Unidad 2.
Gestión del valor ganado
Objetivos de aprendizaje
• Identificar los insumos necesarios para identificar y cuantificar el valor ganado de un
proyecto.
• Comprender los productos del análisis del valor ganado para evaluar el desempeño del
proyecto.
II.1. Gestión del valor ganado (VG)
La gestión del valor ganado (Earned Value Management) permite controlar la ejecución de un
proyecto a través de su alcance, cronograma y recursos, lo que posibilita medir de una manera
simple el desempeño del proyecto con base en lo planificado. La gestión del valor ganado
compara el trabajo planificado con lo que realmente se ha completado para determinar si los
costos, los tiempos y las tareas realizadas se están cumpliendo de acuerdo con lo estipulado.
El término valor ganado proviene del concepto de que cada entregable y/o producto del
proyecto tiene un costo asociado que solo se puede imputar al proyecto en el momento de su
entrega. Es decir, si un proyecto tiene que entregar 10 viviendas por mes y cada una de ellas
cuesta $50.000, solo en el momento de entregar la vivienda completa, el proyecto puede
contabilizar la creación de valor por $50.000, independientemente de si costó más o menos de
lo planificado. El proyecto no puede contabilizar materiales, servicios o viviendas a medio
completar como parte del valor ganado ya que estos elementos no son el entregable y/o
producto, sino insumos que se utilizan para crearlo. De esta manera, el VG utiliza una medida
que está libre de interpretaciones ya que computa solo los entregables y/o productos
completados en un cien por ciento y no parcialmente completos.
II.2. Entradas
Los insumos requeridos para desarrollar la gestión del valor ganado son los siguientes:
• Cronograma del proyecto.
• Información contable sobre los gastos a la fecha del análisis.
• Información sobre los entregables y/o productos completados del proyecto.
• Presupuesto del proyecto.
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II.3. Técnicas
La técnica de gestión del valor ganado usa datos del proyecto para comparar el trabajo
planificado y el completado en un momento dado. El resultado es una medida que indica cuál
es el valor del avance a la fecha y cuánto resta para completar el proyecto. Con esta técnica se
pueden estimar el tiempo y el presupuesto que aún se necesitan para completar el proyecto si
se mantienen las condiciones con las que este se elaboró. La técnica del valor ganado como
sistema de control requiere el uso de tres dimensiones:
• Costo Real (AC/Actual Cost): es el costo total en el que el proyecto ha incurrido hasta
la fecha para obtener el valor ganado y que se obtiene del sistema contable del
proyecto.
• Valor Planificado (PV/Planned Value): es el presupuesto autorizado que se ha
asignado al trabajo programado a la fecha.
• Valor Ganado (EV/Earned Value): es el costo presupuestado del trabajo realizado a la
fecha.
Estas tres dimensiones se utilizan para calcular y obtener los valores de las variaciones del
costo, del cronograma y del desempeño del proyecto para poder establecer si se están
llevando a cabo las actividades según el plan:
• Variación del costo (CV/Cost Variance): Determina en un momento dado la diferencia
entre lo que el proyecto debía haber gastado y lo que realmente gastó. Es decir, mide
si el proyecto ha gastado más o menos de lo planificado a la fecha. La fórmula para
calcularla es: valor ganado (EV) menos costo real (AC). [CV = EV - AC].
• Variación del cronograma (SV/Schedule Variance): Mide la relación del tiempo que el
proyecto utilizó para entregar los trabajos en una fecha respecto al tiempo planificado.
Es decir, determina si el proyecto está atrasado o adelantado de acuerdo con lo
planificado. La fórmula para calcularla es: valor ganado (EV) menos valor planificado
(PV). [SV = EV - PV].
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• Índice de desempeño del costo (CPI/Cost Performance Index): Mide la eficiencia del
costo para el trabajo completado. La fórmula para calcularlo es: valor ganado (EV)
dividido por costo real del período (AC). [CPI = EV/AC]. Si se obtiene un resultado
menor que 1, significa que se ha gastado más que lo planificado con respecto al
trabajo completado, es decir, hay un sobreejercicio (over budget). Por ejemplo, CPI =
0,67 significa que por cada dólar ejercido se han generado 67 centavos de acuerdo con
el trabajo completado. Si se tiene un valor mayor que 1, significa un costo inferior con
respecto al desempeño hasta la fecha, es decir, hay un subejercicio del gasto (under
budget). Lo ideal es que el CPI sea igual a 1, eso significará que por cada dólar ejercido,
se está generando en valor un dólar.
• Índice de desempeño del cronograma (SPI/Schedule Performance Index): Mide la
eficiencia del cronograma, refleja cómo el equipo del proyecto está utilizando su
tiempo. Se calcula mediante la fórmula: valor ganado (EV) dividido por valor
planificado (PV). [SPI = EV/PV]. Si se obtiene un valor menor que 1, significa que la
cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la programada, es decir, hay un
retraso. Si el índice es mayor que 1, significa que la cantidad de trabajo realizada es
mayor que la programada, es decir, hay un adelanto. Lo ideal es que el SPI sea igual a
1, lo cual significa que hemos avanzado de acuerdo con lo programado. Por ejemplo,
SPI = 0,80 significa que hay un avance del 80% a la fecha, o un retraso del 20%.
El gráfico IV.5 muestra un ejemplo de la relación entre los diferentes elementos de la gestión
del valor ganado.
Gráfico IV.5. Gestión del valor ganado
Fuente: Curso Gestión Integrada de Proyectos de Desarrollo, Gráfico de valor ganado, BID.
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Ejemplo de aplicación del valor ganado (VG)
Un proyecto con un presupuesto total de $1.000.000 tiene una duración de 10 meses. En ese
tiempo debe entregar 10 escuelas, a razón de una por mes, cuyo costo se presupuestó en
$100.000 cada una. A los tres meses de iniciado el proyecto, el gerente decide hacer una
medición del valor ganado usando los siguientes datos: al final del tercer mes están
programadas tres escuelas, por lo que el valor planificado (PV) es de $300.000 ($100.000 cada
una). Sin embargo, en este tiempo se han completado solo dos escuelas, por lo que el valor
ganado (EV) es de $200.000. Para construir esas dos escuelas, se gastaron (AC) $250.000.
Los cálculos dan los siguientes resultados:
• Variación del costo: [CV = EV - AC]
CV = $200.000 - $250.000 = -$50.000
Es decir, el proyecto ha gastado $50.000 más de lo que debería con dos escuelas
completadas.
• Variación del cronograma: [SV = EV - PV]
SV = $200.000 - $300.000 = -$100.000
El valor es negativo, lo que significa que el proyecto está retrasado. Los -$100.000
equivalen a una escuela, ya que al final del tercer mes se tienen programadas tres
escuelas, pero solo se han completado dos, es decir, hay un retraso de una escuela.
• Índice de desempeño del costo: [CPI = EV/AC]
CPI = 200.000/250.000 = 0,8
Dado que el valor es menor que 1, se confirma que el proyecto solo está
aprovechando 80 centavos por cada dólar gastado; es decir, los fondos no están
siendo utilizados eficientemente. Es por ello que se han gastado $250.000, pero solo
se han completado dos escuelas.
• Índice de desempeño del cronograma: [SPI = EV/PV]
SPI = 200.000/300.000 = 0,67. El valor es menor que 1, lo que confirma que el proyecto
ha empleado más tiempo del planeado para completar las dos escuelas.
De acuerdo con el plan, al final del tercer mes deberían haberse completado tres
escuelas; sin embargo, solo se han completado dos, es decir, el 67% de lo programado
a la fecha. También puede interpretarse como que se lleva un 33% de retraso de
acuerdo con lo programado a la fecha.
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Representación gráfica del valor ganado
El gráfico IV.6 representa el ejemplo anterior. La curva de presupuesto total del proyecto (BAC,
por su siglas en inglés Budget at Completion) representa los costos planificados del proyecto
desde su inicio hasta su finalización. La curva AC representa los costos reales ($250.000)
incurridos por el proyecto para completar las dos escuelas a la fecha del análisis (tercer mes).
La curva EV ($200.000) es el valor ganado que representan las dos escuelas que el proyecto ha
completado con un costo presupuestado de $100.000 cada una. El proyecto tiene un 20% de
avance, que se calcula de la siguiente manera: $200.000/$1.000.000 = 20%.
Gráfico IV.6. Representación del valor ganado
Fuente: Elaboración propia.
Proyecciones
La gestión del valor ganado también permite hacer proyecciones para determinar el costo o el
tiempo que se necesita para finalizar el proyecto si este mantiene el mismo ritmo de ejecución.
Usando el ejemplo anterior, se calcula el costo para completar el proyecto empleando las
siguientes fórmulas:
• Estimación a la conclusión (EAC/Estimate at Completion): Se calcula dividiendo el
presupuesto total del proyecto (BAC) por el índice de desempeño de los costos (CPI).
[EAC = BAC/CPI]. Usando los valores del ejemplo, el costo que se estima al completar el
proyecto es: EAC = 1.000.000/0,8 = $1.250.000. Es decir que el proyecto, según el
ritmo al que se están usando los recursos, necesitará un monto adicional de $250.000
para ser terminado. Dicho de otra forma, si para completar dos escuelas se gastaron
$250.000 (AC), quiere decir que realmente cada escuela está costando $125.000; por
lo tanto, para completar las 10 escuelas serían necesarios $1.250.000.
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• Estimación de tiempo para completar (TTC/Time To Completion): Este valor se
obtiene de la siguiente manera: cronograma del proyecto (duración total planificada)
menos tiempo transcurrido a la fecha dividido por el índice de rendimiento del
cronograma (SPI).
Usando los valores del ejemplo, el tiempo adicional que se estima para completar el proyecto
es:
TTC [10 (cronograma del proyecto (duración total planificada) – 3 (tiempo transcurrido a la
fecha)] / 0,67 = 10,44 meses.
Es decir que el proyecto, al ritmo en que se realizan los trabajos, necesitará 10,44 meses para
ser completado. En otras palabras, el tiempo total del proyecto será de 10,44 + 3 = 13,44
meses.
Las proyecciones solo usan la información que el proyecto ha generado para estimar valores
hacia el futuro, pero no son una predicción de lo que realmente sucederá al completarse el
proyecto. Son útiles para determinar los valores futuros del proyecto y tomar las acciones
necesarias para mejorar su desempeño.
II.4. Salidas
El valor ganado es una herramienta de gestión que permite que el gerente haga un análisis
más detallado con la finalidad de determinar las causas por las cuales el proyecto está
retrasado y los motivos por los cuales usa más recursos de los planificados originalmente.
Una de las áreas que el gerente del proyecto puede analizar son las estimaciones originales ya
que, en muchos casos, allí se encuentra la razón de las variaciones con respecto a lo
planificado. En algunos casos, las causas pueden estar en los estimados para completar las
actividades, ya que originalmente el proyecto puede haber sido muy optimista en las
estimaciones y no haber considerado factores –como riesgos, retrasos en la contratación de
las empresas y los consultores, demoras en la aprobación de los contratos y cambios en el
alcance del proyecto– que eventualmente retardan las actividades.
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Un estudio de Beach en 1990 ha demostrado que tan pronto como se ha
completado el 15% del proyecto, la métrica de valor ganado puede predecir la
fecha del término y los costos finales. Sin embargo, las medidas del valor
ganado no pueden seguirse tan de cerca durante el desempeño temprano del
proyecto. Por lo tanto, hay que ser prudente con la introducción de acciones
correctivas cuando se observan variaciones desfavorables.
Otra área de análisis es la información contable ya que esta debe representar con precisión los
gastos en los que se ha incurrido por el trabajo llevado a cabo durante un período de tiempo
específico.
Una vez que el gerente del proyecto ha identificado las causas de las variaciones y desempeño,
deberá planificar las acciones que le permitan reducirlas. Todos los cambios propuestos
tendrán que ser aprobados de acuerdo con el mecanismo de control de cambios establecido
ya que, en algunos casos, estos cambios pueden tener un impacto importante en el costo, el
tiempo y el alcance.
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Síntesis de la unidad
La gestión del valor ganado (EVM/Earned Value Management) compara el trabajo planificado
con lo que realmente se ha completado para determinar si los costos y los tiempos se están
cumpliendo de acuerdo con lo programado. Dado que el proyecto no puede contabilizar
insumos, materiales, servicios o entregables a medio completar, el valor ganado solo debe
interpretarse como la medida de los trabajos entregados y terminados en su totalidad y no los
esfuerzos o trabajos a medio completar.
Para poder calcular el valor ganado, es indispensable disponer del cronograma, la información
contable sobre los gastos reales a la fecha del análisis, la información sobre los trabajos
completados del proyecto y el presupuesto total del proyecto.
La gestión del valor ganado es útil como herramienta de monitoreo porque presenta al
gerente una forma rápida y sencilla de estimar desviaciones de costos y tiempos y tomar
decisiones a futuro (proyección de costos y tiempos al término del proyecto).
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