Mejora en el proceso de recepción de camiones para un

depósito minero utilizando la metodología Lean Six Sigma

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Veliz Yañez, Pedro Yunior

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 25/06/2021 02:31:04

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORA EN EL PROCESO DE RECEPCIÓN DE CAMIONES PARA

UN DEPÓSITO MINERO UTILIZANDO LA METODOLOGÍA LEAN

SIX SIGMA

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR

Veliz Yañez, Pedro Yunior (0000-0002-7035-2031)

ASESORES:

Ramos Palomino Edgar David (0000-0002-6135-2646)

Castro Rengel, Percy (0000-0001-8512-8625)

Ayala Chacaltana, Pedro (0000-0002-7735-8970)

Lima, 22 de enero de 2020

 DEDICATORIA

A Pedro Veliz Madrid, mi padre quien me enseñó a salir adelante a pesar de los

problemas sin perder la fe y a Irma Yañez, mi madre, quien me hizo entender lo

importante que son los estudios.

 AGRADECIMIENTOS

Al profesor Enrique Montenegro su asesoramiento, apoyo y amistad en algunos

momentos de esta Tesis.

A Christiaan Contreras – Jefe de Muestrera IMPALA TERMINAL PERU quien me

permitió dar inicio con mis estudios profesionales.

A Jhon Espinal – Supervisor de Muestrera IMPALA TERMINAL PERU por su amistad,

apoyo y asesoramiento en el transcurso de esta Tesis.

 RESUMEN

La empresa en estudio, dedicada a la logística integral de concentrados mineros tiene

como uno de sus proceso principales la recepción de camiones con concentrado de Cu,
Pb y Zn de las diferentes mineras del Perú cuya demanda diaria es de 170 camiones para
lo cual se ha propuesto atenderlo en un periodo de 10 horas cuyo indicador del proceso
es de 17 camiones/hora, pero actualmente se viene manejando un indicador en promedio
de 15 camiones/hora, esto ocasiona que se incurra en sobrecostos tales como horas extras
y utilización de recursos los que equivalen a un sobrecosto anual de S/. 638,655; por este
motivo se proponen implementar dos herramientas de la metodología Lean Six Sigma. El
diagnostico reveló que el problema del incumplimiento de indicador radica en la
ineficiencia y eficacia del proceso de recepción, en el cual el tiempo total de los camiones
en todo el circuito del proceso de recepción es alto en promedio 2.4 horas; el análisis
causal halló causas raíces como áreas desordenadas, congestión en zona de toma de
muestra y zona de descarga, tras lo cual se propone el despliegue de las herramientas
propias de la metodología como la implementación de 5S que busca generar cultura de
orden y limpieza con y la mejora del flujo de camiones entre etapas con la estandarización
de procesos. Al realizar las implementaciones se estima reducir el tiempo promedio de
camiones de 2.4 horas a 1.7 horas y optimizar los recursos y reducir los sobre costos.

Palabras clave: Concentrados mineros, Lean Six Sigma, DMAMC, 5´S, Estandarización

de procesos
IMPROVED TRUCK RECEPTION PROCESS FOR A MINING DEPOT USING THE

LEAN SIX SIGMA METHODOLOGY

ABSTRACT

The company under study, dedicated to the integral logistics of mining concentrates has
as one of its main processes the reception of trucks with concentration of Cu, Pb and Zn
of the different miners in Peru whose daily demand is 170 trucks for which it has set out
to serve it in a period of 10 hours whose indicator of the process is 17 trucks/hour, but
currently an indicator of 15 trucks/hour has been handled, this results in overruns such as
overtime and resource utilization which amount to an annual cost of S/. 638,655; for this
reason, they intend to implement two tools of the Lean Six Sigma methodology. The
diagnosis revealed that the problem of non-compliance with indicator lies in the
inefficiency and effectiveness of the receiving process, in which the total time of trucks
throughout the receiving process circuit is high on average 2.4 hours; the causal analysis
found root causes such as disordered areas, congestion in sampling area and discharge
zone, after which it is proposed the deployment of the methodology's own tools such as
the implementation of 5S that seeks to generate culture of order and cleanliness with and
the improvement of the flow of trucks between stages with the standardization of
processes. When deploying, it is estimated to reduce average truck time from 2.4 hours
to 1.7 hours and optimize resources and reduce over-costs.

Keywords: mining concentrates, Lean Six Sigma, DMAIC, 5'S, Process Standardization
 TABLA DE CONTENIDOS

CAPÍTULO 1 ............................................................................................................. 18

MARCO TEORICO .................................................................................................. 18

1.1. Eficiencia y eficacia ....................................................................................... 18

1.2. Procesos ......................................................................................................... 20
Concepto de Proceso ................................................................................. 20
Definición de Gestión por procesos .......................................................... 21
1.3. Metodología Lean Six Sigma......................................................................... 25
Six Sigma .................................................................................................. 25
Lean Manufacturing .................................................................................. 29
Lean Six Sigma ......................................................................................... 33
1.4. Casos de éxito ................................................................................................ 48
Caso 1 ........................................................................................................ 48
Caso 2 ........................................................................................................ 48
Caso 3 ........................................................................................................ 50
Caso 4 ........................................................................................................ 51
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 53

DEFINR, MEDIR Y ANALIZAR ............................................................................. 53

2.1. Definir ............................................................................................................ 53

Estado del Arte .......................................................................................... 53
La empresa ................................................................................................ 54
FODA ........................................................................................................ 59
2.1.3.1. Estrategia basada en el cliente .............................................................. 59
2.1.3.2. Estrategia basada en los procesos operativos ....................................... 60
2.1.3.3. Estrategia basada en el medio ambiente y responsabilidad social........ 61
2.1.3.4. Estrategia basada en las finanzas .......................................................... 62
 Análisis de Partes Interesadas ................................................................... 63
2.1.4.1. Clientes ................................................................................................. 63
2.1.4.2. Estado ................................................................................................... 65
2.1.4.3. Competencia ......................................................................................... 66
2.1.4.4. Trabajadores ......................................................................................... 67
2.1.4.5. Proveedores .......................................................................................... 68
SIPOC Proceso de recepción..................................................................... 69
Problemática en el proceso de recepción de camiones ............................. 74
2.2. Medir .............................................................................................................. 77
Proceso Actual........................................................................................... 77
Capacidad Instalada y Capacidad Operativa ............................................. 89
Mapa detallado del proceso (VSM) .......................................................... 96
Capacidad y desempeño del proceso ......................................................... 97
2.3. Analizar ........................................................................................................ 100
Análisis del proceso ................................................................................ 100
2.3.1.1. Áreas desordenadas ............................................................................ 103
2.3.1.2. Zona de Toma de Muestra (Piso o Plataforma) .................................. 108
2.3.1.3. Zona de Descarga ............................................................................... 113
2.4. Diagnóstico del problema y alternativas de solución .................................. 120
Diagnóstico del problema........................................................................ 120
Alternativa de solución............................................................................ 121
2.4.2.1. Propuestas de Solución ....................................................................... 121
2.4.2.2. Selección de la propuesta ................................................................... 123
2.4.2.3. Selección de herramientas a aplicar.................................................... 125
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................... 128

MEJORAR, CONTROLAR .................................................................................... 128

3.1. Mejorar ......................................................................................................... 128

Alcance de la Mejora............................................................................... 129
Implementación 5´S ................................................................................ 131
3.1.2.1. Formación de Equipos ........................................................................ 132
3.1.2.2. Capacitación ....................................................................................... 136
3.1.2.3. Identificar las áreas de oportunidad .................................................... 139
 3.1.2.4. Desarrollo actividades ........................................................................ 142
3.1.2.5. Presentar el proyecto .......................................................................... 143
3.1.2.6. Revisión de Resultados....................................................................... 145
Estandarización de Procesos ................................................................... 145
3.1.3.1. Condiciones Previas ........................................................................... 146
3.1.3.2. Proceso de Recepción de Camiones estandarizado ............................ 147
Mejora del Layout ................................................................................... 155
3.1.4.1. Tipo de producto y volúmenes de recepción ...................................... 156
3.1.4.2. Recorrido de los Camiones en depósito ............................................. 157
3.1.4.3. Relaciones entre actividades ............................................................... 160
3.1.4.4. Layout Propuesto ................................................................................ 163
Impacto de las mejoras propuestas .......................................................... 167
3.2. Controlar ...................................................................................................... 173
Auditorias de seguimiento 5S ................................................................. 173
Indicadores y gráficos de control ............................................................ 174
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................... 177

VALIDADCIÓN DEL PROYECTO....................................................................... 177

4.1. Escenario Actual .......................................................................................... 177

Variables de Estudio-datos Recolectados ............................................... 177
Simulación en arena del proceso actual .................................................. 182
4.2. Escenario Propuesto ..................................................................................... 183
Variables de Estudio-datos para el proceso mejorado ............................ 183
Simulación en arena proceso mejorado ................................................... 188
4.3. Comparación de escenarios.......................................................................... 189
4.4. Validación Económica ................................................................................. 192
Inversión de proyecto .............................................................................. 192
Flujo de caja ............................................................................................ 194
Indicadores Financieros........................................................................... 197
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................... 198

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 198

 4.1. Conclusiones ................................................................................................ 198
4.2. Recomendaciones ........................................................................................ 201
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 203

GLOSARIO ............................................................................................................. 208

ANEXO ................................................................................................................... 209

4.3. A1 Definir .................................................................................................... 209

4.4. A2 Medir ...................................................................................................... 219
4.5. A3 Mejorar ................................................................................................... 223
4.6. A4 Controlar ................................................................................................ 226
4.7. A4 Evaluación económica ........................................................................... 227
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Beneficios de la Gestión por procesos.......................................................... 24

Tabla 2 Desarrollo de la metodología Seis Sigma .................................................... 26

Tabla 3 Calidad Tradicional vs. Seis Sigma .............................................................. 27

Tabla 4 Tipos de Residuos ......................................................................................... 31

Tabla 5 Metodología del modelo Lean Six Sigma ..................................................... 36

Tabla 6 Metodología LSS en Minería de Carbón ...................................................... 49

Tabla 7 Línea de tiempo IMPALA TERMINALS PERÚ ............................................ 56

Tabla 8 FODA Estrategia basada en el cliente ......................................................... 59

Tabla 9 FODA Estrategia basada en los procesos operativos .................................. 60

Tabla 10 FODA Estrategia basada en el medio ambiente y responsabilidad social 61

Tabla 11 FODA Estrategia basada en las finanzas ................................................... 62

Tabla 12 Análisis de Partes Interesadas - Clientes ................................................... 64

Tabla 13 Análisis de Partes Interesadas - Estado ..................................................... 65

Tabla 14 Análisis de Partes Interesadas - Competencia ........................................... 66

Tabla 15 Análisis de Partes Interesadas - Trabajadores .......................................... 67

Tabla 16 Análisis de Partes Interesadas - Proveedores ............................................ 68

Tabla 17 Costos del Proceso de Recepción ............................................................... 76

Tabla 18 DAP Recepción-Muestreo en Rampa ......................................................... 78

Tabla 19 DAP Recepción-Muestreo en Patio ............................................................ 80

Tabla 20 Tiempo total de Ciclo-Muestreo en Rampa ................................................ 82

Tabla 21 Frecuencias de las actividades del Proceso de Recepción Muestreo en

Rampa ............................................................................................................................. 84
 Tabla 22 Tiempo total de Ciclo-Muestreo en Patio ................................................... 86

Tabla 23 Frecuencias de las actividades del Proceso de Recepción Muestreo en

Patio ............................................................................................................................... 88

Tabla 24 Takt Time Proceso de Recepción ................................................................ 90

Tabla 25 Capacidad Instalada................................................................................... 91

Tabla 26 Capacidad Operativa................................................................................. 93

Tabla 27 Estadísticos del Ciclo de Recepción de camiones ...................................... 97

Tabla 28 Resumen de causas por etapas de proceso ............................................... 102

Tabla 29 Relación problema-Impacto-Objetivo de mejora ..................................... 121

Tabla 30 Enfoque de metodologías .......................................................................... 122

Tabla 31 Matriz Multicriterio .................................................................................. 124

Tabla 32 Matriz ranking de factores........................................................................ 124

Tabla 33 Causa raíz y herramientas de solución .................................................... 126

Tabla 34 Planeación de la capacitación de las 5’S ................................................. 139

Tabla 35 SIPOC Sub-Proceso Pesaje de camiones ................................................. 149

Tabla 36 Indicador de Balanza................................................................................ 150

Tabla 37 SIPOC Sub-Proceso Toma de Muestra .................................................... 151

Tabla 38 Indicador de Toma de Muestra................................................................. 152

Tabla 39 SIPOC Sub-Proceso Descarga ................................................................. 153

Tabla 40 Indicador de Camiones Descargados en Patio ........................................ 154

Tabla 41 % Camiones con concentrado recepcionados .......................................... 156

Tabla 42 Frecuencia de Niveles de Proximidad ...................................................... 162

Tabla 43 DAP Recepción-Propuesto ....................................................................... 168

Tabla 44 Mejoras de tiempo de actividades de Recepción ...................................... 170

Tabla 45 Indicadores de Control ............................................................................. 176

Tabla 46 Distribución de variables ......................................................................... 177

Tabla 47 Variables del proceso mejroado ............................................................... 183

Tabla 48 Resumen de mejoras ................................................................................. 192

Tabla 49 Costos de Inversión................................................................................... 193

Tabla 50 Flujo de caja Esperado ............................................................................. 194

Tabla 51 Flujo de caja Optimista ............................................................................ 195

Tabla 52 Flujo de caja Pesimista ............................................................................ 196

Tabla 53 Indicadores Financieros ........................................................................... 197

 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Gestión por procesos.................................................................................. 22

Figura 2. Historia del Lean Six Sigma ...................................................................... 33

Figura 3: Modelo Lean Six Sigma ............................................................................ 35

Figura 4. Diagrama SIPOC ....................................................................................... 39

Figura 5. VSM ........................................................................................................... 40

Figura 6. Capacidad de un Proceso ........................................................................... 41

Figura 7. Diagrama de Pareto.................................................................................... 42

Figura 8. Diagrama Causa-Efecto ............................................................................. 43

Figura 9. Diagrama Spaghetti ................................................................................... 45

Figura 10. VSM Impala Terminals Perú ................................................................... 58

Figura 11. SIPOC-Proceso de Recepción ................................................................. 69

Figura 12. Diagrama de flujo-Proceso de Recepción Muestreo en Patio ................. 70

Figura 13. Diagrama de flujo-Proceso de Recepción Muestreo en Rampa .............. 71

Figura 14. DOP-Proceso de Recepción ..................................................................... 72

Figura 15. DOP Toma de muestra – Rampa ............................................................. 73

Figura 16. Tiempo promedio Proceso de Recepción ................................................ 74

Figura 17. Indicador mensual del proceso de recepción ........................................... 75

Figura 18. Diagrama de Recorrido ............................................................................ 79

Figura 19. Diagrama de Recorrido ............................................................................ 81

Figura 20. Tiempo del Ciclo de Recepción-muestreo en Rampa.............................. 83

Figura 21. Tiempo de Actividades vs. Tiempo de Espera Proceso de Recepción .... 83

Figura 22. Diagrama de Pareto-Proceso Recepción Muestreo en Rampa................. 85

 Figura 23. Tiempo del Ciclo de Recepción-Muestreo en Piso.................................. 87

Figura 24. Tiempo de Actividades vs. Tiempo de Espera Proceso de Recepción .... 87

Figura 25. Diagrama de Pareto-Proceso Recepción Muestreo en Patio .................... 89

Figura 26. Demanda de camiones mensual ............................................................... 89

Figura 27. Capacidad Instalada vs. Capacidad Operativa ......................................... 94

Figura 28. Capacidad Operativa vs. Capacidad Demandada .................................... 95

Figura 29. VSM Recepción ...................................................................................... 96

Figura 30. Histograma de Ciclo de recepción de Camiones ..................................... 97

Figura 31. Ciclo de Recepción de camiones en Boxplot .......................................... 98

Figura 32. Capacidad del Proceso de Recepción ...................................................... 99

Figura 33. Diagrama Causa-Efecto ......................................................................... 101

Figura 34. Zona de deantaciión ............................................................................... 103

Figura 35. Corte de Precintos Supervisora Externa ................................................ 104

Figura 36. Zona de Corte de precintos .................................................................... 105

Figura 37. Zona de Herramientas de Supervisoras Externas .................................. 105

Figura 38. Zona de Herramientas de Supervisoras Externas .................................. 106

Figura 39. Desorden en patio descarga ................................................................... 107

Figura 40. Desorden en patio de descarga .............................................................. 107

Figura 41. Toma de Muestra en Plataforma ............................................................ 109

Figura 42. Toma de Muestra en Patio ..................................................................... 110

Figura 43. Gráfica de Intervalos Tiempo en proceso vs. Lugar de Toma de Muestra

...................................................................................................................................... 112

Figura 44. Congestión Av. Principal ....................................................................... 113

Figura 45. Mapa de Alamcén IMPALA .................................................................. 114

Figura 46. Diagrama de Spaghetti-Descarga en Patio de Zn .................................. 115

Figura 47. Spaghetti-Descarga en Patio de Pb ........................................................ 116

Figura 48. Spaghetti-Descarga en Patio de Cu........................................................ 117

Figura 49. Intervalos de Confianza entre las Zonas de Descarga ........................... 119

Figura 50. Esquema de Alcance de Mejora ............................................................ 130

Figura 51. Formación de equipos para la implementación 5'S ............................... 134

Figura 52. Formato de Registro de Equipos............................................................ 135

Figura 53. Formato de Agende de Equipos ............................................................. 135

Figura 54. Esquema de desplieque de la metodologpia 5'S .................................... 137

Figura 55. Formato de tarjeta roja ........................................................................... 140

Figura 56. Tarjeta de oportunida ............................................................................. 141

Figura 57. Formato de actividades de las 5'S .......................................................... 142

Figura 58. Programa de Limpieza ........................................................................... 143

Figura 59. Informe de Avances 5'S ......................................................................... 144

Figura 60. Distribución de camiones en zona de Toma de Muestra ....................... 146

Figura 61. Procedimiento de Recepción de Camiones con Concentrado Minero... 148

Figura 62. Proceso de Recepción de Concentrados Mineros .................................. 148

Figura 63. Pesaje de Camiones ............................................................................... 149

Figura 64. Indicador de Balanza ............................................................................. 150

Figura 65. Proceso de Muestreo .............................................................................. 151

Figura 66. Indicador de Toma de Muestra .............................................................. 152

Figura 67. Proceso de Descarga ............................................................................. 153

Figura 68. Indicador de Camiones Descargados en Patio ....................................... 154

Figura 69. % Camiones atendidos ........................................................................... 156

Figura 70: Gráfico P-Q............................................................................................ 157

Figura 71. Diagrama de Recorridotoma de muestra en Rampa .............................. 159

Figura 72. Tabla de relaciones de Subprocesos de Recepción ................................ 161

Figura 73. Torres de Muestreo Lineal(Dibujo a escala) ......................................... 164

Figura 74. Vista Superior a las torres de Toma de Muestra .................................... 165

Figura 75. Diagrama Relacional de Recorrido y Actividades................................. 166

Figura 76. Diagrama de Recorrido Propuesto ......................................................... 169

Figura 77. VSM Recepción ..................................................................................... 171

Figura 78. Formato de Auditorías de Seguimiento ................................................. 174

Figura 79. Distribución de tiempo entre arribos ..................................................... 178

Figura 80. Distribución Pesaje de ingreso............................................................... 178

Figura 81. Distribución de Corte de precintos ........................................................ 179

Figura 82. Diistribución de Toma de Muestra ........................................................ 179

Figura 83: Distribución de Descarga de material .................................................... 180

Figura 84. Distribución de Pesaje ........................................................................... 180

Figura 85. Lavado ................................................................................................... 181

Figura 86. Diagrama de Proceso Actual-Arena ...................................................... 182

Figura 87. Tiempo de arribos .................................................................................. 184

Figura 88. Distribución de Pesaje ingreso............................................................... 184

Figura 89. Distribución de Corte de Precintos ........................................................ 185

Figura 90. Distribución de Toma de Muestra ......................................................... 186

Figura 91. Distribución de Descarga ....................................................................... 186

Figura 92. Distribución de Pesaje ........................................................................... 187

Figura 93. Distribución de Lavado.......................................................................... 187

Figura 94. Diagrama de Proceso Mejorado-Arena ................................................. 188

Figura 95. Histograma de Paried-t Test .................................................................. 190

Figura 96. Gráfica de Cajas Paried-t test ................................................................ 191

 CAPÍTULO 1

MARCO TEORICO

1.1. Eficiencia y eficacia

La palabra “eficacia” viene del latín “efficacĭa” y eficiente proviene del latín

“efficientĭa”. Para eficacia el DIRAE nos indica que es la capacidad de lograr el efecto

que se desea o se espera; y la palabra eficiencia como la capacidad de disponer de

alguien o de algo para conseguir un efecto determinado (DIRAE, 2015).

Tenorio Roda Jesús García y Pérez Rodríguez, María José para definir eficiencia y

eficacia desde un ámbito empresarial indican:

 “(…) mientras que la eficacia pretende medir el grado de
incumplimiento de los objetivos, la eficiencia mide el comportamiento
interno de la empresa en términos de recursos consumidos y procesos
utilizados para lograr los objetivos preestablecidos. En otras palabras,
dicta la elección de la alternativa que produce el mayor resultado para
una aplicación de recursos dada. Ser eficiente quiere decir sacar el
máximo de cualquier objetivo que la organización desee alcanzar. En
definitiva, la eficiencia permite una valoración económica de los
resultados al introducir la relación entre fines y medios.” (Torrents
Arevalo, 2015)

Además, Peter Drucker (citado por Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996 indica de

manera clara y precisa que al hacer correctamente las cosas se es eficiente y que hacer

las cosas correctas se es eficaz. Y, por último, a nivel organizacional Hodge indica que:

“(...) una organización es eficaz en la medida que maximice su output

respecto a los costes de su imput y a los costes de transformación de este
imput en output. (…) una organización que transforma los imput en
output de forma más eficiente es más eficaz que una organización que es
menos eficiente” (Hodge, Lawrence, & William, 2003, pág. 77).

De esta manera se concluye que la eficacia es hacer las cosas de manera correcta

parar lo cual se establecen metas, las cuales deben ser medibles, mientras que la

eficiencia es realizar un óptimo rendimiento de los recursos empleados para lograr

dichas metas.

A continuación, el siguiente subcapítulo se desarrollará el concepto de Procesos.

1.2. Procesos

Concepto de Proceso

Según la Organización de Normalización ISO (ISO, 2008, pág. vi) define Proceso a

una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el

fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede

considerar como un proceso. También, se entiende que un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de

entrada (informaciones, pedidos, datos, especificaciones, etc.) en resultados que se

entregan a quienes los han solicitado. Para esta transformación, se requieren de

recursos, los cuales pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y

métodos (TECSUP, 2008). Para Cronemyr y Danielsson un proceso es una red de

actividades que se repiten en el tiempo, cuyo objetivo es la creación de valor a los

clientes externos o internos (Cronemyr & Danielsson, 2013).

En la actualidad se presenta nuevas visiones del concepto de proceso, pues

Krajewski, Ritzman y Malhotra mencionan que el concepto de proceso puede ser mucho

más amplio:

“(…) un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar

un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir
 recursos de varios departamentos, como el desarrollo de productos puede
implicar la coordinación de Ingeniería, Marketing y Operaciones.
Además, mencionan que las compañías al determinar cómo funciona sus
procesos puede utilizar esto como una ventaja competitiva.” (Krajewski,
Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 5)

Definición de Gestión por procesos

Una de las primeras definiciones menciona que la forma de gestionar por procesos

menciona la orientación de todas las actividades y esfuerzos hacia tareas comunes, que

deben ser alcanzados mediante la integración de cerca y coordinar todas las actividades

(Tonchia & De Toni, 1996, pág. 2).

Las organizaciones deben tener una gestión de procesos que les permitan responder

satisfactoriamente al entorno externo (Paim, Heitor, & Cardoso, 2008, pág. 7). En la

ilustración 1 se presenta la forma de gestionar basándose en los procesos de una

organización (Marín, 2014, pág. 16).

 Figura 1. Gestión por procesos

Este es el ejemplo de cómo se esquematiza la Gestión por procesos.

La gestión por procesos es considerada una filosofía que nace ante la importancia de

adoptar una visión de proceso y mejora continua, pues permite organizar el trabajo con

el fin de mejorar la satisfacción del cliente y reducir los costos internos, y así mejorar el

beneficio de la empresa (Cronemyr & Danielsson, 2013, pág. 2).

En una organización el efecto profundo de la gestión por procesos no puede ser

subestimado; ya que su enfoque se ha extendido desde los procesos de fabricación

tradicionales a otros procesos estratégicos y operativos relacionados con la

administración, diseño de producto, distribución y gestión de proveedores. La puesta en

marcha de programas de gestión de calidad en las industrias manufactureras y de

servicios ilustra aún más la capacidad de penetración de la gestión de procesos. La raíz

de la gestión de procesos se remonta al replanteamiento de la estructura organizativa,

donde las organizaciones no deben ser percibidas como una mezcla de funciones

separadas, sino como un conjunto de procesos interrelacionados (NG, 2008, pág. 19) .

Aunque las iniciativas de gestión de procesos pueden variar de mejoras

incrementales en los procesos existentes a la innovación radical de procesos de negocio,

en la calidad y en el proceso de mejora, Ittner y Larcker (1997, pág. 5) sugieren una

serie de elementos comunes que son fundamentales para procesar éxito de la gestión:

Enfoque de proceso, Práctica de la gestión del recurso humano, Información a utilizar,

Relación entre cliente/proveedor y el compromiso organizacional. Estos elementos

permiten brindar beneficios, las cuales se presentan en la Tabla 1 mediante perspectivas

(Dowdle, Stevens, Maccarthy, & Daly, 2003):

 Tabla 1
Beneficios de la Gestión por procesos

Beneficios de la Gestión por procesos

Perspectiva Beneficios

Cliente Mejora del servicio

Operaciones Incremento de la productividad

Organizacional Innovación en los procesos

Individual Entender los roles en el proceso

Resultados mejora de los costos

En la norma ISO 9001:2015 menciona que una ventaja del enfoque basado en

procesos contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los

objetivos trazados al concebir a los procesos interrelacionados como un sistema

(Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos, 2015, pág. 10). En la actualidad unas

variedades de metodologías están disponibles para la mejora de procesos. Estos

incluyen Six Sigma, Lean Management, Lean Six Sigma, Gestión de la Calidad Total,

Just-in-time, Kaizen, Planificación Hoshin, Poka-Yoka, diseño de experimentos, y la

Excelencia de Procesos (Gershon, 2010, pág. 3).

De esta manera se determina que la definición de Proceso es un conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en elementos de salidas y/o resultados que se entregan a quienes

los han solicitado y que la gestión de estos permite organizar el trabajo con el fin de

mejorar la satisfacción del cliente y reducir los costos internos, y así mejorar el
beneficio de la empresa. Dicha gestión siempre está en miras a la mejora continua y

para lograrlo existen varias metodologías, una de las cuales es Lean Six Sigma que se

plantea desarrollar en este trabajo con miras a la mejora del proceso de recepciones de

camiones. A continuación, se desarrollará y explicará la metodología LSS.

1.3. Metodología Lean Six Sigma

Six Sigma

Toda empresa que al menos cuenta con alguna gestión de la calidad busca la mejora

continua y es por eso por lo que la compañía electrónica Motorola implementa la

metodología Six Sigma con buenos resultados.

Como antecedentes tenemos que en 1987 es introducida en la empresa Motorola

cuya misión sus productos electrónicos tengan menos defectos (Gutierrez & De La Vara

Salazar, 2009). Para Gutiérrez Six Sigma es:

“Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que
busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y
reducir su variación; con ello, es posible encontrar y eliminar las causas
de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo
momento se toma como punto de referencia a los clientes y sus
necesidades. La estrategia 6σ se apoya en una metodología fundamentada
en las herramientas y el pensamiento estadístico.” (Gutierrez & De La
Vara Salazar, 2009, pág. 420)

Escalante (Escalante Vásquez, 2003, pág. 17) manifiesta que Six Sigma viene a ser

una métrica, ya que mide el desempeño de un proceso; Filosofía de trabajo, pues la

mejora continua de procesos y productos es constante apoyado de la metodología, la

cual usa principalmente las estadísticas; y una meta, dado que alcanzar un nivel de Six

Sigma significa que estadísticamente se tiene un nivel de clase mundial al tener 3.4

errores en un millón en un proceso o servicio. Las fases del Seis Sigma se basan en el

ciclo de Deming las cuales emplea de la siguiente manera y que son descritas en la

Tabla 2 (Escalante Vásquez, 2003, págs. 20-21):

Tabla 2
Desarrollo de la metodología Seis Sigma
FASES DESARROLLO
Definir a) Definir el problema, seleccionar el proyecto y describir el
efecto provocado por una situación contraria, o la mejora que
se ha de realizar.
Medir a) Definir y describir el proceso, sus elementos, pasos, entradas,
salidas y características.
b) Evaluar la capacidad actual del proceso.
Analizar a) Determinar las variables significativas.
b) Evaluar la estabilidad y capacidad del proceso.
Mejorar a) Optimizar y robustecer el proceso al reducir su variación en
caso el proceso no sea capaz.
b) Validar la mejora.
Controlar a) Controlar y dar seguimiento al proceso.
b) Mejora continua, buscar mejores condiciones para las
operaciones que conduzcan a un mejor desempeño.
Fuente: (Escalante Vásquez, 2003, págs. 20-21)

Existen varias razones por las cuales las empresas optan por aplicar la metodología

Six sigma ante la forma tradicional de enfocar la calidad y se presentan en la Figura 1

(Gomez Fraile, Villar Barrio, & Tejero Monzón, 2003):

 Tabla 3
Calidad Tradicional vs. Seis Sigma
CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA
Está descentralizada en una estructura
Está centralizada. Su estructura es constituida para la detección y solución
rígida y de enfoque reactivo. de los problemas. Su enfoque es
proactivo.
Se hace uso estructurado de las
Generalmente no hay una aplicación
herramientas de mejora y de las técnicas
estructurada de las herramientas de
estadísticas para la solución de los
mejora.
problemas.
No se tiene soporte en la aplicación de
Se provee toda una estructura de
las herramientas de mejora.
apoyo y capacitación al personal, para el
Generalmente su uso es localizado y
empleo de las herramientas de mejora.
aislado.
La toma de decisiones se basa en datos
La toma de decisiones se efectúa sobre
precisos y objetivos: “Solo creo en Dios_
la base de presentimientos y datos vagos
los demás, que traigan datos.”
Se aplican remedios provisionales o Se va a la causa raíz para implementar
parches. Sólo se corrige en vez de soluciones sólidas y efectivas y así
prevenir. prevenir la recurrencia de los problemas.
No se establecen planes estructurados
Se establecen planes de entrenamiento
de formación y capacitación para la
estructurados para la aplicación de las
aplicación de las técnicas estadísticas
técnicas estadísticas requeridas.
requeridas.
Se enfoca solamente en la inspección Se enfoca hacia el control de las
para la detección de los defectos variables clave de entrada al proceso, las
(variables clave de salida del proceso), cuales generan la salida o producto
Post mórtem deseado del proceso.
Fuente: (Gomez Fraile, Villar Barrio, & Tejero Monzón, 2003)

Compañías como General Electric y Sun Microsystems estás utilizando Seis Sigma

para mejorar sus procesos, pues saben que con esta metodología les permitirá utilizar

herramientas simples y más avanzadas para resolver problemas, reducir la variación y

satisfacer a los clientes (Pande, Neuman, & Cavanagh, 2000). Según Yahia

(2011)afirma que no solamente la metodología Six Sigma sirve para reducir defectos,

sino que puede ser usado tanto en la fabricación como en empresas para reducir los
defectos y la variabilidad del proceso. Mencionando los siguientes objetivos del Six

Sigma:

• “Mejorar la entrega a tiempo;

• Reducir el tiempo de ciclo para contratar y capacitar nuevos
empleados;
• Mejorar la logística;
• Mejorar la capacidad de previsión de ventas; y
• Mejorar la calidad del servicio al cliente” (Yahia, 2011, pág. 2).

También la metodología Seis Sigma DMAIC se aplicó con éxito para mejorar la

sostenibilidad de las carreteras de parques eólicos. Este proyecto ha abordado uno de los

procesos muy críticos en la instalación y mantenimiento de torres eólicas. La calidad de

las carreteras es un problema importante encontrado por todos los fabricantes estaciones

eólicas en la India. Este es uno de los primeros proyectos en Six Sigma tratado en este

campo en la India y se completó con éxito. Como resultado de este proyecto, se redujo

significativamente el fracaso de las carreteras. Este proyecto se ha traducido en un

ahorro directo de US $ 168.000 para la empresa por año. Esto incluye la reducción de

costes en la reparación de carreteras dañadas y el equipo espera costo de tiempo en

varios lugares de todo el país. Debido a que el alquiler de los equipos utilizados para la

reparación de la carretera es muy alto, además de la espera de los remolques cargados

con piezas / repuestos de molinos de viento para ser instalados / reparados. Esto también

ha ayudado a la organización para completar las actividades de instalación en el tiempo

que fue resultando en una mejora en la satisfacción del cliente. Este proyecto ha

contribuido aún más a la organización para asegurar la disponibilidad de piezas de

repuesto para las actividades de mantenimiento. En su conjunto, este proyecto estaba

teniendo un impacto significativo en todas las actividades de campo de la empresa. Los

resultados de este proyecto proporcionan un mayor estímulo para la aplicación más

amplia de la metodología Six Sigma en toda la compañía en el futuro. (Gijo & Sarkar,

2013, pág. 7). En general lo que se busca es la forma correcta es deleitar a los clientes y

con ganas de encontrar nuevas maneras de exceder sus expectativas, por estas razones,

la calidad de los Seis Sigma se vuelve importante y una respuesta a ¿por qué tenemos

que poner en práctica que en los procesos? (Yahia, 2011, pág. 3).

Por lo tanto, Seis sigmas es una metodología que se apoya de la estadística con la

finalidad de buscar mejorar los procesos y la calidad mediante la reducción de

variación.

A continuación, en el siguiente subcapítulo se desarrollará la metodología Lean

Manufacturing.

Lean Manufacturing

Una organización presenta recursos de entradas que intervienen en un sistema para

generar salidas y para dicho fin toda empresa busca optimizar por completo el tiempo

empleado para un proceso, pero ¿cómo lograrlo?

Para la Asociación Española para la calidad, el término Lean es:

Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o

“esbelto”. Aplicando a un sistema productivo significa “ágil”, “flexible”.
El concepto Lean, también se aplica a otros campos y se ha rebautizado
 con otros nombres como: “Lean Productions”, “Lean Manufacturing” o
“Lean Logistics” (Grau & Torrubiano, 2008).

Lean permite la eliminación de las pérdidas de producción y se obtiene un resultado

tecnológico expresado en la actitud económica y cuidadoso más hacia todos los

recursos, en particular, en forma de ahorro de tiempo (Suetina, Odinokov, & Safina,

2014). Concepto que comparte Shaffie y Shahbaz (36-Hour Course: Lean Six Sigma,

2012, pág. A.6.1.1), al considerar Lean como una filosofía que busca reducir el tiempo

entre el pedido del cliente y el servicio brindado eliminando los residuos, para asegurar

que cada actividad y proceso agreguen valor al servicio o producto final. La

metodología Lean habla de residuo que lo indica como actividades que añaden costos y

tiempo innecesarios a los productos o servicios que se entrega al cliente (Shaffie &

Shahbazi, 2012). Los principios fundamentales de Lean Manufacturing radican en la

eliminación del desperdicio (Garay, Armando, Cicedo, & Rivera Cadavid, 2009). Hay

siete tipos de residuos como lo indica en la tabla 3:

 Tabla 4
Tipos de Residuos
Tipo de Residuo Descripción
Cualquier no conformidad que lleva a hacer de nuevo,
volver a trabajar, de nuevo en contacto, o mirando. Los
Defectos
ejemplos incluyen la falta de datos críticos sobre las formas y
no el envío de una tarjeta de débito en el tiempo.
Cualquier tiempo durante el cual el trabajo no se está
Espera realizando en la petición del cliente. Los ejemplos incluyen la
espera de la aprobación y la espera de retroalimentación rama.
Producir más requerido o más de una fase del proceso tiene
la capacidad de manejar, lo que resulta en la construcción de
Superproducción
inventario. Un ejemplo es el procesamiento por lotes de
aplicaciones.
Movimiento de archivos, datos o solicitudes de los clientes.
Transporte Con cada movimiento, hay un riesgo de pérdida o retrasos en
innecesario el procesamiento.
Inventario
El trabajo en proceso, lo que representa ingresos
Inventario potenciales no reconocidos. Un ejemplo son las aplicaciones
de espera para su procesamiento.
Procesamiento Hacer más de lo necesario desde la perspectiva del cliente.
excesivo
Movimiento para el transporte de información o datos. Un
Movimiento ejemplo es medidas adicionales tomadas por los trabajadores
para dar cabida a un diseño de proceso ineficiente.
Fuente: Shaffie & Shahbazi, 2012

La eliminación de las "mudas" como: sobreproducción, esperas, transporte, procesos

innecesarios, inventario, movimientos y defectos se realiza a través de 5 principios

rectores del pensamiento Lean que son:

a) definición de valor desde la perspectiva del Cliente,

b) mapeo de los procesos de producción y de servicios,

c) crear flujo en los diferentes procesos,

d) encaminar la producción y
 e) búsqueda de la perfección a través de la mejora continua (Monge, Cruz, & López,

2013).

Para Fernández (2005) :

“El concepto de Lean Manufacturing es una metodología de sistemas de producción

creada originalmente hace tres decenios por la firma automovilística Toyota en Japón y

liderada por Taiichi Ohno, que centra en hacer las cosas de forma correcta, en el lugar

correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando las ineficiencias

o despilfarros, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Lo que se busca es la simplicidad, la agilidad y aumentar la velocidad en los

procesos, sean operativos o administrativos, con objeto de maximizar la eficiencia y la

productividad reduciendo o evitando los costes o valorados por el cliente (Fernández

Garcia, 2005, pág. 104).”

Entre los beneficios de aplicar el pensamiento esbelto están: reducción del tiempo de

entrega a los clientes, reducción de inventarios, reducción del desperdicio, ahorros

financieros, reducción de trabajos y entendimiento de los procesos. Para la aplicación

del pensamiento esbelto es necesario identificar en la cadena de suministro las

actividades de conversión y actividades de flujo. Las actividades de conversión son las

que agregan valor a la materia que será convertida en producto, y las actividades de

flujo son las que no generan valor, pero son la liga entre las actividades de conversión.

Un objetivo fundamental del Lean Manufacturing es reducir o eliminar las actividades

de flujo (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012).

 De esta manera se concluye que Lean es una metodología que busca reducir

actividades que no agregan valor a los procesos o servicios que se entrega al cliente.

A continuación, se desarrollará la metodología Lean Si Sigma.

Lean Six Sigma

La evolución de la mejora continua en el tiempo tiene en la actualidad a la sinergia

de dos metodologías, dando paso a una sola la cual es LSS.

Figura 2. Historia del Lean Six Sigma

Fuente: Mantilla y Sánchez 2012

 Lean Six Sigma es un nuevo paradigma moderno, esta indica que fabricar de manera

ágil es perfectamente compatible con una producción de alta calidad, poco stock, con un

mejor servicio al cliente y además con una alta eficiencia de los recursos empleados,

dejando atrás el pensar de que producir de manera eficiente es fabricar en grandes

series; por tal motivo este paradigma se apoya en las metodologías de Six Sigma y Lean

Manufacturing, ya que la primera metodología busca reducir la variación de los

procesos y la segunda metodología busca fabricar con poco stock y con pocos defectos

(Fernández Garcia, 2005, pág. 121).

 Figura 3: Modelo Lean Six Sigma

Fuente: (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012)

Para el despliegue del modelo se usa como patrón la metodología DMAMC (Definir,

Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar), pues proporciona un enfoque sistemático y un

orden de las actividades. Snee (citado por Tan, 2011) indica que a pesar de que dicho

método pertenece al Six Sigma, las herramientas de Lean se pueden aplicar en el punto

correcto altamente estructurado y secuencial enfoque. A continuación, en la tabla se

presentan los tipos de herramientas utilizados para el despliegue del DMAMC.

 Tabla 5
Metodología del modelo Lean Six Sigma
Metodología del modelo LSS
Objetivo de la
Fase Interrogantes Herramientas Resultado
fase
Benchmarking Conocer la
perspectiva del
Voz del Cliente cliente con
(VOC) respecto a la
¿Cuál es la detección de
empresa
situación actual? problemas u
Análisis Reconocer los
¿Cuál es el oportunidades
financiero resultados del
impacto en el desde la
Value Stream desempeño de
cliente? ¿Cuál perspectiva del
Maps (VSM) de los procesos
es el impacto en cliente, y del
alto nivel actuales desde
las utilidades de desempeño de
una perspectiva
la empresa la empresa
interna de
SIPOC indicadores de
costos y
operativos
¿Qué Voz del Cliente
alternativas (VOC)
podrían dar Despliegue de la
Definición Posibles
solución a función de Dirección de
soluciones para
situaciones calidad (QFD) posibles
resolver los
encontradas o Benchmarking proyectos LSS
problemas
mejorar los
resultados de la Matriz XY
empresa?
Ingeniería Detección de
¿Cuáles son los económica recursos Estimar los
recursos Presupuesto necesarios y recursos
necesarios restricciones necesarios para
estimados para Análisis de para soluciones las propuestas
cada propuesta? restricciones detectadas en la realizadas
etapa 1
Comparación Seleccionar el
Priorización de
VPN proyecto que
¿Cuál propuesta oportunidades y
agregue mayor
elegir? Matriz selección de
valor para la
multicriterio proyecto
empresa
¿Cuál es la Value Stream
Maps (VSM) Medir el
situación de los Medición y
detallado desempeño de
procesos análisis del
Medición los procesos
involucrados en Mapeo de desempeño de
involucrados en
el proyecto procesos los procesos
el proyecto
seleccionado? Indicadores
 ¿Cuáles son los Medición de
puntos críticos? capacidad
Muestreo Seleccionar los
estadístico Obtención de puntos críticos
¿Cómo SGT datos en puntos de los
recopilar VOC críticos para diferentes
información? posterior procesos
Hoja de datos análisis involucrados en
el proyecto
Análisis Pareto
Realizar el
Gráficas de
análisis de
control
datos tomados
DOE en la etapa de
Diagrama medición
¿Cuáles son las
Spaghetti Detección de
causas de la
Regresión causas del
Análisis variabilidad y
Lineal problema u Detectar las
defectos en los
Prueba de oportunidad causas de la
puntos críticos?
hipótesis variabilidad,
Anova desperdicios y
Teoría de colas defectos en los
Diagrama puntos críticos
causa-Efecto
5S Formular
Poca Yoke alternativas de
Control visual mejora y/o
¿Cómo mejorar Generación de
Simulación cambios en los
el desempeño de alternativas de
FMEA puntos críticos
los procesos? mejora
Trabajo que conduzcan
estandarizado al logro de los
Mejora
Just intime objetivos
¿Cómo ejecutar Ingeniería de
Acciones y Implementar las
las mejoras Proyectos
recursos mejoras de
teniendo en
definidos y forma
cuenta el
Capacitación asignados en el estructurada y
alcance, tiempo
tiempo controlada
y recursos?
Validación Validar,
Control sobre
¿Cómo sostener Estandarización estandarizar y
Control los procesos y
las mejoras? Indicadores dar seguimiento
resultados
Auditoria a las mejoras
Fuente: (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012)
 Según Shaffie y Shahbaz las organizaciones:

“(…) las organizaciones implementan Lean Six Sigma para ayudar a

aliviar las presiones del mercado y, en el proceso, para transformarse en
entidades más ágiles y competitivos. (…) Lean Si Sigma puede ayudar a
una organización a lograr mejoras cuantificables por:

• Creación de una cultura de la calidad sostenible

• Traer claridad a los procesos de "invisibles" y el control de la
mejora
• Proporcionar una estrategia institucional para la diferenciación
• Convertirse en un servicio de clase mundial o proveedor del
producto al menor costo
• Proporcionar a los clientes lo que ellos valoran
• La reducción de los costos ocultos asociados a los productos o
servicios de mala calidad
• Refutar la percepción de que Lean Si Sigma se aplica sólo en la
fabricación (Shaffie & Shahbazi, 2012, pág. A.6.1.1).”

Implementar Lean Six Sigma en servicios aumentará la percepción del cliente y de

esta manera hará que las organizaciones perduren (Socconini, 2014). Además, permite:

• Deleite del cliente

• Reducción significativa del tiempo de atención.
• Incremento de la capacidad de prestar servicios.
• Mejora en la satisfacción de las personas que trabajan en servicios
• Reducción del costo de cada servicio.
• Aumento de la participación de mercado.
• Incremento en el índice de recomendación (Socconini, 2014, pág.
320).
 SIPOC

Para tener una evaluación de la función principal del proceso de recepción de

camiones es necesario un mapa de alto nivel como el diagrama SIPOC: Proveedores-

Entradas-Procesos-Salidas-Clientes (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers) para

obtener una amplia compresión de los elementos necesarios del proceso para producir

los resultados esperados (Tran, 2011, pág. 22). Ver figura 5.

Figura 4. Diagrama SIPOC

Fuente: Organización y Métodos 2014

EL STREAM MAPPING VALOR (VSM) -CADENA DE VALOR

La elaboración de un mapa de flujo de valor es una herramienta muy útil, ya que

permite a los miembros del equipo ver y entender el flujo fácilmente del trabajo y la

información que se requiere para el proceso (Kumar & Bauer, 2010, pág. 9). Esta

cadena de valor involucra el valor añadido y no añadido de las actividades que se

requieren, para llevar una materia prima, la forma del producto hasta la entrega al
cliente. VSM es una imagen-técnica que lleva a todos los procesos y busca mejorar la

empresa en su conjunto (Ortuño & Pérex, 2012).

Figura 5. VSM

Fuente: Elaboración Propia

 HOJA DE VERIFICACIÓN

Para realizar el estudio de tiempos debemos contar con un formato para recopilar

datos de modo organizado por los participantes de un proceso. Permite determinar lo

que se quiere medir en un periodo de tiempo (Alvarado, 2015).

MEDICIÓN DE CAPACIDAD

Capacidad es la probabilidad de un proceso para producir resultados sin defectos, por

lo que para el caso en estudio será de suma importancia para el diagnóstico del

problema a tratar (Montenegro, 2013).

Figura 6. Capacidad de un Proceso

Fuente: Gráfico de capacidad de un proceso (Atmaca & Girines, 2011)

 PARETO

Mediante un gráfico de barras se identifica las prioridades y causas ya que se colocan

por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentarán en el proceso. El

diagrama está respaldado por la ley “80-20” en donde pocos elementos (20%) generan

la mayor parte del efecto (80%) (Gutierrez & De La Vara Salazar, 2009).

Figura 7. Diagrama de Pareto

Fuente: Gutiérrez 2009

 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Mediante la representación gráfica se mostrará la relación causal de los diversos

factores que pueden contribuir a un efecto determinado en proceso de estudio (Mantilla

Celis & Sánchez García, 2012).

Figura 8. Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Gutiérrez 2009

 DIAGRAMA DE SPAGHETTI

El diagrama Spaghetti es una herramienta Lean que tiene mucho que ofrecer a lo

largo de una exitosa transformación Lean. Para los nuevos en diagramas espagueti, se

empieza con un diseño de escala 2D de un área de trabajo. Luego se traza una línea en

el diseño para representar el flujo de trabajo a través de la zona. El trabajo en un proceso

típico fluye hacia atrás y adelante hasta que la imagen resultante se asemeja a un plato

de espaguetis, de ahí el nombre (Flinchbaugh, 2009). Los diagramas Spaghetti y VSM

son herramientas cruciales para la práctica de la metodología Lean, que no se prestan

fácilmente a la cuantificación de mudas asociados con el transporte de cosas a lo largo

de una instalación, pero una mejor práctica para el diagrama espagueti y VSM es

cuantificar el transporte de residuos viaje por viaje. En cada viaje se puede representar

en la VSM los procesos que no agregan valor, anotada en términos de la distancia del

viaje, frecuencia y duración media, los resultados pueden ser utilizados para identificar

dónde y cómo modificar los flujos de trabajo, cuantificar la reducción de residuos, y

hacer un lugar de trabajo más eficiente y eficaz. Individualmente, cada una de las

herramientas es útil, pero juntos, operan en la verdadera sinergia LEAN (Andell, 2013).
 Figura 9. Diagrama Spaghetti

Fuente: Flinchbaugh, 2009

5S

Las 5S son una herramienta importante para la metodología Lean, pues no se puede

implementar cualquier otra cosa si es el proceso no ha sido implementado con las 5´S

(Socconini, 2014). Las 5´S permiten una plataforma básica para aplicar principios

fundamentales de calidad y reforzar las bases para la cultura organizacional de cualquier

empresa (Socconini & Barrantes, El Proceso de las 5´S en Acción, 2014).

 El nombre de las 5´S tiene su origen en cinco palabras japonesas que empiezan con

la letra “S”:

• Seiri (Seleccionar) significa remover de nuestra área de trabajo todo lo que no

necesitamos para realizar nuestras operaciones productivas.

• Seiton (Organizar) es ordenar los artículos que necesitamos para facilitar su uso

e identificarlos en forma adecuada para localizarlos y posteriormente regresarlos

a su lugar de origen.

• Seiso (Limpiar) quiere decir mantener en buenas condiciones nuestro equipo de

trabajo y conservar limpio nuestro medio ambiente.

• Seiketsu (Estandarizar) es definir una manera consistente de llevar a cabo las

actividades de selección, organización y limpieza.

• Shitsuke (Seguimiento) es crear las condiciones que fomenten el compromiso de

los miembros de la organización para formar un hábito con las actividades

relacionadas con las 5´S.

 SIMULACIÓN

Permitirá colocar el proceso de recepción en diferentes escenarios donde se pueden

modelar el uso de recursos, cambios en la distribución física, tiempos de movimiento,

producto en proceso, tamaños de lote, análisis de procesos de carga y descarga,

empaque, estibado, sistemas de transferencia de materiales, entre otras alternativas, que

no es posible analizar de forma integrada a través de modelos matemáticos (Mantilla

Celis & Sánchez García, 2012).

AUDITORIAS

Herramienta que permitirá el control de las implementaciones ayudada de una

retroalimentación al sistema para la mejora continua.

De esta manera se concluye que la metodología Lean Six Sigma es un nuevo

paradigma que junta dos metodologías Lean y Si Sigma. En donde Six Sigma mejora la

calidad y la exactitud de los procesos mediante la reducción de la variación, mientras

que de Lean se centra en el logro de los tiempos de respuesta más rápidos mediante la

eliminación de residuos y como resultado estas dos metodologías ofrecen herramientas

complementarias que ayudan a resolver el problema planteados en cualquier

organización.
1.4. Casos de éxito

Caso 1

En Xerox empresa encargada de brindar servicios de impresión buscaba la manera de

reducir costes y mejorar los procesos empresariales. Los costes de impresión de oficina

eran difíciles de gestionar y en algunas unidades empresariales los procesos eran

demasiado heterogéneos. Ninguna unidad sabía lo que realmente gastaba en la

impresión de documentos de oficina. Existía una proliferación de impresoras de

diferentes fabricantes con una proporción media de empleado por dispositivo de 2:1

(XEROX CORPORATION, 2010). Para lo cual implementa la metodología LSS:

“En primer lugar realizamos una disciplinada evaluación de oficina

utilizando herramientas y metodologías de Lean Si Sigma para
determinar el nivel adecuado de servicios documentales en las oficinas de
la división. Basándonos en los resultados de esta exhaustiva evaluación,
desarrollamos un plan de optimización de la oficina para mejorar la
calidad de los servicios de asistencia a disposición de los empleados y
mejorar la proporción de usuarios. (…) La optimización por fases en
nuevas divisiones se espera que reduzca el número global de dispositivos
de documentos en casi un 60% y permita al cliente ahorrar
aproximadamente un 40% de sus costes totales de infraestructura. La
implementación de la solución en otras dos divisiones se encuentra
actualmente en curso (XEROX CORPORATION, 2010).”

Caso 2

A continuación, se muestra como se ha aplicado la metodología en una empresa

minera que comercializa Carbón, con la finalidad de mejorar sus procesos empleando la

metodología LSS:
 Tabla 6
Metodología LSS en Minería de Carbón
METODOLOGIA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE TRANSPORTE DE
CARBÓN
1) Descripción de las características de la
empresa, la cadena de suministro y sistema 2) Definir
logístico.
• Se elabora una contextualización de la
empresa minera considerando aspectos
• Esta etapa permite establecer el estado
como tamaño, volumen de explotación,
actual, incluyendo un perfil de las políticas,
mercado que atiende, entre otros.
operaciones y recursos del cargue en el
transporte de carbón a través del uso de
• Se realiza una descripción de los flujos de
diagramas o herramientas de
información, productos y dinero entre los caracterización de procesos.
eslabones de la cadena de suministro que
incluye generalmente proveedores,
• Se identifican factores críticos o CTQs
empresa de explotación y comercialización
(CriticaltoQuality) para el proceso de
del carbón, y clientes.
cargue en el sistema de transporte
buscando identificar posibles
• Se identifican y describen de manera oportunidades de mejora.
general los procesos logísticos planeados y
ejecutados por la empresa minera como:
• Se establece una medida cuantitativa de los
gestión de compras, almacenamiento,
CTQ en la etapa de medición.
transporte, logística inversa y servicio al
cliente.
3) Medir 4) Analizar
• Se realizan una medición cuantitativa de • Se realiza un análisis de los resultados de la
los diferentes puntos críticos para la medición, incluye el uso de herramientas
calidad (CTQ) buscando establecer el como: Diagrama de Pareto, causa-efecto,
estado actual y las causas raíz del cargue en comparación de los índices Cp, Cpk y nivel
el sistema de transporte de carbón sigma respecto las metas que indiquen si el
buscando que el aumento de eficiencia y proceso de cargue en el transporte es
eficacia. eficiente y se orienta a la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
• La medición incluye el cálculo de los
índices de Cp, Cpk y nivel Six Sigma de • De la etapa se establece la oportunidad de
los CTQs para la operación de carga. mejora incluyendo una descripción una
descripción de las causas raíces o enfoque
de solución.
5) Mejorar 6) Controlar
• Se desarrolla la oportunidad de mejora • Se debe diseñar in sistema de indicadores o
utilizando técnicas cualitativas o gráficos de control estadísticos que permita
cuantitativas que permitan aumentar la medir y realizar seguimiento al desempeño
eficiencia y eficacia del transporte de del sistema de transporte de carbón que
carbón. sido mejorado.

• En esta etapa deben medirse como mínimo • Esta etapa es clave en la metodología de
el Cp, Cpk, y nivel Six Sigma del proceso mejora, ya que permite definir las
estrategias para garantizar que el sistema
 mejorado, y evaluar el incremento de le de transporte de carbón opere de manera
eficiencia y la eficacia. eficaz y eficiente.

• Es recomendable, que se realice la

caracterización o diagrama de procesos de
la operación en el transporte de carbón que
ha sido objeto de mejora.
Fuente: (Darío, Gómez Montoya, & Álvarez Uribe, 2011, pág. 23)

La metodología presentada en la tabla 5 es utilizada como marco de referencia para

mejorar el sistema de transporte de carbón térmico basándose en la planeación y

desarrollo de las cinco etapas presentadas. El enfoque metodológico puede ser adaptado

en empresas de minería, de pequeña y mediana escala que exploten y comercialicen

concentrados mineros (Darío, Gómez Montoya, & Álvarez Uribe, 2011).

Caso 3

La metodología LSS tiene la capacidad de acoplarse a empresas de servicios que es

el caso que a continuación se presenta.

Los call-centers son cada vez más importante para muchas empresas
y están luchando constantemente con la presión de entregar un mejor
servicio a un menor costo. En este trabajo se trató de abordar la cuestión
de si Lean Six Sigma puede ser útil en un entorno de centro de llamadas:
(...) se encontró que lean six sigma puede mejorar el funcionamiento de
un centro de atención telefónica, a través de un aumento en la resolución
de la primera llamada (que reduce el fracaso creado al no responder a la
consulta en el primer lugar), una reducción en la facturación de los
operadores de Call-center (aprovechamiento de la formación y
experiencia) y la racionalización de los procesos subyacentes al eliminar
operaciones innecesarias. De esta manera se concluye que la metodología
LSS aportará hacia una mayor eficacia y que puede adaptarse a la mejora
de los procesos de empresas mineras (Laureani & Douglas, 2010).
 Caso 4

En 2000 la empresa Trend Technologies empieza sus operaciones en Guadalajara-

México, está empresa se dedica a la fabricación y comercialización de partes

estampadas para la industria electrónica, pero para incrementar sus ventas decide

apuntar hacia el mercado automotriz, para lo cual requiere certificarse en la norma

ISO/TS 16949 lo cual es una prioridad para la empresa. Además de la incursión en

nuevos mercados, la organización sabe que requiere ser más productiva y disminuir sus

costos, por lo que decide implementar un sistema esbelto bajo la filosofía LEAN. Para

lo cual la Trend Technologies toma la iniciativa de mejorar la organización, limpieza,

seguridad y disciplina de sus áreas de trabajo y es por eso por lo que la mejora

alternativa es implementar las 5’S.

Los objetivos que persigue con la implementación son de Mejorar la calidad,

Incrementar su productividad, Reducir su desperdicio, Identificar sus problemas

operativos y el Facilitar el acceso y devolución de artículos entre almacén y las áreas

productivas. Como política interna desarrollo el programa SOLES:

• Seleccionar

• Organizar

• Limpian

• Estandarizar

• Sostener
 La implementación 5’S se desarrolló con la participación de la dirección y gerencias

logrando un buen sostenimiento.

El involucramiento y la activa participación de la gerencia ha sido determinante para

la implementación exitosa del programa SOLES. Este programa que en realidad las 5’S

ha sido plataforma importante para la empresa para soportar el proceso continuo de

mejoramiento de calidad y productividad en la empresa. Generando mayores ingresos al

implementar su nueva unidad de negocio y además poder certificar su sistema de

calidad bajo el estándar ISO/TS 16949 sin ningún problema (Socconini & Barrantes, El

Proceso de las 5´S en Acción, 2014, pág. 13).

De esta manera se determina que la metodología LSS tiende a brindar éxitos en las

distintas industrias manufactureras y de servicio.

En el siguiente capítulo 2 se iniciarán las fases DMAMC. A continuación, se

procederá a DEFINIR, MEDIR y ANALIZAR la organización, los procesos de esta, los

problemas actuales, propuestas de solución.

 CAPÍTULO 2

DEFINR, MEDIR Y ANALIZAR

2.

2.1. Definir

Estado del Arte

Para entender cómo ayudará el Lean Six Sigma a la mejora de los procesos de

recepción de Impala Terminals Perú se buscará desarrollar las fases DMAMC, para lo

cual se desarrollará la primera fase, la cual es DEFINIR. De este modo se procederá a

definir a la organización y proceso de estudio para esta tesis. En primer lugar, se

describirá la organización, misión y visión y los procesos que se desarrollan. En

segundo lugar, cómo el proceso de Recepción forma parte fundamental del sistema. En
tercer lugar, se determinará la problemática en estudio. Por último, un breve análisis de

las causas del problema planteado. Manifestado todo esto queda claro el gran aporte que

se brindará al estudio de la mejora de procesos al evidenciar la aplicación directa de la

metodología Lean Six Sigma.

La empresa

Para conocer más acerca de Impala el Manual del Sistema Integrado de Gestión

menciona acerca de su historia:

“IMPALA TERMINALS PERÚ S.A.C. es una empresa subsidiaria

del Grupo TRAFIGURA. (…) TRAFIGURA toma el control de
Consorcio Minero S.A. CORMIN, la cual disponía de un depósito de
7,000m2. En 1996 CORMIN inauguró un depósito en el Callao de
33,560m2 para almacenar concentrados e instalaciones, incluyendo un
moderno laboratorio de análisis, maquinaria pesada y equipos
complementarios necesarios En 2001 manejaba unas 420,000TM en este
depósito. En el año 2003, como consecuencia de su desarrollo y de las
características de los servicios que presta, el depósito de concentrados
toma vida propia creándose CORMIN CALLAO S.A.C. En el 2011, el
Grupo TRAFIGURA; grupo al que pertenece CORMIN CALLAO;
decidió construir IMPALA TERMINALS PERU, como el holding que
tendría a su cargo la administración y manejo de almacenamiento y
servicio logístico de concentrados mineros. El depósito manea
actualmente aproximadamente 1 800,000 de toneladas de exportación
que representa el 55% del total del Puerto del Callao y el 50% de las
importaciones de Cobre (IMPALA TERMINALS DEL PERÚ, 2015).”

De esta manera surge la organización encargada del servicio logístico de los

concentrados mineros de las principales empresas mineras, en donde se desarrolla los

servicios de almacenamiento, despacho, mezcla, muestreo, así como análisis químico de

minerales y sus concentrados. 1

1
Cfr. Impala Terminals Perú 2015:19
 Tabla 7
Línea de tiempo IMPALA TERMINALS PERÚ

Línea de tiempo
IMPALA TERMINALS PERÚ
En 1982 Consorcio Minero En 1996 CORMIN El 1° octubre de 2001 2004 logra la certificación IMPALA TERMINALS
S.A. CORMIN inicia inauguró un depósito en el CORMIN tomó control de ISO 9001 y 14001, PERU S.A.C. inaugura de
operaciones en la Callao de 33,560 m2 para IMEX-CALLAO y del ex reafirmando su compromiso un gran proyecto que es la
comercialización de almacenar concentrados e depósito de CENTROMIN, con un servicio de calidad y faja transportadora
productos de los pequeños instalaciones, incluyendo único conectado a las minas el cuidado del medio hermética tubular de
mineros con un depósito de un moderno laboratorio de del centro del país y la ambiente. concentrados conectando
7,000 m2. análisis, maquinaría pesada refinería de la Oroya por desde el depósito directo a
y equipos complementarios. ferrocarril y a solo 500 las bodegas de los barcos.
metros del Puerto del
Callao.

1982 1994 1996 2001 2001 2003 2004 2011 2015 2016

A principios de 1994 En 2001 manejaba unas En el año 2003, como El GRUPO TRAFIGURA, IMPALA TERMINALS
TRAFIGURA toma el 420,000 TM en este consecuencia de su grupo al que pertenece PERU S.A.C. inaugura
control de CORMIN, este depósito (300,000 de desarrollo y de las CORMIN CALLAO, una mega obra al ser el
cambio hizo reorientar de CORMIN y 120,000 de características de los decidió constituir IMPALA primer almacén techado de
manera inmediata sus servicios). Este depósito fue servicios que presta, el WAREHOUSING & concentrados de minerales
actividades hacia la desactivado conforme a las depósito de concentrados LOGISTIC más grande del mundo
mediana minería leyes ambientales vigentes toma vida propia creándose INTERNATIONAL BV en
manteniendo su posición y y se ha vendido. CORMIN CALLAO Holanda; por esta razón
liderazgo en la pequeña S.A.C. CORMIN CALLAO S.A.C.
minería. pasa a denominarse
IMPALA PERU S.A.C.
Fuente: IMPALA TERMINALS PERU
 Misión:

“Brindamos soluciones logísticas integrales a la industria minera,

generando valor a través de nuestra experiencia y tecnología de
vanguardia; empleando en nuestros procesos los más altos estándares de
seguridad, medio ambiente y calidad con un alto sentido de
responsabilidad social” (IMPALA TERMINALS DEL PERÚ, 2015)

Visión:

“Ser una empresa de clase mundial, líder en servicios logísticos

integrales y el mejor socio estratégico de la industria minera, facilitando
el acceso a los mercados internacionales” (IMPALA TERMINALS DEL
PERÚ, 2015)

La política integrada de la empresa se puede apreciar en Anexo (A1)

A continuación, se presenta la cadena de valor que muestra la interacción de los

procesos que se gestionan para cumplir con el propósito de la organización:

Figura 10. VSM Impala Terminals Perú

Fuente: Elaboración propia

 FODA

2.1.3.1.Estrategia basada en el cliente

Tabla 8
FODA Estrategia basada en el cliente
CORREDOR
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
ESTRATÉGICO
Dependencia de
Agilización de operaciones: Obtener certificaciones adicionales: Expansión de operaciones de otro
los precios de
descarga de vagones y embarque OHSAS y 17025 (laboratorio) trader (GL / LDC / Volcan)
los minerales
Incrementar la diversificación de
Mayor infraestructura para
Servicios (otros gráneles de bajo Licitación del terreno de la Base
almacenamiento y parqueo --
precio, agencia de aduana, Naval
(215K m2)
laboratorio)
Sistema propio para control de Integrar los procesos mediante Desarrollo de Puertos alternativos
--
Operaciones (DBCT) sistemas ERP (Chancay, Pisco)
CLIENTES
Ubicación estratégica cerca del Atraer nuevos clientes que necesitan Surgimiento de nuevos traders que
--
Puerto conectarse al Open Access buscan depósito propio.
Mayor capacidad de Nuevos yacimientos necesitados de Acciones de APMT para continuar
--
almacenamiento a granel. especialistas en almacenamiento exportando concentrados
Ser uno de dos depósitos con
-- -- --
conexión a la faja transportadora

Operaciones bajo estándares ISO -- -- --

Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

2.1.3.2.Estrategia basada en los procesos operativos

Tabla 9
FODA Estrategia basada en los procesos operativos
CORREDOR
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
ESTRATÉGICO
Mecanización de Operaciones Comunicación on-line Potenciales fallas de
Obtener certificaciones adicionales:
(descarga vagones y embarque vía no compartida con larga recuperación
OHSAS y 17025 (lab)
faja) clientes en TCSA
Bajo enfoque en la
Mayor infraestructura para Ineficiencia en el
Alcanzar la excelencia en el servicio productividad y
almacenamiento y parqueo (215K m2) transporte vía Tren
eficiencia
Sistema propio para control de Integración de procesos mediante Limitada performance
--
Operaciones DBCT ERP (navitrans) de sistemas IT actuales
Implementar mejoras en el control Carencia de plan de
Ubicación estratégica cerca del Puerto operativo y de seguridad soportadas contingencia ante fallas --
PROCESOS en la tecnología de la información de TCSA
Alta capacidad de almacenamiento a Cuestionado servicio de transporte
-- --
granel. desde la mina
Uno de dos depósitos con conexión a Inseguridad y alta siniestralidad de
-- --
la faja transportadora la carga en carretera.

Operaciones bajo estándares ISO -- -- --

Socio principal de TCSA -- -- --

Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016
2.1.3.3.Estrategia basada en el medio ambiente y responsabilidad social

Tabla 10
FODA Estrategia basada en el medio ambiente y responsabilidad social
CORREDOR
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
ESTRATÉGICO
Participación de trabajadores
Buenas relaciones con la Insuficiente dedicación al Cultura e idiosincrasia del
en campañas sociales de
comunidad cliente interno. entorno social.
Impala
Bajo involucramiento de
Disponer de la plataforma
Superar los requisitos legales Proveedores en gestión de Demandas sociales por
para seguir certificando en
(ambientales) seguridad y contaminación.
otras normas.
socioambiental de Impala
Motivación y emoción
Desarrollar conciencia de
MEDIO AMBIENTE heterogénea entre las Fiscalizaciones del
Contar con una zona de seguridad y socio ambiental
SEGURIDAD Y diferentes áreas respecto a gobierno sin previo aviso y
estacionamiento de camiones dentro entre los trabajadores
RESPONSABILIDAD temas de seguridad y escala de multas altas.
Impala.
SOCIAL socioambientales.
Marco normativo cada vez
Resolver el problema de Promover y divulgar entre los
más exigente en materia de
congestión a través de nueva stakeholders los avances en
-- seguridad, salud
ruta de acceso y salida del materia socio ambiental que
ocupacional y medio
depósito ha alcanzado Impala.
ambiente.
Establecer políticas y
Brindar empleo a personal de la Delincuencia y extorsión
programas de comunicación --
zona en la zona, en aumento
externa e imagen institucional
 Disponer de nuevas Compartir planes de seguridad Seguridad patrimonial
instalaciones con tecnología de ante desastres naturales con la -- vulnerable por
punta. comunidad. deshonestidad
Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

2.1.3.4.Estrategia basada en las finanzas

Tabla 11
FODA Estrategia basada en las finanzas
CORREDOR
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
ESTRATÉGICO
Posicionamiento de la Demanda creciente de Alta dependencia a los Siniestros por fenómenos
marca Impala exportación por contenedores precios de los minerales naturales
Transporte de menor
Incrementar el servicio de
Solvencia Financiera -- cantidad de carga que la
conexión al open access
estimada por parte de TCSA
Ubicación estratégica Reducción permanente de
--
cercana al puerto costos
FINANCIERA
Socio Principal de la faja
-- -- --
transportadora
Uno de dos depósitos
-- -- --
conectados a TCSA
Conectividad con
-- -- --
Carretera, FFCC y Puerto
 -- -- --
Cliente cautivo: Trafigura

Exclusividad de TCSA -- -- --
para la exportación de
concentrados.
Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

Análisis de Partes Interesadas

2.1.4.1.Clientes
Tabla 12
Análisis de Partes Interesadas - Clientes
Motivaciones y expectativas Limitaciones Importancia Influencia
¿Qué nivel de ¿Cuál es su
Partes interesadas Características cliente ¿Qué los animaría a participar del servicio de ¿Qué impide o limita su participación en los prioridad tiene para capacidad para Estrategias Actividades
la Empresa? servicios ? el servicio que se influir en el
brinda? servicio?
CLIENTES
Compañía Minera Buenaventura S.A.
Compañía Minera Condestable S. A.
Sociedad Minera EL Brocal S.A.A.
Volcan Cía. Minera S.A.
Sociedad Minera El Brocal S.A.A.
Minera Chinalco Perú S.A.
•Confianza y Experiencia en el
Minera Enproyec S.A.C. Compañías mineras
sector. •Demoras en el servicio. •Servicio
Compañía Minera Austral S.A.C. productoras y
rápido y de
Compañía Minera Milpo S.A.A. empresas
•Comunicación y veracidad de la •Mala atención a sus Alta Alta bajo costo en
Andina Trade S.A.C. comercializadoras de
Información. representantes(Supervisora la recepción de •Implementaci
Metco Trading S.A.C. concentrado de
Externa) concentrado. ón de
Mk Metal Trading Perú S.A.C. minerales
•Bajos costos de almacenaje. metodología
Nyrstar Perú S.A.
Lean Six
Optamine S.A.C.
Sigma en el
Trafigura Perú S.A.C.
proceso de
Otras compañías mineras y comercializadoras recepción de
de concentrado de mineral. concentrados

•Espacio
Representan a las •Espacio reducido para el deposito
designado para
compañías mineras de herramientas.
•Facilidades para la realización de herramientas.
Compañías representantes - Supervisoras para supervisar
supervisión de camiones con Alta Media
Externas concentrado de •Espacio reducido de áreas
concentrado. •Capacitación
mineral en depósito comunes(comedor, vestuarios,
en metodología
de IMPALA baños y otros)
5´S.

Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

2.1.4.2.Estado

Tabla 13
Análisis de Partes Interesadas - Estado
Motivaciones y expectativas Limitaciones Importancia Influencia

¿Qué nivel de
Partes interesadas Características cliente ¿Cuál es su capacidad Estrategias Actividades
¿Qué los animaría a participar del servicio de ¿Qué impide o limita su participación en los prioridad tiene para el
para influir en el
la Empresa? servicios ? servicio que se
servicio?
brinda?

ESTADO

Plan anual de Capacitación y

Ente regulador y fiscalizador •Las leyes tienen un carácter populista, solo •Matriz de requisitos
entrenamiento.
Ministerio de Trabajo de la seguridad y salud del •Velar por la seguridad y salud del trabajador. beneficia al trabajador perjudicando al Alta Alta legales y otros
plan de medición del desempeño.
trabajador. empleador. requisitos.
Medición del Clima laboral

•Documentación en
Ente encargado de emitir •Cumplir con el pago de los tributos y
regla y cumplimientos •Verificación del cumplimiento de
Municipalidad licencia de Funcionamiento y actualizaciones de la vigencia de los •Burocracia en Trámites. Alta Alta
de las normativas de requisitos legales y otros requisitos
defensa civil. certificados
defensa civil.
Personas y/o infraestructura •Desarrollo de charlas y participación
Reclamos y protestas. •Coordinación con las
que se encuentran ubicados comunitarias. •Campaña de sensibilización de
Comunidad Nivel cultural y dialecto de la zona. Alta Alta partes interesadas a
en las zonas de tránsito a las Desarrollo y consumo de productos de las seguridad Vial.
Mala intención para provechos propios. través de las RRCC.
minas. zonas.

Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

2.1.4.3.Competencia

Tabla 14
Análisis de Partes Interesadas - Competencia
Motivaciones y expectativas Limitaciones Importancia Influencia

¿Qué nivel de
Partes interesadas Características cliente ¿Cuál es su capacidad Estrategias Actividades
¿Qué los animaría a participar ¿Qué impide o limita su prioridad tiene para el
para influir en el
del servicio de la Empresa? participación en los servicios ? servicio que se
servicio?
brinda?

COMPETENCIA

•Revisión de la oferta
•Necesidad de mercado y •La competencia desleal.
Experiencia y logística •Plan estratégico de de la competencia y
Glencore - Perubar oportunidad de Falta de actitud de los Baja Media
necesaria. Marketing. mejora de la gestión
posicionamiento. trabajadores.
comercial.

Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

2.1.4.4.Trabajadores

Tabla 15
Análisis de Partes Interesadas - Trabajadores
Motivaciones y expectativas Limitaciones Importancia Influencia

¿Qué nivel de
Partes interesadas Características cliente ¿Cuál es su capacidad Estrategias Actividades
¿Qué los animaría a participar del servicio de la ¿Qué impide o limita su prioridad tiene para el
para influir en el
Empresa? participación en los servicios ? servicio que se
servicio?
brinda?

TRABAJADORES
•Capacitación en •Beneficio/Costo de
Profesionales capacitados y •Desconocimiento de metodología
Gerencia y Jefaturas •Requiere el apoyo e involucramiento del personal Alta Alta metodología Lean Six Implementación de
líderes en la organización. Lean Six Sigma
Sigma Lean Six Sigma

Personal encargado de la de
•Demora en la descarga de
Supervisores de Patio recepción de concentrado de Alta Media
concentrados
mineral

Personal encargado de la
•Demora en la toma de muestra de
Auxiliares de Muestrera toma de muestra de Alta Media
concentrados
concentrado de Mineral

Personal encargado del •Afinidad a la posición laboral con actitudes de •Contar con plan de
Operadores de Balanza pesaje de camiones al superación y compromiso •Demora en el pesaje de camiones Alta Media •Programación de
capacitación interna y
ingreso y salida capacitaciones.
con la organización externa.

Conductores y Profesionales
con ética, principios morales
Operador cargador frontal •Individualismo. Alta Media
e identificados con la misión
del negocio.

Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

2.1.4.5.Proveedores

Tabla 16
Análisis de Partes Interesadas - Proveedores
Motivaciones y expectativas Limitaciones Importancia Influencia

¿Qué nivel de
Partes interesadas Características cliente ¿Cuál es su capacidad Estrategias Actividades
¿Qué los animaría a participar del ¿Qué impide o limita su prioridad tiene para el
para influir en el
servicio de la Empresa? participación en los servicios ? servicio que se
servicio?
brinda?

PROVEEDORES

GPS Falken S.A. Rastreo vía GPRS •Funcionabilidad de los equipos •Uso de señales telefónicas. Alta Alta

•Brindar flota y mantenimiento a

Ferreyros S.A.A. Mantenimiento de Flota •Competencia. Alta Alta
maquinaria pesada. •Programa de •Auditoria de
evaluación a homologación a
•Seguridad patrimonial del proveedores proveedores
LIDERMAN S.A. Seguridad patrimonial •Actos vandálicos externos. Alta Alta
deposito.

•Acceso a estaciones.
Abastecimiento de •Calidad del producto.
PRIMAX •Corte de energía eléctrica. Alta Alta
combustible sucursales a nivel nacional
•Escases de combustible.

Fuente: Impala Terminal – Planeación estratégica 2016

 SIPOC Proceso de recepción

Proveedor (S) ► Entrada (I) ► Proceso (P) ► Salida (O) ► Cliente (C)

Camión con concentrado

mineral

•Área de Mantenimiento •Balanza Clientes internos:

Vigilancia
•Operación mezcla y
•Suministro eléctrico •DBCT(SW de datos)
despacho
•Proveedor: •Operadores de máquinarias •Preparación de muestra
Balanza
•Cargadores frontales •Auxiliar de Patio •Laboratorio
•Camiones con
•Barredoras Toma de muestra Concentrado de mineral en
concentrados
depósito
•Minicargadores •Personal: Clientes externos:

•IT •Balanza Descarga •Productor minero

•Recursos humanos •Toma de muestra •Supervisora externa

Balanza
•Operaciones

Camión descargado

Figura 11. SIPOC-Proceso de Recepción

Fuente: Elaboración propia

 Figura 12. Diagrama de flujo-Proceso de Recepción Muestreo en Patio

Fuente: Elaboración propia

Los diagramas de flujo son basados a los instructivos de trabajo de la empresa. Ver

Anexo (A1)
Figura 13. Diagrama de flujo-Proceso de Recepción Muestreo en Rampa

Fuente: Elaboración propia

 DIAGRAMA DE PROCESO DE RECEPCIÓN DE CONCENTRADOS

Camión con Concentrado Mineral

Verificación de Guía

Pesaje

Entrega de Tickets de control interno a choferes

Comunicación al Supervisor de operaciones

Verificación de guías y tickets Sup. Externa - Corte

de Precintos

Revisión de Guías y Ticket - Descarga de Material

RESUMEN:

5 operaciones
Pesaje

2 operaciones combinadas

1 inspección Lavado

TOTAL: 8 Camión Descargado

Figura 14. DOP-Proceso de Recepción

Fuente: Elaboración propia

 Toma de Muestra Concentrado de Mineral en Rampa de Muestreo
Camión con concentrado mineral

Cuadre de camíon a
plataforma de

Entrega de Guía y Tickets al

personal de muestreo

Verificación de información

Revisión de material y toma de muestra

Muestra Control

Muestra para Determinación de

Humedad

RESUMEN:
Visto bueno y sellado de tickets
4

1 Devolución de documentos a Chofer

TOTAL: 6

Figura 15. DOP Toma de muestra – Rampa

Fuente: Elaboración propia

 Problemática en el proceso de recepción de camiones

El problema principal es: “Demora en el proceso de recepción de camiones con

concentrados”, pues actualmente el recorrido del camión para cumplir con todo el

proceso tiene un tiempo promedio de 2.46 horas (valor obtenido al promediar los

tiempos en los años 2014, 2015 y 2016).

Timpo promedio de recepción de

camiones
3.3
Tiempo de vehículo en patio de

3.1
2.9
2.7
operaciones (Hr)

2.5 2.46 Horas

2.3
2.1
1.9
1.7
1.5
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

2014 2015 2016 Promedio

Figura 16. Tiempo promedio Proceso de Recepción

Fuente: DATA BASE Impala Terminals Perú

El proceso de recepción es de gran importancia para la empresa, el tener demasiado

tiempo de atención a los camiones trae como consecuencia diversos problemas:

 • No atender a la demanda diaria

La demanda mensual promedio es de 4997, (determinada mediante la demanda del

año 2015); es decir que en el turno diario de 10 horas se debería tener una atención de

17 camiones/hora; dicho indicador es el establecido para las operaciones sin embargo no

se está cumpliendo con la meta.

Figura 17. Indicador mensual del proceso de recepción

Fuente: Impala Terminals Perú 2015

 • Aumento: horas extras y costo operativo / Disminución del margen de utilidad

Tabla 17
Costos del Proceso de Recepción
Costo Sobretiempo Costo del Costo del
Precio (S/.- Costo
Ítem Descripción Cantidad (1 hora) sobre sobre
Mes)
H-h H-m H-h H-m tiempo/mes tiempo/año
Auxiliar de Operaciones 15 S/. 1,000.00 S/. 4.17 S/. 5.63 S/. 2,531.25 S/. 30,375.00
Operador Balanza 4 S/. 1,500.00 S/. 6.25 S/. 8.44 S/. 1,012.50 S/. 12,150.00
Supervisor de patio 3 S/. 3,500.00 S/. 14.58 S/. 19.69 S/. 1,771.88 S/. 21,262.50
Asistente de Supervisor 3 S/. 2,500.00 S/. 10.42 S/. 14.06 S/. 1,265.63 S/. 15,187.50
Mano de
Operador de camioneta Muestrera 1 S/. 1,500.00 S/. 6.25 -- S/. 8.44 -- S/. 253.13 S/. 3,037.50
Obra
Auxiliar de muestrera en Rampa 4 S/. 1,200.00 S/. 5.00 S/. 6.75 S/. 810.00 S/. 9,720.00
Operador de barredora 3 S/. 1,500.00 S/. 6.25 S/. 8.44 S/. 759.38 S/. 9,112.50
Operador de Mini cargador 2 S/. 1,600.00 S/. 6.67 S/. 9.00 S/. 540.00 S/. 6,480.00
Operador de Cargador Frontal 4 S/. 1,800.00 S/. 7.50 S/. 10.13 S/. 1,215.00 S/. 14,580.00
Cargadores Frontales 3 S/. 2,500.00 S/. 10.42 S/. 10.42 S/. 937.50 S/. 11,250.00
Barredora 1 S/. 1,500.00 S/. 6.25 S/. 6.25 S/. 187.50 S/. 2,250.00
Mini Cargador 1 S/. 1,500.00 S/. 6.25 S/. 6.25 S/. 187.50 S/. 2,250.00
Maquinaria
Energía eléctrica(Mw) -- S/. 50,000.00 -- S/. 208.33 -- S/. 208.33 S/. 18,750.00 S/. 225,000.00
y recursos
Agua (m³) -- S/. 35,000.00 S/. 145.83 S/. 145.83 S/. 13,125.00 S/. 157,500.00
Combustible -- S/. 25,000.00 S/. 104.17 S/. 104.17 S/. 9,375.00 S/. 112,500.00
Balanzas 2 S/. 2,000.00 S/. 8.33 S/. 8.33 S/. 500.00 S/. 6,000.00
TOTAL S/. 133,600.00 S/. 67.08 S/. 489.58 S/. 90.56 S/. 489.58 S/. 53,221.25 S/. 638,655.00
Fuente: Elaboración propia

El sobre costo asumido por la empresa está calculado en base a un sobre tiempo de tres horas, pues la mayoría de las ocasiones el proceso

de descarga llega a terminar a las 22 horas; por lo tanto, el costo anual de atender los camiones fuera del tiempo programado asciende a S/.

638,655.00.
2.2. Medir

El siguiente punto determinará la situación actual del proceso de recepción, para lo

cual se realizó la medición del proceso, la capacidad instalada y operativa por etapas y

la capacidad y desempeño en general.

Proceso Actual

Para lo cual el proceso de recepción consta de una actividad fundamental la cual es

que todo camión que ingresa al depósito se realiza la toma de muestra para la

determinación de humedad. Esta actividad se subdivide a su vez en dos tipos un muestro

en plataforma y un muestreo en piso. La designación del lugar donde se realizará la

toma de muestra está dada por la base de datos de todos los diferentes productores

mineros a los que se les brinda servicio.

Al camión designado al muestreo en plataforma, todas las actividades serán

únicamente desarrolladas en la plataforma; es decir la actividad posterior será la

descarga y luego la salida del camión. En cambio, para el camión designado a la toma

de muestra en piso, el camión pasará por plataforma para sacar una muestra control y

luego descargará y esperará al personal de Muestrera a que arribe y se proceda con la

toma de muestra. El estudio de tiempos se realizó con las hojas de rutas. Ver Anexo

(A2)
A continuación, el DAP del proceso de Recepción:

Tabla 18
DAP Recepción-Muestreo en Rampa
CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
DIAGRAMA núm: 1 Hoja num: 1 RESUMEN
Objeto: Descarga de Camión ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación
Actividad: Proceso Completo
Transporte
Espera
Método: ACTUAL/PROPUESTO
Inspección
Lugar: IMPALA PERU SAC Almacenamiento
Distancia
Operarios(s): Varios Ficha num:
Tiempo
Compuesto por: Fecha: Costo
Aprobado por: Fecha: Mano de obra
T SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C D (m) Observaciones
(min)
1 Vigilancia - Entrada 3 ●
2 Balanza-Entrada 2500 0.5 ● Balanza Electronica
3 Balanza - Entrada 7 ● ● Codificación interna
4 Transporte a Zona de corte de precintos 3500 15 ● ●
5 Corte de precintos revisión documentación 5 ● ● Supervisoras externas
6 Transporte a Muestrera 600 19 ● ● Cuadre de camiones en Rampa
7 Muestrera 7 ● ● Toma de Muestra
8 Transporte a Descarga 4500 34 ● ●
9 Descarga 15 ● Cu o Pb o Zn
10 Transporte a Balanza - Salida 8600 20 ● ● Alta congestión
11 Balanza-Salida 3 ● ●
12 Transporte a Lavado 250 0.5 ●
13 Lavado 9 ●
14 Transporte a Vigilancia - Salida 200 0.5 ●
15 Vigilancia - Salida 3 ● ●
Total 20150 142 08 07 05 04
Fuente: Elaboración propia
Cuyo Diagrama de Recorrido es:

Zona 1
9

Oficina

20 m cuadr

6 7
9
10

Zona 2
5 5

Muestrera
4

Zona 3
Balanza-Ingreso
Balanza-Salida

11

13

15 1

Figura 18. Diagrama de Recorrido

Fuente: Elaboración Propia

 Tabla 19
DAP Recepción-Muestreo en Patio
CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
DIAGRAMA núm: 1 Hoja num: 1 RESUMEN
Objeto: Descarga de Camión ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación
Actividad: Proceso Completo
Transporte
Espera
Método: ACTUAL/PROPUESTO
Inspección
Lugar: IMPALA PERU SAC Almacenamiento
Distancia
Operarios(s): Varios Ficha num:
Tiempo
Compuesto por: Fecha: Costo
Aprobado por: Fecha: Mano de obra
D T SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C Observaciones
(m) (min)
1 Vigilancia - Entrada 3 ●
2 Balanza-Entrada 0.5 ● Balanza Electronica
3 Balanza - Entrada 7 ● Codificación interna
4 Transporte a Zona de corte de precintos 15 ● ●
5 Corte de precintos revisión documentación 5 ● ● Supervisoras externas
6 Transporte a Muestrera 19 ● ● Cuadre de camiones en Rampa
7 Muestrera 5 ● ● Toma de Muestra
8 Transporte a Descarga 34 ● ●
9 Descarga 15 ● Cu o Pb o Zn
10 Arribo de Muestrero 10 ● ●
11 Muestreo en Piso 6 ●
12 Transporte a Balanza - Salida 20 ● ● Alta congestión
13 Balanza-Salida 3 ● ●
14 Transporte a Lavado 0.5 ●
15 Lavado 9 ●
16 Transporte a Vigilancia - Salida 0.5 ●
17 Vigilancia - Salida 3 ● ●
Total 156 08 07 05 04
Fuente: Elaboración propia
Cuyo Diagrama de Recorrido es:

Patio Cu
11
9

Oficina

20 m cuadr

6 7
9 11

10

Patio Pb
11 13
5 5
9
12

12
Muestrera
4
Patio Zn
Balanza-Ingreso
Balanza-Salida

13

15

17 1

Figura 19. Diagrama de Recorrido

Fuente: Elaboración Propia

 En el ciclo total del proceso de recepción, un 33% pertenece al tiempo de

actividades; es decir que más es el tiempo de espera del camión antes de cumplir con las

actividades del proceso.

Tabla 20
Tiempo total de Ciclo-Muestreo en Rampa
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Paso
Actividad Espera Ciclo Total
1 Vigilancia - Entrada 3 -- 3
2 Transporte a Balanza - Entrada -- 0.5 0.5
3 Balanza - Entrada 7 -- 7
4 Transporte a Corte de precintos -- 15 15
5 Corte de precintos 5 -- 5
6 Transporte a Muestrera -- 19 19
7 Muestreta 7 -- 7
8 Transporte a Descarga -- 34 34
9 Descarga 15 -- 15
10 Transporte a Balanza - Salida -- 20 20
11 Balanza - Salida 3 -- 3
12 Transporte a Lavado -- 0.5 0.5
13 Lavado 9 -- 9
14 Transporte a Vigilancia - Salida -- 0.5 0.5
15 Vigilancia - Salida 3 -- 3
16 TOTAL 52 89.5 141.5
Fuente: Elaboración propia
 RECEPCIÓN - TIEMPO DE CICLO TOTAL Vigilancia - Entrada

Transporte a Balanza - Entrada

Balanza - Entrada

Transporte a Corte de precintos

Corte de precintos

Transporte a Muestrera

Muestreta

Transporte a Descarga

Descarga

Transporte a Balanza - Salida

Balanza - Salida

Transporte a Lavado

Lavado

Transporte a Vigilancia - Salida

Vigilancia - Salida

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Figura 20. Tiempo del Ciclo de Recepción-muestreo en Rampa

Fuente: Elaboración propia

T. de Actividades vs T. de Espera

37%
Tiempo de Actividad
Tiempo de Espera
63%

Figura 21. Tiempo de Actividades vs. Tiempo de Espera Proceso de Recepción

Fuente: Elaboración propia

 A continuación, se procedió a elaborar el diagrama de Pareto para determinar las

actividades críticas del proceso de recepción.

Tabla 21
Frecuencias de las actividades del Proceso de Recepción Muestreo en Rampa

Frecuencia
Actividad Tiempo Frecuencia Relativa
Acumulada
Transporte a Descarga 34 24.03% 24.03%

Transporte a Balanza -
20 14.13% 38.16%
Salida
Transporte a Muestrera 19 13.43% 51.59%

Transporte a Corte de
15 10.60% 62.19%
precintos
Descarga 15 10.60% 72.79%

Lavado 9 6.36% 79.15%

Balanza - Entrada 7 4.95% 84.10%

Muestreta 7 4.95% 89.05%

Corte de precintos 5 3.53% 92.58%

Vigilancia - Entrada 3 2.12% 94.70%

Balanza - Salida 3 2.12% 96.82%

Vigilancia - Salida 3 2.12% 98.94%

Transporte a Balanza -
0.5 0.35% 99.29%
Entrada
Transporte a Lavado 0.5 0.35% 99.65%

Transporte a Vigilancia -
0.5 0.35% 100.00%
Salida
TOTAL 141.5 100%
Fuente: Elaboración Propia
 Diagrama de Pareto Tiempo de Actividades
100.00%

140 90.00%

80.00%
120

70.00%
100
60.00%

80
50.00%

60 40.00%

30.00%
40 34
20.00%
20 19
20 15 15
9 10.00%
7 7 5 3 3 3
0.5 0.5 0.5
0 0.00%

Tiempo Frecuencia Acumulada

Figura 22. Diagrama de Pareto-Proceso Recepción Muestreo en Rampa

Elaboración propia
Tabla 22
Tiempo total de Ciclo-Muestreo en Patio

Tiempo de Tiempo Tiempo de

Paso
Actividad de Espera Ciclo Total
1 Vigilancia - Entrada 3 -- 3
2 Transporte a Balanza - Entrada -- 0.5 0.5
3 Balanza - Entrada 7 -- 7
4 Transporte a Corte de precintos -- 15 15
5 Corte de precintos 5 -- 5
6 Transporte a Muestrera -- 19 19
7 Muestrera 5 -- 5
8 Transporte a Descarga -- 34 34
9 Descarga 15 -- 15
10 Espera por arribo de Muestrero -- 10 10
11 Muestreo en Piso 6 -- 6
12 Transporte a Balanza - Salida -- 20 20
13 Balanza - Salida 3 -- 3
14 Transporte a Lavado -- 0.5 0.5
15 Lavado 9 -- 9
16 Transporte a Vigilancia - Salida -- 0.5 0.5
17 Vigilancia - Salida 3 -- 3
TOTAL 56 99.5 155.5
Fuente: Elaboración propia
 RECEPCIÓN - TIEMPO DE CICLO TOTAL Vigilancia - Entrada

Transporte a Balanza - Entrada

Balanza - Entrada

Transporte a Corte de precintos

Corte de precintos

Transporte a Muestrera

Muestrera

Transporte a Descarga

Descarga

Transporte a Balanza - Salida

Balanza - Salida

Transporte a Lavado

Lavado

Transporte a Vigilancia - Salida

Vigilancia - Salida

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Figura 23. Tiempo del Ciclo de Recepción-Muestreo en Piso

Fuente: Elaboración propia

T. de Actividades vs T. de Espera

36%
Tiempo de Actividad
Tiempo de Espera
64%

Figura 24. Tiempo de Actividades vs. Tiempo de Espera Proceso de Recepción

Fuente: Elaboración propia

Tabla 23
Frecuencias de las actividades del Proceso de Recepción Muestreo en Patio
Frecuencia Frecuencia
Actividad Tiempo
Relativa Acumulada
Transporte a Descarga 34.0 21.86% 21.86%

Transporte a Balanza -
20.0 12.86% 34.73%
Salida
Transporte a Muestrera 19.0 12.22% 46.95%

Transporte a Corte de
15.0 9.65% 56.59%
precintos
Espera por arribo de
10.0 6.43% 63.02%
Muestrero
Descarga 15.0 9.65% 72.67%

Lavado 9.0 5.79% 78.46%

Balanza - Entrada 7.0 4.50% 82.96%

Muestreo en Piso 6.0 3.86% 86.82%

Muestrera 5.0 3.22% 90.03%

Corte de precintos 5.0 3.22% 93.25%

Balanza - Salida 3.0 1.93% 95.18%

Vigilancia - Entrada 3.0 1.93% 97.11%

Vigilancia - Salida 3.0 1.93% 99.04%

Transporte a Balanza -
0.5 0.32% 99.36%
Entrada
Transporte a Lavado 0.5 0.32% 99.68%

Transporte a Vigilancia -
0.5 0.30% 99.98%
Salida
TOTAL 155.5 100%

Fuente: Elaboración propia

 Diagrama de Pareto Tiempo de Actividades
100.00%
140.0 90.00%

120.0 80.00%

70.00%
100.0
60.00%
80.0 50.00%

60.0 40.00%

30.00%
40.0 34.0
20.0 20.00%
19.0
20.0 15.0 15.0
10.0 9.0 7.0 10.00%
6.0 5.0 5.0 3.0 3.0 3.0 0.5 0.5
0.0 0.00%

Tiempo Frecuencia Acumulada

Figura 25. Diagrama de Pareto-Proceso Recepción Muestreo en Patio

Fuente: Elaboración propia

Capacidad Instalada y Capacidad Operativa

DEMA N DA DE CA MI ON ES
6000

5000
5244 5319 5328 5197 5314
5085 5092 4897
4652 4775
4000 4397
# CAMIONES

4011
3000

2000

1000

0
EN E F EB M AR ABR M AY J UN J UL AGO S ET OCT NOV DI C

Figura 26. Demanda de camiones mensual

Fuente: Impala Terminals Perú 2015

 Tabla 24
Takt Time Proceso de Recepción
Takt Time cadena de valor recepcion
Producto Camiones
Familia Concentrado Cu,Pb y Zn
Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Cu 2253 1916 2603 2280 2506 2703 2570 2676 2495 2422 2582 2659
Pb 459 590 826 629 653 628 634 794 1025 824 844 903
Zn 1685 1705 1815 1743 1926 1761 1693 1849 1808 1951 1803 1752
TOTAL 4397 4211 5244 4652 5085 5092 4897 5319 5328 5197 5229 5314
Dias laborales en 1 mes 30 Tiempo disponible / Demanda Mensual 4997
600 Min
hrs. X turno 10 Día Demanda Diaria 167
turnos 1 Demanda diaria 167
Descansos x turno (min) 0 TAKT TIME 3.6 min/camion
Fuente: Impala Terminals Perú 2015

Determinado el tiempo promedio por actividad de la operación se procedió a

determinar la capacidad instalada y operativa.

• Capacidad Instalada

La capacidad instalada está dada por el siguiente cálculo

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀
= 𝑥𝑥 (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 "carriles")
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ó𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛ó𝑛𝑛

Dicho cálculo brinda la cantidad de camiones que tiene cada área como capacidad

instalada
 Nota: El recurso denominado “Carriles” está dado por la cantidad accesos que tiene

los camiones para realizar las operaciones en cada etapa.

Los minutos disponibles está en base a 24 horas, mientras que los minutos de

descanso está dado por todos los tiempos de descanso en un periodo de 24 horas (1 hora

almuerzo, 1 hora de cena y 2 horas que es la suma del relevo en tres turnos).

Teniendo en cuenta la capacidad diaria 163 camiones/día. Se procedió a calcular la

capacidad utilizada por área.

Tabla 25
Capacidad Instalada
CAPACIDADES DEL PROCESO.

CRITERIOS CAPACIDAD CAPACIDAD UTILIZADA

TIEMPO PROMEDIO INSTALADA
RECURSOS CAPACIDAD
DE LA OPERACIÓN MINUTO MINUTOS DE MINUTOS CAPACIDAD
AREA DEMANDADA /
(MINUTOS/CAMIO S PARO DISPONIBLE PERSONAS (Camiones DEMANDAD
N) CARRILES BALANZAS EQUIPOS POR /Tiempo CAPACIDAD
TOTALES PLANEADO S A
EQUIPO disponible) INSTALADA

VIGILANCIA (ENTRADA) 3 1440 240 1200 2 - 1 1 800 167 21%

BALANZA (ENTRADA) 7 1440 240 1200 2 2 2 1 343 167 49%

CORTE DE PRECINTOS 5 1440 240 1200 3 - 1 1 720 167 23%

MUESTRERA 7 1440 240 1200 6 - 3 1 1029 167 16%

DESCARGA-
15 1440 240 1200 3 - 3 3 240 167 70%
ALMACENAMIENTO
BALANZA (SALIDA) 3 1440 240 1200 2 2 2 1 800 167 21%

LAVADO 9 1440 240 1200 2 - 2 1 267 167 63%

VIGILANCIA (SALIDA) 3 1440 240 1200 2 - 1 1 800 167 21%

Fuente: Elaboración propia

Como se aprecia la etapa de corte de precinto tiene casi cubierta la totalidad de la

capacidad instalada,

• Capacidad Operativa

La capacidad instalada está dada por el siguiente cálculo

 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑙𝑙𝑒𝑒𝑒𝑒 − 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀
= 𝑥𝑥 (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 "Equipos")
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇ó𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛𝑛ó𝑛𝑛

Dicho cálculo brinda la cantidad de camiones que tiene cada área como capacidad

operativa en la jornada laboral.

Nota: El recurso denominado “Equipos” está dado por la cantidad herramientas como

balanzas, computadoras, implementos de muestreo. Pero para el caso de la etapa de

corte de precinto está dado por el número de personas que intervienen en el proceso,

pues cada supervisora externa tiene sus herramientas (escaleras, cizallas) para realizar la

actividad.

Los minutos totales está en base a 10 horas/día que es el tiempo establecido por

Impala Terminals para atender el proceso de recepción.

Teniendo en cuenta la capacidad diaria obtenida en ítem DEFINICIÓN la cual es 167

camiones/día. Se procedió a calcular la capacidad utilizada por área.

 Tabla 26
Capacidad Operativa
CAPACIDADES DEL PROCESO DE RECEPCION.
CRITERIOS CAPACIDAD UTILIZADA
CAPACIDAD
RECURSOS CAPACIDAD
TIEMPO PROMEDIO OPERATIVA CAPACIDAD
MINUTOS OPERATIVA /
AREA DE LA OPERACIÓN MINUTOS MINUTOS (CAMIONES/T CAPACIDAD DEMANDADA /
POR PERSONAS POR CAPACIDAD
(MINUTOS/CAMION) TOTALES OPERATIVOS CARRILES BALANZAS EQUIPOS IEMPO DEMANDADA CAPACIDAD
DESCANZO INSTALADA
EQUIPO OPERATIVO) OPERATIVA

VIGILANCIA
3 600 600 2 - 1 1 200 25% 167 84%
(ENTRADA)
BALANZA (ENTRADA) 7 600 600 2 2 2 1 171 50% 167 97%

CORTE DE PRECINTOS 5 600 600 3 - 3 1 120 17% 167 139%

MUESTRERA 7 600 600 6 - 3 1 257 25% 167 65%

DESCARGA-
15 600 600 3 - 4 2 160 67% 167 104%
ALMACENAMIENTO
BALANZA (SALIDA) 3 600 600 2 2 2 1 400 50% 167 42%

LAVADO 9 600 600 2 - 3 1 200 75% 167 84%

VIGILANCIA (SALIDA) 3 600 600 2 - 1 1 200 25% 167 84%

Fuente: Elaboración propia

La capacidad operativa de la etapa de corte de precintos tiene una gran limitación,

pues solo puede atender 120 camiones, mientras que la demanda es de 167 camiones.
 A continuación, se presenta las comparaciones entre capacidades mediante las

siguientes gráficas, las cuales presentarán las capacidades de las áreas en cuanto al

número de camiones.

Capacidad Instalada vs. Capacidad Operativa

1200
1029
1000
800 800 800
800 720

600
400
400 343
257 240 267
200 171 200 200
160
200 120

CAPACIDAD INSTALADA CAPACIDAD OPERATIVA (CAMIONES/TIEMPO DISPONIBLE)

Figura 27. Capacidad Instalada vs. Capacidad Operativa

Fuente: Elaboración propia

 Capacidad Operativa vs. Capacidad Demandada

600

500

400
400

300
257

200 200 200

200 167 171 167 167 167 160 167 167 167 167
120
100

CAPACIDAD OPERATIVA (CAMIONES/TIEMPO OPERATIVO) CAPACIDAD DEMANDADA

Figura 28. Capacidad Operativa vs. Capacidad Demandada

Fuente: Elaboración propia

 Mapa detallado del proceso (VSM)

VSM Recepción Productor TRAFIGURA

IMPALA
OPERACIONES

Productor

REGISTRO EN DBCT

Muestras Laboratorio

ALMACENAMIENTO

Traslado Traslado
Inspeccion/ registro Pesaje - Entrada Inspección y corte de Muestreo - Plataforma Descarga Muestreo – Humedad en Pesaje de Salida Lavado Vigilancia Salida
entrada - impala precintos piso

Tiempo de Actividad 7 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min
Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min
Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0
Yield 0 Yield 0 Yield 0
9 camiones / 0 Camiones / 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones /
0 camiones/ 0 camiones / Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada 0 camiones / hora
Capacidad Instalada Capacidad Instalada hora hora hora hora hora hora
hora dia
0 camiones /
9 camiones / 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones / Capacidad Operativa
0 camiones / 0 camiones / Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa hora
Capacidad Operativa Capacidad Operativa hora hora hora hora hora hora
hora dia
0 camiones /
Capacidad 0 camiones / 0 camiones / 0 caminoes / 0 camiones / 0 camiones / Capacidad Demandada
Capacidad 0 camiones / 8 camiones / hora Capacidad Demandada Capacidad Demandada Capacidad Demandada Capacidad Demandada Capacidad Demandada hora
0 camiones / dia Capacidad Demandada Demandada hora hora hora hora hora
Demandada dia
Cap. Dem / Cap. Inst 0%
Cap. Dem / Cap. Inst 40 % Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0%
Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0%
Cap. Dem / Cap. Oper 0%
Cap. Dem / Cap. Oper 92 % Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0%
Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0%

Muestreo en Rampa:
Σ T. Esperas 89.5 min
24 min Rampa 20 min 0.5 min Σ T. Actividades 52 min
0.5 min 15 min 19 min 10 min 0.5 min
34 min Descarga
3 min 7 min 5 min 7 min 15 min 6 min 3 min 9 min 3 min Muestreo en Patio:
Σ T. Esperas 99.5 min
Σ T. Actividades 56 min

Figura 29. VSM Recepción

Fuente: Elaboración propia
 Capacidad y desempeño del proceso

La información recolectada por el sistema DBCT (Data Base Callao Terminal) el

cual brinda el tiempo total del proceso de recepción para los camiones atendidos

permitirá determinar la capacidad y desempeño del proceso.

Se procedió a determinar los estadísticos descriptivos del proceso:

Tabla 27
Estadísticos del Ciclo de Recepción de camiones

Histograma (con curva normal) de Recepción

Media 2.430
30
Desv.Est. 0.4543
N 151

25

20
Frecuencia

15

10

0
1.6 2.0 2.4 2.8 3.2 3.6
Recepción

Figura 30. Histograma de Ciclo de recepción de Camiones

Fuente: Elaboración propia

 Gráfica de caja de Recepción

3.5

3.0
Recepción

2.5

2.0

1.5

Figura 31. Ciclo de Recepción de camiones en Boxplot

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se detalla la capacidad del proceso. Para dicho cálculo se determinas

que:

Especificación Inferior = 35 min o 0.583 horas (tiempo neto de actividades del total

del proceso de recepción)

Especificación Superior = 108 min o 1.8 horas

 Informe de capacidad del proceso de Recepción

LEI Objetivo LES

Procesar datos General
LEI 0.6 Dentro de
Objetivo 1.2
LES 1.8 Capacidad general
Media de la muestra 2.43011 Pp 0.44
Número de muestra 151 PPL 1.34
Desv.Est. (General) 0.454257 PPU -0.46
Desv.Est. (Dentro) 0.3921 Ppk -0.46
Cpm 0.15
Capacidad (dentro de)
Cp 0.51
CPL 1.56
CPU -0.54
Cpk -0.54

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8 3.2 3.6

Rendimiento
Esperado Largo
Observado plazo Esperado Dentro de
PPM < LEI 0.00 28.03 1.52
PPM > LES 920529.80 917297.41 945973.83
PPM Total 920529.80 917325.44 945975.35

Figura 32. Capacidad del Proceso de Recepción

Fuente: Elaboración propia

La métrica Cp=0.51 lo cual indica que no es un proceso capaz. Además de un Cpk

negativo (-0.54) nos indica que la media está fuera de especificaciones.

Se determinó que la capacidad del proceso en líneas generales se encuentra en un

desfase total al tener un Cp demasiado bajo. Además, cabe resaltar que en al comparar

las capacidades demandadas frente a las capacidades operativas se presenta dos

observaciones en, una es en la actividad de corte de precintos y la otra en la zona de

descarga, donde la primera actividad solo puede atender el 72% de la demanda.

 A continuación, se presentarán las causas que generan dicha problemática.

2.3. Analizar

Análisis del proceso

Ante el problema se procedió a analizar las posibles causas que afecten al proceso en

mención.
 Derrame de agua libre
de concentrado en
Vías de acceso
Material
Alto % Huemdad

Cambio de Tracto

Camión con Demora en el proceso de

Corte de Toma de Balanza
Concentrado Balanza Descarga
Precintos Muestra Salida Recepción de Camiones
Mineral

Zona
de Descarga

Accidentes de personal
Por camiones con sistemas de Accidentes por Camiones
Tolva defectuoso Volcados durante descarga
Figura 33. Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Elaboración propia

 A partir de la Ilustración 30 se agrupan las causas posibles en el siguiente cuadro

para determinar el origen de estas:

Tabla 28
Resumen de causas por etapas de proceso
ETAPAS DE
CAUSA ORIGEN
PROCESO
Cambio de Tracto Externo
Balanza
Desorden y falta de limpieza Propio
Desorden de herramientas Propio
Corte de Precintos
Demora corte de precintos Supervisora Externa Externo
Material Alto % de Humedad Externo
Tipo de Servicio (Trafigura o Empresas Mineras) Externo
Toma de Muestra Desorden de herramientas Propio
Zona de toma de muestra (Piso o Plataforma) Propio
Accidentes de personal por camiones con sistema de tolva defectuoso Externo
Tipo de descarga(tolva o rastra) Externo
Desorden de herramientas Propio
Descarga Zona de descarga(patio Cu, Pb y Zn) Propio
Material Alto % de Humedad Externo
Accidentes por camiones volteados Externo
Balanza de Salida Alta congestión Propio

Fuente: Elaboración propia

Para efectos del estudio se va a considerar las causas propias del proceso, pues las de

origen externo si bien pueden afectar al proceso de recepción son condiciones propias

del cliente y/o carencias en normativas técnicas en temas de seguridad y cuidado del

medio ambiente para el manejo y transporte de concentrados de minerales. Por tal

motivo, las variables potenciales que son esenciales a abordar son:

• X1: Áreas desordenadas

• X2: Zona de Toma de Muestra (Piso o Plataforma)

 • X3: Tipo de producto (Cu, Pb o Zn) y zona de descarga

2.3.1.1.Áreas desordenadas

Para el proceso de recepción se cuenta con tres áreas claves para el desarrollo de las

actividades. En primer lugar, Balanza la cual incluye al área de lavado de camiones; en

segundo lugar, el área de muestrera o toma de muestras que comprende desde el área de

corte de precintos y la rampa de muestreo; por último, el área de descarga a cargo de

operaciones patio la cual se encarga de la descarga de camiones y su almacenamiento. A

continuación, detallaremos las evidencias encontradas por área:

• Balanza

Comprende desde la zona de balanzas, lavaderos y zona de decantación para

materiales con alta humedad. Es en la zona de decantación donde se observa gran

cantidad de suciedad y desorden incluyendo la no señalización del área.

Figura 34. Zona de deantaciión

Fuente: Impala Terminals – Zona de decantación

 Muestrera

El acceso a la rampa de muestrera esta interrumpida por el corte de precintos y

revisión de camiones a cargo de las supervisoras externas. Presentando desorden de las

herramientas que utilizan y residuos en la zona de trabajo.

Figura 35. Corte de Precintos Supervisora Externa

Fuente Impala Terminals – Corte de precintos

Figura 36. Zona de Corte de precintos

Fuente: Impala Terminals – Zona de preparación de camiones

Figura 37. Zona de Herramientas de Supervisoras Externas

Fuente: Impala Terminals – Zona de muestreo

 Figura 38. Zona de Herramientas de Supervisoras Externas

Fuente: Impala Terminals – Zona de muestreo

Descarga de camiones

Cuenta con personal auxiliar encargo de la limpieza de carros al momento de la

descarga de material y con paletas las cuales cumplen con la identificación de

materiales, pero se evidencia que no hay lugar específico para dichas herramientas.
Figura 39. Desorden en patio descarga

Fuente: Impala Terminals – Patio de descarga

Figura 40. Desorden en patio de descarga

Fuente: Impala Terminals – Patio de recepción

 Como se pudo observar todas las áreas que intervienen en el proceso de Recepción

cuentan con un alto índice de desorden y presentan poca limpieza esto afecta al proceso

haciéndolo menos ágil, ya sea por no encontrar las herramientas de forma oportuna y/o

por la no utilización de todo el espacio disponible para recibir el concentrado de

minerales.

2.3.1.2.Zona de Toma de Muestra (Piso o Plataforma)

La Toma de Muestra para la determinación de humedad se puede dar en Plataforma o

en Patio, cabe resaltar que todos los camiones que ingresen al depósito se le deberá

sacar una muestra control (por temas de seguridad interna). En plataforma de toma de

muestra los camiones una vez cortados los precintos se cuadran y se da inicio al

muestreo (Muestra para la determinación de humedad), para luego descargar y terminar

con el proceso. Para los camiones con toma de muestra en pario el camión ya con los

precintos cortados ingresan a plataforma para la toma de muestra control para luego

dirigirse a patio a descargar y a la espera del personal encargado para la toma de

muestra (muestra necesaria para la determinación de humedad). La designación de la

zona de Toma de Muestra está determinada en la base de datos de Impala

Terminals/Anexo 1).
Figura 41. Toma de Muestra en Plataforma

Fuente: Impala Terminals – Muestreo sobre camiones

 Figura 42. Toma de Muestra en Patio

Fuente: Impala Terminals – Muestreo en piso

Para realizar un proceso más fluido el camión debería pasar directamente a descarga

sin acceder a plataforma, pero se debe tener en cuenta que en plataforma de muestreo es

el primer control visual, pues ante un mal acondicionamiento del concentrado este se

puede detectar antes de que el camión descargado pudiera volcarse y ocurriera

accidentes.

A continuación, se plantea la siguiente hipótesis para el análisis de esta variable.

H0: No hay diferencia entre el muestreo en patio y rampa

H1: Existe diferencia entre el muestreo en patio y rampa

 Según el reporte del Anova proporcionado por el Minitab, el valor de p es menor a

0.05; entonces se rechaza la Hipótesis nula (las medias de los factores son iguales) y se

acepta la hipótesis alternativa (las medias de los niveles son diferentes); es decir existe

diferencias significativas entre un muestreo en Rampa o en Piso.

ANOVA unidireccional: Horas en Proceso vs. Zona de muestreo

Método

Hipótesis nula Todas las medias son iguales

Hipótesis alterna Por lo menos una media es diferente
Nivel de significancia α = 0.05

Se presupuso igualdad de varianzas para el análisis.

Información del factor

Factor Niveles Valores

Zona de muestreo 2 Piso, Plataforma

Análisis de Varianza

Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p

Zona de muestreo 1 141.9 141.882 114.57 0.000
Error 19016 23548.3 1.238
Total 19017 23690.2

Resumen del modelo

R-cuad. R-cuad.
S R-cuad. (ajustado) (pred)
1.11281 0.60% 0.59% 0.58%

Medias

Zona de
muestreo N Media Desv.Est. IC de 95%
Piso 9843 2.3661 1.1679 (2.3441, 2.3881)
Plataforma 9175 2.5390 1.0505 (2.5162, 2.5618)

Desv.Est. agrupada = 1.11281

 Gráfica de intervalos de Horas en Proceso vs. Zona de muestreo
95% IC para la media

2.55

2.50
Horas en Proceso

2.45

2.40

2.35

Plataforma Piso
Zona de muestreo
La desviación estándar agrupada se utilizó para calcular los intervalos.

Figura 43. Gráfica de Intervalos Tiempo en proceso vs. Lugar de Toma de Muestra

Fuente: Elaboración propia

El proceso de toma de muestra es crítico para el proceso de recepción, como el caso

de la importancia de toma de muestra sobre camión, cuya característica principal es

evitar el material contaminado; es por tal motivo, que el muestreo de camiones en

rampa permite realizar la primera inspección del producto a recibir, reduciendo

significativamente el riesgo de aceptar material adulterado.

2.3.1.3.Zona de Descarga

Los camiones que ingresan al depósito inician sus operaciones en balanza para luego

trasladarse a la zona de Toma de muestra o patio según sea el caso que ya se describió

anteriormente. Para el recorrido el acceso a patio se realiza por la avenida Principal y el

único acceso a patio de descarga origina cuellos de botella.

Figura 44. Congestión Av. Principal

Fuente: Impala Terminals – Patio de operaciones

Tanto los camiones de Cu, Pb, y Zn convergen en dicho tramo como se puede

apreciar en el mapa general del depósito.

 Patio Cu

Zn
Patio Zn

Figura 45. Mapa de Alamcén IMPALA

Fuente: Elaboración propia

Se aprecia claramente como los tres recorridos hacia zona de descarga convergen en

el punto al costado del encapsulado de Pb, como el camión que transporta material de

Zn hace movimientos innecesarios debido a una mala distribución en el proceso.

A continuación, se procede a utilizar la herramienta de diagrama de Spaghetti para

mostrar los movimientos de los camiones en el depósito que se descarga en patio de Zn,

Cu o Pb.
Figura 46. Diagrama de Spaghetti-Descarga en Patio de Zn

Fuente: Elaboración propia

Figura 47. Spaghetti-Descarga en Patio de Pb

Fuente: Elaboración propia

Figura 48. Spaghetti-Descarga en Patio de Cu

Fuente: Elaboración propia

 Si bien el diagrama de spaghetti grafica todos los movimientos posibles de los

camiones en el depósito se ha de plantear la siguiente hipótesis para determinar de

manera cuantitativa si hay diferencia significativa entre las zonas de descarga:

H0: No hay diferencias significativas entre las zonas que descarga.

H1: Existe diferencia significativa entre las zonas de descarga

Según el reporte del Anova proporcionado por el Minitab, el valor de p es menor a

0.05; entonces se rechaza la Hipótesis nula (las medias de los factores son iguales) y se

acepta la hipótesis alternativa (las medias de los niveles son diferentes)

ANOVA unidireccional: Horas en Proceso vs. Zona de Descarga

Método

Hipótesis nula Todas las medias son iguales

Hipótesis alterna Por lo menos una media es diferente
Nivel de significancia α = 0.05

Se presupuso igualdad de varianzas para el análisis.

Información del factor

Factor Niveles Valores

Zona de Descarga 3 Cu, Pb, Zn

Análisis de Varianza

Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p

Zona de Descarga 2 508.4 254.183 208.50 0.000
Error 19015 23181.8 1.219
Total 19017 23690.2

Resumen del modelo

R-cuad. R-cuad.
S R-cuad. (ajustado) (pred)
1.10414 2.15% 2.14% 2.12%

Medias
 Zona de
Descarga N Media Desv.Est. IC de 95%
Cu 7429 2.3694 1.1380 (2.3442, 2.3945)
Pb 3338 2.8038 1.0714 (2.7663, 2.8412)
Zn 8251 2.3784 1.0861 (2.3546, 2.4022)

Desv.Est. agrupada = 1.10414

Gráfica de intervalos de Horas en Proceso vs. Zona de Descarga

95% IC para la media
2.9

2.8
Horas en Proceso

2.7

2.6

2.5

2.4

2.3
Cu Pb Zn
Zona de Descarga
La desviación estándar agrupada se utilizó para calcular los intervalos.

Figura 49. Intervalos de Confianza entre las Zonas de Descarga

Fuente: Elaboración propia

El tiempo de permanencia de un camión en el depósito es afectada significativamente

por la zona donde descargará debido al cuello de botella que se llega a formar al salir de

rampa de muestreo, el acceso a patio de Pb y el considerable recorrido de los camiones

al acceder al patio de Zn.

2.4. Diagnóstico del problema y alternativas de solución

Diagnóstico del problema

Se analizó las variables que afectan la demora de camiones en el proceso de

recepción de Impala Terminals. En primer lugar, se evidencia la falta de orden y

limpieza en todas las áreas que intervienen en el mencionado proceso. En segundo

lugar, hay diferencia significativa si la toma de muestra se realiza en patio o en

plataforma, pues tanto para el muestreo en rampa o el muestreo en patio se presentan

demoras. En el muestreo en rampa hay demoras en el subproceso previo, que es el corte

de precintos debido a las supervisoras externas y el cuadre de camiones por lo

complicado de las maniobras al acceder a plataformas. La zona de descarga es otro

factor para considerar, ya que al tener solo una vía de acceso en la etapa de descarga

dificulta y causa un gran desperdicio de tiempo en colas por parte de los camiones. Por

último, la etapa de medición al emplear el DAP confirma que la espera de los camiones

en el depósito al dirigirse a la zona de cortes de precintos, el cuadre de camiones en

rampa de muestreo y el transporte a la zona de descarga son las mudas del proceso.

Para las causas analizadas y que afectan considerablemente al proceso es

indispensable proponer herramientas que permitan agilizar el proceso de recepción de

camiones con concentrados mineros dentro del depósito.

 Alternativa de solución

El objetivo fundamental de este proyecto es proponer una nueva metodología que

permita dar solución a la problemática siguiendo el camino de la mejora continua.

Realizado el diagnóstico del problema y evidenciando la no eficacia y eficiencia del

proceso de recepción de camiones se procederá a plantear:

Tabla 29
Relación problema-Impacto-Objetivo de mejora
PROBLEMA IMPACTO OBJETIVO DE
MEJORA
Demora en el proceso Sobre costos de S/. Atender 170 camiones
de recepción de 363,900 al año al día en 10 horas
camiones con operativas
concentrado
Fuente: Elaboración propia

La tabla presenta que el objetivo de mejora en el proceso de recepción de camiones

en el depósito de Impala Terminals es de 17 camiones/hora

2.4.2.1.Propuestas de Solución

Para determinar que metodología ayudaría a alcanzar la eficiencia de la operación de

recepción de camiones se basara en la teoría de cada alternativa para identificar que

herramienta es la más viable. Dentro de las alternativas se presenta:

• Lean Manufacturing
 • Six Sigma

• Lean Six Sigma

• Teoría de las Restricciones

Se presenta de manera detallada las funciones de esta metodología, las cuales han

sido explayadas en el capítulo anterior:

Tabla 30
Enfoque de metodologías
Metodología Enfoque Beneficios
Proceso con “Mudas”. Reducir actividades que

Nombre al que se le no agregan valor a los

Lean Manufacturing
atribuye los desperdicios procesos o servicios que se

en proceso. entrega al cliente

Métrica que determina Mejorar los procesos y

capacidad de un proceso la calidad mediante la

Six Sigma
reducción de la variación

con un control estadístico.

Fusión del Six Sigma y Aumentar el valor del

Lean Six Sigma Lean Manufacturing proceso disminuyendo los

costos.

Cuellos de botellas en Determinar la

TOC proceso restricción principal para

dirigir los esfuerzos de

 mejora, las mediciones y

el enfoque de la dirección

Fuente: Elaboración propia

Al determinar los enfoques y objetivos a los cuales están sujetos estas metodologías

se procederá a escoger la mejor alternativa que sea viable aplicar para la mejora a la

problemática de la organización mediante una evaluación de factores.

2.4.2.2.Selección de la propuesta

Para determinar la mejor alternativa para tratar la problemática se procedió a realizar

una matriz multicriterio con criterios necesarios para utilizar la metodología de ranking

de factores que permitirá elegir la mejor aplicación.

• Tiempo: La implementación debe ser en un plazo corto.

• Efectividad: si bien todas las metodologías propuestas se enfocan en la calidad

se ha de buscar una efectividad alta en los resultados.

• Sistemático: Tener en cuenta que cumplan las relaciones entre las entradas,

procesos, objetivos y resultados.

• Costo: El costo de la implementación es a tomar en cuenta debido a que se

necesita un bajo costo para no tener pérdidas por inversiones innecesarias

• Planeamiento estratégico: La alternativa debe estar acorde a lo requerido por la

organización y alineada a la política de esta.

 Tabla 31
Matriz Multicriterio

PLANEAMIENTO

PONDERACIÓN
ESTRATEGICO
EFECTIVIDAD

SISTEMATICO

CONTEO
TIEMPO

COSTO
FACTORES

TIEMPO 1 1 1 0 3 20%

EFECTIVIDAD 1 1 1 1 4 27%

SISTEMATICO 1 1 0 1 3 20%

COSTO 0 1 0 0 1 7%
PLANEAMIENTO
1 1 1 1 4 27%
ESTRATEGICO
15 100%
Fuente: Elaboración propia

A realizar la evaluación de los criterios mediante la matriz multicriterio se determina

que el método a escoger debe estar alineado al planteamiento estratégico de la

organización y que debe ser altamente efectivo para dar solución a los problemas en la

operación de recepción de camiones. Esta matriz será determinante para escoger la

metodología o filosofía que necesite la organización.

A continuación, se ha de desarrollar el ranking de factores:

Tabla 32
Matriz ranking de factores
PONDERACIÓN

LEAN
SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA TOC
FACTORES MANUFACTURING

Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje

TIEMPO 20 7 140 6 120 8 160 8 160
EFECTIVIDAD 27 8 216 7 189 9 243 8 216
SISTEMATICO 20 7 140 7 140 8 160 5 100
COSTO 7 7 49 6 42 8 56 7 49
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 27 4 108 7 189 9 243 4 108
653 680 862 633
Fuente: Elaboración propia
 Al realizar el ranking de factores se determina que la metodología acorde a lo

requerido para la solución de los problemas que afectan a la operación de recepciones

de camiones en “Lean Six Sigma”.

A continuación, se presentará las herramientas para atacar las causas raíces

identificadas en el punto 2.3.1.

Se ha presentado la metodología, así como las herramientas a aplicar acorde a la

problemática actual del proceso de Recepción. Al término de este capítulo se iniciará la

mejora.

2.4.2.3.Selección de herramientas a aplicar

 Tabla 33
Causa raíz y herramientas de solución
ÁREAS DE HERRAMIENTA
CAUSAS PROBLEMÁTICA OBJETIVO CARACTERÍSTICA
INTERACCIÓN LSS
Mantener un lugar de
•Contar con un buen
trabajo bajo condiciones
Todas las áreas que intervienen en el ambiente de trabajo en el
Balanza, controladas que logre
proceso de Recepción cuentan con un alto proceso de recepción,
Áreas Muestrera y Zonas Implementación de contribuir a la disminución
índice de desorden y presentan poca evitando el desorden y
desordenadas de descarga Cu, Pb las 5´S de desperdicios y
limpieza esto afecta al proceso obstrucciones de vías de
y Zn reprocesos, así como
haciéndolo menos ágil acceso para el tránsito de
mejorar la moral del
los camiones.
personal.
El proceso de toma de muestra es crítico
para el proceso de recepción, como el
• Contar con proceso
caso de la importancia de toma de
único para la toma de
muestra sobre camión, cuya característica Establecer un conjunto de
Zona de Toma muestra de camiones,
principal es evitar el material procedimientos de trabajo
de Muestra teniendo como premisa Estandarización de
Muestrera contaminado; es por tal motivo, que el que buscan el mejor método
(Piso o la reducir el riesgo de procesos
muestreo de camiones en rampa permite y secuencia para cada
Plataforma) material contaminado
realizar la primera inspección del proceso.
y/o adulterado y agilizar
producto a recibir, reduciendo
el proceso de recepción.
significativamente el riesgo de aceptar
material adulterado.
 El tiempo de permanencia de un camión
•Contar con vías de
en el depósito es afectada •Mejorar las actividades de
Tipo de acceso adecuadas para el Mejora del Layout
significativamente por la zona donde toda la cadena de valor
producto (Cu, tránsito de los camiones mediante Planeación
Zonas de descarga descargará debido al cuello de botella que haciendo un layout más
Pb o Zn) y y agilizar el destino de sistemática de la
Cu, Pb y Zn se llega a formar al salir de rampa de dinámico reduciendo las
zona de los camiones desde la distribución de
muestreo, el acceso a patio de Pb y el paradas, cuellos de botella y
descarga zona de muestrera a patio planta (SLP)
considerable recorrido de los camiones al mudas del proceso.
de descarga.
acceder al patio de Zn.
Fuente: Elaboración propia
 CAPÍTULO 3

MEJORAR, CONTROLAR

3.

3.1. Mejorar

En la fase de Análisis unas de las principales deficiencias del depósito es la gran

cantidad de desorden, falta de identificación, falta de espacio para las herramientas y

señalización. Además de no tener una estandarización de sus procesos lo cual conlleva a

un cuello de botella y tráfico para el proceso de descarga de los camiones.

Todo lo mencionado anteriormente apunta a demasiadas mudas o tiempos de espera

de camiones en el proceso de recepción, y en esta fase se propondrá las mejoras para

disminuir el tiempo en espera de los camiones y aumentar el indicador de atención de

camiones por hora. Cuyo punto de partida es la implementación de las 5’S ya que como

se mencionó en el capítulo 1 no se puede realizar ninguna implementación de mejora de

Lean sin antes no haber “ordenado la casa”; luego la estandarización será el segundo

punto para mejorar ya que al no tener un proceso estándar para la toma de muestra en la

recepción

Alcance de la Mejora

A continuación, se ha de plantear el alcance de la propuesta de mejora, la cual se ha

de plantear mediante las herramientas a emplear para la mejora.

 IMAPALA
DEFINIR TERMINALS PERU

Proceso de recepción
MEDIR de camiones

Demora en el proceso de
recepción

ANALISIS Zona de
Áreas Humedad del Tipo de Zona de toma
concentrado descarga descarga de
desordenadas de Muestra
material

MEJORA Estandarización
5S Mapa de Valor
de procesos

CONTROLAR Auditorias Indicadores

Figura 50. Esquema de Alcance de Mejora

Fuente: Elaboración propia

Al término del esquema se procederá al despliegue de la mejora. A continuación, se

procederá a la implementación de las 5S.

 Implementación 5´S

El objetivo de implementar la metodología 5’S es preparar el ambiente de trabajo

para realizar las posteriores mejoras de la metodología Lean Six Sigma, pues nos

permitirá crear una cultura de orden y limpieza en todas las áreas involucradas en el

proceso de recepción, ya que en punto 2.3.1.2 se determinó claramente que en toda la

organización no hay la debida importancia.

Es de suma importancia generar la cultura en toda la organización para el caso de

estudio se dará el despliegue de la metodología en proceso de recepción el cual

comprende las áreas de Balanza y lavadero; Muestrera (incluye corte de precintos) y

Operaciones en Patio (Zn, Pb, y Cu). Para el proceso de implementación de las 5’S se

ha de asentar en tres importantes hitos:

• Creer en la propuesta de calidad

• Compromiso

• Motivación

Para lograr esto, es importante el involucramiento de la alta dirección, así como los

medios para proporcionar el conocimiento de las 5’S y la participación de todo el

personal Esta metodología de las 5’S permite que exista mayor participación de todo el

personal involucrado y que debe generar un efecto cascada desde la alta gerencia hasta

los auxiliares de operación.

 Para el desarrollo de la metodología 5’S se realizará el siguiente despliegue:

3.1.2.1.Formación de Equipos

Para iniciar este proyecto es necesario el trabajo en equipo, pues tener una buena

relación entre trabajadores promueve la creatividad y permite compartir las labores. Se

formarán equipos de la siguiente manera:

Equipo de auditoría: Conformado por la alta gerencia y/o el representante de la alta

dirección, áreas administrativas y gerencia de operaciones. Se encargará de las

revisiones de indicadores e hitos de avances para determinar los beneficios a la

organización. Así mismo el Gerente de operaciones será el encargado de convocar las

elecciones para los miembros del comité

Equipo informativo: Conformado por los miembros del comité del SIG (Sistema

Integrado de Gestión) y el equipo de comunicación interna. Se encargarán de informar a

todas sus jefaturas, ya que los que conforman el comité del SIG son representantes de

todas las áreas.

Equipo de sensibilización: Enfocado a sensibilizar lo importante que es la

metodología 5’S, la generación de este equipo deberá capacitar a todo el personal

Equipo de desarrollo: Enfocado en identificar y generar los procedimientos nuevos

que genere la implementación y los indicadores que evalúen al personal.

 Equipo de orientación: Enfocado a orientar a todo el personal sobre los cambios,

los avances de las charlas de capacitación e inducción al nuevo personal, con la

finalidad de que puedan conectarse desde el primer momento que pertenecen a la

empresa. Asimismo, podrá evaluar al personal y calificarlo para que pueda servir de

apoyo en la inducción de nuevo personal.

 Organigrama para la implementación 5'S
Formación de Equipos

Alta Dirección -
TRAFIGURA
Equipo de Auditoría

Gerente General
IMAPALA

Representante
de la alta
dirección

Personal Gerencia de
Administrativo Operaciones
sensibilización
Equipo de

Jefe de
Jefe de
Operaciones Jefe de Balanza
Muestrera
Recepción
Equipo de
desarrollo

Supervisores de Supervisores de Supervisor de

Recepción Balanza Muestrera
Informativo

Representante Representante Representante

Equipo

de Balanza – de Balanza – de Muestrera –

Miembro del Miembro del Miembro del
comité SIG comité SIG comité SIG
Orientación
Equipo de

Coordinador de Coordinador de
Coordinador del
Medio Seguridad y salud
SIG
Ambiente en el trabajo
Personal Operativo

Técnicos Auxiliares de
Operativos operación

Figura 51. Formación de equipos para la implementación 5'S

Fuente: Elaboración propia

 SG-C-00-01
VER. 00 Registro de proyectos 5'S

Nombre del Equipo:

Área:
NOMBRE ROL

Figura 52. Formato de Registro de Equipos

Fuente: Elaboración propia

Es de suma importancia contar con un líder en cada equipo para asumir

responsabilidades como:

• Coordinar las juntas de trabajo.

• Representar al equipo en las juntas de seguimiento con el facilitador.

• Documentar los resultados.

SG-C-00-01
VER. 00 Agenda del Equipo

Objetivos

Área: Miembros:

1.
Fecha: 2.
Hora: 3.
Lugar: 4.
Traer: 5.

Acuerdos
Actividad Responsable Fecha

Figura 53. Formato de Agende de Equipos

Fuente: Elaboración propia

3.1.2.2. Capacitación

Es de suma importancia conocer las técnicas tanto del trabajo en equipo como la

elaboración de registros para comprender de mejor forma la metodología 5’S

Trabajo en equipo:

• Integración de equipos

• Técnicas para toma de decisiones

Sistema de las 5’S:

 Reconocer el área
de oportunidad

Definir los criterios

de selección
SEIRI
AUDITORIAS
Identificar los
objetos
seleccionados

Evaluar los objetos

seleccionados

Preparar el área de
trabajo

Ordenar el área de AUDITORIAS

SEITON
trabajo

Establecer reglas y
seguirlas

Determinar un
5'S programa de
limpieza

AUDITORIAS

SEISO Crear disciplina

Definir los métodos

de limpieza

Integrar las
actividades 5'S en
trabajo diario
SEIKETSU AUDITORIAS

Evaluar resultados

SHITSUKE AUDITORIAS

Figura 54. Esquema de desplieque de la metodologpia 5'S

Fuente: Elaboración propia

 Para lograr una implementación adecuada se necesita la participación mediante

capacitación de todo el personal involucrado en el proceso de recepción. Por ende, el

equipo de concientización debe hacer que la Mano de Obra directa se sienta

comprometido con la organización. Brindar soporte para realizar sus actividades de

clasificación, orden y limpieza dentro de su área. Realizar presentaciones del antes y

como se involucran la alta gerencia para el objetivo de la implementación, además,

mostrando los logros y beneficios que se pueden alcanzar.

Si en caso el personal, no está muy comprometido ni familiarizado con el proyecto

de mejora no se debe actuar de manera inapropiada, al contrario, se debe guiar a hacer

una retroalimentación para hacer ver que lo que hace no es correcto y motivarlos para

que se corrijan. Si el personal no colabora o presenta dificultades al cambio se debe

realizar reuniones personales para su descargo y apoyar a que no vuelva a suscitarse

alguna desviación hacia el objetivo. En la siguiente etapa se identificó a toda la mano de

obra directa e involucrada en el proceso de recepción de camiones en Impala Terminals

Perú.
 Tabla 34
Planeación de la capacitación de las 5’S
# Horas-
ÁREA Puesto Horas de Capacitación
Trabajadores Hombre
Lavadero Auxiliar de Lavado 2 1 3
Balanza Operador de Balanza 4 1 4
Supervisores externo 5 1 5
Muestrera Técnicos de Muestrera 2 1 5
Auxiliares de Muestrera 4 1 4
Supervisores de patio 3 1 6
Operaciones
Asistente de Patio 3 1 5
Patio
Auxiliares de Patio 12 1 4
Operadores de Cargador Frontal 3 1 3
Operaciones
Operadores de Barredoras 3 1 3
de
Operadores de Cisterna 2 1 3
Maquinarias
Operadores de MiniCat 3 1 3
Fuente: Elaboración propia

3.1.2.3.Identificar las áreas de oportunidad

Etapa que divide a las siguientes subetapas:

Etapa de preparación:

Antes de empezar con la identificación de las áreas de oportunidad se procederá a:

• Registrar las áreas antes del trabajo y al final de la implementación

• Elaborar Tarjetas Rojas para la identificación

• Identificar los depósitos para materiales no necesarios

• Selección (Tarjetas rojas)

 SG-C-00-01
VER. 00 TARJETA ROJA

Fecha: Folio:

Descripción:

Responsable:

Fecha: Folio:

Descripción:

CATEGORÍA
Accesorios o herramientas
Cubetas, recipientes
Equipo de oficina
Instrumentos de medición
Librería, papelería
Maquinaria
Materia prima
Material de empaque
Producto terminado
Producto en proceso
Refacciones
Otro (especifique)
RAZÓN
Contaminante
Defectuoso
Descompuesto
Desperdicio
No se necesita
No se necesita pronto
Uso desconocido
Otro (especifique)
Responsable
Fecha desición
Destino final
Fecha

Figura 55. Formato de tarjeta roja

Fuente: Elaboración propia

Etapa de detección de áreas de oportunidad

• Organizar: anotar ideas

• Limpieza

• Mejora:

TARJETA OPORTUNIDAD

Fecha: Folio:

ÁREA

Oportunidad:

Fecha: Folio:

Área:

Oportunidad

Actividad a realizar

Propuesta

Equipo

Observaciones

Figura 56. Tarjeta de oportunida

Fuente: Elaboración propia

 • Etapa de generación del reporte de actividades:

SG-C-00-01
VER. 00 Reporte de actividades de las 5'S

Nombre del Equipo:

Área:
FOLIO ACTIVIDAD CATEGORIAS PLAZO ESTATUS

CATEGORIAS Selección, Organización, Limpieza, Mejora

Plazo: Meses

Figura 57. Formato de actividades de las 5'S

Fuente: Elaboración propia

3.1.2.4.Desarrollo actividades

En las actividades iniciales en el proyecto que consta de la planificación y selección

es común desarrollarlas por única vez, pero las actividades de limpieza deben ser de

manera frecuente.

Para lo cual se llenará el siguiente formato para poder mostrar las actividades de

limpieza y determinar las frecuencias con que deben realizarse, ya sea diario, semanal o

mensual.
 SG-C-00-01
VER. 00 Programa de Limpieza
Lugar de trabajo:
Área:
ÁREAS ACTIVIDAD RESPONSABLE TURNO FRECUENCIA
Lavaderos Pozos de Sedimentación
Pozos de Decantación
Salda de Bombas
Canales de decantación
Balanzsa Equipos electronicos
Balanzas
Oficinas
Muestrera Zona de Corte de precintos
Plataforma de muestreo
Rampas de acceso
Cuarto de herramientas
Patio de descarga Zona de Paletas
Cuarto de herramientas
Vehículos de Transporte
Patio de descarga

Figura 58. Programa de Limpieza

Fuente: Elaboración propia

3.1.2.5.Presentar el proyecto

Al completar al menos el 80% de las actividades en todas las áreas que involucran el

proceso de recepción (Balanza, Muestrera y Operaciones en patio) se deberá evidenciar

los avances y contrastar con antes del inicio del proyecto para medir los avances.
 SG-C-00-01
VER. 00 Informe de Avances

Antes Actual
Fecha Area
General 79% 92%
Selección 78% 92%
Orden 79% 93% Antes 79%
Limpieza 81% 87%
Estandarización 77% 94% Actual 92%

General General
100% 100%

80% 80%

60%
60%

40%
Estandarización Selección Estandarización
40%
Selección
20%
20%
0%
0%

Limpieza Orden
Limpieza Orden

FOTO ANTES FOTO ACTUAL

COMENTARIOS

Figura 59. Informe de Avances 5'S

Fuente: Elaboración propia

Al iniciar el proyecto de implementación es recomendable realizar auditorías

semanales o quincenales, se enfocará este punto a más detalle en el cronograma de

actividades.
3.1.2.6.Revisión de Resultados

La alta dirección junto con la gerencia de operaciones deberá revisar los resultados

obtenidos en las auditorías de seguimiento, para poder determinar los recursos

necesarios para la viabilidad de la implementación.

Estandarización de Procesos

En el punto 2.3 las causas que generan demoras en el proceso de recepción están

dadas por la demoras en el transporte dentro del depósito; ya que el recorrido del

camión en el proceso tiene un diseño antiguo que no ha sido modificado, que genera

varios cuellos de botella al coincidir los camiones ya sean que transporten Cu, Pb o Zn

por el mismo punto luego de salir de plataforma de muestreo y adicionar la posibilidad

de encontrar camiones en cola a la espera de ingresar al encapsulado de Pb cuyos

camiones son los que en promedio pasan más tiempo en el proceso de recepción;

movimientos innecesarios en el proceso al tener al camión cuadrarse en plataforma de

muestreo para la verificación del material, y la obtención de la muestra control, pero que

la muestra oficial para la determinación de humedad es obtenida en la descarga y está

sujeto a la demora en atención por parte del personal de muestreo en piso.

Ante tales causas se plantea estandarizar mediante la gestión por procesos con la

finalidad de redefinir todas las funciones de trabajo que interactúan en la Recepción de

Camiones de manera tal que cree un flujo continuo de camiones y así evitar

movimientos innecesarios, tiempo o mudas por espera o colas y cuellos de botella.

 Para iniciar la estandarización del proceso se debe tener en cuenta condiciones

previas como la toma de muestra y las vías de acceso a los patios de descarga.

3.1.3.1.Condiciones Previas

Toma de muestra

Se determinó en el punto 2.3.1.2 que existe diferencia significativa en lugar donde se

toma la muestra, ya que el camión que tiene una toma de muestra oficial para la

determinación de humedad en plataforma demora 15 a 20 minutos menos a que un

camión que ingresa a plataforma de muestreo para luego descargar y tomar la muestra

oficial en piso. A continuación, se presenta el % de distribución de camiones de acuerdo

con la demanda mensual.

Distribución de Lugar de muestreo (Mensual)

48% 52%
Piso
Plataforma

Figura 60. Distribución de camiones en zona de Toma de Muestra

Fuente: Elaboración propia

 Como se aprecia hay un 52% de camiones que entran a plataforma de muestreo para

revisar el material y obtener la muestra control y a su vez van a patio a esperar por el

arribo del personal de muestrera para la toma de muestra. Ante esta problemática de

actividades que no generan valor se propone la estandarización el proceso para realizar

el muestreo de todos los camiones que ingresan en la rampa de muestreo.

Flujo de transporte

Todos los camiones pasan por la plataforma de muestreo y convergen en el mismo

punto antes de dirigirse a su patio para su posterior descarga, ante esto largas son las

colas que se forma por el cuello de botella que se describió en el punto 2.3.1.5.

Para la estandarización del proceso de recepción se está considerando el cambio de

Layout el cual se revisará en el punto 3.1.4 Mejora del mapa de Cadena de Valor. A

continuación, se presenta el despliegue de la estandarización de procesos mediante la

Gestión por Procesos de Recepción de camiones

3.1.3.2.Proceso de Recepción de Camiones estandarizado

Para IMPALA TERMINALS, las actividades de recepción de concentrado no son

consideradas como un proceso por lo que cada área lo tenía como parte de una de las
funciones a desarrollar como área. Por lo que en este punto se plantea tratar a todas las

áreas involucradas como parte de un proceso general y estandarizado.

Se propone el siguiente procedimiento:

Figura 61. Procedimiento de Recepción de Camiones con Concentrado Minero

Fuente: Elaboración propia

En dicho procedimiento involucra a todos los subprocesos:

Figura 62. Proceso de Recepción de Concentrados Mineros

Fuente: Elaboración propia

 a. Proceso de Recepción de Camiones

Figura 63. Pesaje de Camiones

Fuente: Elaboración propia

Tabla 35
SIPOC Sub-Proceso Pesaje de camiones
Nombre del
Pesaje de camiones (Ingreso/Salida)
Proceso:
Responsable: Jefe de Operaciones Balanza
Realizar las actividades de pesaje camiones que contienen concentrado de minerales en
Objetivo:
el proceso de recepción en depósito.
Toda operación de pesaje en las balanzas asignadas al depósito de IMPALA
Alcance:
TERMINALS.
Inputs Proveedores Frecuencia
Inputs y • Camiones con
• Cada vez que
proveedores del concentrado • Empresas
ingresa camión con
proceso: • Guía de remisión de mineras
concentrado mineral
cliente
 Salidas Clientes Frecuencia
• Camión pesado (peso
Salidas,
bruto) y ticket de
resultados, • Cada vez que
identificación, lote, patio de • Jefe de Proceso
servicios y ingresa camión con
descarga (Cu, Pb o Zn). de Descarga
clientes: concentrado mineral
• Camión limpio y
destarado.
• Jefe de Operaciones Balanza
Personal,
• Supervisión de Operaciones y Tránsito son responsables de coordinar
sistemas y
efectivamente el flujo de despacho de camiones y verificar cumplimiento de
recursos
procedimientos y normas.
necesarios:
• Operadores de balanza son responsables de ejecutar el presente subproceso.
Tabla 36
Indicador de Balanza
INDICADOR BALANZA
Fecha: Formato: dd/mm/aa

Horas PAROS RATIO Camion. META

PERIODO Atendidos En proceso En cochera Ingresados % meta OBSERVACIONES
efectivas (MIN) x hora Camion. x
06:00 - 07:00 1.0 17.0 0%
07:00 - 08:00 1.0 17.0 0%
08:00 - 09:00 1.0 17.0 0%
09:00 - 10:00 1.0 17.0 0%
10:00 - 11:00 1.0 17.0 0%
11:00 - 12:00 1.0 17.0 0%
12:00 - 13:00 1.0 17.0 0%
13:00 - 14:00 1.0 17.0 0%
14:00 - 15:00 1.0 17.0 0%
15:00 - 16:00 1.0 17.0 0%
16:00 - 17:00 1.0 17.0 0%
17:00 - 18:00 1.0 17.0 0%
18:00 - 19:00 1.0 17.0 0%
Indicadores del 19:00 - 20:00 1.0 17.0 0%

proceso:
20:00 - 21:00 1.0 17.0 0%

Figura 64. Indicador de Balanza

Proceso o
subprocesos • Toma de muestra y descarga.
relacionados:
Fuente: Elaboración propia
 b. Proceso de Muestreo de Concentrado de Mineral

Figura 65. Proceso de Muestreo

Fuente: Elaboración propia

Tabla 37
SIPOC Sub-Proceso Toma de Muestra
Nombre del
Muestrera (Toma de Muestra)
Proceso:
Responsable: Jefe de Operaciones Muestrera
Realizar las actividades para toma de muestra de concentrado de minerales a los
Objetivo:
camiones que ingresan a depósito.
Todos los camiones con concentrado de minerales que ingresan a depósito de
Alcance:
IMPALA TERMINALS PERÚ
Inputs Proveedores Frecuencia
• Camiones con
Inputs y • Todos los camiones
• Camión pesado (peso bruto) concentrado de
proveedores del con concentrado
• Ticket de identificación, lote, mineral
proceso: mineral programados
patio de descarga (Cu, Pb o Zn). • Operador de
en el turno.
balanza
Salidas Clientes Frecuencia
Salidas, • Muestra de concentrado de
• Jefe de Proceso de • Todos los camiones
resultados, mineral para determinación de
Descarga con concentrado
servicios y humedad.
• Supervisoras mineral programados
clientes: • Muestra de concentrado de
externas en el turno.
mineral control para trazabilidad.
 • Camión muestreado y ticket de
identificación, lote, patio de
descarga (Cu, Pb o Zn) con sello
de Auxiliar de Muestrera.
• Auxiliar de Muestrera, ejecuta el presente subproceso.
Personal,
• Supervisor de Proceso de Descarga, supervisa condiciones de concentrado para
sistemas y
asignación de tareas
recursos
necesarios: • Supervisor y Técnico de Muestrera, supervisa el cumplimiento de del presente
subproceso.

Tabla 38
Indicador de Toma de Muestra
INDICADOR TOMA DE MUESTRA
Fecha: Formato: dd/mm/aa

CAMIONES MUESTREADOS SEGÚN AUXILIAR META

Camiones
Horas Total de camiones Camiones muestreados
PERIODO muestreados por hora- % meta OBSERVACIONES
efectivas Muestreados por hora-hombre
hombre
Muestrero 1 Muestrero 2 Muestrero 3 Muestrero 4
(unid/hr)

06:00 - 07:00 1.0 0 0 5.0 0%

07:00 - 08:00 1.0 0 0 5.0 0%
08:00 - 09:00 1.0 0 0 5.0 0%
09:00 - 10:00 1.0 0 0 5.0 0%
10:00 - 11:00 1.0 0 0 5.0 0%
11:00 - 12:00 1.0 0 0 5.0 0%
12:00 - 13:00 1.0 0 0 5.0 0%
13:00 - 14:00 1.0 0 0 5.0 0%
14:00 - 15:00 1.0 0 0 5.0 0%
15:00 - 16:00 1.0 0 0 5.0 0%
16:00 - 17:00 1.0 0 0 5.0 0%
17:00 - 18:00 1.0 0 0 5.0 0%
0 0 5.0 0%

Indicadores Camiones muestreados por hora-hombre

del proceso: (unid/hr)
7 Meta

0
06:00 - 07:00 07:00 - 08:00 08:00 - 09:00 09:00 - 10:00 10:00 - 11:00 11:00 - 12:00 12:00 - 13:00 13:00 - 14:00 14:00 - 15:00 15:00 - 16:00 16:00 - 17:00 17:00 - 18:00

Muestrero 1 Muestrero 2 Muestrero 3 Camiones muestreados por hora-hombre META

Camiones muestreados por hora-hombre
(unid/hr)

Figura 66. Indicador de Toma de Muestra

Proceso o
• Operaciones (patio de descarga)
subprocesos
• Balanza (Pesaje de camiones)
relacionados:
Fuente: Elaboración propia
 c. Proceso de Descarga

Figura 67. Proceso de Descarga

Fuente: Elaboración propia

Tabla 39
SIPOC Sub-Proceso Descarga
Nombre del Operaciones Descarga (Descarga de Concentrado de mineral)
Proceso:
Responsable: Jefe de Operaciones Descarga
Ejecutar las actividades de descarga de concentrado de mineral en los patios de Cu,
Objetivo:
Pb y Zn según corresponda.
Todos los camiones con concentrado de minerales que ingresan a depósito de
Alcance:
IMPALA TERMINALS PERÚ
Inputs Proveedores Frecuencia
 Inputs y • Balanza • Todos los camiones con
proveedores del • Camión muestreado • Toma de concentrado mineral
proceso: muestra programados en el turno.
Salidas Clientes Frecuencia
Salidas,
• Camión descargado • Conductores de
resultados,
• Ticket firmado por jefe o camiones • Cada vez que ingrese
servicios y
Supervisor Operaciones • Supervisoras camiones a depósito
clientes:
Descarga externas
Personal,
• Jefe de Operaciones Descarga
sistemas y
• Supervisor de Operaciones Descarga
recursos
necesarios: • Auxiliar de Operaciones Descarga
Tabla 40
Indicador de Camiones Descargados en Patio
INDICADOR DESCARGA
Fecha: Formato: dd/mm/aa

Descargados
Total de Camiones META
Horas
PERIODO camiones Descargados Camion. x % meta OBSERVACIONES
efectivas
Descargados x hora hora
Patio Cu Patio Pb Patio Zn

06:00 - 07:00 1.0 17.0 0%

07:00 - 08:00 1.0 17.0 0%
08:00 - 09:00 1.0 17.0 0%
09:00 - 10:00 1.0 17.0 0%
10:00 - 11:00 1.0 17.0 0%
11:00 - 12:00 1.0 17.0 0%
12:00 - 13:00 1.0 17.0 0%
13:00 - 14:00 1.0 17.0 0%
14:00 - 15:00 1.0 17.0 0%
15:00 - 16:00 1.0 17.0 0%
16:00 - 17:00 1.0 17.0 0%
Indicadores 17:00 - 18:00 1.0 17.0 0%

del proceso:
18:00 - 19:00 1.0 17.0 0%
19:00 - 20:00 1.0 17.0 0%
20:00 - 21:00 1.0 17.0 0%

Camiones Descargados por hora

(unid/hr)
27
24
21 Meta
18
15
12
9
6
3
0
06:00 - 07:00 - 08:00 - 09:00 - 10:00 - 11:00 - 12:00 - 13:00 - 14:00 - 15:00 - 16:00 - 17:00 - 18:00 - 19:00 - 20:00 -
07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00

Descargados META Camion. x hora

Figura 68. Indicador de Camiones Descargados en Patio

Proceso o
• Toma de muestra.
subprocesos
• Balanza (Pesaje de camiones)
relacionados:
Fuente: Elaboración propia
 Al proponer la gestión por procesos y los indicadores de cada área que participa en la

recepción de camiones se estima realizar el despliegue correspondiente a todas las

partes interesadas para realizar el alineamiento proyectado. El procedimiento completo

se encuentra en el Anexo A3.

La propuesta de estandarización no será factible sin el cambio de Layout del proceso

de recepción, lo cual permitirá dinamizar el recorrido de los camiones al construir

nuevas plataformas de muestreo para realizar una toma de manera continua y desahogar

el punto hacia descarga. El Layout propuesto facilitará una pronta descarga de camiones

con Zn y de Pb en tanto los camiones a descargar en zona de Cu tendrán rápido acceso a

patio de operaciones, para lo cual se realizará una planificación sistemática en la

distribución del proceso de recepción de camiones en el depósito. A continuación, se

propondrá nuevo planteamiento sistemático de la distribución del proceso de recepción.

Mejora del Layout

Para la mejora del Layout actual del proceso de Recepción de Camiones en el

depósito de IMPALA TERMINALS se propone utilizar la herramienta SLP por lo que

es necesario presentar el tipo de producto y volúmenes que se maneja para atención de

camiones con los diferentes tipos de concentrado de Cobre, Plomo y Zinc. Se presentará

el flujo que realizan los camiones dentro del depósito; la relación y diagrama entre las

actividades del proceso de recepción determinar los puntos críticos, eliminar las mudas

o demoras y proponer la mejora en la distribución del layout.

 A continuación, se presenta el tipo de producto y los volúmenes que se reciben en el

depósito de IMPALA TERMINALS PERÚ.

3.1.4.1.Tipo de producto y volúmenes de recepción

Como ya se describió en el punto 5.2.2 al determinar el Takt Time del proceso

actual, el siguiente cuadro determina el porcentaje en volumen de camiones que

ingresan al depósito:

Tabla 41
% Camiones con concentrado recepcionados
Takt Time cadena de valor recepcion
Producto Camiones
Familia Concentrado Cu, Pb y Zn
Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Cu 2253 1916 2603 2280 2506 2703 2570 2676 2495 2422 2582 2659 29665 49.47%
Pb 459 590 826 629 653 628 634 794 1025 824 844 903 8809 14.69%
Zn 1685 1705 1815 1743 1926 1761 1693 1849 1808 1951 1803 1752 21491 35.84%
TOTAL 4397 4211 5244 4652 5085 5092 4897 5319 5328 5197 5229 5314 59965 100%

Dias laborales en 1 mes 30 Tiempo disponible / Demanda Mensual 4997

600 Min
hrs. X turno 10 Día Demanda Diaria 167
turnos 1 Demanda diaria 167
Descansos x turno (min) 0 TAKT TIME 3.6 min/camion
Fuente: Elaboración propia

% CAMIONES ATENDIDOS
60%

49.47%
50%

40%
35.84%

30%

20%
14.69%

10%

0%
Cu Zn Pb

Figura 69. % Camiones atendidos

Fuente: Elaboración propia

 Como se aprecia en la tabla la mayor cantidad de camiones a atendidos son los que

tienen concentrado de Cu, es decir que de la demanda diaria de aproximadamente 170

camiones 79 camiones están destinados a descargar en el Patio de Cu seguido por 61

camiones a Patio de Zn y tan solo 25 camiones están destinados al encapsulado de Pb.

Gráfico Prodcuto-Cantidad (P-Q)

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Cu Zn Pb

Figura 70: Gráfico P-Q

Fuente: Elaboración propia

En la gráfica Producto-Cantidad se observa una tendencia casi rectilínea se tendrá en

cuenta un plan general de mejora en el layout para todos los productos.

A continuación, se presenta el recorrido de los camiones en el depósito.

3.1.4.2.Recorrido de los Camiones en depósito

 El recorrido actual de los camiones dentro del depósito está supeditado al lugar de

muestreo como ya se detalló en el punto 5.3.1.2 Zona de Toma de Muestra. Ante la

estandarización de Procesos se ha propuesto el recorrido de los camiones para el

proceso de recepción.
 Camión con concentrado mineral Camión con concentrado mineral

1
Entrega de Guía y
3 Tickets al personal de
muestreo
Llegada de camión a
depósito

1
Transporte a Balanza

2 Verificación de
información
Entrada

3 Revisión de material 1 Verificación del

camión
y toma de muestra

Muestra Control
2 Transporte a Zona de
Corte de Precintos
Muestra para
determinación de
Humedad

2 Corte de Precintos por

Supervisora Externa

4 Visto bueno y sellado

de tickets

Transporte a Toma de

5 Devolución de
documentos a Chofer
3 Muestra

4 Transporte a Zona de
Descarga

6 Cuadre de camiones

Revisión de
4 documentación y
descarga

5 Transporte de
camiones a Balanza

1 Demora por vía

congestionada

7 Operaciones
5
Revisión de
documentación y
Pesaje

5 Operaciones
Combinadas
6 Transporte de
camiones a Lavado

1 Demoras
7 Lavado de camiones

7 Transporte
7 Transporte de
camiones a Salida

TOTAL: 20
Camión descargado y lavado

Figura 71. Diagrama de Recorridotoma de muestra en Rampa

Fuente: Elaboración propia

 Como se aprecia en el diagrama de recorrido propuesto se busca la mejora en el flujo

de camiones dentro del depósito por lo que no se toma en cuenta el muestreo de mineral

en patio de descarga, realizar la toma de muestra en un punto que permita agilizar el

tránsito en las vías de acceso entre subproceso.

A continuación, se presenta la relación entre actividades del proceso de recepción.

3.1.4.3.Relaciones entre actividades

La tabla de relación de actividades propuesta para la mejora de layout indica que los

subprocesos de Balanza Ingreso, Corte de Precintos y Muestrera son de suma

importancia para la distribución propuesta, pues indican que deben ser proximidades

absolutamente necesarias.
 1. Vigilancia
I
TABLA DE VALOR DE PROXIMIDAD
1
U VALOR RELACIÓN
2. Balanza Ingreso A Proximidad absolutamente necesaria
1
A U E Aproximación especialmente importante
1 I Aproximación importante
1
A U O Aproximación normal
3. Corte de Precintos U Proximidad sin importancia
3 1
A O U X Proximidad no recomendable

4 2 1
O O U
4. Muestrera
4 2 1
E O O I
5 4 2 10
E O I O
5. Patio Cu
5 4 3 10
O E U U
CRITERIO DE CERCANÍA
11 5 4 12
O I U CÓDIGO MOTIVO
6. Patio Zn 1 Inspección primaria de documentación
11 7 12
O I U 2 Inspección de documentación de carga
11 8 12 3 Ticket para control interno
I I 4 Quitar seguros de camiones (Supervisora Externa)
7. Patio Pb 5 Inspección y toma de muestra de material
8 9
I I 6 Necesidad de descarga y arrumaje
8 9 7 Sello de Operador Muestrera
I 8 Sello de Jefe de Patio
8. Balanza Salida 9 Evitar contaminación con concentrado fuera de almacén
9
I 10 V°B° Operador de Balanza / Camión limpio
9 11 Utilización de los mismos equipos(Cargadores, Barredoras)
12 Nada en común
9. Lavado

Figura 72. Tabla de relaciones de Subprocesos de Recepción

Fuente: Elaboración propia

 La tabla relacional indica que para la nueva distribución es imperante que 3

actividades del proceso de recepción deben ser próximas y son estos subprocesos los

que cuentan con más mudas o retrasos, ver punto 5.2.1 Proceso Actual.

Los valores de proximidad indican que entre los Patio de Descarga y Muestrera debe

haber una aproximación especialmente importante; por tal motivo, la propuesta de

mejora de estandarización establece la toma de muestra de todos los camiones antes de

ser descargados con la finalidad de verificar el material, posible contaminación o dolo, y

la toma para la determinación de humedad en laboratorio metalúrgico.

A continuación, se presenta la tabla de valores de proximidad relacionado con la

frecuencia porcentual de los niveles de proximidad.

Tabla 42
Frecuencia de Niveles de Proximidad
VALORES DE PROXIMIDAD
VALOR RELACIÓN RELACIÓN CONTEO PORCENTAJE
A Proximidad absolutamente necesaria (2,3) (2,4) (3,4) 3 8.33%
E Aproximación especialmente importante (4,5) (4,6) (4,7) (7,9) 4 11.11%
I Aproximación importante (1,2) (1,8) (2,8) (4,8) (5,8) (5,9) (6,8) (6,9) (7,8) (8,9) 10 27.78%
O Aproximación normal (1,9) (2,5) (2,6) (2,7) (3,5) (3,6) (3,7) (5,6) (5,7) (6,7) 10 27.78%
U Proximidad sin importancia (1,3) (1,4) (1,5) (1,6) (1,7) (2,9) (3,8) (3,9) (4,9) 9 25.00%
X Proximidad no recomendable -- 0 0.00%
TOTAL 36 100%
Fuente: Elaboración propia

Como se aprecia en la tabla en la nueva distribución a proponer se deberá tomar en

cuenta el 19% que suman los valores con proximidad con más importancia entre los

subprocesos durante la recepción de camiones.

 Al cuantificar el volumen de los diferentes tipos de concentrados (Cu, Pb y Zn),

proponer el recorrido de camiones antecedido por la estandarización del proceso de

recepción y determinar que subprocesos deberán ser de mayor importancia su

proximidad se propondrá una nueva distribución del Layout del que actualmente existe

dentro del depósito. Para lo cual se propone una nueva distribución e instalación de una

nueva infraestructura para la toma de muestra, la cual será apreciada gráficamente a

través del Diagrama Relacional de Recorrido y Actividades.

3.1.4.4.Layout Propuesto

La nueva distribución del Layout tendrá un proceso estandarizado y un nuevo

recorrido de los camiones dentro de depósito, con la finalidad de evitar los cuellos de

botella en las vías de acceso a los 3 patios de descarga de acuerdo con el tipo de

concentrado de mineral, esto permitirá disminuir las mudas del proceso haciendo un

proceso más fluido y dinámico.

Para la realizar un proceso fluido es necesario cambiar la infraestructura de toma de

muestra, lo cual permitirá disminuir el congestionamiento de los vehículos y la demora

por el cuadre de camiones en rampa de muestreo, que puede a llegar a tiempos de

demora de 19 minutos por la congestión y la dificultad de la maniobra de cuadre en

rampa; por tal motivo, se propone la instalación de torres de muestreo cercanas a

balanza de ingreso.
 La propuesta consiste en instalar 4 torres de muestreo en línea, es decir que ya no

existiría la rampa eliminando de esta manera la demora por cuadre de camiones y

liberando el cuello de botella que se originaba a la salida de camiones de la toma de

muestra. El acceso a patio de Zn seria directo y la entrada a encapsulado de Pb

cambiaria de sur a norte reduciendo el tiempo de transporte hacia patio. Actualmente se

viene utilizando este muestreo a los vagones que llegan con concentrado. Se puede

apreciar en Anexo (A3).

Figura 73. Torres de Muestreo Lineal(Dibujo a escala)

Fuente: Elaboración Propia

 Figura 74. Vista Superior a las torres de Toma de Muestra

Fuente: Elaboración Propia

De esta manera el Layout con la propuesta de una nueva distribución se ve

gráficamente a través del siguiente Diagrama Relacional de Recorrido y Actividades,

ver Ilustración 75.

Como se determinó en la Tabla de Relaciones, los subprocesos que requieren mayor

importancia de proximidad quedan plasmados en el Diagrama Relacional, Balanza de

Ingreso, Corte de Precintos (supervisora externa) y las nuevas torres de Toma de

Muestra.
 Patio Cu
4 6

Oficina

20 m cuadr

Patio Pb

DETERMINACIÓN
6 4
DE HÚMEDAD

4 6 TORRES DE
MUESTREO

Patio Zn
2
ZONA DE CORTE
DE PRECINTOS

5 1

7
Balanza- Balanza-
Salida Ingreso

1 1

Figura 75. Diagrama Relacional de Recorrido y Actividades

Fuente: Elaboración Propia

 Con la nueva distribución de subproceso propuesta se buscará generar un impacto en

la fluidez de los camiones eliminando las mudas y los tiempos muertos por congestión

vehicular. A continuación, se presentará el impacto que tendrá la nueva Cadena de

Valor con las propuestas de mejora.

Impacto de las mejoras propuestas

El impacto que se espera obtener con las propuestas de mejora es que la nueva

cadena de valor reduzca el tiempo de espera de los camiones, tal como indica en el

punto 2.2.1 Proceso Actual, hay un tiempo de espera de los camiones de 89 minutos,

por lo que se estima reducir en un 50% dicho tiempo, acortando las mudas del proceso

de transporte a zona de corte de precintos, cuadre a zona de muestrera y el tiempo hacía

zona de descarga liberando el cuello de botella a la única vía de acceso.

En la tabla 36 se propone un nuevo Diagrama de Análisis de Proceso.

Tabla 43
DAP Recepción-Propuesto
CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
DIAGRAMA núm: 1 Hoja num: 1 RESUMEN
Objeto: Descarga de Camión ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación
Actividad: Proceso Completo
Transporte
Espera
Método: ACTUAL/PROPUESTO
Inspección
Lugar: IMPALA PERU SAC Almacenamiento
Distancia
Operarios(s): Varios Ficha num:
Tiempo
Compuesto por: Fecha: Costo
Aprobado por: Fecha: Mano de obra Material
SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C D (m) T (min) Observaciones
1 Vigilancia - Entrada 3 ●
2 Balanza-Entrada 0.5 ● Balanza Electronica
3 Balanza - Entrada 7 ● ● Codificación interna
4 Transporte a Zona de corte de precintos 10 ●
5 Corte de precintos revisión documentación 5 ● Supervisoras externas
6 Cuadre de camiones en plataforma en linea 10 ● Apertura de tolva y entrega de documentos a Muestrero
7 Muestrera 12 ● ● Toma de Muestra
8 Transporte a Descarga 15 ●
9 Descarga 15 ● Cu o Pb o Zn
10 Transporte a Balanza - Salida 20 ● ● Alta congestión
11 Balanza-Salida 3 ● ●
12 Transporte a Lavado 0.5 ●
13 Lavado 9 ●
14 Transporte a Vigilancia - Salida 0.5 ●
15 Vigilancia - Salida 3 ● ●
Total 113.5 08 07 01 04
Fuente: Elaboración Propia

Con la propuesta de mejora el diagrama de recorrido propuesto es el siguiente:

 Patio Cu
9

Oficina

20 m cuadr

DETERMINACIÓN
9
DE HÚMEDAD

Patio Pb

9 TORRES DE
MUESTREO

Patio Zn
3

Balanza-Salida
2 ZONA DE CORTE
DE PRECINTOS
11 11

13 Balanza-Ingreso

1 1

Figura 76. Diagrama de Recorrido Propuesto

Fuente: Elaboración Propia

 Comparando el escenario actual con la propuesta de mejora los tiempos se estima

reducir el tiempo de permanencia de los camiones en el proceso de recepción en 30

minutos.

Tabla 44
Mejoras de tiempo de actividades de Recepción
PROCESO PROCESO
DESCRIPCIÓN
ACTUAL MEJORA
1 Vigilancia - Entrada 3 3
2 Balanza-Entrada 0.5 0.5
3 Balanza - Entrada 7 7
4 Transporte a Zona de corte de precintos 15 10
5 Corte de precintos revisión documentación 5 5
6 Transporte a Muestrera 19 10
7 Muestrera 7 12
8 Transporte a Descarga 34 15
9 Descarga 15 15
10 Transporte a Balanza - Salida 20 20
11 Balanza-Salida 3 3
12 Transporte a Lavado 0.5 0.5
13 Lavado 9 9
14 Transporte a Vigilancia - Salida 0.5 0.5
15 Vigilancia - Salida 3 3
Total 141.5 113.5
Fuente: Elaboración Propia

Por lo tanto, la nueva Cadena de Valor con las implementaciones propuestas

quedaría de la siguiente manera, ver Ilustración 78: VSM Recepción.

 VSM Recepción Productor TRAFIGURA

IMPALA
OPERACIONES

Productor
REGISTRO EN DBCT

5'S
Muestras Laboratorio
Estandarización Fluidez en zona de
de procesos Descarga
ALMACENAMIENTO

Estancia en cochera Traslado Traslado

Ingreso a Cochera - Salida de Cochera - Inspección/ registro Pesaje - Entrada Inspección y corte de Muestreo - Plataforma Descarga Pesaje de Salida Lavado Vigilancia Salida
Registro Registro entrada - impala precintos

Tiempo de Actividad 0 Tiempo de Actividad 0 Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 7 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min Tiempo de Actividad 0 min
Tiempo de Actividad 0 min
Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0 Yield 0
Yield 0
Capacidad Instalada 0 Capacidad Instalada 0 0 camiones/ 0 camiones / 9 camiones / 0 Camiones / 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones /
Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada Capacidad Instalada 0 camiones / hora
hora dia hora hora hora hora hora
Capacidad Capacidad 0 camiones /
0 0 0 camiones / Capacidad Operativa
Operativa Operativa 0 camiones / 0 camiones / 9 camiones / 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones / Capacidad Operativa hora
Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa Capacidad Operativa hora
hora dia hora hora hora hora
Capacidad Capacidad 0 camiones /
0 0 0 camiones / Capacidad Demandada
Demandada Demandada Capacidad 0 camiones / Capacidad 0 camiones / 0 camiones / 0 camiones / Capacidad Demandada hora
0 camiones / dia Capacidad Demandada 8 camiones / hora Capacidad Demandada Capacidad Demandada Capacidad Demandada hora
Demandada dia Demandada hora hora hora
Cap. Dem / Cap. Inst 0 Cap. Dem / Cap. Inst 0 Cap. Dem / Cap. Inst 0%
Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 40 % Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0% Cap. Dem / Cap. Inst 0%
Cap. Dem / Cap. Cap. Dem / Cap. Cap. Dem / Cap. Oper 0%
0 0 Cap. Dem / Cap. Oper 0%
Oper Oper Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 92 % Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0% Cap. Dem / Cap. Oper 0%

0.5 min 10 min 10 min 15 min 20 min 0.5 min 0.5 min
3 min 7 min 5 min 12 min 15 min 3 min 9 min 3 min

Figura 77. VSM Recepción

Fuente: Elaboración Propia

 Las propuestas de mejora están enfocadas a las herramientas Lean, ya que la estandarización

de proceso no se realizará sin previa implementación de la metodología 5’S.

Con las mejoras instaladas se aumentará la productividad de las operaciones y generará una

fluidez que evite sobre costos como horas extras, utilización de recursos (luz, agua y combustible

para la maquinaria)

A continuación, se planteará los controles y seguimientos necesarios para las propuestas y al

final la validación de las mejoras propuestas mediante la simulación de eventos.

3.2. Controlar

Al implementar las mejoras del proceso, el primer paso descrito es el despliegue de las 5S,

luego se ha de estandarizar los procesos para disminuir la variación de tiempos en los procesos,

para lo cual se ha de proponer como medida de control realizar auditorías de seguimiento e

implementar indicadores.

Auditorias de seguimiento 5S

Para determinar la proporción de la mejora de la propuesta no hay nada mejor que realizar la

verificación, lo cual permite eliminar oportunamente cualquier obstáculo que no brinde los

resultados planteados y esperados, y sobre todo proporcionar una orientación adecuada para

alcanzar las metas.

Para lo cual se plantea realizar las evaluaciones de auditorías:

 SG-C-01-11
VER. 00 Evaluación de Auditorías
Área 0 = No hay implementacion
Fecha 1 = Un 30% de cumplimiento
Auditor 2 = Cumple al 65%
3 = Un 95% de cumplimiento
Seleccionar Antes Actual Observación
Se cuenta solo con lo necesario para trabajar a simple vista
Existe una guía de ubicación que permita encontrar artículos rápidamente
Los pasillos están libres de objetos
Mesas de trabajo libres de objetos sin uso
Las áreas adiminstartivas tienen solo lo que se necesita
No se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar asignado
Es fácil y rápido encontrar lo que se busca
Ordenar Antes Actual
Las áreas están debidamente identificadas
Las áreas y racks de almacenamiento están identificados
Es posible localizar cualquier objeto rápidamente (30 seg)
Los botes de basura están en el lugar designado para éstos
Existen lugares marcados para todo el material de que llega o sale de almacen
Se pude saber cuáles son los objetos necesarios en el área
Los pasillos están debidamente señalados
Se tienen establecidos puntos de reorden para productos específicos/importantes
Limpiar Antes Actual
Los pasillos se encuentran limpios
El mobiliario se encuentra limpio
Los materiales y artículos almacenados se encuentran limpios
El área en general luce limpia y segura
Un programa de limpieza se conoce, está presente y se lleva a cabo
Se han establecidos métodos para evitar ensuciar
Se cuenta con el equipo de limpieza completo y es fácil de obtener
Estandarizar Antes Actual
Se tienen estándares de colores bien identificados y conocidos
El equipo de seguridad se conoce y se utiliza correctamente
Existen letreros para identificar las áreas
Las áreas/equipos de seguridad se encuentran identificados
Todos en el área conocen las 5´s y las practican cotidianamente
Los contenedores de basura están señalizados y están al alcande de todos
Existe un programa de evaluaciones periodico para evaluar el estado del orden y limpieza

OBSERVACIONES

Figura 78. Formato de Auditorías de Seguimiento

Fuente: Elaboración propia

Indicadores y gráficos de control

Para realizar un buen control y sostener las mejoras propuestas se propone diversos

indicadores, para lo cual se ha de detallar en el siguiente tablero de control.

 En este capítulo se ha propuesto las mejoras para el proceso de Recepción los cuales serán

validados a través de la simulación en el capítulo 4, utilizando el software Arena, comparando el

escenario actual frente al escenario propuesto.

Tabla 45
Indicadores de Control

SG-I-00-01 TABLERO DE CONTROL

IMPALA TERMINALS PERU
Ver. 00 Recepción de camiones

Tendencia Mensual

AÑO ACUM.
ÁREA INDICADOR RES OBJ. AÑO SEM. SEM. SEM. SEM. ESTE Cumplimiento
ANT.
UD. P. ACTUAL MES ANT. 1 2 3 4 MES Positiva Real de META
1 Horas de trabajo por día (hrs) # JO 10 14.0   0.0%
2 Camiones atendidos por hora (unid/hr) # OB 17 14.0   0.0%
OPERACIONES 3 Camiones descargados por hora en patio (unid/hr) # JP 17 15.0   0.0%
4 Capacidad Operativa SIX SIGMA (Cp) # JO 2 0.5   0.0%
5 Tiempo de camión en deposito (hrs) # OB 1.5 2.4   0.0%
TOMA DE
5 Camiones muestreados por hora-hombre (unid/hr) # TM 5.0 4.0   0.0%
MUESTRA
RECURSOS 7 Uso de cargadores frontales(hrs) # GO 9.5 14.0   0.00%
CAPITAL
8 Horas extras por personal (hrs/día) GO 1.0 4.0
HUMANO #   0.00%
 Cumplimiento a la Meta igual o mayor al 90%  Cumplimiento a la Meta entre 80% y 89%  Cumplimiento a la Meta entre 0% y 79%

JO Jefe de Operaciones JM Jefe de Muestrera JP Jefe de patio Cu, Pb y Zn GO Gerente de Operaciones

OB Operador de Balanza TM Técnico de Muestrera SM Supervisor de Mtto. OB Operador de Balanza

Fuente: Elaboración propia

 CAPÍTULO 4

VALIDADCIÓN DEL PROYECTO

4.

4.1. Escenario Actual

Variables de Estudio-datos Recolectados

Se analizará el tiempo en cada una de las etapas:

Tabla 46
Distribución de variables
Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 1: Tiempo entre Arribos  D. Normal

Figura 79. Distribución de tiempo entre arribos

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 2: Pesaje de Ingreso -> D. Normal

Figura 80. Distribución Pesaje de ingreso

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 3: Corte de Precinto -> D. Normal

Figura 81. Distribución de Corte de precintos

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 4: Toma de Muestra -> D. Gamma

Figura 82. Diistribución de Toma de Muestra

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 5: Descarga de material -> D. Normal

Figura 83: Distribución de Descarga de material

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 6: Pesaje de camión descargado -> D. Triangular

Figura 84. Distribución de Pesaje

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 7: Lavado de Camiones -> D. Normal

Figura 85. Lavado

Fuente: Elaboración Propia

 Simulación en arena del proceso actual

Figura 86. Diagrama de Proceso Actual-Arena

Fuente: Elaboración Propia

4.2. Escenario Propuesto

Variables de Estudio-datos para el proceso mejorado

Tabla 47
Variables del proceso mejroado

Fuente: Elaboración Propia

Recolectados

Se analizará el tiempo en cada una de las etapas:

En la siguiente tabla, se resume los resultados obtenidos en el análisis de cada

variable.

Tiempo 1: Tiempo de arribos  D. Logarítmica

Figura 87. Tiempo de arribos

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 2: Pesaje de Ingreso -> D. Normal

Figura 88. Distribución de Pesaje ingreso

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 3: Corte de Precinto -> D. Gamma

Figura 89. Distribución de Corte de Precintos

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 04: Toma de Muestra -> D. Logarítmica

Figura 90. Distribución de Toma de Muestra

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 05: Descarga de material -> D. Logarítmica

Figura 91. Distribución de Descarga

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 06: Pesaje de camión descargado -> D. Beta

Figura 92. Distribución de Pesaje

Fuente: Elaboración Propia

Tiempo 07: Lavado de Camiones -> D. Normal

Figura 93. Distribución de Lavado

Fuente: Elaboración Propia

 Simulación en arena proceso mejorado

Figura 94. Diagrama de Proceso Mejorado-Arena

Fuente: Elaboración Propia

 Al evaluar los escenarios se aprecia las diferencias entre el proceso actual y la

propuesta de mejora. A continuación, se ha de comparar estadísticamente los dos

escenarios el actual y el propuesto.

4.3. Comparación de escenarios

Realizando la prueba de Paired-t Test se determinará si hay diferencia significativa

entre las réplicas, para tal caso se hizo corrió mediante el software Arena los procesos

con un resultado de 50 réplicas. Para el caso en estudio se tomarán los valores obtenidos

del tiempo total de estancia de los camiones.

H0: No hay diferencia entre el proceso actual y el proceso propuesta de mejora

H1: Existe diferencia entre el proceso actual y el proceso propuesta de mejora

Según el reporte del Anova proporcionado por el Minitab, el valor de p es menor a

0.05; entonces se rechaza la Hipótesis nula (las medias de los procesos son iguales) y se

acepta la hipótesis alternativa (las medias de los niveles son diferentes); es decir existe

diferencias significativas entre los resultados del proceso actual y el proceso propuesta

de mejora.

A continuación, se adjunta el reporte de MINITAB. El cual indica que la

IC y Prueba T pareada: Proceso Actual, Proceso Propuesta

T pareada para Proceso Actual - Proceso Mejorado

Error
estándar
de la
N Media Desv.Est. media
Proceso Actual 50 2.1642 0.1363 0.0193
Proceso Propuesta 50 1.0218 0.0676 0.0096
Diferencia 50 1.1424 0.1463 0.0207

IC de 95% para la diferencia media: (1.1008, 1.1840)

Prueba t de diferencia media = 0 (vs. ≠ 0): Valor T = 55.20 Valor p = 0.000

Histograma de Diferencias
(con Ho e intervalo de confianza t de 95% para la media)
12

10

8
Frecuencia

0 _
X
Ho
0.00 0.24 0.48 0.72 0.96 1.20 1.44
Diferencias

Figura 95. Histograma de Paried-t Test

Fuente: Elaboración Propia

 Gráfica de caja de Diferencias
(con Ho e intervalo de confianza t de 95% para la media)

_
X
Ho

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6

Diferencias

Figura 96. Gráfica de Cajas Paried-t test

Fuente: Elaboración Propia

Se realizó el análisis de los datos obtenidos por las réplicas durante la corrida

mediante el software Minitab, determinando que el proceso actual frente a la propuesta

de mejora presenta diferencias significativas ya que en la simulación del modelo

propuesto presenta disminución considerable en el tiempo de residencia de los camiones

dentro del depósito

 Tabla 48
Resumen de mejoras
Estado Indicadores Goals
Tiempo promedio de camión en proceso (horas) 2.44
Indicador Camiones/hora 15.3
ACTUAL
Promedio General 5S 30%
Cuellos de botella 6
Tiempo promedio de camión en proceso (horas) 2
Indicador Camiones/hora 17
MEJORADO
Promedio General 5S 80%
Cuellos de botella 2
Fuente: Elaboración Propia

4.4. Validación Económica

Para realizar la evaluación económica se considera como ingresos a todo el monto

que asciende trabajar fuera de las 10 horas establecidas para el proceso de recepción,

cuyo calculo está detallado en el punto de Problemática en el proceso de recepción del

capítulo 2. En el flujo de caja se está considerando un monto constante por año.

Teniendo ya armado el flujo de caja se procederá con la evaluación y comparación del

escenario de flujos económicos de la empresa como financiero y con los respectivos

indicadores.

Inversión de proyecto

A continuación, se ha de detallar toda la inversión necesaria para poner en marcha el

proyecto.
 Tabla 49
Costos de Inversión
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN

Tipo de INVERSIÓN
Concepto Ítems Costo Total Sub-Total
cambio TOTAL
Capacitación Lean Six Sigma S/. 10,000.00
1. Entrenamiento Personal Consultoría Técnica S/. 12,000.00 S/. 27,000.00 -- S/. 27,000.00
Capacitación 5S S/. 5,000.00
Elaboración de procedimientos S/. 3,500.00
2. Materiales de oficina Materiales de oficina S/. 8,000.00 S/. 16,500.00 -- S/. 16,500.00
Letreros, Afiches, tableros S/. 5,000.00
Instalación de torres de Muestreo $ 210,000.00
Rampas de acceso $ 30,000.00
Líneas de vida $ 150,000.00 S/. 1,696,500.00
3.1 Torres de Muestreo Señalización $ 10,000.00 $ 485,000.00 S/ 3.27 S/ 1,585,950.00
Sistemas eléctricos $ 50,000.00
3. Implementación en depósito Sistema de tecle $ 20,000.00
Sistemas de Seguridad $ 15,000.00
Señalización de vías de acceso $ 10,000.00
3.2 Operaciones $ 15,000.00 S/. 3.27 $ 49,050.00
Semáforos $ 5,000.00
3.3 Entrenamiento x 15 sueldos
Remuneración mensual S/. 1,200.00 S/. 1,200.00 S/. 18,000.00
Personal al año
Fuente: Elaboración propia
 Flujo de caja

A continuación, se presenta el flujo de caja ESPERADO para un posible horizonte de 5 años. Los detalles del préstamo se ven en el anexo

A3.

Tabla 50
Flujo de caja Esperado
Periodo 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ahorros S/. 638,655.00 S/. 638,655.00 S/. 638,655.00 S/. 638,655.00 S/. 638,655.00
Costos S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 638,655.00 S/. 638,655.00 S/. 638,655.00 S/. 638,655.00 S/. 638,655.00
Gastos S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 800.00
Depreciación/Amortización S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
U.A.I.I S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Impuestos
Utilidad Neta S/. 638,655.00 S/. 637,855.00 S/. 637,855.00 S/. 637,855.00 S/. 637,855.00
Depreciación/Amortización S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Inversión S/. 1,696,500.00 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
F.C. Economico Libre -S/. 1,696,500.00 S/. 638,655.00 S/. 637,855.00 S/. 637,855.00 S/. 637,855.00 S/. 637,855.00
Prestamo S/. 1,000,000.00
Amortización S/. - S/. 76,469.32 S/. 100,174.82 S/. 131,229.01 S/. 171,910.00
Interes S/. 289,104.63 S/. 283,950.26 S/. 260,244.77 S/. 229,190.57 S/. 188,509.58
F.C Financiero -S/. 696,500.00 S/. 349,550.37 S/. 277,435.42 S/. 277,435.42 S/. 277,435.42 S/. 277,435.42
Fuente: Elaboración propia
 A continuación, se presenta el flujo de caja OPTIMISTA, asumiendo un incremento del 10% del gasto por sobre tiempo anual en operaciones

de recepción para un posible horizonte de 5 años. Los detalles del préstamo se ven en el anexo A3.

Tabla 51
Flujo de caja Optimista
Periodo 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ahorros S/. 702,520.50 S/. 702,520.50 S/. 702,520.50 S/. 702,520.50 S/. 702,520.50
Costos S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 702,520.50 S/. 702,520.50 S/. 702,520.50 S/. 702,520.50 S/. 702,520.50
Gastos S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 800.00
Depreciación/Amortización S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
U.A.I.I S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Impuestos
Utilidad Neta S/. 702,520.50 S/. 701,720.50 S/. 701,720.50 S/. 701,720.50 S/. 701,720.50
Depreciación/Amortización S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Inversión S/. 1,696,500.00 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
F.C. Economico Libre -S/. 1,696,500.00 S/. 702,520.50 S/. 701,720.50 S/. 701,720.50 S/. 701,720.50 S/. 701,720.50
Prestamo S/. 1,000,000.00
Amortización S/. - S/. 76,469.32 S/. 100,174.82 S/. 131,229.01 S/. 171,910.00
Interes S/. 289,104.63 S/. 283,950.26 S/. 260,244.77 S/. 229,190.57 S/. 188,509.58
F.C Financiero -S/. 696,500.00 S/. 413,415.87 S/. 341,300.92 S/. 341,300.92 S/. 341,300.92 S/. 341,300.92

Fuente: Elaboración propia

 A continuación, se presenta el flujo de caja PESIMISTA, asumiendo una disminución del 10% del gasto de sobre tiempo en operaciones de

recepción para un posible horizonte de 5 años. Los detalles del préstamo se ven en el anexo A3.

Tabla 52
Flujo de caja Pesimista
Periodo 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ahorros S/. 574,789.50 S/. 574,789.50 S/. 574,789.50 S/. 574,789.50 S/. 574,789.50
Costos S/. - S/. - S/. -
Utilidad Bruta S/. 574,789.50 S/. 574,789.50 S/. 574,789.50 S/. 574,789.50 S/. 574,789.50
Gastos S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 800.00 S/. 800.00
Depreciación/Amortización S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
U.A.I.I S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Impuestos
Utilidad Neta S/. 574,789.50 S/. 573,989.50 S/. 573,989.50 S/. 573,989.50 S/. 573,989.50
Depreciación/Amortización S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Inversión S/. 1,696,500.00 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
F.C. Economico Libre -S/. 1,696,500.00 S/. 574,789.50 S/. 573,989.50 S/. 573,989.50 S/. 573,989.50 S/. 573,989.50
Prestamo S/. 1,000,000.00
Amortización S/. - S/. 76,469.32 S/. 100,174.82 S/. 131,229.01 S/. 171,910.00
Interes S/. 289,104.63 S/. 283,950.26 S/. 260,244.77 S/. 229,190.57 S/. 188,509.58
F.C Financiero -S/. 696,500.00 S/. 285,684.87 S/. 213,569.92 S/. 213,569.92 S/. 213,569.92 S/. 213,569.92

Fuente: Elaboración propia

 Indicadores Financieros

Teniendo los flujos de caja tanto como el libre y el financiero se procedió a medir la

viabilidad del proyecto, para lo cual se estima tres indicadores para tal fin y se compara

con los diferentes escenarios.

Tabla 53
Indicadores Financieros
ESCENARIO ESPERADO OPTIMISTA PESIMISTA
INDICADORES COK WACC COK WACC COK WACC
16% 18% 16% 18% 16% 18%
VAN S/ 398,410.23 S/ 231,386.75 S/ 608,094.88 S/ 430,922.16 S/ 188,725.58 S/ 31,851.34
TIR 26% 33% 30% 44% 21% 20%
B/C 1.23 1.14 1.36 1.25 1.11 1.02

Fuente: Elaboración propia

Tanto para los flujos económicos libre y financiero se obtiene un VAN mayor a 0,

por lo cual la viabilidad del proyecto está respaldada en términos financieros. Para el

TIR en los dos flujos se obtienen valores por encima del costo oportunidad en ambos

casos. Por último, el beneficio costo del proyecto en el escenario ESPERADO deja una

ganancia de S/. 0.23 por cada sol invertido con el costo oportunidad del inversionista, en

cambio, con financiación de una entidad bancaria dejaría una ganancia S/. 0.14 por cada

sol invertido; por lo tanto, la inversión en este proyecto es aceptable. Al presentar la

comparación de flujos económicos y sus indicadores queda evidenciado que el proyecto

si representa ganancias para la empresa de manera eficaz.

 CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.

2.

3.

4.

4.1. Conclusiones

Al aplicar la metodología Lean Six Sigma para el proceso de recepción de camiones

se obtuvieron las siguientes conclusiones:

• Un camión dentro del depósito tiene en promedio 2.4 horas de estancias en todo

el proceso de recepción, es por eso por lo que no se puede cumplir con la meta
 de 17 camiones/hora que trae como consecuencia un sobrecosto en promedio

anual de S/. 638,655.00.

• Al recoger la data del tiempo de estancia de los camiones en el proceso de

recepción se determinó que en promedio un camión permanece en el depósito

2.4 horas y como objetivo un camión debe estar 1.3 horas. De donde resulta que

la medición de la capacidad del proceso es de 0.51 lo cual indica que se requiere

de modificaciones muy serias.

• Para determinar las causas posibles que permiten la demora de camiones en el

proceso de recepción se empleó el análisis por proceso. Es así como las causas

que afectan significativamente al proceso son: áreas desordenas y sucias, el lugar

de muestreo no estandarizado, las condiciones del material (alta humedad), el

ingreso único de todos los camiones a zona de descarga y el tipo de camión.

• Parte fundamental de un proceso Lean es la implementación de las 5S, pues a

partir de esta herramienta se marca el punto de partida para la mejora del

proceso de recepción de camiones. En conclusión, todas las áreas involucradas

deben contar con una cultura de orden y limpieza.

• El lugar de toma de muestra considera una diferencia significativa, ya que un

camión que llegue a ser muestreado en patio se demora más ante un camión

muestreado en plataforma con una diferencia de 30 minutos en total de tiempo

que toma el camión en todo el recorrido del proceso. Por lo cual, implementar

una estandarización y determinar que todos los camiones sean muestreados en

plataforma mejora

• Una de las principales causas de la demora son los cuellos de botella, pues solo

hay una vía de acceso hacia zona de descargas. De manera que restructurar y
 reubicar la zona de muestreo reduce considerablemente el tiempo que toma el

camión desde que ha sido muestreado a zona de descarga.

• Parte fundamental del Six Sigma es reducir la variación y el Lean el de utilizar

herramientas que detecten y eliminen mudas para aumentar la velocidad del

proceso. De modo que reduciendo las variaciones de procesos internos al

estandarizar la toma de muestra y eliminar los cuellos del recorrido para todos

los camiones se logrará el tiempo de estancia del camión en el proceso de

recepción.

• La gestión por proceso es parte fundamental y básico para organizar el trabajo

para lograr la satisfacción del cliente, reducir los costos internos, y optimizar los

procedimientos para el beneficio de la empresa y que siempre está en busca de la

mejora continua. Por tanto, para implementar nuevas metodologías es imperante

establecer pilares solidos mediante la gestión por procesos.

• La implementación de la metodología Lean Six Sigma permite la sinergia del

Six Sigma y Lean sean usadas para determinar las variabilidades y mudas del

proceso de recepción; por lo tanto, al realizar el ranking de factores la aplicación

del LSS obtuvo el mayor puntaje, ya que permite tener un proceso eficaz y

eficiente.

• Al realizar las corridas de simulación en el proceso a mejorar se estima tener un

promedio de estancia del camión en el depósito de 1.8 horas respecto al proceso

actual que tiene como media 2.4 horas. De manera que con la implementación

de las mejoras y la restructuración en el proceso se ha de lograr una reducción

del 25% del tiempo que dura el camión dentro del depósito.
 • Presentado los indicadores de rentabilidad del proyecto como son el VAN, TIR

y el B/C se ha determinado la viabilidad del proyecto.

4.2. Recomendaciones

• Se recomienda implementar la metodología ya que permite tener un control

estadístico y una identificación de mudas que permiten tener proceso ágil y sin

gastos operaciones,

• Se sugiere contar con un sistema de monitorio por proceso, ya que el único

modo de saber el tiempo de estancia es solo por balanza que anota la hora de

ingreso y salida de los camiones mas no el tiempo entre los demás procesos.

• Se recomienda realizar un programa de concientización a los conductores para

que estén al tanto de las modificaciones a realizarse durante la implementación y

contribuyen para la viabilidad de este.

• Debido a la diversidad de estructura de camiones que llegan al depósito y la no

existencia de normativas técnicas peruanas en cuanto a los diseños del transporte

de concentrado; Se recomienda, trabajar juntamente con el estado en el

desarrollo de normativas que involucren temas de seguridad y medio ambiente.

• Se sugiere implementar un programa que busque involucrar a los operadores y

participen en propuestas de mejoras en procedimientos resaltando lo importante

que es su labor en las operaciones y los ahorros obtenidos por una operación de

recepción segura y eficaz.

• Para un proceso libre de posibles riesgos o accidentes se sugiere implementar la

automatización en el proceso de toma de muestra; es decir ya no contar con

personal que ingrese los camiones sino un sistema que elimine el riesgo a la

exposición del factor humano en las tolvas de los camiones a muestrear.

• Se recomienda que camiones que lleguen al depósito con humedad alta ya no

sean atendidos, pues esto implica un impacto ambiental y demoras en el proceso,

para lo cual se debe sugerir a todas las empresas mineras adecuar sus

concentrados para evitar incumplimientos legales a futuro.

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 GLOSARIO

Muestreo: Actividad que permite la toma de incrementos de concentrado mineros a

determinados lote, camiones y/o vagones procedentes de plantas concentradoras

mineras.

Muestrera: Área de la empresa IMPALA TERMINALS PERU S.A. donde se

realiza las operaciones de toma de muestra o muestreo, preparación de muestra para la

determinación de humedad y preparación de muestra para análisis químico.

DBCT: Data Base Callao Traffic, Software que recaba toda la información de los

camiones que ingresan al depósito minero.

TCSA: Transportadora Callao S.A., conformada por las empresas Impala Perú

S.A.C., Perubar S.A., Sociedad Minera El Brocal S.A.A., Minera Chinalco Perú S.A. y

Trabajos Marítimos S.A., presentó a ProInversión y a la Autoridad Portuaria Nacional el

Proyecto del “Terminal de Embarque y Faja Transportadora Tubular para Concentrados

de Minerales en el Puerto del Callao”, como una iniciativa privada para construir una

faja transportadora fija y un terminal de embarque para concentrados de minerales

adyacente al rompeolas norte del puerto del Callao, con la finalidad de transportar y

embarcar concentrados de minerales desde los almacenes existentes en el Puerto de

Callao hasta los barcos.

Descarga tipo Rastra: Operación de descarga de concentrado en camiones que no

tienen sistema hidráulico para alzar la tolva. Para lo cual se emplea un acople al

cargador frontal que permite descargar el concentrado jalando el material de la tolva de

camión.
 Zona de decantación: Zona que permite a los camiones con alta humedad drenar la

presencia de lodos y evitar derramar en patio.

Trimado: Acción de emparejamiento de la carga en la tolva de los camiones,

mantener la carga de concentrado en tolva de manera uniforme.

ANEXO

4.3. A1 Definir

Política de calidad, medio ambiente y seguridad

Mapa de proceso Impala Terminal Perú
Operaciones de recepción
Toma de muestra en Rampa
Muestreo en Patio
4.4. A2 Medir

Hoja de ruta. Estudio de Tiempos

4.5. A3 Mejorar

Estructuras de torres de muestreo

Sistema de Seguridad en Toma de Muestra

Sistema de Muestreo
4.6. A4 Controlar

Ficha de indicador

SG-I-00-01
FICHA DE INDICADOR
RECEPCIÓN DE CAMIONES
Ver. 00

1. OBJETIVO DEL INDICADOR

Contar con el cumplimiento de 18 camiones/hora para el proceso de recepción

2. FORMULARIO

% Cumplimiento de META= # camiones descargados/META (18 camiones)

3. FORMATO DEL INDICADOR

Descarga de camiones
Fecha: Formato: dd/mm/aa

META
PERIODO Hras efect. Paros (min) Descargados En proceso En cochera Ingresados #Cam /Hra Camion. x % meta OBSERVACIONES
hora
06:00 - 07:00 1.0 0 18 0%
07:00 - 08:00 1.0 0 18 0%
08:00 - 09:00 1.0 0 18 0%
09:00 - 10:00 1.0 0 18 0%
10:00 - 11:00 1.0 0 18 0%
11:00 - 12:00 1.0 0 18 0%
12:00 - 13:00 1.0 0 18 0%
13:00 - 14:00 1.0 0 18 0%
14:00 - 15:00 1.0 0 18 0%
15:00 - 16:00 1.0 0 18 0%
16:00 - 17:00 1.0 0 18 0%
17:00 - 18:00 1.0 0 18 0%
18:00 - 19:00 1.0 0 18 0%
19:00 - 20:00 1.0 0 18 0%
20:00 - 21:00 1.0 0 18 0%
21:00 - 22:00 1.0 0 18 0%
Total de camiones 0

4. RESPONSABLE DE GESTIÓN

Jefe de operaciones

5. MEDICIÓN Y REPORTE

Ssitema DBCT hora de ingreso a balanza y hora de salida

6. USUARIOS

Jefe, supervisores de planta, Jefe de balanza, operadores de balanza

4.7. A4 Evaluación económica

Cronograma de pago de préstamo

CONCEPTO MONTO
INVERSIÓN CON FINANCIAMIENTO S/. 1,000,000.00
INVERSIÓN PROPIA S/. 696,500.00
PAGOS SEMESTRALES 2
TASA DE INTERES EFECTIVA ANUAL BCP 31%
TASA DE INTERES EFECTIVA SEMESTRAL BCP 14%
NÚMERO DE CUOTAS SEMESTRALES 12
TOTAL A PAGAR SEMESTRAL S/. 180,209.79
PERÍODO DE GRACIAS 1 AÑO

PRESTAMO
PERIODO DEUDA AMORTIZACIÓN INTERES CUOTA SALDO
1 S/. 1,000,000.00 S/. - S/. 144,552.31 S/. 97,724.92 S/. 1,000,000.00
2 S/. 1,000,000.00 S/. - S/. 144,552.31 S/. 97,724.92 S/. 1,000,000.00
3 S/. 1,000,000.00 S/. 35,657.48 S/. 144,552.31 S/. 180,209.79 S/. 964,342.52
4 S/. 964,342.52 S/. 40,811.85 S/. 139,397.94 S/. 180,209.79 S/. 923,530.68
5 S/. 923,530.68 S/. 46,711.29 S/. 133,498.50 S/. 180,209.79 S/. 876,819.38
6 S/. 876,819.38 S/. 53,463.52 S/. 126,746.27 S/. 180,209.79 S/. 823,355.86
7 S/. 823,355.86 S/. 61,191.80 S/. 119,018.00 S/. 180,209.79 S/. 762,164.06
8 S/. 762,164.06 S/. 70,037.21 S/. 110,172.58 S/. 180,209.79 S/. 692,126.85
9 S/. 692,126.85 S/. 80,161.25 S/. 100,048.54 S/. 180,209.79 S/. 611,965.60
10 S/. 611,965.60 S/. 91,748.75 S/. 88,461.04 S/. 180,209.79 S/. -
TOTAL S/. - S/. -

Fuente: Elaboración propia

 Cálculo del COK/CAPM

Cálculo COK

Factores Valores Fuente Fuente

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Beta
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apalancada
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de riesgo
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Riesgo http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-
1.17% Ambito.Com
país pais/info/?id=13

CAPM 15.8834%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Ambito.com
 WACC 18%
Wd = peso de la deuda = D/(D+E) 37%
Kd = costo de la deuda (tasa de interés efectiva anual BCP) 31.00%
We = peso del capital propio en la estructura de capital = E/(D+E) 63%
Ke = costo del capital propio o patrimonio (COK/CAPM) 16%
T = Tasa de impuesto a la renta 30%

Fuente: Elaboración propia