RESUMEN SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL 2015

UNIDAD 1

A1: sistemas administrativos y sistemas de información. Buyatti

Capítulo 1: datos, información y conocimiento.

1. Es necesario que las organizaciones cuenten con sistemas de gestión de la información que les permitan
transformar los datos surgidos de sus operaciones rutinarias y de su entorno, en conocimiento de valor estratégico
para sus operaciones.
Para que las organizaciones pongan en marcha su conocimiento resulta vital que la información circule por ellas y
vincule a todos sus componentes: la información y sus mecanismos de circulación son el adhesivo que mantiene
unida la estructura de las instituciones.
 Datos: hechos discretos y objetivos sobre objetos y acontecimientos, que surgen como producto de la observación;
registros estructurados de transacciones que por sí mismos no tienen ningún significado.
 Información: datos procesados en forma significativa para el receptor, con valor real y perceptible para decisiones
presentes y futuras.
El mayor valor de la información reside en la forma en que puede afectar una acción o decisión que se vaya a tomar.
La información está organizada para algún motivo específico o para un problema en particular, para una persona
específica, en un momento determinado y con un propósito definido.
Algunos métodos utilizados para convertir datos en información son la contextualización, categorización, calculación,
corrección y condensación (resumen).
 Conocimiento: resultado de que alguien ha volcado su experiencia, ha reflexionado, ha agregado su sabiduría y
entendimiento, y ha sabido contextualizar debidamente una información, incorporándole significatividad e
interpretaciones propias.
El conocimiento existe en la mente del hombre y no resulta fácil tornarlo explícito. Para transformar información en
conocimiento se necesitan personas que activen ciertos procesos mentales, tales como comparación, consecuencias,
conexiones, conversación.

Datos Información Conocimiento

Observaciones sencillas de los Datos dotados de pertinencia y Información valiosa de la mente
estados del mundo propósito humana. Incluye reflexión, síntesis y
contexto
Fácil de estructurar Requiere una unidad de análisis Difícil de estructurar
Fácil de capturar Necesita consenso sobre el significado Difícil de capturar en máquinas
A menudo se cuantifican Intermediación humana indispensable A menudo es tácito
Fácil de transferir Transferencia complicada

Gestión del conocimiento: proceso sistemático que trata de adquirir, organizar, almacenar y comunicar conocimiento
tanto explícito como tácito, de manera que todos los integrantes de una organización puedan usarlos para hacer más
efectiva y eficiente su labor.
Cuando el conocimiento es puesto en acción en la organización y se aplica a las tareas ya conocidas genera
productividad, y cuando es aplicado a tareas que son nuevas y diferentes genera innovación.
El conocimiento tiene la particularidad de que cuento más se lo usa, más crece.
2. Comunicación: acción en la cual se produce un intercambio de información y se transmiten significados por medio
de uso de símbolos.
Elementos básicos del sistema de comunicación: emisor, canal de comunicación, mensaje y receptor
3. La información y su interpretación. La información de una organización sirve a personas que se encuentran en
procesos de acción o de decisión. Cada una de esas personas posee un estilo y una capacidad cognitiva diferentes
que provoca, por ejemplo, que ante una misma información y en una misma situación, dos personas tomen o inicien
actividades y decisiones disímiles. Además, en la toma de decisiones influyen otras variables, tales como los factores
situaciones y personales así como el ambiente organizacional.
 Estilo cognitivo: forma en que una persona capta determinada información. Está representado por la forma en que
cada persona emplea, organiza y cambia la información durante la toma de decisiones, y se encuentra determinado
por su composición genética y por los factores del medio, tales como la educación y la experiencia.
 Factores situacionales y personales: ante una misma información, diferentes personas interpretarán el problema de
distinta manera, influenciadas por su distinta posición en la organización, y de acuerdo a su especialización.
 Ambiente organizacional. Cultura organizacional: modos de pensar, creer y hacer las cosas en el sistema.
Cada organización genera en su interior una fuerza intangible que determina el comportamiento individual y grupal.
4. Fuentes de información
 Fuentes internas: generadas por la propia organización, a través de su propia estructura
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 Fuentes externas: información generada por otros organismos como los competidores, gobierno, consultores,
cámaras empresarias, órganos de control
 Fuentes primarias: información obtenida por primera vez, en forma directa, para un tema en especial.
 Fuentes secundarias: información que ya fue obtenida y se encuentra almacenada en algún sitio accesible por la
organización. Es útil en cuanto a tiempo y costo, pero a su vez puede ser obsoleta o no del todo utilizable por la forma
en que se almacenó o que se obtuvo.
5. Características de la información. Si la información no reúne, para cada situación, las características apropiadas
para satisfacer la necesidad que le dio origen, esa información no será útil.
 Tiempo
Oportunidad: información disponible y actualizada en el momento en que se la necesite.
Período: la información histórica permite tener una visión de tiempos anteriores que facilitan la comparación;
información futura sirve para actividades de planeamiento; información del presente para conocer el día a día
Frecuencia: usarla en tiempo real o en forma periódica dependerá de las necesidades del usuario
 Contenido
Relevancia: la información necesaria para una situación concreta y específica debe estar vinculada con las
necesidades de información que en ese momento la necesita (pertinencia); brindarle al usuario todos los elementos
que necesita saber en relación con esa situación en particular (integridad); proporcionar sólo la información que se
necesite (brevedad)
Precisión: libre de errores y de tendencia o desviaciones. Información clara y que refleje adecuadamente el
sentido de los datos en los que se basa. Adecuada a cada nivel de actividades o procesos decisorios.
Alcance
Singularidad: diferencia de valor que existe entre diferentes elementos informativos. Información de libre
circulación y compartida sin restricciones es menos valiosa.
 Forma
Presentación: manera como se estructura y presenta la información
Detalle: información detallada o resumida
Medio: impreso o visual
Atracción: tiene que llamar la atención del potencial usuario para que resulte verdaderamente útil, lo que
depende de la forma de presentación, el formato o el medio utilizado.
Accesibilidad: dificultad o tiempo requerido en la obtención de la información. Y por otro lado debe estar
estructurada de manera tal que pueda ser entendida y que pueda recuperarse de ella lo que se necesite.
6. Flujo de la información.
La información circula por los niveles de la organización en varios sentidos: de arriba hacia abajo, de abajo hacia
arriba, flujo cruzado (no se respetan los canales formalizados), flujo lateral (entre áreas funcionales).
La circulación de abajo hacia arriba permite observar que sobre la información obtenida en cada nivel se realizan
varios procesos y actividades tendientes a organizarla y combinarla, para luego recién trasladarla a un nivel superior.
En los procesos que se realizan, se verifica que las personas afectadas a ellos, emplean alguna discreción sobre el
tiempo, el contenido y/o la forma de la información sobre la que están trabajando, ya sea para tener control sobre su
carga de trabajo, para manipular su contenido con un fin particular, o para condicionarla a un formato de presentación
adecuado.
7. Economía de la información. La información no deja de ser un recurso económico, y con lo cual presenta beneficios
y costos.

Capítulo 5: el sistema de información

1. Definición: el sistema de información es el sistema formal de personas, equipos y procedimientos, que en forma
integrada y coordinada, y operando sobre un conjunto de datos estructurados acorde con las necesidades
organizacionales, capturan datos, los transforman en información, los almacenan y los distribuyen, a fin de apoyar las
actividades de las organizaciones tales como las operaciones, el control y la administración y la toma de decisiones,
necesarias para desarrollar la estrategia y lograr los objetivos planteados.
Tienen como finalidad procesar entradas, transformar esos datos en información, generar salidas en forma de reportes
e informes, y crear y mantener archivos de datos relacionados con la organización.
El SI transforma los datos en información de variadas maneras de acuerdo con las tareas y actividades a las que sirve
de apoyo. Por lo general, incluye varios sistemas orientados a funciones específicas diseñados de acuerdo con las
necesidades de los administradores en sus diferentes sectores y niveles.
Los SI deben brindar mayor eficiencia a la administración. Para esto, debe proveer información relevante, en poco
tiempo y con el grado de detalle adecuado a las necesidades de cada ocasión.
2. El sistema de información y el procesamiento electrónico de datos (PED)
Un SI puede existir sin PED pero son las ventajas de la computación y la comunicación que potenciaron la exactitud,
velocidad y capacidad de procesamiento de datos.
La causa que determina si se requiere le inclusión del PED en una organización o sector, es si el sistema existente
puede ser mejorado con la incorporación de esta tecnología.

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3. Componentes de un sistema de información. En la actualidad las nuevas tecnologías de la información le brindan a
los SI una particular característica distintiva, con lo cual es posible reconocer los siguientes componentes físicos:
 Hardware: dispositivos electrónicos y electromecánicos que procesan los datos. No sólo abarca a las máquinas,
sino también a los medios tangibles en los cuales se graban datos. El equipo debe poder realizar el ingreso de datos,
cálculos, control y almacenamiento primario de datos, salida de datos, y almacenamiento secundario de datos.
 Software: el hardware debe manejarse con software (programas de sistema). Éste último consiste en un conjunto
de órdenes establecidas para controlar las operaciones de los sistemas de cómputo de modo que se realice el
procesamiento de datos. Dentro del software se incluye procedimientos que necesitan las personas para utilizarlo.
El software puede ser:
De sistema: programa de sistema operativo que controla y respalda las operaciones de un sistema
computacional.
De aplicación: programas que dirigen el procesamiento para un uso particular de computadores por parte de
usuarios finales ([Link] de sueldos y jornales).
 Recursos humanos:
Usuarios: aquella persona que es responsable del ingreso de datos (usuarios directos) o bien, que utiliza la
información producida por el sistema (usuarios indirectos).
Diseñador: persona capacitada para esbozar un sistema para cubrir determinadas necesidades.
Constructor: desarrolla y opera los sistemas de información.
Propietario: dueño de la decisión de implementar un sistema.
 Recursos de datos:
Base de datos: conjunto integrado de datos procesados y organizados, almacenados en diferentes tipos de
registros. Ventajas: todos los diferentes archivos se agrupan en un sistema coordinado e integrado de archivos.
Base de conocimiento: conocimiento sobre la diversidad de circunstancias, reglas y ejemplificaciones de casos
sobre prácticas organizacionales consideradas como las mejores prácticas.
 Recursos de redes: las redes forman sistemas de telecomunicación, que consisten en un conjunto de hardware y
software compatibles, ordenados para comunicar y transmitir información de un sitio a otro. Es la manera en la que se
conectan los demás elementos.
4. Funciones básicas de los sistemas de información
 Entrada de los recursos de datos:
Recolección de datos: encargada de captar aquellos datos que se relacionan con acontecimientos o hechos que
atañen a la organización y su ambiente. Consta de dos etapas: la captación y el registro.
 Almacenamiento de los recursos de datos: creación y mantenimiento de archivos.
Archivo de datos: datos recolectados deben sistematizarse a fin de que puedan ser utilizables por la
organización. Deben tener un acceso fácil pero no indiscriminado. Incluye la identificación de datos, para su posterior
recuperación.
Clasificación de datos: asociar un conocimiento con otros que presentan semejanzas significativas.
Recuperación: facilitar el acceso a la información que se encuentra en la base que depende, fundamentalmente,
del sistema de clasificación utilizado. Permite realizar consultas específicas e interactuar con los distintos modelos.
Aspecto clave: el tiempo
 Procesamiento de datos en la información: procesos que transforman entradas de datos en salidas de información.
Esta función analiza, relaciona, calcula, clasifica, agrega, organiza y en general, manipula los datos convirtiéndolos en
información para los usuarios finales.
 Salida de los productos de información: pueden adoptar la forma de informes, documentos o mensajes
Comprensión de los datos: aumenta el valor de la información al hacerla más expresiva y clara en su
exposición. Esto se logra a través del filtrado y condensación de la información (reducir sin perder contenido).
Transmisión de datos: comunicación de datos entre puntos geográficos distantes.
Exposición de datos: permite que la información producida resulte útil a los usuarios. Tipos de informes:
periódicos, de datos críticos, al instante, de excepción, y a medida.
 Control del desempeño del sistema: supervisar y evaluar si el sistema respeta los estándares de desempeño
establecidos, y si sus funciones básicas se están ejecutando correctamente.
5. Modalidades de procesamiento
Para un mejor aprovechamiento de las posibilidades que brindan los SI, resulta importante conocer lo mejor posible
todo lo que son capaces de hacer para la organización.
 Procesamiento de la información en lotes: se reúnen todas las transacciones de un tipo durante un período, y se
procesan como un conjunto de transacciones, previa codificación del grupo. El procesamiento es periódico.
 Procesamiento de transacciones en línea: cada operación entra en forma individual en el sistema. La operación se
procesa de manera individual en el momento en que está ocurriendo (cajeros automáticos).

6. Clasificación de sistemas de información

Los SI son subsistemas del sistema administrativo, que le sirven de apoyo a éste y a las actividades que realiza.
Los SI pueden pensarse de dos maneras diferentes

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 Sistemas de información orientados hacia las actividades organizacionales y la toma de decisiones
Consiste en un conjunto de subsistemas en el que cada uno de ellos está especializado en el procesamiento de un
tipo específico de información, brindando apoyo y asistencia a cualquier actividad organizacional que lo requiera o
necesite para el desarrollo de sus tareas:
Sistema de procesamiento de transacciones (SPT): tienen como objetivo mejorar la eficacia y eficiencia en el
desarrollo de las actividades rutinarias de la organización (automatización). Al mismo tiempo, reúne datos que la
organización considera más importantes o pertinentes referidos a esas transacciones. Los datos se almacenan para
su uso posterior: para tenerlos registrados en otra transacción posterior, para establecer comparaciones, para emitir
informes. Los SPT proveen dos salidas: la confección de documentos (facturas) y los informes de operaciones
(resúmenes).
Los SPT realizan cinco actividades esenciales: operaciones matemáticas, clasificaciones, ordenamientos, síntesis y
almacenamiento. Apoya al nivel operativo para decisiones altamente estructuradas, automatizando la decisión
Sistemas de información administrativa (SIA): realiza el manejo de los datos orientados a tomar decisiones y
resolver problemas por parte de los administradores.
Las situaciones que resuelve se presentan con regularidad, de modo que los procesos de decisión se pueden definir
claramente. La gama de informes que es pueden obtener del SIA está compuesta por informes periódicos, de datos
críticos, al instante, de excepción y a medida, que son utilizados por los administradores de acuerdo a las actividades
que deban realizar y la decisión que deban tomar.
Los programas son capaces de monitorear continuamente las transacciones e identificar automáticamente
circunstancias especiales que requieran la atención del administrador.
Apoya al nivel administrativo en las decisiones programadas, brindándole información para que tome la decisión
Sistema de apoyo para la toma de decisiones (SAD): sistema de apoyo para la toma de decisiones no muy
estructuradas, donde si bien parte del análisis puede sistematizarse en la computadora, resulta necesaria la
comprensión y criterio del decisor para dirigir y controlar el proceso.
El SAD apoya el razonamiento de una persona durante el proceso de toma de decisiones en la búsqueda de
soluciones a problemas prácticos, combinando información tanto interna como externa.
Está dirigido a aquellas decisiones que no son de naturaleza recurrente y que posiblemente no vuelvan a presentarse.
Con lo cual debe tener mucha más flexibilidad y adaptabilidad que los otros sistemas en lo referido al acceso a la base
de datos y a otras fuentes externas. Gran parte de los datos son proporcionados por los administradores

Otras categorías de sistemas: además, en las organizaciones es posible encontrar sistemas que respaldan otras
operaciones o aplicaciones gerenciales tales como:
Sistemas expertos: sistema de información que se basa en el conocimiento y orienta la realización de tareas
mal estructuradas que usualmente requieren pericias específicas. Es decir que, alguien no capacitado puede lograr un
desempeño comparable al de un especialista.
Proporcionan respuestas a preguntas de un área-problema muy específica mediante la realización de inferencias
similares a las humanas sobre el conocimiento contenido en una base de conocimiento especializada.
Sistemas de administración del conocimiento: ayudan a los trabajadores de conocimiento a crear, organizar,
transmitir y compartir el conocimiento empresarial, de manera que pueda efectivizarse el aprendizaje organizacional y
consolidarse el know-how.
 Sistemas de información orientados hacia las funciones organizacionales
Las características distintivas de cada función determinan que éstas tengan necesidades específicas de información,
de manera que podría llegar a considerarse un SI que apoyara a cada una de ellas.
Entonces, el SI quedaría conformado como una asociación de SI orientados al apoyo de los subsistemas funcionales
de la organización. Así, a subsistema necesitaría su propia aplicación para poder realizar todo el procesamiento de
información. Es decir, cada subsistema funcional tiene aplicaciones para el procesamiento de las transacciones, para
el control operativo, el control administrativo y para el planeamiento estratégico. Cada subsistema cuenta con archivos
propios.
Subsistema de apoyo de comercialización
Subsistema de apoyo de producción
Subsistema de apoyo de finanzas
Subsistema de apoyo de compras
Subsistema de apoyo de recursos humanos
Subsistema de apoyo de contabilidad

7. Estructura de un sistema de información

Teniendo en cuenta los costos, el SI orientado hacia las funciones organizacionales no conviene, ya que es necesario
que los subsistemas tengan programas completamente independientes y utilizados exclusivamente para una función.
Por consiguiente, en la realidad se realiza un procesamiento que integre, como si fuese un solo sistema, varias

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aplicaciones, vinculadas con alguna operatoria común. Simplificando las interconexiones entre estas aplicaciones y
eliminando la posible duplicación de entradas en la captura de datos.
De esta manera, se produce una integración a partir de operaciones comunes eslabonadas en procedimientos que
simplifican las interconexiones y reducen la duplicación de entradas. A su vez, esas transacciones permiten luego
obtener elementos para la toma de decisiones.
A pesar de que la integración se asienta sobre el uso común de una base de datos y de una base de modelos, cada
unidad funcional puede disponer de archivos y/o sistemas para su uso específico.
La integración deseable es aquella que permite que el flujo de información circule sistemáticamente por los sectores
que necesitan de ella.
8. Estructura de un sistema de información según el enfoque de la cadena de valor
En el modelo de la cadena de valor de Porter el SI forma parte de la actividad de infraestructura de la empresa
(actividad primaria), por lo que interactúa con las restantes actividades que se llevan a cabo en la organización.
El SI recopila información que es generada por las diferentes actividades y que luego será distribuida por el propio SI
para el desenvolvimiento de otras actividades, asumiendo un rol coordinador muy importante.
La información que maneja no pertenece a ninguna actividad en particular, puesto que es patrimonio de la
organización en su totalidad.
Cuando los subsistemas de la cadena de valor utilizan o generan información relevante para otras actividades, se
generan interfases que permitirán conformar la estructura del SI de la organización.
En otras ocasiones, los subsistemas de información propia de determinadas actividades pueden interactuar entre sí a
partir de una intensificación en la interrelación entre las actividades. Es decir, el SI de la infraestructura de la empresa
interactúa con subsistemas de información de las actividades de apoyo.
9. Sistemas integrados vs. No integrados
Los sistemas que se encuentran integrados poseen las siguientes características: los datos de un subsistema son
necesarios para otro subsistema; varios subsistemas tienen acceso a los mismos elementos de datos de una fuente
común; los subsistemas se relacionan a partir de la necesidad de proporcionar datos.
Por consiguiente, la integración se manifiesta como el entrelazamiento de subsistemas, de modo que los datos de un
subsistema puedan pasarse o recibirse de forma rutinaria por uno o varios subsistemas más.

A2: Gestión estratégica de información. Adriana Beal

Capítulo 1: Conceptos básicos

1. Dato, Información y conocimiento.
 Conocimiento explícito: aquel que puede ser transformado en documentos, guiones y formación
 Conocimiento tácito: aquel difícil de registrar, documentar o enseñar a otras personas.
2. Tipología de la información desde el punto de vista de la organización:
 Información estructurada: aquella que sigue un proceso previamente definido
 Información no estructurada
 Información de actividades: aquella que permite a la organización garantizar su funcionamiento. Suele ser bastante
estructurada y normalmente se refiere al nivel operacional de la organización
 Información de convivencia: aquella que posibilita que los individuos se relacionen y puedan influenciar sus
comportamientos. La mayoría de las veces es no estructurada, estando presente en todos los niveles
Tipología de la información desde el punto de vista de su aplicación en las organizaciones
 Información estratégica: aquella capaz de mejorar el proceso decisorio en función de sus capacidades de reducir el
grado de incertidumbre en relación a las variables que afectan la elección de las mejores alternativas para superar
desafíos.
3. Un sistema de información puede ser manual o basado en tecnologías de información
Tecnología de la información (TI): solución o conjunto de soluciones sistematizadas basadas en el uso de métodos,
recursos de informática, de comunicación y de multimedia, dirigidos a resolver problemas relativos a la generación,
almacenamiento, vinculación, procesamiento y reproducción de datos y a subsidiar procesos que convierten datos en
información.
Clasificación de sistemas de información basados en las TI de acuerdo con el tipo de información procesada:
 SI operacional (SPT): tratan transacciones rutinarias de la organización; trabajan con datos detallados sobre las
operaciones de las funciones organizacionales
 SI gerencial: transforma datos provenientes de las operaciones de la organización, agrupándolos para facilitar la
toma de decisiones por el cuerpo gestor. Principal característica: presentación de los datos agrupados o sintetizados
en totales, porcentajes, etc. que permite a los administradores adquirir una mejor visión de las operaciones rutinarias.
 SI estratégica: auxilian el proceso de toma de decisiones de la cúpula estratégica
Esta clasificación es especialmente útil en la fase de planeamiento del sistema, ya que cada una presenta
características propias con respecto al volumen de datos a procesar, complejidad del procesamiento, entre otros.

Capítulo 2: valor de la información para las organizaciones.

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 Factor de apoyo de toma de decisiones ya que posibilita reducir la incertidumbre, permitiendo que las elecciones
se realicen con mejor riesgo en el momento adecuado
 Factor de producción: importante para crear e introducir nuevos productos con mejor valor agregado
 Factor de sinergia: el desempeño de una organización está condicionado por la calidad de las relaciones entre las
unidades organizaciones, y estas a su vez dependen de la calidad del flujo de información existente para proporcionar
el intercambio de ideas e información
 Factor determinante de comportamiento
Capítulo 4: Estrategia e información
La información es un elemento esencial para la creación, implementación y validación de cualquier estrategia. Sin
acceso a la información, los responsables no pueden identificar el FODA, los valores corporativos y toda variedad de
factores que deben ser considerados.
Además de servir como insumo para la formulación de estrategias, también debe ser objeto de un planeamiento
estratégico, de modo que puedan ser escogidos alternativas en relación a la información y flujos de información en la
organización.

A3: Los recursos de la información. Alfons Cornella

Capítulo 9: Gestión de recursos de información

La toma de decisiones se desarrolla en una atmósfera de turbulencia y cambio acelerado. Los CEO necesitan actuar
con rapidez, por lo que necesitan tener acceso al mayor volumen posible de información relevante. La ventaja de
adoptar tecnologías de la información se plasmará en la salud de la organización. La información debe tratarse como
uno de sus principales recursos o activos.
1. La información como recurso
La información presenta unas características absolutamente distintas de los recursos tradicionales. Es un recurso
porque:
 Las empresas dedican tiempo y recursos a la obtención, proceso, aplicación, proyección de información.
 La información es patrimonio de la empresa en su conjunto, con lo cual amerita planificación y coordinación.
 La información es costosa y se debe gestionar racionalmente.
 La información se obtiene, se procesa y se emplea de forma parecida a como se explotan los recursos
tradicionales.
2. La información: un recurso muy peculiar
La información presenta unas características que impiden tratarla como un bien en sentido tradicional:
 Resulta difícil de dividir una información en partes claramente diferenciadas.
 Puede ser transportada instantáneamente de un lugar a otro.
 No se pierde aunque se transmita a otra persona. (no es apropiable sino que se automultiplica)
 No se gasta o consume con el uso, sino que mejora cuando se utiliza (recurso inagotable)
 No es escasa
 La evolución en el tiempo es difícilmente previsible (puede tener un valor extraordinario un día y no tener valor al
día siguiente)
 El hombre no consume información, sino que la crea constantemente.
 El valor de la información depende de quien la use. Resulta difícil asignarle un valor objetivo.
En definitiva, los medios empleados para administrar las cosas son claramente inapropiados para administrar la
información.
3. La gestión de recursos de la información (GRI)
La GRI es la gestión integrada de la información (interna y externa) y de las tecnologías de la información, aplicadas a
las áreas estratégicas y a los factores críticos de la competitividad de la organización. La GRI trata de enlazar la
efectividad de la gestión de la empresa con la adquisición y utilización de la información. Es considerada una técnica,
no una metodología de gestión.
La GRI debe entenderse desde una triple perspectiva: los fundamentos de la filosofía (visión), las funciones de la
empresa sobre las que actúa (componentes) y su relación con la cultura organizacional. Los fundamentos de la
filosofía de la GRI son: 1) es el contenido de la información lo que realmente importa, no su forma o soporte. 2) el
gasto en el tándem I/TI debe entenderse como la adquisición de un recurso que puede disminuir costos o aumentar
beneficios. 3) es preciso coordinar los recursos I y TI.
La GRI está compuesta por tres funciones distintas: Las tecnologías de la información (software de sistemas,
telecomunicaciones, etc.), Los sistemas de información (software de aplicación, metodologías) y La gestión de la
información y de los conocimientos de la organización.
La GRI actúa sobre los recursos de la información (individuos que manejan información, hardware y software,
unidades operativas en las que se maneje información) y sobre los activos de la información (información adquirida,
generada y almacenada en la organización, know-how en forma de patentes o experiencia individual, mecanismos e
instrumentos de inteligencia corporativa)
4. Un decálogo de la gestión de recursos de la información. Los principios de la GRI son:

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 La información debe considerarse como uno de los principales recursos de la empresa.
 La información y sus instrumentos de obtención, digestión y proyección, debería aparecer en el balance como
activo.
 La información es patrimonio de la empresa en su conjunto (no de un sector particular).
 La gestión de la información requiere de una planificación a escala de la empresa. La estrategia de gestión de
recursos de la información debe estar ligada a la estrategia de negocios de la empresa.
 La información se presenta tanto de manera informal (sin soporte) como formal (con soporte que permite
conservarla) y se consideran de igual relevancia.
 Las TI no pueden seguir considerándose como instrumentos de reducción de costes. Deben usarse para manejar
mejor la información para conseguir ventajas competitivas

Capítulo 10: El nuevo profesional de la información en la empresa

La utilización efectiva de los recursos de una empresa es función de la capacidad, preparación y motivación del
principal de los recursos: el humano.
1. Cultura informacional
Una empresa no puede sacar provecho de recursos información si no existe una concienciación de todos sus
miembros sobre el valor de la información. La riqueza de la empresa, en términos de información y conocimientos,
depende de que cada uno de sus miembros contribuya a obtener, procesar y distribuir información y conocimientos de
calidad para la empresa, a la vez que filtra la información superflua.
(Taylor): La cultura informacional incluye aquellos conocimientos o capacidades que cualquier persona culta
necesitará para moverse con soltura en una sociedad tecnológica rica en información.
Para disponer de una cultura información debe poseerse los siguientes conocimientos o habilidades:
 Conocimientos sobre las fuentes de información existentes.
 Capacidad para utilizar estas fuentes.
 Habilidad para evaluar la calidad de la información.
 Habilidad para saber identificar los problemas.
 Capacidad para identificar qué información se precisa para clarificar o encontrar soluciones.
 Habilidad para aplicar la información obtenida a la resolución de los problemas.
 Habilidad para articular, organizar y comunicar información a los demás.
Por último, cabe aclarar que no debe confundirse al “cultura informacional” con la “cultura informática”. Mientras que
es preciso disponer de cultura informática para tener una adecuada cultura informacional, saber utilizar un ordenador
no es suficiente para poder aplicar la información obtenida a los procesos de planificación, toma de decisiones, etc.
La acción de fomento de la cultura informacional más efectiva es el consumo inteligente de información, es decir,
aprender a aprender, ser capaces de localizar la información de calidad, digerirla y absorberla, para finalmente
aplicarla de manera eficiente.

A4: Análisis y diseño de sistemas de información. Whitten, Bentley, Barlow

1. ¿Qué son los sistemas de información?

Tipos de sistemas de información:
 SI personales: diseñados para satisfacer las necesidades de información personal de un solo usuario
 SI multiusuario: diseñados para satisfacer las necesidades de información de un grupo de trabajo. Debe facilitar la
compartición de los datos, información y otros recursos.
Bloques elementales que constituyen los SI multiusuario:
 Bloque elemental de personas: pensar que los sistemas están hechos para las personas.
Si bien existen diferentes papeles en el desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información, todos los
participantes de los mismos son trabajadores de la información: personas cuyo trabajo tiene que ver con la creación,
captura, distribución y uso de la información. Los diferentes papeles son:
Propietarios del sistema: patrocinan y promueven SI. Son los responsables de fijar el presupuesto y plazo
necesarios para desarrollar y mantener los SI y deciden en último término la validez del mismo. Cúpula de la pirámide,
los más alejados de la base tecnológica.
Usuarios de sistemas: personas que utilizan SI de manera regular. Definen los problemas que han de
resolverse, oportunidades a aprovechar, necesidades, restricciones.
Clases de usuarios: administrativos (a cargo de las act de info cotidianas), técnicos y profesionales (generación de
ideas e información), supervisores (controlan operaciones diarias), directivos medios (planificación, organización,
control y toma de decisiones a corto plazo) y directivos ejecutivos (planificación y control a largo plazo).
Diseñadores de sistemas: traducen las necesidades y restricciones de la empresa manifestadas por los
usuarios a soluciones técnicas.
Constructores de sistemas: fabrican SI basados en las especificaciones de diseño. Están en contacto directo
con la base tecnológica.

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 Bloque elemental de datos: materia prima de los SI. Las distintas personas que intervienen, pueden tener visiones
diferentes de los datos:
Propietarios del sistema: no está interesado en los datos brutos, sino en las cosas que dichos datos describen
Usuarios: son normalmente expertos en datos, se encargan de capturar, almacenar, procesar, editar y utilizar
los datos de forma cotidiana. Deben identificar necesidades de datos
Diseñadores: convierten necesidades de datos en bases de datos y archivos informáticos que servirán de
soporte al siguiente bloque. Visión condicionada por las limitaciones impuestas por las tecnologías
Constructores del sistema: están obligados a representar los datos en lenguajes precisos y estrictos. Escriben
programas de datos para su implementación en las bases de datos y archivos informáticos.
 Bloque elemental de actividades: definen la función de un SI. Las actividades de los SI son procesos que apoyan
las actividades de la empresa por medio del suministro de datos y el proceso de informaciones y la mejora y
simplificación de las actividades de la empresa
Los SI suministran distintos niveles de soporte para las diversas funciones de la empresa y los diferentes usuarios
Sistema de proceso de transacciones: aplicaciones de los SI que capturan y procesan datos referidos a
transacciones. Es una de las funciones principales de los SI y es llevado a cabo normalmente por y para los
empleados administrativos.
SI de gestión (SIG); aplicación de los SI que suministra un conjunto de informes orientados a la gestión
normalmente en formato fijo y predeterminado. Producen tres tipos de informes: detallados, resumen y de excepción.
SI ejecutiva (SIE): aplicación de los SI que proporciona a los directivos de alto nivel herramientas sofisticadas
para consolidar y resumir los datos en niveles muy generales.
Sistema de ayuda a las decisiones (SAD): aplicación de los SI que suministra a sus usuarios info orientada a la
toma de decisiones cuando surgen situaciones que así lo requieran. Pretenden principalmente asistir a la toma de
decisiones no estructuradas. Pueden emplearse en todos los niveles de usuarios.
Sistema experto: aplicación de los SI que capta el conocimiento o la pericia de un especialista y simula el
pensamiento de dicho especialista en aquellas cuestiones que su experiencia es inferior. Están relacionados con la
vital necesidad de duplicar conocimientos técnicos exclusivos.
 Bloque elemental de redes: estructuras de distribución de personas, datos actividades y tecnología en los lugares
adecuados de la empresa y movimientos de datos entre dichos lugares.
El diseño de redes pretende suministrar procesos cooperativos entre los SI, ordenadores y personas.
Red de empresa: define los lugares detallados de trabajo, los recursos específicos disponibles en cada lugar y
las necesidades de comunicaciones de empresa entre dichos lugares
Red informática: disposición técnica que interconecta ordenadores y periféricos de manera que puedan
intercambiar datos y compartir recursos técnicos.
 Bloque elemental de tecnología. Base piramidal de SI
Tecnología de datos: Los bloque de datos se implantan por medio del empleo de tecnologías de dato: hardware
y software requerido para capturar, almacenar y gestionar los recursos de datos
Tecnología de procesos: hardware y software requerido para apoyar las actividades de los sistemas de
empresa y de información. Medio de implantación de actividades.
Tecnología de comunicaciones: hardware y software utilizado para interconectar la tecnología de datos y de
procesos en diferentes lugares. Medio de implantación de redes.

A5: Sistemas de información gerencial. Oliveira

A6: Ecología de la información. Davenport

Capítulo 5: Política de la información

El poder, la política y la economía afectan la información todos los días, incluso cada hora, en prácticamente todas las
empresas.
El uso eficaz de la información, tiene el potencial de cambiar la forma como se dirige la organización. Existen varios
modelos viables para gobernar la información; la cuestión principal es que los gerentes necesitan hablar también
sobre la política de la misma.
Estos modelos, toman en cuenta, fundamentalmente, la política, pero también existe un modelo con base en el
mercado.
 Federalismo de la información: implica una democracia representativa, un gobierno central débil y un alto grado de
autonomía local: sólo unos cuantos elementos de la información necesitan definirse y manejarse centralmente.
Reconocen el valor tanto de la universalidad de la información (un término significa lo mismo en toda la organización),
como la particularidad de la información (cada unidad de negocios define “cliente” de la manera que se adapte mejor a
sus necesidades). No puede haber sinergia entre las unidades de negocios sin información compartida, y podría
afirmarse que la información es el “adhesivo” del federalismo empresarial. Con lo cual, no es posible establecer el
federalismo a través de ningún otro medio que no se la negociación intensiva.

8
 Feudalismo de la información: gerentes de las unidades de negocios controlar el ámbito de la información de
manera independiente. Permite adaptar la información de acuerdo con las necesidades de cada negocio.
Puede ser muy perjudicial, ya que es el resultado de un enfoque de miras estrechas en los objetivos de la información
de una unidad de negocios, sin considerar los aspectos generales de la compañía.
 Monarquía de la información: un individuo o una función controla la mayor parte de la información. Este específica
que información es importante, establece los significados de los elementos fundamentales de la información e, incluso,
intenta controlar cómo se interpretará.
Problemas, cuando ese individuo es un funcionario de bajo nivel en lugar de ser un alto ejecutivo.
 Anarquía de la información: cada individuo se vale por sí mismo. En general, surge cuando se debilitan los
enfoques más centralizados hacia la administración de la información, o cuando ninguno de los altos ejecutivos
comprende la importancia de la información común para el funcionamiento eficaz de la empresa.
Deficiencias: datos diferentes sobre un mismo tema debido a que cada área tiene su propia base de datos.
 Modelos basados en el mercado: la demanda de la información controla la manera en que se gobierna.
Implica a menudo la administración descentralizada de los recursos de la información; los propietarios nombran, dan
formato, actualizan y disponen de la información como desean. Los proveedores y los encargados de conseguirla son
autosuficientes, pero cobran por la información, o los servicios que sus clientes están dispuestos a pagar.
Debilidad: falta de claridad respecto a la propiedad de la información
 Las utopías tecnócratas: suponen que la tecnología soluciona todos los problemas del gobierno.
Su mayor defecto es que distraen a los gerentes de los verdaderos problemas del gobierno de la información.
 Tácticas políticas y económicas que los gerentes y trabajadores emplean todos los días. Éstos pueden debilitar o
fortalecer el o los modelos políticos particulares de una empresa. Es posible que los políticos de la información, en lo
individual, prosperen, aun cuando la organización en general no controle bien la política de la información.
Las tácticas incluyen comportamientos como el intercambio, filtraciones, corretaje (cuando existe la mediación de un
tercero en el intercambio) y difusión (revelar cierta información, pero no toda) o uso selectivo de la información.
En cuanto al uso selectivo, solicitar mucha información antes de tomar una decisión, da la impresión a otros de que la
elección se basa en un análisis racional, aun cuando el que toma la decisión no la use toda.

Capítulo 6: comportamiento y cultura de la información

Comportamiento respecto a la información: cómo los individuos se acercan a la información y la manejan. Se refiere a
los actos individuales
Cultura de la información: modelo de comportamiento y actitudes que expresan la orientación de la empresa hacia la
información. Comprende a los grupos.
La cultura puede ser abierta o cerrada, atenerse a los hechos o basarse en los rumores e intuición, enfocarse hacia
los aspectos internos o externos, centrarse en el control o en delegar facultades. Incluye las preferencias
organizacionales por ciertos tipos de canales o medios de información.
1. ¿Por qué manejar el comportamiento de la información?
La administración exitosa del conocimiento siempre ocurre a través de una combinación de cambios tecnológicos y de
conducta.
La mejor administración del comportamiento respecto a la información también conduce al control de sus costos.
Generalmente, los individuos o grupos que adquieren la información no la comparten bien, lo que duplica los costos de
obtención y análisis de la misma información.
Si consideramos que la información es un recurso organizaciones, es razonable que la cultura y el comportamiento de
la información de administren en consecuencia.
El objetivo de administrar el comportamiento de la información no es sólo la eficiencia interna, sino también la
consecución de la ventaja competitiva. Es el uso de la información, no su mera existencia, lo que permite a los
ejecutivos tomar mejores decisiones.
Desventaja: toda administración del comportamiento existente causa, por lo general, una impresión negativa,
controladora.
2. ¿Qué clase de comportamiento de la información deberíamos alentar?
Hay 3 tipos fundamentales de comportamiento de la información que mejoran el entorno de la información de una
compañía. Si las organizaciones se proponen crear culturas saludables de la información, es precios que sus
empleados adopten los 3.
 Compartir la información: acto voluntario de poner la información a disposición de los demás
Los gerentes se interesan particularmente en compartir la información cuando necesitan que los procesos de negocios
tengan funcionalidad cruzada. Barreras que impiden el flujo horizontal: funcionalidad basada en los SI, arquitecturas
incompatibles de información y diferencias políticas y culturales.
Razones por las que los individuos no están dispuestos a compartir información: considerar la información como de
especial valor para sus propias carreras, pensar que cierta información se reflejará negativamente en ellos,
desconfianza de los que el destinatario de la información hará con ella.
Para administrar la comunicación e intercambio, los encargados necesitan establecer normas respecto a cómo los
empleados decidirán qué tipos de información compartir y con quiénes compartirla.

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 Manejo de la sobrecarga de la información: cuando la información se halla dispersa por todas partes, lo que más
se requiere es la atención; si no logran atraer la atención hacia la información que crean, quedará derrumbada sobre
un escritorio. Es preciso comunicar la información de una manera persuasiva, que aliente a las personas indicadas a
reconocerla y usarla.
 Manejo de los significados múltiples. A menudo, las organizaciones pasan por alto la rapidez con que proliferan los
nuevos significados de los términos administrativos clave.
Consecuencias negativas: cuando proliferan significados alternativos, los diversos administradores presentan
resultados diferentes. O se demora mucho tiempo para compilar la información. O se recibe comunicaciones múltiples
sobre un mismo tema.
Consecuencias positivas: cuando un administrador piensa en una nueva manera de definir un término, su innovación
indica un interés en servir mejor a esa entidad.
3. El meollo de la cuestión: modificar el comportamiento.
Razones por las que la arquitectura de la información fracasa a menudo
 El cambio de la conducta, no es un objetivo de la arquitectura
 El contenido de la arquitectura no conduce al cambio en el comportamiento, por lo general resulta incomprensible.
 El proceso de crear la arquitectura de la información inhibe el cambio, los interesados no participan de lleno en su
creación con lo que no se comprometen con ésta cuando se implanta.
4. El individuo contra el grupo: el manejo del comportamiento en diferentes niveles
Formas en que las empresas pueden tratar de manera válida el problema del comportamiento:
 Emitir políticas, directrices y herramientas que ayuden a los individuos a estructurar con mayor eficacia su entorno
personal de la información. (nivel individual)
 Identificar a los individuos particulares dentro de la organización en cuyo comportamiento respecto a la información
desee influir. Es el punto de partida más práctico, deberían seleccionar un grupo pequeño que revista importancia
especial para su misión y diseñar la forma como trabaja con la información (nivel de grupo)

UNIDAD 2

A7: Sistemas de información para la gestión empresaria. Lardent

1. Planeamiento corporativo: núcleo central de un SI. Un SI efectivo debe proveer la información que la alta gerencia
requiere para ejecutar las decisiones relevantes del planeamiento corporativo.
El desarrollo correcto de SI requiere la formulación previa de un planeamiento estratégico, apoyado en los objetivos,
políticas y estrategias empresariales. El planeamiento se formula en 2 fases:
 Planeamiento estratégico: que incluye definir un único perfil de dirección, disponer de un conocimiento real de la
situación de la empresa y de su entorno y determinar misión, objetivos primarios y estrategias que permitan
alcanzarlos y las políticas generales.
 Planeamiento operativo
El no contar con planeamiento informático puede traer como consecuencias pérdida de oportunidades, aplicación
ineficaz de los recursos, los sistemas no guardar integridad entre sí, etc.
Dos perspectivas distintas para enfocar la formulación del planeamiento estratégico de SI:
 Filosofía reactiva: el plan de sistemas se elabora como respuesta a necesidades operacionales básicas para el
procesamiento de datos; acción defensiva y su objetivo es la reducción de costos. Horizonte en tiempo limitado
 Filosofía proactiva: el plan de sistemas se elabora con la intención de constituirse en elemento de apoyo a las
metas estratégicas de la empresa; acción ofensiva con el objetivo de lograr ventajas competitivas. Largo plazo
2. Estructura del planeamiento: dentro de ella existen jerarquías, ligadas con el nivel en que se genera y desarrolla el
plan, y con el horizonte en el tiempo. Estos elementos dan lugar a distintos tipos de planeamiento:
 Político: implica la definición de políticas a largo plazo (líneas maestras que orientan la actuación y comportamiento
de los integrantes, permitiendo establecer cuál es su razón de existencia). Implica responder ¿Qué es la empresa?
¿Cómo debe ser? ¿Cómo tendrá que ser? Lo que implica analizar su posición comercial, productiva, financiera,
económica y humana.
 Estratégico: implica la determinación de los objetivos primarios y la formulación del plan para alcanzarlos.
Los objetivos primarios surgen del balance entre la evaluación interna y el análisis externo (FODA) conforme las
políticas trazadas. Mediano plazo
 Logístico: determinación de objetivos secundarios o funcionales, los cuales tienen una correspondencia directa con
los objetivos básicos. Se diferencian de estos por su nivel de detalle y porque deberían alcanzarse en el corto plazo, lo
que implica una revisión más frecuente y un mayor grado de flexibilidad.
Se pueden dividir en objetivos de línea (deben lograrse por las áreas básicas para el logro de objetivos primarios) y
objetivos de staff (apoyan las áreas básicas).
 Táctico: apunta esencialmente a los resultados; es flexible, menos complejo, con horizonte de tiempo muy corto y
por consiguiente con menores riesgos de equivocarse en la previsión.
Como producto aparecen las metas: fragmentación temporal de los objetivos secundarios.

10
3. Diferencias con el desarrollo tradicional de sistemas.
Se hace necesario promover en las empresas un cambio cultural organizacional. Para ello la información debe ser
incorporada en el proceso de planificación empresaria, asegurando que los proyectos informáticos contemplen los
objetivos del negocio y ayuden a la obtención de beneficios.
El cambio de cultura organizacional conlleva a la necesidad de que el usuario de los SI se sienta involucrado y sea
participativo en los momentos de definiciones y de asignación de prioridades informáticas. Estas definiciones se
plasmarán posteriormente en un plan orgánico, que integrará el planeamiento estratégico de SI.
Planeamiento estratégico de SI: proceso de desarrollo de un plan para la aplicación de SI y uso de recursos
informáticos, el cual debe dar respuesta a las necesidades operativas y gerenciales, y ayudar a alcanzar los objetivos
del negocio teniendo una adecuada relación costo/beneficio. Define cómo utilizar la información y tecnología a fin de
obtener ventajas competitivas.
El principal objetivo es identificar y evaluar las oportunidades de automatización para áreas específicas del negocio,
estableciendo los costos y beneficios asociados.
El planeamiento estratégico debe apoyarse sobre una “base de información”. La necesidad de dar respuesta a
determinados interrogantes obliga a efectuar un análisis sistemático de las distintas fuerzas que actúan en el mercado,
para poder analizarlas objetivamente, evaluar sus consecuencias y definir las estrategias y tácticas que permitan
aprovecharlas o contrarrestarlas.
Elementos fundamentales de la base de información:
 Mercado: existen factores que afectan la posición competitiva de la empresa (fuerzas competitivas: demanda,
competencia actual y potencial, productos sustitutos, proveedores) que pueden ser hasta cierto punto manejables
 Entorno: factores sobre los que la empresa tiene poca capacidad de modificación (análisis PESTEL), pero de los
cuales debe ser consciente a fin de aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
 Empresa: evaluación interna de la empresa para determinar su capacidad real para enfrentar FODA.
Completada la base de información debe entrecruzarse la información, mediante un análisis que defina las fuerzas
propulsoras de la demanda (factores positivos del mercado y entorno), factores de discontinuidad (fuerzas negativas)
y factores clave de éxito (aspectos que el mercado considera decisivos en la elección del producto). Como resultado
final surge las estrategias y tácticas para el desarrollo del negocio empresario.

A8: Sistemas de información. Gómez Vieites, Suárez Rey

Capítulo 3: Sistemas integrados de gestión

1. Definición. Sistema integrado de gestión (ERP): sistema integrado de software de gestión empresarial, compuesto
por un conjunto de módulos funcionales susceptibles de ser adaptados a las necesidades de cada cliente.
Combina la funcionalidad de distintos programas de gestión en uno sólo, basándose en una única base de datos
centralizada, lo que permite garantizar la integridad y unicidad de los datos.
Tienen el objetivo de facilitar la gestión de todos los recursos de la empresa, a través de la integración de la
información de los distintos departamentos y áreas funcionales, facilitando el seguimiento de las actividades que
constituyen la cadena de valor.
2. Estructura de una ERP
El sistema básico de un ERP. La mayoría adopta una estructura modular que soporta los diferentes procesos de una
empresa. El hecho de que sean modulares posibilita la implantación del sistema por etapas, reduciendo el impacto
global. Se podrán obtener los siguientes módulos:
 Aprovisionamiento: comprende la gestión de materiales y apoyo a la relación con los proveedores. Se apoya en
dos bases de datos: BD de materiales y BD de proveedores. Deberá dar soporte a todos los procesos de compra.
 Producción: gestión de materiales y servicios empleados en la cadena de producción, así como los recursos
utilizados por ésta. Este módulo debe estar totalmente integrado con el módulo de aprovisionamiento.
 Ventas: se ocupa de la relación de la empresa con los clientes, dando soporte a todas las actividades comerciales
de preventa y posventa.
 Finanzas: se encarga de la contabilidad y la gestión financiera de la empresa. Está totalmente integrado con los
demás módulos. Proporciona herramientas orientadas a la contabilidad financiera y de costos. Sus funciones
consisten en: la contabilización de operaciones, elaboración de balances y presupuestos, gestión de tesorería y
archivos, etc.
 RRHH: permite gestionar información relacionada con los empleados como ser: planificación de las necesidades
del personal, evaluación del desempeño, selección, control de presencia, capacitación, etc.
 Gestión de medios técnicos y mantenimiento: facilita el control de los recursos materiales y técnicos de la empresa,
maquinaria, transporte, etc., integrando las funciones empresariales de compra y mantenimiento para asegurar la
disponibilidad de recursos.
3. Características generales de un ERP
 Capacidad para parametrización: permite adaptar el funcionamiento a las necesidades concretas de cada
empresa, así como incorporar posteriormente nuevas funciones.
 Capacidad para adaptarse a la estructura organizativa de la empresa.

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 Interfaz del usuario avanzada y flexible.
 Facilita la comunicación e intercambio de datos con otras aplicaciones por medio de interfaces estandarizadas (Ej.
Internet).
 Capacidad de acceso a información: cuenta con un conjunto de salidas e informes predefinidos y además posibilita
la interacción desde distintas herramientas de acceso (Ej. OLAP).
 Posee herramientas de seguridad, ayuda en línea, etc.
4. Criterios para la elección de un sistema ERP
 Funcionalidad: los módulos deben dar soporte a las necesidades de las funciones.
 Criterios técnicos: analizar plataformas técnicas, BD utilizadas, lenguaje de programación, facilidad de
comunicación.
 Criterios económicos: tener en cuenta qué plataforma técnica va a soportar el ERP: servidores, sistemas
operativos, gestores de BD, etc.
Además, se deberán considerar el software y el hardware mínimos, como así también los posibles costos que podrán
surgir por la necesidad de diseñar e implementar nuevas funciones en el ERP.
 Criterios organizativos: evaluar el impacto para la correcta implantación del ERP.
 Facilidad de uso.
 Proveedores: conocer al fabricante del ERP y a las consultoras que lo instalan.
 Referencias de implantación tanto del producto como de la empresa
5. Implantación de un sistema ERP
Se debe definir el alcance funcional (que módulos se implementarán), el alcance organizativo (qué departamentos y
procesos se verán afectados) y la viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta las restricciones económicas, técnicas,
temporales y el nivel de compromiso interno de la empresa.

Capítulo 6: Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

1. Sistemas transaccionales y sistemas informacionales
Los ST surgen para realizar de forma automatizada tareas administrativas repetitivas e intensivas en mano de obra.
Los Sistemas Informacionales utilizan los datos almacenados en los sistemas informáticos de la empresa para generar
información útil para el proceso de toma de decisiones, pudiendo incorporar datos procedentes de fuentes externas.
Están orientados al análisis de los datos acumulados y a la simulación de alternativas, como soporte al proceso de
toma de decisiones.

Sistemas Transaccionales Sistemas Informacionales

-Procesamiento de datos. -Ayuda a la toma de decisiones.
-Orientados al registro de los eventos de -Orientados al análisis de los datos acumulados
negocio, en detalle. y a la simulación de alternativas.
-Poca atención a los datos acumulados sobre el -Trabaja con grandes volúmenes de datos.
negocio (por razones de eficiencia). -Especializados en la consulta y no en la
-Proporcionan información básica de gestión. actuación.
-Énfasis en la consistencia, la seguridad y los -Enfoque hacia el presente y futuro.
tiempos de respuesta. -Énfasis en la flexibilidad y utilización ad hoc.

2. Sistemas de datawarehousing
Los avances en las TI han hecho posible el desarrollo de los Sistemas de Datawarehousing, que constituyen el núcleo
de las aplicaciones de Business Inteligence. . Estos sistemas constan de tres elementos principales:
 Recogida y gestión de grandes volúmenes de datos: Datawarehousing.
 Análisis de los datos: Tecnología OLAP y herramientas de datamining.
 Software de consulta amigable e intuitiva.
3. Análisis multidimensional (OLAP): herramientas que facilitan el análisis de los datos a través de dimensiones y de
jerarquías utilizando consultas rápidas y predefinidas y subtotales previamente calculados
El modelo multidimensional está constituido por tres componentes:
 Dimensiones: grupos conceptuales que permiten analizar o consolidar datos.
 Medidas o indicadores: valores numéricos que se guardan en la base de datos.
 Jerarquía de dimensiones: distintos niveles de agregación dentro de una dimensión.
Las operaciones básicas del análisis multidimensional permiten navegar por los datos almacenados en el
Datawarehouse

Capítulo 7: Infonomía y la gestión del conocimiento

1. Con frecuencia se ha sobrevalorado el papel de las TI en las organizaciones, presentándolas como la respuesta
completa a todas las necesidades de información de una organización y, en cambio, se ha prestado poca atención a la
información en sí misma. Por lo que, conviene distinguir entre el objeto manipulado (información) de la herramienta
que permite manipularlo (TI).

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Infonomía: todas las actividades y procesos relacionados con la gestión de información en las organizaciones; releja lo
que hace un gestor de información.
Infoxicación: situación que se produce cuando la capacidad de asimilación de información de las personas se ve
desbordad por la cantidad de información disponible en relación con un determinado tema. La información, hoy en día,
no es un recurso escaso.
2. La gestión del conocimiento: disciplina que se encarga del estudio de las herramientas tecnológicas, técnicas y
procedimientos organizativos y los cambios en la gestión de las personas que permiten desarrollar y extraer el máximo
aprovechamiento del conocimiento de una organización.
Trata de dar respuesta a ¿Dónde se origina el conocimiento en la organización? ¿Cuáles son los flujos de
conocimiento? ¿Quiénes son los usuarios de ese conocimiento? ¿Qué mecanismos se utilizan para facilitar la
diseminación del conocimiento? ¿Cómo se puede aplicar ese conocimiento?

A9: Sistemas de información para la gestión empresaria. Lardent.

1. Data Warehousing: tecnología cuyo propósito es reunir información de distintas fuentes y efectuar una
implementación de un proyecto de Data Warehouse (DWH)
Data Warehouse: gran almacén de datos, que reúne información de varias fuentes. Esta recopilación opera a través
del tiempo y almacena en un único lugar la información generada en distintos momentos por distintas aplicaciones de
software. Reúne datos y los asocia para presentar la información de forma tal que sirva como soporte de decisiones.
Sus características son:
 Es un depósito de datos que satisface diversos requerimientos.
 Es una forma de arquitectura de estructuras de datos.
 Utiliza datos provenientes de diversas fuentes (internas y externas) y permite consultarlas para la toma de
decisiones.
 El DWH constituye la historia detallada de los negocios de la empresa.
 Sistema de aplicación empresarial que contiene su propia base de datos
 La finalidad de un DWH es ayudar al usuario empresarial a conocer el pasado y planear el futuro.
 Está orientada por temas
 Brinda información no volátil (no se modifica, es de sólo lectura) e histórica
Los usos y aplicaciones de un DWH dependen del tipo de necesidad y capacidad creativa para decidir que poseen los
usuarios de la información.
2. Construcción del DWH
El objetivo fundamental de la construcción de un DWH es transformar datos en conocimiento, para ello es necesario
ensamblar datos existentes en distintas fuentes (1) siguiendo instrucciones precisas para obtener un resultado, que es
un conjunto de datos analíticos que queda almacenado en el DWH (2) o el Data Mart (3), a efectos de que los
usuarios finales puedan acceder con facilidad a estos últimos para utilizar su contenido y obtener conocimientos (4).
El DWH se genera a partir de otras bases de datos operacionales, y debe estar capacitada para enlazarse con otros
procesos fuera de su ámbito. Almacena información resumida que se estructura en función de temas empresariales.

APLICACIONES

Fuentes Adquisición DWH Data Mart Acceso Uso de la

de datos (2) (3) información
(1) (4)

INFRAESTRUCTURA Y ADMINISTRACIÓN DE DATOS

OPERATIVA TÉCNICA

Bloque 1: Fuentes de datos: comprenden los siguientes elementos.

 Bases operacionales de datos: contienen datos transaccionales habituales.
 Datos de herencia: consisten en datos históricos.
 Fuentes externas: datos externos de interés para la empresa.
Bloque 2: DWH: se compone por los siguientes elementos
 Componente de refinamiento: estandariza datos, filtra y pule, registra la fecha de la fuente de datos y verifica
la calidad de los datos.
 Componentes de Reingeniería: exponen los datos de forma tal que puedan servir en el nivel de análisis
adecuado a los requerimientos del usuario final, lo que implica: integrar o separar datos, resumir información,
incorporar datos adicionales para almacenar datos resultantes de cálculos automáticos, etc.
 Componente de Generación de DWH: modelar y reducir la información de los datos de la empresa.

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Bloque 3: Data Mart (DM): implementación del DWH pero referida a un ámbito de datos y funciones más limitado.
Las organizaciones empresariales pueden disponer de un DWH y opcionalmente de una o varias DM. También puede
ocurrir que las corporaciones implementen varias DM sin estructurar un DWH. En las organizaciones donde conviven
DWH y DM, éste último opera a partir del contenido del primero.
Bloque 4: Uso de la información: compuesto por dos elementos
 Acceso y Recuperación: el acceso puede ser directo al DWH, o bien directo al DM. Una función fundamental
de este elemento es poder almacenar los datos en una base multidimensional y reservarlos para disponer de
ellos para un análisis posterior. El análisis multidimensional permite analizar muchos datos empresariales que
se relacionan entre sí. A su vez, cada dimensión posee componentes de distintas jerarquías, lo que permite
un análisis más profundo.
 Análisis y Reporte: se encarga del manejo de las herramientas que obtienen resultados del DWH y del DM

Aplicaciones: se refiere a las distintas partes en que se descompone cada tema tratado en el DWH. Las aplicaciones
deben ser definidas en cuanto a objetivos, frecuencia y peridiocidad de los análisis.
Infraestructura y administración de datos: soporta a los componentes (bloques) y sobre ellas se apoyan las
aplicaciones de decisión. La infraestructura presenta dos niveles: el técnico (programas) y el operativo (procesos).
Las actividades concernientes a la administración de los datos comprenden tareas de extracción de datos
seleccionados y un proceso de refinamiento y reingeniería e incorporación al DWH.
3. Metodologías para construir UN DWH
El DWH no se compra, se construye partiendo de componentes que se comercializan. Una vez que se diseña la
arquitectura del DWH y se contemplan los estándares y políticas de gestión del procesamiento de información en la
empresa, deberá seleccionar los productos (componentes) que mejor satisfagan los requerimientos técnicos del DWH.
Para construir un DWH se deberá transcurrir por las siguientes etapas:
 Planeamiento: ya sea considerando primero los requerimientos empresariales a los que debe atender el DWH o
bien, yendo de lo particular a lo general comenzando con una parte de los requerimientos. Se deberá hacer también
un estudio de la factibilidad económica: relación costo-beneficio de la instalación de un DWH; Determinación de los
usuarios de la información; Establecer si el proyecto incluye la implementación de solamente un DWH o un DWH
acompañado de DM.
 Funciones: dependerán de las expectativas de los distintos sujetos con lo que deben especificarse para ello los
objetivos empresariales, los usuarios, identificar tareas y el nivel de detalle de la información esperado.
 Análisis: transformar los requerimientos de funciones en una forma de definiciones a partir de las cuales se podrá
encarar el diseño del DWH.
 Diseño: transformar modelos lógicos en físicos. Definición de especificaciones para los programas
 Construcción: ensamblar los distintos componentes diseñados en la etapa anterior.
 Prueba: debe pasar por examen de cumplimiento de requerimientos, verificación de calidad, integridad, forma de
exposición. Hace a la confiabilidad en el sistema
 Instalación y utilización. Sincronización entre los nuevos componentes y la infraestructura existente.
 Optimización: se adaptan datos, se formulan nuevas aplicaciones, nuevos requerimientos de información, etc.
4. Infocentro: herramienta de colección de datos orientados al tema integrados, volátiles, actuales (los datos actuales
reemplazan a los anteriores), organizados para el apoyo de un proceso de decisión puntual. Difícilmente consolidan
datos externos con datos operacionales.
5. Data mining: conjunto de tecnologías capaces de analizar la información almacenada en un DWH y capaces de
ayudar a descubrir relaciones insospechadas, tendencias, modelos de comportamiento o correlaciones entre los datos
contenidos en el DWH.
Propósito: examinar una base de datos, formular una hipótesis, verificarla y, si estas resultan satisfactorias,
suministrar ese nuevo conocimiento al usuario. El Datamining toma la iniciativa por sí mismo sobre qué elementos se
deben observar o analizar y descubre correlaciones existentes pero ocutas entre los datos.
Para utilizarlo será necesario considerar dos aspectos:
 Volumen de datos analizados: cuando éste es significativo, los procesos de DWH y datamining llevan tiempo y
requieren potencia. Una manera de reducir ese volumen es procesando muestras por medio de técnicas estadísticas.
 Validación de los modelos descubiertos: si se formularon hipótesis a través de la aplicación de herramientas de
datamining, es necesario validar los modelos descubiertos mediante pruebas con el ingreso de nuevos datos que
confirmen los resultados previamente obtenidos.
Beneficios obtenidos (A8): disponer de la información necesaria en muy poco tiempo y con el mínimo esfuerzo;
profundiza en el conocimiento del comportamiento de los clientes, lo cual permite personalizar la oferta y conseguir
una mayor eficacia de las acciones comerciales; es posible detectar tendencias y realizar previsiones debido a que la
información se encuentra disponible en series temporales.
6. Apuntes de clases.
Business inteligence: arquitectura informatizada de datos que incluye aplicaciones transaccionales (ERP),
aplicaciones multidimensionales (datamining) y bases de datos (Data Warehouse)
Modelo Inmon: hay que realizar un gran DWH en la empresa y después desglosarlo en DM, y la info se busca en DM

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Modelo Kimball: conjunto de DM componen el DWH y la info se busca sobre DWH
Aplicaciones para el DWH: datamining (busca relaciones entre variables de DWH) y cubos OLAP (vistas
dimensionales de un hecho).

A10: Sistemas integrados de información y gestión empresarial: análisis de los sistemas ERP

ERP: software que contiene un sistema integrado de mejoras prácticas de la actividad. Todos los departamentos están
integrados en un solo sistema.
Se basa en el concepto de una solución completa que permita a las empresas unificar las diferentes áreas
Software que le permite a una compañía automatizar e integrar la mayor parte de sus procesos de negocios, compartir
datos y prácticas de todos los miembros de la organización y producir y acceder a la información en un ambiente de
tiempo real.
Características de un sistema ERP:
 Es integral: se entrelazan los procesos y comparten la información entre ellos, lo que permite controlar los
diferentes procesos de la compañía.
 Dividido en módulos: distintos departamentos tienen distintos módulos, pero relacionados entre sí.
 Adaptable a cualquier empresa: los módulos se configuran o parametrizan de acuerdo con las necesidades de
cada organización
 Reciben los datos de las operaciones en forma única, consistente, completa y de manera común para todo el sist.
 Registran cada transacción a medida que sucede, la editan inmediatamente y actualizan todos los archivos de las
bases de datos que resulten afectados.
Aspectos que se modifican cuando se implementa un ERP:
 Ordenamiento adecuado de los procesos y de la información
 Menores riesgos en el procesamiento de datos
 Los gerentes pueden obtener información más precisa y oportuna
 Se encuentran organizados los sistemas de la empresa para que funcionen en forma global
 Establecimiento de una base de datos única, totalizadora y de una administración de los archivos, fuente que se
actualiza on line eliminando tiempos de espera
 Reducción de los costos
 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

UNIDAD 3

A11: El análisis marginal. Amaro Yardin

1. Por muchos años fue severamente resistida en la doctrina la tesis de los estados contables múltiples. Se adujo que
es inaceptable que una misma realidad económica pueda ser representada de diferentes maneras pues, en tal caso,
si una de esas representaciones era verdadera, las otras deberían ser inevitablemente falsas.
Sin embargo, la contabilidad (modelo de representación de la realidad) adoptará diseños diferentes para satisfacer las
necesidades de información de distintos usuarios, con lo cual el camino más acertado sería reconocer dos clases de
contabilidad: una destinada a satisfacer las necesidades de los terceros y otra dirigida a suministrar información útil a
los empresarios.
Estas dos versiones tendrán no solo diseños distintos para sus informes, sino también objetivos diferentes. Cuando un
hecho económico admita distintas representaciones, el interés de los terceros debe prevalecer.
La contabilidad destinada a terceros expone la información de forma tal que a sus destinatarios no pudieran serles
creadas sensaciones de solvencia o prosperidad empresarias superiores a las que realmente tiene el ente emisor de
los informes. Objetivo fundamental: protección de los intereses de terceros.
La contabilidad destinada a usuarios internos, debe tratar de representar, de la mejor manera posible, la verdadera
naturaleza de los hechos económicos.

Diferencias sobre: Contabilidad gerencial Contabilidad patrimonial

Principales usuarios Usuarios internos de distintos niveles Terceros ajenos a la empresa
Libertad de elección Ninguna restricción Restringida por normas contables
Objetivo Base para tomar decisiones Informar situación
Enfoque temporal Orientación hacia el futuro Orientación hacia el pasado
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 Flexible, de acuerdo a los requerimientos Anual o a lo sumo trimestral
Intervalo de tiempo
de la empresa
Informes Detallados. Visión analítica Resumidos, empresa como un todo
Campo definido con menor precisión Definido en orden a la defensa de los
Definición de actividades
intereses de terceros
Fiscalidad No tiene injerencia Gran injerencia
Necesidad Opcional Obligatorio
Planeamiento, coordinación y control. Producir estados financieros
Propósito
Mejorar el proceso de toma de decisiones Protección de los intereses de terceros
Contenido Información monetaria y no monetaria Información monetaria
Características info Relevancia, adaptabilidad, funcionalidad Objetividad, verificabilidad, comparabilidad

2. Los criterios de costeo

El modelo de costeo variable se apoya en la lógica del análisis marginal, el cual es totalmente incompatible con el
costeo completo.
Aunque en la literatura los criterios aparecen como divergentes y hasta contradictorios, ambos resultan útiles, mientras
sean empleados en los campos para los que fueron concebido: el CC para las informaciones destinadas a terceros,
CV para apoyar la adopción de las distintas decisiones empresariales.

A12: Contabilidad y gestión. Herrscher

Capítulo 2: Primeras definiciones

La Contabilidad de gestión puede analizarse desde distintos puntos de vista:
- Histórico: culminación del desarrollo de las técnicas contables hacia adentro de la empresa.
- Instrumental: incorpora herramientas modernas de planeamiento y control superior a la contabilidad.
- Funcional: contribución de la contabilidad a la eficiencia de la gestión empresaria.
- Conceptos: sistema de información cuantitativa por excelencia. Habla el “lenguaje de la empresa”
- Objetivos: contabilidad orientada a la toma de decisiones; abarca pasado, presente y futuro. El control contable pasa
a responder a un control integral, cotejando datos con previsiones, previsiones con objetivos y objetivos con rdos.
Contabilidad gerencial: Rama de la contabilidad que tiene por objeto suministrar información interna, cuantitativa y
oportuna, con el fin de lograr la máxima eficiencia de la gestión empresaria, a través de un planeamiento adecuado y
de un eficaz control de las decisiones tomadas, de su ejecución y de sus resultados.
Utiliza los mismos datos de la contabilidad patrimonial, pero puede diferenciarse de ella en la captación,
procesamientos, análisis, presentación e interpretación de los mismos.

Capítulo 4: Contabilidad, contabilidad patrimonial y contabilidad gerencial

En la práctica ambas ramas están íntimamente vinculadas y en muchos aspectos son coincidentes o imposibles de
aislar. Todo lo que tienda a unificar sistemas de gestión, reduce costos y se adapta mejor a la moderna tecnología.
Si bien la CP se “especializa” en clasificar, registrar y resumir, evidentemente incluye también una cierta porción de
planeamiento y control. Análogamente, si bien la “especialidad” de la CG es planificar y controlar, es imposible que
cumpla sus funciones sin dedicarse en cierta medida a registrar, clasificar y resumir.

Contabilidad patrimonial Contabilidad gerencial

Qué es Revelar, clasificar, registrar, resumir, Revelar, resumir, analizar, interpretar, planificar,
Conjunto de presentar, analizar, interpretar, comunicar controlar, comunicar.
procesos
Basados en normas (generales) de Basados en criterios (funcionales) de
Qué hace
relevamiento, cálculo, procesamiento e relevamiento, cálculo, procesamiento e
Conjunto de
información de datos. información de datos, relaciones, estimaciones y
principios
objetivos.
Informa acerca del estado del patrimonio, su Informar acerca de la gestión empresaria, su
Para qué variación en un periodo dado y los resultados eficiencia, causas y perspectivas, para facilitar a
Sistema obtenidos, para facilitar al medio exterior la la gerencia la toma de decisiones a los distintos
valuación económica de la empresa. niveles.
Aplicación de técnicas tales como teneduría Aplicación de técnicas tales como costos,
De qué consta
de libros, costos, confección de EECC y presupuestos, análisis financiero, investigación
Conjunto de
análisis de estados, basándose en los operativa y control superior, basándose en los
técnicas
recursos de la partida doble. recursos del procesamiento de datos.
Cómo es Corriente esencialmente periódica de Corriente esencialmente continua (aunque

16
 información histórica sobre datos monetarios. también periódica y accidental) de informaciones
Conjunto de
predictivas, concomitantes e históricas, sobre
datos
datos monetarios y no monetarios.

Características de la CP y de la CG

CONTABILIDAD PATRIMONIAL CONTABILIDAD GERENCIAL

Objetivo principal Valuación y Registro Planeamiento y Control
Enfoque principal Patrimonio > Gestión Gestión > Patrimonio
Criterio principal Seguridad > Eficiencia Eficiencia > Seguridad
Transacciones desde el punto de vista Hechos desde el punto de vista económico.
Pautas principales
jurídico
Información sobre Pasado > Futuro Pasado = Presente = Futuro
Valores Monetarios > No monetarios Monetarios = No monetarios
Frecuencia Periódica Periódica = Continua = Accidental
Periodos principales Año > Mes > Día Mes > Trimestre > Año, Semana, Día
Uso de la información Externo > Interno Interno > Externo
Normas contables generalmente Características operativas de la empresa.
Guía principal
aceptadas.
Atributos principales Verificable y Comparable > Oportuna Oportuna y Eficaz > Verificable
Debe atender Legislación societaria e impositiva Proceso de toma de decisiones.

A13: Contabilidad de gestión: esencia, fundamentos y aplicaciones.

El sistema de contabilidad debe proporcionar información para cuatro propósitos fundamentales:

 Reportes rutinarios internos para planeación de costos y control de costos y evaluación del desempeño del
personal y actividades
 Reportes rutinarios sobre rentabilidad de productos, clientes, canales, etc.
 Informes internos no rutinarios a administradores para decisiones estratégicas y tácticas
 Reportes externos por medio de la emisión de estados contables a inversionistas, autoridades gubernamentales y
otros.
La contabilidad de gestión se ocupa de los 3 primeros y la contabilidad financiera se enfoca en el último.
La contabilidad de gestión incluye la contabilidad de costos, los sistemas de presupuestos y control presupuestario, y
la información que resulta de los estados contables.

A14 – Contabilidad Gerencial (García y Fregona)

1. Contabilidad: proceso de identificar, medir, registrar y comunicar los eventos económicos de una organización para
los usuarios interesados. Un proceso contable genérico sería el siguiente:

2. Contabilidad de Gestión: proceso de identificación, medición, registración, análisis, preparación, interpretación y

comunicación usado por la gerencia de una organización para planear, evaluar y controlar, asegurando el uso

17
apropiado y la responsabilidad sobre los recursos. La gerencia necesita de la información contable y saber cómo se
utiliza; puede ayudar a identificar problemas, a resolverlos y a evaluar el desempeño.
Se dice entonces que la contabilidad interna contribuye a las tres grandes actividades de los gerentes: planeamiento
(formulación de metas y la forma de alcanzarlas), control (asegurar que los resultados se adecuen al plan) y toma de
decisiones.
3. Tipos de información para cada decisión. La información está vinculada con distintos tipos de decisiones a tomar.
Así, la información puede ser histórica (utilizada para verificar y controlar lo sucedido) o predictiva (trata de anticiparse
a los acontecimientos); puede ser también interna o externa; y por último, enfocada a largo plazo o a corto plazo.
La información para el Planeamiento tiende a ser más predictiva y a largo plazo, mientras que la necesaria para el
Control, suele ser información histórica y de corto plazo.

A15: Diseño e implementación de sistemas de información gerencial: la contabilidad de gestión como criterio de
restricción. García Laura y Lugo Ariel

1. Contabilidad patrimonial y contabilidad de gestión. Las características diferenciadoras entre la CP y la CG

responden a un criterio que permite distinguir una de otra desde un punto de vista meramente instrumental u operativo
pero no ahondan en lo referente al carácter oncológico de cada una de ellas ni acerca de su aspecto axiológico.
2. La CG como problema de restricción.
En términos contables, la CP y la CG, poseen la misma jerarquía, una no absorbe a la otra; la organización no puede
prescindir de cualquier de ellas. Sucintamente, no tienen una relación de subordinación ya que sus propósitos y
destinatarios son diferentes.
Relaciones posibles entre la CG y CP: CG como rama de la contabilidad o como disciplina autónoma.

Contabilidad Contabilidad = CP CG

CP CG Gestión de costos Presupuestos Otras técnicas

Gestión de costos Presupuestos Otras técnicas

En la primera alternativa la CP y CG corresponden a una rama de la contabilidad. Este criterio se denomina criterio
rescrito de gestión de la información
CG utiliza técnicas de la contabilidad, con lo que hay una relación directa con los procedimientos y métodos de la
misma.
En la segunda opción la CG se constituye como una disciplina autónoma y sólo se vincula operativamente a la
contabilidad. Criterio amplio de gestión de la información
Si bien la CG utiliza, en algunas herramientas, elementos propios de la lógica contable, no pertenece ni depende de
manera exclusiva del ámbito de la contabilidad. CG y CP se vinculan sólo de manera operativa.
La ampliación de lo contable por la simple adhesión de lo gerencial no soluciona la restricción ya que es razonable
suponer que la actividad gerencial, en su sentido amplio de actuación, sobrepasa la disciplina contable. Sin embargo,
desde la contabilidad ortodoxa muchas veces se plantea a la CG como una actividad simplemente paralela.
2. Modelos de sistemas de información.
El sistema de información tiene como objeto general apoyar las operaciones cotidianas de la empresa (enfoque
transaccional) y satisfacer las necesidades de información para la resolución de problemas y la toma de decisiones
(enfoque multidimensional).
Sistema de información gerencial: sistema formal de personas, equipos y procedimientos, que en forma integrada y
coordinada, y operando sobre un conjunto de datos estructurados acorde con las necesidades organizacionales,
captura datos, los transforma en información, los almacena y los distribuye, a fin de apoyar las actividades de la
organización.
3. Estructura y diseño de sistemas de información gerencial
La transversalidad de los SI gerencial se visualiza en una doble dirección. Por un lado, los sistemas atraviesan la
organización en su totalidad. A su vez, estos son atravesados en diferentes medidas, por distintos enfoques
complementarios sin los cuales los sistemas carecen de visión holística y sistemática.
La información fluye en las organizaciones reconociendo tres grandes ámbitos de gestión, los cuales pueden
relacionarse con áreas de conocimiento específicas. Para la utilización de una herramienta de gestión (HG) concreta
en el marco de un SI se requiere reconocer y nivelar en la medida correspondiente cada uno de estos ámbitos.
Gestión de las organizaciones: en él pueden identificarse las áreas funcionales básicas de las empresas. La
consecución de los objetivos organizacionales depende en gran medida de los flujos óptimos de información entre sus
diferentes áreas funcionales y entre estas y su contexto inmediato y mediato
Gestión de las personas: es de apoyo
Gestión de la tecnología: planificación e implementación de la arquitectura tecnológica. Es también de apoyo.

18
Automatización de la información: reproducción, aumento o mejora de las acciones humanas tendiendo a
reemplazarlas. En cambio informacionalización: transformación de la información en acción más allá de los
componentes tecnológicos que permitan la operación. Una mayor utilización de las TI no implica necesariamente
mayores niveles de competitividad ni tampoco aumentos concretos de productividad.

Este modelo reconoce que las fortalezas o debilidades

de las herramientas de gestión que manipulan flujos de
información y, concomitantemente las ventajas e
inconvenientes de su operacionalización estratégica,
pueden surgir de cualquiera de los 3 ámbitos. Los tres
equilibradamente son determinantes del éxito
informacional.

A16: Control de gestión y control presupuestario. Mallo y Merlo

1. Características y contenido de la descentralización.

Las organizaciones generalmente eligen uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus actividades:
 Toma de decisiones centralizadas: los niveles más altos tomas las decisiones y los niveles siguiente sólo las
implementan.
 Toma de decisiones descentralizadas: los directivos de los niveles más bajos toman e implementan decisiones
pertenecientes a su área de responsabilidad. Sin embargo, si bien se descentralizan la toma de decisiones, no
delegan el control.
El diseño y desarrollo de las medidas de rendimiento y la especificación del sistema de recompensas asociado al
mismo, son asuntos de importancia en organizaciones descentralizadas.
Relacionado con las medidas de rendimiento se encuentran los precios de transferencia (precios cargados por los
bienes o servicios producidos por una división y transferidos a otra), ya que afecta los ingresos de una división y
egresos de la otra. El producto objeto de la transacción interna se denomina producto intermedio.
Esta situación crea un conjunto de cuestiones complejas e interrelacionadas:
 Impacto sobre medidas del rendimiento
 Impacto sobre el nivel de beneficios en la empresa: las divisiones, al actuar independientemente, pueden fijar
precios de transferencias que maximicen los beneficios propios, pero que afecten negativamente a los beneficios de la
empresa, por ejemplo condicionando la decisión del volumen de compra de la otra división
 Impacto sobre la autonomía: la alta dirección puede verse tentada a intervenir e imponer precios de transferencias
a fin de no reducir la rentabilidad.
2. Apunte de clases
Criterio interno: base valor – precio de transferencia. Todas las funciones agregan valor, con lo que el resultado se
origina en cada función
Criterio Externo: el resultado se origina solamente al momento de la venta y las funciones son sólo acumuladoras de
costos.

A17: Utilización de precios de transferencia para mejorar la gestión. Di Stefano, Aldrete

Debido a que el precio de transferencia afecta las metas de ambas divisiones, la determinación de estos precios es un
punto sensible para los gerentes de división.
Las transferencias entre los sectores pueden cuantificarse utilizando distintos métodos:
 Al costo: se efectúa por la sumatoria de los costos incurridos si se utilizan costos resultantes o a incurrir si se
utilizan costos predeterminados. Se puede utilizar el costo variable o el costo completo.
Si bien son las más utilizadas por las empresas, no generan en los responsables la necesidad de mejorar, lo que no
motiva una buena gestión ya que cada uno tiene cautivo su proveedor/cliente
 Valor distinto al costo: en este caso las transferencias pueden realizarse a valores iguales, mayores o menores a
los costos, generando resultados.
A valores de mercado: las partes aceptan como precio el que se pagaría en caso de no existir la otra división.
Al costo de oportunidad: el que hubiera correspondido a la alternativa abandonada más rentable
Valor fijado políticamente por la dirección, a fin de que induzca a la competencia y al mejoramiento de la gestión
en los distintos segmentos de la empresa.

19
 UNIDAD 4

A18: El costo y el valor en las nuevas técnicas de gestión. Cartier

1. El sistema económico. Los esquemas de costos son pare de los sistemas generales de información de los entes.
Pero estos sistemas y resultados, no se agotan en sí mismos, sino que encuentra su razón de ser integrándose en el
sistema económico: red de interrelaciones compuesta por los diferentes sujetos económicos que operan directa o
indirectamente para satisfacer necesidades humanas.
El aparato productivo de un país está constituido por sus unidades de producción, dedicadas a diversas actividades
que se clasifican en 3 sectores: primario (explotación de recursos naturales), secundario (actividades industriales) y
terciarios (servicios). Cada una de estas unidades de producción combina factores con el objetivo de crear diversos
bienes o servicios con una capacidad para satisfacer necesidades superiores a las que poseían los recursos utilizados
para lograrlos individualmente considerados.
En el conjunto de unidades de producción se originan dos flujos:
 Flujo Nominal: (de pago de factores), constituye el ingreso de la comunidad.
 Flujo de Real: de bienes y servicios, constituye el Producto Bruto de un país. Éste está compuesto por los
productos intermedios y los finales (que pueden ser de consumo o de capital). El Producto Neto lo constituye sólo la
creación de bienes y servicios finales.
Al mercado de bienes finales concurren como oferentes, las unidades productoras de bienes y como demandantes,
todas las unidades productoras volcando en él tanto la porción de ingresos reservado a los efectos de la reposición,
como los recursos financieros provenientes del ahorro de los individuos.
Precio: relación entre la cantidad de unidades monetarias que se deben entregar a cambio de la obtención de una
unidad de producto.
Función de producción: cada unidad productora utiliza diversas proporciones de diferentes factores, quedando
implícita la función de producción.
P= (Bsi, Tr, RN, K)
Donde P: Producción; Bsi: Bienes y servicios intermedios; Tr: Trabajo; RN: Recursos naturales; K: Capital.
2. El costo en el sistema económico
La información de costos tiene que ver con la expresión o traducción en términos homogéneos de la función de
producción específica de cada ente.
El concepto de costo se asocia a las vinculaciones válidas entre los resultados (salidas) de un proceso productivo y
los factores considerados necesarios para su obtención (entradas).
La Teoría del Costo bucea en la economía de la producción, tratando de descubrir en los aspectos particulares de los
procesos productivos la naturaleza de las relaciones que vinculan:
- Los factores o recursos necesarios con las acciones que componen el proceso.
- Los resultados productivos con las acciones que componen el proceso de donde se obtienen.
- Las acciones que componen el proceso en sí.
La Teoría General aporta a las técnicas de determinación de costos bases y elementos para que cumplan con su
cometido específico de información para la interpretación y análisis de un fenómeno de producción concreto.
3. El valor en el sistema económico
El valor es la significación que unos bienes adquieren para nosotros, cuando somos conscientes de que dependemos
de ellos para la satisfacción de nuestras necesidades.
En el valor inciden dos factores: un elemento subjetivo y otro objetivo.
La cantidad de trabajo utilizado para producir un bien, no tiene conexión directa con la magnitud de su valor.
La utilidad se diferencia del valor, ya que ésta consiste en la capacidad que tiene una cosa de servir para satisfacer
las necesidades humanas, y por consiguiente, se trata de una cualidad general de los bienes.
4. El beneficio en el modelo económico
El beneficio es el incremento en la posesión de riqueza de los operadores del sistema, que se verifica como
consecuencia de una diferencia positiva entre la porción del ingreso que retorna a las unidades de producción por la
colaboración de sus productos en los mercados y los costos necesarios para obtener dichos ingresos.

A19: Reflexiones sobre las categorías de costos directos e indirectos. Cartier

1. Crítica a las definiciones clásicas: las acciones que componen los procesos de producción, y no los productos, son
quienes consumen los factores que se categorizan como de vinculación directa o indirecta a esos productos.
La propuesta apunta a reemplazar el enfoque tradicional (Factores – productos), por otro fundado en la idea de que, la
vinculación no puede realizarse sino a través de las acciones que componen el proceso de producción (Factores –
Acciones – Productos)
Primer análisis crítico: de carácter terminológico. Las denominaciones “directa” e “indirecta” para significar las
categorías de las acciones en función de su “proximidad” con los productos, genera confusiones al coincidir con las

20
utilizadas para clasificar en función del tipo de vinculación con los productos, con lo cual propone “acciones
inmediatas” y “Acciones mediatas”
 Acciones mediatas: generan servicios que son consumidos por el producto final
 Acciones inmediatas: generan servicios que son consumidos por otras acciones del proceso
Segundo análisis crítico: si bien se reconoce que cualquiera que sea la circunstancia en que se presenten las
acciones inmediatas y meditas ellas poseen características comunes, ignora el hecho de que según sea el tipo de
proceso productivo integral en que se enmarquen, la posibilidad de una vinculación inequívoca y excluyente entre el
factor y el producto se ve, necesariamente, impactada.
2. Clasificación de los procesos de producción. Ragnar Frisch
Clasificación vinculada a los productos generados en los procesos
 Producción simple cuando tiene por resultado una mercancía o servicio de tipo único
 Producción múltiple cuando existen un vínculo, en términos técnicos, entre varios productos. Ese vínculo se puede
dar por alguna de estas circunstancias:
Para obtenerlos se pueda, o se tenga, que utilizar en común a ciertos factores de producción (Prod conexa:
resulta imposible realizar un producto sin obtener al mismo tiempo más productos,)
Ciertos factores se pueden imputar alternativamente a la realización de un producto u otro (Prod alternativa).
Además se debe agregar la noción de univocidad: correspondencia entre un elemento del primer conjunto y un
elemento, y solo uno, del segundo.
Costos directos: cuando cantidades ciertas de consumo de un factor poseen una correspondencia unívoca con
determinados resultados del proceso de producción en que se utilizan
3. Clasificación de los procesos de producción. Roger Schroeder
Clasificación de los procesos relativa al tipo de flujo físico que recorre el producto.
 Procesos de flujo en línea: secuencia lineal de las operaciones necesarias para producir el producto. Distribución
de planta por producto
 Procesos de flujo intermitente: distribución de planta por proceso. Organización integrada por centros de trabajo
con tipos similares de habilidades que generan servicios específicos
 Procesos de flujo por proyecto: producir un producto único
En resumen
Proceso de producción simple: tanto las acciones inmediatas, como mediatas: costo directo
Producción múltiple conexo: tanto acciones inmediatas, como mediatas: costo indirecto
Proceso de producción múltiple alternativo de flujo en línea:
Acciones inmediatas con medición unívoca costo directo. Sin medición unívoca costo indirecto
Acciones mediatas con factor de uso exclusivo: costo directo. Sin factor de uso exclusivo: costo indirecto
Proceso de producción múltiple alternativo de flujo intermitente
Acciones inmediatas con medición unívoca costo directo. Sin medición unívoca costo indirecto
Acciones mediatas: costo indirecto.

A20: Apuntes para un replanteo de la teoría de los costos variables. Cartier

Planteos clásicos: observar la variabilidad “desde el producto hacia el factor”. Nueva teoría: observar la variabilidad
“desde el factor”.
1. Los factores son consumidos en las acciones que componen el proceso de producción: sistema de acciones
orientadas a la creación de valor.
Los productos son la consecuencia del desarrollo de las acciones
Un costo es siempre una vinculación entre productos obtenidos del proceso y factores necesarios consumidos por las
acciones que componen el proceso
Ecuación general del costo: sumatoria del componente físico por su correspondiente componente monetario. Lo que
vaya a sumar, dependerá del modelo de costeo utilizado.
2. La clasificación de los costos por variabilidad es una categorización basada en el análisis de la conducta de los
factores ante cambios en los volúmenes de objetivos.
3. La subdivisión de los costos en CF y CV es el resultado de examinar la relación funcional entre los costos y una o
más variables independientes.
7. Variable: todo factor cuya cuantía física total presente una correlación positiva fuerte con el volumen total de
objetivos producidos.
8. Causa de la correlación positiva: cada unidad de objetivo “dispara” la necesidad de usar una cierta cantidad,
relativamente estable, del factor.
9. La relación de eficiencia (cantidad de u de factor por cantidad de u de objetivo) debería ser del tipo marginal para
los CV: para cada unidad de objetivo requiero una unidad de factor
10. Clasificación de factores por su naturaleza: recursos humanos, trabajo, capital, bienes intermedios, servicios
intermedios y capital financiero

21
14. En la fase de disponibilidad (lapso entre el momento de adquisición y de empleo) pueden reconocerse diferentes
“unidades físicas”
Unidad elemental: unidad que exprese el modo en que se dispone del factor para su empleo (harina)
Unidad de adquisición (por bolsas de 25 kilos)
Unidad de disponibilidad (fraccionada por kilo una vez que llega a la empresa)
Unidad de empleo: unidad que demanda el proceso de producción en el momento de ser usado en el mismo.
Puede ser o no coincidente con las unidades elementales. (Kilogramo)
20. Clasificación de los factores por su divisibilidad:
Factores divisibles: cuando la U empleo coincide con ambas o alguna U elemental
Perfectamente divisible: Ua = Ud = Ue
Parcialmente divisible: Ua =/= Ud = Ue
Factores indivisibles: Cuando la unidad de empleo no coincide con ninguna de las elementales
25. Todas las acciones del proceso de producción consumen ciertas cantidades de Ue. A su vez, cada acción genera
un producto que puede ser un resultado intermedio o final del proceso
26. Productos intermedios: factores de otras acciones que los consumen
Factores internos: productos intermedios obtenidos de otras acciones del proceso
Factores externos: bienes o servicios adquiridos en el mercado de factores
28. Para que un factor externo sea considerado variable respecto de un objetivo, debería verificarse que la sucesión
de todas las relaciones que vinculan el objetivo con las Ue sean del tipo marginal
30. Si la correlación factor – producto estuviese referida a la Ue, clasificarla como Cv puede ser una consideración
engañosa, por lo menos, si la misma está referida a la unidad de empresa en su conjunto.
31. La correlación positiva debe extenderse al menor hasta una de las unidades elementales.
32. El encadenamiento de relaciones de eficiencia marginales, si bien es una condición necesaria, no es suficiente
para decir que es CV
36. Para que un factor sea considerado variable son condiciones necesarias que:
Se verifique un encadenamiento de relaciones de eficiencia del tipo “marginal” en todas las acciones que
vinculan la producción de objetivos y las Ue del factor
Que el factor sea divisible
No posea la condición simultánea de ser de adquisición comprometida y no almacenable.
Apuntes de clases.
Clasificación de factores según su modalidad de adquisición:
Libre adquisición: cuando estamos en condiciones de adquirir exactamente lo que requiere el proceso
Adquisición comprometida: por circunstancias externas no puede controlar la cantidad comprada; debo comprar
una cantidad superior a la necesaria por venir, por ejemplo, en bolsones cerrados
Clasificación de factores según su transferibilidad
En el tiempo (depende de la naturaleza del factor y de la estructura interna) Almacenable / No Almacenable
En el espacio (posibilidad de ser utilizados en procesos alternativos) Flexible / Rígido
A diferencia de este planteo, el coste variable no tiene en cuenta la Ua y Ud, comenzando su análisis desde las Ue

A 21 La necesariedad cualitativa de los factores y la consideración del modelo de costeo directo. García

1. Posición de la teoría general del costo respecto a las categorías de costos

Para la TGC la categorización de los costos se plantea desde el análisis de las características de los factores de
disponibilidad necesaria que los generan.
Relación de eficiencia: vinculación física que se establece entre la cantidad demandada de recursos o factores y las
unidades de resultados productivos. Se enuncia como “cantidades de factor requeridas por unidad de producto”.
Los diferentes modos de vinculación y sus interpretaciones dan lugar a las categorías de costos:
 Respecto de la relación entre las cantidades demandadas de factor y cada nueva unidad de objetivo:
Relación de Eficiencia marginal: cuando cada unidad de empleo de factor, es efectivamente demandada por
cada nueva unidad de objetivo (Costos Variables).
Relación de eficiencia media: cuando cada unidad de empleo de factor es demandada por acciones que derivan
en un conjunto finito pero indeterminado de cantidades de objetivos (Costos Fijos).
 Respecto a la multiplicidad de tipos de objetivos involucrados en los requerimientos de factores:
Relación de eficiencia específica: cuando el factor se vincula con un solo tipo de objetivo (Costos Directos).
Relación de eficiencia común: cuando el factor se corresponde por su naturaleza o por razones funcionales con
más de un tipo de objetivo productivo, es decir, que no se verifica para la vinculación que se analiza el carácter de
“evidente, clara e inequívoca” (Costos Indirectos).
Categorías de Relaciones de eficiencia posibles de
costos establecer
Variable Directo Marginal Específica

22
 Variable Indirecto Marginal Común
Fijo Directo Media Específica
Fijo Indirecto Media Común

2. Modelo de costeo: conjunto de relaciones básicas que orienta los procedimientos utilizados para la determinación y
gestión de los costos. Es una interpretación de la realidad productiva basada en las consideraciones sobre los factores
de sacrificio necesario.
Desde la necesariedad cuantitativa, se conocen 2 tipos de modelos básicos:
Modelo de Costeo Resultante: considera necesaria la cantidad real insumida con prescindencia de su “uso
eficiente”. Esto significa que la cuantía total de factores realmente sacrificados, forma parte del costo de los objetivos.
Modelo de Costeo Normalizado: considera necesaria la cantidad normal pautada, independientemente de las
cantidades efectivamente empleadas. Es decir, sólo las q de sacrificio imprescindible, considerándose como costo
excedente la diferencia entre este y el sacrificio real
Desde la necesidad cualitativa, re reconocen 2 tipos de modelos:
Modelo de Coste Completo: todos los factores insumidos para la obtención de los objetivos productivos se
consideran de sacrificio necesario tanto en su vinculación física como de valor.
Modelo de costeo variable: se considerarán necesarios, sólo a los sensibles a los cambios en el volumen de
objetivos, es decir, los factores de comportamiento variable considerando el sacrificio de los factores fijos como
destinado al mantenimiento de la estructura.
3. Modelos de costeo directo o técnica de costeo específico
Modelos de Costeo Directo: considera como factores necesarios a aquellos en los cuales a lo largo de todo el proceso
de acumulación de sus costos se pueden establecer relaciones de eficiencia específica.
Los costos fijos directos serían considerados necesarios, mientras que los indirectos estarán vinculados con el
mantenimiento de la estructura

A22: Configuración de modelos de costo heterodoxos desde la teoría general del Costo. García

1. Conceptos de referencia.
Costo: toda vinculación coherente entre un resultado productivo y los factores considerados necesarios para lograrlo.
(explica el fenómeno del costo desde la economía)
La relatividad nos indica que las interpretaciones de la realidad productiva son diversas dado que las consideraciones
sobre la necesarierdad de los factores son alternativas; la complementariedad, nos indica que dichas interpretaciones,
en tanto coherentes, no son excluyentes entre sí. Este conjunto de conceptos da sustento a la configuración de
modelos de costeo.
Modelo de costeo: relación básica entre resultados y factores, definido por las consideraciones de necesariedad de los
factores, que permite, luego de su fijación, orientar la técnica de acumulación de costos. No es posible aplicar una
técnica de acumulación sin la especificación previa de un modelo de costeo, ya que el mismo define las características
sustanciales del proceso.
Modelos de costeo puros: contemplan separadamente los aspectos cualitativos y cuantitativos. (pto. 2 A21)
Modelos combinados: se integran uno y otro alternadamente.
2. Generalización de modelos de costeo.
Cartier menciona como “teoría de la modelización de los costos” a una de las teorías particulares con las que se
conforma, luego, la TGC, interpretando que la integración de un conjunto de teorías específicas vinculadas a un
mismo objeto de estudio permite extraer una teoría general.
El carácter de general de la teoría no reside esencialmente en que se constituye por la agregación de múltiples teorías
específicas, sino porque partiendo de enunciaciones abstractas describe hecho de valor general aplicables a cualquier
sistema o contexto.
Una representación genérica es tal que en su interior contiene todas las especies posibles con independencia del
criterio del decisor y que puede aplicarse a cualquier tipo de situación, pasada o futura, a una totalidad así como a una
mínima expresión.
El modelo no tiene un carácter determinista del destino de los costos sino que son opciones que dependerán del
análisis de cada factor. Lo importante es que todas las especies posibles están contenidas dentro del esquema
genérico ya que se amplían los criterios de asignación así como sus combinaciones.
Los modelos de costeo admiten 3 categorías: genéricos, puros y combinados
Genéricos: abstracciones desde cada tipo de necesariedad y sus especies son los modelos puros
Puros: se constituyen a partir de las características de los factores en cuenta a su relevancia y pertinencia.
3. Perspectivas de modelos de costeo.
Si el tipo de técnica de acumulación a aplicar se determina en función de una realidad productiva determinada que
requiere ser exhaustivamente conocida en forma previa, ¿pueden los modelos de costeo decidir a priori en abstracto,
mirando sólo el objetivo para el que se calculan los costos y sin tener en cuenta determinadas características de la
realidad productiva a analizar? Si sólo el objetivo de la determinación de costos define el modelo a aplicar, la
23
posibilidad de prescindir de factores relevantes es alta ya que el objetivo determinó un criterio en abstracto y con un
sentido autónomo respecto de las características reales de los factores de producción.
Esto es lo que sucede desde la óptica tradicional, donde existe una mirada que no pone foco en los factores, sino en
el modelo en sí mismo considerado como punto de partida y sus consecuencias y virtudes subsiguientes a la
aplicación. Camino a recorrer: primero tomar la decisión de adoptar un modelo, y luego buscar los costos que
condicen con dicho modelo. Esta búsqueda hacia atrás implica la utilización de un criterio único de asignación dejando
afuera de toda consideración otros criterios que también pueden resultar relevantes.
4. Alternativas de modelos puros
Un análisis de factor por factor, teniendo en cuenta el comportamiento físico de los mismos, en contraposición de
todos los factores permite desestructurar la construcción de modelos de costeo a partir de posiciones más flexibles e
independientes en las consideraciones de los factores.
5. Apuntes de clases: TGC no establece el mejor modelo (no es normativa), si no que presenta los posibles modelos a
utilizar.
UNIDAD 5

A23: La economía de las decisiones empresariales. Latrichiano

La economía puede ser predecida, con algún margen de error, sobre la base de la información disponible y de las
opiniones de analistas especializados. Los elementos que se pueden tener en cuenta para tomar decisiones son:
Relevamiento de expectativas del mercado (bco central)
Presupuesto general de la nación que permite conocer la política fiscal que se llevará a cabo
Informe mensual de evolución del comercio exterior (evolución exportaciones, importaciones, saldo balanza comercial)
Vencimientos de la deuda pública
Evolución mensual de la recaudación impositiva: permite establecer estimativamente la marcha de la economía
Datos vinculados con el comportamiento fiscal
Evolución de las reservas del país: permite calcular la paridad técnica del dólar
Evolución de precios ¿existen riesgos de aceleración?
Datos sociales: pobreza, distribución del ingreso. Info útil a la hora de tomar personal
Evolución de los principales indicadores monetarios: anticipar si se marcha hacia una inflación o zona recesiva
Evolución de las economías de países vecinos: si los otros crecen aumentan nuestras posibilidades de crecer
Evolución de la economía mundial: suba de las tasas de interés, evolución precios de las materias primas
Evolución del salario real: importante a la hora de fijar ventas
Marcha de distintos sectores de la economía nacional: comparar marcha de nuestra empresa con la del sector
Estimadores de actividad económica y de actividad industrial
Principales medidas adoptadas en los últimos tiempos y determinar impacto en la empresa
Evolución del producto bruto interno

A24: Presupuesto y control de gestión para PYME. Billene

Capítulo 2: Distintos tipos de presupuestos para distintos tipos de empresas y entornos

Distintos tipos de entornos, distintos tipos de actividades económicas, etc. nos indican que debemos construir o
adaptar las herramientas a las realidades particulares en lugar de hacer el intento de aplicar un modelo estándar y
predefinido sea como sea.
1. Tipos de presupuesto:
 De acuerdo con el grado de formalidad
Formales: documento escrito y firmado por las máximas autoridades de una empresa cuyo cumplimiento es
obligatorio para el personal. El desempeño se mide en función del grado de cumplimiento del presupuesto.
Informales: informe con un plan de acción y objetivos a lograr, números previstos, etc. que se comunica a los
empleados sugiriéndoles que lo ejecuten o que informen las dificultades en cumplirlo. El control presupuestario se
hace mediante comentarios y planillas.
 De acuerdo con el grado de detalle
Detallados: contiene una gran cantidad de datos analíticos y partidas de gran nivel de detalle.
Globales: No entran en un amplio grado de detalle, previendo partidas y conceptos generales.
 De acuerdo con la orientación para elaborar presupuesto
Basados en los productos o servicios: se basa en la estimación de las cantidades de cada artículo a vender en
el período presupuestal, y en función de las mismas se construye el presupuesto.
Basados en los recursos de la empresa: se basa en la estimación de las cantidades de recursos a utilizar
debido a que se utiliza cuando la empresa genera productos a medida, sin que tiendan a repetirse.
 De acuerdo con los datos tenidos en cuenta para elaborarlo
Base cero: la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de asignar los recursos
destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que en cada una de las actividades se demuestre que el

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beneficio generado es mayor que el costo incurrido. Parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al
análisis de costo-beneficio. Obliga a justificar cualquier incremento de sus actividades
Extendido, arrastrado o de tendencia: extiende la gestión de los períodos anteriores y del actual sobre el nuevo
ejercicio y, sobre dicha extensión, se realizan ajustes para llegar a los objetivos fijados. Da como supuesto la forma
actual de trabajar y sobre ella realiza proyecciones y los ajustes pertinentes.
 De acuerdo con el grado de flexibilidad
Rígidos: son aquellos cuyos números obtenidos no se modifican durante el ejercicio presupuestal y son los
únicos valores que se tienen en cuenta para realizar el control presupuestario.
Flexibles: hay 2 modalidades
Al momento de efectuar el presupuesto se prevé más de una situación posible.
Se parte de un único presupuesto original, pero se lo va actualizando o modificando en la medida en que
nuevos hechos así lo justifiquen o periódicamente.
Móviles o continuos: al finalizar un período de ejecución, automáticamente se presupuesta un nuevo período
adicional.
 De acuerdo con el criterio tenido en cuenta para confeccionarlo
Basado en los centros de responsabilidad (funciones): presupuestación por funciones y dentro de cada una de
ellas por áreas, sectores, departamentos (estructura organizacional) o “centros de responsabilidad”.
Basado en las actividades: El objeto de Presupuestación son las actividades.
 De acuerdo con las modalidades para confeccionarlo
Por objetivos: Se basa en los objetivos fijados por la alta dirección de la empresa y en el conjunto de objetivos
parciales, desprendidos y en línea con los primeros, correspondiente a los distintos niveles, funciones y sectores.
Por programa: Permite seleccionar una serie de programas a ejecutar entre varios posibles, teniendo en cuenta
la eficiencia y eficacia que cada programa tendría en el logro de los fines. Ventaja: extiende el límite temporal.
Por productos (tradicional): el foco de atención está en la cantidad de unidades de producto o servicio que se
podrán comercializar el próximo año y, a partir de ello, se realiza el resto de los presupuestos parciales
 De acuerdo con el contenido de los presupuestos
Económico (operativo): se basa en el principio de lo devengado, presupuesta los ingresos por ventas esperados
y todos los costos y gastos de producción y operación. Se compone de presupuestos parciales.
De efectivo (financiero): intenta prever el flujo de ingresos de efectivo contra el flujo de egresos, basado en el
criterio de lo percibido y sin discriminar si estos corresponden a registraciones que formarán parte del resultado o de
activo o pasivo sin pasar por resultados.
De Capital (Inversiones): comprende las necesidades y estimaciones de incorporaciones de activos a la
empresa y de sus fuentes de financiamiento.
Integrado: es la suma del presupuesto económico, financiero y de capital, integrados bajo criterios de
uniformidad y consistencia, que generalmente finalizan en la obtención de todos los EECC proyectados.
2. Diferencia entre presupuestos y proyecciones
Un presupuesto implica fijar objetivos, replantear el negocio con sus operaciones y evaluar otras alternativas de acción
adicionales o diferentes a las que se pueden estar implementando.
Las proyecciones suponen cierta conducta pasiva o de inercia de la empresa. Cuando proyectamos, suponemos que
lo que viene ocurriendo en el pasado va a continuar ocurriendo en el futuro. Técnicas:
Proyección simple o lineal: se toma la estadística o datos históricos y sobre ellos se efectúa la proyección.
Proyección ajustada: la proyección lineal se ajusta por algún factor que se conoce su efecto sobre la variable
proyectada.
En una PYME las proyecciones son útiles. Cuando la empresa no tiene cultura de presupuesto y se resiste a la
formalidad y trabajo que este implica, el contar con proyecciones lineales o ajustadas puede llamar la atención de la
dirección en tomar el futuro más seriamente.
3. Clasificación de las empresas para fines presupuestarios
 De acuerdo con el entorno en el que operan:
Entornos Estables: usar presupuesto formal y detallado basado en la eficiencia en las operaciones.
Entornos Dinámicos presupuesto global y flexible basado en la estrategia por sobre las operaciones.
Entornos Inestables: Utilizar sistema permanente de pronósticos y proyecciones.
 De acuerdo con el tamaño: a mayor tamaño mayor grado de formalización y viceversa.
Grandes empresas: presupuestos formales, rígidos o flexibles, detallados o globales.
Medianas empresas
Pequeñas empresas: presupuestos globales y no formalizados
 De acuerdo con la territorialidad de sus actividades:
Internacionales (multinacionales): herramientas formales para su gestión y control
Nacionales: pueden prescindir de herramientas muy formalizadas
Locales: la formalidad de presupuesto puede ser vista como no necesaria
 De acuerdo con los productos o servicios que comercializan:
Monoproductoras (o producto principal con producto secundario): presupuesto formal y detallado

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 Poca diversidad de productos homogéneos entre sí: herramientas formales de detalle.
Alta diversidad de productos homogéneos entre sí: herramientas flexibles y globales
Lotes de productos
Poca diversidad de productos heterogéneos
Alta diversidad de productos heterogéneos: presupuestos globales y flexibles
Productos o servicios a medida: presupuestos basados en los recursos.
Grandes proyectos
 De acuerdo con la composición de los recursos económicos utilizados:
Mano de Obra intensiva: presupuesto de mano de obra será el informe clave.
Capital intensivo: presupuestos de materias primas, compras, inversiones y costos de operación serán clave.
Capital financiero intensivo: el presupuesto financiero será el principal
Combinaciones
 De acuerdo con la actividad económica: el presupuesto debería exponer lo más clara y comprensiblemente las
características propias de las empresas adaptadas a sus realidades y culturas.
Actividad Primaria (agricultura, extractivas, pesca, etc.)
Actividad Secundaria (industrias)
Actividad Terciaria (servicios)
 De acuerdo con la cultura organizacional de la empresa:
Empresas formalizadas: presupuesto formal
Empresas semi formalizadas o en vías de formalización
Empresas Informales: informes o métodos más globales e informales.

Capítulo 3: el proceso de presupuestación

Proceso de Presupuestación: implica una serie de etapas o pasos en un orden preestablecido que permita alcanzar
los objetivos propuestos. Este proceso es permanente ya que su adaptación, actualización revisión y ajuste no se
limita a una época del año, sino que se prolonga durante el ejercicio.
El presupuesto debe realizarse para alcanzar los objetivos fijados por la dirección estratégica.
1. El Proceso de Presupuestación Tradicional para empresas formalizadas. El proceso de Presupuestación debe
enmarcarse dentro de un proceso de planeamiento estratégico. Etapas:
Definición de la Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa
Definición de los valores: conjunto de enunciado que reflejan los principios fundamentales con los que la
empresa debe operar
Identificación del negocio: conjunto de actividades y productos que satisface una necesidad particular
Análisis de la Industria: negocio propio más sus competidores potenciales. Fin: determinar OA
Identificación de los factores básicos de competencia: son los que afectan en forma directa la preferencia del
cliente y la participación de mercado.
Identificación de fortalezas y debilidades:
Definición de la dirección estratégica: debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los próximos 3 años.
Se debe seleccionar un impulsor de la estrategia.
Definición de los planes de acción: traducir deseos en acciones concretas de acuerdo con el plan de acción
escogido. Estos planes de acción permitirán alcanzar la misión.
Aspectos a tener en cuenta:
Elección de los períodos: el período conveniente para un presupuesto es el año
Organización para la preparación de presupuestos: un comité de presupuestos, constituido por varios miembros
de la alta gerencia, puede vigilar la preparación de estas herramientas indispensables, fijar las pautas y coordinar los
presupuestos para luego someterlos a consideración del director general.
Ejecución de los presupuestos: la tarea de elaborar los presupuestos es de todos.
Control presupuestario: es la acción de ir comparando lo realizado con lo presupuestado informando los desvíos
y efectuando ajustes necesarios
Manual de presupuesto: se redacten las políticas, los métodos y procedimientos que regirán el presupuesto.
2. Restricciones a la confección de presupuestos: para objetivos fijados como alcanzables y razonables nos
encontramos con las siguientes restricciones
 Restricciones Externas
Restricciones macroeconómicas, políticas y sociales: derivan de la situación económica general de un país o del
mercado mundial. (Recesión económica, expectativas inflacionarias, crecimiento del desempleo, etc.)
Restricciones microeconómicas o de mercado: provienen del sector industrial en donde opera la empresa y está
formada por la situación de los clientes, potenciales clientes y competidores. No se puede vender más allá del
“mercado potencial”.
Restricciones tecnológicas o de recursos: La empresa, para desarrollar su plan de acción y lograr sus objetivos,
requiere recursos que no existen en el mercado o que existiendo, su acceso se torna imposible.
 Restricciones Internas

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 Restricciones Financieras: o no se tiene el dinero que se necesita para soportar un plan o las operaciones
propuestas no alcanzan para financiarlo o el costo del dinero provisto por un tercero es muy caro.
Restricciones Operativas: restricciones que están dentro de la empresa sea por tecnología que no se posee, por
restricciones de capacidad instalada, por procedimientos operativos, etc. Son controlables en el mediano o largo
plazo.
Restricciones Intangibles u Organizacionales: El desorden organizacional, la falta de capacitación, falta de
renovación tecnológica, falta de inversión en innovación, desarrollo, investigación, etc.

A25: Presupuesto y control de gestión para PYME. Billene

A26: Presupuesto integrado. Mocciario

A27: Presupuesto integrado. Mocciario

A28: Presupuestos. Ramos

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