIABLE (%) 0,12
RETRIBUCIÓN VARIABLE u.m 4.445

PONDE­ REPAR­ RECOM­

OBJETIVO (AÑO) NIVEL DE CUMPLIMIENTO
RACIÓN TO PENSA
Conseguir la venta E A partir de 6.343.550 1.000
total en el concepto de MB Desde 6.041.475 hasta 6.343.550 833
comidas y bebidas de 15% 667 B Desde 5.753.787 hasta 6.041.475 667
al menos 5.753.787 M Desde 5.466.092 hasta 753.787 333
u.m. NA Menos de 5.466.092 0
E Menos de 3.279.532 1.000
Mantener el gasto de MB Desde 3.279.532 hasta 3.452.133 833
personal como máximo 15% 667 B Desde 34.521.333 hasta 3.633.831 667
en 3.633.831 M Desde 3.633.831 hasta 3.815.517 333
NA A partir de 3.815.517 0
>>>

Documento AECA • Turismo • Nº 3 71

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros
>>>
PONDE­ REPAR­ RECOM­
OBJETIVO (AÑO) NIVEL DE CUMPLIMIENTO
RACIÓN TO PENSA
E Menos del 24,14% 1.000
Conseguir el coste MB Entre el 24,14% hasta el 25,40% 833
global de comidas y 15% 667 B Entre el 25,41% hasta el 26,74% 667
bebidas del 26,74% M Entre el 26,75% hasta el 28,08% 333
NA A partir del 28,09% 0
Mejorar en los
E Menos de 1,37 1.333
cuestionarios
MB Desde 1,37 hasta 1,43 1.111
de calidad[1] la
20% 889 B Desde 1,44 hasta 1,50 889
puntuación del 1,51
M Desde 1,51 hasta 1,58 444
en el concepto "calidad
NA A partir de 1,59 0
F&B"
Mejorar en los E Menos de 1,37 1.333
cuestionarios de MB Desde 1,37 hasta 1,43 1.111
calidad la puntuación 20% 889 B Desde 1,44 hasta 1,50 889
del 1,51 en el concepto M Desde 1,51 hasta 1,58 444
"variedad F&B" NA A partir de 1,59 0
E Dedicar más de 47 días durante el año 1.000
Realizar plan de MB Dedicar entre 36 y 47 días durante el año 833
desarrollo para futuro 15% 667 B Dedicar entre 24 y 35 días durante el año 667
director en formación M Dedicar entre 12 y 33 días durante el año 333
NA Dedicar menos de 12 días durante el año 0
TOTAL RETRIBUCIÓN
4.445
VARIABLE A PERCIBIR
Fuente: Adaptado de Martín Samper (2004)

Como puede observarse en el ejemplo los objetivos de calidad poseen mayor peso
(55%) que los financieros (45%), algo que era coherente con la política de precios
agresiva existente en el hotel que se analizó y el enfoque hacia segmentos altos de
mercado. También podría pensarse en situar algún objetivo y un peso menor vincu-
lado a la innovación y emprendeduría que motive al personal bajo otros atributos.
Finalmente, entendemos que un sistema de control hotelero, debería concluir
con el diseño de un Cuadro de Mando de información que sintetice la marcha de
las principales variables de negocio y permita asistir a la correcta y adecuada toma
de decisiones, objetivo final de la información económica, financiera y de gestión
contenida en el USALI.
Las características principales que debería cumplir dicho Cuadro de Mando
serían las siguientes:
• Misión y Visión. La empresa debe conocer su misión (concepto que define su ra-
zón de ser, la finalidad y el propósito fundamental a alcanzar ante los diferentes

72 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

grupos de interés) y su visión (proyección, una imagen de futuro de la entidad a

largo plazo). Conocerlas, reflexionar sobre las mismas, “es gratis”…..es invertir
parte de nuestro tiempo en que somos y en que queremos ser……
• Estrategia. Debe tenerse un plan estratégico, que fije los objetivos plurianuales
a alcanzar y permita reflexionar sobre la alternativa estratégica que finalmente
se haya seleccionado.
• Relaciones causa-efecto. Conocer a los clientes, lo que realmente quieren, co-
nocer el QUÉ, el CÓMO, el QUIÉN, el CUÁNTO son respuesta a preguntas que
de alguna forma establecerán relaciones causales, entre la toma de decisiones y
los resultados a obtener
• Participación. Entendemos que en un hotel de pequeña dimensión, la toma de
decisión debe estar centralizada, lo cual no exime de la consulta previa a los em-
pleados del mismo. Por lo tanto, para una alineación estratégica no es necesaria
una participación de los empleados en la definición de los objetivos estratégicos;
aunque muy probablemente sí sea necesaria una retroalimentación de los resul-
tados obtenidos y/o a conseguir.
• Indicadores estructurados a través de perspectivas. El disponer de ratios
e indicadores es imprescindible para el análisis de la gestión. Por lo tanto este
apartado lo consideramos fundamental e imprescindible para poder disponer de
un cuadro de mando de seguimiento de la empresa. Los indicadores del mismo
deben aportar la información y cumplir los requisitos que anteriormente se han
indicado. Y para ello, un modelo estructurado a seguir podría ser el que plantean
Kaplan y Norton (1996) en su conocido Cuadro de Mando Integral o balanced
scorecard.

A continuación, y a modo ejemplo, se plantea un posible Cuadro de Mando de un

establecimiento hotelero, diferenciando en función de la periodicidad de la infor-
mación (AECA, 2005)

Cuadro de mando con información diaria

La información debe ser obtenida en el mayor grado posible de forma automática
desde los sistemas de información de la compañía, al objeto de conseguir econo-
micidad y mayor seguridad en la información.
Por otro lado, la información diaria debe ser obtenida con la celeridad su-
ficiente (como mucho al día siguiente) de forma que sea válida para la toma de
decisiones.
Adicionalmente a la información estructurada diaria; los sistemas de informa-
ción (básicamente los sistemas de front office); deben permitir obtener informa-
ción actualizada sobre reservas, habitaciones ocupadas, venta horaria, etc. que son
variables clave del negocio que pueden requerir una actuación inmediata.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 73

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

La tabla 38 muestra un ejemplo de resumen de información de gestión con

información diaria:

Tabla 38: Indicadores de gestión integrados en un cuadro de mando diario

PRESU­ AÑO REAL- REAL-

REAL
PUESTO ANTERIOR PRESUP. AÑO ANT.
PRODUCCIÓN
Habitaciones disponibles
Habitaciones ocupadas
Total llegadas
Total salidas
No Shows
% OCUPACIÓN
Día
Acumulado Mes
Acumulado Año
CLIENTES
Día
Acumulado Mes
Acumulado Año
CLIENTES / HABITACIONES OCUPADAS
Día
Acumulado Mes
Acumulado Año
INGRESOS (000 €)
Día
Acumulado Mes
Acumulado Año
RATIOS DE INGRESOS (€)
RevPor día
Tarifa media habitaciones
Restaur. paquete / cliente
Extras Restaura./Cliente
Otros ingr./habitac. ocupada
RevPor acumulado mes
RevPor acumulado año
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
Global
Recepción
Restauración
% OCUPACIÓN BASADO EN Mes Mes
RESERVAS ACTUALES en curso próximo
Central de Reservas
Previsión
Presupuesto
Fuente: AECA (2005)

74 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Cuadro de mando con información semanal

En los informes semanales también es fundamental el automatismo en la dispo-
nibilidad de la información, la rapidez en su obtención y la aportación de valor
añadido para la toma de decisiones.
Se pueden clasificar en tres tipos de información los informes disponibles:
• De información de índole económica y de producción, básicamente agregación
de la información diaria, cuyo ejemplo se analizaba en el apartado anterior.
• De análisis, no sólo recapitulativo, de la actividad semanal.
• De información de reservas y previsión de la ocupación futura.
La tabla 39 muestra un ejemplo resumen de análisis de la información de gestión
con periodicidad semana.

Tabla 39: Modelo de análisis de desviaciones con periodicidad semanal

Semana Acumulado Año

Presupuesto Año Anterior Presupuesto Año Anterior
Margen de contribución Presupuesto/ Año
Anterior
Impacto derivado de ocupación
Impacto derivado de precio medio
Habitaciones
Restauración en paquete
Extras de restauración
Ingresos de tiendas
Otros ingresos
Efecto precio en coste de ventas
Restauración
Tiendas
Otros
Total efecto en Margen bruto
Variación en costes de personal
Salario medio
Número de empleados equivalentes
Total efecto en Margen de Contribución
Margen de Contribución Real
Fuente: AECA (2005)

Este tipo de cuadro trata de aportar información de gestión a través de la compa-

ración del resultado obtenido en un período (semana) y su acumulado, en relación
al presupuesto y al año anterior.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 75

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Para ello, partiendo del margen de contribución previsto/año anterior va in-

dicando las desviaciones producidas por cada uno de los conceptos de análisis de
variaciones, de forma que al final se llega al margen de contribución real (obvia-
mente el mismo para las dos columnas de cada período). Los aspectos susceptibles
de análisis de desviaciones son los siguientes:
• Impacto de derivado de ocupación: Muestra el efecto económico de la variación
en el margen de contribución como consecuencia de la variación en la ocupación
del establecimiento; manteniendo fija la variable precio.
• Impacto derivado de precio medio: A coeficiente de ocupación constante, mues-
tra el efecto derivado de oscilaciones en el precio, segregado por cada uno de los
Departamentos Operativos Directos en que esté subdividido el hotel.
• Impacto precio en coste de ventas: La variación en volumen tiene un impacto en el
coste de ventas del hotel. En este apartado se indica el efecto derivado exclusiva-
mente de los precios unitarios de las materias primas de restauración, tiendas, etc.
• Variaciones en costes de personal: En este caso, se analiza la variación en base
al personal de los Departamentos Operativos directos, segregando entre efecto
precio (salario medio) y volumen (número de empleados equivalentes).

La tabla 40 muestra un ejemplo de información de reservas y de previsión de ocu-

pación, comparado con presupuesto y con el ejercicio anterior.

Tabla 40: Análisis de la evolución de reservas de habitaciones

Real Presupuesto Año Anterior Real-Presupuesto Real-Año anterior
Semana 19
Semana 20
Semana 21
Semana 22
Semana 23
Acumulado Año
CRS Estimación Presupuesto Año Anterior Estim.-ppto. Estim.-AA
Semana 24
Semana 25
Semana 26
Semana 27
Semana 28
Semana 29
Semana 30
Semana 31
Semana 32
Semana ....
Fuente: AECA (2005)

76 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

La tabla 40 anterior tiene dos partes claramente diferenciadas:

• Por un lado la información real, donde se ofrece el porcentaje de ocupación ob-
tenido y su comparación con el presupuesto y año anterior.
• Por otro lado se ofrece información previsional, a su vez confrontada con presu-
puesto y año anterior. En relación a la información previsional, ésta a su vez está
segregada en dos partes. Por un lado, la información objetiva suministrada por
el CRS (Central de Reservas); y a su vez la estimación de ocupación realizada por
la Compañía (normalmente por el responsable de gestión de ingresos) en base a
los datos del CRS, las ofertas disponibles en el mercado, los eventos previstos, el
histórico de ajuste del CRS a ocupación real en base a series históricas, etc.

Cuadro de mando con información mensual

A los informes mensuales les son aplicables los aspectos mencionados en los infor-
mes diarios y semanales respecto al acceso a la información y aportación de valor
añadido para la toma de decisiones.
Un aspecto fundamental en el informe mensual es la incorporación de infor-
mación de mercados, ratios financieros, ratios no económicos, que lo convierten
en un verdadero cuadro de mando, herramienta de gestión básica. Por lo tanto, la
estructura del cuadro de mando debe seguir un criterio piramidal de la informa-
ción, teniendo en cuenta los diferentes usuarios del mismo.
Un cuadro de mando destinado a la alta dirección, debería reunir las siguientes
características:
• Contener información de todas las áreas de la empresa a nivel agregado.
• Destacar con claridad los hechos relevantes.
• Aportar datos y comentarios estructurados por áreas críticas de la empresa,
comparando:
− Datos: previstos, reales, históricos.
− Períodos: mes, acumulado, año actual, año anterior.
− Indicadores: previstos, reales.
• Medición del nivel o grado de cumplimiento de previsiones y objetivos fijados en
cada período correspondiente.
La información mensual se puede clasificar en los siguientes tipos de información:
• Resumen ejecutivo.
• Resumen de la evolución de los factores clave del negocio
− Indicadores derivados del entorno y del sector.
− Indicadores derivados de la posición competitiva.
− Indicadores derivados de la explotación del negocio.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 77

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

• Estados Financieros.
− Cuenta de resultados.
− Análisis económico.
− Balance de situación.
− Estado de tesorería.
• Otros indicadores.
− Información de reservas.
− Informe de clientes.
• Informe de procedencia de clientes.
• Informe satisfacción de cliente.
• Análisis por Departamentos.

78 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 5
VENTAJAS E INCONVENIENTES

El sistema uniforme de cuentas es un modelo que ha despertado cierto interés en

los diez últimos años y que ha sido adoptado ampliamente en el sector. Quizás su
implantación ha sido debida a la dificultad de aplicar otros modelos a un sector
complejo y con características muy específicas como vimos en el primer apartado
de este documento. No debemos analizar las ventajas ni criticar deficiencias si no
son tenidas en cuenta estas especificidades porque en ellas se encuentra en mu-
chos casos la explicación y la defensa a algunas de las cualidades y deficiencias
que se le atribuye.
El modelo USALI es un lenguaje común de análisis interno y un sistema de
presentación de cuentas al mismo tiempo que supone unos criterios de gestión
comparables. Es la adaptación de la contabilidad analítica a la industria hotelera.
En otro orden de cosas, es un sistema de asignación de costes por centros de res-
ponsabilidad.
Entre las evidentes ventajas que presenta en el ámbito de la gestión hotelera,
hemos de destacar algunas, tales como:
- Puede ser aplicado a cualquier hotel, con la salvedad de que se hagan las adap-
taciones necesarias para que coincida con la normativa contable vigente en cada
país.
- Proporciona uniformidad en la división de los departamentos y en la clasifica-
ción de los ingresos y costes asignables, permitiendo establecer comparaciones
entre diferentes hoteles, sean gestionados de forma independiente o a través de
cadenas hoteleras, aun cuando éstos se encuentren en zonas geográficas dife-
rentes y sean explotados con distintos regímenes de explotación (propiedad,
arrendamiento, franquicia, contratos de gestión, etc.). Dicha comparación está
garantizada al no incorporar en los márgenes departamentales (TDP) o margen
del hotel (GOP) los costes que hacen incomparables los mismos por las políticas
fiscales y las situaciones diferentes de propiedad o explotación que coexisten
actualmente en el sector.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 79

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

- La comparación entre hoteles puede ser útil tanto para un análisis financiero,
como para un análisis de la gestión y de los resultados, facilitando que los or-
ganismos y las empresas12 que se dedican a elaborar anualmente estudios de
las operaciones del sector hotelero, generen información con un tratamiento
más homogéneo y al mismo tiempo esta información tenga mayor utilidad en
la comparación entre los hoteles, en definitiva por parámetros homogéneos. En
consecuencia, permite la comparación en el espacio y en el tiempo y dentro del
grupo, entre hoteles y regiones y entre grupos o cadenas hoteleras. Hace posible
el análisis interno que ejercerán los directivos del hotel y de la cadena o grupo y
el análisis externo propio de los analistas, inversores u otros usuarios.
- Favorece la fijación clara de las responsabilidades del director del hotel, de los
directores de departamento, del director financiero y del consejo de administra-
ción u órgano equivalente.
- Dota a la empresa operadora que gestiona el hotel y al propietario del estable-
cimiento de herramientas para desarrollar sus funciones dada la separación y
distinción entre el GOP, o resultado bruto de explotación, y el resultado de explo-
tación.
- Ayuda a conocer la marcha del negocio, la evolución, las tendencias de mercado
y los ingresos y gastos de la actividad hotelera por departamentos.
- Es una herramienta útil para ejercer el control presupuestario, y el control por
áreas de responsabilidad, al ser un sistema diseñado para la estructura empresa-
rial hotelera, capaz de reflejar de un modo realista las responsabilidades de los
directores de departamento o supervisores y del director del hotel, ya que al des-
glosar la información por departamentos se tiene la posibilidad de que cada uno
pueda controlar sus resultados. Los ratios y estadísticas que suministra permiten
la elaboración de Cuadros de Mando, con la consiguiente utilidad para el equipo
directivo en sus tareas de gestión y control. Igualmente, favorece la negociación
para formular los objetivos presupuestarios, al suministrar información objetiva
y escasamente arbitraria.
- Acelera la obtención de información que se utiliza para la toma de decisiones,
al presentar información de los resultados en tiempo real, si se dispone de los
instrumentos de tecnología de la información adecuados para ello.
- Posibilita la consolidación de los informes de los hoteles que componen el grupo
o cadena en los de la matriz o en su conjunto, utilizando diversos criterios de
agrupación.
- Es un sistema que mide la valoración de resultados y la creación de valor para
relacionarlos con los procesos del servicio y la satisfacción de los clientes.

12  En España, la Federación Española de Hoteles presenta anualmente estadísticas y diversos

datos del sector. Por su parte la empresa privada Ernst & Young, entre otras, elabora y publica informes
de la industria hotelera española con periodicidad y regularidad.

80 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

- Facilita la capacitación del personal y reduce el tiempo requerido para que los
empleados nuevos se adapten al uso del sistema. Más aún, cuando éstos pro-
vienen de otras empresas que lo aplican. Permite que el personal disponga de
una guía permanente de los objetivos y de la medida en que los mismos se están
alcanzando, por lo que facilita el autocontrol y retroalimentación en la empresa.
- Cuando se implanta junto con un sistema de retribución variable se convierte en
un mecanismo objetivo y fácil que agiliza la comunicación y entendimiento, evi-
tando las posibles fuentes de conflicto entre el personal de la empresa, además
de ser un factor de motivación fundamental.
- Su implantación supone un coste mínimo cuando se tiene implementado un
buen soporte informático de contabilidad financiera, ya que sólo requiere adap-
tarse a la codificación empleada en la misma.
- Permite la medición del éxito señalando los departamentos eficientes conjunta-
mente con la identificación de las áreas con potenciales problemas facilitando la
elaboración de las propuestas de mejora.
- Facilita el análisis de las mejores prácticas de gestión y organizativas.
En cuanto a posibles limitaciones del sistema podemos señalar (Martín y Moreno,
2014; Campa, 2005; Sánchez, 1999; Kwansa y Schmidgall, 1999):
- La imposibilidad de conocer con exactitud la rentabilidad de los diferentes ser-
vicios ofertados, limitación, que llevan aparejados los modelos de acumulación
parcial de costes, al no distribuir entre ellos más que una parte de los costes e
ingresos (directos o variables). No obstante, teniendo en cuenta que se trata de
un servicio no inventariable y que el precio no está determinado exclusivamente
por el coste, sino fundamentalmente por la demanda, el perfil del cliente y su
intervención en el proceso de servucción y las actuaciones de los competidores,
el modelo de coste completo pierde su utilidad esencial en un sector como el
estudiado.
- La dificultad que entraña a veces, distribuir algunos ingresos y costes como los
de ofertas conjuntas o paquetes entre los departamentos de alojamientos y ali-
mentos y bebidas13, o los costes, como los de lavandería entre departamentos,
teniéndose que establecer criterios para la distribución de los mismos, algo que
va en contra de la filosofía del modelo de objetividad en la distribución de costes
e ingresos. No obstante, ante las dudas planteadas de asignación de ingresos y
costes en el USALI, algunos autores han planteado otros sistemas alternativos
de información económica como el Activity Based Cost o el Market Segmentación

13  Haciendo imposible determinar con exactitud el coste de una habitación o de una pensión, el
rendimiento por tipología de cliente, el coste de cerrar o abrir el hotel, o el coste de un departamento
concreto. Esto no significa que no pueda repercutir la tarifa de un paquete de oferta a varios servicios
adscritos en departamentos diferentes (alojamiento, alimentación y bebidas y otros).

Documento AECA • Turismo • Nº 3 81

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

Profit Análisis (Campa, 2005) y las dificultades en estos sistemas se han multipli-
cado respecto al USALI.
- La existencia de gastos que pudiéndose imputar o asignar por departamentos
no son repartidos como por ejemplo el coste de energía o el de mantenimiento
presentándose agrupados.
- Excesiva separación departamental, lo que puede poner en peligro el resultado
común de la empresa frente a las distintas unidades de servicios, siendo respon-
sabilidad del equipo directivo o director velar por los intereses generales de la
empresa.
- El proceso de negociación presupuestario para establecer los objetivos departa-
mentales suele ser difícil y generar algunos conflictos entre responsables depar-
tamentales. Sin embargo, esta identificación directa y objetiva de resultados y
responsables contribuye a la consecución de los mejores resultados y a reduccio-
nes de costes.
- La necesidad de información de naturaleza medioambiental, social y de recursos
humanos.
- Aunque nos hemos centrado en lo referente a la contabilidad interna, en cuanto
al ámbito externo o aspectos financiero se requiere una mayor armonización
contable puesto que estamos inmersos en un intento de armonización contable a
nivel internacional cuyo objetivo es proporcionar información externa compara-
ble, proceso de convergencia entre el IASB y el FASB, donde ambos organismos
están haciendo un esfuerzo por converger sus respectivos cuerpos normativos.
Ante este proceso de convergencia y ante las modificaciones posibles que se pue-
dan producir en la normativa contable internacional, el USALI deberá adaptarse
y actualizarse, de tal manera que finalmente se encuentre totalmente armoniza-
da, no solo con los GAAP US, sino también con las NIC&NIIF (Ciudad, 2010).
En otro orden de cosas, también constituyen limitaciones del sistema USALI las
siguientes:
- Determinadas singularidades en la tipología del hotel dificultan la aplicación del
modelo como son la concreción del negocio en otros departamentos, a saber,
congresos, casinos u otros.
- La dependencia de las ventas del departamento de alimentos y bebidas con res-
pecto al departamento de habitaciones.
- No está pensado para la adaptación a sistemas de inteligencia artificial, en parti-
cular, a procesos tecnológicos inteligentes o a la comercialización online.
- Algunos indicadores claves de gestión como ADR y REVPAR pueden variar de-
pendiendo de cómo se reparta por ejemplo la pensión completa, la media pen-
sión o el desayuno entre los departamentos de alojamiento y alimentos y bebi-
das, o también la fórmula del “todo incluido” en complejos turísticos y resorts
donde esté implantado.

82 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

- La no imputación o distribución a los departamentos operativos de los costes

indirectos dificulta el conocimiento exacto del coste de los servicios o la rentabi-
lidad por clientes.
- La contratación de determinados servicios exteriores plantea problemas en el
momento de tratar su clasificación o asignación como costes directos u otros
gastos exteriores (ejemplo: los gastos de personal y los contratos con empresas
de trabajo temporal, ETT’s).
- El proceso decisional en los hoteles demanda en el caso de considerar la renta-
bilidad de un departamento operativo o de cualquier línea de negocio tener en
cuenta los costes no distribuidos de los departamentos operativos indirectos y
los costes no incluidos en la determinación del GOP.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 83

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86 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 ANEXO I
GLOSARIO DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS DEL TURISMO
ABR: Average Bed Rate.
ADR: Average Daily Rate.
AECA: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas.
AICPA: American lnstitute of Certified Public Accountans.
ANOI: Net Operating Income Adjusted.
CEHAT: Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos.
CRS: Central Reservation System.
EBITDA: Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations.
FASB: Financial Accounting Standards Board.
FF&E: Furnitures, Fixtures and Equipment.
GAAP: Generally Accepted Accounting Principles.
GOP: Grosss Operating Profit.
GOPPAR: Gross Operating Profit Per Available Room.
HANYC: Hotel Association of New York City.
HFTP: Hospitality Financial and Technology Professional.
IAHA: International Association of Hospitality Accountants.
IASB: International Accounting Standards Board.
ICAC: Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas.
NIC: Normas Internacionales de Contabilidad.
NIIF: Normas Internacionales de Información Financiera.
NOI: Net Operation Incoming.
NOP: Net Operating Profit.
RevPAR: Revenue per Available Rooms.
RevPOR: Revenue Per Occupied Room.
SMERF: Social, Military, Education,Religious, and Fraternal groups.
TDI: Total Departamental Income.
TDP: Total Departamental Profit.
TreVPAR : Total Revenue Per Available Room.
USAH: Uniform System of Accounts for Hotels.
USALI: Uniform System of Account for the Lodging Industry.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 87

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

GLOSARIO DE TÉRMINOS
ABC: Activity Based Cost; Sistema de cálculo de Costes Basado en las Actividades.
ABR: Average Bed Rate; Tarifa promedio/media diaria por estancia.
ADR: Average Daily Rate; Tarifa promedio/media diaria por habitación.
ANOI: Adjusted Net Operating Income. Beneficio Neto o Resultado neto operativo obtenido al
deducir del Resultado antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones,
las reservas de reposición.
Balanced scorecard: Cuadro de mando.
Benchmarking: punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus
áreas.
Condo – hoteles: Modelo de gestión de hoteles en que el inversor es dueño de una parte de
una unidad de alojamiento y ésta es explotada por una cadena hotelera.
CRS: Central Reservation System; Sistema central de reservas.
Direct costing: modelo de costes directos. Sistema de cálculo de costes que asigna a los pro-
ductos o servicios aquellos costes que les son directamente asignables con criterios ob-
jetivos.
Doble ocupación. Número de personas que por término medio ocupan una habitación.
EBITDA: Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations; Resultado antes
de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones.
Estancia: Período durante el cual el huésped ocupa una habitación.
F&B: Food and beverage; Alimentos y Bebidas.
FF&E: Furnitures, Fixtures and Equipment; Mobiliario, instalaciones y equipamiento.
Franquicia: concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre co-
mercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada y
por un tiempo limitado.
GAAP: Generally Accepted Accounting Principles. Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.
GOP: Gross Operating Profit; Resultado bruto antes de los honorarios de gestión y gastos fijos
o cargas fijas; o bien, el TDP menos el coste total de los departamentos funcionales no
distribuibles.
GOPPAR: Gross Operating Profit Per Available Room; Resultado bruto operativo del hotel
dividido por las habitaciones disponibles del hotel.
Habitaciones disponibles: número de habitaciones de un hotel multiplicado por el número
de días en un período de tiempo.
Habitaciones vendidas: número de habitaciones de pago ocupadas durante un periodo.
Honorarios de gestión: honorarios que cobra un agente por llevar a cabo una transacción
financiera.
Market Segmentación Profit Analysis (MSPA): Análisis de resultados por segmentos o análisis
de la rentabilidad de clientes, que trata de reconocer las diferencias y particularidades
de cada grupo de clientes teniendo en cuenta la maximización del beneficio general de
la compañía, no sólo de las habitaciones, incorporando en la valoración todos aquellos
servicios e ingresos auxiliares al alojamiento.

88 Documento AECA • Turismo • Nº 3

 El sistema uniforme de cuentas para los establecimientos hoteleros

NOI: Net Operation Income; resultado neto de la explotación, es el EBITDA menos los im-
puestos sobre el beneficio.
NOP: Net Operating Profit; resultado neto o resultado después de impuestos, resultado final
del ejercicio, a esta cifra se llega detrayendo del GOP todos aquellos gastos que no son
responsabilidad directa de la dirección del establecimiento.
Ocupación: Porcentaje de habitaciones disponibles que fueron vendidas durante un período
específico de tiempo.
Pax. Suele utilizarse como abreviatura de pasajero. También se utiliza para contabilizar
clientes y huéspedes.
Reservas de reposición: constituyen un fondo destinado a cubrir futuras sustituciones de
los activos del hotel como por ejemplo: cubiertas de tejados, alfombras, equipamientos
de baños y cocinas, calderas, ascensores, zonas de aparcamientos, pintura exterior, etc.
RevPAR: Revenue Per Available Room. Ingreso total de habitaciones dividido por el número
total de habitaciones disponibles.
RevPOR: Revenue Per Occupied Room; Ingresos netos totales por habitación ocupada.
Revenue Management: Gestión integrada, continua y sistemática orientada a la maximiza-
ción de ingresos de habitaciones y en general del hotel. El objetivo principal es la venta
del servicio o producto adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado, al
precio correcto, en el canal correcto y la fecha correcta.
Room Revenue: Ingresos de las habitaciones.
Servucción: proceso de prestación del servicio en el que la producción y el consumo coinci-
den en el tiempo y el cliente forma parte del proceso.
Spa: Establecimiento que pone a disposición de los clientes un espacio de bienestar, que
ofrece tratamientos, alternativas de relajación y terapias, utilizando como fuente prin-
cipal y base de estos el agua.
TDI: Total Departamental Income; Nombre recibido en la X edición del USALI al margen de
explotación de un departamento operativo obtenido como los ingresos menos sus costes
directos.
TDP: Total Departamental Profit; Margen de explotación obtenido por parte de todos los de-
partamentos operativos, o la suma de todos los márgenes netos de los departamentos
operativos.
Total RevPAR: Total Revenue Per Available Room; Total de ingresos del hotel dividido por el
total de las habitaciones disponibles en el período.
Yield Management System (YMS): Sistema de gestión del rendimiento; Sistema a través del
cual es posible obtener la maximización del rendimiento para una capacidad de oferta
restringida.

Documento AECA • Turismo • Nº 3 89

Editorial AECA

Marco conceptual del turismo Régimen jurídico de las

Serie: Documentos empresas de alojamiento
COMISIÓN DE TURISMO turístico en España y Portugal
Ponente: José Miguel Rodríguez Antón Serie: Documentos
Desde la década de los sesenta del siglo COMISIÓN DE TURISMO
pasado, España ha experimentado un as- Ponentes: Silvia Gil Conde y Manuel
censo imparable como destino turístico, María Ribeiro Da Silva Patricio
hasta llegar a situarse en los primeros
El régimen jurídico de las empresas de
puestos del mundo, tanto por entradas e
alojamiento turístico en España y Por-
ingresos turísticos como por competiti-
tugal presenta, en lo sustancial, muchos
vidad.
puntos coincidentes. La exigencia de
Además, la aportación del turismo al PIB determinados requisitos especiales de
se suele situar por encima del diez por constitución derivados de la naturaleza
ciento, generando un porcentaje similar turística de la actividad desarrollada, su
de empleo y compensando, por sí sólo, clasificación en clases y categorías, o el
el déficit de nuestra balanza comercial. sometimiento a las potestades de ins-
Ante este inmejorable posicionamiento pección y sanción de la Administración
del sector turismo en nuestro país –pero turística competente son rasgos presen-
sin olvidar los nuevos y crecientes retos a tes en ambos ordenamientos jurídicos.
los que se debe enfrentar–, la Asociación No obstante, también existen notables
Española de Contabilidad y Administra- diferencias, siendo la más destacable la
ción de Empresas ha creado la Comisión coexistencia en España de regulaciones
de Estudio de Turismo, con el objetivo legales diferentes, fruto de la atribución
de abordar las distintas problemáticas a las Comunidades Autónomas de la
que afectan al sector y a las empresas e competencia legislativa principal para
instituciones involucradas en el mismo, la ordenación del Turismo en su ámbito
profundizando en las áreas, enfoques territorial.
y temáticas que configuran el turismo
como actividad económica.
 Revistas AECA
Revista Española de Revista AECA
Financiación y Contabilidad 4 números al año
Spanish Journal of Finance
Creada en 1972. Trimestral
and Accounting
ISSN: 1577-2403
Indexed and abstracted in the
Social Sciences Citation Index
(SSCI)
Creada en 1972. Trimestral
ISSN: 0210-2412
www.aeca.es/revistaeca/revistaeca.htm
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Interamericana de University
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2 números al año. Digital Open Access Journal
ISSN: 1696-294X ISSN: 1577-8517
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Revista Internacional de la
‘De Computis’ - Revista Pequeña y Mediana Empresa
Española de Historia de la Revista electrónica
Contabilidad
ISSN: 1989-1725
Spanish Journal of
Accounting History
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ISSN: 1886-1881

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ISSN: 2173-478X 2 números al año. Digital
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ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD
Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Presidente: Leandro CAÑIBANO CALVO

Vicepresidente 1º: Eduardo BUENO CAMPOS
Vicepresidente 2º: Rafael MUÑOZ RAMÍREZ
Secretario General: Jesús LIZCANO ÁLVAREZ
Vicesecretaria Gral.: Lourdes TORRES PRADAS
Tesorero: Enrique CAMPOS PEDRAJA
Contador: Jesús PEREGRINA BARRANQUERO
Bibliotecario: Esteban HERNÁNDEZ ESTEVE
Consejeros: Enrique ASLA GARCÍA
Manuel BACHILLER BAEZA
Carlos CUBILLO RODRÍGUEZ
Germán DE LA FUENTE ESCAMILLA
Domingo GARCÍA PÉREZ DE LEMA
Begoña GINER INCHAUSTI
Isaac Jonás GONZÁLEZ DÍEZ
José Antonio GONZALO ANGULO
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Miguel MARTÍN FERNÁNDEZ
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Horacio MOLINA SÁNCHEZ
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Enric RIBAS MIRÁNGELS
Pedro RIVERO TORRE
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Investigación
de vanguardia AECA es la única institución profesional española emisora de Principios
y Normas de Contabilidad generalmente aceptados, que elabora estudios

en gestión y pronunciamientos sobre buenas prácticas de gestión en la empresa, el

sector público y la economía social.

empresarial Se funda en 1979 para contribuir al desarrollo de la investigación en

ciencias empresariales y para mejorar las técnicas de gestión y la
información en la empresa española.
Los socios de AECA representan al amplio conjunto profesional, empresarial,
académico e investigador del ámbito contable y de administración de
empresas en España, así como a la práctica totalidad de instituciones,
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industriales, comerciales y de servicios, especialmente financieros, de
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 documentos aeca
3 Turismo

El sistema uniforme Uniform system of

de cuentas para los account for the lodging
establecimientos hoteleros industry
En este trabajo se analizan las características más In this essay, we analyze the most important
relevantes del “Uniform System of Accounts for the characteristics of the “Uniform System of Accounts
Lodging Industry” (USALI). Se trata de un plan for the Lodging Industry” (USALI). It is an
sectorial de contabilidad para las empresas de accounting plan for accommodation businesses,
alojamiento, ampliamente difundido y utilizado en widely used in the United States, that is now being
los Estados Unidos y que en nuestro país ya está implemented by some hotel chains in our country.
siendo implantado por parte de algunas cadenas
We analyse the rationale of the system, and the
hoteleras.
performance and general structure of the profit and
Se estudian los orígenes del sistema, loss account as well as the individualized account
funcionamiento y estructura general de la cuenta for each hotel department, apart from the most
de resultados así como la individualizada para significant generated ratios.
cada departamento del hotel, además de los ratios
We highlight the usefulness of the system to
generados más significativos.
develop the dashboards, allocate and assess
Se pone de manifiesto la utilidad del sistema responsibilities and staff motivation. Finally, we
para la elaboración de cuadros de mando, la present the main advantages and disadvantages
asignación y evaluación de responsabilidades y la of using it.
motivación del personal. Finalmente se presentan
las principales ventajas e inconvenientes de su
utilización.
ISBN 978-84-16286-07-2

9 788416 286072

aeca
Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas
DECLARADA DE UTILIDAD PÚBLICA

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