PROLOGO

Administración es un término digno de ser utilizado en muchos contextos, no sólo públicos, como
se entiende cotidianamente, sino también privados. Sin embargo, en ambos casos la
administración se escenifica en el mundo de la percepción y de la práctica
Cuando me propuse la idea realizar la antología de hechos relacionados con la historia de la
Administración y acontecimientos derivados de esta, me sentí muy atraído con la idea. Este
proyecto me sumergió en el mundo del Proceso Administrativo de todas las épocas, motivándome
a releer obras, libros, artículos y otros que ya se me habían presentado en mi vida y otras que
desconocía totalmente.
La diversidad que hallé no se limita a cuestiones culturales o históricas, si no incluye una
enorme variedad de recursos, valores, actitudes y aptitudes del ser humano, así también como
debilidades y desaciertos que me han maravillado en el primer caso y sorprendido en el segundo.
Es por ello que, junto a cada tema, han sido incluidos preguntas y trabajos de investigación con
el objetivo de fomentar el análisis e investigación entre los estudiantes, además de la
presentación de videos relacionados al tema.
El orden en el cual se ha organizado esta obra sigue un simple esquema cronológico simple, con
el fin de hacer un pasaje por la historia y pertinencia del proceso administrativo, contemplando
a la finalización de cada tema, una serie de casos prácticos reales que permita el análisis y
relacionamiento con lo avanzado.
Finalmente considero que un Administrador debe ser un profesional con formación integral,
educado en el campo de la planificación, la organización, la dirección y el control; que tenga la
capacidad de identificar las necesidades de las diferentes áreas funcionales y de optimizar
recursos. La habilidad de diagnosticar lo convierte en un agente de cambio y en un líder con
actitud proactiva y emprendedora.
Espero que disfruten la lectura tanto como yo he disfrutado de la recopilación de información,
incorporando, además, un criterio personal”

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 TEMA No 1.-

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
OBJETIVO PARTICULAR: Caracterizar la evolución de la administración en el tiempo,
identificando sus fases y/o etapas en base a un criterio científico y técnico.
OBJETIVOS DE ESTUDIO
 Origen y Evolución de la Administración: las cuatro Eras
 Principales Escuelas (teorías)
 Definir y describir a la Administración. - Su Importancia. - Objetivo. - Propósito. - Objeto
de estudio. - Finalidad. - Principios y Características.
 Proceso Administrativo

COMPETENCIAS

 Los alumnos analizarán la importancia del estudio de la administración en su formación

profesional
 Los alumnos analizarán varias teorías, describiendo los diversos enfoques de la
administración, sus contribuciones y limitaciones.
 Reconocerán que la intención de todos los administradores es crear un “Superávit”.

LA ADMINISTRACION

1.- ORIGEN Y EVOLUCIÓN.

El origen de la administración se remonta al origen de la necesidad humana de organizarse: ha

estado presente desde tiempos primitivos. Es una ciencia que consiste en dirigir un ente o un
bien, que puede o no ser de propiedad de quien lo administra.

Se trata de una disciplina que busca el mejoramiento constante en la gestión de recursos,

personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Está orientada hacia la búsqueda de la
efectividad, y es universal e interdisciplinaria.

Etimología.- El termino Administración proviene de los vocablos latinos Ad (dirección,

tendencia), y Minister (obediencia, subordinación), significando por lo tanto "aquel que realiza
una función para otro o aquel que presta un servicio a otro"

¿Las necesidades básicas del ser de la prehistoria, son las mismas que la del hombre actual?

La administración nace prácticamente con el hombre y, conforme se han desarrollado los medios
de producción ha evolucionado mediante la aplicación de técnicas y medios específicos.
Desde la época primitiva, se mostraron fenómenos administrativos en la conformación de grupos
buscando la supervivencia del hombre.

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Cuando el hombre estaba organizado en hordas y/o tribus, ya exigía alguna forma de división del
trabajo y las decisiones estaban a cargo del jefe de la tribu, que normalmente recaía en el más
anciano o en el más fuerte.
La tarea principal a la que se dedicaron inicialmente fue a la recolección de frutos, luego vino la
pesca y caza respectivamente.
La agricultura señaló también el comienzo de una forma de organización política cuya
consecuencia posterior, fue el Estado.

[Link] HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1.-Aportes de algunas civilizaciones en la evolución de la Administración: Hablando del

origen de la administración es importante conocer sus antecedentes, historia y evolución, ya que
cada civilización pasada ha contribuido con aportes específicos a mejorar esta disciplina hasta
llegar a ser tal cual como es en la actualidad

 Hebreos: La Delegación de funciones en el traslado del pueblo de Israel a la tierra

prometida
 Egipto: Los egipcios contaban con dirigentes que tenían la capacidad de planear,
organizar, dirigir y controlar a miles de trabajadores en la construcción de sus de sus
monumentos. Las pirámides de Egipto son la mejor evidencia ya que hoy en día, aún
continúan en pie. En la construcción de una pirámide se necesitó del trabajo de más de
100 mil personas que trabajaron arduamente durante 20 años.
 Roma: Marco las bases para una administración moderna. Roma vivió dos períodos, la
República, y el Imperio Romano en el cual se produjeron transformaciones
administrativas.
La administración del imperio Romano fue centralizada, fue de admirar la disciplina y
unidad de mando en su ejército que le permitió dominar gran parte de Europa y el norte de
África. El pueblo romano tuvo administradores que se hacían cargo del control y el cobro
de impuestos en todos los territorios ocupados, recibían el nombre de gestores o
mandatarios.

 Babilonia: El Código de Hammurabi con leyes que regulaban aspectos de comercio,

bienes y raíces, propiedad personal y negocios en general. Hay ejemplos de control de
producción y pago de incentivos

 China (Parábolas de Confucio)

 Sumeria (la escritura) y Otros.

1.2.- Las cuatro eras:

 La era de la Agricultura, cuya fuente principal de riqueza era la tierra, desde el inicio de la
humanidad, hasta comienzos de la Edad Media.
 La era Artesanal, con su principal fuente de riqueza, el trabajo.
 La era de la Industrialización, se inició con la segunda parte de la Revolución Industrial,
en la cual, el capital se constituyó como la principal fuente de riqueza.

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 En esta era se produce una verdadera transformación en la producción, de lo artesanal a lo
industrial (máquinas)
En lo económico, el comercio, los mercados se ensanchan, el transporte y otros.
Pero sin duda, el efecto más impactante se da en lo social, desaparece el artesano y nace
una nueva clase social: el obrero. Se ensancha la brecha entre ricos y pobres, la
desigualdad y la injusticia alcanzan situaciones inimaginables.
Ejercicio: Nombrar los principales inventos de la época.
 La era de la información. - Cuya fuente principal de riqueza es el conocimiento.
(Tecnologías de la información TIC). En esta, los cambios en la empresa no son sólo
estructurales, sino sobre todo culturales y conductuales.

1.3.-PRINCIPALES ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Contribuciones a la Administración:

Conforme la evolución de la humanidad fue avanzando las personas empezaron a escribir sobre
cómo lograr que las organizaciones alcancen la eficacia y eficiencia, mucho antes de que se
conociera el término de administración como lo conocemos hoy en día.
En base al razonamiento, investigación, observación, deducción y comparación, el ser humano ha
aportado con varias teorías al enriquecimiento de la administración en lo que va de su historia, las
mismas que se agruparon en escuelas. Algunas de ellas:
A.-La Escuela Científica

Frederick Taylor. - Aplicó los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para
lograr una mayor eficiencia, en base a los métodos de observación y medición, buscando mejorar
la eficiencia en la producción, brindando para ello, mejores condiciones a los trabajadores,
además del invento de herramientas.
Reconocido como “padre de la administración científica”. Su principal interés fue el aumento de
la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los
trabajadores a través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la
ciencia, la generación de armonía y cooperación grupal, la obtención de la máxima producción y
el desarrollo de los trabajadores.
La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue, la de acrecentar la
eficiencia en la producción, no sólo disminuir los costos y elevar las utilidades sino también
hacer posible un salario más alto para los obreros gracias a su mayor productividad.

Frank Gilbreth.-Se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo, al reducir de 18 a

5 el número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor, pronto su empresa constructora,
se dedicaría principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana.

B.-Escuela Clásica. -

Henry Fayol, suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración,
(Teoría Moderna de la Administración) no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
organizacional, sino porque fue el primero en sistematizarlo.

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Detecto y describió seis diferentes operaciones:

1. Producción. - Caracterizada por la producción o transformación de insumos.

2. Comercialización. - Compra, venta, búsqueda de mercados, intercambio de productos y/o
servicios.
3. Financiera. - Búsqueda y uso óptimo del capital.
4. Contable. - Registro de ingresos, egresos, balance de operaciones, inventarios y costos.
5. De seguridad. - Protección de la propiedad y del personal.
6. Administrativa. - Relacionada a las fases del proceso administrativo

Adam Smith, otro representante de la Escuela Clásica, concluyó que la división del trabajo
aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador
(especialización).

C.- La Teoría de las Relaciones Humanas

Elton Mayo (1880 – 1949). - Investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro
de trabajo y la productividad de los obreros. Llegó a la conclusión de que los empleados
trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atención especial.
¿Además del salario, que busca un trabajador?
Este enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa. Si antes, el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y
en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace
en las personas, que trabajan o participan en las organizaciones.
En este enfoque humanístico, la preocupación por la máquina, el método de trabajo, la
organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales,
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: “De los aspectos técnicos y
formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos”.

D.- Teoría de la burocracia de WEBER

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido

a las circunstancias siguientes:
• Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.
• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor
definidos.
Características:
 Rechaza los principios universales de la administración.
 Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia está unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito

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  Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas
se formulan y registran por escrito.
 Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios
humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las
funciones.
 Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace
impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.
 Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según
el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y supervisión de uno
superior. En resumen, ningún cargo queda sin control o supervisión”.
 Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas
técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben
ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas
técnicas
 Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o
exámenes de oposición.

Críticas a la Escuela Burocrática.

 Exagerado apego a los reglamentos.
 Exceso de formalismo y de papeleo
 Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones
 Conformidad con rutinas y procedimientos
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
 Se enfoca como un sistema cerrado.

1.4.- LA ADMINISTRACIÓN
1.4.1.- Concepto:

 Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en

grupos de manera eficiente y eficaz, alcancen objetivos seleccionados.
 Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin, con la mayor eficiencia
y eficacia.

1.4.2.- Importancia de la Administración

Es importante estudiar la administración porque la sociedad actual, está integrada por diferentes
organizaciones que nos brindan diferentes bienes y servicios.
Mediante el ejercicio de la Administración, la humanidad ha logrado desarrollo económico,
político y social; por lo que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y
efectividad; pues incluso, es necesaria en la vida diaria.

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1.4.3.- Objetivo Principal de la Administración. - Llegar a la productividad mediante la
eficiencia y eficacia, siempre enfocada a lograr fines o resultados.

 Eficacia. - Cuando la empresa alcanza sus objetivos y/o metas.

 Eficiencia. - Cuando la empresa logra sus objetivos con la mínima cantidad de recursos

1.4.4.- Propósito de la Administración. - Se enfoca en el ambiente interno de la administración,

buscando el adecuado manejo de los recursos.

1.4.5.- Objeto de estudio de la administración. -La sociedad, enfocada a lograr sus fines y/o
resultados

1.4.6.- Finalidad de la Administración. - Obtención de resultados de máxima eficiencia.

1.4.7.- Principios de la Administración:

 Principio de la Especialización. - En la medida en que una persona realice una sola

función, su trabajo será más especializado e incrementará su productividad; lo señalado,
dio como resultado la división del trabajo.
 Principio de Autoridad. - Debe existir una línea de autoridad, que este claramente definida
y reconocida por todos los que trabajan en una empresa.
 Principio de Amplitud Administrativa. - Este principio considera que un funcionario
superior tiene un límite para dirigir, supervisar y controlar a un número determinado de
subordinados.
 Principio de Definición. - Tanto la responsabilidad como la autoridad de cada cargo,
deben estar claramente definidos y en forma escrita, para ser conocidos por todos.

1.4.8.- Características de la Administración:

 Universalidad. - Todo grupo presenta el fenómeno administrativo y requiere siempre alcanzar

un excedente. Por ejemplo: la empresa privada, el lucro; la pública, el bienestar colectivo.
 Unidad en el tiempo. - Aunque se distinguen fases, etapas y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y se va dando al mismo tiempo en mayor o menor grado.
 Fenómeno específico. - Considera a la Administración con características propias. Por
ejemplo, uno puede ser un buen profesional en su campo, pero puede ser un mal
administrador.
 Unidad Jerárquica o estructural. - Todas sus partes coordinan y actúan formando una sola
unidad.

1.4.9.- Relaciones de la Administración con otras disciplinas:

 Ingeniería. - Estudio de tiempos, movimientos, procesos de trabajo.

 Psicología. - Estudio de la mente del individuo, su conducta, su personalidad dentro del
grupo de trabajo.
 Sociología. - Estudio sistemático del comportamiento humano en situaciones sociales.
 Economía. - Tasas de interés, bolsas de valores, paridad de la moneda, materias primas y
otras.

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  Derecho. - Campo de acción legal de una organización.
 Matemáticas. - Generan escenarios virtuales de trabajo, modelos para analizar y
experimentar variables.
 Informática. - Información de todo el conocimiento humano, al alcance de todos.
1.5.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO
RECURSOS

(Eficiencia y Eficacia)
DESEMPEÑO
El proceso administrativo, se define como una consecución de fases o etapas, a través de las
cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. En este contexto, se denomina proceso
administrativo al conjunto de funciones y/o actividades que desarrolla una organización, empresa,
institución, etc., orientadas a la consecución de fines y objetivos. Está constituido por 4 etapas o
fases: Planificación, Organización, Dirección y Control.

[Link]

[Link]

La labor de un Contador Público y/o Administrador financiero, han sido sesgadas como
profesiones de registro, principalmente en las pequeñas y medianas empresas de Bolivia, en las
cuales el profesional contable y financiero, tienen poca participación en los procesos
administrativos desmeritando su importancia en el análisis de la información para lograr el buen
manejo y el éxito de las empresas. Contrastando lo señalado, el contenido de este texto, busca
demostrar que la labor del contador y administrador financiero sean considerados más que apoyo,
un pilar importante para la empresa, que tengan reconocimiento, no solo como profesionales
técnicos, sino que se valore el análisis y los aportes que estos brindan a través de la información
contable y financiera, por ello, se analizara la importancia que tienen el contador público y
administrador financiero en los procesos administrativos, financieros y contables de las empresas.

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Por su parte, un Administrador de Empresas tendrá la capacidad de organizar, controlar y
gestionar varios de los recursos con los que una empresa se mueve.

Puede trabajar con un sector o área determinada o puede cumplir un rol de Administrador central
de una entidad.
Entre las funciones más destacadas de primer orden se puede mencionar, el hecho de plantear
objetivos a corto, mediano y largo plazo y seleccionar, los recursos necesarios para poder
cumplirlos.
Entre sus roles también se encuentra la supervisión respecto de los empleados para ver si están
trabajando en función de las metas señaladas. Tendrás que verificar que cada quien cumpla las
tareas que se le fueron asignadas.

Dado el conocimiento general que proporciona la carrera, un administrador puede vincularse

con muchas áreas de su trabajo e implementar el mismo proceso de gestión en cada una de
ellas y así dotar a toda la empresa de un sistema de trabajo semejante.

Es este contexto, un Administrador, tiene que estar actualizado e informado sobre los cambios
que se van dando constantemente en el campo administrativo, financiero y contable. No solo
debe contar con estos conocimientos, es necesario que sea conocedor de todo lo que tenga
relación con el desarrollo de una empresa; la globalización y la economía obliga a que las
empresas evolucionen día a día y es esencial que el administrador, al momento de asesorar una
empresa tengan la capacidad de comprender los retos que estás enfrentan actualmente.
La empresa moderna se encuentra en una situación de incertidumbre generada a partir de las
nuevas dinámicas del mercado, del mejoramiento de la competencia y del impacto de la
globalización y de las nuevas tecnologías. Esto obliga a las organizaciones a gestionar
adecuadamente todos los recursos que hacen parte del control administrativo, contable y
financiero, en procura de anticiparse a los escenarios futuros, y de obtener los mejores resultados
económicos y sociales.
Es aquí cuando los administradores, entran a participar en la asesoría de los procesos
administrativos y principalmente en la creación de las empresas, estos pueden guiar el desarrollo
de las compañías por medio de sus conocimientos y su experiencia, y generar viabilidad en el
mercado, para evitar pérdidas y cierres de las empresas prematuramente por falta de competencia
para enfrentar el mercado actual. Para adquirir estos conocimientos necesitan de una formación
e investigación continua.

PARA ANALIZAR Y RESPONDER:

¿Cómo usted definiría la Administración a futuro?

¿A qué se debe que Frederick Taylor haya sido llamado “¿Padre de la Administración
Científica”, y Henri Fayol “Padre de la Teoría Clásica?

RECURSOS DIDACTICOS:

Exposición de videos, internet, exposiciones en el aula

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 TEMA No 2

LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVO PARTICULAR:

Ilustrar los aspectos que influyen en el manejo de las organizaciones, además de la ética y
responsabilidad social durante el proceso administrativo

OBJETIVOS DE ESTUDIO

 Concepto de una Organización. - Complejidad. – Definición de Sistema. - Sistema abierto

 Cambio Organizacional
 La Empresa
 Los Administradores
 Roles
 Habilidades Directivas
 Ética y Responsabilidad Social

COMPETENCIAS
 Los alumnos podrán definir que es una organización, reconocer los diferentes tipos de
organizaciones y que aspectos influyen en el manejo de las mismas.
 Los alumnos definirán a una Empresa
 Analizarán las funciones más importantes de un Administrador.
 Comprenderán la importancia de la ética y responsabilidad social en el proceso
administrativo.

2.1.- CONCEPTO

La palabra organización, hace referencia a aquellas entidades que son creadas por individuos que
comparten similares intereses, valores y que buscan lograr ciertos objetivos a través de la misma.
Dentro de ella, se pueden encontrar dos tipos de organización:

 La formal: con estructura, división del trabajo, autoridad formal, delegación de funciones,
coordinación y generalmente su existencia es a largo plazo.
 La informal: todos sus miembros son iguales en jerarquía y autoridad, además su
existencia es momentánea o a corto plazo

¿PARA QUÉ SIRVEN LAS ORGANIZACIONES?

Generan oportunidades de trabajo para las personas

Crean y elaboran productos, brindan servicios.
Satisfacen necesidades y modifican las formas de comportamiento (estilos de vida).
Crean y trasmiten conocimientos y técnicas
Distribuyen recursos
Generan, ejercen y trasmiten poder en la sociedad

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Son medios para crear, conservar y trasmitir el conocimiento
Permiten alcanzar objetivos individuales y sociales

2.2.- COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES

Cuanto más industrializada y tecnificada sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelven
las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en la calidad de vida de los
individuos.
A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son más complejos los procesos para
contar con los recursos necesarios para su sobrevivencia y crecimiento.
La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, sus expectativas, sus convicciones y
sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez
se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros.
La complejidad, es un concepto que permite prestar atención a la dificultad de comprensión sobre
el funcionamiento de un sistema, a partir de la simple observación.
Cuando un sistema no resulta comprensible a simple observación, se considera que tiene una
relativa complejidad y, por lo tanto, para conocerlo en el sentido científico, se requiere la
utilización de un modelo, en nuestro caso, el modelo que se aplica a las organizaciones, es el que
planteamos como modelo de sistema relativamente abierto

2.3.- DEFINICIÓN DE SISTEMA ABIERTO, SISTEMA CERRADO Y SISTEMA

AISLADO

Los sistemas termodinámicos se clasifican en abiertos, cerrados o aislados. El sistema abierto es

aquel donde energía y materia pueden entrar o salir del sistema. El sistema cerrado es aquel
donde hay transferencia únicamente de energía. El sistema aislado no permite ni la entrada ni la
salida de energía o materia.

Sistema abierto Sistema cerrado Sistema aislado

Sistema termodinámico Sistema termodinámico Sistema termodinámico

Definición donde hay intercambio de donde hay intercambio donde no hay intercambio de
energía y materia con los de energía con los energía o materia con los
alrededores. alrededores. alrededores.

Energía Entra o sale. Entra o sale. Ni entra ni sale.

Materia Hay intercambio de materia No hay intercambio de No hay intercambio de

con los alrededores. materia con los materia con los alrededores.
alrededores.

La Tierra, una olla Una botella con agua

Ejemplos Un termo cerrado.
descubierta con agua dentro del frigorífico,
hirviendo, la célula.

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¿Qué es sistema abierto?
Un sistema abierto es un sistema termodinámico donde se produce la entrada y salida de
materia y energía desde y hacia los alrededores. Por ejemplo, la Tierra es un sistema abierto
pues entra energía radiante proveniente del Sol y material como meteoritos y gases, y salen de la
Tierra satélites artificiales, gases y radiaciones.

2.4.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS:

Una organización es un sistema abierto, creado por el hombre y, mantiene una dinámica de
interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, competencia, entidades sindicales,
órganos gubernamentales y otros agentes externos.

El Sistema Abierto consta de cuatro elementos primordiales:

1. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentación y nutrición.
2. Procesamiento: Etapa en la que se transforman los insumos.
3. Salidas: Por medio de ella, el sistema envía al ambiente externo, el producto resultante.
4. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser
mayor, estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema; es
negativa, cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.

2.5.- CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional se entiende como la capacidad de adaptación de una organización a las

diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo. Los cambios se
originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional. Por lo general, acontecen 4 tipos de cambio:

 Estructurales: que afectan la estructura organizacional

 Tecnológicos: que tienen su efecto en las máquinas, equipos, instalaciones,
procesos, etc.

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  Productos y Servicios: que afectan los resultados o las salidas
 Culturales: cambio en las personas, en sus comportamientos, actitudes,
expectativas, aspiraciones y necesidades.

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de

cambios de orden interno. Son muestras de esta fuerza:

 El macroambiente. - Condiciones tecnológicas, económicas, políticas, sociales, culturales,

legales y ambientales
 El microambiente. - Clientes, proveedores, competidores, órganos fiscalizadores y de
control, etc.

2.6.- LA EMPRESA

¿Qué se entiende por Empresa?

Es el grupo social que, a través de la administración de capital y trabajo, produce bienes y

servicios tendientes a la satisfacción de necesidades de la sociedad
Se trata de unidades económicas de propiedad pública, privada o mixta, que reúnen diversos
factores de la producción para combinarlos, por cuenta y riesgo, y cuya actividad principal es la
de extraer, fabricar, permutar o vender bienes o prestar servicios a la comunidad, satisfaciendo
sus necesidades; mediante el cobro de un precio y compitiendo con otras organizaciones que
producen los mismos bienes y servicios a los que pueden desplazarse las preferencias de las
personas. Para alcanzar sus objetivos, toda empresa requiere de:

 Recursos Humanos. - Contar con individuos que tengan capacidades, habilidades y

destrezas para desempeñar adecuadamente su trabajo.
 Recursos Financieros. - Los recursos monetarios le permiten a la empresa tener acceso a
los demás recursos, ya sea mediante dinero propio o mediante algún financiamiento
 Recursos Materiales. - Son los bienes que contribuyen a la realización de las actividades
de la empresa, dentro de los que podemos encontrar: activos fijos, materias primas,
instalaciones, equipos, etc.
 Recursos Técnicos. - Comprende el establecimiento y uso de procesos, procedimientos,
métodos de trabajo, tecnología, etc.

La Administración de Empresas es una ciencia social, económica y de carácter técnico que tiene
como objetivo principal lograr el máximo beneficio posible para una empresa o ente en los fines
perseguidos por cada uno de ellos; mediante la organización, planificación, dirección y control de
los recursos a su disposición (humanos, económicos, tecnológicos, etc).
La innovación tecnológica ha supuesto cambios en la gestión de las empresas al tiempo que ha
abierto la puerta a nuevas oportunidades de negocio.
Las empresas que aprovechen las tendencias en la gestión y el desarrollo nuevos productos o
servicios, serán las que tengan una ventaja sobre sus competidores y sean más rentables.

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Gestión cambiante

Por un lado, es importante reconocer que siguen aplicando las fases tradicionales del proceso de
gestión: planeación, organización, dirección y control, pero se debe estar consciente de que toda
estrategia se verá rebasada rápidamente por los cambios tecnológicos y deberá adecuarse, si no es
que adelantarse, a ellos.

En la búsqueda de cómo mejorar, la organización enfrenta nuevos desafíos que solo resolverá si
se esfuerza por aportar valor al cliente para fidelizarlo y retenerlo, más allá de solo optimizar el
uso de recursos y mejorar la productividad.

Por su parte, al director financiero le corresponde analizar los riesgos que el flujo de efectivo de
la organización enfrente en el futuro y adelantarse a compensarlos o subsanarlos oportunamente
para no poner en riesgo la viabilidad del negocio.

Cómo administrar tu empresa no es fácil en medio de ciclos económicos deprimidos, pero

tampoco lo es en periodos de auge, cuando el optimismo puede nublar la sensatez y exponerte a
malas decisiones de inversión o a una complacencia que ponga en riesgo las finanzas
corporativas.

2.7.- LOS ADMINISTRADORES

Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros.

¿Cuáles son las funciones de un Administrador?

Un Administrador tiene la capacidad de organizar, controlar y gestionar varios de los
recursos con los que una empresa se mueve. Puede trabajar con un sector o área determinada o
puede cumplir un rol de Administrador central de una entidad.

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Entre las funciones más destacadas de primer orden se puede mencionar el hecho de plantear
objetivos a corto, mediano y largo plazo y seleccionar, como consecuencia, los recursos
necesarios para poder cumplirlos.
Entre sus roles también se encuentra la supervisión respecto de los empleados para ver si están
trabajando en función de las metas señaladas. Tendrás que verificar que cada quien cumpla las
tareas que se le fueron asignadas.
Dado el conocimiento general que proporciona la carrera, el Administrador puede vincularse
con muchas áreas de su trabajo e implementar el mismo proceso de gestión en cada una de
ellas y así dotar a toda la empresa de un sistema de trabajo semejante.

Oportunidades de crecer

En cuanto a las oportunidades de negocios que ofrecen los rápidos cambios tecnológicos, estas se
pueden compendiar en cinco categorías:

1. Fidelización del cliente. Es bien sabido que es más costoso conseguir un cliente nuevo
que conservar al existente, y que un consumidor insatisfecho se llevará con él a otros 10
prospectos.

2. Proliferación del internet y del uso de smartphones. Tu principal base de clientes no la

constituyen ya los que entran en tu local, son aquellos que te encuentran en internet desde
cualquier tipo de dispositivo y desde cualquier lugar. Esto amplía tu mercado
inconmensurablemente, aunque representa otros retos, es decir que sea fácilmente legible y
navegable desde cualquier dispositivo.

3. Automatización. Esta se da tanto en las labores productivas como administrativas,

elevando la productividad y mejorando la rentabilidad. También aplica en las acciones de
marketing, un área que ahora tiene a su alcance una gran cantidad de información sobre los
clientes y prospectos surgida de la interacción de estos con las marcas, y la cual se puede
aprovechar para personalizar cada vez más la oferta de productos o servicios.

4. Desglobalización económica. Si antes la tendencia era al derribamiento de las fronteras

comerciales, las inclinaciones proteccionistas de muchos gobiernos amenazan a este sistema. Sin
embargo, el comercio electrónico desconoce límites geográficos y amplía los mercados para tu
empresa.

5. Hábitos de consumo. Los cambios demográficos provocan que los gustos e intereses de
las nuevas generaciones se impongan, de ahí que ahora tengan más demanda los productos y
servicios que promueven el cuidado en la apariencia y la salud y tengan más éxito las empresas
que comparten los valores de los millennials de responsabilidad social y conciencia ambiental.
La tecnología cambia la manera en que trabajamos, nos entretenemos y compramos y no es de
sorprender que también tenga injerencia en cómo se administran las empresas y en los cambios
en el consumo.
Reconocer las innovaciones tecnológicas que puedes aprovechar para mejorar tu oferta de
productos o servicios y continuar generando valor para tus clientes es importante, pero también lo
es que las utilices para gestionar de manera óptima tus recursos con el fin de hacer más
competitivo y rentable a tu negocio.

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Estar al día de las tendencias de consumo y de administración empresarial es esencial para que tu
empresa se mantenga a la vanguardia y tenga una ventaja competitiva que no solo le permita
sobrevivir sino crecer.

2.8.- ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, HOY

El objetivo de este inciso, es de explicar cómo ha evolucionado la preocupación por la ética y la

responsabilidad social en las organizaciones, así como presentar algunos marcos de referencia
para analizar las decisiones éticas.
Los gerentes y los teóricos llevan muchos años hablando de la responsabilidad de las
organizaciones ante la sociedad. La responsabilidad social de las empresas habla de lo que hace
la organización y que afecta a la sociedad en la que existe.
Ética y responsabilidad social son conceptos que se refieren, fundamentalmente, a la calidad de
nuestras relaciones a través del tiempo.
Hoy, existen muchos ejemplos de cómo se puede administrar teniendo en cuenta la ética y la
responsabilidad social de la empresa:
Una empresa, al contratar personal, estará brindando oportunidades a la sociedad y ayudando a
reducir la tasa de desempleo.
Existen empresas que donan un porcentaje de sus utilidades y/o productos a instituciones de
beneficencia.
Una panadería en San Francisco (EE UU), instituyó la costumbre de contratar a ex convictos, con
la finalidad de lograr la reinserción de dichas personas a la sociedad.

2.8.1.- LA ÉTICA. - Tiene que ver con la axiología, o sea con los valores que son reflejados en
la cultura empresarial como normas y principios, y que tienen como fin alcanzar una mayor
armonía con la sociedad para permitir una mejor adaptación a todos los entornos en pro de
respetar los derechos de la sociedad y los valores que ésta comparte.
Para profesar la ética dentro de las organizaciones, las empresas crean sus códigos de ética con la
finalidad de combatir la corrupción, el engaño y el mal comportamiento de sus integrantes, que
no solamente actúan al interior, sino que trascienden al exterior de las organizaciones.

2.8.2.- LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. - Se define como el conjunto de

acciones que toman las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas en la
sociedad y reafirmen los principios y valores por los que se rigen, tanto en procesos internos
como externos.
Por lo tanto, la responsabilidad social es una forma de hacer negocios que toma en cuenta efectos
sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en ella el respeto por los
valores éticos que inciden en las personas, la sociedad y el medio ambiente.
Finalmente, ambos conceptos se resumen en el actuar de las personas, pues una empresa gestiona
éticamente cuando los individuos que la crean y que en ella colaboran, lo hacen dentro de sus
propios valores y principios de conducta, los cuales son el reflejo de lo que se recibe en las
familias, escuelas y que son acordes al entorno social.

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 PARA ANALIZAR Y RESPONDER:

1. Señale algunos ejemplos de organizaciones exitosas en su ciudad, país y mundo entero.

2. ¿Por qué el ambiente externo de las empresas es tan importante para todos los
administradores? ¿Un administrador puede impedir que el ambiente externo influya en él?
3. Identifique los elementos del ambiente externo que parezcan los más importantes para las
siguientes personas: al presidente de una compañía, gerente de ventas, gerente de
producción, un contador, administrador financiero y un gerente de personal.
4. Caso Henry Ford y su automóvil modelo T

RECURSOS DIDACTICOS:

Exposición de videos, internet, exposiciones en el aula

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 TEMA No 3

LA PLANIFICACION

OBJETIVO PARTICULAR
Desarrollar con responsabilidad criterios de planificación para el establecimiento de objetivos,
estableciendo un sistema racional para la toma decisiones

OBJETIVOS DE ESTUDIO
 Entender la Planeación. – Concepto. - Su importancia. – Principios. - Características
 Evaluar los diferentes tipos de planes y su importancia
 Matriz FODA

COMPETENCIAS

 Identificarán y analizarán los diferentes tipos de planes y expondrán la relación entre ellos
3.1.- CONCEPTO:
 “Es el procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos, las acciones para
llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere la toma de decisiones, esto es,
elegir entre alternativas de futuros cursos de acción”.

3.1.1.- IMPORTANCIA

Razones por las cuales es importante la planeación:

 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los

recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Una empresa, como la hemos definido anteriormente, es una unidad económica que tiene
objetivos concretos los que, fundamentalmente, refieren a la producción de bienes y servicios que
la comunidad necesita.

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Con el fin de conseguir estos objetivos, la empresa debe planificar. Sin la planificación, la
conducta de la organización se transforma en algo casual y las decisiones carecen de sentido. Sin
objetivos y, por lo tanto, sin planes concretos que indiquen lo que se debe hacer, la dirección de
esa empresa se convierte en un caos. Aun si fijamos un objetivo, pero no nos preocupamos de
establecer los pasos para llegar a él, nunca lo alcanzaremos.
Ejemplo: Supongamos que usted quiere levantar un pequeño galpón en el patio de su casa. Ese es
su objetivo. Si usted decide planificar esta actividad, comenzará dividiendo el objetivo en sub -
objetivos o tareas parciales que deben cumplirse. Por ejemplo:

 Preparar el terreno.
 Comprar maderas, clavos y otros materiales.
 Hacer el plano.
 Cavar los hoyos para la base.
 Cortar las tablas y postes.
 Levantar la armazón.
 Clavar las tablas.
 Poner el techo.

Cada una de estas actividades representa un objetivo parcial. Todas ellas se encuentran
interconectadas y, si cumplimos cada una de estas tareas, habremos alcanzado el objetivo final:
construir el galpón.
Si usted las ordena en forma cronológica, el paso siguiente será determinar cuánto tiempo
demorará cada etapa y, si es posible, con el fin de acortar el tiempo total de construcción, se
podrían ejecutar algunas actividades en paralelo. Por ejemplo, mientras usted logra obtener el
plano (hecho con la ayuda de un constructor), puede encargar a sus hijos que le vayan
emparejando el terreno.
Actividades similares pueden seguir desarrollándose mientras usted compra los materiales.
En el caso de nuestro ejemplo, podemos entregar el trabajo de preparar el terreno a nuestro hijo y
quizá pidamos a nuestro cuñado que nos ayude en la adquisición de materiales. Entonces
nosotros, como administradores de esta pequeña empresa, estamos en condiciones de supervisar,
motivar y controlar el esfuerzo del hijo y del cuñado, de acuerdo a las tareas específicas que les
hemos asignado.

3.2.- PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN:

 Precisión:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas".
 Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
 Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada
función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados
e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

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  Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
 Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto
a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados
que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los
resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
 Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

3.3.- CARACTERISTICAS:

 Trabajo en detalle
 La planificación se anticipa a las demás fases porque fija los objetivos
 Junto con el Control se convierten en elementos indispensables
 La planeación alcanza a todos los niveles de la empresa
 Los planes deben ser eficientes en la medida en que contribuyen a alcanzar los objetivos
con un mínimo costo.

3.4.- TIPOS DE PLANES. - Su importancia

 Los objetivos
 Los propósitos o misiones
 Las estrategias
 Las políticas
 Los programas
 Los presupuestos
 Los procedimientos
 Las reglas

3.4.1.- Objetivos - Son los resultados finales que se persiguen por medio de una actividad de una
u otra índole, representan también la meta que se persigue. La meta se considera como una parte
proporcional del objetivo.
Se pueden considerar objetivos como: Generales o Específicos, de largo o corto plazo, aunque
debe hacerse énfasis principalmente en si son verificables y/o cuantificables ya que facilitan una
medición.
Un objetivo es verificable y cuantificable, cuando al final del período es posible determinar si el
objetivo se cumplió o no.
Ejemplo: En una empresa privada la utilidad, la eficiencia y eficacia en los procesos de
producción. En una Institución pública, la culminación y entrega de los proyectos de tipo social,
además del grado de satisfacción de la población expresada en varios índices.

Por ejemplo, algunos objetivos de la Universidad son:

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  Atraer a estudiantes altamente calificados.
 Ofrecer conocimientos básicos de las artes y las ciencias, así como de ciertos campos
profesionales.
 Otorgar los grados de licenciatura, maestría y doctorado a candidatos calificados.
 Atraer a profesionales de gran prestigio.

3.4.2.-Propósitos o Misiones. - En el propósito o misión se identifica la función o tarea básica de

una organización, empresa e institución. Ejemplos: El propósito del Servicio Nacional de
Caminos es el diseño, construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito
de los Tribunales de Justicia es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de la
Universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de servicios a la comunidad. De la
Policía Nacional……...................(responda)

3.4.3.- Estrategias. - Son programas de acción y despliegue de recursos para obtener un objetivo.
Implican “el arte de dirigir y coordinar”.

Características de la Estrategia:

Tiempo, implica un largo plazo

Impacto, los efectos deben ser visibles durante mucho tiempo.
Concentración, la estrategia para ser eficiente requiere esfuerzos concentrados.
Decisiones, es necesario que las decisiones sean adoptadas con suficiente participación.
Globalidad, los esfuerzos de todas las unidades deben tener coherencia.

3.4.4.-Políticas. – Son “Una orientación verbal, escrita o implícita, que fija la frontera
proporcionada por los límites. Establecen los límites de las decisiones, especificando aquellas que
pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten, de ese modo canalizan el pensamiento de
los miembros de la organización en una dirección específica.

3.4.5.- Programas. - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones

de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado. En resumen, un programa, abarca los demás planes.

3.4.6.- Presupuestos: “Es una manifestación financiera de los ingresos y gastos estimados en un
periodo determinado”. Son las actividades del grupo social expresado en términos económicos.

3.4.7.-Procedimientos: Establecen un orden cronológico, secuencia de las actividades, pasos y

operaciones para llegar a la meta, es decir guías prácticas que explican, en forma precisa, la
manera exacta en que deben realizarse.

3.4.8.-Reglas: Son la expresión de planes que señalan una acción a ejecutar o una prohibición.
Un enunciado explícito que dice al administrador lo que uno debe hacer o no.

3.5.- La Matriz FODA (TOWS). - Es una herramienta, que sirve para analizar la situación
competitiva de toda organización, ya sea: Institución, Empresa, Compañía o incluso una Nación.
Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

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T= Amenazas
O= Oportunidades
W= Debilidades
S= Fortalezas

Ejercicio. - Realizar la Matriz FODA del Sector de Hidrocarburos en Bolivia

PARA ANALIZAR Y RESPONDER:

1. “Planear es ver hacia adelante y controlar es ver hacia atrás? Comente esta afirmación.
2. Elija una empresa u organización que conozca e identifique su propósito o misión.
3. ¿Cuáles son sus cinco objetivos personales más importantes? ¿Son a corto, mediano o
largo plazo? ¿Son verificables?
4. ¿Estrategias y políticas son igualmente importantes para las organizaciones no lucrativas y
la empresa privada? ¿Por qué? ¿En qué sentido?
5. “La toma de decisiones es la función básica del administrador” Comente esta afirmación.
6. Intente recordar un problema que haya sido resuelto de manera creativa.
7. Suponga que la organización en que trabaja como administrador le pide que aliente la
creatividad entre sus subordinados. ¿Qué haría usted para lograrlo?

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RECURSOS DIDACTICOS:

Exposición de videos, conferencias magistrales, trabajos prácticos y exposiciones en el aula

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 DILEMA Y DECISIÓN No 1

OFERTA DE NUEVA COLOCACIÓN QUE PRODUJO UNA CRISIS MATRIMONIAL

John Harbinger colgó el teléfono, sumamente excitado, acababan de ofrecerle un nuevo cargo. A
la relativamente temprana edad de 32 se le había invitado a ingresar en Honeydew International,
una de las principales multinacionales de bebidas refrescantes, como vicepresidente de
comercialización para Europa y Oriente Medio. Un enorme avance, para Harbinger, de su puesto
actual como director de mercadeo de una fábrica de cervezas en el sureste de Inglaterra.
Unos minutos después su entusiasmo se enfrió. ¿Cómo reaccionaría sin esposa, Anna? Ella
acababa de ser nombrada directora de personal en una compañía fabricante de muebles cerca de
su hogar, en Cambridge. Y el empleo con la Honeydew implicaba irse a vivir a Bruselas.
Para empeorarlo todo, Anna Harbinger no sabía nada de los contactos de John con la Honeydew,
y John se maldijo por no haberla informado tres meses antes, al poner todo en marcha tras la
llamada telefónica de la firma. ¡Y ahora había prometido dar su respuesta a Honeydew la
próxima semana!
Cinco años atrás, cuando John y Anna se embarcaron llenos de entusiasmo en su matrimonio de
doble carrera profesional, se consideraban a sí mismos como una pareja “liberada.” En aquélla
gloriosa época de su existencia el suyo iba a ser más que un matrimonio: una asociación
democrática, sin tradicionales papeles de yo, Tarzán, y tú, en casa, Jane.
Así que John le había dicho, solemnemente: “Anna, tu carrera es tan importante para mí como la
mía propia.” Y él sentía orgullo de la independencia y habilidad de la esposa en las relaciones
industriales, apreciando tener una esposa con la que poder discutir problemas de oficina. Anna
estaba agradecida de contar con un esposo tan comprensivo y cooperador capaz de entender las
dificultades que afrontaba una administradora en un entorno laboral predominantemente
masculino. Y ambos disfrutaban de un alto nivel de vida, gracias a los dos sueldos aportados.
Pero John y Anna Harbinger reconocían que llegaría el día en que habrían de afrontar graves
dilemas, la piedra de toque de su funcional matrimonio. ¿Qué pasaría si a uno de ellos le surgiese
un buen empleo, a mucha distancia del fácil viaje diario desde su hogar? Pero prefirieron
posponer una solución para cuando surja esa eventualidad. Al menos en los primeros tiempos se
sentían confiados de poder “resolver las cosas hablando,” de surgir dicha situación conflictiva
entre carrera y matrimonio, porque la suya era una relación especial, segura y sólida,
Ambos acordaron que, un día, les gustaría tener una familia. Pero Anna persuadió a John a que
esperasen “hasta que yo me sienta más segura y establecida en mí trabajo.” Su marido accedió de
buena gana, entonces. Pero recientemente, había empezado a advertirla de los peligros de
empezar a tener hijos pasada la treintena.
John reconoció para sí que, en esto, había algo de racionalización ante su creciente resentimiento
por el éxito profesional de la esposa. En el último año, la carrera de Anna había progresado
enormemente, con su último ascenso su sueldo ya era superior al del marido. Además, Anna
trabajaba cada vez hasta más tarde y tenía que ausentarse mucho de viaje. John tenía que dedicar
más tiempo a las faenas domésticas, y aunque intelectualmente lo aceptaba, no podía evitar
sentirse frustrado y resentido, ¡especialmente si había cocinado alguna cena especial y Anna
llegaba, inesperadamente, muy tarde de su despacho!”
La tensión doméstica se veía exacerbada por pequeñas cosas, y a veces reinaba verdadera
animosidad. John podía olvidar darle un mensaje telefónico, y la atmósfera se enrarecía

24
peligrosamente. Las francas discusiones eran menos frecuentes entre los dos; había un sutil
distanciamiento.
¿Quizás por eso había demorado él hablar del asunto con Honeydew? El quería evitar cualquier
conflicto hasta no contar con una oferta firme. John ansiaba realmente esa nueva colocación, “la
necesito, tanto para mi carrera como por amor propio,” se dijo a sí mismo. Pero, ¿Qué enfoque
adoptaría al darle la noticia a Anna? “¿Y qué hago, si ella se niega a dejar su cargo y venirse
conmigo a Bruselas?” Harbinger estaba en un verdadero dilema

OPINE Y ACONSEJE

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 DILEMA Y DECISIÓN No 2

¿DEBIERA UNA FIRMA CONTINUAR USANDO UNA SUBSTANCIA,

POSIBLEMENTE PELIGROSA, ¿PERO ESENCIAL EN UN NUEVO PRODUCTO?

Karl Schwartz, principal oficial médico de Koeniq AG, fabricantes de sistemas calefactores y de
aislamiento en Alemania Occidental, fue a ver al jefe ejecutivo, Hans Weiss, y le entregó un
documento. “Es una tesis sobre peligros sanitarios en la atmósfera, escrita por uno de los
estudiantes de investigación que hemos becado,” explicó. “Creo que debiera usted leerla.”
“¿Es urgente?” preguntó Weiss.
Si, “Ha investigado, por casualidad, una de las substancias químicas usadas en nuestro nuevo
compuesto para aumentar el aislamiento, y sugiere que las superficies así impregnadas pueden
desprender vapores, posiblemente dañinos para la salud.”
Weiss miró o Schwartz fijamente.
“¿Pueden desprender vapores? ¿Posiblemente dañinos?” dijo. “Nuestro departamento de
investigaciones no halló nada, excepto que el compuesto emitía sólo vapores innocuos al rociar
con él las paredes aislantes, pantallas y revestimientos de hornos.”
Schwartz dijo que había enseñado el trabajo a Franz Braun, jefe de investigaciones, pero que no
le había dado importancia. “La tesis sugiere,” dijo Schwartz, “que cuando se calienta esta
substancia a ciertos límites de temperatura, como se requiere al aplicarla a nuestros productos,
emite pequeñas cantidades de vapor que puede causar una afección cutánea conducente a
cáncer.”
“El estudiante tiene pruebas,” dijo Weiss con sarcasmo.
“Ha hecho experimentos con ratas,” replicó Schwartz.
“¡Y quién no los ha hecho! ¿Qué opina usted de esa tesis?”
“Desde el punto de vista médico, creo que debiéramos Investigarla,” dijo Schwartz. “Sé que el
producto químico no figura en ninguna lista de substancias peligrosas, ni mucho menos de
carcinógenos. Pero, ¿podemos hacer caso omiso de estos hallazgos? Deseo que usted me
autorice a repetir los experimentos en nuestro laboratorio. La tesis aún no ha sido publicada, pero
sus hallazgos no permanecerán secretos para siempre.”
“Tiene usted mi permiso,” dijo Weiss. “Pero la línea de producción del nuevo súper-tablero de
aislamiento ha funcionado seis meses ya, poniéndonos a la cabeza de la competencia y
cambiando la fortuna de la compañía. Y no voy a tirar todo eso porque un estudiante de
investigaciones ande tras su doctorado.”
Weiss llamó luego a Braun, y le pidió que estudiase a fondo la tesis y presentase un Informe
detallado a los tres días.
El informe de Braun evitaba hacer juicios definitivos, pero reiteraba que el producto químico
implicado era ingrediente esencial en el proceso patentado por Koeniq AG, y el hallar un
substituto sería trabajo prolongado y costoso, de resultado incierto.
Weiss se decidió a dejar las cosas como estaban. Pero cuatro meses más tarde, Schwartz
comunicó que varias de las ratas que él habla expuesto a altas concentraciones de los vapores
sospechosos, hablan desarrollado un cáncer incipiente de la piel. También mostró un informe de
investigación publicado en una revista médica de la India, que decía que se sospechaba de la
substancia química como causante de enfermedad en el departamento de rociado de pinturas de
un fabricante de motores eléctricos en Bombay.

26
“El hecho innegable,” dijo Braun durante una reunión de ejecutivos convocada por Weiss, “es
que nada de esto es ni remotamente definitivo. Repito que la substancia no figura en las listas de
compuestos peligrosos.”
“Lo primordial es la protección de nuestros empleados,” dijo Weiss. “La cuarta parte de nuestros
productos son impregnados ahora con esta substancia, y son bien sabidas las presiones sindicales
y sociales sobre la salud y contaminación ambiental. ¿Cuánto nos costaría, Behrendt, aislar
totalmente las zonas de aplicación del compuesto químico, y mejorar los equipos de extracción y
filtración?”, dijo volviéndose al gerente de la mayor fábrica de Koeniq AG.
“Instalar toda posible salvaguardia,” dijo éste, “que supere a las normas legales exigidas por las
autoridades sanitarias y que ya tenemos en funcionamiento, ascendería probablemente a US$10
millones. Además, habría que parar la producción durante, por lo menos, dos meses.”
“¡Absurdo!”, dijo el director de comercialización. “Tenernos ya más pedidos que la capacidad
para entregarlos, y la competencia empieza a reaccionar ante nuestro éxito. Si paramos la
producción nos retrasará todos los planes cinco años.”
“¿Cuán grande es el riesgo verdadero para la salud de los obreros? preguntó Weiss a Schwartz.
“Por grande o pequeño que sea, ¿podemos correrlo?” contestó el médico.
Weiss meditó. ¿Continuar vendiendo el producto, como si nado hubiera ocurrido, y arriesgar
graves consecuencias más tarde? ¿O Instalar nuevos equipos de seguridad, cuyo costo podría
arruinar el resurgimiento de la firma?

¡Opine Usted!

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 DILEMA Y DECISIÓN No 3

¿DEBERÍA UNA FIRMA JAPONESA PROHIBIR LAS COPAS CON UN CLIENTE

TRAS LA MUERTE DE UN VENDEDOR?

Kikuo Sugita no había querido particularmente tomar otra copa, pero su cliente sí y había que
seguirle el humor para no perder el pedido.
“¿De verdad que te sientes bien?” le había preguntado un colega, al salir Sugita al aire fresco de
la noche, en Tokio.
“Me voy a casa,” contestó Sugita. “Hasta mañana.” Su ayudante sintió preocupación al ver
alejarse en el coche al vendedor principal.
Al día siguiente la noticia de la muerte de Sugita se extendió por las oficinas. Se habla estrellado
contra un viaducto ferroviario.
Kalo Toyama, gerente de personal, lo sintió profundamente. Los dos habían iniciado juntos sus
carreras con el consorcio manufacturero y mercantil Osaka - Tokio Industrias Ltda., manteniendo
una íntima amistad.
Toyama pasó la larde consolando a la viuda de Sugita, dándose cuenta de que el pago
compensatorio por la compañía no aliviaría los sentimientos de la viuda y de sus tres hijos.
En su despacho, al día siguiente, Toyama empezó a investigar los accidentes de carretera y
ausencias por enfermedad del personal de ventas. Aunque sólo dos vendedores más, de un equipo
total de ventas de 800, hablan muerto en circunstancias parecidas en los últimos 10 años, más una
larga lista de accidentes y lesiones de menor cuantía.
Por ejemplo, había 15 casos de representantes hospitalizados más de una semana como resultados
de accidentes con carro. Aunque no se habla demostrado en todos los casos que el alcohol fuese
el factor causal, la cifra de accidentes acaecidos después de las conferencias de ventas y de las
visitas de clientes preocupo seriamente a Toyama, también los vendedores se habían ausentado
por enfermedad un 30% más que el resto del personal.
Como las ausencias solían ser de 24 horas, Toyama supuso se debían en ocasiones a tener que
recuperarse de la resaca del excesivo alcohol.
Ese mes, Toyama presentó sus hallazgos en la reunión ejecutiva. Y el presidente de la compañía,
Iwao Saito, tuvo que afrontar un problema. Toyama habla dicho: “Me temo que esa socialización
alcohólica con los clientes hace más daño que bien, además de la cuestión moral. Gústenos o no,
esta firma probablemente fue la causante indirecta de la muerte de Sugita. Él no fue a beber con
el cliente porque le gustase, sino por obtener un importante pedido para la compañía.
“Nos enorgullecemos de cuidar de los empleados, pero, ¿verdaderamente cuidábamos el bienestar
de Sugita y su familia?”.
El director de ventas, Takami Moriya, dijo que no estaba de acuerdo. ¿Cuidaríamos menos de
nuestros empleados si dejásemos de ser competitivos? dijo. “Y para eso, hay que vender. Y como
invitar a la clientela es parte integral de la estrategia de ventas, no sé cómo podríamos poner fin a
ello, incluso si quisiéramos hacerlo.”

“De todos modos,” insistió Toyama, “estamos aplicando dobles criterios en esta firma. El pasado
mes tuve que discutir una cuestión disciplinaria con el sindicato obrero. Se habia hallado a un
empleado del departamento de compras borracho en el trabajo, y por tercera vez. ¡Y a la tercera
supone el despido!
“Pero luego llegó un mensajero a preguntar a mí secretaria el camino a la sala de recepción de
visitantes, con un cargamento de botellas de whisky... Como dijo el dirigente sindical, la gerencia

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condenaba al empleado que bebía en el departamento de ventas, pero alentaba a los ejecutivos
que lo hacían por otro lado. Me quedé sin saber qué responder.”
“Sí, claro,” dijo el director de ventas, “pero invitar a unas copas es parte del trabajo de un
representante. Si no quiere, o no puede beber sin emborracharse, debería trabajar en otra
sección.”
“¡Vaya solución tan cómoda” dijo Toyama! “La muerte de mi amigo Sugita me ha abierto los
ojos. Propongo al comité ejecutivo que en el futuro no se considere los gastos en bebidas como
parte de la cuenta de gastos de representación. Varios de nuestros vendedores me han dicho que
estarían encantados de no tener que darse a la bebida constantemente, como parte de su oficio.”
El presidente había escuchado atenta y silenciosamente, este intercambio de pareceres. Sabía, que
Sugita habla bebido muchísimo con la clientela, pero había sido uno de los mejores en el equipo
de ventas, y nadie le había desalentado. El propio presidente había hablado, en convenciones de
la firma, de la responsabilidad social de la Industria. Tendría que hacer algo, y pronto.
Pero, si se suprimían las bebidas sociales temía un marcado descenso de ventas.

Cuestión moral versus estrategia competitiva. ¿Qué alternativas de solución

propone usted?

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 DILEMA Y DECISIÓN No 4

¿DEBERÍA LA FIRMA ARRIESGAR SANCIONES GUBERNAMENTALES A FIN DE

RESCATAR AL GERENTE SECUESTRADO?

Wolf Frankel miró el despertador sobre su mesita de noche, al mismo tiempo que tomaba el
teléfono para contestar. ¿Quién diablos podría llamarle a las 3 de la madrugada?
“¿Herri Frankel? Le habla Jaime Pérez. Perdone que le importune, pero debemos informarle
inmediatamente cuando ocurren cosas urgentes como ésta.”
Pérez era el segundo en importancia en la filial que tenía en América del Sur la firma Gasselmann
Gmbh, fundiciones y manufacturas de aluminio con sede en Alemania Occidental, y que extraía
la mayoría de la bauxita necesaria en las minas de aquél país hispanoamericano. Frankel era el
director corporativo de operaciones internacionales.
Pérez explicó que Lutz Luneberger, el jefe ejecutivo de la filial, habla sido secuestrado por un
grupo terrorista.
Frankel había despertado ahora totalmente. “Vaya a ver qué puede hacerse por la Sra. de
Luneberger,” dijo. “Telefonearé a nuestro jefe de seguridad y le pediré que salga inmediatamente
por avión hacia ahí. Disponga para que mañana vaya alguien a recibirle al aeropuerto. Y
manténgame, por favor, al tanto de la situación en todo momento.”
Tres días más tarde, Pérez telefoneo nuevamente a Frankel informándole que se habla recibido ya
una petición de los terroristas exigiendo rescate. “Quieren alimentos, suministros de medicinas y
10 millones de dólares, en efectivo, o darán muerte a Luneberger,” dijo.
También llamó el jefe de seguridad, para comunicar que el gobierno del país estaba resultando
obstruccionista en las negociaciones, y sugirió que el propio Frankel se trasladase allí.
Al recogerle en el aeropuerto, Pérez dijo que un clérigo estaba actuando como intermediario con
los terroristas. “Pero, primeramente, ha concertado una entrevista con el ministro de Estado
encargado de la Seguridad Nacional,” añadió.
Frankel conocía superficialmente al ministro. Sin embargo, le tomó desprevenido la actitud
inflexible mostrada por el individuo.
“Aunque pueden ustedes ponerse en contacto con esa gente,” dijo el ministro, “está fuera de toda
cuestión el que sé acceda a sus demandas. No puede transigirse ni llegar a convenio alguno con
rufianes y traidores, Además, deberá darse usted cuenta de que, si su compañía cede ahora a esas
amenazas, en esta parte del mundo, ello abrirá las compuertas a una inundación de secuestros. No
podemos corrernos el lujo de ser blandos con los terroristas.”
Los encuentros entre Frankel y el intermediario fueron en presencia de representantes
gubernamentales, lo que evitó un diálogo franco y libre.
Pasaron varias semanas, y Frankel viajó frecuentemente entre su despacho en Düsseldorf y la
filial sudamericana. Y en ambos sitios sus problemas se multiplicaban. Varios miembros del
directorio adoptaron una línea firme, diciendo que la compañía no debería pagar ni un céntimo.

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Otros, exigían que se aceleren las negociaciones. También se cernía sobre la corporación la
amenaza por parte de la familia de la victima de entablar un proceso judicial si éste resultaba
asesinado.
Durante una sesión con el consejo de administración, Frankel recibió un télex de su jefe de
seguridad diciendo que había conseguido poder celebrar un contacto directo con los
secuestradores, si Frankel quería aprovechar la ocasión.
Frankel dijo que si, y obtuvo la aprobación del directorio para ofrecer a los terroristas un rescate
de $1 millón si abandonaban las otras demandas de alimentos y medicinas, que no podrían ser
suministradas dada la oposición gubernamental. El dinero, sin embargo, podría ser transferido
mediante un banco suizo.
Frankel voló de nuevo a Sur América y tras una semana de espera se reunió, clandestinamente,
con el portavoz del grupo terrorista. Al principio pareció que las negociaciones no progresaban,
pero tras varias horas de discusión el terrorista, súbitamente, accedió a lo ofertado.
Frankel sintió júbilo. Pero una vez de regreso en el hotel, recibió una llamada telefónica del
ministro de Estado, pidiéndole que fuese a verle inmediatamente.
El ministro dijo que estaba plenamente informado de los acuerdos sobre el pago de un millón de
dólares. “En este país, nada queda en secreto largo tiempo. Lamento que haya actuado Ud. a
espaldas mías, pero el gobierno que represento jamás permitirá a su firma ir adelante con ese
trato. Y si lo intentan, nos incautaremos de los bienes que tienen en este país.”
Frankel opinó que el ministro estaba tirándose un farol y que él gobierno no arriesgaría
antagonizar a otras multinacionales instaladas en el país. Y así se lo dijo al ministro.
“Pudiera ser cierto,” contestó éste. “Pero recuerde que podemos hacerles la vida muy difícil para
sus operaciones aquí. Y el año próximo, expira su licencia de explotación y exportación de
nuestra bauxita. ¿Preferirían, en lugar de renovarla, comprar el mineral en el mercado libre?”
Aquélla noche, Frankel meditó sobre la situación en qué se hallaba. “¿Pagar el rescate, salvar a
Luneberger, y dejar de ser una empresa plenamente integrada en el sector del aluminio? La
alternativa era sellar el destino del colega secuestrado.

¿Cómo salvar a éste y a la firma en semejante situación?

31
 TEMA No 4

LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVO PARTICULAR: Desarrollar con responsabilidad, criterios de organización para
establecer la conformación de Organizaciones a partir de la demanda de la sociedad, con el
compromiso de participar activamente en el desarrollo político, económico y social del país,
enmarcado en un criterio racional, de responsabilidad social y actitud ética
OBJETIVOS DE ESTUDIO
 La Organización. – Concepto. - Principios.
 Identificar y analizar los pasos básicos para organizar
 Diseño y Desarrollo Organizacional
 Manuales Administrativos
 La Estructura: Organigrama. – Tipos
 Descripción y especificaciones del puesto
 La Departamentalización.
 La Cultura Empresarial

COMPETENCIAS

 El alumno dimensionará la importancia de la Organización en el proceso administrativo.

 Expondrá la lógica de la Organización y sus relaciones con las demás funciones
administrativas
 Comprenderá que el propósito de la estructura de una organización es: establecer un
sistema formal de funciones.
 La importancia de la división del trabajo. (Departamentalización)
 Entender el valor y efectos de la cultura en una organización

INTRODUCCION

“Un lugar para cada cosa; y cada cosa en su lugar”

Los miembros de una Organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual

puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.
Una administración eficiente requiere que la estructura formal este equilibrada y adaptada
a los objetivos de la organización.
La estructura de la Organización es un marco que preparan los administradores para
dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.
La organización es la segunda fase del proceso administrativo.
Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y
responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos
de personas.

32
5. LA ORGANIZACIÓN. –
CONCEPTO: “La Organización es el proceso de crear la estructura de una empresa” A través de
ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento.
“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando puestos de trabajo, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía”.
4.1.-PRINCIPIOS:
 División del trabajo. - Que conduce a la especialización, por ende, mayor productividad.
 Autoridad y Responsabilidad:

 Autoridad: Es el derecho propiamente de un puesto a tomar decisiones que afectan

a otras personas, debe respaldarse con inteligencia, experiencia, moral y sabiduría.
 Responsabilidad: Es la obligación de desempeñar las actividades asignadas
 Unidad de Mando. - La orden será emitida solo por el inmediato superior no existiendo
dualidad de mando, con el propósito de no generar confusión o conflicto de intereses que
altere el buen ritmo de las operaciones”.
 Unidad de Dirección. - Las actividades que desarrolla la empresa buscan un solo objetivo,
y para ello, necesariamente deben tener un solo jefe y un solo plan.
 Supervisión. - Se refiere a la extensión del control de un superior sobre sus subordinados
 Centralización. - Concentración de la autoridad en la cúspide jerárquica de la empresa.

4.2.-PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR

 Dividir la carga de trabajo.

 Identificar las funciones o actividades
 Preparar el organigrama funcional de la organización
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente (departamentalización).
 Definir las funciones con sus correspondientes deberes
 Especificar quien depende de quién en la organización.
 Seleccionar el personal adecuado y establecimiento de jerarquía
 Establecer mecanismos para integrar las actividades (coordinación).
 Preparar los reglamentos, manuales, procedimientos y otros planes
 Identificar y cuantificar los recursos materiales y financieros
 Conseguir y acondicionar el área física

4.3.- DISEÑO ORGANIZACIONAL. - Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y
competitividad.

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A tomar en cuenta:

Crecimiento horizontal. - Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos auxiliares,
pero con dependencia directa de él, existe crecimiento horizontal.

Crecimiento vertical. - Cuando por ser muy numerosos los que tiene que supervisar, hace que
dependan directamente de él sólo dos o más, colocando bajo la supervisión inmediata de éstos a
los restantes, existe el crecimiento vertical.

4.4.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL. – El Desarrollo Organizacional aplicado con un

enfoque especial y adecuado para cada organización seguirá siendo la herramienta adecuada para
el buen funcionamiento de cualquier empresa en la actualidad y en el futuro ya que solamente el
Desarrollo Organizacional dará los cambios que permitirán a las empresas evolucionar conforme
los escenarios proactivos dando lugar a colocarse entre las empresas competitivas ante el mundo
actual y del futuro.

Cuando una empresa opta por llevar a cabo el Desarrollo Organizacional, es necesario llevar a
cabo algunas modificaciones o ajustes en los procesos o procedimientos que se han considerado
sin importancia, pero se ha comprobado que no son insignificantes y que si se diera la atención
adecuada repercutiría en mejoras de la empresa a continuación los detallo:

1. Los altos mandos en su intento y deseo por sacar adelante a la empresa, solamente les
interesa obtener resultados, ellos necesitan del apoyo total de todo el personal de la
empresa, pero no toman en cuenta la interacción y relación que existe entre ellos la cual
debe ser buena para que la gente aporte lo mejor de sí mismas. La buena relación con los
superiores, induce a la gente a tomar iniciativa personal, está en manos y decisión de cada
trabajador llevar a cabo el trabajo de la mejor manera: me refiero a la iniciativa privada y
a la administración pública.
2. Por lo general la gente de niveles más bajos es la que se designa para las áreas de atención
al público, la inconformidad de esas personas las que no se les da la importancia como
seres humanos se desquitan dando mala imagen a las empresas y los usuarios tienen que
soportar el trato inadecuado, sin saber porque tienen que soportar el mal trato y nos

34
 preguntamos porque tendrán tan mal carácter los que atienden público? todo ser humano
tiene necesidades personales y es necesario que las atiendan primero, así también deben
estar saludables para estar en posibilidad de realizar un buen trabajo.
3. En otros casos, los jefes tienen entendido que entre más nivel ocupen, menos
responsabilidad. Y de esta manera están los jefes esperando ver el trabajo hecho para que
le recaben su firma y se entregue a donde corresponda sin supervisarlo se escudan
diciendo que están haciendo a través de otros, consideran que el lugar que ocupan en el
organigrama es más importante que atender necesidades y resolver problemas, esto existe
sobre todo en la Administración Pública, así como los conocimientos, capacidad,
habilidad y derechos de los trabajadores en los niveles más bajos no se respetan.
4. Las autoridades quizá no saben o no respetan que para igual salario igual responsabilidad.

Con relación al liderazgo, las organizaciones podrán contar con los mejores líderes, pero si no se
respetan los derechos de los niveles más bajos no será fácil obtener en su plenitud el desarrollo
organizacional.

4.5.- LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a

ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser
realizadas.
El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que
realiza la organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones,
autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución.

Importancia y necesidad de los manuales administrativos.

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar información para la

ejecución del trabajo y mejor desempeño.

Clasificación de los manuales administrativos.

Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías:

1.- Manuales de organización. 2.- Manuales de políticas. 3.-Manuales de procedimientos.

1. Manuales de organización. - Son un instrumento que contiene detalles de la empresa u

organización tales como:

 Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos

corporativos).
 La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó.
 Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.
 Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.

2. Manuales de políticas. - Incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que son la
guía básica para la acción; así mismo determinan los limites generales dentro de los
cuales deben realizarse las actividades.

35
 3. Manuales de procedimientos. - Incluyen la descripción de normas, de procedimientos,
flujo grama de los procesos, formularios de registro y sus respectivos instructivos.

4.6.- ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se

agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura
formal e informal.

 Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades
dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de
trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y
equidad en la carga de trabajo, entre otras.

 Estructura informal

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales.
Se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores (Valores,
creencias, sentimientos, necesidades, etc.) que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pública.

4.6.1.-ORGANIGRAMA. - Concepto: “Es la gráfica que representa la organización de una

empresa, o sea, su estructura organizacional, la radiografía de la empresa, muestra su esqueleto y
su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica”.
Los organigramas revelan:
 La división de funciones.
 Los niveles jerárquicos.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Los canales formales de comunicación.
 La naturaleza lineal o Staff del departamento.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

¿Para qué sirve el organigrama a la empresa?

El organigrama les permite a las empresas analizar de manera ordenada todas y cada una de las
estructuras de la organización representada. Desempeñan una función muy importante dentro del
departamento de recurso humanos reflejando la estructura e información de toda la organización.

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En un organigrama empresarial puedes encontrar los nombres de las personas que están a cargo
de dirigir cada uno de los departamentos de una compañía o divisiones de una entidad y explicar
así, las relaciones de competencias vigentes y relaciones jerárquicas.

Una vez que todos estos datos estén completos, los organigramas tienen que representar de
manera gráfica o esquemática, cada uno de los distintos niveles de jerarquía y las relaciones que
existen entre cada uno de ellos. La misión principal es únicamente ofrecer información rápida,
fácil, sencilla de utilizar y comprender.

4.6.2.- Tipos de Organigramas (Clasificación):

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización
de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de
Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas:
1) por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su
presentación o disposición gráfica.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella

en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
 Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
 Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

 Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información
accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades
del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general
cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
 Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información

37
 que presentada en un organigrama, permite la ventaja de la visión macro o global de la
misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
 Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o
formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así, por
ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
 Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta
todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

 Generales: Contienen información representativa de una organización privada o pública

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. Ejemplo en una
pública:

 Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización .

Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

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  Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:

 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al
personal y presentar a la organización en forma general.

 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número

de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.

39
 

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cinco

tipos de organigramas:

 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son
los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de
organización recomiendan su empleo.

 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

40
 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.

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 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos

 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se

ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa
un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último
círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades
de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están
indicadas por las líneas que unen las figuras

42
4.7.- DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DE UN PUESTO

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un

esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la
consiguiente especificación de funciones.

 La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo.
 La Especificación o análisis de un cargo, se ocupa de los requisitos que el aspirante
necesita cumplir.
Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del
cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que
deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción. Es necesario que se
analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de
poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.

4.8.- LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
“Es la operación de dividir el trabajo de una empresa”.

Entre las más utilizadas podemos mencionar:

• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

Empleado generalmente en niveles inferiores, por ejemplo: los turnos que se realizan en
hospitales, mantenimiento de hornos y plantas de tratamiento, construcciones
Ventajas

 Permite prestar servicios las 24 horas del día.

 Proceso de trabajo continuo.
 Los equipos y maquinarias de alto valor se pueden utilizar de una manera más eficiente.
 Las personas pueden emplear su tiempo libre en otras actividades.

Desventajas:

 En los períodos nocturnos la supervisión es deficiente.

 Se genera el factor fatiga en el personal.
 Puede existir falta de coordinación entre los grupos que se retiran del turno y los que
ingresan, con consecuencias fatales Ej. En un hospital
 Costos adicionales que se generan por horas extras.

 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL

Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales, estimulando la especialización y supervisión.

Ventajas

43
  Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
 Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas, por ello la
capacitación es más simple.
 El control es más fácil porque las actividades afines están agrupadas.

Desventaja:

 Si el tamaño de la empresa es muy grande, obliga a tener unidades territoriales.

 DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de
mercado que cubrirá la empresa.
Ventajas:
 Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
 Se mejora la coordinación y participación local en la toma de decisiones.
Desventajas:

 Se complica el control por parte de la Dirección Central.

 Cada unidad territorial llega a duplicar servicios, lo cual significa un incremento de
costos.

• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya

que divide las unidades organizacionales de modo que puedan servir de mejor manera a un
cliente específico. Ejemplos: Supermercados, entidades con atención personalizada, bancos, etc.

 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS

Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de
operación que realiza la empresa. Ej.: Fábricas de automóvil, electrodomésticos, maquinarias, etc.

Ventajas:

 Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la

tecnología y por tanto, la responsabilidad se identifica con claridad.
 Con el uso eficiente de la tecnología, se puede producir y diversificar productos con
facilidad.
Desventajas:

 Se complica la coordinación y control entre departamentos.

 No es propenso a cambios o éste se dificulta.
 Los costos se incrementan.

• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

44
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos o servicios ofrecidos
por la empresa.
Se encuentra esta departamentalización en empresas de gran escala y con múltiples líneas de
productos y servicios Ej. Fábrica de automotores, Supermercados y otros

• Organización matricial:

Este método de organización de los departamentos, también se conoce con el nombre de rejilla,
es la combinación de los departamentos por funciones y productos

CONCLUSIONES. -

No existe un esquema de organización, que pueda ser considerado mejor que los otros, sino que
la departamentalización debe estar organizada en la forma mejor que permita alcanzar los
objetivos. Las distintas formas de departamentalización pueden ser aplicadas al interior o niveles
determinados de una empresa.

CASO PRÁCTICO

¿Indique qué tipo de organización tiene esta empresa en función de su organigrama?

Respuesta. - La empresa presenta un organigrama vertical diseñado por productos o servicios

y además por clientes

PARA ANALIZAR Y RESPONDER:

¿Por qué existen personas que desean trabajar en determinadas empresas, organizaciones y/o en
otras no? Comente al respecto.

EJERCICIO:

Planifique y organice (según los pasos) un supermercado, a ser ubicado en la Avenida de las
Américas, dibuje su organigrama y sugiera el tipo de departamentalización a aplicar.

INVESTIGACIÓN EN INTERNET:

Busque en Internet el concepto o los términos “organization planning” (Planeación de la

Organización), y localice las fuentes de información sobre este tema en la Red.

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4.9.- ALGUNOS EJEMPLOS DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN LA FASE DE
ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS
Inconformidad con respecto al salario, casi siempre los sueldos nunca están acordes con la
capacidad y tipo de trabajo que realiza el personal. Muchas veces un trabajador realiza numerosas
funciones, tiene un sin fin de responsabilidades y su sueldo está por debajo de su capacidad,
aunque la empresa sea muy productiva y sus ganancias sean buenas. Esto crea inconformidad,
desánimo, en el trabajador, que siente que su trabajo no está siendo valorado como debiera.

Otro problema que se presenta es el abuso de poder por parte de algunos patronos, que se creen
con derechos sobre el trabajador y pasan del límite, olvidándose del respeto.
Otras veces el problema ocurre entre los mismos trabajadores, cuando se crean los grupos y
entonces surgen los chismes, las rivalidades, etc.

La falta de comunicación, el control de poder, los nuevos sistemas que se implementan para ser
más productivos que siempre son rechazados al inicio por tratarse de algo nuevo y desconocido.
Las diferentes formas de pensar de las personas, lo que unos perciben como injusticia cuando no
lo es y empiezan a tener resentimientos contra la empresa, etc.

El tipo de liderazgo de cada jefe, que puede ser distinto y eso hace que a la gente se le trate
diferente (no mal... pero si diferente) está el jefe buena onda, que permite más situaciones y el
jefe estricto que no permite las mismas.

Por otra parte, si hay pérdidas o no se venden los bienes o servicios, entonces los empleados
tienen la culpa..., los regañan, humillan y exigen resultados. Esto deprime mucho a los empleados
y los vuelve resentidos. Casi nunca, los empleados se atreven a decir a sus jefes lo que piensa o
sienten, por temor a perder la fuente de empleo

Nadie quiere perder el puesto, pero, a veces, debido a la presión y otros problemas, sus
capacidades, habilidades y destrezas disminuyen, desmotivando al trabajador y por ende
menoscabando la productividad y la calidad en la empresa.

Otro problema con frecuencia visto, es el clásico compadrerío, donde cada supervisor tiene sus
preferidos.

Finalmente, entre el 80 y el 100 por ciento de los inconvenientes de gestión tienen su origen en
inadecuados procesos de comunicación interna

4.10- CULTURA DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

Concepto. - “Cultura es un patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de
la empresa u organización tienen en común”.
“Conjunto de valores y creencias que son compartidos por sus miembros”.
Importancia de la cultura organizacional
Es importante porque la cultura determina la forma como funciona una empresa. La cultura de la
organización influye en la eficacia y eficiencia de esta.

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Los investigadores, identificaron dos niveles de cultura: uno visible y otro invisible. En el
primero están los patrones y estilos de comportamiento de los empleados. En el segundo se
ubican los valores compartidos y las creencias perdurables. Este segundo nivel es más difícil de
modificar
Ejemplos: Hotel Nebraska. - Restaurante en la costa de España
La religión como aspecto de influencia
Estilo de comportamiento japonés

La cultura empresarial. - Es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en

las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios
y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y
talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de
pensar, vivir y actuar.

Experiencias. - Les voy a dar mi propio ejemplo, manifiesta Miguel Ángel Cornejo: “Cuando
llegué a una universidad en Japón para seguir estudios y me presentaron a una compañera
japonesa de estudios. Me acerqué y la saludé con un beso en la mejilla, pues esa sería una
reacción muy natural entre personas de algunos países latinoamericanos. Observé que ella se
sintió incómoda y les comento que, nunca más volví a ver a esa chica en lo que duró el curso en
Japón.”

¿Pero qué era lo que había ocurrido en ese caso?, pues sencillamente que la forma de saludarse de
los japoneses no es con un beso sino con una venia que incluye una ligera inclinación del cuerpo
hacia delante, pero sin contacto físico. Yo al desconocer esos patrones culturales del saludo había
invadido el espacio privado de mi compañera japonesa y la había hecho pasar un mal momento e
incluso avergonzarla. Esto mismo ocurre en los negocios que realizamos con personas de
diferentes países o culturas, olvidamos los pequeños detalles. Estos pequeños detalles a veces
terminan siendo determinantes, por ejemplo, ser cuidadosos en el lenguaje, forma de vestir, la
comida a invitar e incluso en los regalos a entregar, todos ellos, pueden determinar el éxito de la
negociación.

RECURSOS DIDACTICOS:

Exposición de videos, conferencias magistrales, trabajos prácticos y exposiciones en el aula

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 DILEMA Y DECISIÓN No 6
¿QUÉ HACER CON UN SUPER-VENDEDOR REBELDE Y DESTRUCTOR?

Harry Manning, jefe ejecutivo de Corporation Sistemas Inc., conocida por lo general con el
nombre de CS Company, proveedora de sistemas de autorización de oficinas hechos a la medida
para clientes particulares, estaba preocupado por Stephen Luke, su más brillante analista de
sistemas, y el mejor de los vendedores de la compañía.
Luke poseía un cociente de inteligencia casi a nivel de genio. De CalTech, la universidad de alta
tecnología de California, había ido a trabajar en la NASA, la agencia espacial, donde se
especializó en computadoras de a bordo. Después había dimitido, a la edad de 26 años, y durante
unió un año anduvo por San Francisco sin hacer cosa alguna, antes de solicitar un puesto en CS
como vendedor.
Dentro de un año de su ingreso en la compañía había ganado el galardón de “vendedor del año”,
un triunfo sin precedentes para una persona tan nueva y joven. Al año siguiente había obtenido el
12% de los negocios totales de la compañía, por valor de un millón de dólares. Y gracias al
sistema de bonificaciones con relación a las ventas, había ganado más que cualquiera, con
inclusión del propio Manning. Más aún, algunos de los clientes más valiosos de CS, entre estos
bancos y empresas de seguros, habían especificado su deseo de que Luke se encargara de la
instalación de sistemas en sus oficinas.
Al mismo tiempo, Manning se había dado cuenta de que había dos facetas en la personalidad de
Luke. Una, que parecía estar reservada para clientes corporativos, era la de un tipo encantador y
persuasivo que inspiraba completa confianza en su habilidad para cumplir. La otra, que Luke
había venido desplegando con creciente frecuencia ante Manning y otros gerentes era la de un
hombre impaciente y egocéntrico, capaz de reventar de cólera de manera irrazonable ante lo que
él veía como un respaldo inefectivo de la oficina principal, cuando se trataba de cumplir con los
requisitos de los clientes. Ya en dos ocasiones había llamado Manning a Luke a su despacho para
decirle que, si bien su trabajo era inestimable y altamente apreciado, formaba todavía parte de un
equipo. Los recursos habían sido ya desviados más allá de límites razonables a fin de cumplir con
fechas de terminación prometidas por Luke a clientes, y que eran apenas posibles.
Luke se había manifestado impenitente. ¿De qué tenía que arrepentirse? Como había dicho a
Manning, “Es de suponer que el propósito de esta compañía es hacer dinero. Y no puede hacerlo
a menos que obtenga contratos. Yo estoy consiguiendo esos contratos, y usted no puede darse el
lujo de arreglárselas sin mí”.
“O, ¿preferiría que me afiliara a la competencia?”

Manning se sintió alarmado. “Claro que lo necesitamos, Stephen” dijo en tono conciliador. De
eso no se puede dudar, todo cuanto estoy pidiéndole es que compruebe la disponibilidad con la
gente de respaldo, antes de que nos comprometa con fechas fijas. Por el momento la organización
está haciendo todo lo humanamente posible para corresponder a sus niveles. Pero al fin de
cuentas alguien tiene que ceder.”
“Emplee a más gente de respaldo,” había respondido Luke.

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“No es tan fácil. Hay una gran escasez de buenos técnicos experimentados en la instalación de
sistemas de oficina, como usted bien lo sabe. Ya estamos pagando de manera extravagante por
ellos.”
Fue poco después de esto que Luke empezó a hacer exigencias insólitas, incluso ultrajantes.
Primero, quería oficina propia, y habida cuenta de que el nuevo edificio principal de CS había
sido diseñado con acuerdo al sistema de plan abierto, tal cosa era difícil. Pero Manning supero la
oposición del gerente de servicios de oficina Gregg Simpson, hizo levantar muros en la esquina
de uno de los pisos y desvió parte del sistema de aire acondicionado para que Luke pudiera estar
así físicamente cómodo en su santuario.
El paso siguiente, sin embargo, no fue tan divertido, pues instaló un sistema hi-fi en la oficina, y
comenzó a tocar jazz porque, según dijo, le ayudaba a concentrarse.
Esto, aun proviniendo de una persona reputada de semi genio, era intolerable, y así se lo dijo
Manning.
Luke contesto proponiendo que Manning hiciera revestir la oficina a prueba de ruido. “Debo
decir, Stephen Luke, que, en mi sentir, su conducta es deliberadamente desafiante, y no estoy
seguro de las razones que tenga,” dijo Manning.
“A lo mejor soy un tipo raro, pero logro resultados,” repuso Luke.
“Tal vez la solución esté en que yo trabaje desde mi casa.” Luke miró altivamente a Manning.
“Usted está tratando de echarme a un lado, ¿verdad?,” dijo. “Pues bien, eso no lo va a conseguir.”
Y desapareció durante 10 días.
Luke era soltero y vivía en un departamento con azotea. Nadie lo había visto, y nadie respondía a
la puerta o al teléfono. Con los clientes clamando por Luke, Manning acabó por notificar a la
policía, que irrumpió en el departamento y lo encontró vacío.
Luke reapareció después con la barba crecida, diciendo que donde él había estado no importaba a
nadie, salvo a él. Y al mismo tiempo entregó a Manning un brillante proyecto para automatizar
las comunicaciones en un banco que había sido infructuosamente cortejado por uno de los rivales
de CS.
Más tarde ese mismo día, Manning confesó a un director no ejecutivo: “Debo admitir que yo no
entiendo al tipo. Quizás sólo carece de estabilidad. ¿Por qué dejó a NASA para deambular por
San Francisco durante un año antes de venir a trabajar con nosotros? Nadie lo sabe. Pero tengo un
problema. Hace una hora Geoff Squires”- se refería a otro analista de sistemas- “amenazó con
dimitir a menos que yo consiga que Stephen se discipline. Y estoy espetando tener problemas con
los demás, también.
Fuera de la oficina, funcionando entre clientes o sumergido en actividades intelectuales, Stephen
Luke, es el tipo de persona que NASA no hubiera querido perder. Pero en la oficina es una
especie de cólico estomacal. No tiene un sólo amigo verdadero en el edificio.”
“Tal vez deberías llagarle la píldora y echarlo,” dijo el director.
“Y sabes cuántos clientes perderíamos si hiciéramos semejante cosa? No quiero ni pensar en
eso.”
“Bueno, tú eres el jefe ejecutivo,” dijo el director, sin la menor compasión, “Hagas lo que
hicieres, estoy seguro de que la junta directiva te apoyará.”
“Un millón de gracias,” pensó Manning. Pero, ¿Qué debería hacer?
¿Por favor ayudemos a Harry Manning?

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 DILEMA Y DECISIÓN No 8

¿DEBIERA DIMITIR UN EJECUTIVO AL PERDER SU LÍNEA DE AUTORIDAD

FORMAL?

David Botas, de 52 años y vicedirector general de productos de consumo en Empresas Eltex S.A.,
abrió su correspondencia de la mañana y quedó sorprendido al encontrar un memorando que
anunciaba una gran reorganización corporativa.
Víctor Barbón, su colega en aplicaciones industriales, iba a jubilarse anticipadamente, decía el
memorando, a los 63años. Botas sabía que Barbón había estado bajo considerable presión del
director gerente del consorcio, José Manuel Cuesta, y del directorio, a causa de la disminución en
las utilidades. Barbón se había lamentado ante Botas de lo que consideraba ser críticas
injustificadas e intromisión en sus operaciones.
Botas se sorprendió aún más, según fue leyendo. La reorganización afectaba a los jefes
divisionales industriales que se habían responsabilizado ante Barbón. Ahora informarían
directamente a Cuesta. Además, los tres jefes de unidades que se responsabilizaban ante Botas
eran también nombrados directores generales divisionales, responsabilizándose directamente ante
el director gerente del consorcio. La nota decía que David Botas retendría su título de
vicedirector general del consorcio, con una nueva responsabilidad: “planificación y desarrollo
futuro”.
Botas se fue furioso al despacho de cuesta, pero éste había salido. Y descubrió que Barbón había
despejado ya su escritorio la tarde anterior, tras una prolongada reunión con la junta directiva.
Una vez recuperada su compostura, Botas llamó a su esposa diciéndole lo ocurrido. Ella sugirió
que volviese a casa sin aguardar, y rápidamente llamó a un hermano que era abogado. Se trataba
de una persona a la que Botas estimaba y respetaba. Ese cuñado, Enrique Rimada, acordó venir
inmediatamente.
Esa larde los dos hombres fueron a pasear por los alrededores de la casa de Botas. Este se hallaba
muy irritado. “Imagínate,” dijo a su cuñado. “He trabajado 15 años para esa compañía, haciendo
una excelente labor y ni siquiera tienen la decencia de discutir esto conmigo.”
Rimada escuchó con simpatía las airadas quejas de Botas. Luego, bajo un suave interrogatorio,
éste admitió que su división de consumos, aunque había mostrado cierto crecimiento, no se había
mantenido al nivel de expansión que mostraban los principales competidores. Probablemente se
debía sólo al hecho de que la división de Barbón se hallaba en peor situación, que no le habían
estado presionando a él también.
“En vista de cómo han llevado este asunto,” dijo Rimada, “¿no crees que pudieran estar
incitándote para que dimitas? Y si lo haces, ¿no les harás así el juego?”
“¡Pudieras estar en lo cierto,” contestó Botas, “pero tengo que vivir conmigo mismo! y no voy a
dejarles que me traten de esa forma.
“Voy a hacerles lamentar su mala faena. Para empezar, voy a decirle al cerdo ese de Cuesta lo
que pienso de todos ellos. Luego, voy a pasar a los sindicatos laborales, y a las autoridades
fiscales, cierta información de cómo la compañía emplea absurdos precios de transferencia, y
primas de auto-seguro, para sacar camuflados de este país, los beneficios, metiéndolos en su
afiliada en Bermuda. A lo mejor puedo negociar una comisión con la gente de los impuestos, por
proporcionarles tal información.”
Rimada le advirtió que semejante acción podría hacer que la firma intentase “hacerle quedar mal”
en toda la industria, dificultándole hallar nueva colocación. “Y aún eres demasiado joven para
dejar de trabajar, incluso si pudieses permitírtelo,” añadió.

50
“Eso no me preocupa mucho.” dijo Botas. “Sabes que la firma Productos San Rafael me ofreció
un puesto hace tiempo, incluso con sueldo más alto, aunque no me parecía que la posición
ofreciese tanta responsabilidad y reto profesional.”
“Ya, pero eso fue hace tres años,” dijo Rimada. “Y creo recordar que tenías tus dudas sobre esa
compañía. Tú mismo dijiste que se les iban y venían mucho los ejecutivos, y que tenía mala fama
en la industria como piratas de ideas de otras personas”.
“Es cierto” contesto Botas. “En realidad, estoy seguro de que la razón principal de querer
emplearme era para obtener información confidencial competitiva sobre Empresas Eltex. Pero del
modo quo ahora siento, ¡nada me proporcionaría mayor satisfacción que dársela!”.

¿Qué consejo debería dar Rimada a su cuñado?

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 TEMA No 5

LA DIRECCIÓN

OBJETIVO PARTICULAR: Describir los factores humanos básicos que influyen en la

administración, enmarcados en un criterio racional, de responsabilidad social y actitud ética

OBJETIVOS DE ESTUDIO
 Definir la naturaleza de la Dirección. - Importancia. - Principios
 Integración del Talento Humano. - Aspectos fundamentales para alcanzar una Dirección
eficaz.
 La Toma de Decisiones
 Modelos del Comportamiento Humano.
 La Inteligencia Emocional. Coeficiente intelectual y emocional
 Creatividad e Innovación Empresarial

COMPETENCIAS

 El alumno resaltará la importancia del manejo de los recursos humanos.

 Comprenderán que aspectos son necesarios para contar con una Dirección eficaz.
 Dimensionará la Toma de Decisiones como labor fundamental de un Administrador.
 Expondrá las capacidades que deben poseer los administradores
 Los alumnos analizarán los distintos modelos del comportamiento humano
 Potenciará su creatividad e Innovación con ejemplos y asistencia a emprendimientos

5.- CONCEPTO. - La Dirección implica la capacidad de conducir a las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales y alcancen las metas de la
organización.
¿Cuál el secreto?: Las empresas de Japón descubrieron que la tecnología por sí misma no
asegura el éxito empresarial; es esa tecnología, más las personas que la usan y la apoyan
integralmente, la clave de su ventaja competitiva

¿Por qué es importante? - Porque pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización. Está relacionada con la administración eficiente de los recursos, el
seguimiento permanente de las actividades y la motivación, para lograr el compromiso de las
personas con los objetivos de la organización
La Dirección se constituye en una habilidad del administrador para explicar y comunicar las
tareas a las personas para que las realicen bien y con rapidez, para orientarlas y resolver todas las
dudas posibles, además de impulsarlas, liderarlas y motivarlas de manera adecuada.
Implica relación interpersonal con los subordinados

5.1.- PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN. -

 Armonización de Intereses. - Entre los objetivos de todos.

 Autoridad Impersonal. - Que comprendan que una orden no es capricho del que imparte,
sino que es producto de una necesidad institucional en beneficio de todos.

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  La vía Jerárquica. - Seguir los conductos establecidos a través de los niveles jerárquicos
correspondientes con el fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento
de la autoridad.
 Solución de problemas. - Una buena Dirección, debe resolver los problemas que se
presentan en la organización, de la forma más rápida posible, evitando problemas graves
colaterales y futuros. Ej: Reformular presupuesto en función a los compromisos
contraídos
 Empleo positivo del conflicto. - Sirve para forzar el encuentro de soluciones, visualizando
nuevas estrategias y alternativas
 Capacidad de generación de nuevas ideas. - Considerando la globalización y la dinámica
de la economía y mercados, la capacidad de generar nuevas ideas permite alcanzar la
creatividad, para producir nuevos bienes o servicios, además de mejorar la administración
en todos sus aspectos.

5.2.- INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

5.2.1.- Concepto. - Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura

de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar
los puestos dentro de la estructura. (Koontz y O’Donnell).

¿Por qué es importante? La importancia radica, además, en que los administradores deben
encargarse de que se ocupen los puestos de su organización y mantener en ellos, a personas
calificadas e idóneas. En este nuevo proceso se trasmiten a los nuevos integrantes, la cultura de la
organización y sus modelos de comportamiento, además de una adaptación mutua, una
predisposición de sus compañeros a acoger de forma amable y cómoda al nuevo integrante de la
empresa, esto, no ocurrirá si no existe una excelente comunicación en la empresa. Si los
trabajadores de la empresa ven aparecer de un día para otro al nuevo empleado sin que nadie les
diga nada, lo más seguro es que piensen:"¿Quién ha metido a éste aquí? ¿Será sobrino del
director?". Creando ya desde los inicios una desconfianza y hostilidad que será percibida
mutuamente generando un clima poco favorable para la integración del trabajador en su nuevo
entorno.
EJ: Analizar caso Wall Disney

Factores situacionales que influyen en la integración de personal. -

 Factores externos: Nivel de estudios, las actitudes imperantes en la

sociedad (leyes, reglamentaciones), condiciones económicas, oferta y
demanda.

 Factores Internos: Las metas organizacionales, las tareas, tecnología, la

estructura de la organización, demanda y oferta al interior de la
organización, sistema de compensaciones y políticas de diverso tipo.

5.2.2.- Fases de la Integración

 Reclutamiento. - Implica atraer candidatos a la empresa, intercambio de información entre

la empresa y el candidato (oportunidades, limitaciones, desafíos, estabilidad, salarios

53
 beneficios por la empresa e informar sobre sus trabajos anteriores, conocimientos,
habilidades del candidato)

 Selección. - Es el proceso de elegir entre varios candidatos, de dentro y fuera de la

organización, a la persona más indicada para ocupar un puesto, vale decir aquel que mejor
satisfaga los requisitos del puesto, estableciendo:

 Primero: Criterios de selección, como nivel de estudios, conocimientos,

habilidades, experiencia.
 Segundo: Se pide al candidato llenar una solicitud (paso que debe omitirse si el
aspirante ya es miembro de la organización)
 Tercero: Se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más
prometedores.
 Cuarto: Si es necesario, pruebas de aptitud
 Quinto: Entrevistas formales.
 Sexto: La información proporcionada por los candidatos es revisada y verificada.
 Séptimo: En caso de requerirse, se procede a un examen físico.
 Octavo: Se ofrece al candidato el puesto o se le comunica que no ha sido
seleccionado.

 Presentación. - En esta fase, las personas ya seleccionadas previamente en la anterior

etapa, son incorporadas dentro de la organización, conocen a sus compañeros de trabajo,
el ambiente, al jefe inmediato superior, la cadena de mando superior, la información y
normativa institucional. En base a lo señalado, tienden a incorporarse e introducirse en la
organización.

 Promoción. - Consiste en el desplazamiento a un puesto más elevado, supone en general

mayor categoría, autoridad, responsabilidad y mayor sueldo. Constituye un premio al
desempeño sobresaliente o deseo de utilizar mejor las habilidades y capacidades de un
individuo.

5.2.3.-Fuentes para la provisión e cargos:

 Internas
Como ventajas: aumentar la moral de los empleados, compromiso, administradores en
potencia.
Como riesgo: imitar a sus superiores.

 Externas
Como ventajas: nuevas técnicas, ideas, conocimientos actualizados.
Como riesgos: no adaptarse a la cultura de la empresa y/o falta de compromiso

5.2.4.- La política de competencia abierta: Es un medio mejor y más justo de asegurar la

competencia gerencial que la promoción obliga desde adentro.

5.2.5.- ASPECTOS NECESARIOS PARA ALCANZAR UNA DIRECCIÓN EFICAZ:

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  Liderazgo. - Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Mencionar a líderes mundiales…………………………

Rasgos clave de liderazgo:

 Impulso: Implica anhelo de realización, motivación, energía, ambición, iniciativa y

tenacidad.
 Motivación para el liderazgo: La aspiración a dirigir, aunque no a buscar el poder
como tal. Ej.: Presidente de curso.
 Honestidad e integridad: Seguridad en uno mismo, incluye estabilidad emocional.
 Capacidad cognoscitiva: Es la potencialidad que tiene alguien de poder adquirir
conocimientos para desarrollarlos y evaluarlos en base a experiencias previas.
 Creatividad: La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con
claridad (ya sea imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando,
contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, noción o esquema.
Supone estudio y reflexión más que acción.
 Flexibilidad: Capacidad de respuesta rápida, eficiente y variada para adaptarse y/o
anticiparse a los distintos tipos de cambio Ej.: considerando la globalización
 Carisma, especial capacidad de algunas personas para atraer.

 Motivación. -Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de

compromiso de la persona.
 Comunicación. -La comunicación es el fluido vital de una organización, consiste en el
intercambio de mensajes entre personas.
 Supervisión. - Apoyo en el control que debe proporcionar el Gerente o Administrador a
sus subordinados.
 Autoridad. - La autoridad es la facultad de estar investida una persona dentro de una
organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por los subordinados.
 Delegación. - Otorgar parcialmente, responsabilidad y autoridad a otra persona
 Toma de decisiones. - Es la elección de un curso de acción entre varias alternativas
5.2.6.- LA TOMA DE DECISIONES. -
Introducción
Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas. La toma de decisiones entraña un
compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, de adoptar o rechazar una actitud.
La toma de decisiones está relacionada a una oportunidad y/o problema.

Existen decisiones programadas y no programadas

o Las decisiones programadas son las que responden a problemas de carácter repetitivo y
rutinario
o Las decisiones no programadas son aquellas que surgen por problemas nuevos, no
repetitivos, de carácter excepcional e imprevistos

55
[Link].- MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

 La experiencia: Puede ser una buena maestra, pero puede resultar riesgosa si uno se apoya
en forma excesiva, porque los hechos siempre se presentan en condiciones diferentes.
 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y experiencia del tomador de decisiones.
 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
 Pruebas. - Consiste en realizar experimentos, y de acuerdo a los resultados, tomar la mejor
decisión; sin embargo, por lo general resultan costosas.
 Investigación y análisis. - Supone la resolución de un problema mediante su previo
conocimiento y en profundidad.

¿Por qué es importante?

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, sobre todo, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir, según las diferentes alternativas que se nos presentan.

[Link].- Procedimiento para la toma de decisiones:

a) Determinar la necesidad de una decisión

a. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se

necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema, oportunidad, o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.

b) Identificar los criterios de decisión

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma.

Vamos a considerar un ejemplo:

"Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un

comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño,
imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño,
marca, prestigio, etc."

56
 c) Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

d) Desarrollar todas las alternativas.

La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

e) Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio

ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar
de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.

f) Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la Toma
de Decisiones.
En el proceso racional, esta selección es bastante simple, el tomador de decisiones
sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco.

[Link].-Teoría de la Preferencia al Riesgo. - Se basa en la actitud que tenemos todas las

personas para asumir riesgos. Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es
conocer el grado y naturaleza del riesgo que se correrá al optar por cierto curso de acción.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Este tipo de administración es diferente a las demás, porque se enfoca más a los empleados que, a
la manera de cómo se debe administrar. Los líderes o administradores siempre están en busca de
capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las
decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado
un supervisor.

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El formar un equipo de alto desempeño no es fácil, primero se debe buscar a las personas
correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicación entre
todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los
recursos para poder trabajar entre el grupo.

En este tipo de enfoque, cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene
dentro y debe dar lo mejor de sí para que el trabajo que le sea asignado, sea cumplido de manera
eficiente.

PRACTICA:

En aula y mediante grupos, proceder a realizar convocatorias para determinados puestos de

trabajo, cumpliendo las fases de: reclutamiento, selección y presentación

PARA ANALIZAR Y RESPONDER:

¿Considera que los sueldos altos son suficientes para fomentar la productividad de los empleados
y obreros? ¿Por qué?
¿Es suficiente un sueldo alto para mantener al personal mejor calificado dentro de la empresa?
¿Por qué?
En muchas empresas se evalúan factores de personalidad de los administradores como
determinación, cooperación, liderazgo y actitud. ¿Cree usted que tiene sentido aplicar este tipo de
evaluación?
¿Con base en qué debería evaluarse su desempeño universitario?
¿Se ha dicho que las empresas están obligadas a capacitar y desarrollar a todos sus empleados
con potencial administrativo? ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué?
Ejercicio: Evaluación Interna del curso
5.3.- MODELOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO:
Las motivaciones humanas se basan en necesidades:
 Necesidades primarias: como requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos,
sueño, abrigo
 Necesidades secundarias: como la autoestima, el estatus, la asociación con los
demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal.

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5.3.1.- La teoría X y la teoría Y de McGregor. - Son dos conjuntos de supuestos sobre la
naturaleza de la persona.

Teoría X.- Supuestos:

- Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto
como sea posible.
- Dada esta característica humana, la mayoría de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales
- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y por encima de todo, ansían
seguridad.

Teoría Y.- Supuestos:

- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso.
- Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se
comprometen
- El grado de compromiso con los objetivos, está en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
- Los seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino también
a buscarlas.

5.3.2.- La Jerarquía de las necesidades de Maslow. - (en orden ascendente de importancia)

 Necesidades fisiológicas y/o necesidades básicas de sustento.

 Necesidades de seguridad. -
 Necesidades de afecto, aceptación y asociación. -
 Necesidades de estima. -
 Necesidades de autorrealización. -

PARA ANALIZAR Y RESPONDER:

¿Qué es la motivación? ¿En qué forma puede la administración eficaz aprovechar y contribuir a
la motivación?
¿En qué medida y de qué manera puede ser el dinero un motivador efectivo?
¿Cuáles pueden ser las causas de que muchas empresas fracasen en sus intentos de que el
personal se ponga la camiseta?
¿Qué deberían hacer las empresas para lograr que el personal se sienta realmente comprometido
con los objetivos de las mismas?
¿Qué lo motiva a usted a buscar la excelencia en sus actividades universitarias? ¿Sus factores de
motivación están presentes en alguno de los modelos expuestos en este capítulo?
Elija un líder de empresa o político que admire e identifique su estilo de liderazgo.

INVESTIGACIÓN EN INTERNET: Busque en Internet el término “motivación”. Encontrará

muchas definiciones. Elija una para su análisis en clases.

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5.4.- LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

¿Qué es la inteligencia emocional?

• Es una forma de interactuar con el mundo, tiene en cuenta las emociones, los sentimientos
y algunas habilidades como la autoconciencia, la motivación, el control de sus impulsos, el
entusiasmo, la perseverancia, la empatía, y otras más, indispensables para una buena y creativa
adaptación e interacción social.
• Es una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos,
interpretar y enfrentar los sentimientos de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida
a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

5.4.1.- COEFICIENTE INTELECTUAL Y COEFICIENTE EMOCIONAL

Todos estamos acostumbrados con la medición de la inteligencia que se basa en el coeficiente

intelectual (IQ): Raciocinio lógico, habilidades matemáticas, habilidades especiales, capacidad
analítica, etc. pero actualmente se ha descubierto que el éxito depende también en gran medida de
otro tipo de inteligencia: La emocional.

El coeficiente intelectual (IQ) y la inteligencia emocional (IE) son habilidades distintas, sin
embargo, no son opuestas sino más bien complementarias. La persona con un alto IQ es más
analítica y lógica, acumula datos, requiere de tiempo y calma para tomar decisiones, sopesa la
información, examina, es numérica, tiende a ser frío en sus apreciaciones y utiliza mucho más el
hemisferio izquierdo del cerebro. En cambio, la persona con una alta IE se relaciona con
facilidad, gusta de ideas nuevas, decide a partir de intentos y errores, es rápida, espontánea,
tiende a ser impaciente e imprecisa, cree en sus sensaciones, es cálida y gregaria y utiliza más el
hemisferio derecho del cerebro.
.....Las personas intelectualmente más brillantes no suelen ser las que más éxito tienen, ni en
los negocios, ni en la vida privada.....
.....Las investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo o profesional técnicamente eficiente
pero además con un alto grado de coeficiente emocional (CE) es una persona que percibe más
hábil, fácil y rápidamente que los demás, los conflictos en gestación que tienen que resolverse,
los puntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a las que hay que prestar atención, las
distancias o vacíos que se deben salvar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las
oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro... y rentables.....

DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL:

“Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos

y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”.
Daniel Goleman
“La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las
emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia”.
Robert Cooper

DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA:

60
 DIMENSIONES APTITUDES

APTITUDES
AUTOCONOCIMIENTO (1)Conciencia emocional (2)Autoevaluación precisa (3)Confianza
PERSONALES

(4)Autocontrol (5)Confiabilidad (6)Escrupulosidad

AUTORREGULACIÓN
(7)Adaptabilidad (8)Innovación

MOTIVACIÓN (9)Afán de triunfo (10)Compromiso (11)Iniciativa (12)Optimismo

(13)Comprender a los demás (14)Ayudar a los demás a

APTITUDES
EMPATÍA desarrollarse (15)Orientación hacia el servicio (16)Aprovechar
SOCIALES
la diversidad (17)Conciencia política

(18)Influencia (19)Comunicación (20)Manejo de conflictos

HABILIDADES
(21)Liderazgo (22)Catalizador de cambios (23)Creador de vínculos
SOCIALES
(24)Colaboración y cooperación (25)Habilidades de equipo

5.4.2.- APTITUDES PERSONALES:

AUTOCONOCIMIENTO

Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de
decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno
mismo.
Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia emocional, la
autoevaluación precisa, y la confianza de uno mismo.

Las personas con conciencia emocional son:

o Las que saben que emociones experimentan y porqué.

o Las que perciben vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan hacen o dicen.
o Las que reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
o Las que conocen sus valores y metas, y se guían por ellos.

Las personas con autoevaluación precisa son:

o Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades

o Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia
o Las que están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al
aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
o Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.

61
 Las personas con confianza de sí mismas son:

o Las que se muestran seguras de sí mismas; tienen "presencia".

o Las que pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran
correcto.
o Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las
presiones

AUTORREGULACIÓN:

Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser
escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.
Las aptitudes emocionales de esta dimensión son: el autocontrol, la confiabilidad, la
escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovación.

Las personas que poseen autocontrol:

o Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras
o Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los momentos difíciles.
o Las que piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores íntegros, quienes son francos y

reconocen sus sentimientos, ellos actúan en forma abierta, honrada y consecuente; así alcanzan
mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfección, los que inflan su propia
imagen, la de la compañía o la del producto, socavan su credibilidad.

Las personas con confiabilidad:

o Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.

o Inspiran confianza por ser confiables y auténticas.
o Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.
o Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.
Las personas con escrupulosidad:

o Cumplen con los compromisos y las promesas.

o Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
o Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

En estos tiempos, lo único constante en el trabajo es el cambio, antes se era más rígido en
nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los riesgos,
trabajar en equipo; por tanto, las personas deben tener adaptabilidad, es decir perder el miedo al
cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Las personas innovadoras
saben identificar rápidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece
abrumadora.

Las personas con adaptabilidad:

62
 o Se manejan con desenvoltura frente a las exigencias múltiples, prioridades cambiantes o
mudanzas rápidas.
o Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes.
o Son flexibles en su visión de los hechos.

Las personas innovadoras:

o Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas

o Hallan soluciones originales para los problemas
o Generan nuevas ideas.
o Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

MOTIVACIÓN:

Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para
tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y frustraciones.

La motivación tiene cuatro aptitudes emocionales: el afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa

y el optimismo.

Las personas con afán de triunfo son:

o Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afán de alcanzar objetivos o requisitos.
o Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos calculados.
o Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor.
o Aprenden a mejorar su desempeño.

Las personas con compromiso son:

o Las que están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general
o Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general.
o Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas.
o Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.

Las personas con iniciativa:

o Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad.

o Van tras el objetivo más allá de lo que se requiere o se espera de ellas.
o Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para cumplir con el
trabajo.
o Movilizan a los demás mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.
.
Las personas con optimismo:

o Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos.

o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito.
o Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas

63
 personales.

5.4.3.- APTITUDES SOCIALES:

EMPATIA:

Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la
afinidad con una amplia diversidad de personas, es decir percibir lo que sienten otros sin decirlo,
una habilidad y dimensión de la inteligencia emocional que también puede ser aprendida.
En la empatía podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los demás,
ayudar a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y tener
conciencia política.

Las personas que comprenden a las demás son:

o Las que están atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.

o Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.
o Los que brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los
demás.

Las personas que ayudan a los demás a desarrollarse:

o Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso.

o Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
o Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las
habilidades del otro.

Las personas con orientación hacia el servicio son:

o Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o
productos adecuados a ellas
o Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.
o Ofrecen de buen grado asistencia.
o Comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza.

Las personas que aprovechan la diversidad son:

o Las que respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos.
o Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales.
o Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos
orígenes puedan prosperar.
o Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia.

Las personas con conciencia política:

o Saben leer con precisión las relaciones clave de poder.

o Detectan las redes cruciales

64
 o Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores.
o Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.

HABILIDADES SOCIALES:

Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las
redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.
En esta dimensión tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicación, manejo de
conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación, y
habilidades en equipo.

Las personas con influencia:

o Son hábiles para convencer a la gente.

o Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
o Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo.
o Recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su punto de vista.

Las personas con comunicación:

o Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje.
o Enfrentan directamente los asuntos difíciles.
o Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado.
o Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como las buenas

Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque sirve para negociar y
resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de
conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los
involucrados.

Las personas que manejan los conflictos

o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.

o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
o Alientan el debate y la discusión franca.
o Orquestan soluciones que benefician a todos.

Las personas con liderazgo:

o Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.

o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
o Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
o Guían mediante el ejemplo.

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Las personas catalizadoras de cambios son:

o Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.

o Las que desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
o Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

Las personas que crean lazos son:

o Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.

o Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
o Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros.
o Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compañeros de trabajo.

Las personas con colaboración y cooperación:

o Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales.
o Colabora, compartiendo planes, información y recursos.
o Promueven un clima amigable y cooperativo.
o Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

Las personas con capacidades de equipo:

o Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboración y disposición a ayudar.

o Impulsan a todos los miembros hacia la participación activa y entusiasta.
o Fortalecen la identidad de equipo, el espíritu de cuerpo y el compromiso.
o Protegen al grupo y a su reputación; comparten los méritos.

5.5.- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Nuestra definición de problema, es que sabemos que las empresas y sus equipos...

 Saben que deben cambiar e innovar y no saben cómo.

 Tienen muchas ideas, pero poca ejecución
 No innovan porque lo consideran costoso.
 Muchas no tienen equipos (internos o externos) dedicados a la innovación.
 Muchos empresarios se agotan con talleres y metodologías de Innovación con
aplicaciones lentas por la falta de tiempo y recursos, o porque las operaciones del día a día
los consume.
 Tienen equipos de personal desmotivados, poco creativos, sin incentivos para el
cambio.

DEFINICION DE CREATIVIDAD

El término "creatividad" fue introducido por Jacob Lévi Moreno en los años 50 sobre el modelo
de productividad.

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“Capacidad para encontrar relaciones entre ideas antes no relacionadas, y que se manifiestan en
forma de nuevos esquemas, experiencias o productos nuevos”. Parnes (1962)
Significa aptitud por crear, acción de crear, de producir algo nuevo. La creatividad es entendida
como la aptitud de inventar, producir y crear cosas distintas, novedosas.
La creatividad es un conjunto de funciones relacionales básicas o elementales, asociadas a un alto
grado de fiabilidad; es decir, un subconjunto particular de la inteligencia condicional. Dicho
subconjunto estará formado por aquellas funciones que facilitan la creación, diseño, invención,
imaginación, de nuevos conceptos o ideas aceptadas en un entorno cultural. La palabra
creatividad ha sido razonablemente limitada a la técnica de crear ideas; pero no sólo es eso,
creatividad es la "técnica de resolver problemas".

TIPOS DE CREATIVIDAD
La creatividad en clasificada de maneras muy distinta según el autor: Según Maslow existe:

a) La creatividad Primaria: Ésta es de un orden natural, todos los seres humanos tienen las
mismas capacidades de acceder a la creatividad.

b) La creatividad Secundaria: Es particular de cada persona en forma individual. Se ve expresada

a través de las capacidades y el éxito de cada ser humano. Depende de la formación, ciertas
habilidades y aptitudes dentro del medio en el que se encuentra el individuo

RECURSOS DIDACTICOS:

Exposición de videos, conferencias magistrales, trabajos prácticos y exposiciones en el aula

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 DILEMA Y DECISIÓN No 9

Dirección…Inteligencia Emocional
REACCIÓN DE UN GERENTE FRENTE AL DOBLE EMPLEO DE SUS
FUNCIONARIOS

Harold Gray se dio cuenta cabal de la existencia del doble empleo en su firma cuando una tarde
se tomó unas cuantas horas de descanso y se marchó al campo de golf. Siempre se había
imaginado que servirles a dos señores era cuestión reservada para el lechero, que, sin dejarse
sorprender por el fisco, reparte sus botellas en la mañana y limpia ventanas al medio día.
Durante la partida de golf, un amigo de Gray, ejecutivo de empresa, le preguntó casualmente
cuántos funcionarios de la compañía (ejecutivos y agentes de ventas, en especial) creía él que
llevaba una vida de bigamia profesional.
Grey contestó que todo el personal de alto rango en Manning & Fenner Ltd., la casa comercial
del Reino Unido que gerenciaba, recibía buen sueldo, estaba motivado a satisfacción y no soñaría
nunca en buscar trabajo en otros lados ni tener sus propios negocios. Su vida era su empresa. El
compañero sonrió. “¿Estás seguro?” le preguntó mientras seguía hacia el hoyo 18.
A la mañana siguiente, Grey le cuenta lo ocurrido a su director de personal. “Estoy seguro de que
esto no ocurre aquí”, le dice a George Taft. Este le contesta en forma sorpresiva que sabe por
informes confidenciales de dos gerentes que trabajan por fuera. Uno dicta un curso de ventas en
un colegio nocturno y al otro le va muy bien como asesor en asuntos fiscales. Trabaja en su
propio hogar.
“¿Pero, por qué no me habían informado?” responde Grey. “Hay que terminar con esto, y el
responsable es Ud. como director de personal”, agrega Grey muy alterado.
El jefe de personal le aclara que no existen normas en el reglamento de trabajo que prohíban lo
que llaman en inglés moonlighling. “Las habrá pronto”, le dice Grey. “No es posible que nuestro
funcionario se vaya en perjuicio nuestro, ni que dejemos de aprovechar sus capacidades hasta el
máximo”.
En la siguiente reunión con los jefes de departamentos, Grey les recomienda poner la máxima
atención en este asunto e informarle sobre cualquier supervisor o director de sección que
desempeñe otros trabajos por fuera de la compañía. “No podré tomar una determinación precisa
hasta conocer muy bien las dimensiones del problema en la compañía”, agrega.
“Bueno, creo que ha llegado la oportunidad”, responde Brian Sprake, el director de mercadeo.
“Necesito pedir una semana de vacaciones para vender unos patines que traje de los EEUU.
Aunque hice el pedido con buen tiempo para aprovechar la Navidad, el barco se retrasó. Ahí
tengo esos patines metidos en mi casa y necesito por lo menos una semana para venderlos”.
Grey se queda mudo. “Brian”, le dice. “Ud. es el director de mercadeo de la firma, ha hecho un
trabajo excelente a pesar de que apenas lleva dos años. Y ahora me sale con la nueva de que tiene
su propio negocio. ¿Podría hablar de lealtad a la compañía?”
“Para ser honesto, no somos desleales”, contesta Brian. “Sería incapaz de vender cualquier cosa
que fuera competencia remota para la firma. Ud. lo sabe muy bien”.
Grey descubre durante los días siguientes que la práctica de trabajar por fuera de la firma es cosa
común y muy extendida entre los ejecutivos de la empresa. A las dos semanas, Sprake le cuenta
(en forma casual) que no tuvo ningún problema en vender sus patines haciendo una ganancia
modesta. “Creo que voy a organizarme para hacer mis importaciones regulares de varias cosas”,
añade.

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“Tendré que considerar muy seriamente si podrá hacer esto, Brian”, le dice Grey. “Deberá elegir
entre trabajar con la firma o para Ud.”
A la semana siguiente, Grey despidió a un funcionario que estaba utilizando el teléfono de la
empresa para adelantar sus propios negocios. Luego Sprake le mandó su renuncia. Le decía que
hubiera sido muy bueno seguir en la compañía pero que la actitud de Grey lo había disuadido.
“No comprendo”, le dice Grey a Taft., jefe de personal “Tiene un salario muy bueno, pero si
seguimos cediendo, ¿dónde iremos a parar? Parece que todos los agentes de ventas se dedican a
sus propios negocios. Tendremos que revisar entonces la política de sueldos y comisiones”. “No
se trata tan sólo de sueldos”, dice Taft. “Los impuestos del país son terribles. Y la gente de ventas
quiere poner a prueba sus iniciativas. Tienen espíritu de negocios”.

¿QUÉ HACER? ACEPTAR LA RENUNCIA DE SPRAKE, ¿EXPEDIR UN NUEVO

REGLAMENTO DE TRABAJO O ACEPTAR LA SITUACIÓN?

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 DILEMA Y DECISIÓN No 11
DIRECCION
¿ES FACTIBLE INTRODUCIR UN HORARIO LABORAL FLEXIBLE PARA SÓLO UN
SECTOR DE LOS EMPLEADOS?

Según se dirigía al almuerzo semanal entre ejecutivos el director de comercialización e

investigación, Hans Siegel, se cruzó con dos de sus empleados que justo entraban a trabajar. Uno,
sabía él, se había tomado una mañana libre acumulada bajo el sistema liberal de horario mensual
flexible, a disposición de los trabajadores no manuales que él dirigía en Hans Schmidt AG, una
firma de 2.000 empicados, fabricante de aparatos eléctricos. Esos empleados podían ir y venir a
su antojo durante el mes, entre las 6 de la mañana y las 6 de la larde, con tal de, trabajar el
número total de horas laborales asignadas, al mes.
El otro empleado era una mujer casada, con dos niños pequeños, que trabajaba la mayor parte del
tiempo en casa, gracias al terminal de computadora instalado por la firma para comunicar con la
sede. Y sólo venía a la oficina para reuniones con su jefe y colegas o para usar el departamento
de investigación y la biblioteca, que estaba pasándose a micropelículas.
Siegel sentía orgullo de este excelente programa de trabajo que mejoraba la calidad de la vida
profesional. En los últimos cinco años, él había introducido una serie de variantes en el horario
flexible, con excelentes resultados. La motivación de sus 200 empleados había mejorado
muchísimo; la rotación del personal y el ausentismo se habían desvanecido prácticamente; y la
calidad de los nuevos reclutas era mucho más elevada, ya que acudían muchos más candidatos al
anunciarse cualquier vacante.
La única nota discordante procedía de algunos de sus gerentes más antiguos, que hallaban duro
adaptarse a eso de administrar personas a quienes solían ver parte de la jornada únicamente, y a
veces ni eso. También había administradores de otras divisiones que consideraban todo el
programa como una peligrosa anomalía.
Siegel había persuadido a uno de esos gerentes descontentos. Julius Neckarmann, para que
pidiese el traslado a otro sector de la compañía en donde no existían los horarios flexibles.
Pero el desagrado de Neckarmann hacia esas libertades laborales en el departamento de
investigación y mercadeo, se había convertido en una obsesión, y cuando luego fue ascendido a
director de producción en la principal planta manufacturera, se quejó de semejante régimen de
horarios a Frederick Blohm, el director gerente de la empresa, durante una reunión
administrativa.
“Esos peligrosos radicales, con sus desenvueltas costumbres, me están estropeando las rutinas
labórales en la fábrica,” dijo Neckarmann. "Nuestra gente en producción ve llegar a esos tipos a
las 11 de la mañana, como si viniesen de paseo, y se pregunta si merece la pena que los demás
hinquemos el pico y la pala.
“Alguna de mi gente tiene además hijos o hijas que trabajan en esa otra división. ¡Y se enfurecen
cuando ellos tienen que levantarse a las 6 de la mañana para venir a la fábrica, dejando a sus
retoños, tranquilamente en la cama! Ayer pasé tres horas discutiendo con el sindicato, ahora
todos quieren los mismos privilegios de ir y venir según les entra en gana. ¡Pero cómo vamos a
mantener una línea de montaje, esperando a ver si alguien decide venir al trabajo esta mañana, y
no a las 3 de la tarde!,” concluyó amargamente Neckarmann.

70
El propio Siegel admitió que habría problemas en introducir horarios flexibles para los talleres de
producción. Pero acabó diciendo que ello no era asunto suyo, sino de la fábrica. Pero Blohm no
estaba conforme con semejante actitud.
Hans, francamente, no creó que puedas lavarte las manos de ese asunto, así por las buenas y
porque se trate de otra división. Sabes que se te dejó extralimitarte bastante al introducir tu
programa; y no importaba mientras no surgiesen problemas,” le dijo el director gerente. “Todos
sabemos que los resultados han sido buenos – hasta ahora. Pero esta misma mañana, el sindicato
se ha salido con un ultimátum de que “o flexibilidad de horarios para todos, o una huelga”. Y
aunque no creo que llegue a ese extremo, deseo revisar las libertades que has venido dando a tu
gente, y ver de recortarles las alas.”
Predeciblemente, Siegel se sintió ultrajado. “Su programa había mejorado muchísimo la imagen
corporativa”, exclamó, y si la productividad no había aumentado, tampoco había disminuido.
“Quítales ahora parte de esa flexibilidad, y el resentimiento afectará inevitablemente su
rendimiento, y por ende la productividad,” dijo enfáticamente.
Blohm estaba en un atolladero. Los privilegios de la gente de Siegel eran excepcionales. Si se
abolían, se produciría un gran resentimiento en un momento en que estaban a punió de lanzar un
nuevo e importante producto.
Para que la campaña tuviese éxito, se requería la máxima cooperación entre producción y
mercadeo. ¿Cómo motivar a un sector sin desmotivar al otro?

¡USTED TIENE LA SOLUCIÓN!

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 DILEMA Y DECISIÓN No 12
(DIRECCION)
LOS ESFUERZOS DE UN NUEVO GERENTE POR MODERNIZAR A SU FIRMA SE
VEN FRUSTRADOS

Prentiss es una empresa ampliamente diversificada de Kenia. Posee divisiones de refinería,

empaques, supermercados y almacenes. Todas arrojan hoy pérdidas y su fundador y ex
presidente, A. B. Prentiss, está alarmado por una situación que parece imposible de mejorar.
Desde hace dos años decidió confiar la gerencia general a su hijo P. J. Prentiss. Tiene 25 años,
recibió grados universitarios y durante cuatro años permaneció al lado de su padre estudiando el
oficio gerencial en la firma.
Su desempeño fue pobre. Tanto que hace tres meses resolvió entregar la sub-gerencia a su ex-
condiscípulo Jolín Senya, un joven de 26 años que se encargó del manejo diario de la empresa y
de colaborar en la fijación de la política general.
Bajo el viejo Prentiss la administración se ejercía informalmente. El gerente solamente
adelantaba negociaciones de peso y gestiones financieras delicadas.
No había una contabilidad estricta y llegó un momento, hace unos tres años, en que la división de
empaques se vio abocada a una situación crítica, ante los malentendidos entre Prentiss y el
proveedor principal de materias primas. Muchos empleados perdieron sus puestos, pero a pesar
de esto Senya opina que la compañía tiene todavía exceso de personal.
A los pocos meses de recibir la gerencia de su padre, el joven Prentiss descubrió que la firma no
tenía ningún control técnico de inventarios. Como resultado, según Senya, empleados de todos
los niveles se dedicaban a formular, pedidos de previsiones innecesarias, aprovechando todas, en
beneficio propio.
Durante la vieja administración apenas se registró un aumento general de salarios y jornales, bajo
la intensa presión de los gerentes de divisiones.
Estas presiones, carecían de una adecuada representación del personal en los mandos
administrativos y por consiguiente las comunicaciones eran pésimas. Es cierto, no se presentaron
huelgas durante ese periodo, pero Senya atribuye el fenómeno a que el joven Prentiss prometía
insistentemente a los gerentes que la empresa entraría en un periodo nuevo y de progreso, y que
los salarios serian aumentados, ni bien se encargara de la gerencia. Pero como las cosas no
mejoraron ciertamente bajo su administración, al ejecutivo le fue imposible cumplir sus
promesas. Las realidades no lo permitieron.
Una demostración de su preocupación por enrutar mejor a la maltrecha firma, fue el
nombramiento de Senya, quien de inmediato propuso un estricto programa para racionalizar la
empresa e introducir sistemas modernos de gestión. Entre ellos la centralización de la
contabilidad, reuniones mensuales con los gerentes de división, para planificar y resolver
problemas, compras controladas por un organismo central, y el establecimiento de un amplio foro
de opinión en donde todo el personal pudiera ventilar quejas y presentar sugerencias. El gerente
aceptó esas recomendaciones y autorizó a Senya para ejecutarlas.

La respuesta de las gerencias de división ha sido negativa. En su opinión, el sistema contable

propuesto es complejo y demora mucho tiempo; no garantizaba que la información pudiera estar
disponible al mismo tiempo para las reuniones mensuales; y notaron que las relaciones de cada
división con sus proveedores se verían seriamente afectadas con la instalación de un sistema

72
centralizado. Algunos gerentes hasta opusieron objeciones a la exigencia de dar cuenta de sus
ausencias ya que sus tardanzas eran casi diarias para llegar a la oficina.
Senya, disgustado, sostuvo una entrevista crucial con Prentiss: “Es indispensable tomar medidas
drásticas frente a esa reacción”, observo. “Por lo menos debemos sancionar a quienes lesionan
más gravemente el código laboral. Creo que nos deben tomar seriamente, en lugar de pensar que
se las ven con un par de mozalbetes”.
La reacción de Prentiss fue cauta: “Mi padre se muestra resentido y los gerentes no le miran bien,
Piensan que debí nombrar a uno de ellos como asistente. Por supuesto, ambos sabemos que era
indispensable traer a alguien de fuera para tener una visión objetiva de los problemas”.
P. J. Prentiss resolvió enfrentarse a su padre. Durante una de sus visitas a los viejos gerentes,
trataría de persuadirlos para que colaboraran.
“Es un error”, comento Senya. “Será una prueba para los gerentes de que sus obstáculos han dado
resultado. Y en lo futuro prestarían aún menos colaboración”.
Pero fracasó al tratar de convencer a su ex condiscípulo de esos temores. Al dejar la oficina
Senya medita frustrado: “Quien gerencia aquí no gerencia de verdad. No tiene mando. ¿Hay otra
forma de crear los controles básicos que necesita este caos? De lo contrario, ¿debo renunciar?”.

IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS DE FONDO Y SEGÚN LO AVANZADO HASTA LA

FECHA, SUGIERA ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

73
 DILEMA Y DECISIÓN No 13

¿QUÉ PROPORCIÓN DE LA VIDA PRIVADA DE UN GERENTE ES ASUNTO DE SU

FIRMA?

Según Karl Schmidt se disponía a salir del despacho del presidente del directorio supervisor,
creyendo concluida su charla mensual, éste le preguntó: “¿Cómo van las cosas con Hans Raab?”.
Schmidt, el presidente de la junta administrativa del fabricante de equipos de oficina Johan Kraus
AG, de la Alemania Federal, pareció perplejo. “Va muy bien, en su nuevo cargo de gerente
general de personal. ¿Por qué lo pregunta?”
“Usted lo prefirió a un montón de otras personas, ¿verdad?” dijo el presidente. “Bueno, sólo diré
esto: ¿Cuándo fue la última ocasión en que le mencionó a su esposa? Pregúntele uno de estos días
cómo le va en su vida familiar”.
Más tarde Schmidt recordó que Raab, al igual que el viejo presidente, vivía en Heidelberg.
Quizás habían circulado comentarios, o tenía alguna información no llegada hasta él. Y aunque
Schmidt, personalmente, se sentía satisfecho con el desempeño profesional de su gerente de
personal, anotó mentalmente la observación del presidente para futura atención.
Durante la misma semana se entrevistó con Raab, para discutir la necesidad de disminuir la
nómina en una de las fábricas de máquinas de escribir de la firma, y también cuál sería la actitud
corporativa hacia un joven operario de taller, Dreter Mueller, con ideas políticas de izquierda, si
salía elegido presidente del comité laboral de empresa,
En la oficina de Schmidt, Raab presento un plan para jubilar anticipadamente a varios de los
trabajadores de la fábrica, trasladar a otros, a la fábrica de calculadoras en una ciudad vecina, y
asegurarse de que ambos proyectos contaban con el acuerdo sindical.
“Me parece muy bien,” dijo Schmidt, “Veamos el otro asunto,”
“Mueller es todo un revoltoso, pero puedo manejarlo," dijo haciendo una mueca Raab.
Schmidt hundió el ceño, “¿Cree usted que saldrá elegido?”
“Si, pero no causará problemas,”
“¿Por qué?”
“Porque opinamos del mismo modo sobre muchas cosas.”
Schmidt creyó percibir en el tono algo indicativo de que había una relación, entre Raab y
Mueller, algo más estrecha que la formal amistad esperada entre gerentes y representantes
sindicales.
Varias semanas transcurrieron, en las que llegaron a sus oídos maliciosos, rumores acerca de
fiestas dadas por Raab en su casa. En una de ellas, a la habían acudido varios colegas, la juerga
había concluido con la concurrencia bañándose, desnudos, en la piscina descubierta de la finca.
Habiéndose provisto de la dilección de Raab. Schmidt sugirió a su esposa pasar un fin de semana
visitando a una vieja amiga en Heidelberg. Y mientras challaban las dos mujeres, se fue en el
automóvil a localizar la casa de Raab, dispuesto a hacerle una breve visita social. Aunque al
principio albergo las dudas sobre si sería correcto dejarse caer así, sin previo aviso, en la casa de
un subalterno, decidió que era natural verle un rato y charlar mientras tomaba una copa juntos.

74
En una zona semi rural bordeada de árboles localizo por fin el chalet, y aparco su coche en un
camino a medio asfaltar. Había un seto con una puerta de acceso, semi oculta por los árboles, y al
fondo la casa.
Estaba a punto de penetrar por el sendero cuando la puerta principal se abrió, y salió Raab al
umbral, Vestido de pantalones cortos, una florida camisa suelta, y fumando con una kilométrica
boquilla de fantasía. Con su cadavérico rostro, Raab recordó a Schmidt alguno de los hippies que
había visto durante un viaje de negocios a California. Incluso sospechaba que el cigarrillo fuese
de marihuana.
Al brazo llevaba una rubia claramente no su esposa, pues Schmidt recordaba haberla conocido en
una fiesta hacia bastante tiempo, ha mujer arrastraba tras si un peno caniche.
La pareja iba seguida de un grupo de hombres y mujeres, incluyendo a Mueller, cuya elección
sindical iba a tener lugar en pocos días. También daba el brazo a una mujer cuya reputación,
pensó Schmidt, él no hubiera podido defender fácilmente en público.
Según el cortejo dobló una esquina de la casa, Schmidt batió la retirada sin ser visto. Una vez en
el coche, meditó sobre qué medidas emprender ¿Incorporarse a la fiesta? ¿Convocar el lunes en
su despacho a Raab y pedirle explicaciones? Pero, ¿qué había hecho de malo ese individuo?
Porque, hasta la fecha y profesionalmente hablando, su desempaño habla sido excelente.
Y en cuanto a esa amistad especial entre Raab y Mueller, aunque era contraria al instinto de
Schmidt, ¿no resultaría beneficiosa, a la larga, para las relaciones industriales de la firma? ¿Tenía
derecho a intervenir el jefe ejecutivo en la vida particular de sus empleados?

¡OPINE USTED!

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 TEMA No 6

EL CONTROL
OBJETIVO PARTICULAR: Demostrar que los sistemas de control con corrección anticipante,
pueden hacer más eficaz, el control administrativo
OBJETIVOS DE ESTUDIO
 El Control. - Concepto
 Principios
 Pasos del proceso básico de Control
 Tipos de Control
 Métodos y Técnicas del Control

COMPETENCIAS

 El alumno dimensionará la importancia del Control en el Proceso Administrativo.

 Demostrará que los Sistemas de Control con corrección anticipante, pueden hacer más
eficaz el control administrativo
 Describirá algunas de las técnicas de Control más empleadas.

INTRODUCCIÓN

Como función del proceso administrativo, el control consiste en supervisar todos los niveles
mediante un mecanismo para evaluar el trabajo realizado en la planeación, organización y
dirección. Debe aplicarse sobre todas las actividades y personas encargadas de ejecutar planes; y
puede establecerse en diferentes etapas del trabajo: antes, durante y después de realizar las
actividades.
El Control tiene el propósito de ayudar a los administradores al mejor logro de los objetivos y
planes.
El mejor control corrige los desvíos de los planes antes de que se produzcan, porque se anticipa a
los hechos, después de controlar, se evalúa para explicar ¿Por qué sucedió el desvío?, causas,
responsables, consecuencias y establecer medidas correctivas.

6.- CONCEPTO:

“Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas”.

Maddock, considera que controlar es: “Medir los resultados actuales y pasados, en relación con
los esperados, ya se total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes”.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

 Control como función coercitiva y restrictiva, para impedir conductas indeseables, como
llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, restricción vehicular, etc.

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  Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar
pruebas o notas, verificar que el Balance General este de acuerdo a las Normas
Internacionales de Contabilidad.
 Control como comparación con algún estándar de referencia: como pesar una mercadería
en otra balanza, comparar notas de alumnos, etc.

6.1.- PRINCIPIOS DEL CONTROL:

 Equilibrio: Que la responsabilidad acompañe en forma íntegra a la autoridad delegada

 De la oportunidad. - El control necesita ser oportuno, aplicarse antes de que se presente el
error. (control previo)
 De los objetivos. - El control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
 De las desviaciones. - Conocer las causas que lo originaron con el fin de tomar medidas
para evitarlas en el futuro
 De la costeabilidad. - Debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relación con las ventajas reales que este reporte.
 De excepción. - Debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas.
 De la función controladora. - No debe confundirse con la acción controlada. La persona
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar

6.2.- PROCESO BÁSICO DEL CONTROL. - PASOS:

a. Establecimiento de Estándares:
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades
de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones u otros
términos de medición.
b. Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios
disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la
comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en
las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la
medición.
c. Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
d. Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso
de control con la información obtenida causante del desvío para su verificación.

6.3.- TIPOS DE CONTROL

Existen tres tipos de controles administrativos preventivos, concurrentes y de

retroalimentación. Cada uno de ellos es relevante en una fase diferente del ciclo de las
actividades de entrada- operación - salida de la organización. Todos cumplen un papel muy
importante en la búsqueda de productividad a largo plazo y de desempeño elevado.

77
  Controles preventivos: También llamados controles preliminares, se realizan antes de
que se realice una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros que
establezcan el rumbo adecuado y que estén disponibles lo recursos apropiados. El control
preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de
sus propios sistemas de control interno. El control preventivo siempre es interno, ya que
los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control
preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea
efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Ejemplos

 Controles concurrentes: Se encuentran durante el proceso de trabajo, llamados a veces

controles de dirección, monitorean las operaciones y actividades en curso para asegurar
que las cosas se hagan de acuerdo con lo planeado. Los controles concurrentes, son los
que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo
de control es la supervisión directa. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden
ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si
se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema
rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error. Ejemplos

 Control de retroalimentación: Se implementan después de que el trabajo esta terminado.

Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y procesos.
Llamados también posteriores, ya que se llevan a cabo después de la acción, de esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados
se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadística, contabilidad, etc.

6.4.-METODOS Y TÉCNICAS PARA EL CONTROL. - El presupuesto, la contabilidad, las

estadísticas, la investigación de operaciones y el control de procedimientos, entre otras, se
constituyen en lo más factible e inmediato a revisar, para un adecuado control.

PARA ANALIZAR Y RESPONDER:

¿Nos gusta ser controlados?

Analice en grupos la inseguridad ciudadana
Si se le pidiera instituir en una compañía un sistema de control a la medida, ¿Cómo lo haría?
¿Qué necesitaría saber?
¿Por qué puede ser de suma importancia el control de activos de una organización?

EJERCICIOS:

Diseñe un Sistema de Control de Activos para su Universidad, Facultad o Carrera.

Prepare un presupuesto para sus estudios universitarios. ¿Qué ventajas ofrece el empleo de esta
técnica? ¿Cuáles son algunos de sus problemas?

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Ejemplo del Proceso Administrativo. Caso Mc Donald’s: Encerrar en un círculo con V
(Verdadero) y/o F (Falso) según corresponda

 Se realiza una lista de estrategias, para determinar cuáles serán los muñecos que se les
obsequiarán a los clientes por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares (.......) V F
 El gerente de Mc donald´s se reúne con los cajeros para tratar sobre las órdenes de mayor
preferencia. (......) F V
 En la empresa se realiza inspección de los productos (pan, queso, cebolla, carne, etc.) para
verificar que cumplan con las especificaciones requeridas. (......) F V
 Se le asigna áreas y responsabilidades al personal de mantenimiento para conservar las
instalaciones en buen estado. (.........) F V
 El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atención prestada al grupo
infantil que visito las instalaciones. (........) V F
 Se reúnen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donald´s para idear la posibilidad
de incursionar en el mercado con nuevo producto. (.......) V F

RECURSOS DIDACTICOS:

Exposición de videos, conferencias magistrales, trabajos prácticos y exposiciones en el aula

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 DILEMA Y DECISIÓN No 14
¿DEBERÍA SER DENUNCIADO, ¿POR DESFALCO, EL YERNO DEL PRESIDENTE?

Ahmed Marzouk recordó bien haber levantado el teléfono interior, en la sucursal cairota del
banco Al-Kinanah, de Egipto, y pedir que viniese a verle el gerente de oficinas. Un ayudante le
respondió que no había llegado el gerente.
Marzouk, el director general de la sucursal, consultó el reloj y frunció el ceño. Era la hora más
atareada del banco y el gerente debería haber estado en su despacho. “¿Por dónde anda?”
exclamó Marzouk. Finalmente, le informaron que el gerente se habla tomado dos días de asueto.
Consultando la lista semanal de personal enfermo, de vacaciones o transferido, no pudo ver allí el
nombre del gerente de oficinas.
El director general pidió entonces a Alí Sadiq, gerente de personal, que viniese a verle.
“Cuando llegó Sadiq, Marzouk le contempló con desagrado. Opinó que era un individuo muy
poco de fiar, y recordó el día, hacía varios meses, en que Sadiq habla sido transferido a El Cairo
desde Luxor, tras un escándalo referente a cierto dinero que faltaba. Marzouk no habla querido
tomarle como parte de su personal, pero Sadiq contaba con una fuerte recomendación: era el
yerno del presidente del directorio del banco, Ibrahim Kamal. Y, el presidente había llamado por
teléfono a Marzouk, y le había pedido personalmente que emplease al joven.
Marzouk sabía que Sadiq se había casado con la hija predilecta del presidente, y que negarse a
emplearlo no hubiera favorecido mucho su propia carrera. Y aunque ya contaba con 61 años,
Marzouk esperaba seguir muchos más años de servicio en el banco.
Sadiq explicó que el nombre del gerente de oficinas no figuraba en la lista debido a un descuido.
Pero Marzouk no se sintió convencido.
Al quedarse solo, el director general dispuso que se le mostrasen todas las solicitudes de permiso
en los últimos seis meses, comprobándolas con las listas de asistencia al trabajo. También hizo
pesquisas por todo el edificio sobre quién se había ausentado y cuándo.
Abundaban las discrepancias. No sólo había empleados que se habían tomado permisos de
ausencia a los que no tenían derecho, o vacaciones que no hablan sido anotadas, sino que salió a
la luz algo incluso más alarmante.
A los pocos días Marzouk comprobó que las solicitudes de permiso del personal, en muchos
casos, no habían sido estampadas con la póliza exigida por el departamento fiscal del gobierno.
Y, sin embargo, el citado Sadiq había retirado, del departamento de personal, el dinero para
dichas pólizas.
Marzouk se vio forzado a la desagradable conclusión de que Sadiq había enviado a un mensajero
a comprar solamente una pequeña cantidad de las pólizas, mientras se embolsaba el resto del
dinero. Estaba repitiendo la falta de honradez que había forzado su transferencia desde Luxor.
En las juntas del directorio, que se celebraban quincenalmente, el presidente solía preguntarle a
Marzouk: “¿Cómo van las cosas con Sadiq?” Y Marzouk su desentendía del asunto limitándose a
decir “muy bien” o “sin problemas”. Pero en la próxima reunión del directorio, tras descubrir lo
que se traía entre manos Sadiq, sólo pudo dar un gruñido.

80
Cuando enfrentó a Sadiq con las sospechas sentidas, el joven ni se molestó en desmentirlas. “¿Y
qué pasa, si hago un poco de plata de modo extraoficial?, dijo “¿Quién no lo hace, hoy día?”
“Ud. está aprendiendo a ser banquero.” Le recordó Marzouk, alzando la voz. “Los banqueros son
gente honrada, dignos de confianza.”
“No hace falta que usted se sulfure,” dijo Sadiq, mirándole fríamente. “Además, Ud. es quién me
dio el empleo. Así que no reflejaría favorablemente su criterio el que Ud., admitiese ahora que
me estaba embolsando cierto dinero.”
“Su suegro no aprobarla lo que hace Ud.,” dijo Marzouk.
“Si usted se lo dice, saldrá de este banco en cuestión de un año, Y aunque me castigue el
presidente, cosa que dudo muchísimo que vaya a hacer, no olvidará quién le habló de la
vergonzosa conducta de uno de sus parientes.”
Aunque Marzouk hizo un brusco comentario, para sus adentros coincidía con lo que Sadiq había
dicho. La lealtad familiar era intensa, y aunque Kamal transfiriese nuevamente al yerno, pudiera
tener aún resentimiento contra Marzouk.
Lo más humillante era saber que todo empleado en la oficina, excepto él mismo, tenía que haber
estado enterado del fraude. El personal se había beneficiado con ello, o bien tomándose los días
libres sin que se anotasen, o haciendo la vista gorda ante los desfalcos de Sadiq debido a sus
conexiones familiares.
Y ahora todo el mundo estaba esperando a ver qué iba a hacer Marzouk en este caso,
especialmente sus ejecutivos con asiento en el directorio.
Marzouk vio con aprensión la próxima reunión administrativa, cuando el presidente le
preguntaría de nuevo acerca del yerno. ¿Debería decirle: “¿Señor presidente, su yerno es un
ladrón,” pese a las trágicas consecuencias que se temía para él? ¿O seguir manteniendo el
silencio?
Pero, entonces, ¿qué sucedería si el presidente llegase a enterarse, por otros conductos, de las
acciones de Sadiq? ¿Qué hacer?
Este caso ficticio ha sido propuesto por International Management.

¡Opine usted!

81
 TEMA No 7

TENDENCIAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACION

7.1.- ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

En nuestra vida personal y profesional, establecemos objetivos que guían nuestras actividades.
Esta misma metodología se ha implantado en las empresas, se han establecido objetivos generales
y específicos, hasta llegar a los individuales, dirigiendo y controlando las actividades para
cumplirlos. A esto se conoce como Administración por Objetivos (APO) o Administración de
Resultados.
Entre sus beneficios podemos mencionar: una remuneración más justa, motivación a los
empleados al participar conjunta y directamente en la formulación y establecimiento de los
objetivos, evaluación más objetiva del desempeño, etc.
Definición: “Es el proceso por el cual, el superior y el subordinado de una organización,
identifican conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las principales áreas de
responsabilidad individual en términos de resultados que se esperan y, usan estas medidas como
guías para un manejo mejor del área y/o la unidad y fijar la contribución de cada uno de los
mismos”

7.2.- TEORIA DE LA CONTINGENCIA

El enfoque contingencial de la Administración, destaca que no se alcanza la eficacia

organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una
forma exclusiva que sea mejor para organizar, con el propósito de alcanzar los objetivos
sumamente diversos de las organizaciones dentro de un ambiente que es también muy variado.
Por ejemplo, hasta hace pocos años fue tolerante la omisión del medio ambiente en la teoría
administrativa. Sin embargo, hoy, es necesario incorporar éste a la teoría administrativa.
En concreto, la administración de contingencia se ocupa de la relación entre variables
circundantes, pertinentes, conceptos y técnicas administrativas que conduzcan al logro de
objetivos. Tomemos un ejemplo: “Si compro tecnología de punta, entonces podré sustentar una
competitividad en el mercado a largo plazo” Esto significa que la variable independiente
“tecnología” generará un escenario óptimo, positivo para la administración de una empresa a
largo plazo.
La más notoria contribución de los autores del enfoque contingencial, consiste en la
identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, las cuales son
el ambiente externo y la tecnología, prediciendo entonces las diferencias en la estructura y en el
funcionamiento de las organizaciones, debido a las diferencias en estas variables.

7.3.- ADMINISTRACION PROACTIVA

La idea principal de esta corriente administrativa, es sugerir procesos específicos para enfrentar
los problemas, es decir, para la solución de los mismos, mediante una adecuada toma de
decisiones.

Los teóricos de esta corriente consideran que la actitud de un administrador se manifiesta en dos
circunstancias resolutivas

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 a) Actitudes reactivas.
b) Actitudes proactivas
Las actitudes reactivas, son aquellas que el administrador manifiesta al resolver un problema sin
una base bien identificada, ya que reacciona ante los estímulos del medio que le rodea y, por lo
tanto, no maneja un proceso lógico en sus decisiones, ni permite que haya un seguimiento
posterior respecto a las acciones que tome. Además, influye demasiado la cultura organizacional
del medio que le rodea.
La dirección de las empresas está centralizada por individuos que confían mucho en su
experiencia y en sus corazonadas.
En cambio, las actitudes proactivas, son consideradas como una técnica administrativa que
permite al administrador, tomar una postura más inteligente y menos visceral frente a la
incertidumbre. Se considera proactiva porque la dirección de una empresa, o el administrador, se
empapa en el problema a resolver, analiza la situación y aplica el método más idóneo a la
naturaleza de la situación.

7.4.- ENFOQUE VIRTUAL

El enfoque virtual es una es una situación o apariencia que existe, pero en su momento no es así;
algo que puede producir un efecto, aunque no lo produzca. Parece algo confuso tratar de explicar
el desenlace de este concepto, pero cuando analizamos los avances tecnológicos de la ciencia, nos
percatamos que existen a nuestro alrededor, ciertas situaciones que se identifican con lo virtual.
Un ejemplo es el aprendizaje virtual. Muchas instituciones universitarias, están ofreciendo
posgrados a través de la Internet, así como video conferencias, diplomados, cursos, etc. En su
momento, nosotros interactuamos con el profesor o ponente; más aún, es tan real la interacción
con nuestros compañeros de curso que reímos en tiempo real de algún chiste o situación graciosa
que se dé en clase. ¿Qué sucede? Estamos en el curso, aprendemos junto con 10, 20 o 100
personas, realizamos preguntas y toda esta situación sin necesidad de estar en el lugar físico de la
conferencia. Podemos estar a cientos o miles de kilómetros de lugar, pero nos encontramos juntos
virtualmente, gracias a los avances tecnológicos. La virtualidad ha trascendido casi en 100%
dentro de las actividades, profesiones y organizaciones de nuestra compleja sociedad.
¡Deseamos ir al cine! Reservamos vía internet los boletos
¡Queremos vender o comprar algo! Realizamos transacciones comerciales virtuales
¡Compras de boletos de aerolíneas! Usamos diariamente dinero virtual

Si las organizaciones no adoptan ni se adaptan a los avances tecnológicos, su futuro será poco
alentador. Actualmente, las empresas tienen que aceptar las nuevas generaciones de recursos con
los que deben interactuar: los edificios inteligentes, las contestadoras telefónicas que nos
resuelven problemas las 24 horas, cajeros automáticos, personal que ya no labora en la empresa
sino en su hogar, red directa con proveedores y clientes para levantamiento de pedidos, etc.

7.5.- MEJORAMIENTO CONTÍNUO (Kaizen)

DEFINICIÓN:

“Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad, y refleja lo que las
empresas necesitan hacer, si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.”

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IMPORTANCIA:

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a
disminuir las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Se logra ser más
productivos y competitivos (Kaizen - Japón)
Los clientes que ahora se preocupan por comparar, precio, calidad y valor agregado, constituyen
los tres grandes factores que conducen a las organizaciones al éxito o al fracaso

¿POR QUE MEJORAR? ………… “Porque el Cliente es el Rey”

7.6.- BENCHMARKING

DEFINICIÓN:

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos
que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento
adquirido a las características de nuestra propia compañía.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permite no sólo alcanzar a la competencia directa, sino
que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

A TOMAR EN CUENTA: Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas
fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni
debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rige la propia
organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores
condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa, hacer
la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.
TÉCNICAS DE BENCHMARKING

Existen tres niveles de benchmarking:

•Benchmarking interno. - La empresa analiza y compara procesos similares en las diversas

áreas de su propia organización
•Benchmarking primario o competitivo. - La empresa mide sus procesos y funciones
respecto a sus competidores.
•Benchmarking funcional. - La empresa compara sus procesos con los de empresas exitosas
de todo el mundo, sin importar su ramo de actividad

7.7. -OUTSOURCING

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar
más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del
consumidor.

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Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing. Se basa en el desprendimiento de alguna
actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero
especializado.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. Mediante esta técnica, la empresa transfiere los riesgos a un
tercero, siempre que dé garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este
prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
EJ: Empresas Petroleras que requieren de empresas que ofrecen servicios de abastecimiento de
agua potable. (Chaco)
DEFINICIÓN:

Es contratar y delegar a largo plazo, uno o más procesos no críticos para nuestro negocio a un
proveedor más especializado que nosotros, para conseguir una mayor efectividad que nos permita
orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se
dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

ALGUNAS RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

 Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing

Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
 Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
 Concentración en la propia actividad de la organización.

Para investigar: ¿Qué terciarían las empresas petroleras en todo el mundo?

¿QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING?

 No negociar el contrato adecuado. Puede quedar la empresa en mitad de camino, si falla

el contratista.
 Elección del contratista.
 Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

 La Administración de la planeación estratégica.
 Finanzas corporativas. La tesorería (Si es estratégica)
 El control de proveedores
 Administración de calidad
 Servicio al cliente
 Distribución y Ventas (Si es estratégica)

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  El mantenimiento de la propia identidad

7.8.- JUSTO A TIEMPO (Ciclo de tiempo reducido)

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y

por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso
(lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte
orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar
en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Justo a Tiempo es imaginar un
oleoducto que recorra toda la fábrica. En uno de los extremos pagamos a nuestros proveedores el
material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos
que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro,
en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez.
Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado
podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior.
La Filosofía Justo a Tiempo
En un sistema Justo a Tiempo, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta
valor añadido para el cliente.
Muda significa desperdicio en japonés; sin embargo, las implicaciones de la palabra incluyen
cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor.

Tipos de Muda:

Formularios mal diseñados

Tareas, procesos y/o actividades innecesarias
Actividades o procesos complejos
Información fuera de tiempo y/o inexacta.
Software inadecuado, no adaptable a las características de la empresa.
Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones y/o autorizaciones.
Duplicidad de tareas
Exceso de movimientos y traslados.
Excesiva cantidad de formularios
Exceso en la solicitud de informes internos.
Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas

7.9.- ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

La administración del tiempo; es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, se trata de un
bien que no se puede ahorrar, no retrocede, pasa y es imposible de recuperar.
El tiempo mal usado, es dinero mal gastado.
DEFINICIÓN:
La administración del tiempo se puede definir como “una manera de ser y una forma de vivir”.

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Los 10 puntos más importantes para
mejorar tus habilidades en la
administración del tiempo
 Define claramente los objetivos y
selecciona lo más importante.
 Analiza como gastas tu tiempo.
 Lleva una lista de tareas pendientes.
 Asigna prioridad a tus tareas.
 Planea tu día desde el día anterior.
 No dejes las cosas para después
 Delega en los demás
 Aprende a decir “NO”.
 Concéntrate en la tarea actual.
 No te olvides de la persona más
importante.

7.10.- REINGENIERÍA

¿Estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?

“La Reingeniería se fundamenta en la premisa de que no son los productos, sino los procesos
que los crean, los que llevan a las empresas al éxito”.
“Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos”
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o/a la maquinaria cuando
las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos, sino de la forma en que se
trabaja y/ o calidad del equipo.
DEFINICIÓN:
“La reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, o es hacer lo que estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, es decir trabajar de manera más inteligente”.
“La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez”
“Es la renovación drástica de los procesos de trabajo de la empresa y la aplicación de proyectos
totalmente distintos e innovadores”
Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos y con calidad. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.
Ejemplos: Descarguío de productos. - Revisión del organigrama y manuales de funciones
7.11.-IMAGEN CORPORATIVA
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administración Moderna es
el de Imagen Corporativa que transmite una serie de información al medio donde se desempeña e
interactúa la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Hoy en día su utilización
se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que
pueden significarle contar con una excelente imagen.

87
En resumen, la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos,
impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institución.
Lo anterior implicará que, al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el
diseño, construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan de
fundamental importancia para la formulación e implementación de la estrategia de una
organización determinada.

7.12.- EMPOWERMENT

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y, por otra parte,
los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en
sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Ej:. Google

7.13.-FRANCHISING

Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una
pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones
específicas.
Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el
proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a
cambio de honorarios o regalías expresados en un documento legal. Así un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo
esto como licencia de producto

Ejemplos: Coca Cola, Mc. Donald

¿EL OBJETIVO DE TODOS LOS ENFOQUES VISTOS ES ALCANZAR LA CALIDAD

TOTAL?

En un primer momento se habló de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la

Calidad que se basó en técnicas de inspección aplicadas a la producción. Posteriormente nació el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persiguió garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
mejora continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este
sistema de gestión son los siguientes:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno
y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados
a cabo en la empresa (implementar la mejora continua tiene un principio, no un fin).
 Total, compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

88
  Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
 Implicancia del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste, en la consecución de objetivos de la empresa.
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad
empresarial.
Ejemplos: Normas ISO 9000 Y Evaluación Docente UMRPSFXCH
Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para alcanzar las
metas descritas. A través de ellos se establece una serie de pautas y patrones que las entidades
deberán seguir con la finalidad de implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la
calidad en el desarrollo de sus procesos.
Dentro de los estándares internacionales voluntarios elaborados por dicha organización
encontramos a los de la familia ISO 9000, referidos a la gestión y aseguramiento de la calidad, e
ISO 14000, relacionados con gestión ambiental.
En Bolivia la entidad que certifica es IBNORCA: (Instituto Boliviano de Normalización y
Calidad).
Las entidades que voluntariamente buscan conseguir la certificación deben asegurar que han
implantado en sus procesos un sistema de gestión de la calidad.
Todos los requisitos y procedimientos deben hallarse documentados e implementados. Cuando
ambos aspectos sean fehacientemente confirmados mediante auditorías internas y la revisión de
la Dirección, el sistema de gestión de la calidad estará en condiciones de ser certificado.

“Hoy ya no se trata de vender, es cuestión de hacer clientes, ganar mercado, contar con un
sólido número de compradores vinculados a la empresa, por la calidad de los productos, la
calidad de los servicios y la calidad del trato humano”

7.14.- DEFINICION DE CALIDAD TOTAL: Es una estrategia que busca garantizar, a largo
plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicios.
La instrumentación del concepto de Calidad Total, implica muchas técnicas, entre las más
importantes podemos mencionar:

7.15- DIFERENCIAS ENTRE ADM PÚBLICA Y PRIVADA:

Entre las diferencias más significativas se hallan las siguientes:

 La administración pública y privada son diferentes en su estructura, como en materia de

personal.

 La administración pública tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la

privada tiene objetivos de lucro.

89
 La administración pública actúa tutelarmente sobre la privada porque es un sistema que
incluye a toda la comunidad en cambio la privada es un sistema que requiere de la
administración pública para su subsistencia.

 La administración pública tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de

acción y el contenido político de los actos ejecutados: cosas que no ocurren en la
administración privada.

 La administración privada utiliza eficientemente los métodos y técnicas de la ciencia

administrativa, en cambio la pública no, porque difícilmente acepta cambio.

 El personal de la administración pública generalmente está sometida a los cambios e

influencias políticas, este fenómeno casi no se presenta en la administración privada.

 Otra diferencia está en la tendencia legalista del administrador público, la ley le sirve para
hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en cambio el administrador privado
la ley le dice aquello que no debe hacer.

90
BIBLIOGRAFÍA

El arte empresarial japonés; R.T Pascale, A. G.

Administración teoría y práctica; Stephen P. Robins

Administración; David R. Hampton

Dirección, Tareas, Responsabilidad, Peter Drucker

Administración; Un enfoque global, Harold Koontz

Introducción a la teoría general de la administración, Idalberto Chiavenato. Colombia

5ta Ed.

Administración de Recursos Humanos; Idalberto Chiavenato

Administración de Recursos Humanos;

Ibáñez Administración; James A. F.

Stoner, Charles Wankel.

Administración de Empresas; Agustín Reyes Ponce. LIMUSA México

Administración; George R. Terry y Stephen Franklyn. C.E.C.S.A. México

Administración; Stoner. McGraw Hill, México

Administración Moderna; Agustín Reyes Ponce, México

Administración; Una perspectiva global, Harold Koontz. Heinz Weihrich 12ª. Edición

Administración; Nueva Edición, Harold Koontz

Administración Pública; Fundamentos, Gestión y Responsabilidades, Celín Saavedra

1ra. Ed.

Manual de Ciencia de la Administración. Madrid: Editorial Síntesis. BAENA DEL

ALCAZAR, M. (2005),

La teoría de la administración pública. GUERRERO, O. (1986). México: Harla

91
Innovaciones de la Administración. - Tendencias y Estrategias. Los nuevos

paradigmas. Quinta Edición Idalberto Chiavenato

Enseñanzas de Peter Drucker

Metodología de la Investigación Científica, Sierra V y Álvarez

Teoría General de la Administración; Chiavenato

La Dirección Estratégica de la Empresa, Navas J. Guerras

Texto de consulta; Contraloría General del Estado

Administración de la calidad, Sumer

Administración en los nuevos tiempos; Chiavenato

Administración, planificación y seguridad de obras; Noriega

Administración, Stoner A.F. Octava Edición

Contraloría General de Estado “Ley 1178” “Ley 004”

Gaceta Oficial de Bolivia “Estructura Estado Plurinacional de Bolivia”

92
 TEMA No 8
FUNDAMENTOS, ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LA
ADMINISTRACION PÚBLICA EN BOLIVIA
8.1- CONCEPTO:

La Administración Pública. - Es la actividad administrativa que realiza el Estado para alcanzar

sus fines, a través del conjunto de sus organismos que lo componen.
Conjunto de órganos administrativos que sirven al Estado para la realización de funciones y
actividades destinadas a la provisión de bienes, obras y servicios a la sociedad.
Tiene por objeto utilizar eficaz y eficientemente los recursos de la sociedad puestos a su
disposición, eliminar el despilfarro, reducir los gastos, conservar y utilizar con criterio el
patrimonio del Estado, así como proteger el bienestar y el interés de los servidores públicos.
Mediante la Administración Pública, el gobierno hace frente a aquellas necesidades de la
sociedad que la iniciativa privada no puede o no quiere satisfacer.
Lo que diferencia a países desarrollados de los subdesarrollados es la administración más que la
situación económica.
Las fuerzas sociales, políticas, económicas y jurídicas que inciden en ella son el medio ambiente
dentro del cual existen, de él recibe influencias que condicionan su mismo funcionamiento. Por
ello se ha expresado que la Administración Pública es en última instancia, el reflejo de la
educación, cultura, tradición y estilo de vida de una nación
La administración pública se constituye en el brazo socio económico del Gobierno, su lado
práctico o comercial y es el vínculo entre Sociedad y Estado.
Es multidisciplinaria porque va de la mano con ciencias como son la política, sociología, el
derecho, la economía y Psicología

8.1.1.- OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. -

Utilizar eficaz y eficientemente los recursos de la sociedad puestos a su disposición

8.1.2.- ADMINISTRACION PÚBLICA, ¿CIENCIA, TECNICA O ARTE?

• “Puede afirmarse que la administración pública tiene todas las características de una
ciencia por sustentar principios de validez universal tales como: planeación, organización,
dirección, control”.
• “Es una técnica porque utiliza métodos y procedimientos uniformes”.
• “Es arte, porque el éxito de la gestión estatal dependerá de la habilidad, destreza y arte del
funcionario o empleado en la ejecución de la función pública, principalmente a la hora de
la toma de decisiones, donde entran en juego aspectos tales como liderazgo, autoridad,
don de mando y motivación”.

93
La Administración Pública puede ser entendida desde dos puntos de vista:

 LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO PROCESO

El concepto moderno de Administración Pública sirve para designar al conjunto de

procedimientos, mecanismos y formas sociales por medio de las cuales el Estado
gestiona, tanto bienes como servicios públicos

 LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO ESTRUCTURA

Pablo Dermizaky señala: “la administración pública es el conjunto de órganos

administrativos que sirven al Estado para la realización de funciones y actividades
destinados a la provisión de obras, bienes y servicios públicos a la sociedad”.

8.1.3.- DIFERENCIAS ENTRE ADM PÚBLICA Y PRIVADA:

Entre las diferencias más significativas se hallan las siguientes:

 La administración pública y privada son diferentes en su estructura, como en materia de

personal.

 La administración pública tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la

privada tiene objetivos de lucro.

 La administración pública actúa tutelarmente sobre la privada porque es un sistema que

incluye a toda la comunidad en cambio la privada es un sistema que requiere de la
administración pública para su subsistencia.

 La administración pública tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de

acción y el contenido político de los actos ejecutados: cosas que no ocurren en la
administración privada.

 La administración privada utiliza eficientemente los métodos y técnicas de la ciencia

administrativa, en cambio la pública no, porque difícilmente acepta cambio.

 El personal de la administración pública generalmente está sometida a los cambios e

influencias políticas, este fenómeno casi no se presenta en la administración privada.

 Otra diferencia está en la tendencia legalista del administrador público, la ley le sirve para
hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en cambio el administrador privado
la ley le dice aquello que no debe hacer.

8.1.4.- CONCEPTOS DE NACIÓN Y PUEBLO

La Nación: Grupo humano radicado en un territorio físico determinado, raza e idioma, cuyos
integrantes están vinculados por sentimientos de historia, creencias, tradiciones, idioma y
proyecciones comunes con el propósito de construir una sociedad justa y progresista

94
• Naturales (territorio, raza, idioma)
• Históricos (tradición, costumbres, religión, leyes)
• Psicológicos (conciencia colectiva)

Pueblo: Voluntad de asociarse “para ayudarse mutuamente en orden a un fin político”

El pueblo es la substancia misma, la substancia libre y viva del cuerpo político. En base a ello
podemos afirmar que el pueblo, en sentido jurídico-político, es la parte de la población que posee
Derechos Políticos.
El pueblo está por encima del Estado, no es el pueblo para el Estado, sino que es el Estado para el
pueblo.
Necesita del Estado porque éste es un organismo que se ocupa del cuidado del todo, por lo que
normalmente tiene que proteger y defender al pueblo en sus derechos y en la mejora de sus vidas
contra el egoísmo de los grupos privilegiados.

Relación entre Nación y Estado

 Nación y Estado no son conceptos excluyentes

 Pueden existir varias naciones en un mismo Estado

Relación entre Pueblo y Estado

 La aspiración de un pueblo es lograr un Estado, pero Pueblo y Estado no deben

confundirse
 El Estado no borra la idea de Pueblo. Otros grupos pueden movilizarlo: partidos políticos,
movimientos de liberación

8.2.- EL ESTADO

Para comprender la Ley N° 1178 de Administración y Control Gubernamentales aprobada el 20

de julio de 1990, es necesario introducirnos a los conceptos de Estado, Administración Pública y
Gobierno; así mismo el impacto que tienen las tecnologías de la comunicación y la información
en los procesos de gestión pública, son aspectos que se desarrollan a continuación.

CONCEPTO

Tradicionalmente el Estado es: “(…) es una sociedad humana, territorial y políticamente

organizada mediante una autoridad o gobierno que emerge del ejercicio de poder político y que
regula de modo determinado la convivencia social, buscando como finalidad el bienestar de sus
miembros”.

“El Estado es la nación política y jurídicamente organizada, capaz de imponer la autoridad de la

ley en su interior y afirmar su personalidad y responsabilidad frente a los similares exteriores”
Ordenamiento político y jurídico que debe culminar en un gobierno propio e independiente de
todo otro poder extraño.
Lo cierto es que la forma de organización del Estado incide en las características de la
Administración Pública, de manera principal en la responsabilidad por el ejercicio de la función
pública.

95
8.2.1.- ELEMENTOS DEL ESTADO:

El Estado está constituido por los siguientes elementos:

Población Territorio Gobierno

Conjunto de habitantes que Espacio sobre el que se encuentra Conjunto de organismos
se encuentra en el territorio instalada la población. Es la porción que dirigen el Estado
de un Estado. de tierra, agua y espacio delimitados
geográficamente.

8.2.2.- FINALIDAD DEL ESTADO:

Lograr el bienestar de sus habitantes, a partir de la provisión de bienes, prestación de servicios y

emisión de normas.
El fin del Estado se concentra en la organización de un Gobierno mediante el cual se garantice a
la comunidad, su integridad, seguridad, la paz, orden y justicia entre sus propios miembros.

8.2.3.- EL ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA

La Constitución Política del Estado en su artículo 1, señala que:

“Bolivia se constituye en un Estado Unitario Social de Derecho Plurinacional, comunitario, libre,

independiente, soberano, democrático, intercultural, descentralizado y con autonomías. Bolivia se
funda en la pluralidad y el pluralismo político, económico, jurídico, cultural y lingüístico, dentro
del proceso integrador del país”.

El papel del Estado en la economía:

La economía plural planteada en el texto constitucional, es un reconocimiento de la diversidad de

actividades productivas que tiene el país y también un horizonte de sociedad. La economía plural
sintetiza una mirada hacia futuro que quiere un país altamente industrializado. Es a partir de ello
que el Estado juega un papel de vital importancia ya que se constituye en el agente dinamizador
de la economía.

Por ejemplo: La industrialización del Litio.

Los recursos del Estado para el cumplimiento de sus fines:

- Recursos naturales estratégicos: minerales, espectro electromagnético, recursos genéticos y

biogenéticos y las fuentes de agua.

- Los ingresos del Estado se invertirán conforme con el plan general de desarrollo económico y
social del país (PGDES), el Presupuesto General del Estado.

96
IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

En los últimos años el desarrollo tecnológico ha tenido impacto sobre las formas de relación entre
el Estado y a la sociedad; así como en la provisión de bienes y servicios. Bolivia no está al
margen de este impacto, ya que las normas legales en vigencia han permitido incorporar
conceptos tales como el Gobierno Electrónico.

Desde un punto de vista tecnológico, el gobierno electrónico es la capacidad que ofrecen las
tecnologías de la información y de la comunicación (tic´s) para desarrollar y ofrecer información
y servicios públicos a través de medios telemáticos, habitualmente Internet.

Desde la perspectiva del Gobierno, el gobierno electrónico es el medio para modernizar la gestión
pública a través de las tecnologías de la información y de la comunicación, en busca de mejores
prácticas, mayor control y transparencia y más agilidad. En definitiva, esto permitirá una mejor
prestación de servicios, pero quizá lo más importante es que permite redefinir las relaciones
Estado-Sociedad haciéndolas más dinámicas.

Desde la perspectiva del usuario, el gobierno electrónico, es la oportunidad para acceder y

participar activamente en los servicios públicos de forma más flexible y sin acudir a las
dependencias del Estado. También significa más información, más puntual y un acceso en
cualquier momento.

Se trata de un cambio en las estructuras tradicionales de la administración pública, que se orienta

a actuaciones y transformaciones en cinco frentes o ‘componentes’ inter-relacionados:

Lo planteado se traduce necesariamente en innovaciones de servicio al ciudadano, a las empresas

y a los funcionarios, tratando de alcanzar resultados en cuatro áreas de trabajo o dimensiones
específicas:

- Gobierno a Gobierno (G2G)

- Gobierno a Ciudadano (G2C)
- Gobierno a Negocio o Empresa (G2B)
- Gobierno a Empleado (G2E).

Esas áreas de trabajo vienen a constituirse a la vez en los tipos o modalidades de Gobierno
Electrónico, los cuales se desarrollarán a continuación.

Gobierno a Ciudadano, G2C

Son las iniciativas de gobierno electrónico destinadas a brindar servicios administrativos y de

información a los ciudadanos a través de Internet, o sea, desde cualquier lugar donde se disponga
de acceso continuo.

Los beneficios que aportan estas iniciativas a los ciudadanos se traducen en ahorro de tiempo y
dinero (desplazamientos a las oficinas públicas, esperas en las ventanillas) y flexibilidad, además
del acceso a la información actualizada que publica el gobierno regularmente.

Ejemplo de servicios de gobierno electrónico a ciudadanos: impuestos

97
La tendencia de estas iniciativas está dirigida al desarrollo de sistemas de gobierno electrónico en
modo de ventanilla única: el acceso virtual a todos los servicios que ofrece el Estado a los
ciudadanos desde un único punto de acceso.

¿Puede indicar algún sistema que conozca que tiene estas características?

Gobierno a Empresa, G2B

Son las iniciativas de gobierno electrónico destinadas a brindar servicios administrativos y de

información a las empresas a través de Internet. En los sistemas de G2B, toma especial
importancia la consideración sobre el tipo de empresas y el sector. Es decir, la estrategia de
desarrollo del G2B debe estar alineada con los intereses y las prioridades del sector privado
mayoritario, que en América Latina y el Caribe están representadas por las PyMEs y
microempresas.

Los beneficios que aportan estas iniciativas a las empresas son similares a los que consiguen los
ciudadanos, en términos de ahorro de tiempo y dinero, y flexibilidad. Pero, en este caso, el
desarrollo del G2B es especialmente importante para el gobierno, que puede alcanzar importantes
ahorros en sus costes administrativos, demostrar transparencia en su gestión, agilizar los procesos
de licitaciones y otras importantes ventajas.

Ejemplos de servicios de gobierno electrónico a empresas: SICOES

¿Puede indicar algún sistema que conozca que tiene estas características?

También están apareciendo los portales de ventanilla única para empresas, que de forma
equivalente a los de ciudadanos, ofrecen los servicios que presta el Estado desde un único punto
de acceso. Se destacan las experiencias de Strategis en Canadá y Basis en Irlanda.

Gobierno a Empleado, G2E

Son las iniciativas que desarrolla un gobierno para brindar servicios al desarrollo profesional de
los empleados y funcionarios de la administración pública. El G2E representa una herramienta
para la profesionalización y atención a los funcionarios públicos, su capacitación y una mayor
participación.

No será posible desarrollar ningún tipo de estrategia de gobierno electrónico si no somos capaces
de integrar en su construcción a los recursos humanos que forman la estructura administrativa de
un gobierno.

Además, es una base para el desarrollo para nuevas capacidades de gobierno electrónico. Algunos
organismos ya disponen del Portal del Funcionario.

Ejemplos de servicios de gobierno electrónico a empleados: capacitación, planillas de personal y

promociones.

98
¿Puede indicar algún sistema que conozca que tiene estas características?

Gobierno a Gobierno, G2G

El G2G responde a la creciente necesidad de coordinación intragubernamental para la gestión de

diferentes tareas de la administración pública: presupuestos, adquisiciones, planificación, gestión
de infraestructuras e inventarios, entre otros.

Estos sistemas son los que permiten la gestión integrada y/o compartida de servicios propios de la
administración pública. Por ejemplo, se desarrollan nuevas aplicaciones en Intranet, integraciones
de sistemas, bases de datos compartidas y nuevos procesos transaccionales.

Para el desarrollo efectivo del G2G, se utilizan metodologías y estándares abiertos de común
aplicación a todos los organismos involucrados, y cobra especial importancia la seguridad en el
acceso a los sistemas y aplicaciones.

¿Puede indicar algún sistema que conozca que tiene estas características? LA LEY 1178 ¿EN
CUAL DE ESTAS DIMENSIONES SE ENCONTRARÁ?

8.2.4.- FINES Y FUNCIONES ESENCIALES DEL ESTADO PLURINACIONAL DE

BOLIVIA

Los fines y funciones esenciales del Estado Plurinacional de Bolivia, de acuerdo con el artículo 9
de la Constitución Política del Estado, son los siguientes:

1. Constituir una sociedad justa y armoniosa, cimentada en la descolonización, sin discriminación

ni explotación, con plena justicia social, para consolidar las identidades plurinacionales.

2. Garantizar el bienestar, el desarrollo, la seguridad y la protección e igual dignidad de las

personas, las naciones, los pueblos y las comunidades, y fomentar el respeto mutuo y el diálogo
intracultural, intercultural y plurilingüe.

3. Reafirmar y consolidar la unidad del país, y preservar como patrimonio histórico y humano la
diversidad plurinacional.

4. Garantizar el cumplimiento de los principios, valores, derechos y deberes reconocidos y

consagrados en esta Constitución.

5. Garantizar el acceso de las personas a la educación, a la salud y al trabajo.

6. Promover y garantizar el aprovechamiento responsable y planificado de los recursos naturales,

e impulsar su industrialización, a través del desarrollo y del fortalecimiento de la base productiva
en sus diferentes dimensiones y niveles, así como la conservación del medio ambiente, para el
bienestar de las generaciones actuales y futuras.

¿PUEDE EL GOBIERNO ELECTRÓNICO CONTRIBUIR A LOS FINES Y FUNCIONES

DEL ESTADO?

99
8.2.5.- ÓRGANOS DEL ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA
El Estado Plurinacional de Bolivia, organiza y estructura su poder público a través de los
siguientes órganos:

A.- El Órgano Ejecutivo

Dirige la administración pública a través de los Ministerios de Estado.
Es el responsable de normar y definir las políticas nacionales para los sectores de salud,
educación, cultura, deportes, caminos. El órgano ejecutivo tiene como función, ejecutar y hacer
cumplir las leyes expidiendo los decretos y órdenes convenientes.
Todo el personal responsable de ejecutar dichas políticas queda bajo la dependencia del gobierno
nacional.

El Órgano Ejecutivo presenta la siguiente estructura:

Presidencia del Estado. - Órgano superior en jerarquía de origen constitucional, cuyo titular es
el Presidente del Estado.

Sus atribuciones:

Potestades públicas. - Dictar Decretos Reglamentarios, y Resoluciones en general,

asegurando la obediencia a las leyes y restablecimiento del orden.
Administra los bienes del Estado. - Con vigilancia permanente de los órganos de
control (Contraloría y Órgano Legislativo)
Dirige la política interior y exterior del Estado.
Está a su cargo, la planificación económica, social y cultural
Conserva el orden público
Nombra servidores públicos
Otras funciones

Vicepresidencia del Estado. -El Vicepresidente paralelamente preside el Órgano Legislativo en

el país.
Gabinete de Ministros de Bolivia
EJERCICIO:

Nombrar a los Ministros de Estado en sus diferentes carteras

ATRIBUCIONES, FUNCIONES Y OBLIGACIONES:

[Link] y coadyuvar en la formulación de las políticas generales del gobierno.

[Link] y dirigir las políticas gubernamentales en su sector.
[Link] la gestión de la Administración Pública en el ramo correspondiente.
[Link] normas administrativas en el ámbito de su competencia.

100
[Link] proyectos de decretos supremos y suscribirlos con la Presidenta o el Presidente del
Estado.
[Link] en última instancia todo asunto administrativo que corresponda al Ministerio.
[Link] a la Asamblea Legislativa Plurinacional los informes que les soliciten.
[Link] con los otros Ministerios la planificación y ejecución de las políticas del gobierno.
[Link] e implementar, en coordinación con los movimientos sociales, políticas públicas y
actividades de evaluación y control de la gestión pública.
[Link] información sobre el uso de los recursos a quien lo solicite, de forma completa,
veraz, adecuada y oportuna.
[Link] y/o implementar espacios específicos y permanentes para la participación social y el
control social de la gestión pública en los Ministerios y en todas las demás instituciones públicas,
en cumplimiento de las disposiciones de la Constitución Política del Estado.
[Link], en cumplimiento de los preceptos constitucionales, el respeto al carácter
plurinacional y de género en la designación de las servidoras y servidores públicos de todas las
instituciones estatales.
[Link] en las reuniones del Consejo de Ministras y Ministros del Estado Plurinacional y en
otros consejos o instancias de coordinación.
[Link] el proyecto de presupuesto de su Ministerio, concurrir a la elaboración del
Presupuesto General de la Nación y rendir cuentas de su ejecución.
[Link] decretos supremos y refrendar las resoluciones supremas relativas a su despacho.
[Link] a la Presidenta o al Presidente del Estado Plurinacional, en el área de su
competencia, políticas, estrategias, acciones y proyectos de normas legales, así como programas
operativos, presupuestos y requerimientos financieros.
[Link] y remover al personal de su Ministerio, de conformidad con las disposiciones legales
en vigencia.
[Link] ante la Presidenta o el Presidente del Estado Plurinacional la memoria y cuenta anual
de su Ministerio.
[Link] con lo estipulado en las disposiciones legales en vigencia sobre la gestión por
resultados.
[Link] la transparencia de información de sus acciones y la administración de los recursos
del pueblo.
[Link] en la elaboración de la estrategia nacional de desarrollo.
[Link] resoluciones ministeriales, así como bi-ministeriales y multi-ministeriales en
coordinación con los Ministros que correspondan, en el marco de sus competencias.
[Link] convenios institucionales e interministeriales en el marco de sus competencias.
[Link] en los procesos de planificación y gestión pública a todas las nacionalidades del Estado
Plurinacional.
[Link] Unidades Desconcentradas territorialmente, según los requerimientos y atención que el
Gobierno deba brindar de acuerdo a temáticas específicas que así lo precisen, en el marco de sus
competencias y atribuciones.

ADEMÁS, SIGUIENDO LA ESTRUCTURA PODEMOS NOMBRAR A:

Vice ministerios. - Conducción ejecutiva y administrativa de su sector.

Direcciones generales. - Responsables de dirigir, supervisar, coordinar y ejecutar acciones
técnicas operativas

101
Instituciones y Empresas Estatales Nacionales. - Las Instituciones Estatales con patrimonio
propio e independiente y gozan de autonomía de gestión administrativa, financiera y legal.
Ejemplos AASANA, INALCO.
Las empresas públicas. -Son organismos constituidos con capital del Estado para desarrollar
actividades económicamente rentables en los ramos industriales, comerciales o de servicios.
Ejemplos: ENTB, ENTEL, COMIBOL.
Empresas de economía mixta. - Constituidas con capital del Estado y privado. Ejemplos:
ENDE, ENFE.
Servicios Nacionales. - Servicio Nacional de Impuestos, Servicio Nacional de Aduanas con
tipología de entidades públicas descentralizadas. Son estructuras operativas de los ministerios.
Entidades Autárquicas. - Creadas por Ley, en las que se establece su competencia, misión y
mecanismos de su institucionalización Ej: Contraloría General del Estado.
Gobernaciones de Departamento. - Según Ley No 1654 de Descentralización Administrativa.
Asambleas Departamentales. - Órganos colegiados representativos de consulta, control y
fiscalización de los actos del Gobernador.

B.- El Órgano Legislativo

Es el único Órgano del Estado, con la facultad de aprobar y sancionar leyes nacionales que rigen
para todo el territorio boliviano, además de abrogarlas y modificarlas.
Está constituido por la Cámara de Diputados y la Cámara de Senadores, las cuales conforman el
Congreso Nacional cuyo Presidente Nato es el Vicepresidente del Estado.
El Senado tiene 36 miembros, cuatro representantes de cada Departamento. Los senadores son
elegidos de listas partidarias. El tiempo del mandato de las y los senadores es de cinco años
pudiendo ser reelectas y reelectos por una sola vez de manera continua.
La Cámara de Diputados posee 130 miembros: En cada departamento, se eligen la mitad de los
diputados en circunscripciones uninominales (68 diputados). La otra mitad (62 diputados) se
elige en circunscripciones plurinominales departamentales, de las listas encabezadas por los
candidatos a presidente, vicepresidente y senadores del Estado. Los diputados también tienen un
período de cinco años y deben tener como mínimo 18 años cumplidos al día de la elección.
Los Senadores y Diputados sesionan de manera independiente; en este ámbito el nivel superior de
decisión de cada Cámara es el Pleno Camaral, espacio en el que los legisladores tienen la facultad
de presentar Proyectos de Ley, debatir, aprobar o vetar una ley por separado. La Constitución
también prevee sesiones conjuntas de ambas Cámaras, a las que se denominan Sesiones de
Congreso o Pleno Congresal

C.-El Órgano Judicial

La función judicial es única y se ejerce principalmente por medio de:

 La jurisdicción ordinaria se ejerce por el Tribunal Supremo de Justicia, los tribunales

departamentales de justicia, los tribunales de sentencia y los jueces.
 La jurisdicción agroambiental por el Tribunal y jueces agroambientales.
 La jurisdicción indígena originaria campesina se ejerce por sus propias autoridades;
existirán jurisdicciones especializadas reguladas por la ley. (Parágrafo I, Art. 179 de la
CPE).

102
  La justicia constitucional se ejerce por el Tribunal Constitucional Plurinacional.
(parágrafo III, Art. 179 de la CPE)

Es la instancia responsable de: velar por la supremacía de la Constitución: ejerce el control de

constitucionalidad, vale decir: de precautelar el respeto y la vigencia de los derechos y las
garantías constitucionales.
Administrar la justicia en la sociedad, mediante la aplicación de normas jurídicas, en la
resolución de conflictos con imparcialidad y autonomía.

¿Qué es el Tribunal Supremo de Justicia?

Es el máximo tribunal de justicia ordinaria, contenciosa y contencioso-administrativa del Estado,

es un tribunal de última instancia, es decir que su dictamen es inapelable y definitivo, puede
juzgar a los altos dignatarios del Estado, las demandas de inconstitucionalidad de las leyes,
decretos y resoluciones.
El Tribunal Supremo de Justicia tiene 10 Vocales y se divide en dos salas: la sala Civil, la sala
Penal y Administrativa.

Atribuciones:
 Actuar como tribunal de casación y conocer recursos de nulidad
 Dirimir conflicto de competencias entre los tribunales departamentales
 Conocer y resolver los procesos de extradición
 Juzgar a los jefes de Estado previa autorización de la Asamblea Legislativa Plurinacional

¿Qué es la Jurisdicción indígena originaria campesina?

Es producto del reconocimiento de la pluralidad de la justicia, está a cargo de sus propias

autoridades, gozando de igual jerarquía.

Atribuciones:
Conocer los asuntos indígena originario campesino de conformidad a lo establecido en una Ley
de Deslinde Jurisdiccional. Se aplica a las relaciones y hechos dentro de la jurisdicción de un
pueblo indígena originario campesino

¿Qué es el Tribunal Agroambiental?

Es el máximo tribunal especializado de la jurisdicción agroambiental. Se rige por los principios

de la función social, integralidad, inmediatez, sustentabilidad e interculturalidad.

Atribuciones:
Resolver los recursos de casación y nulidad, conflictos agrarios, ambientales y aprovechamiento
de los recursos naturales.

¿Qué es el Tribunal Constitucional Plurinacional?

Garantiza el sistema democrático, la primacía de la Constitución, ejerce el control de la

constitucionalidad, resguardar la vigencia de los valores superiores como los de libertad,

103
igualdad, justicia, dignidad, los principios del orden constitucional, el ejercicio de los derechos
fundamentales y garantías de las personas.
El Tribunal Constitucional es un órgano independiente de los poderes del Estado al servicio de la
sociedad, que ejerce el control de la constitucionalidad, resguarda y protege los derechos y
garantías de las personas, defiende el régimen democrático, mantiene el equilibrio de los poderes
públicos y la convivencia pacífica del país, bajo los principios de pluralismo jurídico, celeridad y
probidad, con sede en la ciudad de Sucre. El nivel jerárquico del Tribunal Constitucional está
integrado por cinco magistrados titulares y cinco suplentes, designados por dos tercios del
Congreso Nacional, por un periodo personal improrrogable de diez años.

Atribuciones:
Conocer y resolver los asuntos de puro derecho sobre la inconstitucionalidad de leyes y normas
que rigen el Estado.

Consejo de la magistratura:

Es la instancia responsable: del régimen disciplinario de la jurisdicción ordinaria, agroambiental

y de las jurisdicciones especializadas: del control y fiscalización de su manejo administrativo y
financiero y, de la formulación de políticas de gestión.

Atribuciones:
Revocar el mandato de Magistrados del Tribunal Supremo de Justicia y del Tribunal
Agroambiental

D.-El Órgano Electoral Plurinacional. – El Tribunal Supremo Electoral es el

máximo nivel del Órgano Electoral y es el responsable de organizar, administrar y ejecutar los
procesos electorales y proclamar sus resultados. (Artículo 208 de la CPE).

Es el encargado del procedimiento, desarrollo, vigilancia y control del proceso electoral para la
conformación del Órgano Legislativo, elección del Presidente y Vicepresidente del Estado,
elección de Gobernadores, Alcaldes y la realización de Referéndum.
Órgano del Estado responsable de la preparación, desarrollo, vigilancia y control de los procesos
electorales en nuestro país, sin injerencia de los otros poderes del Estado.

¿Cómo está compuesto?

 El Tribunal Supremo Electoral.

 Los tribunales electorales departamentales
 Los juzgados electorales
 Los jurados de las mesas de sufragio
 Los notarios electorales

8.2.6.- ORGANIZACIONES DE CONTROL, DEFENSA DE LA SOCIEDAD

Y DEFENSA DEL ESTADO
¿Cuál es la organización que ejerce la función de control?

104
  La Contraloría General del Estado es la Institución técnica que ejerce la función de
control de la administración de las entidades públicas y de aquellas en las que el Estado
tenga participación o interés económico
Está facultada para determinar indicios de responsabilidad administrativa, ejecutiva, civil
y penal; tiene autonomía funcional, financiera, administrativa y organizativa (artículo 213
de la CPE).
La CGE es responsable de la Supervisión y del Control Externo Posterior de las entidades
públicas y de aquellas en las que el Estado tenga participación o interés económico. La
supervisión y el control se realizan sobre la adquisición, manejo y disposición de bienes y
servicios estratégicos para el interés colectivo (artículo 217 de la CPE).

Emite las normas básicas de control interno y externo, evalúa la eficacia de los Sistemas
de control interno, realiza y supervisa el control externo, y ejerce la súper vigilancia
normativa de los sistemas contables del sector público a cargo del Ministerio de Finanzas.
Según la Constitución tiene el control fiscal sobre las operaciones de entidades
autónomas, autárquicas y sociedades de economía mixta.
El Contralor General depende directamente del Presidente de la Republica, es nombrado
por este, de la terna propuesta por el Senado.

¿Cuáles son las organizaciones que ejercen la función de defensa de la sociedad?

 Defensoría del Pueblo. - Encargada de velar por la vigencia, promoción, difusión y

cumplimiento de los derechos humanos, individuales y colectivos, que están establecidos
en la Constitución. El Defensor del Pueblo es elegido por los miembros del Congreso
Nacional, puede ser reelecto por una sola vez y su periodo de ejercicio es de cinco años.
Su función alcanza a la actividad del sector público y a la actividad de las instituciones
privadas que prestan servicios públicos (artículo 218 de la CPE).

 Ministerio Público. - Es la Institución que defiende la legalidad, y los intereses generales

de la sociedad, y ejerce la acción penal pública. Tiene autonomía funcional,
administrativa y financiera (artículo 225 de la CPE).
El Fiscal General del Estado es la máxima autoridad del Ministerio Público y es
designado por el Congreso Nacional, desempeña sus funciones en un lapso improrrogable
de diez años y puede ser reelecto después de transcurrido un tiempo igual al que hubiese
ejercido su mandato; además, no puede ser destituido sino en virtud de sentencia
condenatoria de la Cámara de Diputados y juicio en única instancia en la Cámara de
Senadores.

¿Cuál es la organización que ejerce la función de defensa del patrimonio del Estado?

 La Procuraduría General del Estado es la institución de representación jurídica pública

que tiene como atribución promover, defender y precautelar los intereses del Estado.

8.2.7.- LAS AUTONOMÍAS Y SU CONSTITUCIÓN

La Constitución Política del Estado establece las siguientes autonomías: Departamental,

Regional, Municipal e Indígena Originaria Campesina. Adicionalmente, se reconoce la
autonomía universitaria, con la salvedad de que no tiene carácter territorial.

105
La autonomía implica, según el artículo 272 de la CPE, lo siguiente:

a) La elección directa de las autoridades por los ciudadanos.

b) La administración de sus recursos económicos (a través de los Sistemas de

Administración y Control de la Ley N° 1178).

c) El ejercicio de las facultades legislativa, reglamentaria, fiscalizadora y ejecutiva.

GLOSARIO:

¿Qué significa el término jurisdicción?

En el campo legal la jurisdicción es la potestad que tiene el Estado para administrar justicia
mediante las instancias del órgano judicial

AUTOEVALUACIÓN:

¿El Estado organiza y estructura su poder público mediante los Órganos Legislativo, Ejecutivo y
Judicial?
F V

¿Las Organizaciones de Defensa de la Sociedad son la Contraloría General del Estado y la

Procuraduría General del Estado?
F V

¿El Órgano Ejecutivo está compuesto entre otros por el Presidente, Vicepresidente y los
Ministros de Estado?
F V

¿El Consejo de la Magistratura es responsable de velar por la supremacía de la Constitución,

ejercer el control de constitucionalidad y de precautelar la vigencia de los derechos y garantías
constitucionales?
F V

106
 TEMA NO 9

LEY NO 1178 DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL GUBERNAMENTAL

Este capítulo de la “Ley N° 1178 de Administración y Control Gubernamentales” tiene el
objetivo de apoyar al participante en el proceso de enseñanza aprendizaje para que comprenda las
características principales de la gestión pública y los Sistemas de Administración y Control
Gubernamentales y los relacionen con el Estado, así mismo se incluye de forma transversal el
tema del impacto de las tecnologías de la información y la comunicación sobre los procesos de
gestión

LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS OPERATIVOS

En una entidad pública se pueden identificar dos tipos de sistemas que están interrelacionados,
los sistemas de administración que regula la Ley N° 1178 y los sistemas operativos.
 Los sistemas de administración apoyan el proceso de producción de los bienes y servicios
que genera la entidad y contribuyen indirectamente a los objetivos institucionales.
 Los sistemas operativos generan los bienes y servicios requeridos por la población y
contribuyen directamente a los objetivos institucionales, esta relación se observa en el
esquema N° 1.

ESQUEMA N° 1

RELACIÓN SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS OPERATIVOS

107
POR EJEMPLO:

La Contraloría General del Estado (CGE) tiene en su estructura el área de presupuesto que aplica
el Sistema de Presupuesto, a través del cual se formula su presupuesto de recursos y gastos. Un
sistema operativo dentro de la CGE, es el área de Declaraciones Juradas de Bienes y Rentas. En
términos generales se trata de un servicio, pero este servicio estará sujeto a la disponibilidad de
recursos definidos en el Presupuesto y cuya información es proporcionada por el área de
presupuesto.

9.1.- FINALIDAD Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

9.1.1. Finalidad. -

Artículo 1.- La presente ley regula los sistemas de Administración y de Control de los recursos
del Estado y su relación con los sistemas nacionales de Planificación e Inversión Pública, con el
objeto de:

a) Programar, organizar, ejecutar y controlar la captación y el uso eficaz y eficiente de

los recursos públicos
b) Disponer de información útil, oportuna y confiable asegurando la razonabilidad de
los informes y los estados financieros.
c) Lograr que todo servidor público, sin distinción de jerarquía, asuma plena
responsabilidad por sus actos rindiendo cuenta no sólo de los objetivos a que se
destinaron los recursos públicos que le fueron confiados, sino también de la forma y
resultado de su aplicación.
d) Desarrollar la capacidad administrativa para impedir o identificar y comprobar el
manejo incorrecto de los recursos del Estado.

La LEY 1178 de Administración y Control Gubernamental:

 Es una disposición legal que regula los 8 sistemas de administración y control (modelo)
para el manejo de los recursos del Estado.

 Los sistemas que regula están interrelacionados con el Sistema de Planificación Integral
del Estado (SPIE).

 Establece el régimen de responsabilidad por la función pública.

Ley Marco que no norma procedimientos ni técnicas particulares, dejando a las Instituciones la
elaboración de sus propios reglamentos para cada uno de los sistemas, en función a las normas
básicas emitidas por el órgano rector.

9.1.2.-Ámbito de Aplicación. -
La Ley N° 1178, se aplica a:

108
  Todas las entidades del Sector Público, sin excepción.
 Toda persona jurídica donde el Estado tenga la mayoría del patrimonio.
 Las unidades administrativas de los Órganos Legislativo, Judicial y Electoral conforme a
sus objetivos, planes y políticas.
 Las Unidades Administrativas de la Contraloría General del Estado.
 Toda persona natural o jurídica que no pertenezca al Sector Público, cualquiera sea su
naturaleza jurídica, que reciba recursos del Estado; se beneficie de subsidios,
subvenciones, ventajas o exenciones; preste servicios públicos no sujetos a la libre
competencia.
 Entidades públicas y de aquéllas en las que el Estado tenga participación o interés
económico.

A SABER:

El término “Servidor público” utilizado en la presente Ley, se refiere a los dignatarios,

funcionarios y toda otra persona que preste servicios en relación de dependencia con autoridades
estatales, cualquiera sea su fuente de su remuneración
Los términos “Autoridad” y “Ejecutivo” se utilizan en la presente Ley, como sinónimos y se
refiere a los servidores públicos que, por su jerarquía y funciones, son los principales
responsables de las entidades de las que formen parte.

Los servidores públicos se clasifican en:

 Funcionarios electos: Por efecto de un proceso eleccionario

 Funcionarios designados: Emergen de un nombramiento a cargo público, Constitución
Política del Estado, disposición legal o Sistema de Organización Administrativa aplicable.
 Funcionarios de libre nombramiento: Son aquellas personas que realizan funciones
administrativas de confianza y asesoramiento técnico especializado para los funcionarios
electos o designados. No forman parte de la Carrera Administrativa.
 Funcionarios de Carrera: Se ajustan a las disposiciones de la Carrera Administrativa,
actualmente en su etapa final.
 Funcionarios Interinos: Son aquellos que, de manera provisional y por un plazo máximo e
improrrogable de 90 días, ocupan cargos públicos.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA LEY. - Conjunto de componentes o partes que tienen un

orden preestablecido y armónico y que se interrelacionan e interaccionan entre sí a fin de alcanzar
objetivos comunes.

109
 9.2.- RELACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO CON LOS SISTEMAS QUE

REGULA LA LEY N° 1178

Etapas del Proceso Sistemas que regula la Ley N° 1178 Órgano Rector
Administrativo Artículo 2.
Sistema de Programación de
Operaciones (SPO)
Art. 6. Ley N° 1178, Ley N°
Planificación Para Programar 777
SPIE de Presupuesto (SP)
Sistema
Art. 8. Ley N° 1178

Sistema de Organización
Organización Para Organizar Administrativa (SOA)
Art. 7. Ley N° 1178
Sistema de Administración de
Personal (SAP)
Art. 9. Ley N° 1178
Sistema de Administración de Ministerio de
Bienes y Servicios (SABS) Economía y
Art. 10. Ley N° 1178 Finanzas Públicas
Sistema de Tesorería y Crédito
Dirección y/o Para Dirigir Público (STCP)
Ejecución Art. 11. Ley N° 1178
Sistema de Contabilidad
Integrada (SCI)
Art. 12. Ley N° 1178
Sistema de Control Contraloría General
Control Para Controlar Gubernamental (SCG) del Estado
Art. 13. Ley N° 1178

El Sistema de Control Gubernamental, integrado por el Control Interno y Control Externo

Posterior.

Los 8 Sistemas permiten precisamente la administración en las entidades, es decir, apoyan en la

planificación, organización, dirección y control de las actividades y en la utilización y
combinación de los recursos disponibles para producir los bienes y servicios.
La ley establece órganos rectores (Ministerio de Economía y Contraloría General del Estado para
que emitan normas y reglamentos, dirijan y supervisen.
El Ministerio de Economía y Finanzas Públicas es el Órgano Rector de los 7 sistemas de
administración y la Contraloría General del Estado es el Órgano Rector del Sistema de Control
Gubernamental

110
LOS ÓRGANOS RECTORES Y SUS ATRIBUCIONES

Los sistemas que regula la Ley N° 1178, tienen órganos rectores, como se aprecia en el Cuadro
N° 1 y las atribuciones básicas de estos órganos rectores son las siguientes:

a) Emitir las normas y reglamentos básicos para cada sistema;

b) Fijar los plazos y condiciones para elaborar las normas secundarias o especializadas y la
implantación progresiva de los sistemas;

c) Compatibilizar o evaluar, según corresponda, las disposiciones específicas que elaborará cada
entidad o grupo de entidades que realizan actividades similares, en función de su naturaleza y la
normatividad básica; y

d) Vigilar el funcionamiento adecuado de los sistemas específicos desconcentrados o

descentralizados e integrar la información generada por los mismos.

Las normas básicas mencionadas en el inciso a), son instrumentos normativos que rigen a cada
uno de los sistemas regulados por la Ley N° 1178.

9.2.1.- SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES (SPO).

El parágrafo II de la Disposición Adicional Segunda de la Ley N° 777 del Sistema de

Planificación Integral del Estado, modifica el artículo 6 de la Ley N° 1178, quedando de la
siguiente manera:

“El Sistema de Programación de Operaciones, traducirá los planes estratégicos de cada entidad,
concordantes con los planes generados por el Sistema de Planificación Integral del Estado, en
tareas específicas a ejecutar; en procedimientos a emplear y en medios y recursos a utilizar, todo
ello en función del tiempo y del espacio. Esta programación será de carácter integral, incluyendo
tanto las operaciones de funcionamiento como las de inversión”.

Objeto de las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones

El artículo 2 de las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones establece su

objeto en los siguientes términos:

“(…) regular la aplicación del Sistema de Programación de Operaciones en las entidades del
sector público, determinando los procedimientos a emplear, medios y recursos a utilizar,
en función al tiempo y al espacio, permitiendo la programación de acciones de corto,
concordantes con el Plan Estratégico Institucional, en el marco de los planes de mediano
plazo establecidos por el Sistema de Planificación Integral del estado”.

[Link]. Subsistemas del Sistema de Programación de Operaciones

El Sistema de Programación de Operaciones está conformado por dos subsistemas, según sus
Normas Básicas y se muestran en el gráfico 1.

111
 GRÁFICO 1

SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

9.2.2.- SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA (SOA)

El artículo 7 de la Ley N° 1178, señala:

“El Sistema de Organización Administrativa se definirá y ajustará en función de la Programación

de Operaciones. Evitará la duplicidad de objetivos y atribuciones mediante la adecuación, fusión
o supresión de las entidades, en seguimiento de los siguientes preceptos:

a) Se centralizará en la entidad cabeza de sector de los diferentes niveles de gobierno, las

funciones de adoptar políticas, emitir normas y vigilar su ejecución y cumplimiento; y se
desconcentrará o descentralizará la ejecución de las políticas y el manejo de los Sistemas de
Administración.

b) Toda entidad pública organizará internamente, en función de sus objetivos y la naturaleza

de sus actividades, los sistemas de administración y control interno de que trata esta ley”.

En este marco, es importante señalar que la organización interna de cada entidad pública, se debe
realizar en función a sus características y su naturaleza productiva.

[Link].- Concepto del Sistema de Organización Administrativa

El artículo 1 de las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa, señala:

“El Sistema de Organización Administrativa es el conjunto ordenado de normas, criterios y

metodologías, que, a partir del marco jurídico administrativo del sector público, del Plan
Estratégico Institucional y del Programa de Operaciones Anual, regulan el proceso de
estructuración organizacional de las entidades públicas, contribuyendo al logro de los objetivos
institucionales”.

[Link].- Objetivo del Sistema de Organización Administrativa

112
El artículo 2 de las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa, señala:

“(…) es optimizar la estructura organizacional del aparato estatal, reorientándolo para prestar un
mejor servicio a los usuarios, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se
producen en el plano económico, político, social y tecnológico”.

[Link].- Componentes del Sistema de Organización Administrativa

Las Normas Básicas del SOA establecen sus componentes, los cuales se aprecian en el gráfico 2.

GRÁFICO 2

COMPONENTES DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

9.2.3.- SISTEMA DE PRESUPUESTO (SP)

El artículo 8 de la Ley N° 1178, señala:

“El Sistema de Presupuesto preverá, en función de las prioridades de la política gubernamental,

los montos y fuentes de los recursos financieros para cada gestión anual y su asignación a los
requerimientos monetarios de la Programación de Operaciones y de la Organización
Administrativa adoptada. Se sujetará a los siguientes preceptos generales:

a) Las entidades gubernamentales que cuenten con recursos provenientes de tributación, aportes a
la seguridad social y otros aportes, regalías o transferencias de los tesoros del Estado, sujetarán
sus gastos totales a la disponibilidad de sus recursos, a las condiciones del financiamiento
debidamente contraído y a los límites legales presupuestarios, no pudiendo transferir gastos de
inversión a funcionamiento.

b) Las entidades con autonomía de gestión y de patrimonio cuyos ingresos provengan

exclusivamente por venta de bienes o por prestación de servicios, financiarán con tales ingresos

113
sus costos de funcionamiento, el aporte propio del financiamiento para sus inversiones y el
servicio de su deuda. Sus presupuestos de gastos son indicativos de sus operaciones de
funcionamiento e inversión.

c) Los presupuestos de gastos del Banco Central y de las entidades públicas de intermediación
financiera sometidas al programa monetario del Gobierno y a la vigilancia de la Superintendencia
de Bancos, son indicativos de sus operaciones de funcionamiento y de inversión no financiera.

d) La ejecución de los presupuestos de gastos de las entidades señaladas en los incisos b) y c) de

este artículo, está sujeta, según reglamentación, al cumplimiento de las políticas y normas
gubernamentales relacionadas con la naturaleza de sus actividades, incluyendo las referidas a las
modificaciones, traspasos y transferencias dentro de sus presupuestos, así como a la
disponibilidad de sus ingresos efectivos después de atender y prever el cumplimiento de sus
obligaciones, reservas, aumentos de capital, rédito sobre patrimonio neto y otras contribuciones
obligatorias. No se permitirá la transferencia de gastos de inversión o excedentes de ingresos
presupuestados a gastos de funcionamiento”.

[Link].- Concepto del Sistema de Presupuesto

Según el artículo 1 de las Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, el concepto de este
sistema es:

“El Sistema de Presupuesto es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones

normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la formulación, aprobación,
ejecución, seguimiento y evaluación, de los presupuestos públicos, según los programas y
proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico (…)”.

[Link].- Objeto del Sistema de Presupuesto

Según el artículo 1 de las Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, el objeto de este sistema
es:

“(…) la generación de información confiable, útil y oportuna sobre la ejecución presupuestaria,

para la evaluación del cumplimiento de la gestión pública”.

[Link].- Subsistemas del Sistema de Presupuesto

Los capítulos I, II y III del Título IV de las Normas Básicas del Sistema de Presupuesto,
establecen los siguientes subsistemas de acuerdo al gráfico 3.

114
 GRAFICO 3

SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE PRESUPUESTO

9.2.4.- SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (SAP)

El artículo 9 de la Ley N° 1178 señala:

“El Sistema de Administración de Personal, en procura de la eficiencia en la función pública,

determinará los puestos de trabajo efectivamente necesarios, los requisitos y mecanismos para
proveerlos, implantará regímenes de evaluación y retribución del trabajo, desarrollará las
capacidades y aptitudes de los servidores y establecerá los procedimientos para el retiro de los
mismos”.

De lo expuesto anteriormente se puede señalar que el SAP:

- Determina los puestos de trabajo efectivamente necesarios, identificados en el POA.

- Establece los requisitos y mecanismos para proveer los puestos de trabajo con personas
adecuadas. Es importante tomar en cuenta el artículo 157 de la Ley N° 004 de Lucha contra la
Corrupción, Enriquecimiento Ilícito e Investigación de Fortunas “Marcelo Quiroga Santa Cruz”,
de 31 de marzo de 2010, que señala:

“Nombramientos ilegales. Será sancionado con privación de libertad de uno a cuatro años y multa
de treinta a cien días, la servidora o el servidor público que propusiere en terna o nombrare para
un cargo público a persona que no reuniere las condiciones legales para su desempeño”.

- Implantar regímenes de evaluación y retribución del trabajo.

- Desarrolla las capacidades y aptitudes de los servidores públicos.
- Establece los procedimientos para el retiro de los servidores públicos.

115
[Link]. Concepto del Sistema de Administración de Personal

El artículo 7 de las Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal, establece que:

“El Sistema de Administración de Personal (SAP) es el conjunto de normas, procesos y

procedimientos sistemáticamente ordenados, que permiten la aplicación de las disposiciones en
materia de administración pública de personal”.

[Link]. Subsistemas del Sistema de Administración de Personal

De acuerdo con el artículo 8 de las Normas Básicas de este sistema, se tienen los siguientes
subsistemas de acuerdo gráfico 4:

GRÁFICO 4

SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

9.2.5. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (SABS)

El artículo 10 de la Ley N° 1178, señala:

“El Sistema de Administración de Bienes y Servicios establecerá la forma de contratación,

manejo y disposición de bienes y servicios. Se sujetará a los siguientes preceptos:

a) Previamente exigirá la disponibilidad de los fondos que compromete o definirá las condiciones
de financiamiento requeridas; diferenciará las atribuciones de solicitar, autorizar el inicio y llevar
a cabo el proceso de contratación; simplificará los trámites e identificará a los responsables de la
decisión de contratación con relación a la calidad, oportunidad y competitividad del precio del
suministro, incluyendo los efectos de los términos de pago.
b) Las entidades emplearán los bienes y los servicios que contraten, en los fines previstos en la
Programación de Operaciones y realizarán el mantenimiento preventivo y la salvaguarda de los
activos, identificando a los responsables de su manejo.

116
c) La reglamentación establecerá mecanismos para la baja o venta oportuna de los bienes
tomando en cuenta las necesidades específicas de las entidades propietarias. La venta de acciones
de sociedades de economía mixta y la transferencia o liquidación de empresas del Estado, se
realizará previa autorización legal específica o genérica, con la debida publicidad previa, durante
y posterior a estas operaciones”.

[Link]. Definición del Sistema de Administración de Bienes y Servicios (SABS)

El artículo 1 de las Normas Básicas del SABS, señala:

“El Sistema de Administración de Bienes y Servicios es el conjunto de normas de carácter

jurídico, técnico y administrativo que regula la contratación de bienes y servicios, el manejo y la
disposición de bienes de las entidades públicas, en forma interrelacionada con los sistemas
establecidos en la Ley N° 1178, de 20 de julio de 1990, de Administración y Control
Gubernamentales”.

[Link]. Objetivo del Sistema de Administración de Bienes y Servicios

El objetivo del SABS, es lograr una adecuada dotación de bienes y/o servicios para satisfacer los
requerimientos del Programa de Operaciones Anual. Así como el manejo y la disposición de
bienes.

[Link]. Subsistemas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios

De acuerdo al Decreto Supremo N° 181, Normas Básicas del Sistema de Administración de

Bienes y Servicios, este sistema está conformado por los siguientes subsistemas de acuerdo al
gráfico 5.

GRÁFICO 5

SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

117
9.2.6. SISTEMA DE TESORERÍA Y CRÉDITO PÚBLICO (ST y CP)

La Ley Nº 1178 en su artículo 11, establece lo siguiente:

“El Sistema de Tesorería y Crédito Público manejará los ingresos, el financiamiento o crédito
público y programará los compromisos, obligaciones y pagos para ejecutar el presupuesto de
gastos. Aplicará los siguientes preceptos generales:

a) Toda deuda pública interna o externa con plazo igual o mayor a un año será contraída por la
máxima autoridad del Sistema de Tesorería del Estado, por cuenta del Tesoro Nacional o de la
entidad beneficiaria que asume la responsabilidad del servicio de la deuda respectiva.

Las disposiciones del párrafo anterior no serán aplicables a las entidades públicas que de acuerdo
a Reglamento, contraigan obligaciones a través del mercado de valores nacional o extranjero,
siendo dichas instituciones las únicas responsables del cumplimiento de las obligaciones
contraídas. Las obligaciones así adquiridas deberán estar consignadas en sus respectivos
presupuestos aprobados mediante Ley del Presupuesto General de la Nación (Añadido mediante
Ley de Mercado de Valores N° 1834 del 31 de marzo de
1998)

b) Las deudas públicas con plazo inferior al año serán contraídas por cada entidad con sujeción a
la programación financiera fijada por la máxima autoridad del Sistema de Tesorería del Estado.

c) Serán de cumplimiento obligatorio por las entidades del Sector Público, las políticas y normas
establecidas por la máxima autoridad del Sistema de Tesorería del Estado para el manejo de
fondos, valores y endeudamiento”.

La Ley Nº 1178 considera a Tesorería y Crédito Público, como un solo sistema por las siguientes
razones:

- La Tesorería debe dejar de desempeñar la función de “Cajero” para convertirse en una

Gerencia Financiera con mayores obligaciones. Una de las principales responsabilidades de
Tesorería, es garantizar que la entidad cuente con la necesaria liquidez para cumplir con sus
obligaciones.

- Para cumplir con lo anterior, en caso de confrontar con déficits de caja, Tesorería recurrirá a
Crédito Público a objeto de obtener recursos por esta vía.

- Complementariamente, en caso de presentarse superávits temporales en el disponible, se

realizará las colocaciones más convenientes para la entidad.

- Se debe mantener el efectivo necesario en la entidad, evitando mantener saldos importantes en

el disponible sin beneficio.

Estos sistemas se desarrollaron, operativa y normativamente de manera separada, siendo que cada
uno cuenta con sus respectivas Normas Básicas.

118
[Link]. Definición del Sistema de Tesorería

El Sistema de Tesorería de acuerdo a la Resolución Suprema Nº 218056 de 30 de julio de

1997, que aprueba las Normas Básicas del Sistema de Tesorería, en su artículo 2 señala:

“El Sistema de Tesorería del Estado comprende el conjunto de principios, normas y

procedimientos vinculados con la efectiva recaudación de los recursos públicos y de los pagos de
los devengamientos del Sector Público, así como la custodia de los títulos y valores del Sistema
de Tesorería del Estado”.

[Link]. Objetivos del Sistema de Tesorería

El Sistema de Tesorería tiene como objetivos:

- Recaudar los recursos públicos en el momento de su exigibilidad, para cumplir oportunamente

con las obligaciones de las Entidades Públicas.

- Administrar los recursos públicos garantizando una adecuada gestión de su manejo, y alcanzar
la administración plena y transparente de los mismos.

- Custodiar los Títulos y Valores en la entidad.

[Link]. Subsistemas del Sistema de Tesorería

Los subsistemas del Sistema de Tesorería, de acuerdo a las Normas Básicas del Sistema de
Tesorería, se aprecian en el gráfico 6.

GRÁFICO 6

SUBSISTEMAS DE SISTEMA DE TESORERÍA

[Link]. Definición del Sistema de Crédito Público

De acuerdo a la Resolución Suprema Nº 218041 de 29 de julio de 1997 establece en su artículo 1

que:

119
“El Sistema de Crédito Público es un conjunto de principios, normas, procesos y funciones para
la eficiente y eficaz gestión de la deuda pública en el marco de la administración financiera
gubernamental”.

[Link]. Objetivo del Sistema de Crédito Público

El objetivo del Sistema de Crédito Público, de acuerdo con el artículo 3 de las Normas
Básicas de este sistema, es:

- Regular las operaciones relativas a la captación y administración de recursos financieros,

obtenidos por la vía del endeudamiento público ya sea este interno o externo, en caso que la
entidad necesite recursos adicionales destinados al financiamiento de inversiones o de gastos en
los que el sector público es deficitario, mismos que deben estar contemplados en el Presupuesto
General del Estado, o la atención de casos de emergencia.

[Link]. Subsistemas del Sistema de Crédito Público

Los subsistemas de Crédito Público, de acuerdo a las Normas Básicas de este sistema, se pueden
observar en el gráfico 7.

GRÁFICO 7

SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE CRÉDITO PÚBLICO

9.2.7. SISTEMA DE CONTABILIDAD INTEGRADA (SCI)

La Ley Nº 1178 en su artículo 12, establece:

“El Sistema de Contabilidad Integrada incorporará las transacciones presupuestarias, financieras

y patrimoniales en un sistema común, oportuno y confiable, destino y fuente de los datos
expresados en términos monetarios. Con base en los datos financieros y no financieros generará
información relevante y útil para la toma de decisión por las autoridades que regulan la marcha
del Estado y de cada una de sus entidades, asegurando que:

120
a) El sistema contable específico para cada entidad o conjunto de entidades similares, responda a
la naturaleza de las mismas y a sus requerimientos operativos y gerenciales respetando los
principios y normas de aplicación general;

b) La Contabilidad Integrada identifique, cuando sea relevante, el costo de las acciones del
Estado y mida los resultados obtenidos”.

[Link]. Definición del Sistema de Contabilidad Integrada

El artículo 1 de las Normas Básicas del Sistema de Contabilidad Integrada, señala:

“(…) el conjunto de principios, normas, recursos y procedimientos que consideran regulaciones

jurídicas, normas técnicas y/o prácticas administrativas utilizadas para valuar, procesar y exponer
los hechos económicos que afectan o pueden afectar el patrimonio de las entidades del sector
público”.

[Link]. Objetivo del Sistema de Contabilidad Integrada

De acuerdo con el artículo 10 de las Normas Básicas del Sistema de Contabilidad Integrada,
establece como objetivos los siguientes:

- Registrar todas las transacciones presupuestarias, financieras y patrimoniales que se producen

en las entidades públicas.
- Facilitar que todo servidor público que reciba, pague o custodie fondos, valores o bienes del
Estado, rinda cuentas de la administración a su cargo.
- Procesar y producir información presupuestaria, patrimonial y financiera útil y beneficiosa, con
características de oportunidad, razonabilidad y confiabilidad para la toma de decisiones por los
responsables de la gestión financiera pública y para terceros interesados en la misma.
- Presentar la información contable y la respectiva documentación sustentatoria, ordenada de tal
forma que facilite las tareas de control interno y externo posterior.

[Link]. Subsistemas del Sistema de Contabilidad Integrada

Los subsistemas del Sistema de Contabilidad Integrada, se pueden apreciar en el gráfico 8.

121
 GRÁFICO 8

SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD INTEGRADA

9.2.8. SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL (SCG)

El Sistema de Control Gubernamental, tiene como objetivos:

Mejorar Procurar Evaluar

• La eficiencia en la captación y • La eficiencia de los sistemas • El resultado de la gestión
uso de los recursos públicos y tomando en cuenta, entre
en las operaciones del Estado. de administración. otros criterios, las políticas
gubernamentales así como
el alcance de las metas,
resultados y acciones
• La confiabilidad de la programadas en los planes
información que se genere generados por el Sistema
sobre la captación y uso de de Planificación Integral del
los recursos públicos y de las Estado (SPIE).
operaciones del Estado.

• Los procedimientos para que

toda autoridad y ejecutivo
rinda cuenta oportuna de
los resultados de su gestión.

• La capacidad administrativa

para impedir o identificar

y comprobar el manejo
inadecuado de los recursos del
Estado.

122
[Link]. Ámbito de Aplicación del Control Gubernamental

El Control Gubernamental se aplicará sobre el funcionamiento de los Sistemas de Administración

de los recursos públicos de todas las Entidades Públicas y de aquellas en las que el Estado tenga
participación o interés económico.

9.2.8. 2.. Componentes del Control Gubernamental

El Control Gubernamental está integrado por los sistemas de control gubernamental interno y
control gubernamental externo posterior.

I.-SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL INTERNO

a)Objetivos del Sistema de Control Gubernamental Interno

El Sistema de Control Gubernamental Interno tiene los siguientes objetivos generales:

• Promover el acatamiento de las normas legales.

• Proteger los recursos contra irregularidades, fraudes y errores.

• Asegurar la obtención de información operativa y financiera, útil, confiable y oportuna.

• Promover la eficiencia de las operaciones y actividades.
• Lograr el cumplimiento de los planes, programas y presupuestos en concordancia
con las políticas prescritas y con los objetivos y metas propuestas.

b) Ejecutores del Sistema de Control Gubernamental Interno

El Sistema de Control Gubernamental Interno es ejercido por:

• Los servidores públicos que ejecutan las operaciones.

• Los responsables superiores de las operaciones realizadas.
• La Unidad de Auditoría Interna de cada entidad.

c) Componentes del Sistema de Control Gubernamental Interno

El Sistema de Control Interno comprende el control previo y control posterior.

 5.2.4. Control Interno Previo

Este control está comprendido por los procedimientos incorporados en el plan de

organización, en los reglamentos, manuales y procedimientos administrativos y operativos de
cada entidad, para ser aplicados por los servidores en sus unidades, antes de la ejecución de las
operaciones y actividades, o que sus actos causen efecto, con el fin de verificar el cumplimiento

123
de las normas que los regulan y los hechos que los respaldan, así como de su conveniencia y
oportunidad de su ejecución en función de los fines y programas de la entidad.

Está prohibido el ejercicio de controles internos previos por parte de los responsables de la
Unidad de Auditoría Interna y por parte de personas, de unidades o de entidades diferentes o
externas a la unidad ejecutora de las operaciones. Tampoco podrá crearse una unidad especial que
asuma la dirección o centralización del ejercicio de controles internos previos.

 5.2.5. Control Interno Posterior

Comprende los procedimientos de control incorporados en el plan de organización, en los

reglamentos, manuales y procedimientos administrativos y operativos de cada entidad; aplicados
por los responsables superiores sobre los resultados de las operaciones y actividades bajo su
directa competencia.

La Unidad de Auditoría Interna es una unidad especializada de la propia entidad, que depende de
la Máxima Autoridad Ejecutiva de la entidad, sea esta colegiada o no; que realiza las siguientes
actividades en forma separada, combinada o integral, con el propósito de contribuir al logro de
los objetivos de la entidad:

- Evalúa el grado de cumplimiento y eficacia de los sistemas de administración y de los

instrumentos de control interno incorporados en ellos;

- Determina la confiabilidad de los registros y estados financieros; y,

- Analiza los resultados y la eficiencia de las operaciones.

II.- SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL EXTERNO POSTERIOR

a) Objetivos del Sistema de Control Externo Posterior

• Aumentar la eficacia de los sistemas de administración y control interno.

• Mejorar la pertinencia, oportunidad, confiabilidad y razonabilidad del sistema de información
gerencial, incluyendo los registros contables u operativos y los estados financieros.
• Contribuir al incremento del grado de economía y eficiencia de las operaciones.
• Informar a las autoridades competentes, cuando fuera el caso, sobre los resultados de las
auditorías realizadas a fin de facilitar el cumplimiento de las acciones administrativas o judiciales
que sean pertinentes.

b) Medio de aplicación del Sistema de Control Gubernamental Externo Posterior

El Control Externo Posterior se ejecuta con los siguientes tipos de Auditorías Externa:

Financiera Especial Operacional Ambiental

De Proyectos de Inversión Gubernamental de Estados De Proyectos de Inversión

Pública Financieros y Planes de Pública
Empresas Públicas

124
Estas auditorías deben ser ejecutadas aplicando obligatoriamente las Normas de Auditoría
Gubernamental emitida por la Contraloría General del Estado.

c) Ejecutores del Control Externo Posterior

El Control Externo Posterior es ejercido por:

• La Contraloría General del Estado.

• Las Unidades de Auditoría Interna de las entidades que ejercen tuición respecto
de otras.
• Los Profesionales Independientes o Firmas de Auditoría contratados por la Contraloría o las
entidades en apoyo a las atribuciones del Control Externo Posterior.

III.- ATRIBUCIONES Y FACULTADES DEL ÓRGANO RECTOR DEL CONTROL

GUBERNAMENTAL

a) Atribuciones de la Contraloría General del Estado

La Constitución Política del Estado en su artículo 213, parágrafo I, establece que la Contraloría
General del Estado es la institución técnica que ejerce la función de control de la administración
de las entidades públicas y de aquéllas en las que el Estado tenga participación o interés
económico.

La Ley Nº 1178, confiere a la Contraloría General del Estado, como Órgano Rector del Control
Gubernamental, las siguientes atribuciones:

• Elaborar y emitir las normas básicas de control gubernamental interno y externo.

• Evaluar la eficacia del funcionamiento de los sistemas de administración,
información y control interno.
• Evaluar los informes de auditoría elaborados por las unidades de auditoría interna de las
entidades sujetas al control gubernamental y por firmas de auditoría o profesionales
independientes.
• Ejercer el control externo posterior, así como reglamentar y supervisar su ejercicio.
• Conducir los programas de capacitación y especialización de servidoras y servidores públicos
en el manejo de los sistemas que regula la Ley N° 1178.

b) Facultades de la Contraloría General del Estado

La Ley N° 1178 confiere a la Contraloría General del Estado, para el ejercicio del Control
Externo Posterior, las siguientes facultades, siendo estas las más relevantes:

• Examinar en cualquier momento los registros y operaciones realizadas por las entidades sujetas
al control gubernamental.
• Conocer los programas, las labores y papeles de trabajo de las auditorías que realicen las
entidades públicas y las firmas o profesionales independientes, sin afectar la responsabilidad de
los mismos.

125
• En caso de incumplimiento de los plazos y condiciones para la implantación de los sistemas de
la Ley N° 1178 en las entidades, el Contralor General del Estado podrá ordenar:

- El congelamiento de cuentas corrientes bancarias de la entidad.

- La suspensión de entrega de fondos por los tesoros del Estado o por cualquier organismo
financiador.

• En caso de que las y los servidores públicos, ex-servidores públicos y personas privadas con
relaciones contractuales con el Estado, no exhiban documentación o información necesaria para
fines de control posterior, solicitará al Ministerio Público en lo penal la expedición de
mandamiento de apremio

¿Quién es responsable de la implantación de los sistemas de administración y

control en las entidades?
Corresponde a la MAE (Máxima autoridad ejecutiva de la entidad), la implantación de los
Sistemas de Administración y Control, elaborando y aplicando los Reglamentos Específicos
previa compatibilización por el Órgano Rector, es decir de acuerdo a las normas básicas emitidas
por dicho Órgano.

Los reglamentos específicos son instrumentos jurídico-administrativos de cumplimiento

obligatorio por parte las servidoras y servidores públicos; su incumplimiento puede dar lugar a
responsabilidades establecidas por la Ley N° 1178.

IMPORTANTE: Mientras la entidad pública no cuente con reglamentos específicos, aplicará las
normas básicas de cada sistema.

IV.- SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO (SPIE)

1.- Origen, Concepto, Fundamentos y Finalidad del Sistema de Planificación Integral del
Estado

1.1.- Origen del Sistema de Planificación Integral del Estado

El artículo 311, parágrafo II, numeral 1) de la Constitución Política del Estado, con relación a la
planificación y al Sistema de Planificación Integral del Estado, señala:

“(…) 1. El Estado ejercerá la dirección integral del desarrollo económico y sus procesos de
planificación”.

Complementariamente, el artículo 316 del texto constitucional, indica que: “La función del
Estado en la economía consiste en:

Conducir el proceso de planificación económica y social, con participación y consulta ciudadana.

La ley establecerá un sistema de planificación integral estatal, que incorporará a todas las

126
entidades territoriales”. Cumpliendo este mandato constitucional, el 21 de enero de 2016 se
promulga la Ley N° 777, que establece el Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE).

1.2. Concepto del Sistema de Planificación Integral del Estado

El parágrafo I del artículo 2 de la Ley N° 777, en cuanto al concepto del SPIE señala:

“Es el conjunto organizado y articulado de normas, subsistemas, procesos, metodologías,

mecanismos y procedimientos para la planificación integral de largo, mediano y corto plazo del
Estado Plurinacional, que permita alcanzar los objetivos del Vivir Bien a través del desarrollo
integral en armonía y equilibrio con la Madre Tierra, para la construcción de una sociedad justa,
equitativa y solidaria, con la participación de todos los niveles gubernativos del Estado, de
acuerdo a lo establecido en la presente Ley”.

1.3. Fines del Sistema de Planificación Integral del Estado

Según el artículo 3 de la Ley N° 777 del SPIE, los fines de este sistema, son:

a) Lograr que la planificación tanto de largo, mediano y corto plazo tenga un enfoque integrado y
armónico y sea el resultado del trabajo articulado de los diferentes niveles de gobierno, con
participación y en coordinación con los actores sociales. Este fin está vinculado al Subsistema de
Planificación del SPIE.

b) Orientar la asignación óptima y organizada de los recursos financieros y no financieros del

Estado Plurinacional a los Proyectos de Inversión Pública para el logro de las metas, resultados y
acciones identificadas en la planificación, independiente de su nivel. Este fin, está vinculado al
Subsistema de Inversión Pública y Financiamiento Externo para el Desarrollo Integral del SPIE.

c) Realizar el seguimiento y evaluación integral de la planificación basado en metas, resultados y

acciones, contribuyendo con información oportuna para la toma de decisiones de gestión pública.
Este fin, está vinculado al Subsistema de Seguimiento y Evaluación Integral de Planes del SPIE.

2.- SUBSISTEMAS, ESTRUCTURA E INSTANCIAS DEL SISTEMA DE

PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO

2.1. Subsistemas del Sistema de Planificación Integral del Estado

a) Subsistema de Planificación;

Constituido por los planes de largo, mediano y corto plazo, a implementar a través de
lineamientos, procedimientos, metodologías e instrumentos técnicos de planificación.

- Planificación de largo plazo, con un horizonte de hasta veinticinco (25) años, representada
por el Plan General de Desarrollo Económico y Social para Vivir Bien (PGDES).

La Agenda Patriótica del Bicentenario contempla 13 pilares que se constituyen en la orientación

para la formulación del PDES. Estos pilares son los siguientes:

127
LOS 13 PILARES DE LA AGENDA PATRIOTICA 2025

1. Erradicación de la pobreza extrema.

2. Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien.

3. Salud, educación y deporte para la formación de un ser humano integral.

4. Soberanía científica y tecnológica con identidad propia.

5. Soberanía comunitaria financiera sin servilismo al capitalismo financiero.

6. Soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral sin la dictadura del mercado
capitalista.

7. Soberanía sobre nuestros recursos naturales con nacionalización, industrialización y

comercialización en armonía y equilibrio con la Madre Tierra.

8. Soberanía alimentaria a través de la construcción del Saber Alimentarse para Vivir Bien.

9. Soberanía ambiental con desarrollo integral y respetando los derechos de la Madre Tierra.

10 Integración complementaria de los pueblos con soberanía.

11. Soberanía y transparencia en la gestión pública bajo los principios de no robar, no mentir, no
ser flojo y no ser adulón.

12. Disfrute y felicidad plena de nuestras fiestas, de nuestra música, nuestros ríos, nuestra selva,
nuestras montañas, nuestros nevados, de nuestro aire limpio, de nuestros sueños.

13. Reencuentro soberano con nuestra alegría, felicidad, prosperidad y nuestro mar.

- Planificación de mediano plazo, con un horizonte de cinco (5) años; entre los que se
tienen:

El Plan de
Desarrollo Los Planes Los Planes Planificación
Económico y Social Sectoriales Territoriales Estratégica
en el marco del de Desarrollo de Desarrollo Institucional
Desarrollo Integral Integral para Integral para (PEI).
Para Vivir Bien Vivir Bien Vivir Bien
(PDES).3 (PSDI). (PTDI).
- Planificación de corto plazo, entre los que se tienen:

• Con un horizonte de un (1) año Planes Operativos Anuales (POA´s) y los planes
anuales de ejecución de las empresas públicas;

• Con una duración de hasta dos (2) años, se tienen los Planes Inmediatos.

128
b) Subsistema de Inversión Pública y Financiamiento Externo para el Desarrollo Integral

• Encargado de la gestión de inversión y el financiamiento externo bilateral y multilateral

requerido para la implementación de los planes del Sistema de Planificación Integral del
Estado.

c) Subsistema de Seguimiento y Evaluación Integral de Planes

• Encargado de sistematizar, analizar y evaluar el cumplimiento de las metas, resultados y

acciones de los planes de largo, mediano y corto plazo.

2.2. Órgano Rector e Instancias Ejecutivas del Sistema de Planificación Integral del Estado
y sus Atribuciones

- El Órgano Rector del Sistema de Planificación Integral del Estado, es el Ministerio de

Planificación del Desarrollo y entre sus principales atribuciones tiene las siguientes:

▪ Establecer la normativa técnica legal para la implementación del Sistema de Planificación

Integral del Estado.
▪ Formular el Plan General de Desarrollo Económico y Social (PGDES) y el Plan de
Desarrollo Económico y Social (PDES).
▪ Evaluar integralmente los planes de largo y mediano plazo, así como sus metas, resultados
y acciones, según corresponda.

- Las Instancias Ejecutivas del SPIE, como ser:

Los órganos legislativo, ejecutivo, judicial y electoral, el Tribunal Constitucional Plurinacional,

instituciones de Control y Defensa de la Sociedad y del Estado, Entidades Territoriales
Autónomas, Empresas Públicas y Universidades Públicas y tienen las siguientes atribuciones:

• Elaborar sus planes articulados y en concordancia con el Plan General de Desarrollo

Económico y Social y el Plan de Desarrollo Económico y Social.
• Implementar sus planes en el ámbito de sus atribuciones o competencias.
• Realizar el control, seguimiento y evaluación al logro de sus metas, resultados y acciones
contenidas en sus planes y los ajustes que correspondan.

Institucionalmente, los responsables de apoyar a la Máxima Autoridad Ejecutiva en la

coordinación, elaboración y seguimiento de los planes de largo, mediano y corto plazo, son las
áreas o unidades de planificación de cada entidad.

2.3. El Control Gubernamental sobre la Planificación Integral del Estado

Un aspecto relevante que establece la Ley N° 777 es el relacionado al control gubernamental

sobre los planes definidos por el SPIE. En ese sentido, el artículo 9 de la Ley N° 777 del Sistema
de Planificación Integral (SPIE), señala lo siguiente:

“Los planes de largo, mediano y corto plazo, así como sus resultados, serán objeto de la
supervisión y control externo posterior en el marco de los Artículos 213 y 217 de la Constitución

129
Política del Estado, con el acceso irrestricto a la información por parte de cualquier entidad e
institución, para verificar los avances y logros en las metas, resultados y acciones en términos de
eficacia, eficiencia, efectividad y economicidad, así como su articulación y concordancia con el
Plan de Desarrollo Económico y Social”.

IV.-RESPONSABILIDAD POR LA FUNCIÓN PÚBLICA

Es la obligación que emerge a raíz del incumplimiento de los deberes de todo servidor público de
desempeñar sus funciones con eficacia, economía, eficiencia, transparencia y licitud.

I.- ASPECTOS GENERALES DE LA RESPONSABILIDAD POR LA FUNCIÓN

PÚBLICA

a) Presunción de licitud en el desempeño de las funciones públicas

La Ley 1178, en el artículo 28, inciso b), señala: “Se presume la licitud de las operaciones y
actividades realizadas por todo servidor público, mientras no se demuestre lo contrario”.

Complementariamente, el artículo 6 del “Reglamento de la Responsabilidad por la Función

Pública” aprobado por el Decreto Supremo Nº 23318-A de 3 de noviembre de 1992, indica: “Para
que un acto operativo o administrativo sea considerado lícito, debe reunir los requisitos de
legalidad, ética y transparencia”.

b) La Responsabilidad por la Función Pública

Es la obligación que emerge a raíz del incumplimiento de los deberes de toda servidora o servidor
público, de desempeñar sus funciones con eficacia, economía eficiencia, transparencia y licitud y
se determinará tomando en cuenta los resultados de la Acción u Omisión.

Asimismo, todas las servidoras y servidores públicos son responsables de los informes y
documentos que suscriban.

c) La Acción y Omisión en la Responsabilidad por la Función Pública

Acción, es el efecto o resultado de hacer; es un comportamiento humano dependiente de la

voluntad que produce como resultado una determinada consecuencia jurídica.

Omisión, es la abstención de hacer lo que está establecido en el ordenamiento jurídico.

d) Las servidoras y servidores públicos y el ejercicio de la función Pública

Las servidoras y los servidores públicos responden por el ejercicio de la función Pública:

- Todos, ante sus superiores jerárquicos hasta el máximo ejecutivo.

- Los máximos ejecutivos ante las autoridades de las entidades que ejercen tuición, hasta la
cabeza de sector.

130
- Las autoridades del Órgano Ejecutivo y de las entidades autónomas, de acuerdo a disposiciones
legales, ante el Órgano Legislativo, Asambleas Departamentales, Concejos Municipales o la
máxima representación universitaria, según corresponda.
- Todos ellos ante la sociedad.

e) Sujetos de la responsabilidad por la función pública

Las servidoras y servidores públicos y las y los ex-servidores públicos.

También son sujetos de responsabilidad de índole civil y penal las personas naturales o jurídicas
con relación contractual con el Estado y las personas naturales que no siendo servidores públicos,
se beneficien con recursos públicos.

CRITERIOS BASICOS QUE GUIAN LA GESTION PÚBLICA

Todo servidor público tiene el deber de desempeñar sus funciones con:

1. Eficacia. - Alcanzar resultados previstos

2. Eficiencia. - Uso adecuado de los recursos
3. Economía. - Razonabilidad. - Relación positiva costo/beneficio
4. Transparencia. - Proporcionar información confiable
5. Licitud. - Legalidad y ética.

Artículo 28:

La responsabilidad administrativa, ejecutiva, civil y penal se determinará tomando en cuenta los

resultados de la acción u omisión.
Se presume la licitud de las operaciones y actividades realizadas por todo servidor público,
mientras no se demuestre lo contrario.

 La responsabilidad es administrativa cuando la acción u omisión contraviene el

ordenamiento jurídico-administrativo y las normas que regulan la conducta funcionaria
del servidor público. Se determinará por proceso interno de cada entidad que tomará en
cuenta los resultados de la auditoría si la hubiere. La autoridad competente aplicará, según
la gravedad de la falta, las sanciones de: multa hasta un veinte por ciento de la
remuneración mensual: suspensión hasta un máximo de treinta días; o destitución.
La responsabilidad administrativa prescribe a los dos años de cometida la contravención,
tanto para servidores como para ex servidores públicos. Este plazo se interrumpe con el
inicio de un proceso interno.

 La responsabilidad es ejecutiva cuando la autoridad o ejecutivo no rinda cuentas, a que

se refiere el inciso c) del artículo 1 y el artículo 28; cuando incumpla lo previsto en el
primer párrafo y los incisos d), e) o f) del artículo 27 de la presente Ley; o cuando se
encuentre que las deficiencias o negligencia de la gestión ejecutiva son de tal magnitud
que no permiten lograr, dentro de las circunstancias existentes, resultados razonables en
términos de eficacia, eficiencia y economía.
Se aplica solamente en contra de altas autoridades estatales, conforme lo establece el
artículo 36 del Reglamento de Responsabilidad por la Función Pública.

131
 La responsabilidad ejecutiva prescribe a los dos años, computable a partir de concluida la
gestión del máximo ejecutivo.

 La responsabilidad es civil cuando la acción u omisión del servidor público o de las

personas naturales o jurídicas privadas cause daño al Estado valuable en dinero. Su
determinación se sujetará a los siguientes preceptos:
 Será civilmente corresponsable el superior jerárquico que hubiere autorizado el
uso indebido de bienes, servicios y recursos del Estado o cuando dicho uso fuere
posibilitado por las deficiencias de los sistemas de administración y control
interno factibles de ser implantados en la entidad.
 Incurrirán en responsabilidad civil las personas naturales o jurídicas que, no siendo
servidores públicos, se beneficiaren indebidamente con recursos públicos o fueren
causantes de daño al patrimonio del Estado y de sus entidades.
 Cuando varias personas resultaren responsables del mismo acto o del mismo hecho
que hubiese causado daño al Estado, serán solidariamente responsables.
 La entidad estatal condenada judicialmente al pago de daños y perjuicios en favor
de entidades públicas o de terceros, repetirá el pago contra la autoridad que
resultare responsable de los actos o hechos que motivaron la sanción.
 No existirá responsabilidad administrativa, ejecutiva ni civil cuando se pruebe que
la decisión hubiese sido tomada en procura de mayor beneficio y en resguardo de
los bienes de la entidad, dentro de los riesgos propios de operación y las
circunstancias imperantes al momento de la decisión, o cuando situaciones de
fuerza mayor originaron la decisión o incidieron en el resultado final de la
operación.
Determinación de la Responsabilidad Civil

Para determinar la Responsabilidad Civil, debe efectuarse una Auditoría Especial,

que tiene como resultado un informe. Mientras se encuentre en vigencia la Ley del
Procedimiento Coactivo Fiscal a que se refiere el artículo 52 de la Ley N° 1178, los
informes de auditoría emitidos por la Contraloría General del Estado y Unidades de
Auditoría Interna de las Entidades Públicas que recomienden la aplicación de los
casos previstos en el artículo 77 de la Ley del Sistema del Control Fiscal, se
constituyen en instrumentos con fuerza coactiva suficiente para promover la acción
coactiva fiscal.
Complementariamente, el artículo 3 de la Ley de Procedimiento Coactivo Fiscal,
establece:

- Los informes de auditoría emitidos por la Contraloría General del Estado

aprobados por el Contralor General, que establezcan cargos con sumas líquidas y
exigibles.
- Los informes de auditoría interna, igualmente aprobados y que establezcan
sumas líquidas y exigibles.

Importante: La solidaridad en la responsabilidad implica que uno de los responsables se

libera de la obligación solamente cuando se efectúa el pago total del daño económico.
La Constitución Política del Estado en su artículo 324, establece que no prescribirán las
deudas por daños económicos causados al Estado.

132
  La responsabilidad es penal cuando la acción u omisión del servidor público y de los
particulares, se encuentra tipificada en el Código Penal.

Esta responsabilidad se origina, cuando la acción u omisión de la/el servidor público y de

particulares, se encuentra tipificada como delito en el Código Penal. Consiguientemente su
naturaleza es punitiva, es decir, sancionadora,

a) Sujetos de responsabilidad penal

Las servidoras y servidores públicos, ex-servidores o ex-servidoras públicas, personas

particulares, naturales o jurídicas, son sujetos de responsabilidad penal.

b) El delito

Son varias las definiciones que en la doctrina y en algunos códigos penales se ha dado de Delito.
Según Jiménez de Asúa, se entiende por delito al: acto típicamente antijurídico, culpable,
sometido a veces a condiciones objetivas de penalidad, imputable a un hombre y sometido a una
sanción penal.

c) Sanciones previstas para la responsabilidad penal

Las sanciones establecidas de acuerdo a cada delito se encuentran establecidas en el Código

Penal que, en general, consisten en la privación de libertad y multas.

d) Prescripción para la responsabilidad penal

Según el artículo 112 de la Constitución Política del Estado, los delitos cometidos por las
servidoras y servidores públicos que atenten contra el Patrimonio del Estado y causen grave daño
económico, son imprescriptibles y no admiten régimen de inmunidad.

Sin embargo, en los delitos comunes la acción penal se extingue por prescripción de acuerdo con
el artículo 27 numeral 8 del Código de Procedimiento Penal; asimismo, el artículo 29 de la misma
norma establece los siguientes plazos de prescripción:

- En ocho (8) años, para los delitos que tengan señalada una pena privativa de libertad cuyo
máximo legal, sea de seis (6) o más de seis (6) años.
- En cinco (5) años, para los que tengan señalados penas privativas de libertad cuyo máximo
legal sea menor de seis (6) y mayor de dos (2) años.
- En tres (3) años, para los demás delitos sancionados con penas privativas de libertad.
- En dos (2) años, para los delitos sancionados con penas no privativas de libertad.

El artículo 29 bis del Código de Procedimiento Penal, incluido por las modificaciones señaladas
por la Ley N° 004, indica que:

133
De conformidad con el artículo 112 de la Constitución Política del Estado, los delitos cometidos
por servidoras o servidores públicos que atenten contra el patrimonio del Estado y causen grave
daño económico, son imprescriptibles y no admiten régimen de inmunidad.

IMPORTANTE: EXENCIÓN DE RESPONSABILIDADES

 La exención en la responsabilidad

La exención es una forma de liberarse de la responsabilidad por la función pública, por

una decisión gerencial.

 Casos en que procede la exención de responsabilidad por la función pública

Conforme establece el artículo 33 de la Ley N° 1178, la exención de responsabilidad se da sólo

en las responsabilidades ejecutiva, administrativa y civil, y procederá cuando se pruebe que la
decisión gerencial hubiese sido tomada en procura de mayor beneficio y en resguardo de los
bienes de la entidad, considerando los riesgos propios de cada operación y las circunstancias
imperantes en el momento de la decisión; o cuando situaciones de fuerza mayor originaron la
decisión o incidieron en el resultado final de la operación, siempre y cuando se cumpla con las
condiciones establecidas en el artículo 63 del Reglamento de Responsabilidad por la Función
Pública.

134
 LEY 004 “MARCELO QUIROGA SANTA CRUZ”

LEY DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN, ENRIQUECIMIENTO ILÍCITO E

INVESTIGACIÓN DE FORTUNAS “MARCELO QUIROGA SANTA CRUZ”

CAPÍTULO I

DISPOSICIONES GENERALES

Artículo 1. (Objeto). La presente Ley tiene por objeto establecer mecanismos, y

procedimientos en el marco de la Constitución Política del Estado, leyes, tratados y
convenciones internacionales, destinados a prevenir, investigar, procesar y sancionar actos de
corrupción cometidos por servidoras y servidores públicos y ex servidoras y ex servidores
públicos, en el ejercicio de sus funciones, y personas naturales o jurídicas y representantes
legales de personas jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras que comprometan
o afecten recursos del Estado, así como recuperar el patrimonio afectado del Estado a través
de los órganos jurisdiccionales competentes.

Artículo 2. (Definición de Corrupción). Es el requerimiento o la aceptación, el ofrecimiento

u otorgamiento directo o indirecto, de un servidor público, de una persona natural o jurídica,
nacional o extranjera, de cualquier objeto de valor pecuniario u otros beneficios como
dádivas, favores, promesas o ventajas para sí mismo o para otra persona o entidad, a cambio
de la acción u omisión de cualquier acto que afecte a los intereses del Estado.

Artículo 3. (Finalidad). La presente Ley tiene por finalidad la prevención, acabar con la
impunidad en hechos de corrupción y la efectiva lucha contra la corrupción, recuperación y
protección del patrimonio del Estado, con la participación activa de las entidades públicas,
privadas y la sociedad civil.

Artículo 5. (Ámbito de Aplicación). I. La presente Ley se aplica a:

1) Los servidores y ex servidores públicos de todos los Órganos del Estado Plurinacional, sus
entidades e instituciones del nivel central, descentralizadas o desconcentradas, y de las
entidades territoriales autónomas, departamentales, municipales, regionales e indígena
originario campesinas.

2) Ministerio Público, Procuraduría General de Estado, Defensoría del Pueblo, Banco Central
de Bolivia, Contraloría General del Estado, Universidades y otras entidades de la estructura
del Estado.

3) Fuerzas Armadas y Policía Boliviana.

4) Entidades u organizaciones en las que el Estado tenga participación patrimonial,

independientemente de su naturaleza jurídica.

5) Personas privadas, naturales o jurídicas y todas aquellas personas que no siendo servidores
públicos cometan delitos de corrupción causando daño económico al Estado o se beneficien
indebidamente con sus recursos.

135
II. Esta Ley, de conformidad con la Constitución Política del Estado, no reconoce inmunidad,
fuero o privilegio alguno, debiendo ser de aplicación preferente.

CAPÍTULO II

DE LAS ENTIDADES ENCARGADAS DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Artículo 6. (Consejo Nacional de Lucha Contra la Corrupción, Enriquecimiento Ilícito y

Legitimación de Ganancias Ilícitas). I. Se crea el Consejo Nacional de Lucha Contra la
Corrupción, Enriquecimiento Ilícito y Legitimación de Ganancias Ilícitas, que estará
integrada por:

Ministerio de Transparencia Institucional y Lucha Contra la Corrupción

Ministerio de Gobierno
Ministerio Público
Contraloría General del Estado
Unidad de Investigaciones Financieras
Procuraduría General del Estado
Representantes de la Sociedad Civil Organizada, de acuerdo a lo establecido en los
artículos 241 y 242 de la Constitución Política del Estado y la Ley.

CAPÍTULO III

DELITOS DE CORRUPCIÓN

Artículo 25. (Creación de Nuevos Tipos Penales). Se crean los siguientes tipos penales:

Uso indebido de bienes y servicios públicos;

Enriquecimiento ilícito;
Enriquecimiento ilícito de particulares con afectación al Estado;
Favorecimiento al enriquecimiento ilícito;
Cohecho activo transnacional;
Cohecho pasivo transnacional;
Obstrucción de la justicia; y
Falsedad en la declaración jurada de bienes y rentas.

Artículo 26. (Uso Indebido de Bienes y Servicios Públicos). La servidora pública o el

servidor público que en beneficio propio o de terceros otorgue un fin distinto al cual se
hallaren destinados bienes, derechos y acciones pertenecientes al Estado o a sus instituciones,
a las cuales tenga acceso en el ejercicio de la función pública, será sancionado con privación
de libertad de uno a cuatro años.

Si por el uso indebido, el bien sufriere deterioro, destrozos o pereciere, la pena será de tres a
ocho años y reparación del daño causado.

La pena del párrafo primero, será aplicada al particular o servidor público que utilice los
servicios de personas remuneradas por el Estado o de personas que se encuentren en el

136
cumplimiento de un deber legal, dándoles un fin distinto para los cuales fueron contratados o
destinados.

Artículo 27. (Enriquecimiento Ilícito). La servidora pública o servidor público, que hubiere
incrementado desproporcionadamente su patrimonio respecto de sus ingresos legítimos y que
no pueda ser justificado, será sancionado con privación de libertad de cinco a diez años,
inhabilitación para el ejercicio de la función pública y/o cargos electos, multa de doscientos
hasta quinientos días y el decomiso de los bienes obtenidos ilegalmente.

Artículo 28. (Enriquecimiento Ilícito de Particulares con Afectación al Estado). La

persona natural que mediante actividad privada hubiere incrementado desproporcionadamente
su patrimonio respecto de sus ingresos legítimos afectando el patrimonio del Estado, no
logrando desvirtuar tal situación, será sancionada con la privación de libertad de tres a ocho
años, multa de cien a trescientos días y el decomiso de los bienes obtenidos ilegalmente.

Incurrirán en el mismo delito y la misma pena, los representantes o ex representantes legales

de las personas jurídicas que mediante actividad privada hubieren incrementado el patrimonio
de la persona jurídica, afectando el patrimonio del Estado y que no pueda demostrar que
provienen de una actividad lícita; adicionalmente, la persona jurídica restituirá al Estado los
bienes que le hubiesen sido afectados además de los obtenidos como producto del delito y
será sancionada con una multa del 25% de su patrimonio.

Artículo 29. (Favorecimiento al Enriquecimiento Ilícito). El que, con la finalidad de

ocultar, disimular o legitimar el incremento patrimonial previsto en los artículos precedentes,
facilitare su nombre o participare en actividades económicas, financieras y comerciales, será
sancionado con privación de libertad de tres a ocho años, inhabilitación para el ejercicio de la
función pública y/o cargos electos y multa de cincuenta a quinientos días.

Artículo 30. (Cohecho Activo Transnacional). El que prometiere, ofreciere u otorgare en

forma directa o indirecta, a un funcionario público extranjero, o de una organización
internacional pública, beneficios como dádivas, favores o ventajas, que redunden en su propio
provecho o en el de otra persona o entidad, con el fin de que dicho funcionario actúe o se
abstenga de actuar en el ejercicio de sus funciones para obtener o mantener un beneficio
indebido en relación con la realización de actividades comerciales internacionales, será
sancionado con privación de libertad de cinco a diez años y multa de cien a quinientos días.

Artículo 31. (Cohecho Pasivo Transnacional). El funcionario público extranjero o

funcionario de una organización internacional pública que solicitare o aceptare en forma
directa o indirecta un beneficio indebido que redunde en su propio provecho o en el de otra
persona o entidad, con el fin de que dicho funcionario actúe o se abstenga de actuar en el
ejercicio de sus funciones, será sancionado con privación de libertad de tres a ocho años y
multa de cincuenta a quinientos días.

Artículo 32. (Obstrucción de la Justicia). El que utilice fuerza física, amenazas,

intimidación, promesas, ofrecimiento o la concesión de un beneficio indebido para inducir a
una persona a prestar falso testimonio u obstaculizar la prestación de testimonio o la
aportación de pruebas en procesos por delitos de corrupción, será sancionado con privación
de libertad de tres a ocho años y multa de treinta a quinientos días.

137
Se agravará la sanción en una mitad a quienes utilicen la fuerza física, amenazas o intimación
para obstaculizar el cumplimiento de las funciones oficiales de jueces, fiscales, policías y
otros servidores responsables de luchar contra la corrupción.

Artículo 33. (Falsedad en la Declaración Jurada de Bienes y Rentas). El que falseare u

omitiere insertar los datos económicos, financieros o patrimoniales, que la declaración jurada
de bienes y rentas deba contener, incurrirá en privación de libertad de uno a cuatro años y
multa de cincuenta a doscientos días.
Artículo 34. (Modificaciones e Incorporaciones al Código Penal). Se modifican los Artículos
105, 142, 144, 145, 146, 147, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 157, 173, 173 Bis, 174, 177, 185
Bis, 221, 222, 224, 225, 228, 229 y 230 del Código Penal, y se incorporan los Artículos 150
Bis, 172 Bis y 228 Bis, de acuerdo al siguiente texto:

Artículo 105. (Términos para la Prescripción de la Pena). La potestad para ejecutar la

pena prescribe:

1) En diez años, si se trata de pena privativa de libertad mayor de seis años.

2) En siete años, tratándose de penas privativas de libertad menores de seis años y mayores
de dos.
3) En cinco años, si se trata de las demás penas.

Estos plazos empezarán a correr desde el día de la notificación con la sentencia condenatoria,
o desde el quebrantamiento de la condena, si ésta hubiera empezado a cumplirse.

No procederá la prescripción de la pena, bajo ninguna circunstancia, en delitos de corrupción.

Artículo 142. (Peculado). La servidora o el servidor público que aprovechando del cargo que
desempeña se apropiare de dinero, valores o bienes de cuya administración, cobro o custodia
se hallare encargado, será sancionado con privación de libertad de cinco a diez años y multa
de doscientos a quinientos días.

Artículo 144. (Malversación). La servidora o el servidor público que diere a los caudales
que administra, percibe o custodia, una aplicación distinta de aquella a que estuvieren
destinados, será sancionada con privación de libertad de tres a ocho años y multa de cien a
doscientos cincuenta días.

Si del hecho resultare daño o entorpecimiento para el servicio público, la sanción será
agravada en un tercio.

Artículo 145. (Cohecho Pasivo Propio). La servidora o el servidor público o autoridad que
para hacer o dejar de hacer un acto relativo a sus funciones o contrario a los deberes de su
cargo, recibiere directamente o por interpuesta persona, para sí o un tercero, dádivas o
cualquier otra ventaja o aceptare ofrecimientos o promesas, será sancionado con privación de
libertad de tres a ocho años y multa de cincuenta a ciento cincuenta días.

Artículo 146. (Uso Indebido de Influencias). La servidora o el servidor público o autoridad

que directamente o por interpuesta persona y aprovechando de las funciones que ejerce o

138
usando indebidamente de las influencias derivadas de las mismas obtuviere ventajas o
beneficios, para sí o para un tercero, será sancionado con privación de libertad de tres a ocho
años y multa de cien a quinientos días.

Artículo 147. (Beneficios en Razón del Cargo). La servidora o el servidor público o

autoridad que en consideración a su cargo admitiere regalos u otros beneficios, será
sancionado con privación de libertad de tres a ocho años y multa de cien a doscientos
cincuenta días.

Artículo 149. (Omisión de Declaración de Bienes y Rentas). La servidora o el servidor

público que conforme a la Ley estuviere obligado a declarar sus bienes y rentas a tiempo de
tomar posesión o a tiempo de dejar su cargo y no lo hiciere, será sancionado con multa de
treinta días.

Artículo 150. (Negociaciones Incompatibles con el Ejercicio de Funciones Públicas). La

servidora o el servidor público que por sí o por interpuesta persona o por acto simulado se
interesare y obtuviere para sí o para tercero un beneficio en cualquier contrato, suministro,
subasta u operación en que interviene en razón de su cargo, será sancionado con privación de
libertad de cinco a diez años y multa de treinta a quinientos días.

Artículo 150 Bis. (Negociaciones Incompatibles con el Ejercicio de Funciones Públicas

por Particulares). El delito previsto en el artículo anterior también será aplicado a los
árbitros, peritos, auditores, contadores, martilleros o rematadores, y demás profesionales
respecto a los actos en los cuales por razón de su oficio intervienen y a los tutores, curadores,
albaceas y síndicos respecto de los bienes pertenecientes a sus pupilos, curados,
testamentarias, concursos, liquidaciones y actos análogos, con una pena privativa de libertad
de cinco a diez años y multa de treinta a quinientos días.

Artículo 151. (Concusión). La servidora o el servidor público o autoridad que con abuso de
su condición o funciones, directa o indirectamente, exigiere u obtuviere dinero u otra ventaja
ilegítima o en proporción superior a la fijada legalmente, en beneficio propio o de un tercero,
será sancionado con privación de libertad de tres a ocho años.

Artículo 152. (Exacciones). La servidora o el servidor público que exigiere u obtuviere las
exacciones expresadas en el artículo anterior para convertirlas en beneficio de la
administración pública, será sancionado con privación de libertad de uno a cuatro años.

Si se usare de alguna violencia en los casos de los artículos anteriores, la sanción será
agravada en un tercio.

Artículo 153. (Resoluciones Contrarias a la Constitución y a las Leyes). La servidora o el

servidor público o autoridad que dictare resoluciones u órdenes contrarias a la Constitución o
a las leyes, o ejecutare o hiciere ejecutar dichas resoluciones u órdenes, será sancionado con
privación de libertad de cinco a diez años.

La misma pena, será aplicada cuando la resolución sea emitida por un fiscal.

Si el delito ocasionare daño económico al Estado, la pena será agravada en un tercio.

139
Artículo 154. (Incumplimiento de Deberes). La servidora o el servidor público que
ilegalmente omitiere, rehusare hacer o retardare un acto propio de sus funciones, será
sancionado con privación de libertad de uno a cuatro años.
La pena será agravada en un tercio, cuando el delito ocasione daño económico al Estado.

Artículo 157. (Nombramientos Ilegales). Será sancionado con privación de libertad de uno
a cuatro años y multa de treinta a cien días, la servidora o el servidor público que propusiere
en terna o nombrare para un cargo público a persona que no reuniere las condiciones legales
para su desempeño.

Artículo 172 Bis. (Receptación Proveniente de Delitos de Corrupción). El que después de

haberse cometido un delito de corrupción ayudare a su autor a asegurar el beneficio o
resultado del mismo o recibiere, ocultare, vendiere o comprare a sabiendas las ganancias
resultantes del delito, será sancionado con privación de libertad de tres a ocho años y el
decomiso de los bienes obtenidos ilícitamente.

Artículo 173. (Prevaricato). La jueza o el juez, que en el ejercicio de sus funciones dictare
resoluciones manifiestamente contrarias a la Ley, será sancionado con privación de libertad
de cinco a diez años.

Si como resultado del prevaricato en proceso penal se condenare a una persona inocente, se le
impusiere pena más grave que la justificable o se aplicare ilegítimamente la detención
preventiva, la pena será agravada en un tercio a la establecida en el párrafo anterior.

Los árbitros o amigables componedores o quien desempeñare funciones análogas de decisión

o resolución y que incurran en este delito, tendrán una pena privativa de libertad de tres a
ocho años.

Si se causare daño económico al Estado será agravada en un tercio.

Artículo 173 Bis. (Cohecho Pasivo de la Jueza, Juez o Fiscal). La jueza, el juez o fiscal que
aceptare promesas o dádivas para dictar, demorar u omitir dictar una resolución o fallo en
asunto sometido a su competencia, será sancionado con privación de libertad de cinco a diez
años y con multa de doscientos a quinientos días, más la inhabilitación especial para acceder
a cualquier función pública y/o cargos electos.

Idéntica sanción será impuesta al o a los abogados que, con igual finalidad y efecto,
concertaren dichos consorcios con uno o varios jueces o fiscales, o formaren también parte de
ellos.

Artículo 174. (Consorcio de Jueces, Fiscales y/o Abogados). La jueza, el juez o fiscal que
concertare la formación de consorcios con uno o varios abogados, o formare parte de ellos,
con el objeto de procurarse ventajas económicas ilícitas en detrimento de la sana
administración de justicia, será sancionado con privación de libertad de cinco a diez años.

Artículo 177. (Negativa o Retardo de Justicia). El funcionario judicial o administrativo

que, en ejercicio de la función pública con jurisdicción y competencia, administrando justicia,

140
retardare o incumpliere los términos en los cuales les corresponda pronunciarse sobre los
trámites, gestiones, resoluciones o sentencias conforme a las leyes procedimentales, a la
equidad y justicia y a la pronta administración de ella, será sancionado con privación de
libertad de cinco a diez años.
Artículo 185 Bis. (Legitimación de Ganancias Ilícitas). El que adquiera, convierta o
transfiera bienes, recursos o derechos, vinculados a delitos de: elaboración, tráfico ilícito de
sustancias controladas, contrabando, corrupción, organizaciones criminales, asociaciones
delictuosas, tráfico y trata de personas, tráfico de órganos humanos, tráfico de armas y
terrorismo, con la finalidad de ocultar, o encubrir su naturaleza, origen, ubicación, destino,
movimiento o propiedad, será sancionado con privación de libertad de cinco a diez años,
inhabilitación para el ejercicio de la función pública y/o cargos electos y multa de doscientos
a quinientos días.

Este delito se aplicará también a las conductas descritas previamente, aunque los delitos de
los cuales proceden las ganancias ilícitas hubieran sido cometidos total o parcialmente en otro
país, siempre que esos hechos sean considerados delictivos en ambos países.

El que facilite, o incite a la comisión de este delito, será sancionado con privación de libertad
de cuatro a ocho años.

Se ratifica que el delito de la legitimación de ganancias ilícitas es autónomo y será

investigado, enjuiciado y sentenciado sin necesidad de sentencia condenatoria previa,
respecto a los delitos mencionados en el primer párrafo.

Artículo 221. (Contratos Lesivos al Estado). La servidora o el servidor público que a

sabiendas celebrare contratos en perjuicio del Estado o de entidades autónomas, autárquicas,
mixtas o descentralizadas, será sancionado con privación de libertad de cinco a diez años.

En caso de que actuare culposamente, la pena será de privación de libertad de uno a cuatro
años.

El particular que en las mismas condiciones anteriores celebrare contrato perjudicial a la

economía nacional, será sancionado con reclusión de tres a ocho años.

Artículo 222. (Incumplimiento de Contratos). El que habiendo celebrado contratos con el

Estado o con las entidades a que se refiere el artículo anterior, no los cumpliere sin justa
causa, será sancionado con privación de libertad de tres a ocho años.

Si el incumplimiento derivare de culpa del obligado, éste será sancionado con privación de
libertad de uno a cuatro años.

Artículo 224. (Conducta Antieconómica). La servidora o el servidor público o el que

hallándose en el ejercicio de cargos directivos u otros de responsabilidad, en instituciones o
empresas estatales, causare por mala administración, dirección técnica o por cualquier otra
causa, daños al patrimonio de ellas o a los intereses del Estado, será sancionado con privación
de libertad de tres a ocho años.

Si actuare culposamente, será sancionado con privación de libertad de uno a cuatro años.

141
ARTÍCULO 225. (Infidencia Económica). La servidora o el servidor público o el que en
razón de su cargo o funciones se hallare en posesión de datos o noticias que deba guardar en
reserva, relativos a la política económica y los revelare, será sancionado con privación de
libertad de uno a cuatro años.
Incurrirá en la misma sanción, agravada en un tercio, la servidora o el servidor público o el
que en las condiciones anteriores usare o revelare dichos datos o noticias en beneficio propio
o de terceros.
Si obrare culposamente, la pena será rebajada en un tercio.

Artículo 228. (Contribuciones y Ventajas Ilegítimas). El que abusando de su condición de

dirigente o el que, simulando funciones, representaciones, instrucciones u órdenes superiores,
por sí o por interpuesta persona, exigiere u obtuviere dinero u otra ventaja económica en
beneficio propio o de tercero, será sancionado con privación de libertad de uno a tres años.
Si el autor fuere servidora o servidor público, la pena será agravada en un tercio.

ARTÍCULO 228 Bis. (Contribuciones y Ventajas Ilegítimas de la Servidora o Servidor

Público). Si la conducta descrita en el artículo anterior, hubiere sido cometida por servidora o
servidor público, causando daño económico al estado, la pena será de privación de libertad de
tres a ocho años.

Artículo 229. (Sociedades o Asociaciones Ficticias). El que organizare o dirigiere

sociedades, cooperativas u otras asociaciones ficticias para obtener por estos medios
beneficios o privilegios indebidos, será sancionado con privación de libertad de uno a cuatro
años y multa de cien a quinientos días.

Si fuere servidora o servidor público el que por sí o por interpuesta persona cometiere el
delito, será sancionado con privación de libertad de tres a ocho años y multa de treinta a cien
días.

Artículo 230. (Franquicias, Liberaciones o Privilegios Ilegales). El que obtuviere, usare o

negociare ilegalmente liberaciones, franquicias, privilegios diplomáticos o de otra naturaleza,
será sancionado con privación de libertad de tres a ocho años.

La servidora o el servidor público que concediere, usare o negociare ilegalmente tales

liberaciones, franquicias o privilegios, será sancionado con la pena establecida en el
párrafo anterior, agravada en un tercio.

Artículo 35. (Denuncia Voluntaria). Toda persona que hubiere participado o participe como
instigador, cómplice o encubridor, que voluntariamente denuncie y colabore en la
investigación y juzgamiento de los delitos sistematizados en los Artículos 24 y 25 de la
presente Ley, se beneficiará con la reducción de dos tercios de la pena que le correspondiere.

CAPÍTULO IV

INCLUSIONES Y MODIFICACIONES AL CÓDIGO DE PROCEDIMIENTO

PENAL, CÓDIGO CIVIL Y LEY ORGÁNICA DEL MINISTERIO PÚBLICO

142
Artículo 29 Bis. (Imprescriptibilidad). De conformidad con el Articulo 112 de la
Constitución Política del Estado, los delitos cometidos por servidoras o servidores públicos
que atenten contra el patrimonio del Estado y causen grave daño económico, son
imprescriptibles y no admiten régimen de inmunidad.

Artículo 91 Bis. (Prosecución del Juicio en Rebeldía). Cuando se declare la rebeldía de un

imputado dentro del proceso penal por los delitos establecidos en los Artículos 24, 25 y
siguientes de la Ley de Lucha Contra la Corrupción, Enriquecimiento Ilícito e Investigación
de Fortunas, el proceso no se suspenderá con respecto del rebelde. El Estado designará un
defensor de oficio y el imputado será juzgado en rebeldía, juntamente con los demás
imputados presentes.

La declaratoria de rebeldía interrumpe la prescripción.

Artículo 366. (Suspensión Condicional de la Pena). La jueza o el juez o tribunal, previo los
informes necesarios y tomando en cuenta los móviles o causas que hayan inducido al delito,
la naturaleza y modalidad del hecho, podrá suspender de modo condicional el cumplimiento
de la pena cuando concurran los siguientes requisitos:

1) Que la persona haya sido condenada a pena privativa de libertad que no exceda de tres
años de duración;
2) Que el condenado no haya sido objeto de condena anterior por delito doloso, en los últimos
cinco años.

La suspensión condicional de la pena no procede en delitos de corrupción.

Artículo 368. (Perdón Judicial). La jueza o el juez o tribunal al dictar sentencia

condenatoria, concederá el perdón judicial al autor o partícipe que por un primer delito haya
sido condenado a pena privativa de libertad no mayor a dos años.

No procederá el perdón judicial, bajo ninguna circunstancia, en delitos de corrupción.

Artículo 1502. (Excepciones). La prescripción no corre:

En cuanto a las deudas por daños económicos causados al Estado.
En los demás casos establecidos por la ley.

Artículo 1552. (Anotación Preventiva en el Registro). I. Podrán pedir a la autoridad

jurisdiccional la anotación preventiva de sus derechos en el registro público:

II. En los casos previstos por el artículo presente y cuando se trate de bienes muebles sujetos
a registro, la anotación se practicará en los registros correspondientes.

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BIBLIOGRAFÍA

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paradigmas. Quinta Edición Idalberto Chiavenato

Enseñanzas de Peter Drucker

Metodología de la Investigación Científica, Sierra V y Álvarez

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La Dirección Estratégica de la Empresa, Navas J. Guerras

Texto de consulta; Contraloría General del Estado

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Administración en los nuevos tiempos; Chiavenato

Administración, planificación y seguridad de obras; Noriega

Administración, Stoner A.F. Octava Edición

Contraloría General de Estado “Ley 1178” “Ley 004”

Gaceta Oficial de Bolivia “Estructura Estado Plurinacional de Bolivia”

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