Cortes Funes, Enrique

Diseño de futuros : para transformar el presente / Enrique Cortes Funes ;

Alejandro J. M. Repetto. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Enrique
Cortes Funes, 2020.

Libro digital, PDF

Archivo Digital: descarga
ISBN 978-987-86-4888-0

1. Inteligencia Artificial. 2. Tecnologías. 3. Estrategias. I. Repetto, Alejandro J.

M. II. Título,

CDD 338.47004

Título: Diseño de futuros

Creador: Alejandro J. M. Repetto, Enrique Cortés Funes
Fecha: 1° edición: junio de 2020
Lugar: Buenos Aires, Argentina.
Descripción: El diseño de futuros es la clave para tomar mejores decisiones
en el presente. Nos permite desarrollar planes de acción y estrategias, a través
de la construcción de escenarios desafiantes basados en hechos del presente
y con condimentos disruptivos, que ayudan a vislumbrar nuevas oportunida-
des y amenazas de manera anticipada.
Derechos: Copyright y Licencia Creative Commons bajo Atribución-NoCo-
mercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)

Créditos
Edición: Pilar González
Corrección de textos: Pilar González
Diseño y maquetación: Pablo Viacava
Editorial Extendidos
Mail: [email protected]
Web: www.extendidos.com
RR SS: @extendidos
Índice

Prólogo........................................................................................3

1. Introducción
1.1 Exploradores del futuro........................................................11
-- Definición diseño de futuros
-- Nosotros, el futuro y la tecnología
-- Mente, cuerpo y mundo
1.2 Extensión, hibridación y superpoderes...........................21
-- Crear nuevos valores
1.3 Skynet no existe..................................................................25
1.4 La liberación por las máquinas........................................29
-- Los trabajos del futuro sí están inventados
-- Tendencias y escenarios futuros

EXTENDER LAS CAPACIDADES

2. Phygital
2.1 La lógica físico-virtual........................................................34
-- Cuando la guía T se convirtió en GPS
2.2 La experiencia de compra................................................44
-- Diseñar experiencias, la clave
2.3 Un oxímoron: la personalización masiva.......................51
2.4 Los desafíos de la complementariedad.........................57
3. Trabajos
3.1 Una nueva división del trabajo........................................60
-- Reconvertir el talento
3.2 Cambia la forma, no el contenido...................................69
-- Las nuevas gerencias
3.3 Humanos + máquinas........................................................77
3.4 Sustentabilidad, economías locales y acceso..............83

4. Gig economy
4.1 Una plataforma para dominarlos a todos......................87
-- El perfil de los giggers
4.2 Autoempleo vs. economía informal...............................94
4.3 Gremios vs. cooperativas...............................................100
4.4 Impacto a futuro y tendencias......................................104

EXTENDER EL PLACER

5. Turismo
5.1 Adiós a los agentes de viajes. Hola Google.................107
-- Google de principio a fin
5.2 Viajar sin viajar y turismo de experiencias..................115
5.3 Bots, realidad aumentada y otras tendencias............121
-- La IA como agente de viajes
5.4 El espacio, la última frontera.........................................128
6. Entretenimiento Deportes + Cine + Música
6.1 Cuando la diversión está a un clic de distancia............131
-- La personalización del ocio virtual
6.2 Un trabajo honesto: la nueva música electrónica.....139
-- Plataformas y podcasts
6.3 Los eSports copan la cancha..........................................146
6.4 Cine, tv y series: la guerra por la audiencia................152

7. Vehículos autónomos
7.1 El auto fantástico...............................................................156
7.2 ¿Tenemos que seguir manejando?................................165
-- ¿Moralmente superiores?
7.3 Posesión vs. uso.................................................................171
7.4 Automatización gradual, la clave...................................175
-- Vehículos autónomos en Buenos Aires:
Cómo entrenar a tu robot
-- De la teoría a la práctica
-- Aprendizaje

Referencias Bibliográficas.............................................181

Metodología | Teoría y Práctica

Guía para explorar el futuro
1. Teoría..........................................................................................2
2. Práctica...................................................................................20

Referencias Bibliográficas..............................................56
Prólogo

Pandemia: ¿Y el pan de mañana?

De un momento a otro el sistema se resetea por completo. Y el día de la
marmota -Groundhog Day- tal como lo mostraba la película protagonizada
por Bill Murray de pronto se hace realidad y se amplifica. Pasamos los días,
horas y segundos entre pantuflas, la taza souvenir de nuestro viaje preferi-
do, y videollamadas corporativas; el mito hollywoodense de la cultura techie
del chico geek que trabaja hasta largas horas de la noche desde un pequeño
cubículo oscuro, devenido en oficina, con un jefe al que tan sólo conoce por
la pantalla de su ordenador ahora cobra sentido para todos. Mientras tanto,
de fondo, escuchamos a los medios hablar de infectados, muertos, personas
que violan la cuarentena, el posible colapso del sistema de salud, y las bolsas
del mundo que se hunden hasta lo más profundo de las fosas oceánicas. Las
personas desesperan, y otras se exasperan por la falta de papel higiénico, y se
vive un clima de ansiedad generalizado sobre todo lo inmediato. El presente
no puede ser peor, nos atrapa, nos golpea, nos agobia. Esa porción del mundo
que creíamos haber conquistado, era tan sólo una ilusión. Con una dosis de
masoquismo, defraudación y resignación no queremos hablar, sentir ni pen-
sar en otra cosa que nos aleje del presente y lo que nos pasa hoy.
¿Cómo va a cambiar el mundo el día después de la pandemia? ¿Qué señales
surgen para iluminar nuevos futuros? Cuando la realidad nos muestra su cos-
tado más cruel, hablar del mañana no debería ser una blasfemia inoportuna,
sino el antídoto capaz de garantizar una salida estable y sustentable.
 El diseño de futuros ayuda a pensar escenarios consistentes, plausibles y
desafiantes para que las decisiones que vamos a tomar hoy no sean meros
parches; y también para evitar que ciertas situaciones no contempladas que
generan estrés, temor y crisis, no nos tomen desprevenidos.
Para que nuestras acciones tengan sustento deben responder no sólo a la
coyuntura actual, sea cual fuere, sino también a una planificación de media-
no-largo. La supervivencia es una tarea de resultado continuo y no un estado
de la conciencia. Toda acción que se tome sin una visión temporal profunda
tiene una altísima probabilidad de falla. En un incendio lo principal es saber
para dónde correr, y para ello antes hay que tener en mente el plano de la
casa, pensar en un nivel de abstracción, como mínimo, por encima de lo irre-
mediable e inmediato.
El escenario actual lleno de señales -hechos que definitivamente no enca-
jan en las tendencias actuales- nos encontró en pleno proceso de redacción y
edición del presente libro. Y si el sistema por completo ha de transformarse
y queremos decir algo al respecto, nada mejor que hacerlo en carne propia,
incluso, a riesgo de ser redundantes pero coherentes: al libro del diseño del
futuro le caben, como mínimo, las reglas del futuro.
Nuestro plan de trabajo con editoriales tradicionales pronto había queda-
do postergado hasta nuevo aviso, puesto que si el COVID-19 ha de golpear
y acelerar algunas industrias, la editorial no sería la excepción. De un lado,
cierre masivo de librerías como punto de venta; del otro, un boom masivo en
la demanda de contenidos literarios a causa de las cuarentenas. No hay que
ser un genio para presumir que los ebooks tendrán la inmejorable oportuni-
dad de lucirse en pleno desarrollo de la pandemia, y con posterioridad tam-
bién. Y, en consecuencia, no encontramos mejor oportunidad para acelerar al
máximo nuestros tiempos de redacción y salir a la calle por medio del nue-
vo y viejo proceso de autopublicación. Lejos de preanunciar la muerte de las
editoriales y la lectura de libros físicos, como así de spoilear el contenido de
nuestra obra, nos permitimos comentar que hemos elegido un camino 100%
phygital para la publicación dando acceso a los contenidos por distintos for-
matos y plataformas, para que sean nuestros lectores quienes decidan la ma-
nera de acompañar nuestras ideas. Apoyados en la lógica open source y la libre
circulación de contenidos, el libro podrá descargarse gratuitamente desde
www.extendidos.com/libro
 En estos tiempos cargados de resonancia mundial e histórica para la hu-
manidad, resulta esencial desarrollar la capacidad de leer y matizar las seña-
les que nos regala el presente para construir el futuro que deseamos. Com-
prender cuáles son válidas y pueden tener un impacto próximo, como así las
oportunidades y riesgos que generan para nuestras vidas, carreras profesio-
nales y organizaciones. Noticias como la adopción repentina y forzada del te-
letrabajo, la transformación acelerada de algunos negocios que han migrado
hacia lo digital, o la reestructuración de organizaciones para poder soportar
nuevos riesgos como los que trae el virus, son hechos que podemos narrar
desde lo anecdótico o hacer un doble clic para imaginar aquellos aspectos del
mundo -y del sistema tal cual lo conocemos- que van a cambiar considerable-
mente y para siempre.
No es el virus, estúpido
Habiendo asumido ya la transformación en carne propia de nuestra obra,
la segunda parada obligada que nos cabe como promotores del future thinking
en Latinoamérica, es la de echar mano a la lógica de la prospectiva para hacer
una primera aproximación a los posibles escenarios futuros que se han abier-
to sobre el tablero a raíz del COVID-19.
La primera reflexión que cabe hacer es que más allá de las particularida-
des que trae un virus sanitario de semejante calibre -contagio, aislamiento
físico, etc.-, conviene repasar qué tan preparado está el sistema y las socie-
dades para afrontar todo tipo de crisis generalizadas que ponen en jaque los
pilares sobre los que se asienta el capitalismo y la globalización imperante: el
comercio sobre aquellas necesidades que se corren de la base fisiológica de la
pirámide de Maslow.
Basta recordar otras catástrofes como los tsunamis, terremotos, inunda-
ciones, u otro tipo de enfermedades que normalmente azotan en forma local,
y han permitido la solidaridad y colaboración mundial para atacar el proble-
ma. Pero el planeta Pero el planeta entero hoy se encuentra destinado a aten-
der sus propias necesidades, y como la solidaridad empieza siempre por casa,
el foco está puesto fronteras para adentro. Un bien escaso como los respira-
dores artificiales, o los alimentos, requieren del esfuerzo de fábricas locales,
dado que el mercado mundial está saturado. Esto abre un nuevo paradigma
que se replica en personas como en estados: el contagio tan fácil y peligroso
como se presenta, pone de manifiesto la necesidad de colaborar, y alejarnos
de un postulado tan perverso como humano como el de “sálvese quien pueda”.
 De esta forma podemos encontrar estados y personas focalizados en lo lo-
cal pero colaborando a escala global para acabar con un problema compar-
tido. El problema y la solución es con otros. Cambiar la competencia por la
colaboración, ya no por un estilo de vida, sino por la necesidad de sobrevivir.
¿Tal vez haya llegado el momento de sacar a la Tierra del ombligo del uni-
verso para encarar desafíos más trascendentes? Está claro que para que ello
suceda debemos acabar antes con males tan arcaicos como la desnutrición
y la pobreza extrema que no dependen de la capacidad y la tecnología, sino
de la propia voluntad humana. Hace tiempo que las sociedades occidentales
entendieron que sólo se comercia en tiempos de paz y libertad, y las demo-
cracias han hecho su gran aporte allí, pero hoy se ha puesto de manifiesto
que no es suficiente; la capacidad de comerciar exigirá un nivel más alto, y a
la vez más justo. Si las cuarentenas reclaman la responsabilidad de quedarse
en casa para no contagiar a otros, al punto punto de restringir la movilidad y
el trabajo, la contracara es la de garantizar, al menos, la supervivencia básica
por medio del alimento y la salud básica ya no por solidaridad, ¿sino por mie-
do al contagio? El sistema ha fabricado su propio virus, y uno que no se mata
con lavandina. Hay quienes son capaces de pagar por la inacción de otros, y a
la vez demandan que la rueda de las maquinarias sigan en movimiento para
proveernos de lo necesario. ¿El error ha sido disociar la salud del comercio?
¿Acaso pretender brindar salud sin comercio es tan imposible como preten-
der comerciar con alguien que no está sano? ¿Cómo harán los estados para
comerciar con países que aún siguen infectados?
Otra consecuencia importante que han traído las cuarentenas, son el cierre
de fronteras y de aeropuertos, algo que parecía impensado algunas semanas
atrás antes de la pandemia. ¿Pero no ha habido señales suficientes de líderes
que proclaman economías más cerradas como es el caso del Brexit? ¿Cuán-
to se han preparado los estados para un escenario posible pero no plausible
como el de la antiglobalización? Pareciera que no mucho. Lo interesante es
que para industrias como, por ejemplo, la impresión 3D que permite diseñar
un mueble en un sitio y construirlo íntegramente en otro, hace tiempo que
no existen aduanas ni aeropuertos, aunque el sistema pareciera no haberse
dado por aludido. Tal vez hoy, al ver cómo un mismo prototipo de barbijo pue-
de ser reproducido en escala local gracias a la colaboración global algo haya
cambiado al respecto.
 Lo interesante de la capacidad de diseñar futuros no se trata de desarrollar
una comunidad de gurús que escriben el diario del lunes, sino de tener una
sociedad capaz de adaptarse y transformarse ágilmente a los cambios que se
suscitan abruptamente.
Hecha esta introducción, procuramos ahora narrar dos escenarios posi-
bles, por cierto distópicos, de los tantos que podrían suscitarse en relación al
fenómeno mundial que estamos viviendo en estos días. Ojalá sirvan de ins-
piración para preparar nuestras capacidades personales y organizacionales
para los desafíos venideros.

Escenario 1 – Profundización de la cultura phygital

Desde hace un tiempo hasta hoy pareciera que todo, absolutamente todo,
iba a ser digitalizado. La mayoría de las organizaciones en consonancia con
dicha premisa desarrollaron sus áreas de transformación digital para cum-
plir con el mandato de estar online. Y sin embargo, en el último año se vio un
renacer de lo físico, en la medida que mucho de lo real o tangible de nuestras
vidas no puede ser suplido por lo digital. Para tener una buena foto en Ins-
tagram hay que ir a comer un asado con amigos. Para compartir el viaje en
Facebook hay que tomarse un avión y pasear por París. Así, la dinámica físi-
co-digital (o Phygital) empezó a acelerarse como dos fuerzas que se necesitan
y retroalimentan. No se trata de dimensiones antagónicas y desconectadas,
sino de una existencia única.
La pandemia hizo lo suyo al empujar a las organizaciones aún relegadas
a lo físico a diseñar apresuradamente su costado digital. En el corto plazo,
el teletrabajo, muy utilizado en industrias como la del software o el diseño,
sobre todo a través de plataformas, se transformó en el statu quo. Los líde-
res no-tan-millennials empiezan a confiar en el trabajo desde las casa, ya no
como un incentivo cool sino como una posibilidad signada por la alta pro-
ductividad medible en términos de volumen y performance, que dispara múl-
tiples impactos:
»» KPIs: las organizaciones ahora pueden cuantificar la ganancia direc-
ta que genera en sus costos operativos el trabajo online.
»» Transformación multidireccional: se rediseñan los procesos de traba-
jo para que el trabajo online en todas las posiciones sea posible -las que
no requieren contacto físico con el ser humano-.
»» Riesgo: se produce un impacto directo en los sistemas de seguridad
informática de las organizaciones.
 »» Control remoto: la inversión en la nube, como así en sensores y dispo-
sitivos de manejo remoto, toman mayor relevancia.
»» Bautismo digital: una porción grande de las personas que se vieron
obligadas a realizar operaciones online durante la cuarentena ya no vol-
verán a realizar operaciones físicas (bancos, pagos, compras en super-
mercados y hasta consultas médicas)
»» Phygital: quedan expuestas y bien marcadas aquellas acciones que
pueden ser virtuales de las que son necesariamente físicas, y aquellas
que están llamadas a la cooperación.

En el mediano plazo, estos cambios desatan las siguientes consecuencias:

»» Inversión: se requiere una mejora en la infraestructura de conectivi-
dad de internet para dar soporte a mayor demanda de ancho de banda en
horarios no habituales.
»» Derechos: Internet pasa a ser considerado un servicio esencial, como
la luz y el gas.
»» Ahorro: los espacios físicos de trabajo se ven reducidos y migran a es-
pacios virtuales. Menos oficinas, más espacios libres en edificios corpo-
rativos, pensados para los momentos de interacción física real. El confort
en la vivienda de los empleados cobra especial relevancia.
»» Bot attack: disminuyen los puestos de atención al público (bancos,
lugares de pago, comercios a la calle y supermercados físicos) y proliferan
los bots y soporte por vías no tradicionales como Whatsapp.
»» Impacto: disminuye el uso de transporte público y hay menos con-
gestionamiento en las calles que es captada por sensores que miden el
estado del aire en las ciudades. A la par, el confinamiento, complica las
economías de base.
»» Colaboración: aumenta la descentralización de las responsabilida-
des, el trabajo en red y en ecosistema toma mayor valor, incluso prolife-
rando el valor de ciertas plataformas open source.

Estos hechos del futuro iluminan el siguiente escenario a largo plazo:

»» Cambian las dinámicas familiares por el teletrabajo: el compartir es-
pacios fuerza el rediseño de espacios y costumbres, oficinas caseras im-
plican lugares cómodos para trabajar y concentrarse, pero a la vez mejor
capacidad de esparcimiento aumentando la eficiencia.
»» Se acortan los tiempos de transporte: se gana tiempo de vida, ponien-
do foco en el ocio y el tiempo libre ganado.
»» Disminuye la polución: y las ciudades ganan espacios verdes.
 »» Baja el costo de las propiedades: por la baja en la demanda de locales
comerciales y de oficina.
»» Revive la lógica local: los rincones del barrio y negocios de cerca-
nía prevalecen.
»» Se rediseñan los grandes centros comerciales y financieros de la ciu-
dad: se convierten en polos de vivienda y distintos niveles de SOHO.

Escenario 2 – La gran depresión de los 20’s

La secuela económica de la pandemia deja un escenario de estanflación a
nivel mundial. La mayoría de los países sale al salvataje de sus empresas emi-
tiendo dinero, generando inflación. Los cambios en el corto plazo propuestos
son los siguientes:
»» Un gran porcentaje de PyMEs tiene que cerrar sus puertas por no po-
der enfrentar los compromisos financieros y hay despidos masivos.
»» Millones de desocupados convierten al mundo en un lugar más pobre
con necesidades básicas a cubrir.
»» Caen las empresas tradicionales cuyo valor estaba invertido en capi-
tal de trabajo (edificios, maquinarias) y con muchos empleados, yendo a
la quiebra directo al no poder sostener su operación.
»» Las empresas tecnológicas, con costos flexibles por sus estructuras
ágiles, migran a dar servicios de necesidad básicos para protegerse de po-
sibles crisis sanitarias equivalentes.
»» Las industrias relacionadas con insumos básicos (alimentos, medica-
mentos, vestimenta, etc.) toman impulso en una suerte de renacer.

En el mediano plazo estos hechos desencadenan las siguien-

tes consecuencias
»» Una porción importante de los desocupados se transforma en una
masa emprendedora que comienza a crear valor desde las bases por me-
dio de plataformas de Gig Economy.
»» Tomando el aprendizaje de la crisis desatada en los 20’s, las nuevas
empresas se crean livianas y con capacidad de pivot.
»» Las empresas que sobreviven impulsan inversiones en intangibles,
que dieron un mayor resultado durante la crisis.
»» Los estados comienzan a achicarse para paliar el déficit fiscal como
consecuencia de la disminución de ingresos por bajas en el consumo.
 Las consecuencias a largo plazo, como escenario general, se po-
dría plantear que:
»» Hay un renacer de las PyME.
»» Las grandes empresas son más livianas y ante cada inversión impor-
tante plantean escenarios de borde para disminuir el riesgo.
»» La economía va hacia el trabajo en red, más liviano, más flexible y
descentralizado.
1. Introducción

1.1 Exploradores del futuro

Rafael cuenta con los dedos. Tiene aproximadamente siete años, y sentado
frente a su pequeño escritorio en donde está haciendo la tarea, se concentra
en aquellas primeras sumas y restas que son el comienzo del proceso de estu-
dio de las matemáticas. Cuando termina, anota en su cuaderno el resultado,
sonriente. Sin saberlo, está utilizando elementos no biológicos que le permi-
ten complementar ese proceso cognitivo en desarrollo que es el cálculo men-
tal. Los dedos, el cuaderno, el lápiz, todos ellos son herramientas de las que se
vale la mente para transformar una representación interna en un producto
extracorporal.
Y es que elementos tan básicos como estos pueden ser considerados como
tecnologías, que forman parte de un andamiaje que desplegamos cada vez
que nos resulta necesario extender nuestras capacidades en el mundo. Se
puede decir entonces que estos dispositivos externos fueron diseñados con el
fin complementar lo que sucede dentro de nuestras cabezas, nuestros modos
biológicos básicos de procesamiento.
La razón reflexiva es uno de los grandes diferenciales del ser humano y del
pensamiento estratégico. La capacidad de utilizar el lenguaje para convertir
nuestros pensamientos y esquemas mentales en objetos que trascienden las
compuertas de nuestro cuerpo biológico, nos convirtieron en hacedores de
herramientas y -posteriormente- en desarrolladores de tecnologías que nos
ayudan a mejorar nuestra capacidad de pensar y desenvolvernos frente a los
desafíos diarios.
 Este libro viene a contrarrestar esa visión en donde la tecnología es úni-
camente percibida como una amenaza. Nuestro propósito es plantear un fu-
turo en donde las máquinas no sean necesariamente las malas de la pelícu-
la. Estamos seguros de que ellas no serán quienes nos dejen sin trabajo, nos
vuelvan más tontos o nos dominen con su inteligencia artificial (IA). En lugar
de eso, el futuro podría ser una colaboración, una simbiosis, un intercambio
cooperativo y colectivo entre la mente humana extendida hacia el mundo
y la tecnología cooperando con nuestro bienestar. Una propuesta optimis-
ta que nadie puede ni debe ignorar. Tomar acción en este nuevo mundo im-
plica darle forma a nuestras realidades, proyectando posibilidades y fijando
cursos de acción futuros que sigan las tendencias y señales que percibimos
actualmente. Nuestra plasticidad cognitiva nos ha permitido crear todo tipo
de artefactos y constructos que procuran, en principio, colaborar con nuestro
confort existencial, y el futuro como objeto de nuestra capacidad diseño no
escapa a la cuestión.
Una de nuestras metas través de los capítulos será mostrar cómo -en los
distintos ámbitos en donde nos movemos- los casos de éxito de hibridación
conforman una suerte de sinapsis colectiva, en sociedades que son cada vez
más complejas e interconectadas por definición. El futuro no debe tener na-
rradores sino constructores, y somos nosotros quienes tenemos la responsa-
bilidad de diseñarlo. Esta visión positiva constituye -dentro de nuestro mun-
do apocalíptico- una novedad esperanzadora que, sin embargo, no debe ser
tomada por ingenua.
Diseñar el futuro implica operar sobre las variables presentes a partir del
ejercicio de imaginar escenarios posibles en donde podemos -o no- estar pre-
sentes. Aquella que hoy es nuestra actividad principal podría mutar o no por
acción de las nuevas tecnologías, y es por ello que validar esta forma de pen-
samiento permite ejercitar nuestra capacidad de proyectar y extendernos,
analizando las señales que tenemos a nuestro alrededor con el fin último de
mejorar nuestra supervivencia en la Tierra. Este paso es clave para entender
los cambios que se vienen, y aunque parezca que no contamos con toda la
información, sí podemos alcanzar un cierto grado de planificación que nos
permita proyectarnos de manera saludable, minimizando los riesgos.
Consideramos que las personas, la organizaciones, los gobiernos, deben
apalancarse en la tecnología y la prospectiva para generar sociedades más
justas. Dentro de estas sociedades del conocimiento los nuevos negocios, el
manejo eficiente del tiempo, y los nuevos valores colaborativos -entre otros-
se presentarán como los motores de lo que hoy se conoce como la cuarta re-
volución industrial.
Por otra parte, es impensable hoy el mundo digital sin un mundo físico que
lo soporte. La tecnología no son solo bits sino también átomos, como todo lo
que compone nuestro alrededor tangible. Hacia allí también nos movemos a
la hora de repensar escenarios futuros.
A diferencia de otras revoluciones
-en donde se reemplazó a los obreros En lugar de quitarnos el trabajo,
por las máquinas- esta viene a in- la nueva revolución industrial nos
corporarnos, a generar una sinergia
en donde somos protagonistas. En
llama a encolumnarnos detrás de
lugar de quitarnos el trabajo, la nue- nuevas formas de comunicación
va revolución industrial nos llama y de uso de energías renova-
a encolumnarnos detrás de nuevas
bles que ya está transformando
formas de comunicación y de uso
de energías renovables que ya están nuestro entorno y nuestras eco-
transformando nuestro entorno y nomías a escala global.
nuestras economías a escala global.
Un trabajo en donde la “amenaza” de la automatización solo trae dolores
de cabeza; una empresa que no consigue la “tecnología correcta” para poten-
ciar sus negocios; un profesional independiente que se asume reemplazado
por un bot; todas estas son situaciones comunes que se imponen en la rea-
lidad del mercado laboral. Del otro lado están quienes recién comienzan sus
estudios, pensando en que los empleos que hoy conocen no serán los mismos
cuando egresen. Los cuestionamientos son muchos y nos bombardean a dia-
rio. Para las compañías, los especialistas, los individuos y todos aquellos in-
teresados en los trabajos del mañana, también será necesario desarrollar una
visión de prospectiva, que pueda incorporarse activamente a esta nueva ola
que implica la productividad en la era de la inteligencia artificial. Diseñar fu-
turos para calmar las ansiedades presentes resulta una necesidad en tiempos
que imponen el ya y ahora. Sin dudas, debemos de repensar nuestra vincula-
ción con el tiempo. Pero sobre todo de la forma en la que nos relacionamos
con constructos no biológicos de nuestra propia creación: la tecnología.
Ésta viene a democratizar y extender el alcance de los desarrollos más in-
novadores. Tarde o temprano, nuestras sociedades se montan a una nueva
ola, bajando barreras de acceso, y rompiendo viejos paradigmas económicos
que permiten la tendencia a reproducir valor a costo cero, en palabras del eco-
nomista estadounidense Jeremy Rifkin. Queremos mostrar nuevas maneras
de adaptarse a los cambios, y cómo perder el miedo a que la automatización
nos reemplace, permitiendo salir de la zona de confort con un nuevo horizon-
te superador. De más está decir que nuestra meta apunta a producir solucio-
nes locales, adaptadas, capaces de incluir a las comunidades locales sin caer
en los estereotipos del “llave en mano”.
Pensarnos fuera del apocalipsis, del
“fin del trabajo como lo conocemos” y de
tantas noticias que nos bombardean en el
Ayudar a planificar cam-
día a día se torna un desafío para pymes, bios posibles por medio de
trabajadores independientes y empren- herramientas simples será
dedores a tiempo parcial que buscan des-
parte de nuestro viaje a esta
pegarse de su rutina de 9 a 18. Ayudar a
planificar cambios posibles por medio de nueva cultura de la integra-
herramientas simples será parte de nues- ción. La sociedad con las má-
tro viaje a esta nueva cultura de la integra- quinas -y no de las máqui-
ción. La sociedad con las máquinas -y no
de las máquinas- implica diseñar nuevos
nas- implica diseñar nuevos
escenarios que antes nos parecían dados. escenarios que antes nos
Considerar a los dedos, al cuaderno y al parecían dados.
lápiz como elementos que integran nues-
tros procesos cognitivos constituye de una nueva mirada, que busca hacernos
tomar consciencia y potenciar estas habilidades de fusión con el entorno. El
fin último es considerarlas como parte de las tecnologías que hoy nos rodean,
para potenciar nuestras capacidades productivas y de desarrollo en todos los
ámbitos de nuestra vida con una perspectiva híbrida.

Nosotros, el futuro y la tecnología

La cognición humana ha sido proclive desde sus inicios a ir indefinida-
mente más allá de sus límites fisiológicos. Como reflexiona Ortega y Gasset,
la técnica es la reacción “enérgica” en contra de la naturaleza o aquella cir-
cunstancia que propicia la creación de una sobrenaturaleza, es decir, una
nueva naturaleza puesta sobre la primera. El filósofo afirma que la técnica
no es aquello que “el hombre hace para satisfacer sus necesidades” sino que
es la reforma de la naturaleza la que nos hace “necesitados y menesterosos”.
En suma, nuestra vida tiene intrínseca relación con esta sobre-naturaleza
a la que se refiere el filósofo y ensayista español. Sin este nexo con el ambien-
te, más la capacidad de moldear y apropiarnos de los objetos y recursos que
nos rodean, no se puede pensar una sociedad humana tal como la conoce-
mos. Este trasfondo tecno-social se presenta –entonces– como constitutivo
de una relación de varios niveles con los distintos dispositivos que nos ro-
dean. A su vez, en la interacción con ellos y con los otros, creamos relaciones
de simbiosis y ponemos en juego dilemas éticos que todavía tenemos pen-
dientes de resolver.
Se puede afirmar entonces que somos animales tecnológicos además de
sociales, porque la tecnología es parte de nuestra naturaleza. Ortega y Gasset
diría que a través de la técnica logramos la satisfacción de nuestras necesida-
des con el mínimo esfuerzo. Por ende, la relación con nuestro entorno tiende
a convertirse en un entramado de circunstancias, en donde aprehendemos
objetos mientras interactuamos con sujetos. Pero esto último lo hacemos de
manera especial. El filósofo escocés Andy Clark explica esto muy bien. Anota
que -a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más inteligente- este
llega a “conocernos” más en profundidad. ¿A quién no lo han “bombardeado”
con publicidades después de realizar una simple búsqueda en Google de un
producto o servicio? Allí nacen las teorías conspirativas de que Google, la tec-
nología y un grupo de espías de élite dedican el día a perseguirnos para saber
más y más de nuestras vidas.
Para comprender esta visión es necesario abordar una cuestión funda-
mental planteada tanto por Clark como por David Chalmers, filósofo analí-
tico especializado en filosofía de la mente y el lenguaje. Ambos consideran
que los seres humanos somos cyborgs de nacimiento. “Cyborg” quiere decir
(por sus siglas en inglés) Cybernetic Organism or Cybernetically Controlled
Organism. Luego de leer esto, aparecen de manera instantánea en nuestro
imaginario personajes como Robocop, el T-800 que busca a Sarah Connor, o
incluso el propio Cyborg, superhéroe de DC resucitado para la última entrega
cinematográfica de La liga de la Justicia.

Pero Clark postula algo revolucionario, a contramano de nuestras creen-

cias hollywoodenses: sin necesidad de implantes ni intervenciones, ya somos
cyborgs. Estamos extendidos mediante todo tipo de tecnologías y esto está en
nuestro devenir como especie. Desde que inventamos la rueda o descubrimos
cómo manejar el fuego, nos potenciamos por fuera de nuestras habilidades
fisionómicas naturales. La tecnología nos extiende desde los inicios, sólo que
ahora se evidencia más el impacto en lo cognitivo.
Podemos afirmar entonces que esta fusión diaria con la tecnología moldea
nuestras vidas de modo tal que los dedos, el lápiz, el cuaderno o el calendario
de Google pasan a ser parte integrante de algo que podríamos llamar nuestro
andamiaje cognitivo. Todo ello nos habilita, por ejemplo, a hacer operaciones
matemáticas, asentar un número de teléfono, o dibujar la representación de
una imagen que tenemos en nuestra mente. Nuestro diferencial dentro de los
seres vivos es, entonces, la capacidad de generar relaciones profundas -casi de
dependencia- con constructos no biológicos que nos sirven para la resolución
de problemas. ¿Qué nos permite esto? Nada más ni nada menos que dar el
gran salto evolutivo que nos colocó en donde estamos hoy.
Con gran facilidad y naturalidad los
humanos incorporamos nuevas creacio-
nes tecnológicas a nuestras rutinas, y lo
Con gran facilidad y naturali-
hacemos de una forma que no tiene casi dad los humanos incorpora-
retorno. Esto nos permite saltar hacia el mos nuevas creaciones tec-
desarrollo, pero luego no es posible dar
nológicas a nuestras rutinas,
marcha atrás. Cada nueva capacidad que
vamos incorporando, cada extensión de y lo hacemos de una forma
nuestro cuerpo hacia el mundo, trae a su que no tiene casi retorno.
vez nuevas demandas y límites, que gene- Esto nos permite saltar hacia
ran una interacción recíproca entre men-
te, andamios y artefactos. Teléfonos móvi-
el desarrollo, pero luego no
les y autos son algunos ejemplos básicos, es posible dar marcha atrás.
y hasta se podría agregar que quien los
posee adquiere incluso un cierto status social, como veremos más adelante.
Mente, cuerpo y mundo
Por todo lo dicho, podemos asegurar que la cognición se desenvuelve en
un ambiente de arquitectura híbrida, que permite al cerebro valerse de un
abanico de recursos adicionales y externos que provienen de la tecnología
que utilizamos. Y cuando hablamos de tecnología no hacemos únicamente
referencia a dispositivos electrónicos, sino a todo tipo de innovaciones que
representan un hito sin vuelta atrás en nuestra historia. La noción del tiem-
po, el lenguaje, las matemáticas, o la imprenta, son algunos ejemplos de crea-
ciones que han cambiado nuestra existencia por completo.
Los humanos estamos especialmen-
te diseñados para generar una simbiosis
Los humanos estamos es-
biotecnológica por medio de amplificar- pecialmente diseñados para
nos constantemente; se trata de una ca- generar una simbiosis bio-
pacidad infinita que se retroalimenta y
tecnológica por medio de
desarrolla en forma constante y exponen-
cial. Después de las computadoras perso- amplificarnos constante-
nales y la internet, esta nueva revolución mente; se trata de una capa-
industrial pone a las comunicaciones en cidad infinita que se retroali-
el centro de la escena. Así, la robótica y la
IA imponen una asociación diaria y com-
menta y desarrolla en forma
pleja con todos esos robots que hoy mol- constante y exponencial.
dean nuestra existencia. Desde esta rea-
lidad es donde debe partir nuestra visión del futuro, teniendo en cuenta las
múltiples perspectivas que se abren con la evolución permanente que estos
cambios traen consigo.
Desde el lavarropas en adelante, nuestra relación con la tecnología implica
necesariamente un trabajo en equipo. Esta es otra de las claves de este libro:
pensarnos en constante colaboración y cooperación con sistemas que fue-
ron creados y que adoptamos libremente como “bastones” de nuestro cuerpo
biológico, como parte de esos procesos mentales que tienen lugar fuera de
nuestro cráneo, o de aquello que Clark denomina “bolsa de huesos” (es de-
cir, nosotros).
Lejos de especulaciones filosóficas y psicológicas, buscamos abrir una
perspectiva distinta hacia cómo nos vemos los seres humanos en el mundo.
La dualidad mente/cuerpo y la separación de ambos del entorno que nos ro-
dea merece ser reconsiderada a partir de los enfoques planteados por Clark
y Chalmers. ¿Por qué pensamos que nuestros perfiles en línea son algo dis-
tinto a lo que somos en la vida “real”? ¿Acaso no es parte todo de una misma
configuración de nuestra personalidad, aunque conlleve ciertos agregados de
carácter aspiracional?
Conceptos como extensión, hibridación y simbiosis tal vez suenan como
salidos de un cuento de Ray Bradbury o Isaac Asimov. Pero si miramos más de
cerca podremos ver que se puede trazar una historiografía desde la creación
del lenguaje, basándonos en el apoyo en tecnologías que nos potencian, nos
relacionan y nos hacen más capaces de adaptarnos y dominar la realidad que
nos circunda.
La pregunta inevitable entonces es La pregunta inevitable en-
¿hasta dónde soy yo? ¿Hasta dónde la
raqueta de tenis o el automóvil son una
tonces es ¿hasta dónde soy
extensión de mi cuerpo, dada la habili- yo? ¿Hasta dónde la raqueta
dad y la naturalización con que las opero? de tenis o el automóvil son
¿Dónde termina nuestra vida individual una extensión de mi cuerpo,
y social? ¿Lo real y virtual? La hibridación
crea un mundo de barreras bajas y límites dada la habilidad y la natu-
borrosos. Pero esto -lejos de ser un proble- ralización con que las opero?
ma- abre un sinfín de oportunidades, con ¿Dónde termina nuestra vida
preguntas que resultará interesante des-
menuzar y comprender.
individual y social?
Así como en el yoga las distintas posturas tienen como objetivo generar
una comunión entre el cuerpo y la mente, el ejercicio de extensión nos pro-
pone llegar a nuevos espacios de fusión entre conceptos que, a priori, pue-
den percibirse de forma antagónica: digital-físico, real-virtual, individual-co-
lectivo, artificial-natural, etcétera. Considerar todo aquello que utilizamos
en nuestro entorno como parte de nuestros procesos cognitivos implica un
cambio de mirada radical, que es necesario realizar para comprender cómo la
tecnología impacta en nuestras formas de vida pasadas, presentes y futuras.
Al desechar el sesgo biologicista es como nos encontramos con un universo
nuevo, en donde la conectividad se lleva a cabo tanto a nivel virtual como real.
En esa línea es que Clark rechaza la idea de ese “yo” que opera solo a nivel
consciente. A diario llevamos adelante muchas acciones que dependen de la
tecnología, a tal punto que la hacemos transparente a nuestra percepción.
Allí reside nuestra dependencia, en ese “no darnos cuenta”, ese situar en la
periferia a las operaciones que comenzaron siendo básicas y totalmente de-
pendientes de la consciencia.
La complejidad entonces ya no radica El cerebro humano es un
en la interacción de estos constructos con
nuestro sistema nervioso, sino en la for-
gran solucionador de proble-
ma irreversible en que los adoptamos -y mas, pero tiene la debilidad
adaptamos- a nuestra vida diaria. Los sis- y necesidad de munirse de
temas de razonamiento y pensamiento una gran variedad de acce-
cruzan en forma transversal nuestro cuer-
po, cerebro y mundo exterior, con conse- sorios no biológicos, anda-
cuencias psicológicas que se asocian a mios, instrumentos y recur-
nuestra evolución. El cerebro humano es sos para poder desplegar
un gran solucionador de problemas, pero
tiene la debilidad y necesidad de munirse
todas sus tareas cognitivas.
de una gran variedad de accesorios no biológicos, andamios, instrumentos y
recursos para poder desplegar todas sus tareas cognitivas.
Es aquí en donde entra en escena la inteligencia artificial (IA), que puede
ser definida como una serie de sistemas que extienden las capacidades hu-
manas por medio de acciones tales como sentir, comprender, actuar y apren-
der. ¿Qué proponemos entonces? Conformar equipos “orgánicos”, en donde
los humanos nos asociemos con los cada vez más avanzados sistemas de IA.
Esto redunda en un movimiento fundamental, que implica la reinvención y
reimaginación de los procesos productivos. La clave es entender a la IA como
parte de la necesaria transformación de
las organizaciones, los negocios, los in- La clave es entender a la IA
dividuos y la vida en general. A partir de
como parte de la necesaria
allí podremos proyectar posibilidades
y organizar nuestros esfuerzos en pos transformación de las orga-
de un futuro posible, adaptando nues- nizaciones, los negocios, los
tras capacidades. individuos y la vida en gene-
Puesto de esa forma, esta nueva divi- ral. A partir de allí podremos
sión del trabajo posibilita una comple-
proyectar posibilidades y or-
mentación que resulta atractivamente
razonable y tranquilizadora. En esencia, ganizar nuestros esfuerzos
las máquinas comienzan a hacer lo que en pos de un futuro posible
saben hacer mejor: llevan adelante tareas repetitivas, analizan grandes pa-
quetes de datos y manejan casos de rutina, que requieren respuestas prede-
terminadas. Por su parte, los humanos pasamos a desempeñamos en ámbitos
en los que somos expertos: resolvemos las situaciones en donde la informa-
ción es ambigua, ejercitamos nuestro juicio crítico en casos problemáticos y
tratamos con clientes insatisfechos. Esta simbiosis abre la puerta a una nue-
va ola de la transformación de los negocios.
La realidad actual, exacerbada por la híper-conectividad y el desarrollo de
la tecnología en forma exponencial, pareciera empujarnos a abrazar nuevas
relaciones con entes artificiales de nuestra propia creación y dotados de cier-
to nivel de inteligencia. Es por eso que queremos proponerles una guía y un
método para revisar y proyectar cuestiones de la interacción con los artefac-
tos, trabajando sobre el análisis de conceptos éticos relativos a la condición
humana bajo este nuevo paradigma de integración y evolución. Diseñar el
futuro comporta un ejercicio de cognición y percepción del entorno, y nuestra
propuesta es brindar soporte para que se convierta en una operación diaria.
1.2 Extensión, hibridación
y superpoderes
Como previamente explicamos, el fenómeno de la extensión propone el
ejercicio de una gimnasia mental que invita a potenciar nuestras capacida-
des en diversos campos de acción, a través de la adopción de la hibridación
como un elemento esencial de nuestra naturaleza humana. Así se pueden
abandonar posiciones únicas y antagónicas que, bajo una falsa dicotomía de
todo o nada, arrastran cualquier sesgo de complementariedad o dominio de
una sobre otra en el camino.
La hibridación propone abandonar la idea del mestizaje como una debili-
dad, desmitificando la pureza como un valor absoluto, y traccionando así un
modelo que evoluciona por medio de la fusión constante de componentes
heterogéneos. Esta relación entre humanos y máquinas que proponemos se
transforma así en la posibilidad de contar con “superpoderes”. En su libro Hu-
man + Machine: Reimagining Work in the Age of AI, Paul Daugherty y H. James
Wilson introducen los conceptos de amplificación, interacción y encarna-
ción a este abanico de posibilidades del mundo artefactual. Más adelante ex-
plicaremos por qué creemos que éstos constituyen los pasos fundamentales
para establecer un proceso de autoprospectiva, y cómo aplicar estas técnicas
a los negocios para diseñar futuros.
Nuestra plasticidad cognitiva, unida a la sapiencia técnica, permite que
nos desarrollemos como especie. Al ir más allá de las paredes de nuestros crá-
neos -en palabras de Clark- nos convertimos en “construcciones en curso”,
una suerte de obra en proceso que nos habilita a proyectar sentimientos y
sensaciones que trascienden nuestra corporalidad. Siguiendo al autor, nos
basamos para el análisis en algunos postulados significativos:
 »» La separación entre mente y cuerpo se coloca bajo un manto de duda.
»» La mente no se distingue por el conocimiento -no somos máquinas
lógicas- sino la extraordinaria capacidad de ofrecer respuestas básicas
en tiempo real en entornos reales.
»» Todo esto permite configurar un entorno en donde los límites entre
las personas y el mundo exterior se hacen cada vez más difusos.

Estos elementos nos llevan a imaginar otro panorama, muy distinto de las
ficciones apocalípticas del estilo de la serie de Netflix Black Mirror. Una mente
liviana, eficiente, que no carga con memoria extensa. ¿Quién quiere o necesita
hoy saber de memoria los números de teléfono de las casas de sus familiares y
amigos cuando tenemos una agenda móvil con nosotros? ¿Sería útil, cuando
disponemos de tantas herramientas alrededor que pueden suplementar ese
esfuerzo cognitivo? La mente queda así liberada para actuar de manera si-
nérgica con el entorno, y utilizar todos los recursos disponibles para resolver
los problemas urgentes según la ocasión. Esta estrategia permite adquirir y
explotar la información disponible, más que trabajar en el análisis detallado
de todo lo que nos rodea, resultando en una gran economía de recursos.
Mientras tanto, otras posturas imaginan un futuro en donde este borra-
miento de los límites corporales nos llevaría al desconocimiento de la rea-
lidad, la pérdida de identidad, la dependencia excesiva de las tecnologías,
el aislamiento e incluso al rechazo del propio cuerpo biológico. Si miramos
estas objeciones con cautela, acordamos en que no todos estos matrimonios
biotecnológicos resultan beneficiosos. Para diseñar futuros, la propuesta es
tratar de encontrarnos a nosotros mismos tal como somos -con la menor can-
tidad de andamiajes tecnológicos posibles- para evaluar sensatamente cuá-
les uniones serán las adecuadas y positivas para nuestras necesidades. Esto
mismo se aplica a nuestras realidades laborales y de convivencia diaria, en
donde no toda la tecnología que tenemos a la mano representa la solución
necesitada y/o buscada.
Lamentablemente, no existe un criterio normativo aplicable a la orienta-
ción en las elecciones de cada uno de los individuos, y mucho menos para
un colectivo social. Nociones de relevancia y eficiencia son parte del sentido
común que orienta nuestras elecciones diarias. Tomado así, la mente debiera
extenderse hacia aquellos constructos o “prótesis culturales” que podrían re-
portarle un impacto positivo.
 Un GPS colectivo
Waze es una aplicación de mapas, navegación y tránsito asistida por GPS.
Fue desarrollada en 2008 por el ingeniero israelí Uri Levine, quien “enamora-
do del problema y no de la solución” –como explica cada vez que tiene opor-
tunidad- decidió darle una vuelta colaborativa para que esta app en tiempo
real pudiera actualizarse nada menos que con información aportada por los
mismos usuarios.
La primera red social de conductores tuvo un impacto significativo en las co-
munidades de automovilistas de Latinoamérica, dado que el volumen de em-
botellamientos hace difícil la circulación por las grandes ciudades. Además, el
crecimiento del parque automotor siempre va por delante de las obras viales,
lo que convirtió a Waze en un método de referencia basado en la inteligencia
colectiva y la confianza en el otro. Alertar sobre accidentes, bloqueos y propo-
ner rutas alternativas en tiempo real es el valor agregado que llevó a la app
a sumar 50 millones de usuarios, y a ser comprada por Google en 2013 por la
inédita suma de 1.000 millones de dólares.
De esta manera, la posibilidad de transmitir datos al instante, la capacidad
de actualizar mapas y la solidaridad de quienes conducen creó una solución
tecnológica única en plena era del furor de las app.

Crear nuevos valores

A partir de esta nueva perspectiva de las relaciones entre los humanos y
las máquinas es como se puede pensar en el paso de la coexistencia hacia la
colaboración. La proliferación de nuevas tecnologías mejora la convivencia
tanto en las empresas como en las sociedades, al disminuir errores y faltas
que producen daños entre quienes conviven en ella. El cooperativismo se ve
en casos como el de Waze, y es también aquello que se proyecta a la hora de
pensar en vehículos autónomos. La comunicación entre máquinas cada vez
más preparadas para analizar el entorno en tiempo real -más conocida como
machine2machine, que concentra la mayoría del tráfico de internet- redunda-
rá en resultados exitosos que -por ejemplo- permitirán disminuir accidentes
en rutas y calles, ahorrando tiempo y optimizando los traslados.
Mencionábamos antes a las tecnologías transparentes, identificándolas
con aquellas que se pueden adaptar de tal manera a los procesos de extensión
que nos resultan invisibles en su uso cotidiano. Un dato a remarcar es que los
dispositivos transparentes nos proporcionan una dosis de confianza extra a
la hora de resolver problemas. Es decir, también nos otorgan “superpoderes”
que ni siquiera pensamos que poseemos, pero que utilizamos a diario para
hacer nuestras vidas más llevaderas.
En contraposición, las tecnologías opacas son aquellas que -desde un pun-
to de vista psicológico- trastornan al usuario. Es decir, requieren de capacida-
des y destrezas especiales para su uso, o bien demandan mucha atención, lo
que produce que su manipulación se convierta en un problema dentro de una
cadena de inconvenientes sin resolver. Cabe aclarar que el término opacidad
no se relaciona con la complejidad de su comprensión, sino con esta visibili-
dad ostensible que implica su uso. 
Esto lleva a un punto controversial y paradójico en relación a la extensión
tecnológica, por cuanto más transparente se nos presenta en términos de fa-
cilidad y accesibilidad de uso, más opaco parece ser el grado de conocimiento
y atención que se requiere para intervenir en su puesta a punto y reparación. 
Este libro también busca advertir sobre la necesaria responsabilidad en el
uso de las tecnologías de IA, que en un contexto de vacíos legales y regulato-
rios representan hoy una potencial vulneración de los derechos individuales.
La privacidad de los datos, la confidencialidad y el potencial hackeo de nues-
tras memorias extendidas son tan solo algunos de los peligros del siglo XXI,
y todavía tienen un amplio margen de discusión. Desde subir todas nuestras
fotos a la Nube de Google hasta Neuralink Corp, la compañía creada por Elon
Musk que permitiría “descargar” nuestros pensamientos y recuerdos en la
memoria externa de una computadora, todo se constituye en un gran relato
de ciencia ficción que va -por lejos- mucho más rápido que las cámaras legis-
lativas y los poderes judiciales de cualquier país.
1.3 Skynet no existe
A las 2:14 AM del 29 de agosto de 1997 la inteligencia artificial Skynet toma
consciencia de sí misma. En ese instante comienza el denominado Día del
Juicio Final, y se declara la guerra contra las máquinas. Luego de que los hu-
manos intentan desconectarla, la red -que tiene la capacidad de aprender de
modo geométrico- decide exterminar a quienes considera los enemigos de
su supervivencia. Para toda una generación, la película instaló un imagina-
rio absolutamente fatalista, basado en la posibilidad de un salto de calidad
de los desarrollos de la IA que haría absolutamente descartable a la inteli-
gencia humana.
Esta es solo una de las tantas ficciones en donde los robots toman el man-
do. Por un lado, la necesidad de contar con asistentes que puedan procesar de
manera lógica y brindar soluciones criteriosas y oportunas, hace que los in-
genieros busquen imitar el funcionamiento de las redes neuronales a la hora
de producir conocimiento. Por otra parte, el saber que existen una serie de
limitaciones que hacen imposibles de reproducir la multiplicidad de factores
que entran en juego en el cerebro biológico en la toma de decisiones, permi-
te afirmar que este futuro (que ya llegó) no va a ser una realidad inminente
ni mucho menos.
De acuerdo a esta visión, bajo el yugo de las nuevas tecnologías, el desem-
pleo masivo y las crisis económicas, los humanos comunes y corrientes esta-
ríamos en un escalón inferior con respecto a una tecnocracia de científicos
y algoritmos informáticos, capaces de darnos respuestas a preguntas que ni
siquiera tuvimos tiempo de formularnos. Pero podemos estar tranquilos: por
lo menos a la fecha, no se puede afirmar que las computadoras “aprendan”.
Solo tienen más capacidad de cómputo a través del entrenamiento que se
les pueda dar.
Lejos de esos escenarios apocalípticos Lejos de esos escenarios
donde las máquinas nos dominan o nos
reemplazan dejando a miles en la calle, apocalípticos donde las má-
esta nueva revolución industrial está lle- quinas nos dominan o nos
na de oportunidades para dar el próximo reemplazan dejando a miles
paso de la humanidad: una sociedad con
mayor igualdad, con más potencia, con
en la calle, esta nueva revo-
más felicidad. Si aprendemos a utilizarla lución industrial está llena
de manera correcta, la tecnología nos per- de oportunidades para dar
mite focalizar y ocuparnos de cuestiones el próximo paso de la hu-
tales como el liderazgo, la interacción so-
cial, la creatividad y la empatía, y olvidar- manidad: una sociedad con
nos un poco de cuestiones poco humanas mayor igualdad, con más
como los trabajos de fuerza, riesgosos, au- potencia, con más felicidad.
tomáticos o repetitivos. La calculadora no
reemplazó a los matemáticos ni el bolígrafo a los escritores, sino que ambos
facilitaron las tareas y las potenciaron. Ortega y Gasset decía que la técnica es
el esfuerzo para ahorrar esfuerzo. Hacia allí nos dirigimos.
El psicólogo Abraham Maslow ya analizó las necesidades humanas desde
un punto de vista duro y, si las revemos, siempre buscamos más o menos lo
mismo. Comida, refugio, descanso, diversión, reproducción, esas son nues-
tras necesidades básicas que hoy se enmascaran bajo formas más sofistica-
das. Esto quiere decir que, a pesar de los avances tecnológicos nuestra esencia
no cambió. Como la técnica nos lo permite, simplemente hacemos lo mismo
más rápido, más preciso o mejor. El surgimiento de la imprenta expuso a la
humanidad a una cantidad de obras nunca antes sido vista, así como el na-
cimiento de internet expone hoy a todos al conocimiento universal. Siempre
mejoramos, y la ciencia aplicada es tan humana como cualquier otro aspecto
que se nos pueda ocurrir.
El futuro no trae más que buenas noticias. Esto tal vez suene disruptivo,
pero nos proponemos pensar a lo que se viene desde este punto de vista, en
donde seguiremos subiendo por los peldaños de las creaciones, mejorando
nuestras vidas y las de las próximas generaciones. Para los negocios, la clave
será buscar el equilibrio, la fusión, la opor-
Diseñar el futuro implica
tunidad, y aprovechar el conocimiento
para transitar esta nueva revolución in- realizar un ejercicio de pro-
dustrial con el desafío de minimizar -en yección en donde se con-
el corto plazo- el impacto negativo que templen la mayor cantidad
tuvieron las anteriores. Diseñar el futuro
implica esto, realizar un ejercicio de pro-
de posibilidades para noso-
yección en donde se contemplen la mayor tros y la sociedad en la que
cantidad de posibilidades para nosotros y nos insertamos.
la sociedad en la que nos insertamos.
El problema no es que los
Para decirlo de manera directa: el pro- robots nos estén reempla-
blema no es que los robots nos estén re-
emplazando, sino que no hay personal ca-
zando, sino que no hay per-
pacitado para desenvolverse en trabajos sonal capacitado para des-
que evolucionan muy rápido por tecnolo- envolverse en trabajos que
gías como la IA. Esta afirmación implica
evolucionan muy rápido por
dar por tierra con los escenarios catástro-
fe, dominados por sustituciones masivas tecnologías como la IA
de personas por robots y algoritmos alta-
mente eficientes y entrenados.
Por otra parte, la necesidad de transparentar las responsabilidades en los
procesos productivos y de toma de decisiones, es clave dentro de la educación
necesaria para un futuro que nos permita llevar adelante una convivencia
fructífera con la IA. La automatización será tarea de unos, mientras que la
capacidad de resolver ante cualquier inconveniente o desvío de los paráme-
tros establecidos continuará siendo -sin lugar a dudas- patrimonio del ce-
rebro biológico.
La democracia electrónica
“Escucha, yo estaba allí cuando instalaron Multivac. Se acabarían los parti-
dismos políticos dijeron. Ya estaba bien de invertir dinero en campañas. Se
acabarían las amables presiones venidas de ninguna parte y las campañas de
publicidad en el Congreso y la Casa Blanca”.
El escritor Isaac Asimov publicó en 1977 su cuento “Democracia electrónica”.
Allí se hacía referencia a un curioso método eleccionario aplicado en una Esta-
dos Unidos del futuro, en donde un ciudadano era elegido por una supercom-
putadora -la Multivac- como el representante del hipotético “votante medio”.
Esto lo habilitaba como la única persona autorizada a sufragar en las eleccio-
nes, como representante de todo su país. Enfrentado con Multivac, al hombre
elegido -la máquina tenía un sesgo etario y de género- se lo sometía a una serie
de preguntas, mientras se monitoreaban signos vitales tales como la presión
sanguínea o su nivel de sudoración. Una vez finalizado el interrogatorio se co-
nocía el resultado, sin que el propio votante pudiera saberlo de antemano o
determinar siquiera a quién había “decidido” votar a través de sus respuestas.
En una era en donde recién se comenzaban a conocer las grandes computa-
doras, Asimov llevaba al paroxismo el procesamiento de grandes paquetes de
datos, que podría dejar la decisión de los destinos de un país en manos de las
máquinas y ofrecer la ilusión de la democracia.
“-¿Votaste, abuelo? -dijo Linda excitadamente. (...) -Tenía veintidós años y voté
por Langley y se trató de una votación auténtica. Quizá mi voto no sirviera de
mucho, pero fue tan bueno como el de cualquiera. Y no como esa Multivac…”
1.4 La liberación por las máquinas
Entonces, ¿cómo estar preparados, cómo saber cuáles serán las habilida-
des necesarias para conectarnos con el mercado laboral del futuro? Entre las
máquinas entrenadas para procesar grandes volúmenes de datos, y los hu-
manos naturalmente eficaces a la hora de tomar decisiones rápidas y des-
ambiguar información dudosa, se puede crear una sociedad indestructible.
Es allí hacia donde vamos, a establecer una nueva dinámica de trabajo en la
que seremos no sólo desarrolladores, sino
también entrenadores de algoritmos. Los Seremos no sólo desarrolla-
buenos datos son el combustible de la IA,
y a través de ellos podemos nutrir siste-
dores, sino también entre-
mas que nos devuelvan información más nadores de algoritmos. Los
precisa que desemboque en tareas mejor buenos datos son el com-
planificadas.
bustible de la IA, y a través
¿Y qué pasará una vez optimizadas las de ellos podemos nutrir sis-
tareas de procesamiento y repetición? Los
humanos nos podremos dedicar a crear, a
temas que nos devuelvan
resolver situaciones que requieren de un información más precisa,
procesamiento fino de los datos, o a inte- que desemboque a su vez en
ractuar con otros seres humanos, entre
tareas mejor planificadas
otras posibilidades. Se puede decir enton-
ces que -en este futuro de optimismo- la
IA liberará nuestra creatividad para mejorar la sociedad y el medio ambiente
en el que vivimos. Esta “rehumanización” del trabajo confirma el carácter di-
ferencial de esta nueva etapa, y nos compromete a participar en la creación -o
tal vez en la modernización- de los “viejos nuevos” puestos laborales.
 De acuerdo al Informe inicial para la Comisión Mundial sobre el Futuro
del Trabajo editado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el
devenir de la tecnología y la creciente digitalización crean nuevas formas de
producción que pueden ser calificadas como “invisibles”. Allí se consigna que,
“un malentendido frecuente es creer que las nuevas tecnologías y los algorit-
mos son los que procesan la información que se recoge mediante esas tecno-
logías de la información y comunicación. En realidad, son los «trabajadores
invisibles» (la mano de obra que hay detrás de la tecnología) quienes hacen la
mayor parte de ese trabajo”.
La OIT reconoce el cambio significativo que representa una nueva fuerza
laboral que no tiene una ubicación física definida, y que tal vez carece de rela-
ción de empleo reconocida. Es por eso que advierte: “No queda claro qué frac-
ción de la fuerza de trabajo mundial acabará representando el trabajo virtual,
y seguimos sin saber si estas formas de trabajo acabarán entrando en la esfera
de la relación laboral, si se convertirán en nuevos tipos de trabajo informal o
si no podrán encajar en los marcos normativos existentes”.
Este tipo de desafíos y preguntas son los que intentaremos responder a lo
largo del libro. Ya dijimos que los cambios tecnológicos van mucho más rá-
pido que las leyes y las economías, tanto globales como locales. Pero se hace
imperioso un reacomodamiento dinámico en función de las necesidades de
los individuos, en donde el tiempo destinado al trabajo y la creciente desmo-
tivación alrededor de ciertas profesiones características del siglo XX son al-
gunos de los síntomas de un cambio ya instalado en las nuevas generaciones.

Los trabajos del futuro sí están inventados

Hay frases que se ponen de moda, a punto tal que se vuelven un cliché y se
replican por los medios a la velocidad del fuego o, más bien, del humo: “El 70%
de los trabajos del futuro aún no se han creado”. Si dejamos de lado la arbitra-
riedad del porcentaje, ¿alguien se ha puesto a pensar seriamente en cuántas
profesiones realmente distintas se han creado en los últimos 100 años? Si
miramos de cerca la verdad es que no demasiadas. Las tareas pueden cam-
biar en su forma -dado que la tecnología les da otra escala y magnitud- pero
en esencia, si analizamos en retrospectiva, observamos que las necesidades
humanas no han variado tanto con el tiempo y por ende los trabajos tampoco. 
Al formular esta pregunta están quienes señalan a los community mana-
gers como caso emblemático, pero la realidad es que los libros de quejas tanto
como los responsables institucionales de las empresas son tareas viejas como
el mundo mismo. Está claro que internet extiende su llegada, pero el cambio
no es tan rotundo como se pretende instalar si lo observamos desde este lugar.
Como ya mencionamos, también se encuentran las corrientes de pensa-
miento que se empeñan en afirmar que “la Inteligencia Artificial nos va a
dejar sin trabajo”. Y la verdad es que el panic marketing es un gran recurso
para llamar la atención y escribir libros, artículos en periódicos y dar algunas
conferencias. Pero cuando dejamos la efervescencia de lado, vemos que la IA
proviene de tiempos de Alan Turing y está llamada a acentuar la relación de
humanos + máquinas, mucho más que abonar la teoría conspirativa de ro-
bots asesinos que vienen a despojarnos de nuestra humanidad. La tecnología
nos extiende para encontrar mejores for-
mas de trabajar y generar valor; sólo hay La tecnología nos extiende
que controlar la ansiedad que el miedo para encontrar mejores for-
a lo nuevo genera, y animarse a tomar al
toro (mecánico) por las astas.
mas de trabajar y generar
valor; sólo hay que controlar
Los trabajos del futuro son los de siem-
pre, pero reinventados. Y las personas la ansiedad que el miedo a lo
que van a triunfar en ese futuro son las nuevo genera, y animarse a
que puedan generar esta capacidad de tomar al toro (mecánico) por
convergencia. Derribados estos mitos, se
puede pensar por ejemplo en las típicas
las astas.
tareas de mantenimiento, ya sea edilicio Los trabajos del futuro son
o de otras características. Quienes des- los de siempre, pero rein-
empeñan esos roles pueden -a partir del
ventados. Y las personas
uso de la IA- pasar menos tiempo hacien-
do chequeos de rutina y más haciendo que van a triunfar en ese
arreglos complejos que demandan los re- futuro son las que puedan
cursos de la compañía. generar esta capacidad de
¿Y qué hay de Uber? ¿Y qué pasa con convergencia.
la invasión de las apps? ¿La economía
de plataformas va a destruir el trabajo tal como lo conocemos? Es cierto que
hoy la gig economy -que podría ser descripta como las “changas” del siglo XXI-
es un ejemplo del giro que ha dado el mundo de los negocios a nivel mun-
dial. De acuerdo al espejo económico en donde se mire, las respuestas son
hoy disímiles.
 La economía de plataformas tiene un origen en lo social, en ciertas deman-
das de las nuevas generaciones que se asocian con las esperanzas y frustra-
ciones de sus padres -e incluso sus abuelos- alrededor del mundo del traba-
jo. Por caso, las estadísticas indican que el 30% trabajadores en los Estados
Unidos ejercen su profesión como freelancers, como se expresa en el informe
de la fintech Betterment, The gig economy and the future of retirement. Esa ci-
fra llegaría en 2020 al 40% de la población económicamente activa, ello sin
contar los efectos sociales de la pandemia del coronavirus.. A su vez, de los
participantes de la gig economy, solo un 16% piensa en su retiro. Y es que las
“changas” en el Primer Mundo nacieron como los nuevos trabajos de medio
tiempo de los estudiantes, o de quienes evaluando la relación costo-beneficio
prefieren el autoempleo a los tradicionales trabajos de 9 a 18.
En América Latina -de acuerdo a un reciente reporte de la OIT, al menos
un cuarto de las personas ocupadas lo hace de manera autónoma. Según el
documento, en Argentina “estos recursos monetarios representan alrededor
del 50% de los ingresos totales en los hogares que tienen algún miembro des-
empeñándose como trabajador independiente, alcanzando el 60% en Ecua-
dor o Paraguay”.
Para la OIT, el autoempleo en la era digital puede ser visto tanto como
una “puerta de entrada” como una “puerta de salida” del mercado laboral: “se
supone una dinámica que comienza por el empleo independiente, luego se
transita por el trabajo asalariado para luego retornar al autoempleo en las
edades cercanas o, incluso superiores, a la de retiro establecidas por los sis-
temas de pensiones. En el caso de los más jóvenes, las mayores dificultades
para encontrar una posición asalariada los podría inducir al autoempleo”.

Tendencias y escenarios futuros

Además de este debate, se plantea el de qué educación o habilidades son
necesarias para insertarse dentro de la era de la economía de plataformas.
Otro interrogante hace al rol de los gremios, o a cómo los nuevos trabajadores
se organizan en colectivos novedosos destinados a resguardar y proteger sus
derechos básicos. A nivel mundial, existen cada vez menos afiliados a los sin-
dicatos, lo cual les restaría -en primera instancia- poder a la hora de negociar.
La inteligencia colectiva, la hora de las cooperativas, la lógica de ecosiste-
mas de trabajo en las empresas. Todos estos temas están ligados a la automa-
tización, a la inclusión de la inteligencia artificial, y a la capacidad y la necesi-
dad de integrar las habilidades humanas en nuestro futuro de coexistencia y
cooperación con los robots. A lo largo de este libro también nos encargaremos
de desmenuzar, sector por sector, las alternativas y las posibilidades para las
personas y las organizaciones que buscan insertarse en esta revolución de
manera inteligente.
A través de tres módulos o secciones, trataremos los distintos aspectos en
donde la tecnología ya está presente, acercando un panorama actual que es
la herramienta de diagnóstico fundamental a la hora de comenzar a diseñar
futuros. La extensión de las capacidades comprende los nuevos entornos vir-
tuales, los trabajos y la gig economy. La extensión del placer nos lleva hacia la
industria del turismo, el entretenimiento y los vehículos autónomos. En el
final, la extensión de la mente nos presenta la necesidad de aplicar la pros-
pectiva como método para planificar escenarios futuros propios, de nuestra
comunidad o de nuestro entorno de trabajo.
A modo de cierre, propondremos una guía y un toolkit para diseñar, paso a
paso, el futuro que como individuos o empresas estamos buscando. A través
de ejercicios simples se hará visible la lógica aplicada por las grandes em-
presas que hoy son tendencia en el mundo, consolidando una herramienta
práctica orientada al hacer en el presente para promover un mejor porvenir.
EXTENDER LAS CAPACIDADES
2. Phygital

2.1 La lógica físico-virtual

La grieta llegó hace tiempo a internet. Nos quisieron convencer de la exis-
tencia de dos mundos, separados por un muro de hielo inquebrantable a la
manera de Game of Thrones: el físico y el digital. Sin embargo, los hechos -tanto
en la ficción como en la realidad- muestran que tal división no aplica. Lo cier-
to es que la realidad se muestra difusa, y también un tanto híbrida. Esto es
porque la tecnología trae nuevas experiencias y extiende otras ya conocidas,
con más espacios y nuevas formas de interactuar.
En nuestro pasado reciente, el predominio de la experiencia física en la
compra de un bien o servicio necesariamente nos movilizaba hacia todos la-
dos. Desde salir con el periódico bajo del brazo a ver departamentos, hasta
acercarse a la agencia de viajes amiga para recibir asesoramiento sobre nues-
tras próximas vacaciones, todo se encontraba matizado por un intermediario
humano que nos “introducía” en el conocimiento de aquellos bienes o servi-
cios que deseábamos obtener. El desarrollo de internet produjo un quiebre
en esta lógica, y muchos de aquellos traslados hacia lugares que nos ofrecían
respuestas se redujeron a una serie de clics desde la comodidad de nuestros
dispositivos. Pese a ello, ni las agencias de turismo desaparecieron, ni las in-
mobiliarias dejaron de vender departamentos por existir ese “filtro” que hoy
significan los avisos online con fotos.
Parecía que lo virtual nos iba a dejar estáticos y “congelados” detrás de una
pantalla. Pero con el tiempo entendimos que ese mundo necesita tanto de
las experiencias físicas como las digitales, sólo que ahora han mutado a una
nueva dimensión superadora: la phygital. Porque ya no se trata de escenarios
contrapuestos, sino de espacios que se ex-
Parecía que lo virtual nos iba
tienden, se fusionan y se nutren entre sí.
a dejar estáticos y “congela-
Let’s get physical, physical / I want to get
physical / Let’s get into physical / Let me
dos” detrás de una pantalla.
hear your body / talk, your body talk. Cla- Pero con el tiempo entendi-
ramente Olivia Newton-John no sabía mos que ese mundo necesita
nada de esto cuando sacó su hit en 1981,
tanto de las experiencias fí-
pero suponemos que le hubiera resulta-
do sexy esta interacción entre el mundo sicas como las digitales, sólo
físico y digital, que hoy permite extender que ahora han mutado a una
los límites de nuestra presencia y hacer nueva dimensión superado-
desaparecer las distancias. Justo cuan-
do pensábamos que todo iba a suceder
ra: la phygital.
online, nos encontramos con que la experiencia offline pasó a ser uno de los
bienes más valorados a la hora de comprar o planificar nuestros consumos.
La interacción humana, la personalización, la respuesta a medida, todo eso
conforma un resultado inesperado -o no tanto- dentro de una corriente que
vaticinaba la supremacía del mundo digital por sobre el físico.
La palabra phygital es un acrónimo en inglés de physical y digital y significa
justamente eso: la hibridación e interacción entre lo online y lo físico, entre
lo virtual y la realidad que le agrega valor a aquello que adquirimos. Se podría
pensar en una suerte de capas de cebolla que combinan lo real y lo virtual, en
donde la más “jugosa” es la dimensión de lo físico. ¿Por qué? Porque nuestra
naturaleza siempre considera al componente humano como irremplazable
en algún punto de la cadena.
Este mix que proponen las tecnologías aplicadas a nuestros entornos cons-
ta de diferentes posibilidades y utilidades transformadoras, que iremos cono-
ciendo a lo largo de este capítulo. Para que esta revolución híbrida tenga lugar,
la llamada internet de las cosas (o IoT, por sus siglas en inglés) se constituye
como el factor que permite redimensionar un entorno inteligente y sensible
a nuestras necesidades, que alcanzan así niveles impensados de satisfacción
y confort. La IoT fue creada y pensada para optimizar procesos, para poner en
contacto a distintos dispositivos y personas, procesando volúmenes de infor-
mación que incorporan soluciones a ciertas necesidades en tiempo real, de
acuerdo a parámetros establecidos.
 La tecnología de la IoT consta, a grandes rasgos, de tres pasos o etapas: la
recolección de datos, la comunicación de los mismos, el análisis y procesa-
miento, que dispara una respuesta integrada adecuada a la necesidad del
usuario. La transmisión de información entre dispositivos a través de inter-
net configura una gigantesca red, en donde los usuarios depositan datos y
se conectan con respuestas y soluciones en tiempo real. Las empresas que
impulsan la IoT tienen la capacidad de
identificar qué información será útil y Las empresas como Inipop,
cuál puede ser ignorada (o al menos eso que impulsan la IoT, tienen
se espera de ella). De esta manera, a tra-
vés del análisis de grandes paquetes de
la capacidad de identificar
datos y la detección de patrones, se pue- qué información será útil y
den identificar posibles problemas antes cuál puede ser ignorada
de que efectivamente sucedan.
Desde autos autónomos; heladeras inteligentes que programan las com-
pras; sensores que miden temperatura y humedad y monitorean y optimizan
las condiciones de conservación de mercadería; hasta complejos globales
como lo son las “ciudades inteligentes” -o smart cities- todo puede estar co-
nectado y extender nuestros cerebros en el mundo. Tanto para las empresas
como para los particulares, las soluciones son variadas y múltiples. La clave
es entender cuáles son las correctas para nuestra cotidianeidad o nuestros
negocios, y conformar un mapa con las potencialidades a futuro en donde nos
insertemos de manera inteligente.
Sin dudas, los motivos por los que las personas adoptan tal o cual tecnolo-
gía difieren en escala e importancia de las decisiones que toman las empresas.
En el primer caso, el confort y la calidad de vida impulsan el crecimiento de
los llamados asistentes personales, que conectan objetos por medio de sim-
ples comandos de voz. Los controles de este tipo -que emplean inteligencia
artificial para hacer la comunicación más interactiva- tienen a Alexa (Ama-
zon); Siri (Apple); y Bixby (Samsung) como las líderes en estos dispositivos
virtuales que observan, deducen y optimizan las preferencias de los usuarios.
Al estar conectados a dispositivos solucionadores de problemas, accede-
mos a una extensión de nuestra calidad de vida única en la historia de la
humanidad. Adoptar dispositivos que tienen como función -por caso- en-
cender la calefacción para entibiar de antemano nuestra casa o contar con el
pedido listo para el supermercado antes de notar siquiera la falta de ciertos
alimentos, se vuelve una extensión más de nuestro cerebro, de lo que antes se
plasmaba en la vieja lista de las compras. Para analizar este fenómeno reto-
maremos las teorías de Andy Clark, especialista en ciencias cognitivas de la
Universidad de Edimburgo, quien rechaza la idea del verdadero “yo” que sólo
aparece y opera desde el plano consciente. Así, Clark estima que nuestras ac-
ciones conscientes e inconscientes son las que, en conjunto, apoyan los pro-
yectos, intereses y actividades en forma singular y particular en cada persona.
 Unos pocos años atrás, el kit indispensable del periodista comprendía un
grabador, cámara de fotos, teléfono celular, libreta y lapicera. Si quería escu-
char música de camino a la entrevista tendría consigo su mp3 (o 4), sus au-
riculares con cable -que siempre se enredaban- y rogaría haber cargado las
pilas para todos esos dispositivos. Durante su labor, dispondría de estos ele-
mentos con sabiduría, intercambiando pilas, utilizando flashes y tomando
apuntes mientras deja el grabador corriendo, “solo por las dudas” de que la
tecnología le jugara una mala pasada. Hoy, la integración hace posible pensar
un solo dispositivo que condense todo esto, más la posibilidad de transmitir-
lo en vivo y en directo.
Por desgracia, Clark advierte que esta
relación simbiótica en la que nos fundi- Los sistemas de razona-
mos con la tecnología podría alterar en miento y pensamiento cru-
alguna medida nuestros procesos psi- zan en forma transversal
cológicos, generando un cierto grado de
dependencia. La complejidad ya no radi-
nuestro cuerpo, cerebro y
ca en la interacción de constructos con mundo exterior, causando
nuestro sistema nervioso, sino en la for- transformaciones mentales
ma irreversible en la que los adaptamos que se asocian a nuestra
a nuestra vida diaria. Como sabemos, los
sistemas de razonamiento y pensamien- evolución. Ser híbrido impli-
to cruzan en forma transversal nuestro ca entonces la enorme capa-
cuerpo, cerebro y mundo exterior, cau- cidad de combinar, integrar
sando transformaciones mentales que se
asocian a nuestra evolución. Ser híbrido
y complementar, y de sobre-
implica entonces la enorme capacidad de vivir en dicho proceso.
combinar, integrar y complementar, y de
sobrevivir en dicho proceso.
Esta separación supone una división fundamental entre el autoconoci-
miento que propicia nuestra mente y lo que puede aprehender del mundo
exterior y de otras mentes. Implicando un análisis particular sobre la rela-
ción y dependencia que tenemos entre sujetos y objetos, y el papel que ocupa
nuestro cuerpo en el mundo. Existe una relación permanente entre nuestros
pensamientos abstractos y todo aquello rodea nuestra corporalidad. Lo que
implica, necesariamente, que la interacción directa con objetos y personas,
deja caer la noción de procesamiento de información como una tarea exclusi-
vamente interna que condiciona nuestras posibilidades para la acción y -por
qué no- potencia el conocimiento colectivo.
En este contexto, ¿cómo podríamos
evaluar nuestra relación con dispositivos
¿Hasta dónde se rompe
“vestibles” (wearables) que de manera ex- esa dualidad mente/cuerpo
terna nos proporcionan información so- cuando reaccionamos a una
bre nosotros mismos que sin ellos sería-
alarma que nos advierte que
mos incapaces de obtener? ¿Hasta dónde
se rompe esa dualidad mente/cuerpo debemos tomar más agua
cuando reaccionamos a una alarma que para llegar al límite saluda-
nos advierte que debemos tomar más ble estimado por la ciencia
agua para llegar al límite saludable esti-
mado por la ciencia médica? ¿Volvemos
médica?
a nuestra parte animal -que solamente
brinda respuestas complejas a estímulos del ambiente- o estas nuevas po-
sibilidades nos ofrecen la capacidad de asignar a nuestro cerebro tareas más
provechosas y creativas?
 Algunos números en materia de IoT
De acuerdo al último informe de la publicación Business Insider Intelligen-
ce editado en 2019, para el año 2026 se prevé la asombrosa suma de 64.000
millones de dispositivos IoT funcionando en todo el mundo, entre compañías
y particulares. Pese a esto, la encuesta realizada por este medio en los Estados
Unidos demostró que en el ámbito empresarial las instalaciones de dispositi-
vos IoT en pequeña escala sigue siendo la norma. El objetivo de las empresas
sigue siendo contar con servicios integrados que les permitan -a través de la
nube- acceder a sensores multipropósito, cámaras y otros dispositivos visibles
en internet para monitoreo remoto. El segundo uso más popular se relaciona
con el manejo eficiente de recursos, mientras que la trazabilidad se encuentra
en tercer lugar.
Por el lado de los consumidores, los asistentes smart speakers dominan el
mercado, dado que permiten realizar tareas en la casa sin usar las manos. La
reproducción de música y el control de aplicaciones por medio de la voz son
hasta ahora las propiedades más valoradas por los usuarios, que todavía no
perciben las potenciales amenazas a la seguridad que implicaría tener estos
dispositivos conectados en sus hogares. Según la compañía Nokia, la activi-
dad de los bot alcanzó el 78% de los virus encontrados dentro de los disposi-
tivos IoT en 2018, el doble de lo registrado en 2016. El futuro, por tanto, deberá
contemplar opciones no solo de desarrollo de los dispositivos sino del incre-
mento en la seguridad de las conexiones.

Cuando la guía T se convirtió en GPS

“Un producto infaltable para el viajero y el automovilista”. Así se promocio-
naba la publicación de bolsillo -o en tamaño maxi para los conductores- de la
famosa Guía T, libro que durante años orientó los pasos y las rutas de quienes
transitaban por la populosa ciudad de Buenos Aires. La digitalización con-
virtió a la guía en app para los usuarios de transporte público, mientras que
para los automovilistas la aparición del Sistema de Posicionamiento Global,
más conocido como GPS, abrió las fronteras del mundo. Hoy, quienes toman
un taxi en Buenos Aires o en cualquiera de nuestras ciudades no son más
estafados por aquellos que “paseaban” al pasajero antes de llevarlo a destino.
La geolocalización en tiempo real despliega una multiplicidad de funciona-
lidades, que también implica dejar atrás los voluminosos planos en papel en
las ciudades turísticas, que pasan a almacenarse en nuestro móvil para estar
disponibles al instante.
 Con los mapas online tampoco hace
La geolocalización en tiem-
falta ya investigar mucho más para dar
con un bar o restaurante cerca de donde po real despliega una multi-
estamos: con solo preguntar desde el ce- plicidad de funcionalidades
lular obtendremos la respuesta al instan- y beneficios, que también
te, y si es de nuestro agrado también se
guardará esa referencia para una futura
implica dejar atrás los vo-
visita. Al actuar como una agenda inte- luminosos planos en papel
ractiva, los dispositivos móviles entablan en las ciudades turísticas,
una relación de memoria externa que
que pasan a almacenarse en
rápidamente organiza nuestras rutinas
y actividades. Esto no significa que va- nuestro móvil para estar dis-
yamos a perder la capacidad de leer un ponibles al instante.
mapa o dejar de utilizarlo sino que -por
ejemplo- podemos confeccionar planos para mejorar los traslados a la hora
de movernos en la ciudad, o ahorrar tiempo de viaje a través de aplicaciones
como Waze. El impacto social y ecológico que tienen estas pequeñas acciones
tal vez pase desapercibido, pero en un planeta que necesita ser más susten-
table, reducir emisiones o desperdiciar menos recursos siempre es un valor.
Por otro lado, la noción de colaboración que implica tanto el diseño como el
uso de esta aplicación tuvo como consecuencia un cambio en la concepción
de lo que es el tránsito en las ciudades para muchos conductores, que ahora
confían en sus pares a la hora de diagramar la ruta más eficiente.
En otras industrias como la alimentaria se aprecia cómo, al optimizar la
logística y la trazabilidad para el transporte de productos, se logran menos
pérdidas y más eficiencia en la cadena de valor. Saber en todo momento en
dónde están y en qué estado se encuentran nuestros recursos implica virtua-
lizar y a la vez extender su vida útil, optimizando las ganancias a futuro.
Esta posibilidad de disponer de nuestros activos tanto de manera física
como digital es algo que también está presente al iniciar un proceso de com-
pra. Como explicamos antes, luego de una primera búsqueda, los teléfonos
comienzan a recomendarnos cafés que elaboren productos que tengan que
ver con nuestras preferencias, mientras que al navegar en redes sociales nos
aparecen anuncios que promocionan locales de comida cercanos a nuestra
casa. Pero no toda compra se concreta en la actualidad vía online. Si bien
los números han crecido, y mucho, el impacto del mundo real todavía posee
un peso determinante. La virtualidad La virtualidad proporciona
proporciona inmediatez, inmersión; su inmediatez, inmersión; su
contraparte aporta calidad humana y la
posibilidad de tener en nuestras manos
contraparte aporta calidad
aquello que vamos a comprar. humana y la posibilidad
La actualidad de la pandemia del co- irremplazable de tener en
ronavirus vino a acelerar, por ejemplo, la nuestras manos aquello que
incursión e inversión de marcas de ropa vamos a comprar.
en tiendas de realidad mixta, con compo-
nentes virtuales, como los avatar que permiten probar prendas digitalmente,
y de atención humana remota y en vivo por medio de Whatsapp.
La omnicanalidad es la manera en la que hoy las empresas buscan llegar
de manera efectiva a sus clientes. Ante una consulta, el recibir respuestas
por múltiples canales (redes sociales, mail o incluso publicidades) refuerza la
confianza y permite fidelizar, logrando además una comunicación más per-
sonalizada. Para ello son clave los representantes de atención al cliente en los
call centers, los community managers, y los vendedores en las tiendas físicas.
Vemos entonces que la adquisición del producto o servicio puede concretarse
por cualquier canal, y es por ello que todas las áreas deben estar preparados
para aportar con su expertise a esa experiencia.
La clave del phygital es, por tanto, garantizar un proceso satisfactorio y
fluido en la adquisición de un bien o servicio, ya sea vía internet, teléfono o
en la tienda. Alguien que busque un mat de yoga en la web puede encontrar
un showroom cerca de su casa que le permita sentir al tacto el material con
el que está confeccionado, y decidir así si le conviene comprar ese produc-
to (que incluso podrá adquirir más tarde
vía online). Ser phygital implica doblegar- Ser phygital implica doble-
se frente a los caprichos e indecisiones garse frente a los caprichos
del cliente, pero también contar con más
oportunidades de compra y fijar nichos
e indecisiones del cliente,
inesperados que generan más volumen pero también contar con más
de compradores. oportunidades de compra y
La dimensión phygital exhorta a en- fijar nichos inesperados que
tender que los errores, vicios y virtudes generan más volumen de
del mundo físico no se corrigen con el
compradores.
click digital, sino que se sostienen por la propia esencia y naturaleza huma-
na. Todo lo que nos molesta de un vendedor ambulante inoportuno e insis-
tente con sus ofertas de productos durante una caminata con amigos o un
recorrido turístico, resulta tan molesto como las publicidades invasivas de
Google o Spotify al irrumpir un momento de concentración en la web o de
relajo musical.

A su vez, cuando pensamos en las oportunidades que trae consigo la hi-

bridación, debemos dar con la idea de fusionar y obtener lo mejor de los dos
mundos hasta el punto de hacer posible que convivan conceptos hasta enton-
ces antagónicos. La tecnología se encarga de achicar distancias conceptuales
y físicas, difuminando ciertos límites: ofreciendo experiencias mixtas que re-
parten beneficios a los usuarios y oferentes de productos y servicios por igual.
Y para que todo ello sea posible es necesario conocer al detalle el contexto
temporal, espacial y emocional adecuado, algo a lo que sólo se accede por me-
dio de datos y sensores.
2.2 La experiencia de compra
De acuerdo a datos obtenidos por la Cámara Argentina de Comercio Elec-
trónico (CACE), en la Argentina creció un 76% la facturación del comercio
electrónico en 2019, que alcanzó los $403.278 millones. En cuanto a los com-
pradores, el 90% de los adultos argentinos que poseen conexión a internet
ya compró online alguna vez. Este número representa un total de 18,3 mi-
llones de personas. Por último, el 78% de esas operaciones se realizó a través
de tarjeta de crédito, lo que indica mayor confianza en los métodos de pago
disponibles y su seguridad. Con este panorama tan prometedor, las empresas
y los prestadores de servicios comienzan a animarse a volcar sus espacios físi-
cos al entorno virtual. Esto implica ampliar su cartera de clientes, pero deben
cargar a su vez con la responsabilidad de mantener aceitados sus canales de
comunicación las 24 horas del día los siete días de la semana.
En consecuencia, se podría afirmar que el e-commerce irrumpió en los hoga-
res argentinos de manera masiva a través de plataformas integradoras de la
oferta -tales como Mercado Libre o Despegar- que se caracterizan por ofrecer
formas seguras de pago para sus productos. Tras superar aquel miedo primi-
tivo hacia la estafa virtual, quienes consumen productos o servicios de retail
se encontraron con el mundo a sus pies. La irrupción del COVID 19 aceleró
estos procesos, y quienes no se habían acercado al universo digital se vieron
obligados compulsivamente a introducirse a ese mundo, y de manera muy
rápida. Con el advenimiento de las redes sociales como único medio de en-
cuentro, este espacio se convirtió en el canal natural para que las empresas se
contactaran con sus clientes.
 Uno de los fenómenos fue el Kindle, dispositivo que permitía contener de
manera acotada prácticamente todos los libros existentes, gracias a la astucia
de Amazon, la primera librería virtual de libros en papel. En esta suerte de
Biblioteca de Alejandría en la palma de la mano cabían desde las últimas no-
vedades hasta los clásicos, dado que todo era factible de digitalización. Esta
ventaja -en principio inigualable- le permitió a la compañía montar un servi-
cio de calidad por el cual la gente estaba dispuesta a pagar.
Pero -como ya se ha comprobado- a la fecha los libros en papel continúan
coexistiendo, y quienes consumen libros electrónicos también siguen adqui-
riendo ejemplares en papel. ¿Por qué? Porque la experiencia de leer un libro
en un soporte u otro no es la misma, y por el hecho de que ninguna es necesa-
riamente mejor o peor que la otra en términos absolutos. Esta ambigüedad es
la que, por ahora, permite la convivencia entre ambos soportes. En base a esto,
y con el fin de recrear la vivencia de la biblioteca, Amazon lanzó un servicio
de préstamo de libros online. Esto permite a los lectores acceder a una pu-
blicación mensual sin abonar un costo extra, y luego devolvérsela al usuario
que la ofreció para su lectura. Este tipo de ejemplos marcan la necesidad de
pensar productos que combinan lo digital y lo físico de manera interactiva, y
que ofrecen las potencialidades de ambos para crear una nueva y mejorada
herramienta de interacción con el mundo.
Como expresamos previamente, todos
estos comportamientos no implican in- Las decisiones en cuanto a
coherencias de nuestra parte. Las decisio- los consumos dependen mu-
nes en cuanto a los consumos dependen chas veces de factores ex-
muchas veces de factores externos tan va-
riables, que la personalización se convier- ternos tan variables, que la
te en una tarea meticulosa para los depar- personalización se convier-
tamentos de marketing de las empresas. te en una tarea meticulosa
Los probadores inteligentes de ropa son
un excelente ejemplo: permiten adaptar
para los departamentos de
la luz según el tipo de prenda; ofrecen marketing de las empresas.
alternativas de vista en 360°, para no rea-
lizar torsiones en busca de ver cómo nos
sienta un pantalón por detrás; y además proporcionan datos tales como la
cantidad de potenciales compradores que ingresan a la tienda por día, entre
otras funcionalidades. Estos dispositivos también relevan información acer-
ca de quienes compran, cuántas prendas y en qué combinación -entre otras
características- lo que genera un volumen de datos que serán interpretados
y redireccionados en publicidades y descuentos “personalizados” para los
clientes. Todo a través de pantallas touch, que además le otorgan el toque tech
que muchos integrantes de las nuevas generaciones sin dudas saben apreciar.
Sin adentrarnos en cuestiones meramente de marketing, podemos con-
cluir que, en esta nueva era, los puntos de venta físicos abrazan con éxito las
potencialidades que incorporan las innovaciones de lo virtual. En mayor o
menor medida, las empresas están entendiendo la lógica de venta, y se acer-
can a los consumidores por una multiplicidad de vías y estrategias, tan diver-
sas como creativas. Por otra parte, entienden que el e-commerce puede ser el
inicio o el cierre de una oportunidad de venta, que por su comodidad e inme-
diatez capta tanto a indecisos como a compradores impulsivos.
Según el último informe de la plataforma de comercio online Tienda Nube,
México y Argentina se ubican dentro del top ten de los países que más crecie-
ron en cuanto al volumen de comercio electrónico. México encabeza el rán-
king con un 35% más de penetración en relación a 2018, mientras que en Ar-
gentina la cifra alcanzó el 18,8%. Las previsiones indican que, a nivel mundial,
la facturación para 2020 se estima en un volumen total de 4.000 millones de
dólares. De este número, se espera que un 50% de las transacciones tengan
lugar a través de los teléfonos móviles, hecho que redirecciona de manera
directa la estrategia de ventas hacia el mobile.
La pandemia llegó para hacer estallar este escenario por los aires, cata-
lizando procesos de conversión a lo digital para vendedores y compradores
como nunca antes. Con el cierre forzoso de las tiendas físicas, los hábitos
de consumo digital se fueron creando y fortaleciendo sobre la marcha. Esta
adopción masiva de nuevas formas de adquisición y pago de bienes y servi-
cios hará volar sin dudas las estadísticas del e-commerce en este 2020. Bille-
teras electrónicas, la explosión de canales de comercialización vía internet
para comercios de cercanía, y un incremento inédito de las ventas online de
alimentos son solo algunas de las tendencias que se dieron en la Argentina
desde que se impuso una estricta cuarentena. Solo para tomar un ejemplo, de
acuerdo a cifras de la consultora Nielsen, entre marzo y abril las compras de
alimentos vía plataformas se multiplicaron hasta cinco veces.
 Para apoyar este proceso, se nota el incremento de lo que se conoce como
Social Commerce, que es la tendencia de las marcas a utilizar sus cuentas en
redes sociales tanto para atraer como para comunicarse con sus potenciales
clientes. Esta nueva estrategia impacta de manera positiva en el mercado, que
encuentra en la comunicación uno a uno una manera de hacer más cercana
su experiencia, con Instagram como la cuenta líder en materia de exposición
y crecimiento de marca.
En cuanto a los consumidores, la experiencia phygital fusiona y da naci-
miento algo completamente nuevo, que busca posicionarse como la mejor
alternativa. La aparición de micro-influencers o líderes de opinión que a través
de las redes -principalmente Instagram- buscan instalar temas, son una de
las acciones de marketing más novedosas. La apuesta a una audiencia me-
nor pero más limitada fija nuevos nichos y potencia oportunidades de ida y
vuelta con los clientes, que enriquecen así el diseño de productos y servicios.
Asimismo, en materia de atención al cliente, las empresas que participaron
de la última encuesta de Tienda Nube en la Argentina destacan los canales
tradicionales: WhatsApp ocupa el primer lugar con un 82,1%, seguido por Ins-
tagram (80,1%), correo electrónico (74,6%) y, en cuarto lugar, Facebook (66%).
Una vez adquirido el producto, ¿cómo es el proceso para que llegue a nues-
tras manos? Muchos clientes optan por retirarlo en la misma tienda, aunque
cada vez es más frecuente encontrar en las ofertas online la leyenda “entrega
gratis” o “llega mañana”. Eso impulsa al público a buscar y valorar positiva-
mente servicios como estos, y es en esa competencia en donde muchas em-
presas pueden quedar atrás.
¿Qué costo tiene el envío para las com-
pañías y cómo lo resuelven? El viaje de la El viaje de la tienda hasta
tienda hasta nuestras manos se conoce nuestras manos se conoce
como “última milla”, y es el paso final que
cierra el círculo. Es de gran importancia,
como “última milla”, y es el
debido a que contribuye a la fidelización paso final que cierra el círcu-
y satisfacción del consumidor, que toma lo. Es de gran importancia,
en cuenta variables como la rapidez, el
packaging y hasta la persona que se acer-
debido a que contribuye a
ca a entregarle su pedido. Para las empre- la fidelización y satisfacción
sas, la última milla es la parte más cara del consumidor
y la que puede traer más complicaciones
en el proceso de envío, al encarecerlo
hasta en un 50%.
 Apalancados en la gig economy es que muchas organizaciones -tanto pe-
queñas como medianas- están adoptando el crowdsourcing, que implica la
distribución de sus mercancías a través de los servicios que brinda Uber,
Rappi, Glovo y tantas otras. Esto ayuda a reducir significativamente los cos-
tos y asegura la disminución de tiempo, sobre todo en ciudades en donde los
vehículos pesados tienen horarios restringidos de carga y descarga. Otra op-
ción son los puntos de retiro, que pueden ser locales propios o sucursales de
correo, aunque no todos están dispuestos
a acercarse y esperar su turno para reci- La logística de la última mi-
bir un paquete. Por último, alternativas lla se encuentra así muy in-
como drones u otros mensajeros robóti-
cos están comenzando a implementarse
fluenciada por el desarrollo
con cierta cuota de éxito. La logística de tecnológico, y se espera que
la última milla se encuentra así muy in- en los próximos años la au-
fluenciada por el desarrollo tecnológico, y
tomatización ayude a redu-
se espera que en los próximos años la au-
tomatización ayude a reducir aún más los cir aún más los costos y a op-
costos y a optimizar las rutas de entrega. timizar las rutas de entrega.

Diseñar experiencias, la clave

Estamos tan embebidos del mundo phygital que muchas veces nos resulta
complejo distinguir la interacción que se da de manera casi natural en nues-
tras vidas. Instagram es un ejemplo muy sólido de esto. Organizamos un asa-
do con amigos: los convocamos a través de Whatsapp, subimos a Instagram
fotos de la previa, video de la cocción, selfies varias que registran la experien-
cia en vivo. Todo eso se continúa luego con comentarios y likes, tanto de per-
sonas que estuvieron allí como de quienes no. Pero la sensación de “estar ahí”
y comer ese asado con amigos no es intercambiable por una versión virtual,
aunque podría organizarse una comida al mismo tiempo en distintos lugares,
tal como sucede hoy durante la pandemia vía Zoom y otras plataforma digita-
les. Lo que sí es factible es su maximización por medio de las redes, en donde
convergen todas estas posibilidades.
En un entorno que cada vez nos brinda más oportunidades a la hora de ele-
gir bienes o servicios, existen algunas claves que utilizan las empresas para
hacer más atractivos sus productos. Una de ellas es el diseño de experiencias,
que tiene como fin incrementar la satisfacción del cliente y fidelizarlo en su
interacción con aquello que adquiere. Para eso, quienes se encuentran detrás
de esto en cualquiera de sus variantes -física, digital o phygital- buscan opti-
mizar la interacción esencial entre la persona y el producto, aumentando el
placer y activando también el deseo de una futura compra, lo que significa un
valor agregado para la marca.
El diseño de experiencias nació para agregarle el factor sorpresa y moti-
vacional a ciertos espacios. Con la llegada del mundo virtual se incorporan
una variedad de disciplinas que tienen en cuenta cuestiones tales como la
textura, temperatura, peso, aroma y usabilidad del producto. En phygital el
diseño de interacción, la arquitectura de la información, el entorno visual
y el modo en que el humano interactúa
con la máquina son esenciales para pro- En phygital el diseño de in-
ducir un buen resultado. También ocurre teracción, la arquitectura
que, en muchas oportunidades, quienes
se encuentran en el espacio virtual no de la información, el entor-
son más que seres reales que se acercan no visual y el modo en que
a nosotros a través de la tecnología. Ello el humano interactúa con la
impacta positivamente en los comprado-
res, que sienten resguardado y cuidado
máquina son esenciales para
su intercambio a través del contacto con producir un buen resultado.
otro ser humano.
En lo que se refiere a servicios, si pensamos por ejemplo en las nuevas uni-
versidades en línea, estas han cambiado la lógica del aprendizaje en las nue-
vas generaciones. Por medio del e-learning, hoy los estudiantes pueden optar
entre la cursada online; los foros en donde se interactúa con compañeros vir-
tuales; el aprendizaje vía Youtube; o el exámen presencial. Todo depende de
las necesidades, deseos y potencialidades de los usuarios. El phygital implica
esa mixtura, y quienes lo diseñan comprenden las ventajas y los desafíos que
proponen las nuevas lógicas de los usuarios.
 Es sabido que el sentido de comunidad nos une. Pero es un atributo que
está dejando de ser exclusivo de las experiencias físicas. Estas últimas tie-
nen la posibilidad de crearlo de manera instantánea, y esa es la característi-
ca que hace que siempre debamos contemplar un componente humano y su
maridaje con lo digital a la hora de pensar en ofrecer un producto o servicio.
Así como en un concierto nos sentimos unidos por la música y la percepción
de nuestro espacio circundante, la transmisión de ese espectáculo en vivo a
través del móvil puede aglutinar también a un colectivo de personas que lo
disfrutarán igual que nosotros.
Por último, se puede concluir que este diseño de experiencias que hacen
desaparecer la grieta entre lo físico y lo digital apunta siempre a un aspecto
eminentemente humano: las emociones. En última instancia, somos toma-
dores de decisiones por nuestra emocionalidad, y ello nos convierte en per-
sonas que se pueden individualizar dentro de la masividad. La telemedicina,
por ejemplo, brinda una noción de tranquilidad y seguridad que posiciona a
este servicio dentro de un plus para las compañías de asistencia al viajero o
las medicinas prepagas. Contar con un profesional al cual recurrir sin tener
que moverse de donde se está es un recurso altamente valorado, aunque más
no sea para un diagnóstico preliminar. Pero lo que se transmite a través de
una videollamada no es solo la imagen del médico, sino la confianza de tener-
lo disponible cada vez que se lo necesita.
2.3 Un oxímoron:
la personalización masiva
Si hemos entrado en la era fría de internet, en donde las compras pasan
a engrosar un número más de pedido y a integrarse a un paquete de datos
que mañana analizará un algoritmo; si todo es parte de la maquinaria virtual
montada por el “capitalismo salvaje” que encarna la cuarta revolución indus-
trial, que nos dejará sin trabajo; si nuestras conductas son tan lineales que
dejamos de añorar el aroma de los libros viejos para poseer todo lo editado
por el hombre en un solo dispositivo; ¿a dónde quedan nuestras aparentes
contradicciones de seres humanos? Pese a que somos una unidad -cuerpo/
mente, cerebro/mundo exterior- y justamente porque lo somos, es que nece-
sitamos alternar y convivir con ambas formas de relacionarnos y extendernos
en el entorno que respondan a nuestras necesidades y estados de ánimo.
Por todo ello es que cuando se habla de personalización masiva no se está
incurriendo en ninguna incoherencia discursiva. Nos estamos refiriendo,
más bien, a la estrategia de ventas puesta en práctica por las compañías que
operan en internet, y también a las preferencias de los clientes, que buscan
e incentivan la cercanía y el contacto a través de la mayor cantidad de ca-
nales posibles.
La fabricación digital es un ejemplo poderoso de cómo se puede llegar
de manera masiva y a la vez personal a los compradores, dado que tienen
la capacidad de producir y reproducir cualquier modelo que se les envíe.
La empresa sueca productora de muebles Ikea es una de las que ha tomado
la delantera en esto, y desde hace poco menos de un año cuenta con una
línea de asientos impresos en 3D exclusivos para gamers. El giro es que cada
cliente puede escanear su cuerpo a través de una aplicación, enviar esos
datos a Ikea y recibir dos semanas después las piezas impresas que colocarán
en su silla, para hacerla confortable al máximo dada su adaptación a la
morfología del usuario.
En materia de servicios, han cobrado fuerza en la última década las ofertas
de alojamientos del tipo bed & breakfast, cuya propuesta se basa en peque-
ños establecimientos en donde la comodidad, la tranquilidad y la gastrono-
mía casera priman por sobre los grandes lujos. Además, al situarse muchos
de ellos en puntos estratégicos de valoradas zonas turísticas, se vuelven un
trofeo codiciado por quienes buscan tomarse una copa al atardecer con un
paisaje de postal de fondo en un ámbito exclusivo.
Casi de la mano de estos emprendimientos hoteleros del siglo XXI nació
Airbnb, una plataforma de servicios que conecta a quienes alquilan sus hoga-
res con los turistas. Al contar con un mapa interactivo y un buscador por pre-
cios, los pasajeros pueden rápidamente encontrar un alojamiento en el pun-
to deseado y al precio justo. Incluso los comentarios de antiguos huéspedes
pueden orientar la experiencia, advirtiendo o elogiando al host en cuestión.
El concepto de lujo cambia entonces de formato y da nacimiento al turismo
de experiencias, que ya analizaremos en el capítulo correspondiente.
Otra relación de ida y vuelta entre lo virtual y lo real son las aplicaciones a
través de las cuales se puede rentar un auto por algunas horas. Ese el caso de
Toyota, o la versión argentina, Awto, que promete “aprovechar todos los bene-
ficios de un auto sin los costos de tenerlo”.
La noción de compartir un automóvil que
La noción de compartir un
no es de nuestra propiedad, alquilarlo de
manera online y devolverlo en un punto automóvil que no es de nues-
determinado es una cuestión que las ge- tra propiedad, alquilarlo de
neraciones pasadas ni siquiera se habían manera online y devolverlo
planteado. Desde siempre, el poseer un
vehículo significó un signo de status so-
en un punto determinado es
cial, pero los movimientos ecologistas y una cuestión que las gene-
la creciente saturación de las ciudades raciones pasadas ni siquiera
gracias al crecimiento del parque auto-
se habían planteado.
motor, fueron algunas de las causas que
empujaron naturalmente al surgimiento
de soluciones como esta.
 Por otra parte, el concepto de smart cities -o ciudades inteligentes- se guía
por la aplicación de la IoT para transformar las relaciones entre los habitan-
tes. Ya sea para medir variables medioambientales, de transporte o turísti-
cas, la posibilidad de contar con sensores, cámaras y una maraña de datos
que viajan alrededor nuestro a diario podría sonar -en algunos casos- un
poco intimidante. Las ciudades que cuentan con estos sistemas de cámaras
que realizan reconocimiento facial admiten que el método no es efectivo en
un 100%, aunque han tenido tasas de relativo éxito en la captura de delin-
cuentes prófugos.
En sintonía con una mirada orientada en el diseño de futuros, en Buenos
Aires funciona desde hace dos años una red de 1.000 sensores distribuidos en
100 cajas ubicadas en todos los barrios de la capital argentina, que se instaló
con tecnología de Inipop. A través de ellos se toman datos que se utilizan para
medir variables de contaminación real en términos de monóxido de carbono,
niveles de ruido, radiación solar, temperatura y humedad, entre otras varia-
bles meteorológicas. También, tienen la capacidad de detectar las calles más
contaminadas y plantar árboles que permitan purificar el aire. Además, el sis-
tema cuenta con sensores ópticos capaces de registrar el flujo de personas
y vehículos para controlar el cumplimiento de horarios de carga y descarga
en zonas comerciales por ejemplo; y tienen la capacidad de calcular cuántas
personas hay en un concierto o concentración de masas, para solicitar el apo-
yo médico pertinente y adecuado a la cantidad de público. Una novedad es
que, por medio del uso de electrónica diseñada en Argentina y producida en
China, se ha podido bajar hasta 10 veces el valor de una estación meteoroló-
gica profesional y tradicional, dando lugar a favorecer mayor capilaridad en
la cantidad de puntos de captura por sobre la calidad de los datos obtenidos
en un sentido muestral, y no censal.
Los datos -que no infringen la privacidad de los vecinos- se encuentran dis-
ponibles de manera abierta, con el fin de que empresas o particulares puedan
contribuir a desarrollar soluciones que mejoren la calidad de vida de los ha-
bitantes. Esto es parte de los recursos que pueden ser utilizados dentro de la
lógica de aquello que se denomina cultura maker, noción que nació pegada a
la de “hágalo usted mismo” a mediados de los 2000. El propósito es buscar,
diseñar, pensar y crear soluciones a través de un conocimiento que sea acce-
sible a todos, y que permita a su vez llevar a cabo proyectos tecnológicamente
complejos. Esto, sumado a la capacidad de proyectar escenarios futuros, es la
conjunción necesaria para llevar adelante cualquier emprendimiento en la
lógica del siglo XXI.

El concepto de “pensar con las ma-

nos” implica la prueba y el error a me- De la mano de ingenieros,
dida que se trabaja. En ese contexto, los científicos, artistas, y aficio-
makerspaces -lugares que ofrecen he-
nados de toda índole, la cul-
rramientas compartidas, en donde los
makers se reúnen para llevar adelante tura del emprendedorismo
sus proyectos- se convierten en espacios revela valores como el open
en donde el emprendedorismo se pone source, la creatividad, el
a prueba, y las necesidades se relevan
de manera directa dando nacimiento
sentido de comunidad, la in-
a una multiplicidad de posibilidades de novación, la falta de temor al
acción. De la mano de ingenieros, cientí- riesgo, y la importancia del
ficos, artistas, y aficionados de toda índo-
trabajo interdisciplinario.
le, la cultura del emprendedorismo revela
valores como el open source, la creatividad, el sentido de comunidad, la innova-
ción, la falta de temor al riesgo, y la importancia del trabajo interdisciplinario.
Pensar fuera de la caja es la clave y -a la manera de los inventores de anta-
ño- muchas veces el combinar objetos físicos con lo digital puede dar lugar a
ideas por demás exitosas. Estar atentos al ambiente, las necesidades externas
y desarrollar con otros puede hacernos cambiar nuestra perspectiva y llevar
a nuestro producto al nivel phygital que siempre quisimos. Los hackerspaces
y fab labs son esos espacios en donde el “construir todo” implica un proceso
de aprendizaje entre pares, y la puesta en relación de la información con su
dimensión física.
Somos nómades digitales en un mun-
do phygital. Podemos buscar online el pre-
Somos nómades digitales en
cio y modelo de unos botines de fútbol, un mundo phygital. Pode-
pero no será hasta que nos los probemos mos buscar online el precio
que decidamos si vale la pena comprar- y modelo de unos botines
los. Tal vez no lo hagamos en ese mismo
momento o sí, empujados por una promo de fútbol, pero no será has-
de “último minuto” que nos cayó justo en ta que nos los probemos que
el móvil luego de que nos ubicara en los decidamos si vale la pena
alrededores de la tienda en cuestión. So-
mos ciclotímicos, y es en ese universo en
comprarlos.
donde hoy le toca moverse a quienes nos ofrecen productos y servicios. Pero
a la vez, respondemos a las emociones, al contacto humano, a la atención
personalizada y a la respuesta inmediata. Imaginar más canales de servicios,
más maneras de contarnos y engancharnos con cierta propuesta implica po-
ner en juego la creatividad que nos define como especie.
 “La voz del reloj cantó en la sal: tictac, las siete, hora de levantarse, hora de
levantarse, las siete, como si temiera que nadie se levantase. La casa estaba
desierta (...) El horno emitió un siseante suspiro, y ocho tostadas perfectamente
doradas, ocho huevos fritos, dieciséis lonjas de jamón, dos tazas de café y dos
vasos de leche fría brotaron de su cálido interior. -Hoy es 4 de agosto de 2026
-dijo otra voz desde el cielo raso de la cocina- en la ciudad de Allendale, Califor-
nia”. Este es el inicio del cuento Vendrán lluvias suaves, que forma parte del
famoso libro Crónicas marcianas escrito por Ray Bradbury en 1950. A través
de una minuciosa y por demás elocuente descripción de la decadencia de una
abandonada casa en Marte, el autor imagina un futuro en donde todas las ne-
cesidades de la familia están resueltas. “-Señora McClellan, ¿qué poema le gus-
taría oír esta noche? La casa guardó silencio. -Ya que no indica lo que prefiere
-dijo la voz al fin- elegiré un poema cualquiera”.
Como un enorme cuerpo vivo diseñado a la medida de sus habitantes, la casa
“sabe”, “siente” y por tanto termina contribuyendo de manera poética a su auto-
destrucción. En este caso, el circuito cerrado que constituye a la unidad de esta
vivienda y la aísla del exterior es también el causante de sus acciones carentes
de sentido. La incapacidad de dejar de repetir la misma rutina en ausencia de
seres humanos le confiere -por tanto- carácter de inútil a todos sus despliegues.
2.4 Los desafíos
de la complementariedad
El escenario a futuro muestra una realidad cotidiana en donde todo estará
integrado: las comunicaciones inalámbricas serán omnipresentes, los dispo-
sitivos personales se vincularán de manera automática y nuestros hogares
cumplirán de manera eficiente con esa utopía marciana enunciada por Ray
Bradbury. Estas son las maneras en las que la tecnología se nos hace trans-
parente, mientras que todavía nos encontramos con cierta opacidad a la hora
de llevar a cabo nuestras operaciones de comercio electrónico. El e-commerce
ofrece innovación en experiencias, que integra todos los canales en una única
plataforma a la vez física y virtual. Las personas no “están” en una u otra sino
en un mismo lugar, e interactúan con los canales físicos y digitales porque la
experiencia comienza y continúa en cualquier plataforma real u online.
Así, esa división entre la dualidad cartesiana entre físico y virtual se disuel-
ve. Podemos pasar por un shopping para ver un producto e incluso probarlo;
buscar luego en línea los precios más bajos, compararlos y luego comprar en
esa misma tienda o en otra que nos quede más cercana. Todo eso forma par-
te del universo phygital. En ese plan, los teléfonos inteligentes ofician como
nuestros obligados asistentes de compra, que nos ayudan a tomar decisio-
nes y ponen a disposición posibilidades que no habíamos tenido en cuenta.
Para ello se valen de nuestros datos, que trazan patrones de conducta y de-
linean preferencias que luego se reflejan en esas publicidades tan precisas
y personalizadas que encontramos en los sitios que visitamos o en nuestra
casilla de mail.
 El desafío -tanto para las personas como para las organizaciones- es no
perderse en este universo que puede ser simple o complejo según se lo mire.
Decidir qué va con nuestra lógica de consumo -abrirse hacia una nueva- o
posicionar a nuestra empresa en el mundo phygital conlleva realizar un diag-
nóstico de qué, cómo y cuándo queremos aquello que necesitamos.
Algunas conclusiones acerca de los ejemplos planteados en este capítulo
alrededor del phygital son:
»» Se virtualiza lo físico: no existe ningún producto o servicio que no
pueda ingresar al universo phygital. Pero para comenzar con ese proce-
so se requiere analizar datos previos, relevando patrones de consumo de
nuestros compradores, posibles nichos de distribución, rangos etarios y
tendencias locales y globales, entre otras variables. Cada decisión se debe
basar en información, no en intuición, aunque siempre es posible el en-
sayo y el error. El aprendizaje se produce haciendo.
»» Se habilita la fusión con la información online: el mundo phygital
con el que hoy nos encontramos tiene su correlato en información que ya
se encontraba en internet, conformando un marco previo que se integra
en esta nueva revolución. Antes de las tiendas online se podían encon-
trar fotos, descripciones y catálogos en las webs de las marcas. En diver-
sos foros, los consumidores opinaban y daban recomendaciones acerca
de los productos o servicios que adquirían. Faltaba integrar esa informa-
ción a través de una noción clara de convergencia.
»» La explosión del e-commerce terminó de darle forma a un panorama
que se venía gestando, contribuyendo a modelizar la operación de mane-
ra completa. El botón de comprar o el carrito virtual dieron el cierre a un
proceso de integración de las transacciones, que hoy nos resultan igual
de familiares que hacer una compra en el mundo real. Asimismo, el dise-
ño de experiencias integra lo físico y lo virtual de manera fluida.
»» La eficientización de los procesos que nos extienden -tanto si somos
personas como empresas- depende de nuestra capacidad de utilizar in-
teligentemente estos recursos que ofrecen las nuevas tecnologías. Pensar
que está todo “en manos de los algoritmos” no nos permite ver que somos
nosotros quienes introducimos esa información, y por ende, quienes po-
demos beneficiarnos de ella en primera instancia. El big data, la inteli-
gencia artificial y otros tipos de análiticas disponibles son herramien-
tas pensadas para fundamentar la toma de decisiones y la acción, ya sea
como consumidores u oferentes de productos.
»» Por último, cabe destacar que las decisiones que tomemos en el mun-
do virtual producirán necesariamente cambios que se deberán aplicar en
el mundo físico. Allí se testean oportunidades de mejora o cambio, ren-
dimientos y utilidades. El phygital significa, por lo tanto, un ida y vuelta
constante en donde las lecciones aprendidas se aplican, crean tenden-
cias, se maximizan y convergen en nuevos métodos de venta, consumo y
usos para todos.
EXTENDER LAS CAPACIDADES
3. Trabajos

3.1 Una nueva división del trabajo

Cuando éramos niños, nos maravillaba la serie animada Los Supersónicos
(en inglés, The Jetsons), en donde se presentaba un futuro poblado de elemen-
tos técnicos y de inteligencia artificial que le hacían más fácil la vida a la fa-
milia protagonista. Tanto, que muchos de nosotros recordamos con cariño a
Robotina (o Robot Rosie, su nombre original) quien se encargaba de todas las
tareas domésticas del hogar, entre otras cuestiones. Dada la complejidad de
escenarios, obstáculos y decisiones imprevistas que se deben tomar -además
de un costo que no supere lo que hoy se
le paga al personal doméstico de carne
y hueso- a la fecha la competidora más Toda una generación ha
probable de Robotina podría ser la aspi- dejado de considerar a las
radora robótica Roomba, que sólo puede
tareas rutinarias y mecani-
dejar los pisos relucientes, sin ninguna
otra función adicional. Lo que nunca pen- zadas como parte de su ho-
samos era que estas máquinas tenían la rizonte de posibilidades a la
potencialidad de dejarnos sin trabajo. hora de elegir una profesión.
Los empleos están transformándose a Los nuevos empleos no son
un ritmo que nos parece vertiginoso, aun-
de 9 a 18, no requieren inte-
que esto no es un fenómeno nuevo. Desde
la introducción del concepto de automa- racción física, y no duramos
tización en la década de 1950, los cambios en ellos 30 años, como lo hi-
tecnológicos han ido ganando terreno cieron nuestros padres.
con más rapidez en el mundo del empleo y la producción. Las industrias se
robotizan y, por ende, dependen cada vez menos de los trabajadores humanos
para tareas básicas y repetitivas. Inevitablemente, nos quedaremos sin tra-
bajo, sin “esos” trabajos. En el otro extremo del espectro, toda una generación
ha dejado de considerar a las tareas rutinarias y mecanizadas como parte de
su horizonte de posibilidades a la hora de elegir una profesión. Los nuevos
empleos no son de 9 a 18, ni requieren interacción física, ni duramos en ellos
30 años, como lo hicieron nuestros padres.

En este escenario cabe plantearse muchas preguntas: ¿Hasta dónde llega

este juego de fuerzas entre la irrupción de la mecanización y la IA, versus
nuestras habilidades humanas? ¿Hasta dónde la robotización se adueñará
de las grandes manufactureras, aquellas que fueron el pilar distintivo de las
economías en los países del primer mundo en el siglo XX? ¿Y hasta dónde se
puede “elegir” un trabajo creativo en nuestras economías emergentes, en las
cuales la informalidad convierte al mundo laboral en un universo acotado
de opciones rentables para quienes buscan incorporarse o seguir en él? Pen-
samos que -a pesar de todo- el mercado siempre encuentra su camino, y que
este período que estamos atravesando transformará las actividades, creando
nuevas oportunidades de mejora en las condiciones laborales.
En este capítulo nos ocuparemos de desmitificar estos interrogantes, que
contraponen dos concepciones del trabajo que hace tiempo que van de la
mano. Al contrario de lo que la tecnofobia plantea, es necesaria y evidente
la alianza entre humanos y máquinas para llevar adelante la economía del
futuro. La naturaleza de nuestras necesidades no ha cambiado a lo largo del
tiempo, sin embargo estas nuevas formas de producción que incorporan a las
robotización y a la inteligencia artificial nos ponen en sobreaviso acerca de
una transformación que ya está en marcha. Insertarse en el mundo laboral
en los próximos años supondrá, entonces, habilidades nuevas (o no tanto,
como ya veremos).
La lógica del diseño de futuros nos invita aquí a escarbar metodológica-
mente sobre el pasado y los cambios más disruptivos que afectaron la forma
de concebir y organizar el trabajo para luego imaginar y explorar las posibili-
dades de escenarios futuros, signados por la irrupción de nuevas capacidades,
tecnologías adyacentes y hasta la conquista del espacio exterior como nueva
fuente de riquezas o hábitats por dominar. Pero dicha actividad, para alejar-
nos de la tentación de un fatalismo irresponsable, invita a analizar nuestra
propia naturaleza, aquella que no se verá alterada por factores temporales o
espaciales, dado que siempre se mantiene intacta por tratarse de la esencia
del ser humano. Es decir, considerando aquellas actividades como socializar,
empatizar, o cubrir nuestras necesidades básicas que, más allá de sus bemo-
les etnográficos, nos seguirán acompañando a lo largo del tiempo.
Según el Informe inicial para la Comi-
sión Mundial sobre el Futuro del Trabajo edi- En la actualidad, por cada
tado por la Organización Internacional 1.000 empleados de las ca-
del Trabajo (OIT) en el marco de su cen-
denas de las economías
tenario (1919-2019), en los próximos años
se prevé una alta incidencia del cambio desarrolladas, existen 14
tecnológico en los empleos y la automati- robots que necesitan de un
zación. En ese sentido, el reporte advierte mantenimiento periódico, y
que en la actualidad, por cada 1.000 em-
pleados de las cadenas de las economías
se estima que esta propor-
desarrolladas, existen 14 robots que nece- ción aumentará.
sitan de un mantenimiento periódico, y
se estima que esta proporción aumentará. Como es de esperarse, la distribu-
ción de estas tecnologías se concentra en un 80% en el sector manufacturero
y en un 80% en los países desarrollados. Esto nos hace notar que, a la hora de
hacer un diagnóstico de nuestras realidades, debemos tener en cuenta varia-
bles tales como la riqueza de un país y por ende, las posibilidades de inver-
sión del sector privado para la adopción de estas tecnologías.
El futuro está a nuestro alrededor, pero no nos llega a todos de la misma
manera. Es por ello que es clave contar con las herramientas adecuadas, que
permitan potenciar y darle capacidad a nuestras realidades locales y proyec-
tar futuros dinámicos, espantando así los fantasmas del pesimismo tecnoló-
gico y extendiendo nuestras capacidades a través de un beneficioso matrimo-
nio con las máquinas.
Asimismo, en este reparto le cabe un papel destacado a la responsabilidad
empresarial en materia de gestión de productividad y recursos; además de la
implementación de políticas públicas que conduzcan a la población econó-
micamente activa hacia una realidad en donde la riqueza se construye ba-
sada en el conocimiento, no en la obtención mecánica de materias primas.
Las previsiones indican -sin lugar a dudas- que la productividad mundial
aumentará gracias a estos cambios tecnológicos. La gestión de los beneficios,
sus consecuencias en las economías locales y la segmentación por género,
edad y sector socioeconómico son los grandes desafíos en esta transición ha-
cia una nueva concepción del trabajo.
En esa línea se pueden mencionar ejemplos como el sistema de verifi-
cación de cheques, que al menos en Argentina todavía se realiza de mane-
ra visual y manual. Las tendencias indican que este tipo de actividad des-
aparecerá dentro de los próximos 10 años. Una buena práctica empresarial
apuntaría, por caso, a contratar a gente que esté en proceso de completar su
período jubilatorio para darle una función social a esta actividad. Así, se le da
la oportunidad a individuos que por su edad les resulta muy difícil insertarse
nuevamente en el mercado laboral, de estar activos el tiempo que necesiten,
y luego cuando se jubilen proceder al reemplazo automatizado. Esto permite
el desarrollo inteligente de recursos humanos y físicos, haciendo menos trau-
mático el proceso de cambio hacia una realidad automatizada.
Por el lado de los trabajadores, las aptitudes cognitivas serán sin dudas la
cuestión clave que los posicionará de la mejor manera en las tareas a desem-
peñar, superando con creces a la fuerza física e incluso a las destrezas téc-
nicas simples. En los países desarrollados, las denominadas economías del
conocimiento están en marcha gracias a profesiones tales como la progra-
mación, el marketing, la comunicación o
el diseño. Crear y administrar contenidos Crear y administrar conteni-
dinámicos y atractivos que vinculen a
clientes y marcas es uno de los extremos
dos dinámicos y atractivos
de la cadena de valor, que se completa que vinculen a clientes y
con la capacidad de formar equipo con marcas es uno de los extre-
las máquinas para enseñarles y entrenar- mos de la cadena de valor,
las en todo aquello que necesitamos que
hagan por nosotros. que se completa con la ca-
El porvenir del trabajo está en cons-
pacidad de formar equipo
tante movimiento y expansión. Las áreas con las máquinas para ense-
STEM (acrónimo en inglés para ciencia, ñarles y entrenarlas en todo
tecnología, ingeniería y matemáticas) ga- aquello que necesitamos
nan terreno, y las habilidades formativas
se van moldeando a un ritmo que nues- que hagan por nosotros.
tras instituciones educativas muchas ve-
ces no pueden seguir. Sin embargo, el escenario no es trágico, dado que hay
mucho terreno para la posibilidad de encauzar y crear nuevos nichos de es-
tudio y empleo, y de adoptar soluciones a medida en el caso de las empresas.

La revolución del lavarropas

A mediados del siglo pasado, la irrupción de una máquina como el lavarropas
cambiaba radicalmente las condiciones del trabajo mundial, impactando so-
bre todo -y dado el contexto aún arcaico en materia de conquistas sociales- en
la vida de las mujeres. La revolución feminista daba un paso adelante, intro-
duciendo en el ámbito privado una herramienta que disminuiría sustancial-
mente el tiempo dedicado a la engorrosa tarea de mantener la ropa limpia.
Parecería un tema menor, pero de acuerdo a investigaciones realizadas en Es-
tados Unidos, en la década de 1920 las mujeres destinaban nada menos que
11 horas y media semanales en tareas de lavado de ropa. Se trataba de una
realidad retrógrada en el que aún se imponía una lógica ridículamente sexista
en la distribución de tareas domésticas, hecho que acompañaba a otros sin-
 sentidos como la falta de sufragio femenino que tomaría otros 27 años más en
llegar (al menos en la Argentina).
Hoy en día, el uso de lavarropas doméstico se ha extendido a nivel mundial y
a nadie se le ocurre una vida sin él. Visto así, ese robot cúbico que en principio
fue un rústico remojador de prendas se convirtió en el elemento indispensa-
ble de todo hogar moderno. La extensión y maximización del tiempo sumado a
circunstancias históricas y de mercado, permitió a las mujeres volcarse hacia
afuera del hogar y las incorporó definitivamente al ámbito laboral. El impacto
disruptivo del lavarropas no sólo se puede medir en términos de calidad de vida
y salubridad, sino también en parámetros económicos y sociales, que marcan
un hito de empoderamiento. A mediados de los 60 el lavarropas ya era una
máquina accesible en muchas casas estadounidenses, y mientras la guerra de
Vietnam obligaba a los hombres a ir a luchar, las industrias veían con buenos
ojos la incorporación de las mujeres a sus planteles fijos. En conclusión, una
máquina tan simple como el lavarropas tiene -en definitiva- la capacidad de
extender nuestro tiempo, potenciar nuestra salud e higiene y convertirse en una
pequeña parte de la revolución feminista que comenzaría a manifestarse con
más fuerza por aquellos años.

Reconvertir el talento
Dentro de este marco de cambio tecnológico, la tendencia laboral se en-
cuentra a su vez virando hacia empleos temporales; o hacia relaciones de tra-
bajo autoempleado que conllevan formatos de emprendedorismo. Los nuevos
tipos de tareas requieren nuevas capacidades y competencias adaptativas de
toda índole, además de fomentar una dinámica que pone en discusión la ca-
lidad de este tipo de ocupaciones.
El documento de la OIT plantea dos visiones opuestas acerca del empleo
independiente en el mundo. En ese marco, dada la rapidez con la que mutan
las opciones disponibles, los estudios correspondientes todavía no alcanzan
a realizar un examen abarcativo de las consecuencias socioeconómicas en
los distintos países. Así, autoempleo puede ser considerado desde el punto
de vista de los emprendedores como una alternativa válida y ventajosa, y es
cierto que en muchos países desarrollados existe un alto porcentaje de free-
lancers que evalúan positivamente la relación costo-beneficio y prefieren este
formato por sobre el empleo tradicional.
 Por otro lado, también se caracteriza
La creatividad y la búsque-
a este tipo de trabajos como temporales,
precarizados y de mala calidad, lo que da de mayores y mejores
implica una ocupación que los indivi- oportunidades son las mo-
duos consiguen como último medio de tivaciones por las cuales los
vida dada la falta de empleo genuino. La
necesidad de revertir esta segunda clasi-
emprendedores exitosos en
ficación en pos de un universo que ofrez- Latinoamérica prosperan,
ca independencia, calidad y satisfacción para lo cual hace falta contar
se basa en la capacidad de integrarnos a
con habilidades para pro-
los ciclos económicos de nuestros países
de manera estratégica, aprovechando las yectar y anticipar lo que su-
oportunidades de mercado y teniendo en cederá en nuestro entorno.
mente que el riesgo es parte de este tipo No es de extrañar entonces
de empleo. La creatividad y la búsqueda
de mayores y mejores oportunidades son
que, en nuestras sociedades,
las motivaciones por las cuales los em- el surgimiento de espacios
prendedores exitosos en Latinoamérica colaborativos de trabajo tenga
prosperan, para lo cual hace falta contar
como fin implementar con-
con habilidades para proyectar y antici-
par lo que sucederá en nuestro entorno, diciones que potencian las
entre otras cuestiones. capacidades y nos insertan
No es de extrañar entonces que, en dentro del mundo globaliza-
nuestras sociedades, el surgimiento de do en el que nos toca vivir.
espacios colaborativos de trabajo ten-
ga como fin implementar condiciones que potencian las capacidades y nos
insertan dentro del mundo globalizado en que nos toca vivir. Herramientas
como Slack o Google Drive nos proyectan en el tiempo y el espacio, ofrecién-
donos la posibilidad de interactuar de manera simultánea, a modo de gran
cadáver exquisito en tiempo real. La oficina se hace virtual, y la disponibili-
dad del material de trabajo online las 24 horas facilita y acelera procesos. Tam-
poco las conversaciones pasan ya por la reunión física en un espacio cerrado.
Existe la broma que dice “esta reunión pudo ser un mail”, pero también se
puede transformar en una conference call que contacte esos distintos mundos
que forman parte de nuestros trabajos actuales.
Una vez más, los dispositivos móviles se transforman en la extensión de
nuestra mente y reservorio de nuestras posibilidades creativas. Pero en rea-
lidad es en internet en donde nuestra oficina virtual se asienta. Se potencia
así el trabajo colaborativo, y nacen oportunidades de mejora inéditas, al abo-
lirse las distancias y los tiempos de quienes integran estas sociedades de tra-
bajo o estudio.
En el otro extremo del espectro, los makerspaces pueden definirse lugares
de reunión para “pensar con las manos”. Pero también, estos espacios colabo-
rativos pueden servir como puntapié inicial para conjugar las posibilidades
de aquellos que no cuentan con todos los recursos para comenzar su propio
negocio. Tal es el caso de Mission Kitchen, el proyecto londinense que agrupa a
aficionados por la cocina que buscan hacer de ese hobby una profesión. Entre
otros escollos que deben afrontar los emprendedores en el área gastronómica
en ese país, se encuentran los altos costos de alquiler de propiedades en el
Reino Unido, la falta de fondos para adquirir equipamiento gastronómico de
calidad, y estadísticas que indican que el 54% de las startups de restaurantes
o afines mueren dentro de los tres años de iniciada su actividad.
Así, Mission Kitchen se propone como un espacio maker en donde reunir
equipamiento, oportunidades de desarrollo y poner en relación a empresa-
rios, proveedores, cocineros y aficionados, potenciando la industria gastronó-
mica inglesa para convertirla en más saludable y sostenible. Estas iniciativas
foodie no necesitan de un espacio físico para existir, dado que sus principales
canales de venta son las redes como Instagram o Twitter, pero sí se hace nece-
saria la parte física para captar inversores o preparar y probar nuevas recetas
de manera colectiva.
Este es otro de los aspectos en donde la tecnología impacta positivamente.
La reducción del costo de tener un local a la calle hace que profesiones del si-
glo XX tales como sastres o modistas puedan competirle al mundo industrial
de manera positiva. Con la extensión en tiempo y espacio que nos provee la
tecnología el mercado se diversifica, abriendo posibilidades de llegada a otros
nichos, y de exportación de ideas que pueden ser llevadas a cabo perfectamen-
te en los países de origen. La iniciativa de producción de muebles Open Desk
-que contempla diseños bajo licencias de Creative Commons- es un caso que
muestra que lo glocal es el efecto productivo que nadie esperaba después de
demonizar a la globalización. Así, se puede generar trabajo local en lo referido
a la provisión de las materias primas, logística y transporte, propiciando un
sistema más abierto, accesible y sano. La globalidad permite bajar los costos y
ser más competitivos, y es ahí donde está el futuro. Una competencia que se
centra en el diseño, la creatividad, y la experiencia del usuario como principal
elemento diferenciador, y no en la posesión de los medios de producción.
Por último, también los trabajos “artesanales” tienen espacio en este cam-
biante mercado laboral. En un mundo en donde la personalización masiva
es el elemento distintivo a la hora de comprar online, profesiones como las
señaladas más arriba serán las que les enseñen a las máquinas a producir
de manera masiva y a la vez personalizada, por medio de la transmisión de
saberes y técnicas que puedan reproducirse a escala y a la vez modificarse de
manera continua para adaptarse a las necesidades de los clientes. Esta unión
deja una fuerte impronta desde el lado de quienes saben más de la parte soft,
conjugando la lógica del diseño personalizado con la del consumo masivo.
En esta última clasificación se puede mencionar a los entrenadores de al-
goritmos, aquellas personas que enseñan a la IA a desempeñar sus tareas de
manera un poco más humana. A diferen-
cia del pasado -en donde nosotros debía-
mos adaptarnos a las computadoras- hoy
La capacidad de análisis de
la lógica de la relación entre humanos y grandes paquetes de datos
máquinas nos brinda la posibilidad de no es por sí sola la solu-
operar sobre la IA para hacer que cada ción: existe toda una paleta
vez rinda más. La capacidad de análisis
de grandes paquetes de datos no es por de habilidades que se de-
sí sola la solución: existe toda una pale- ben adquirir para potenciar
ta de habilidades que se deben adquirir nuestras capacidades de la
para potenciar nuestras capacidades de
la mejor manera.
mejor manera.
Así, la limpieza de datos, el etiquetado de fotos, gráficos, videos, o incluso
los ya conocidos captcha implican un desafío de aprendizaje para la IA. En
otros niveles se busca emular el comportamiento humano a través del diá-
logo, y es así como los bots de atención al cliente se nutren de la experiencia
humana, que les transmite las sutilezas y variaciones del lenguaje natural.
Todas estas capacidades siguen siendo inherentemente nuestras, y son la
manera más efectiva de mejorar y fortalecer la alianza con las máquinas.
3.2 Cambia la forma, no el contenido
La época en la que vivimos marca una bisagra, pero no es la primera. En
este proceso, los llamados “trabajos del futuro” son los que incorporan de ma-
nera eficiente a las nuevas tecnologías y a aquellas personas preparadas para
la convergencia, permitiendo a estas últimas encontrar un rol dentro de estas
dinámicas de generación de valor. Pero no debemos olvidar que el objetivo
es satisfacer las mismas necesidades de siempre, lo que cambia es el cómo. Y
la noción de inmediatez es uno de los catalizadores creativos que impulsa a
la diversificación de la oferta y al ordenamiento de una demanda de bienes-
tar creciente.
Ya hablamos de los community managers. Pero éstos no son más que el re-
sultado de una suma de posibilidades de extensión que nos brinda la moder-
nidad, más la acumulación de una serie de saberes ya existentes en el merca-
do tradicional del trabajo. No en vano estos administradores de reclamos del
siglo XXI son expertos en marketing, creadores de contenidos, generadores de
comunidad y conversaciones, y no meros improvisados. Todos trabajos que
ya existían antes de que internet se volviera el espacio de intercambio inte-
ractivo que es hoy en día. Las herramientas de las que disponen los CM les
permiten aumentar el alcance en la llegada de sus mensajes, que dejan de
ser unidireccionales y canalizan para las empresas y los gobiernos un rápido
feedback por parte de sus seguidores o contribuyentes.
Para comprender de qué hablamos cuando ponemos el foco en los trabajos
del futuro, es esencial analizar las potencialidades de la IA y desarrollar una
visión adaptativa de los negocios con perspectiva de futuro. Luego de la era
de la automatización, esta nueva etapa nos impulsa a formar sociedades or-
gánicas con las máquinas, que nos proveen de insumos clave para la eficien-
tización y maximización de procesos que Esta nueva etapa nos im-
antes nos resultaban engorrosos. Esta pulsa a formar sociedades
colaboración es la que lleva -de manera
natural- a que las compañías desarrollen orgánicas con las máquinas,
nuevos tipos de vínculos laborales, pu- que nos proveen de insumos
diendo adaptarse de manera fluida a las clave para la eficientización
necesidades de la demanda.
y maximización de procesos
Si hablamos de sociedad entre huma-
que antes nos resultaban
nos y máquinas muchos pensarán en
HAL 9000 de 2001: Odisea del espacio, la engorrosos.
supercomputadora inteligente de intenciones oscuras. Pero los ejemplos so-
bre cómo las capacidades de predicción, gestión y análisis de datos nos ayu-
dan día a día a desempeñarnos mejor en el mundo nos obligan a reconocer
que, sin ellas, estaríamos un escalón más abajo en nuestra búsqueda de bien-
estar. Nuestras herramientas nos cambian, y el fin último es encontrarnos
con ellas en lo que en su libro Human + Machine: Reimagining Work in the Age
of AI, Paul Daugherty y H. James Wilson denominan “el medio faltante”. Esta
frase hace alusión a ese gap en donde las máquinas y los humanos trabajan
conjuntamente, para complementarse y adquirir “superpoderes” respectiva-
mente. Esto permite, a la vez, bajar la guardia sobre aquellas actividades en
las que no conviene competir contra máquinas todopoderosas que no cono-
cen el cansancio, la empatía ni la necesidad de ocio; para enfocarnos en aque-
llas actividades humanas en las que somos definitivamente irremplazables:
amar, juzgar, crear, liderar, reir.
Como ejemplo podemos citar a la industria audiovisual. Hasta hace muy
poco tiempo, los camarógrafos que necesitaban grabar tomas aéreas podían
subir a un edificio alto o recurrir a un helicóptero, si la producción podía cos-
tear el dinero para rentarlo. Hoy en día, los drones facilitan la tarea de manera
inusitada, y si bien cualquier adolescente con una GoPro puede filmar el pa-
tio de su casa desde el aire, en la Argentina se requiere de un permiso especial
para utilizar estos robots voladores de manera profesional, lo que lo convierte
en una nueva alternativa laboral. La visión entrenada del camarógrafo pue-
de sacar el máximo provecho de una vista aérea y llevar al próximo nivel su
capacidad creativa. El ojo humano se extiende aún más, y son esos mismos
drones los que se utilizan para delivery por Amazon en los Estados Unidos,
ofreciendo una alternativa a la de lidiar con el tránsito de las ciudades. Lo que
es importante destacar es que la existencia de un drone per se no mejora en
nada la esencia del contenido audiovisual, que sigue dependiendo exclusiva-
mente de lo que expresa su creador; cuando mucho podrá ayudar a resaltar o
ensalzar una toma o imagen, pero nunca va a reemplazarlo.

También en las tareas agrícolas y ganaderas los drones son una alternativa
que ayuda a extender capacidades. Los vehículos aéreos no tripulados hoy
se utilizan para múltiples propósitos, que van desde arrear ganado en áreas
que resultan de difícil acceso hasta monitorear cultivos. Las aplicaciones son
múltiples, permitiendo la toma de decisiones en materia de gestión de riesgo
ambiental y -para quienes trabajan en el campo- la disponibilidad de un volu-
men de datos impensado. El análisis de esta información se transforma así en
un insumo novedoso que la tecnología provee, aumentando las posibilidades
de predicción de rendimientos y necesidades de negocio para los producto-
res, y por ende en el ahorro de recursos.
 Si volvemos a hablar de las plataformas, vemos que en aplicaciones como
Uber cambia la organización de la demanda. Tal vez en un futuro no haya
más choferes y se masifique la utilización de vehículos autónomos, pero sí
puede haber gente que le enseñe a los robots a manejar, llenando ese espacio
faltante entre la tecnología y nuestras capacidades humanas. También podrá
haber conductores reconvertidos en otros oficios como el de peluquero o pro-
fesor de guitarra, que podrán aprovechar el tiempo antes invertido en la tarea
mecánica de conducir en una nueva oportunidad de generar valor; también
otros oficios y profesiones, como los terapeutas, que podrán verse atraídos por
la nueva oportunidad de ofrecer sesiones en consultorios móviles.
Si diversos medios periodísticos se han alarmado ante la enorme canti-
dad de horas (precisamente 40 al año) que los empleados de grandes oficinas
pueden dedicar a viajar en ascensores, imaginen la enorme revolución social
y económica que significaría el incorporar valor a las miles de horas de dedi-
cadas hoy a conducir. La clave es siempre focalizar en tareas que generen un
plus, para hacer más personalizada la experiencia y que ésta redunde en un
enriquecimiento de nuestra sociedad o ambiente de trabajo.
- “¿Qué querés ser cuando seas grande?”-, le pregunta la abuela al nieto.
“Youtuber” o “Influencer” es claramente una respuesta que no espera. La no-
ción de instantaneidad que alimenta el mundo online resignifica profesiones
tales como la del vendedor ambulante, que no necesita salir ya a recorrer las
calles o subir a los transportes para ofrecer su mercancía. Su capacidad crea-
tiva, rango etario y perfil socioeconómico -de la mano de las redes sociales- le
servirán para ofrecer aquellos productos o servicios que más se adecúen al
público que lo sigue. Este escalón superior de la vieja y querida televenta nos
conecta con personas comunes, que prueban productos por nosotros y nos
recomiendan o no su adquisición.
¿Y qué hay de las desigualdades que los detractores de la tecnología plan-
tean? Andy Clark ya lo discutía en 2003, en su libro Natural-born cyborgs. Allí
afirma que las tecnologías centradas en lo humano no son, ni por asomo, la
panacea para la inequidad a nivel mundial. Como dijimos al inicio de este
capítulo, las desigualdades globales son endémicas y -hasta donde sabemos-
será más que difícil erradicarlas. Pero tampoco debemos tener miedo a una
nueva división en medio de esta simbiosis con la tecnología. Nos referimos
a una falsa dicotomía que agrupe a quienes tienen o pueden aprovechar este
nuevo mundo cyborg que el autor describe, y quienes no.
 Lo cierto es que -a medida que las tecnologías se expanden y se vuelven más
transparentes- también se abaratan sus costos de producción e implementa-
ción, y esto no pasa desapercibido para instituciones y organismos de bien
público que buscan igualar las oportunidades de la población en el mundo.
Clark cita como ejemplo la campaña de la Organización Mundial de la Salud,
que tiene como objetivo proveer a universidades en los 75 países más pobres
del mundo de acceso gratis a internet y a más de mil revistas médicas espe-
cializadas. También podemos recordar la preciada iniciativa One Laptop per
Child, impulsada por Nicholas Negroponte, fundador del MIT Media Lab, que
procuraba facilitar el acceso a la computación de bajo costo. La tecnología y
sus posibilidades no son intrínsecamente malas o buenas. Coincidimos con
el filósofo en que está en nosotros -y en esta etapa que nos toca vivir- tratar de
garantizar que las tecnologías centradas en el ser humano sean extensivas a
toda la humanidad, y no solo para unos pocos.

Las nuevas gerencias

Si buscamos artículos periodísticos sobre las profesiones del futuro, curio-
samente muchas de ellas resultan ser “gerencias”: de datos, de sustentabili-
dad, de negocios de inteligencia artificial, de bienestar financiero, e incluso
de felicidad. Pero lo cierto es que estas “nuevas viejas” vocaciones se susten-
tan en una materia prima que es el alimento base de la IA, como lo son los da-
tos. Bernard Marr en su libro Big Data in Practice. How 45 Successful Companies
Used Big Data Analytics to Deliver Extraordinary Results nos ofrece una pequeña
perspectiva de las potencialidades que tiene lo que hoy conocemos como Big
Data. Para empezar, el autor advierte que tenemos que tomar consciencia de
que todo aquello que hacemos en nuestro creciente mundo digital deja un
rastro. Y no estamos hablando solamente de lo que publicamos en Facebook
o Twitter, sino de que estamos rodeados de sensores, cámaras, y ni que hablar
de nuestros teléfonos inteligentes, que miden múltiples variables, nos geolo-
calizan e incluso se permiten darnos consejos de salud.
De acuerdo con esta publicación, en 2020 la cantidad de smartphones
conectados a internet alcanzará los 6.000 millones. Pero todo esto sería inútil
sin la capacidad de producir modelos matemáticos y contar con computadoras
lo suficientemente poderosas como para procesar y analizar este aplastante
volumen de datos disponibles. Al contrario de lo que se pensaba, muchas
compañías y gobiernos alrededor del mundo están haciendo un uso
altamente estratégico de sus datos, y la
La incorporación de tecnolo-
incorporación de tecnología que permite
medir y evaluar variables en tiempo real gía que permite medir y eva-
no sólo no redujo puestos de trabajo luar variables en tiempo real
sino que incrementó las ganancias y el no sólo no redujo puestos de
bienestar de los trabajadores.
trabajo sino que incrementó
Un ejemplo que Marr cita es el de Wall-
las ganancias y el bienestar
mart, cadena de supermercados con más
de 20.000 tiendas en 28 países y más de de los trabajadores.
dos millones de empleados. La compañía
decidió tomarse muy en serio el volumen de información que producían las
compras de sus clientes, y para ello creó un laboratorio de análisis de datos
rápidos. El fin era monitorear de manera minuciosa las ventas en los distin-
tos distritos de los Estados Unidos en donde tenían presencia. La informa-
ción sobre festividades o episodios inesperados -tales como Halloween o el
paso de un huracán- arrojó además otro tipo de mediciones, que permitieron
obtener resultados inesperados y reforzar así el stock de algunos productos a
través de una optimización de la logística. Además, cuestiones como el mo-
nitoreo de las conversaciones públicas en redes sociales proporcionaron un
gran caudal de información acerca del comportamiento de compra de los
clientes. Estos datos fueron utilizados para predecir futuras adquisiciones,
mientras que al interior de la cadena de distribución se generó una dinámica
de solución de problemas que redujo considerablemente el tiempo de res-
puesta y de provisión de mercadería a las distintas tiendas.
Si nos enfocamos en las compañías, las tendencias a futuro que debemos
considerar tienen que ver con fenómenos de nuestro mundo que ya tienen
su correlato en las economías de los principales países. Para comenzar, de
acuerdo a datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS), se prevé que
hacia 2025 el 63% de la población mundial vivirá más de 65 años, y que en los
países desarrollados muchas más personas superarán los 100 años. El lógico
impacto en las economías abrirá, sin embargo, oportunidades para la teleme-
dicina o los especialistas en cuidado de adultos mayores, entre otras profesio-
nes. Además, la creciente incorporación al mundo digital les permitirá vivir
de manera más plena la última etapa de la vida, a través de viajes virtuales,
clases de gimnasia o videoconferencias con sus seres queridos. De acuerdo
a estadísticas de la OIT, si para 2030 se duplica la inversión en educación,
salud y trabajo social se podrían crear a nivel global unos 269 millones de
puestos de trabajo.
La sustentabilidad y el cuidado del medio ambiente también serán fuente
de oportunidades en el futuro inmediato. Un escenario dominado por la vuel-
ta a lo orgánico, la economía familiar, y las pequeñas granjas locales activa-
rá todo un segmento de mercado en donde el phygital será protagonista. Los
productores artesanales cambiarán la dinámica del sector, y las ingenierías
serán la clave para alcanzar la disponibilidad de alimentos necesaria para
una población en constante crecimiento.
La creación de contenidos digitales será también otro de los aspectos por
donde pasarán los trabajos en esta nueva era de relación con las máquinas.
Un amable bot es una buena puerta de entrada para consultas básicas, pero
el contenido creativo y de calidad es patrimonio de humanos, capaces de
identificar nichos con necesidades determinadas. A su vez, estos nichos se-
rán más fácil de encontrar gracias al análisis que proveen los algoritmos, ali-
mentados por las conversaciones de usuarios y clientes que se potencian en
canales específicos.
No hay que olvidar tampoco el papel de los diseñadores de experiencias,
profesionales orientados a que la experiencia phygital trascienda la mera in-
teracción entre el mundo físico y el digital. Una de las consideraciones más
importantes que se requieren en ese campo es que -a medida que los consu-
midores entienden y asumen que sus datos están enfocados en proporcionar-
les más y mejores opciones de compra- la demanda de personalización será
cada vez mayor, dejando al margen a aquellas compañías que no se enfoquen
en este objetivo como prioridad.
Por último, la expansión de la IoT in- Es hacia allí a donde vamos:
troduce también el Big Data en nuestros un mundo en donde nues-
hogares, y es hacia allí a donde vamos: un tro perfil de consumidores,
mundo en donde nuestro perfil de con-
sumidores, pacientes y ciudadanos se
pacientes y ciudadanos se
configurará a partir de estas marcas que configurará a partir de es-
dejamos en lo online y que se reflejan de tas marcas que dejamos en
manera permanente en nuestras vidas. lo online y que se reflejan
La tecnología permitirá reconfigurar pro-
fesiones y disciplinas que se resignifica- de manera permanente en
nuestras vidas.
rán, en el contexto de realidades que incorporan a equipos interdisciplinarios
de desarrolladores, ingenieros en robótica, personal de mantenimiento de
todo tipo, arquitectos y decoradores, en el caso de las viviendas inteligentes.
La sustentabilidad y el confort se trasladarán a todos los ámbitos, y quienes
posean la habilidad de amoldarse a equipos mixtos de trabajo enfocado a pro-
yectos puntuales serán los más demandados.
3.3 Humanos + máquinas
De acuerdo al famoso test formulado por el padre de las ciencias de la com-
putación, Alan Turing, todavía no se ha inventado una máquina que -hacién-
dose pasar por un ser humano- sea capaz de engañar al 100% de las perso-
nas durante una conversación. Aunque tampoco se está tan lejos: en 2014 el
chatbot de Eugene Gootsman, logró convencer a 30 jueces (33% del total) que
participaron de una prueba de que estaban chateando con un niño ucrania-
no de 13 años.
Allá por 2016, Twitter ponía en funcionamiento a Tay, su bot de conversa-
ción que fue la gran apuesta de la red social. Desarrollado por Microsoft, se
había nutrido de miles de conversaciones de usuarios de entre 18 y 24 años,
y la intención era que se comunicara con ellos en un lenguaje similar. Ade-
más, Tay tenía una serie de temas en “lista negra” -es decir- se encontraba
programada para evadir ciertos temas espinosos como racismo, religión o
política. Lo cierto es que, apenas un día después, Twitter decidió retirarlo de
circulación y “dormirlo”. ¿La causa? Que la IA aprendió de los usuarios que se
vincularon con ella y sus respuestas comenzaron a ser xenófobas y machistas,
llegando incluso a avalar consignas nazis. Desde Microsoft culparon al “hac-
keo lúdico” ejercido por los internautas del cambio de carácter de Tay.
En ese sentido, es interesante retomar la visión del investigador holandés
Maarten Franssen, que analiza el aspecto social en términos de la normativi-
dad de los artefactos. Desde su punto de vista, el filósofo, historiador y físico
considera que un artefacto adquiere la categoría de “bueno” si funciona ade-
cuadamente y puede utilizarse de acuerdo con los propósitos para los que fue
diseñado. Pero lo cierto es que esta postura puede resultar algo resultadista
en su acepción, por cuanto el cumplimiento normativo se limita a las posibi-
lidades actuales, pero sin plantear el desafío de vislumbrar escenarios poten-
ciales o futuros no queridos.
Quienes ostentan una postura tecnofóbica muchas veces confunden al
enemigo, señalando a los artefactos como el punto de conflicto. Pero que
no se trata de la forma sino del contenido, dado que los artefactos no tienen
sentido por sí mismos sino que es el propósito con el que los usamos el que
conlleva ese juicio de valor. Por otra parte, es lógico también que evaluemos
y califiquemos los resultados obtenidos, incluyendo los deseados y no desea-
dos durante todo el ciclo de vida. No obstante, hay que notar que el juicio
normativo de “ser un buen artefacto” depende muchas veces de un hecho ins-
titucionalizado en referencia al cual será evaluado.
Otro criterio de valoración que nos parece más ajustado a nuestra visión
es el de la eficiencia técnica. Ésta procura transformar objetos concretos de
forma tal de conseguir resultados que se consideran valiosos en términos de
eficiencia. Es decir, que llevan adelante el propósito o función determinado,
pero consumiendo la menor cantidad de recursos tanto en su producción
como para su utilización. Para que esto sea posible, se debe medir el estado
del mundo en un momento inicial y otro secundario, y la diferencia resul-
tante será el cambio de estado. El conjunto de cambios de este tipo es lo que
se llama el resultado de la acción de uso del artefacto. Entonces, debemos
corrernos de los criterios comerciales o económicos, ya que esto modifica el
eje del análisis en cuestión. Consecuentemente, la eficiencia del artefacto
no tiene que ver con el juicio de valor personal o moral en el sentido de lo
que es “bueno” o” malo”, sino de los resultados obtenidos en pos de los recur-
sos utilizados.
Una vez que despejamos los prejuicios y nos corremos de estos parámetros
de evaluación, se hace necesario comprender esa integración que -a la mane-
ra de un traje- que proponen las tecnologías. Sin ser Iron Man, nuestros cere-
bros se ajustan y encajan con los andamiajes externos disponibles en nuestro
tiempo, y estos pasan así a ser imprescindibles y parte de nuestras mentes
extendidas. El mundo inteligente a nuestro alrededor coevoluciona con noso-
tros y la noción de hibridación cobra así sentido en todos los ámbitos.
Si retomamos nuevamente algo de lo que se expone en Human + Machi-
ne… podemos ver que quienes enfrentan a los humanos con las máquinas
solo contemplan un gran espacio vacío entre las capacidades de unos y las
de otras. Pensar en la posibilidad de que
Toda nuestra inteligencia
estas habilidades se complementen y se
beneficien recíprocamente es -para los artificial no sirve de nada si
pesimistas- parecido a la ciencia ficción. no hay un humano que la en-
Allí es donde falla la visión de futuro, en trene, le explique y la man-
no comprender que toda nuestra inteli-
gencia artificial no sirve de nada si no hay
tenga... e incluso la juzgue.
un humano que la entrene, le explique y
la mantenga... e incluso la juzgue. Esta es la clave de las tareas que nos to-
cará desempeñar, y será nuestra creatividad la que juegue un rol crucial en
estos procesos.
Por ejemplo, médicos de República Dominicana y Malasia pudieron ins-
trumentar un algoritmo que tiene la capacidad de predecir un brote de den-
gue con hasta tres meses de antelación. Los investigadores comenzaron con
800 variables que luego redujeron a 300, y desde allí se pudo construir un
modelo matemático que hoy ayuda en la planificación de políticas públicas
en materia de salud. Realizar un trabajo de campo que permitiera siquiera
contemplar todas esas variables hubiera sido engorroso y una verdadera ca-
rrera contra el tiempo. Al seguir alimentando con datos y afinando los pará-
metros de búsqueda, el programa amplifica nuestras capacidades, y se adapta
de manera más rápida a fenómenos como el cambio climático o eventos in-
usuales tales como una inundación, procesando un mayor volumen de datos
en menos tiempo, respuestas que serán interpretadas por seres humanos.
A su vez, investigadores estadounidenses han utilizado el deep learning
-un conjunto de algoritmos de la familia del machine learning- para desarro-
llar nuevos métodos de detección temprana del cáncer de mama, uno de los
más mortales en mujeres en todo el mundo. Mientras los médicos pueden
diagnosticar con hasta un 79% de precisión de manera temprana, el algorit-
mo puede alcanzar un 91%, analizando las imágenes de las mamografías, y
utilizando un enfoque de aprendizaje de “punta a punta”. Estos desarrollos
son muy prometedores a la hora de mejorar el pronóstico y las herramien-
tas clínicas que se utilizan para diagnosticar a tiempo esta enfermedad, sin
reemplazar por ello a la evaluación médica e indicaciones a posteriori que
brinda el médico.
Si esta alianza con la tecnología nos permite ganar más tiempo para crea-
tividad y descanso, ¿qué deben hacer los empleadores al respecto? Capacitar
a los trabajadores; crear un ambiente de trabajo más ameno y extendido; di-
señar estrategias que promuevan el incremento en la productividad y -por
sobre todas las cosas- fomentar una corriente de normalización de la tecno-
logía que asegure un papel digno a quienes trabajan, colocando a los emplea-
dos del lado de la tecnología y no de los detractores de la misma. Esto último
ahuyentará los fantasmas del desempleo por causa de las nuevas tecnologías.
El caso de la filial japonesa de Microsoft tal vez sea el ejemplo más con-
tundente, dado que puso en el tapete una cuestión tan controversial como
la reducción de la jornada laboral. Japón se caracteriza por contar con ex-
tensas semanas de trabajo y mucho estrés, que se ha convertido incluso en
un problema de salud pública en ese país. A contramano de ese panorama,
Microsoft decidió probar por un mes su Proyecto de Reforma de Trabajo en
el marco del Work-Life Choice Challenge Summer 2019, con los 2.600 empleados
que integran su planta. Así, se les concedieron los viernes libres, aumenta-
do a tres los días de descanso y cobrando el mismo sueldo. Los resultados
obtenidos fueron sorprendentes: a contramano de lo que se podría pensar,
la productividad aumentó en un 39,9%, con trabajadores más descansados,
optimistas y concentrados en sus tareas.
Por otra parte, Microsoft ahorró en elec- El componente humano adop-
tricidad, papel, tinta de impresora y licen- ta rápidamente nuevos es-
cias extra, además de acortar los tiempos
de las reuniones y sustituir otras por vi- cenarios que mejoran su
deoconferencias. Algo que resulta muy fa- calidad de vida, y en ese rol
miliar hoy en tiempos de la pandemia por siempre intervendrán las
el COVID-19. Todo esto demuestra que el
componente humano adopta rápidamen-
nuevas tecnologías, acele-
te nuevos escenarios que mejoran su cali- rando procesos y alivianan-
dad de vida, y en ese rol siempre interven- do tareas.
drán las nuevas tecnologías, acelerando
procesos y alivianando tareas.
Los robots están programados para tomar ciertas decisiones, pero en mu-
chas oportunidades el nivel de riesgo o alguna contradicción de último mo-
mento hacen necesaria la intervención humana. El juicio es lo que -en defi-
nitiva- ata la voluntad de las máquinas al comando de una persona física, y
permite diferenciar un problema de una situación de emergencia real que
requiere una solución certera. El operador de un robot submarino que trabaja
en una plataforma petrolera puede distinguir y diferenciar señales de alerta
gracias a la información que le proporcionan los sensores del propio robot.
Unir esos datos y canalizarlos en una de-
cisión de pocos segundos es patrimonio Las máquinas nos “enseñan”
de nuestra condición humana. a interrogarlas, mientras
Otra característica de esta simbiosis que nosotros las entrena-
con la tecnología que mencionan Dau-
gherty y Wilson se refiere a la capacidad
mos para fortalecer sus ca-
de formular las preguntas adecuadas con pacidades de procesamiento
el fin de obtener las respuestas correctas. de la manera que mejor nos
Muchas veces, la información que bus- beneficie a nosotros.
camos está ahí, solo es necesario saber
cómo solicitarla. Esta capacidad es esencial para quienes trabajan en mante-
nimiento por ejemplo, y los autores destacan que aquí se da el fenómeno del
entrenamiento recíproco: las máquinas nos “enseñan” a interrogarlas, mien-
tras que nosotros las entrenamos para fortalecer sus capacidades de proce-
samiento de la manera que mejor nos beneficie a nosotros. La capacidad de
preguntar por sobre responder, tampoco es algo nuevo, sino que viene de la
antigua Grecia. Un ejemplo es el uso del famoso método de indagación socrá-
tico, mediante el cual quien más experiencia y conocimiento tiene se limita
a preguntar y desafiar a su correligionarios, pero nunca a dar respuestas. La
idea de que el aprender es más potente que el saber, sin dudas, es otro cambio
de paradigma que rompe con estructuras de poder del conocimiento, facili-
tando el acceso y la colaboración como paladines de la nueva educación.
El aprendizaje mutuo se ve de manera más clara en todo lo que tiene que ver
con bots de atención al cliente. Aquí los humanos que interactúan con ellos
interpretan el juego de roles, con el fin de afinar respuestas, corregir eventua-
les fallos y derivar a los canales específicos en caso de que el cliente necesite
una respuesta más específica. Muchos sistemas han sido diseñados incluso
para poder “observar” a los operadores humanos resolviendo problemas y po-
der tomar de allí ejemplos que les sirvan para tratar casos similares a futuro.
Todas estas habilidades de fusión con las máquinas, tal como las deno-
minan los ejecutivos de Accenture autores del libro, son las que se necesitan
para dar el puntapié inicial para el proceso de responsabilidad empresaria
que implica realizar esta transición de cara al futuro. Además de un estudio
de costos, beneficios y rendimientos en el corto y largo plazo, otra variable a
considerar por parte de los directivos de las empresas tiene que ver con la
voluntad de los trabajadores en actividad de insertarse y entrenarse para
aumentar sus capacidades y hacer equipo con la tecnología. Así es como se
crearán nuevos tipos y modalidades de trabajo, en ese medio sobre el que hoy
nadie discute y en donde residen -truncas si no son complementadas- las po-
tencialidades de la IA y de los humanos.
Pero no todo son flores: la inversión y La inversión y el reentre-
el reentrenamiento de los empleados son
dos de las condiciones de base para ingre- namiento de los empleados
sar en esta nueva era de humanos + má- son dos de las condiciones
quinas. Atravesar esa etapa es sin dudas la de base para ingresar en
más difícil, pero necesaria. De esta mane-
ra, los empleados pasarán a tener “super-
esta nueva era de humanos
poderes”, lo que redundará en un aumento + máquinas. Atravesar esa
de la productividad, más innovación y tra- etapa es sin dudas la más di-
bajadores satisfechos. fícil, pero necesaria.
Una clave para pensar el futuro es saber que las habilidades que se requie-
ren cambian según avanza la tecnología. Pero es esta capacidad de adapta-
ción la que permite triunfar a unos por sobre otros. Quienes están activos hoy
en el mercado laboral necesitan repensar sus maneras de trabajar; y tienen a
su vez la capacidad de enseñarles mucho a las máquinas que “pretenden” re-
emplazarlos. Los líderes empresarios son quienes deben tomar las riendas y
proyectar el futuro de sus compañías, reimaginando los negocios y lanzando
hacia adelante un plan de entrenamiento continuo con visión de largo plazo.
3.4 Sustentabilidad, economías locales
y acceso
En un contexto de globalización -con todo lo bueno y lo malo que ello impli-
ca- la capacidad de exportar ideas, modelos de trabajo o formatos que generen
valor desde Latinoamérica hacia el mundo es una de las fuentes de creación
de riqueza más preciadas en nuestros países. La noción de glocal -pensar glo-
balmente y actuar localmente- ha ido modificando sus matices a lo largo de
los años. La lógica de los ecosistemas nos obliga a diseñar nuevos modos de
producir bienes o servicios adaptables a múltiples mercados. Con las nuevas
necesidades centradas en los recursos de la tierra y el fortalecimiento de las
nociones de cooperativismo e inteligencia colectiva, entre otras cuestiones,
emprendimientos que apelan a la conservación de los recursos, el fomento al
recupero de los cultivos locales y nuevos modos de desintermediación entre
productores y consumidores -que dan lugar al denominado comercio justo-
son hoy las piedras fundamentales en las nuevas economías globales.
En materia de sustentabilidad, la economía circular es un nicho de mer-
cado que cuenta cada vez con más adeptos, genera valor a nivel de las econo-
mías locales y busca desbancar a la economía lineal. La gestión de recursos
en base a las tres R -reducir, reutilizar y reciclar- apunta cada vez más indivi-
duos conscientes de la situación ambiental. Ello redunda en consumidores
interesados en estos temas, y en empresas pendientes de reducir la entrada
de nuevos materiales vírgenes al ciclo de producción, y por ende, innovando a
la hora de darle una nueva oportunidad a los envases, por caso. La economía
circular apuesta entonces al uso de materiales biodegradables y nutrientes
biológicos, que reducen el impacto ambiental una vez finalizada su vida útil.
En lo que tiene que ver con componentes electrónicos, se busca su reutiliza-
ción y vuelta al ciclo de producción.
 Empresas como la sueca Tetra Pak -proveedora de soluciones de envasado
y procesado para la industria alimentaria- vienen desarrollando hace tiempo
este concepto, y gracias al reciclaje las materias primas que utilizan son recu-
peradas y transformadas en tejas, placas, mobiliario escolar y urbano, y hasta
útiles escolares. A su vez, en cada país en donde tiene presencia, la compañía
lleva adelante alianzas con municipios y recuperadores urbanos, y los edu-
ca en la técnica de separación de residuos, fomentando así la formación de
cooperativas de trabajo que venden estas materias primas para su posterior
reincorporación a la industria.
En nuestra región, Danone en la Argentina y Natura en Brasil son dos ejem-
plos de compañías que se están incorporando a este proceso. Por su parte, la
marca argentina de zapatillas John Foos tiene previsto lanzar con motivo de
sus 40 años una edición limitada de calzado fabricado con tejido de cáñamo,
suplantando las telas y con una producción estimada de 4.000 pares por mes.
La intención será confeccionar una línea unisex, de colores crudos y con alta
tecnología aplicada en la reducción de impacto ambiental. Así, se procura re-
activar el consumo y potenciar las capacidades productivas de los empleados
de su planta ubicada en la provincia de Buenos Aires. Además, cuentan con
un proveedor local que les facilita la materia prima, y desde el marketing el
slogan apuntará a diferenciar a la marca como la única que vende y produ-
ce zapatillas sustentables, fabricadas con una fibra que es conocida desde la
antigüedad y que hoy se renueva. Esta iniciativa es un ejemplo de creación
de “empleos verdes”, denominados de esta manera por la Organización In-
ternacional del Trabajo (OIT) debido a que reducen el impacto ambiental y
benefician al medioambiente en cualquiera de sus múltiples dimensiones.
De acuerdo a una encuesta realizada por el Consejo Empresario Argentino
para el Desarrollo Sostenible (CEADS), los modelos que se implementan en
negocios de economía circular -en el caso de las compañías argentinas que
pertenecen a esta asociación- son mayormente la recuperación de recursos
al finalizar el ciclo productivo, con un 62% de frecuencia. Luego le sigue la ex-
tensión del ciclo de vida del producto, con un 19%; y la recurrencia a energías
renovables o insumos reciclables o de base biológica, con otro 19%.
 Por último, conceptos como el de bioeconomía apuntan directamente a
la recuperación de residuos biológicos generados durante la producción de
materias primas a nivel local, para su transformación en productos de valor
agregado. A través de la aplicación de nuevos métodos y varias disciplinas
tecnológicas, el resultado es la convergencia de los sectores industriales tra-
dicionales, logrando a su vez una mayor sostenibilidad económica, social y
ambiental. En la Argentina, por ejemplo, se produce gran cantidad de bio-
masa -es decir- residuos biológicos derivados del procesamiento de materias
primas tales como el maní, la caña, la soja o la industria forestal. Todos ellos
pueden ser aprovechados nuevamente en el ciclo industrial, incorporando
trabajadores y tecnologías especializadas que los transforman en otros pro-
ductos o en energía para abastecer a las economías y comunidades locales.
Además de extender nuestras capacidades, las tecnologías aplicadas a la
producción de bienes y servicios aumentan los márgenes, reducen y mitigan
el impacto ambiental, fomentan el comercio justo y las economías locales,
y ponen en marcha nuevos modelos de
Además de extender nues-
consumo que poco a poco están cam-
biando las economías de nuestros países. tras capacidades, las tecno-
La reducción de los plásticos, la alterna- logías aplicadas a la produc-
tiva que ofrecen los biocombustibles o ción de bienes y servicios
la generación de energías limpias crean
valor dentro de las regiones involucra-
aumentan los márgenes, re-
das, y facilitan el acceso a las nuevas ge- ducen y mitigan el impacto
neraciones, que cuentan con desarrollos ambiental, fomentan el co-
innovadores en sus lugares de estudio o
mercio justo y las economías
desempeño laboral.
locales, y ponen en marcha
nuevos modelos de consumo
EXTENDER LAS CAPACIDADES
4. Gig economy

4.1 Una plataforma para dominarlos

a todos
Trabajar 25 o 30 años en la misma oficina, de 9 a 18. Abordar todos los días
ese bus o subterráneo repleto de gente, sufrir los atascos de tránsito, o pa-
decerlos igual aún si se viaja en automóvil. Lo mismo de regreso a casa, de
lunes a viernes. Una rutina como esa a lo largo de décadas suena muy poco
excitante para las nuevas generaciones, que luego de ver a sus padres y ma-
dres experimentar -y cuando no, sufrir- por esta modalidad de trabajo, han
tomado una decisión drástica. Alrededor del mundo se expande cada vez más
la cultura freelancer, apoyada en la creencia del trabajo independiente, flexi-
ble y variable en sus tareas. Hoy abundan los profesionales multitasking, y
las proyecciones a futuro indican economías en donde las grandes empresas
deberán desarrollar nuevas estrategias y beneficios para llevar al talento que
necesitan a poner un pie en sus oficinas.
El empleo independiente no es un invento nuevo. Pero si estamos ha-
blando de él es porque plataformas digitales como las de transporte, pagos,
alquileres, o franquicias rompieron con la lógica convencional dentro del
mercado laboral, generando un impacto hacia el autoempleo y una economía
informalmente organizada. Este tipo de sistemas extendidos por medio de
las tecnologías escapa a las regulaciones estatales tradicionales, gracias a su
descentralización y agilidad para adaptarse a nuevos ecosistemas y transna-
cionalización. Esto obliga a las empresas a aceptar y/o acomodarse a estas
nuevas reglas, replanteando así toda la cadena de intermediación y valor en-
tre la oferta y la demanda en un mercado dado.
 ¿Para qué ir salir al kiosco en una fría noche de invierno si podemos ha-
cer que nuestro chocolate favorito llegue a la puerta de casa con la ayuda de
internet? Y aún más, ¿para qué se necesitan kioscos físicos, cuando todos es-
tos pedidos podemos realizarlos a través de una aplicación y nos llegarán en
minutos a nuestros hogares? Menos costos para quienes compran y menos
gastos fijos para quienes venden. Pero en el medio, ¿qué papel ocupan los tra-
bajadores en esta nueva etapa?
Podemos pensar en aplicaciones clásicas de comercio electrónico como
eBay o Amazon -o sus versiones locales Mercadolibre u OLX- para compren-
der el impacto de este tipo de sistemas. Sin embargo, con la evolución y la ma-
sificación de internet, las plataformas fueron encontrando nuevas industrias,
cada vez más físicas. Es así como negocios tradicionales y centros de poder
se ven “amenazados” por pequeños players, que se mueven con la agilidad y
desparpajo que la economía de costo marginal les habilita. No en vano las
fintech -que aplican herramientas tecnológicas a las actividades financieras
y de inversión- se han convertido en la principal amenaza para los bancos,
y ni hablar del dolor de estómago que trajeron las criptomonedas a quienes
defienden las arcas con monedas y valores tradicionales. En la Argentina han
proliferado los bancos-café, que ofrecen servicios híbridos virtuales y presen-
ciales, con la lógica del consumo descontracturado de productos bancarios.
Terminales autoservicio se mezclan con atención física al cliente, buscando
descentralizar servicios y llevarlos gradualmente hacia la lógica virtual.
El impacto de todo esto en el transporte, en los viajes, y en los oficios ha lo-
grado sin dudas apartar a los intermediarios y -como afirmamos antes- esca-
parle a las regulaciones que imponen los gobiernos. Uber, como estandarte de
las plataformas de alto impacto, logró acuñar el término “uberización” para
cualquier servicio que se brinde sobre una app que tenga la capacidad de unir
de manera ágil a la oferta y la demanda, con una lógica gig.
La economía gig -vocablo inglés que podría traducirse como “changa”- se
establece como un gran potencial de empleabilidad en un mundo más libre
y autónomo. Los giggers -oferentes de servicios dentro de esta nueva econo-
mía- trabajan de manera autónoma pero, a diferencia de cómo lo hacían an-
tes, utilizan aplicaciones que bajan el riesgo, permitiendo seguir la oferta y la
demanda de manera transparente. Esto les permite organizar sus horarios,
establecer objetivos de ganancia y planificar sus vidas de modo más preciso,
rompiendo así con el viejo estigma de la franja horaria de 9 a 18. Así, la econo-
mía gig pone en jaque a los trabajos con- Los giggers -oferentes de
vencionales. La vieja “changa” se potencia servicios dentro de esta
a través de la tecnología, que le da un es-
pacio para asegurar potenciales clientes y nueva economía- trabajan
escalar de manera flexible. La utilización de manera autónoma pero, a
de tecnología en estas plataformas posi- diferencia de cómo lo hacían
bilita sistemas de matcheo inteligente,
que arrojan la mejor opción entre usuario
antes, utilizan aplicaciones
y oferente, tomando en cuenta informa- que bajan el riesgo, permi-
ción contextual del espacio y el tiempo. tiendo seguir la oferta y la
Pero esta nueva revolución del empleo demanda de manera trans-
tiene también su cara negativa: todas las parente.
personas económicamente activas que
gana la economía gig las pierde la formal y, por lo tanto, son menos recursos
humanos que están buscando trabajo en empresas convencionales. Esto re-
sulta también en más gente fuera de los sistemas jubilatorios tradicionales
y de la seguridad social. Otro fenómeno son aquellos trabajadores que, bajo
un modelo híbrido, buscan una complementación entre labores formales e
informales, y marcan una tendencia que se viene acentuando en el tiempo.
De acuerdo con una encuesta realizada por la agencia estadounidense de
empleo independiente Upwork, y el sindicato de freelancers de ese país sobre
6.000 trabajadores, se calcula que unos 57 millones de ciudadanos realizaron
trabajos freelance en 2019. Esto representa el 35% de la fuerza de trabajo de esa
nación y un incremento de cuatro millones de personas desde 2014. Del total
de entrevistados, el 60% admitió adoptar esa modalidad de autoempleo de
manera voluntaria. El estudio define al trabajo freelance no como una tipolo-
gía sino como un “conjunto diverso de actividades potenciales”. Esta afirma-
ción cambia la naturaleza de la actividad, y la coloca casi dentro de un estilo
de vida. Esto parece ser así, ya que la mitad de los encuestados afirma que no
cambiaría por ningún motivo -incluso económico- las condiciones en las que
se desempeña actualmente.
Otro aspecto a señalar es que el 46% de los trabajadores independientes
afirman que esta modalidad les otorga la flexibilidad que necesitan, dado que
no pueden trabajar para un empleador tradicional. Un 43% posee problemas
de salud, lo que da un resultado de 1 cada 5 trabajadores freelance que estaría
fuera del mercado laboral si no fuera por el empleo autosustentado.
 Bajo este nuevo escenario, pareciera que en la trama laboral se descubre un
nuevo “malo”: la desorganización, y no tanto la resistida informalidad, sería
entonces un concepto que comienza a re-
configurar el mapa del mundo laboral ac- Pareciera que en la trama la-
tual. Entonces, la “changa” informal pero
bien organizada y extendida por el uso
boral se descubre un nuevo
de la tecnología, podría ser una opción “malo”: la desorganización,
viable y elegida por la fuerza trabajadora, y no tanto la resistida in-
logrando además la inclusión de algunos formalidad, sería entonces
sectores que la formalidad relega. Una
de las principales contras de este tipo un concepto que comienza
de ocupaciones es la poca previsibilidad. a reconfigurar el mapa del
Con la tecnología, las solicitudes de los mundo laboral actual.
clientes pasan a conformar un calendario
que permite proyectar más allá del día a día. En ese punto, los intermediarios
que no generan valor quedarán expuestos a perder en la lucha por captar los
mejores recursos.
El perfil de los giggers
Jóvenes, personas que buscan opciones de trabajo a medio tiempo, mar-
ginados del sistema por problemas de salud, emprendedores. Pero también
quienes hacen de su hobby una profesión, trabajadores por proyectos pun-
tuales y profesionales independientes. La economía gig no es un invento nue-
vo. Sí lo es el impulso y el acceso que proporcionan las nuevas tecnologías,
que permiten extender su alcance y potenciar las capacidades dentro de nue-
vos mercados laborales, trascendiendo fronteras.
Actualmente, las generaciones millen- Las tres prioridades princi-
nials y centennials se guían mucho más
por motivaciones no-monetarias. Esto pales de los giggers volun-
quiere decir que, asegurado su bienestar tarios serían: dedicar tiempo
básico, eligen en base a sus gustos y cu- en tareas más significativas
riosidades. La conjunción de esta tenden-
cia junto con el afianzamiento de plata-
e interesantes, trabajar por
formas que permiten trabajar de manera cuenta propia y adaptar el
autónoma disminuyendo riesgos, es una trabajo full-time de manera
fuerte causa de la migración del trabajo más flexible a las necesida-
formal hacia el autónomo.
des propias.
 Se podría decir entonces que las tres prioridades principales de los giggers
voluntarios -ya veremos qué pasa con los que no lo son- serían: pasar tiem-
po en tareas más significativas e interesantes, trabajar por cuenta propia y
adaptar el trabajo full-time de manera más flexible a las necesidades propias.
Como resultado, estos trabajadores presentan niveles más altos de felicidad
y satisfacción que las personas con empleo tradicional a tiempo completo,
a pesar del hecho de que tenían más probabilidades de trabajar más de 45 o
incluso 60 horas a la semana, con salarios ligeramente más bajos, de acuerdo
al estudio de Upwork.

En los Estados Unidos, solo el 44% de quienes adoptan esta modalidad de

empleo afirman que es su fuente primaria de ingresos; y más de la mitad de
ellos (el 53%) son personas entre 18 y 34 años. Se deduce entonces que millen-
nials y centennials son quienes nutren principalmente este mercado, reafir-
mando la idea de la inestabilidad y el desinterés que las nuevas generaciones
presentan por los denominados trabajos “estables”. Pero las estadísticas indi-
can que el 55% de los estadounidenses que son parte de esta economía man-
tienen en paralelo empleos full-time o regulares. Otras encuestas también
apuntan que uno de cada cinco trabajadores freelance a tiempo completo en
los Estados Unidos posee clientes fuera de ese país, y que alrededor del 40%
de la fuerza trabajadora obtiene cerca del 40% de sus ingresos vía empleos gig.
En el Reino Unido, otro de los países que generó estadísticas sobre los tra-
bajadores autónomos versus los convencionales, estiman que sólo en la eco-
nomía gig (autónomos sobre plataformas) hay más de 1,1 millones de traba-
jadores activos. Esto equivale a la suma de todos los trabajadores del sistema
de salud británico (o NHS, por sus siglas en inglés), para tener una dimensión
del impacto que se está generando.
Por otro lado, en naciones con menor nivel de desarrollo como los de La-
tinoamérica, la economía gig representa una oportunidad de trabajo extra o
una opción para gente que salió del sistema laboral tradicional. Casos como
el de Rappi/Glovo, plataformas que fueron pensadas originalmente para cu-
brir los gastos de estudiantes, se convirtieron en sustento o en una forma de
entrada al mercado del trabajo formal para muchas personas. En los Estados
Unidos, con perfil bajo el que prosperó en este formato fue Instacart, una app
de delivery de comestibles muy utilizada como empleo temporal por estu-
diantes. En este punto, es importante marcar la diferencia entre un oficio y
aquellas actividades que quedaban relegadas a una “changa”, porque allí es
donde reside la diferencia en la generación de valor y utilidad a largo plazo
de un empleo gig.
En la Argentina, Rappi afirma tener 7.000 giggers activos con más de 3.800
comercios asociados. Crece a un ritmo del 25% anual, y durante 2019 produjo
una media aproximada de 46 pedidos por minuto. Una tendencia interesante
que destacan tanto desde Rappi como desde Glovo es la migración del clásico
pedido de delivery de comida a otros rubros, tales como mensajería y compras
en comercios de todo tipo. Dentro de este cambio se encuentra la inclusión de
servicios como entrega de dinero en efectivo, en el que Rappi hace un prome-
dio de 5.000 transacciones mensuales.
Por otra parte, cada vez más individuos que cuentan con un empleo formal
eligen alquilar sus casas o una parte de ellas para acoger a turistas, como for-
ma de generar un ingreso extra y aprovechar la capacidad ociosa de su hogar.
En la Argentina, plataformas como Airbnb reportaron durante 2018 la llegada
de más de 900.000 viajeros, que encontraron alojamiento a través de inter-
net. De acuerdo a datos de la compañía, estos turistas generaron durante el
período mencionado un Impacto Económico Directo estimado en 664 millo-
nes de dólares.
 Como último punto a destacar en la caracterización del heterogéneo pú-
blico que integra este nuevo tipo de economía, debemos mencionar la lógica
de ahorro de los giggers que, por carencia de educación financiera o por la
falta de acceso al mercado formal, guardan la mayoría de su dinero en efecti-
vo. Además, según un estudio de la fintech Betterment realizado sobre 1.000
trabajadores en los Estados Unidos, casi el 40% de los encuestados no tiene la
posibilidad de ahorrar lo suficiente para llegar a mantener su actual estilo de
vida durante la jubilación; y de los que actualmente trabajan como giggers de
manera full-time, el 16% planea complementar los ingresos que reciba por su
jubilación con trabajos de este tipo.
La falta total de previsión de retiro es un punto que enciende las alertas en
los gobiernos del mundo, que ven socavada la sostenibilidad a futuro de las
actividades económicas macro, ante el crecimiento de la informalidad y el
eventual colapso del sistema jubilatorio tradicional tal como lo conocemos.
También, tal vez, más de un emprendedor vea aquí una nueva oportunidad
para generar impacto y negocios.
4.2 Autoempleo vs. economía informal
Las estadísticas indican que la fuerza laboral en los países desarrollados
opta por el estilo de empleo gig, que añade valor a la lógica de la autosus-
tentación con la incorporación de la tecnología, que acerca y agrupa a la de-
manda. De manera opuesta, en Latinoamérica este formato es visto como
una salida laboral ante la falta de opciones mejores, y como un paliativo para
los procesos de crisis económicas por los que suelen atravesar las distintas
administraciones. Cabe aclarar que esta distinción tampoco es taxativa, ya
que en todas las economías existen varios niveles de grises que desembocan
inevitablemente en la informalidad y el crecimiento de la masa autónoma de
trabajadores. Sin embargo, si tomamos ambas regiones los gobiernos parecen
recién estar despertándose, como se expresa en la reciente puesta en discu-
sión de políticas públicas a mediano y largo plazo.
Nuestro objetivo es comprender qué
va a pasar con esta demanda organizada Nuestro objetivo es com-
y si los trabajadores realmente están to- prender qué va a pasar con
mando esto como una forma de vida. Si esta demanda organizada y
fuera así, habríamos llegado a una etapa
de replanteo de objetivos tanto para los
si los trabajadores realmen-
gremios como para las empresas, dado te están tomando esto como
que la masificación del autoempleo sig- una forma de vida. Si fuera
nifica nuevos jugadores en un mundo así, habríamos llegado a una
extendido. Hay personas que deciden vo-
luntariamente trabajar en estas platafor- etapa de replanteo de obje-
mas porque no desean tener un jefe, sino tivos tanto para los gremios
que buscan organizar sus horarios y elegir como para las empresas
cuándo se irán de vacaciones. Pero, seguramente, sí querrán tener cobertura
médica y un seguro social cuando se retiren. Estas decisiones -cada vez más
frecuentes- replantean la forma tradicional de contratación de personas, lle-
vando a una nueva situación de informalidad organizada.
Asimismo, se desnuda el problema del recruiting a futuro, cuando la gig
triunfe al quitar del medio todas las desventajas que hoy trae aparejada la
relación de dependencia. Queda en las organizaciones el reformular el tipo
de relaciones laborales contemplando este escenario futuro, otorgando más
beneficios como el home office, modelos de contratación de tipo consultoría e
incluso empleos que no contemplen el tradicional formato presencial cinco
días a la semana. En el caso de aquellas posiciones que trabajan con informa-
ción estratégica -como es el caso de los puestos de IT en el sector bancario- el
desafío consiste en crear una dinámica que posibilite “compartir” empleados
en un rubro muy demandado, y que a la vez requiere de mayor seguridad dada
la información altamente sensible que manejan. Un ejemplo local reciente
de esta vertiente de contratación colaborativa fue el acuerdo al que arribaron
General Motors y Unilever para compartir empleados en tiempos de corona-
virus bajo la figura del “pluriempleo”.
Planteado este escenario, también es cierto afirmar que quienes buscan un
trabajo inmediato para ejercer su oficio o realizar una actividad que no nece-
sita de grandes calificaciones, encuentran en las plataformas un modelo ágil
para desarrollar su actividad. Con pasos simples y muy pocos requerimientos,
las barreras de acceso laboral bajan al mínimo, y el formato de autoempleo
cobra relevancia para estos sectores de la fuerza laboral, dada la flexibilidad
en el manejo de las jornadas de trabajo, vacaciones y generación de ingresos.
Para los jubilados o seniors, esta también es una oportunidad de mantenerse
dentro de la economía, ya sea por necesidad o por voluntad de estar activos en
un nuevo contexto que transforma el concepto de vejez, quitándole la noción
de inactividad.
El objetivo final es poder ser dueños El objetivo final es poder
de nuestro tiempo y de nuestras aspira- ser dueños de nuestro tiem-
ciones, mientras las plataformas equili- po y de nuestras aspiracio-
bran oferta y demanda y nos dan mayor
previsibilidad. En los trabajos informales nes, mientras las plataformas
como pintor o plomero, antes era el “boca equilibran oferta y demanda y
en boca” el que proveía de nuevos clientes, nos dan mayor previsibilidad.
con la consecuente fluctuación del flujo de ocupación que ello implica. Ahora
es la tecnología la que regula esto, e incluso grupos cerrados en redes sociales
pasan a sustituir a este método, proveyendo de recomendaciones de profesio-
nales de todos los rubros, construyendo así una comunidad de consumidores
y proveedores. Así, la extensión de la “changa” evita que el oficio se devalúe.
Pero no solo de oficios y profesiones consideradas informales se nutre la
economía gig: abogados, contadores, médicos y otros también se mueven
dentro de este ecosistema, aunque la modalidad todavía no está tan natu-
ralizada en América Latina. Entre las ventajas que proporciona la tecnología
está la de quitarle presión a aquellas personas que no son aptas para hacer su
propio marketing. Esto permite construir reputación en el mundo virtual de
manera más objetiva y -por ende- generar confianza.
Pero no todo es posible: en el mundo, numerosas voces se han alzado en
contra de esta economía de plataformas, a las que califican como la puerta de
entrada hacia la precarización, con patrones que no son tales y que se autoi-
dentifican como “mediadores” entre los oferentes y la demanda existente, en-
tre otros problemas. Pagos por debajo del salario mínimo, la exigencia cons-
tante de disponibilidad inmediata, falta de cobertura médica y jubilatoria, y
la inevitable inestabilidad son los fantasmas que acosan a los giggers.
En su informe de 2019 Rotación ocupacional e informalidad laboral: El caso de
los trabajadores independientes en América Latina, la Organización Internacio-
nal del Trabajo (OIT) caracteriza al empleo independiente como muy relevan-
te en esta región, si bien su incidencia difiere de acuerdo al país. En Argentina
y Brasil estas ocupaciones concentran entre el 26 y el 28% del empleo total
urbano; en México representa el 33%, mientras que en Ecuador y Paraguay
ronda el 45%, cerrando con Perú cerca del 55%. Esto quiere decir que, excepto
en Argentina y en Brasil, en el resto de los países el autoempleo resulta más
importante que el trabajo en relación de dependencia formal.
A su vez, el documento afirma que en todos estos países, entre el 70% y el
80% de los trabajadores independientes ejercen oficios manuales y poseen
un nivel educativo inferior a terciario/universitario completo. Por su parte,
los freelancers profesionales (aquellos con nivel educativo universitario com-
pleto) conforman una fracción aún menor, entre el 1% y el 4,5%.
Es en estos contextos en donde las plataformas prosperan en mayor medi-
da, sobre todo en etapas de estancamiento o decrecimiento económico, vol-
viéndose un medio para paliar la crisis de empleo. En ese sentido, es lícito
asegurar que las barreras que tendrá que traspasar la tecnología para que las
aplicaciones sean fuente de empleos más robustos y profesionales serán ma-
yores; pero esto no quiere decir que la tecnología o la implementación de una
plataforma no funcione, sino que desnuda un proceso de mutación en mar-
cha, que constantemente se transforma de acuerdo a las nuevas necesidades
de sus usuarios y oferentes.
Podemos afirmar entonces que la tec- La tecnología formaliza rea-
nología formaliza realidades informales,
les da estructura y capacidad de crecer.
lidades informales, les da es-
Pero al mismo tiempo, tiene que ser to- tructura y capacidad de crecer.
mada y abrazada por los trabajadores. Si Pero al mismo tiempo, tiene
esto sucede, algunas plataformas parti-
que ser tomada y abrazada
culares -como las que se montan sobre
negocios relacionados con franquicia- por los trabajadores.
podrían servir para fomentar el emprendedorismo y el trabajo autónomo,
siempre pensadas como una alternativa de menor nivel que el trabajo en
relación de dependencia o el establecimiento de un negocio propio. Esto im-
pulsado sobre todo por el bajo nivel de sensación de pertenencia que otorgan
las aplicaciones a los giggers, que hoy se sienten empleados de Uber más que
socios, por ejemplo.

Subí que te llevo

La historia de Uber es más o menos conocida. Allá por 2009 y en París, Garret M.
Camp, un canadiense licenciado en ingeniería, se encontraba junto al califor-
niano Travis Kalanik esperando en medio de la lluvia un taxi que nunca llega-
ba. Fue allí en donde nació el germen de lo que más tarde se convertiría en Uber,
la revolucionaria aplicación que conecta a choferes con pasajeros tan solo a
un clic de distancia. Automóviles seguros, a buen precio y con la posibilidad
de rastrear su ubicación en tiempo real significaron un boom a nivel mundial,
hecho que situó a la compañía en un rápido pico de expansión.
La puesta en marcha se dio en los Estados Unidos, pero para 2013 Uber ya ha-
bía desembarcado en Latinoamérica, lo que desató una verdadera guerra con
los taxistas de los países de la región. El cuestionamiento principal por parte
de los choferes de taxis es la informalidad que presenta un servicio sin licencia
ni seguros, con conductores low cost. Asimismo –si bien la empresa promueve
la figura de “socio-conductor” para quienes se registran en la plataforma- la
 relación laboral no es la de empleador formal, sino que Uber tan sólo oficia
de mediador y organizador de la demanda para quienes proveen el servicio de
traslado. Esto es lo que da origen al concepto de “uberización” de la economía,
cuestionando la organización vertical que propone el capitalismo tradicional:
empresa-asalariados-administración de los recursos.
Pero la realidad es que taxis, alojamiento o música pirata han existido des-
de siempre. Lo que redimensiona el problema es la capacidad de la tecnología
para hacer más accesible y potencialmente ilimitado el alcance de estas apli-
caciones. Se pone así en juego una lógica en donde la retención de impuestos
por parte de los gobiernos es cuestionada, dando lugar a nuevas formas de re-
lación tanto laboral como comercial, que impactan de lleno en la calidad de
vida tanto de los consumidores como de los proveedores de estos servicios.
Lo impresionante del modelo Uber es que en menos de una década pasó de ser
una compañía valuada en 60 millones de dólares a una con un valor aproxi-
mado de 50.000 millones, lo que la convierte en una de las startups más pode-
rosas y con mayor alcance de la actualidad. Y más allá de los cuestionamien-
tos, este es un ejemplo de cómo la tecnología es el principal motor del cambio
en las relaciones de trabajo en todo el mundo.
Otra cuestión que se desprende de todo esto es un nuevo paradigma de acce-
sibilidad, que postula el uso por sobre la posesión de objetos y bienes. En úl-
tima instancia, estos mecanismos de uso colaborativo y colectivo aplicados
al conocimiento o al trabajo terminan resultando eficientes, ya que establecen
puntos de equilibrio óptimos -costos/tiempos- entre la demanda y su oferta. El
uso colaborativo procura mantener todos los beneficios que ofrece ser dueño de
un bien en cuanto a su disposición inmediata, pero desligando de las cargas y
obligaciones que ello conlleva: seguros, espacio de guardado, mantenimiento,
etc. La mirada colaborativa pone entonces especial énfasis en la calidad de la
experiencia más que en la fidelidad hacia el producto en sí; por ejemplo, impor-
ta más el viaje que el vehículo que hace el traslado.

En conclusión, el aumento de los trabajadores autónomos es hoy un sín-

toma innegable que viene de la mano de los nuevos avances tecnológicos.
Como rasgo de época, denota nuevas fuerzas laborales enfocadas en desarro-
llar sus intereses y autorrealizarse a través de la actividad que llevan a cabo.
Por parte de los gobiernos, se nota una fuerte voluntad regulatoria, cuyo obje-
tivo es reducir la informalidad y poder aumentar a su vez el poder recaudato-
rio, teniendo como objetivo último ingresar a quienes adoptan el autoempleo
dentro del ya colapsado sistema jubilatorio.
 En las empresas, el desafío consiste en
El aumento de los trabaja-
atraer a las nuevas generaciones al mo-
delo de empleo formal, lo que las obliga dores autónomos es hoy un
a establecer nuevos parámetros de reclu- síntoma innegable que vie-
tamiento, manejo de la oferta de posicio- ne de la mano de los nuevos
nes y un constante monitoreo de las altas
y bajas de su fuerza laboral, con el fin de
avances tecnológicos. Como
identificar causas e idear propuestas que rasgo de época, denota nue-
mezclan el trabajo presencial, la consul- vas fuerzas laborales en-
toría y las labores remotas. Los liderazgos
focadas en desarrollar sus
se ven también en jaque, debido a que los
nuevos gerentes no interactúan ya físi- intereses y autorrealizarse
camente con todos los miembros de su a través de la actividad que
equipo. Nuevas habilidades serán reque- llevan a cabo.
ridas entonces, y será necesaria la visua-
lización de escenarios futuros para poder tomar decisiones que permitan ha-
cer funcionar a estas partes dispersas en lo físico como un todo coordinado.
4.3 Gremios vs. cooperativas
Si la cuestión es cómo potenciar una competencia laboral que sea justa y
evitar que las “changas” sean la única opción rentable en el universo plata-
formas. ¿Por qué no asociarnos? Esta pregunta puede ser respondida tanto
desde el ámbito de los gremios como de las cooperativas, depende del lente
con que se la mire.
Desde los gremios se cuestiona el bajo o nulo nivel de protección que tie-
nen tanto los consumidores como los proveedores de servicios dentro de este
modelo. Los bajos precios son el atractivo principal, pero problemas como la
transparencia, la confidencialidad de los datos, y los estándares de seguridad
son todavía cuestiones a tener en cuenta por la legislación en materia de pla-
taformas, que en la mayoría de los países presentan todavía hoy un vacío legal.
El concepto de sharing economy se po-
dría presentar como la tercera posición
La clave radica en la imposi-
que vendría a zanjar la cuestión. Hemos ción del concepto de uso por
mencionado los modelos de negocio como sobre el de posesión, permi-
Airbnb, en donde se realizan transac-
tiendo un acceso inédito a
ciones peer-to-peer, entre otros ejemplos.
También se incluyen las modalidades bu- bienes y servicios por parte
siness-to-consumer y business-to-business, de sectores de la sociedad que
que configuran nuevos universos de in- se encontraban relegados.
tercambio cada vez con mayor peso en las
economías mundiales. La clave radica en la imposición del concepto de uso
por sobre el de posesión, permitiendo un acceso inédito a bienes y servicios
por parte de sectores de la sociedad que se encontraban relegados.
 Tomado así, los bajos costos son entonces los que abren la puerta a las co-
munidades en esta dinámica de inclusión democratizadora, motorizando a la
vez nuevas demandas que alimentan la lógica de este tipo de plataformas. Por
otra parte, sectores desilusionados con el manejo de la economía por parte de
los gobiernos optan por volcarse a este nuevo tipo de intercambios, que equi-
libran la balanza y “humanizan” las transacciones, en un mundo dominado
por grandes corporaciones que manejan ingentes sumas de dinero. Aquellas
compañías que participan de este modelo tienden también a crear un fuerte
sentido de comunidad, aumentando su reputación dentro del mercado.
Si miramos a la fuerza de trabajo, este modelo representa no solo la inclu-
sión sino la diversificación. Contar con un abanico de empleados de estas
características es un plus, dado que abarca distintos nichos, crea nuevos y
potencia servicios innovadores y pensados para públicos que antes no eran
tenidos en cuenta, tomando nota del mandato phygital de la personalización
masiva. Las prácticas inclusivas atraviesan entonces todos los aspectos de la
economía, desde el diseño de productos hasta la provisión de servicios, con-
virtiéndose en un alto valor agregado.
Si ponemos en marcha el ejercicio de la
prospectiva y diseño de futuros, podemos Si ponemos en marcha el
ver un escenario potencial en el cual las ejercicio de la prospectiva y
plataformas podrían convertirse en coo- diseño de futuros, podemos
perativas en lugar de empresas for-pro-
fit. Esto significa que los mismos giggers
ver un escenario potencial
serían los dueños de la plataforma, lo en el cual las plataformas
que implicaría un descenso abrupto de podrían convertirse en coo-
la conflictividad con sindicatos y agru-
perativas en lugar de empre-
paciones gremiales. Esto redundaría en
una mayor transparencia en la informa- sas for-profit. Esto significa
ción, proveyendo a los trabajadores de que los mismos giggers serían
todos los datos necesarios para potenciar los dueños de la plataforma
su actividad y así disminuir los tiempos
ociosos. Esto se ejemplifica en el caso Uber, en donde el vehículo solamente
atiende a la demanda y no sale a buscarla en el mundo físico. En este esque-
ma, el mercado puede ir hacia la competencia perfecta reduciendo no sólo
costos, sino también impacto ambiental en términos de huella de carbono.
 Por otro lado, como existe una visión Las plataformas pueden
de alto impacto social, esto contribuiría comportarse como mono-
a bajar la tensión entre las aplicaciones
y los gobiernos, habilitando la conviven- polio de un servicio básico o
cia entre una visión de servicio descen- pueden actuar de buena fe
tralizada pero a la vez controlada y sin proponiendo mejoras.
explotación de los oferentes. Desde la
perspectiva de la demanda, la unificación de las plataformas implicaría una
disminución en la calidad de servicio, algo que sucede en una lógica de único
oferente. Las plataformas pueden comportarse como monopolio de un ser-
vicio básico o pueden actuar de buena fe proponiendo mejoras. Esto podría
derivar en dos alternativas: la regulación de los estados ante sucesivos recla-
mos de usuarios; o la creación de otras cooperativas/empresas que salgan a
competir en el segmento premium, levantando la barrera del servicio.
Las plataformas que involucran trabajo se están volviendo de interés so-
cial. En algunos casos, pasan a ser gestionadas de manera descentralizada
por los giggers, con la lógica del open-source; y en otros, cuando son cuestio-
nes de alto impacto social, el Estado puede proveer aplicaciones como bienes
sociales. Servicios como transporte, alojamiento, delivery u oficios en general
son tomados por las cooperativas y los sindicatos como la salida para gene-
rar una competencia laboral justa. En este esquema cooperativo, los mismos
trabajadores se quedan con la plusvalía de la plataforma o aportan lo míni-
mo necesario para potenciar el servicio, sin necesidad de rendir ganancias a
la empresa. Esto implica una concentración de poder sobre los grupos orga-
nizados que les permite situarse en un plano ventajoso, aunque a la vez ese
poder está distribuido entre sus miembros, lo que aporta a la transparencia
general. En este caso, los problemas laborales se ven limitados, pero también
las carreras desde el punto de vista gigger, ya que cada cooperativa tiene su
propia lógica de funcionamiento y no parece necesario volcarse hacia la in-
teroperabilidad.
Este escenario también incluye la posibilidad de que algunas aplicaciones
pasen directamente a la órbita de la gestión estatal en los casos de servicios
públicos, como ser el transporte de pasajeros, o los involucrados con la sa-
lud. El transporte público de pasajeros es un ejemplo obvio en el asunto de
la regulación de plataformas, pero también puede extenderse a otros más in-
cipientes tales como servicios de salud; búsqueda de médicos, enfermeros y
asistentes fuera de hospitales o centros de salud físicos; e incluso servicios
legales, como podrían ser los escribanos o contadores. Un Estado ágil y mo-
derno debería tener la capacidad de regular y ofrecer servicios superadores a
través de plataformas, asegurando la calidad de atención y la responsabilidad
de los actores. Alternativamente, las aplicaciones también podrían ser pro-
vistas por los colegios profesionales, que pasarían a cumplir a la vez el rol de
regulación y de vínculo estatal.
Si todo esto tuviera lugar se presentaría un panorama complejo para las
empresas, pero bien administrado puede ser una oportunidad. Estas perde-
rán gran parte de su fuerza de trabajo, debido a que una porción significativa
de los profesionales y no profesionales migrarán hacia la actividad en pla-
taformas, dejando espacios vacantes cuyas funciones deberán cubrirse con
freelancers. Esto es, muchos de los trabajadores actuales preferirán ser contra-
tados a demanda más que con contratos laborales a tiempo indeterminado.
Así, por ejemplo, los contadores, los programadores o los abogados dejarán de
ser parte del plantel de planta permanente, pasando a dar servicios probable-
mente sobre plataformas de uso específico. Es en este contexto en donde las
empresas necesitarán generar políticas de confidencialidad y seguridad que
les permitan ejecutar tareas críticas del negocio en esta modalidad.
4.4 Impacto a futuro y tendencias
En un contexto de diseño de futuros, si se superponen las tendencias de la
hibridación/digitalización que tienen lugar en el mundo físico a través de las
plataformas, junto con este cambio de actitud respecto al trabajo que mani-
fiestan las generaciones hoy en la franja económicamente activa, la tenden-
cia global indica que se generarán cada vez más plataformas, muchas de las
cuales resignifican el trabajo convencional y que serán bien aceptadas por los
trabajadores.
Al mirar este fenómeno desde una perspectiva de movilidad (o burbujeo)
de startups, se ve que la lógica de los millennials más jóvenes o los centennials
es, o bien ser dueño de su empresa -emprendedor- o bien ser dueño de su
tiempo, trabajando como autónomo/freelancer. Es decir, se presentan como
potenciales creadores de plataformas (haciendo crecer el mercado y la ofer-
ta de las mismas); o como potenciales trabajadores sobre ellas (potenciando
también la lógica de la gig economy). Algo para destacar es que, al contrario
de la concepción tradicional, en este caso, muchos están de ambos lados del
mostrador. Por un lado, convirtiéndose en giggers mientras hacen prosperar
su negocio, o haciendo de ser giggers una profesión.
Esto nos lleva a concluir que la manera de concebir el trabajo se encuen-
tra en constante cambio y que la raíz de dicho cambio reside hoy en el uso
de estas aplicaciones, que además de regular de manera natural la oferta y
la demanda, transparentan los espacios de oportunidad que se encuentran
en cada rubro. Esto sin dudas mejora la inversión tanto en capital como en
tiempo de los trabajadores, ya que se vuelcan a realizar actividades que -por
un lado- les son rentables y, por otra parte, tienen la capacidad de realizar.
 En este contexto de competencia, las La manera de concebir el tra-
mejores plataformas serán aquellas que
apliquen de manera más efectiva algo-
bajo se encuentra en cons-
ritmos de procesamiento de datos -big tante cambio y que la raíz de
data/machine learning- para proveer a los dicho cambio reside hoy en
trabajadores en este formato de la mayor
el uso de estas aplicaciones,
cantidad de información con el objetivo
de optimizar su tiempo y experiencia. De que además de regular de
la naturaleza de todo esto se desprende manera natural la oferta y la
que cada persona que quiera ofrecer su demanda, transparentan los
trabajo deberá pasar una suerte de “filtro
virtual” sobre sus habilidades y capacida-
espacios de oportunidad que
des. En función de esta prueba -que po- se encuentran en cada rubro.
dría realizarse a través de un sistema de
correlación de información masiva- se le propondrán distintas alternativas
para trabajar, buscando optimizar por un lado sus ingresos, pero contemplan-
do por otro la experiencia de los compradores y la sustentabilidad de la pla-
taforma en sí.
Si pensamos en todo esto como un escenario a futuro, podemos decir que
una de las hipótesis más fuertes incluiría la creación de agencias de recursos
humanos especializadas en trabajos de plataforma. Estas agencias podrán
actuar como garantía de generación de oferta buscando los mejores recursos,
pero también como asistentes de carrera personales para los giggers. Tam-
bién podrían recomendar nuevas aptitudes a ser adquiridas por los trabaja-
dores para subir de nivel, en una suerte de gamificación de la vida real.
En esta nueva lógica de la economía
compartida, las compañías pueden ac- El enfoque en la inclusión es,
ceder a nuevos espacios de mercado sin por ende, la clave para hacer
explotar y sumar así nuevos clientes. El más fluidas las relaciones de
nuevo sentido de comunidad determi-
naría el fortalecimiento de las relaciones
las empresas con la comuni-
con los stakeholders involucrados, lo que a dad y para crear un clima fa-
futuro promete negocios más resistentes vorable ante la amenaza que
a las potenciales crisis económicas. El en-
representan las censuras re-
foque en la inclusión es, por ende, la clave
para hacer más fluidas las relaciones de gulatorias de los gobiernos.
las empresas con la comunidad y para crear un clima favorable ante la ame-
naza que representan las censuras regulatorias de los gobiernos.
Si esta tendencia prospera, se abrirá una instancia de diálogo que creará
un círculo de colaboración virtuoso para este nuevo tipo de economía entre
gobiernos, empresas y actores de la sociedad civil, que podrán solucionar gra-
dualmente los problemas y mitigar los vacíos legales anteriormente plantea-
dos. Regulaciones impositivas, ajustes a las leyes de protección de los consu-
midores y códigos de zonificación en el caso de alojamientos colaborativos
son algunos de los aspectos que deberán ser tratados.
EXTENDER EL PLACER
5. Turismo

5.1 Adiós a los agentes de viajes.

Hola Google
En la prehistoria del turismo, los viajes eran cosa de gente con dinero. Re-
correr el mundo representaba un gasto lujurioso, y eran frecuentes las reu-
niones familiares en donde los viajeros mostraban las fotos y contaban de
manera detallada nutridas anécdotas y descripciones acerca de los destinos
visitados. Con el paso del tiempo, el crecimiento de las economías hizo cada
vez más accesible los traslados y las clases medias se lanzaron a descubrir el
mundo. Nació el turismo masivo de la mano de las agencias de viaje, como
forma de orientar y planificar los circuitos, coordinar las llegadas y salidas,
y atender a los clientes que se aventuraban al extranjero de la mejor manera
posible, en muchos casos sin conocer el idioma.
Muy pronto, los viajeros de bajo presupuesto se hicieron a las rutas, lo que
dio origen las famosas guías Lonely Planet, con consejos y recomendaciones
para gastar menos. Por otra parte, la industria turística comenzó a clasificar
los destinos en paquetes -con frecuencia temáticos- con nombres tales como
“grandes capitales”, “ciudades imperiales” o “triángulo de oro”, proponiendo
una forma esquemática de conocer y recorrer el mundo. Esto implicaba la
tarea casi mecánica de tomar un vuelo, llegar al hotel, y subir y bajar de un
autobús en una serie de puntos predeterminados por los especialistas, sin
margen para lanzarse a disfrutar de los barrios más tradicionales o de aque-
llas curiosidades típicas que no están a la vista del gran público.
 La llegada de las nuevas tecnologías significó un impulso meteórico para
la industria, con la posibilidad de acceder a imágenes, videos y reseñas que
no eran solo de nuestros familiares o amigos. Internet también trajo como
novedad aplicaciones y herramientas que nos permiten extender el viaje en
sí, haciendo del antes y del después una parte fundamental de nuestra ex-
periencia. Esto dio origen a un turista con mucho más poder. Amparados en
los dispositivos -con los smartphones a la cabeza- hoy viajar dura mucho más.
Desde que se nos ocurre la idea de ir a algún lugar del mundo y empezamos a
googlear, hasta que años después Facebook nos recuerda dónde y con quién
estuvimos en aquellas vacaciones, todo eso conforma nuestras vivencias y re-
lación con el turismo. Los viajes son un claro ejemplo de extensión del user
journey, es decir, de la relación que establece un cliente en su interacción con
un servicio o una empresa en el mundo del e-commerce.
Hoy, cuando pensamos en la previa de nuestras vacaciones, la búsqueda
de destinos, el armado de itinerarios, el asesoramiento en blogs o a través de
influencers -e incluso tecnologías como Google Street View o explorar a distan-
cia con realidad virtual- hacen que comencemos a disfrutar antes de siquiera
subirnos al avión. Una vez en el sitio elegido, consultar por algún servicio o
locación en particular, hacer turismo personalizado o mantener la comuni-
cación con amigos y familia compartiendo el momento en caliente a través
de internet, abren un mundo de posibilidades. Volver y retroalimentar la base
de datos de conocimiento mundial con reseñas, valoraciones de hoteles y ac-
tividades y fotos, cierra este círculo virtuoso online, impactando positivamen-
te en la industria turística.
Sobre los hombros de nuevas tecnologías, se amplifican profesiones como
la de asesor de turismo, ahora instagramer/influencer/bloggero, que le habla a
un público en particular y no a la generalidad que antes pasaba por la puer-
ta de una agencia; o el viejo bed & breakfast potenciado por las plataformas,
que ofrece sus servicios de una manera más transparente y extendida, in-
clusive en lugares fuera de los circuitos tradicionales o poco conocidos, en
donde antes no había hoteles. Las plataformas generan nuevos negocios di-
rectos y derivados masificando el turismo, y a la vez, contra-intuitivamente,
personalizándolo.
¿Qué vendrá? ¿Viajes espaciales reales? ¿O virtuales? Tendremos seguro la
posibilidad de experimentar la sensación de recorrer el mundo sin movernos
de nuestras casas. ¿Será lo mismo? Quizás no, pero seguro extenderemos a
través de la tecnología nuestras capaci- Es seguro que extendere-
dades de compartir y conocer otros luga- mos a través de la tecnolo-
res, abriendo infinitas oportunidades de
hacer nuevos negocios e impulsando a la
gía nuestras capacidades de
llamada industria sin chimeneas como compartir y conocer otros
nunca antes. Sin dudas, la pandemia ha lugares, abriendo infinitas
puesto a esta industria de rodillas con el
oportunidades de hacer nue-
cierre masivo de aeropuertos, pero pronto
un mix de creatividad tecnológica y re- vos negocios, impulsando a
valorización del turismo local permitirá la llamada industria sin chi-
transformar esta crisis en oportunidad, meneas como nunca antes.
ya sea con la reinvención de la experien-
cia de viajar como en el aprovechamiento de los motores de búsqueda en
otras industrias ligadas al placer. Una prueba de esta modalidad ha sido la
rápida respuesta que tuvo la empresa Turismocity para ofrecer combos gas-
tronómicos a sus usuarios.
De acuerdo al estudio Panorama del turismo internacional, realizado en 2019
por la Organización Mundial del Turismo (OMT), la llegada de turistas inter-
nacionales durante 2018 alcanzó los 1.400 millones de viajeros. La organi-
zación afirma que esta cifra marca un crecimiento del 5%, y adelanta estos
resultados en dos años a las previsiones oficiales. Las causas de este fenóme-
no son -entre otras- una creciente clase media en las economías emergentes,
nuevos modelos de negocio, costos de viajes asequibles y las facilidades que
brindan los avances tecnológicos.
La digitalización de muchos entornos
relacionados con esta industria fomenta Es seguro que extendere-
también una mayor accesibilidad y dis- mos a través de la tecnolo-
ponibilidad de la oferta: esto se evidencia gía nuestras capacidades de
en el dato de que los ingresos derivados
de los gastos de los visitantes crecieron
compartir y conocer otros
más que las exportaciones de bienes, con lugares, abriendo infinitas
la consecuente reducción en muchos paí- oportunidades de hacer nue-
ses del déficit comercial, según expresa
vos negocios, impulsando a
el informe de la OMT. En ese sentido, la
inteligencia artificial ha transformado la llamada industria sin chi-
al turismo y -desde los asistentes vir- meneas como nunca antes.
tuales que ofrecen soporte online hasta los robots que atienden las recep-
ciones de los hoteles sin humanos- las experiencias son incontables y cada
vez más diversas.
Por otra parte, las métricas en tiempo real permiten a los destinos medir
el arribo de visitantes y gestionar mejor los recursos para satisfacerlos, mien-
tras que el crecimiento de los visados electrónicos reduce los tiempos de es-
pera y los trámites analógicos en embajadas y consulados. El estudio tam-
bién indica que el turismo es la tercera mayor categoría de exportaciones del
mundo, ranking que encabezan los productos químicos y los combustibles, la
automoción y los productos agroalimentarios.
Las principales tecnologías que están cambiando hoy al turismo se po-
drían agrupar en estas cinco grandes categorías:
»» Aplicaciones: cada vez más crece la reserva de pasajes y alojamiento
vía smartphones. Es por ello que compañías aéreas, hoteles y agrupadores
de reservas y viajes desarrollan plataformas que hacen más fácil buscar y
adquirir tickets aéreos o encontrar alojamiento y paquetes que incluyen
servicios adicionales. Adicionalmente, las guías turísticas en línea y los
mapas interactivos completan una batería de facilidades que equipan a
los viajeros con herramientas esenciales en sus teléfonos, dejando atrás
los planos, libros y otros documentos que en el pasado integraban una
larga lista a la hora de salir de vacaciones.
»» Big data: la información en tiempo real y los registros que los viajeros
dejan de sus búsquedas, gustos y preferencias configura un enorme y rico
mapa de datos, del cual la industria saca ventaja para segmentar y ofre-
cer alternativas acorde a los turistas en esta nueva era. Además, quienes
contribuyen en redes de viajeros con sus reseñas participan de progra-
mas de recompensa que fidelizan sus elecciones.
»» Robots físicos: Japón es sin dudas el pionero en adoptar estas tec-
nologías para reemplazar a las labores más mecánicas de los seres hu-
manos detrás del front desk. En todos los niveles de atención al huésped
existen desarrollos que buscan eficientizar procesos, con distintos gra-
dos de éxito. En los aeropuertos por ejemplo, ya son corrientes las máqui-
nas de check-in, que permiten acortar los tiempos de espera para aquellos
pasajeros que no poseen valijas adicionales.
»» Realidad aumentada: de incipiente desarrollo, presenta un infinito
abanico de posibilidades para recorrer atracciones poco accesibles, ya
sea por cantidad de personas o costos. También permiten obtener datos
 históricos que muchas veces no se encuentran disponibles al visitar físi-
camente el lugar.
»» IoT: como ya vimos en capítulos anteriores, el contar con múltiples
dispositivos conectados en red hace posible-entre otras cosas- controlar
las condiciones de nuestra habitación de hotel, personalizándola y acon-
dicionándola de acuerdo a nuestros gustos. Esta opción también avanza
sobre el mundo del entretenimiento y la gastronomía, permitiendo por
ejemplo a los restaurantes relevar datos en tiempo real de espera de pla-
tos, evaluar el desempeño de la cocina y controlar el abastecimiento de
alimentos, entre otras funcionalidades.
Todas estas tecnologías confluyen para hacer desaparecer las barreras de
accesibilidad, lenguaje, despapelizar el turismo y customizar las experiencias
de viaje de principio a fin. El dinero electrónico amplía y facilita las posibili-
dades de adquirir bienes y servicios desde el teléfono, mientras que el aumen-
to de la conectividad en vuelos, hoteles y destinos potencia la transmisión de
la experiencia en vivo.
De acuerdo a cifras de las Naciones Unidas, se estima que existen mil mi-
llones de personas con discapacidad, a las que se le podrían sumar otros dos
mil millones repartidos entre sus esposas, hijos y personal de cuidado. Este
segmento se encuentra muy desatendido en el ámbito turístico debido a po-
líticas insuficientes en materia de accesibilidad, que redundan en instalacio-
nes hoteleras de baja calidad y prácticas discriminatorias.
El acceso a la información, el transporte local, el alojamiento, las compras
y los restaurantes son algunos de los rubros a tener en cuenta a la hora de
volver accesible a una ciudad, con el consecuente impacto positivo que tanto
a nivel económico y social pueden tener estos pequeños cambios en favor de
la inclusión.
El concepto de smart cities está haciendo un aporte a esta tendencia, incor-
porando a la IoT como herramienta clave que potencia la accesibilidad de las
ciudades e iguala oportunidades. Y es que la tecnología tiene el poder de pro-
veer al turismo de herramientas que permiten a las personas transitar y visi-
tar los destinos más cómodamente, ya sea que su condición se relacione o no
con una discapacidad física. La tecnología nos propone abolir la movilidad, la
edad y las limitaciones, abriendo así un segmento de enorme potencial y hoy
poco explorado en la industria.
Google de principio a fin
En 2019 se lanzó Google Travel, una plataforma que engloba todas las fun-
ciones que ya existían en Google Flights, Hotels y Trips, con la intención de
proveer a los usuarios de una mejor experiencia y mayor asistencia a la hora
de buscar y reservar vuelos y alojamiento, ya que todas las opciones para ar-
mar un viaje se encuentran reunidas y simplificadas en una sola plataforma.
Si bien todavía no cuenta con un alcance masivo y los motores de búsqueda no
son completamente eficientes, sí tiene la capacidad de compilar el historial
de itinerarios realizados anteriormente por los usuarios, agrupando itinera-
rios, fechas de vuelos, alojamientos adquiridos y establecimientos visitados.
Este avance sobre el mundo de las agencias de viaje desató la ira de las
agencias físicas, que ven cada vez más recortado su tradicional universo de
influencia sobre los pasajeros. Y es que hoy todo está al alcance de la mano, a
menos de un clic de distancia. De acuerdo al último estudio de Google Travel,
el 74% de los viajeros planifican hoy sus viajes por internet.
Incluso las generaciones más adultas En el turismo todas las lógi-
se han modernizado y -si bien todavía
vivencian a nivel phygital el turismo- es cas de uso también coexis-
cierto que realizan múltiples consultas ten, y aunque el online pa-
a través de internet, se informan mucho rezca el rey, muchas veces
más y se involucran de manera muy ac-
tiva con los destinos a la hora de planifi-
son las vivencias analógicas
car sus vacaciones. Esto los convierte en las que atraen a los turistas
consumidores informados y orientados que desean dejar de lado
en sus consumos, rompiendo con la diná- las pantallas como parte
mica de los paquetes. En el turismo todas
las lógicas de uso también coexisten, y de su descanso.
aunque el online parezca el rey, en muchas ocasiones son las vivencias analó-
gicas las que atraen a los turistas que desean dejar de lado las pantallas como
parte de su descanso.
Por otra parte, la ventaja de descargar mapas de Google Maps y poder vi-
sualizar mediante Google Street View la calle en donde está ubicado nues-
tro alojamiento nos conecta como nunca antes con nuestros viajes. ¿Cuántas
veces hemos desconfiado de aquellos anuncios que alquilaban una casa por
temor a una estafa? La tecnología transparenta nuestras decisiones y com-
pras a la hora de viajar. Para los más jóvenes -que buscan y tienen por motiva-
ción vivir experiencias más cercanas a la ¿Cuántas veces hemos des-
vida de los habitantes locales- esta es una
gran herramienta que potencia y ayuda a
confiado de aquellos anun-
seleccionar las ubicaciones a la moda o cios que alquilaban una casa
las más económicas en donde quedarse. por temor a una estafa? La
tecnología transparenta nues-
tras decisiones y compras a
la hora de viajar.

Las nuevas generaciones son -sin lugar a dudas- el motor de todos estos
cambios. Los jóvenes de entre 25 y 35 años son naturalmente nómades, y ha-
cer turismo forma parte de sus trayectorias de vida. De acuerdo a cifras de la
Organización Mundial de Turismo, para 2020 unos 370 millones de millen-
nials realizarán viajes internacionales. La espontaneidad, los recorridos en
solitario, la voluntad de nutrirse de experiencias auténticas, la búsqueda de
actividades y la imperiosa necesidad de registrar y vivir lo recorrido a través
de las redes sociales, son las principales características de este tipo de públi-
co. Para ellos es natural la extensión que la tecnología propone, utilizando las
más diversas aplicaciones para planificar y almacenar sus itinerarios.
Además de buscadores la generación Y se ha convertido en recomenda-
dores, volcando sus experiencias mayormente en Instagram, en donde hoy
coexisten multiplicidad de destinos valorados tan solo por su capacidad de
proporcionar imágenes bellas a los visitantes. Pero hay que tener cuidado,
porque no todo lo que brilla es oro: hace un tiempo se descubrió que un joven
periodista británico usuario de TripAdvisor creó un restaurante falso en su
cobertizo en las afueras de Londres. Para subir de categoría, pidió a sus ami-
gos que dejaran reseñas elogiosas en la página de TripAdvisor, lo que le per-
mitió ir avanzando en el ranking. Luego de meses en donde fue contactado
por proveedores, publicistas, y hasta potenciales comensales -a los que siem-
pre negó las reservas con la excusa de estar lleno- el falso restaurante llegó al
número 1 en valoración en la plataforma. Allí fue donde el periodista reveló el
engaño, dejando expuesta de manera flagrante a la compañía.
5.2 Viajar sin viajar y turismo
de experiencias
La tecnología rompe la vinculación espacio-tiempo porque nos permite
“estar” en cualquier lugar sin tener necesidad situarnos físicamente. Al acor-
tar las distancias, también hace que podamos viajar sin movernos de nues-
tras casas. Como vimos previamente, el enorme flujo de datos que hoy se car-
ga en la web trajo como consecuencia la hipersegmentación por rango etario,
poder adquisitivo, idioma, y otras miles de preferencias que hoy nos resultan
difíciles de cuantificar.
Celebrar festividades locales; alojarse Celebrar festividades loca-
como uno más en la casa de una familia
y compartir su rutina y tradiciones con
les; alojarse como uno más
ellos; e incluso el famoso método de work en la casa de una familia y
and travel -que propone a los jóvenes via- compartir su rutina y tradi-
jar para trabajar por un corto período de ciones con ellos; e incluso el
tiempo conociendo la cultura y las cos-
tumbres- son parte de esta diversifica- famoso método de work and
ción de segmentos que la extensión de travel son parte de esta di-
la tecnología posibilita, munida de todos versificación de segmentos
los datos que obtiene de nuestras prefe-
rencias en el mundo online.
que la extensión de la tecno-
logía posibilita, munida de
En la actualidad, los hoteles de cade-
na ya no representan el mismo símbolo todos los datos que obtiene
de glamour que hace unos años. Ya no de nuestras preferencias en
constituyen un bien aspiracional de todo el mundo online.
el mundo, sino de determinada generación o de pasajeros con cierto gusto
por ese tipo de alojamientos. La búsqueda de salir fuera de los límites de la
foto tradicional para conocer en profundidad otras culturas y adquirir nuevas
experiencias de vida, llevó a las agencias a poner en marcha su creatividad,
y desarrollar productos aptos para estos consumidores emergentes. Excur-
siones de aventura, visitas a pueblos tradicionales y programas que incluyen
actividades con comunidades locales conforman hoy una interminable lista
para los ávidos navegantes de internet. Aún así existen muchas posibilidades
más que solo se pueden tramitar en destino, y que comprenden iniciativas y
emprendimientos tan pequeños que todavía no han llegado a posicionarse
en los buscadores.
Adicionalmente, los viajes en solitario comienzan a representar un porcen-
taje significativo en la industria, que encuentra así un nuevo nicho. Desde
millennials hasta adultos que enviudaron o personas en búsqueda de una pa-
reja, la variedad de preferencias dispara una cantidad de alternativas que in-
cluyen a cruceros, encuentros de solos y solas u opciones para quienes buscan
pasar una temporada en soledad.
En ese contexto, el verdadero negocio para los agentes de viajes se encuen-
tra en proveer alternativas de lujo para aquellos consumidores que puedan
pagarlas. Pero -con las nuevas tecnologías- también han surgido una multi-
plicidad de opciones destinadas al público masivo que quiere darle un toque
personalizado a sus vacaciones. El informe El futuro del trabajo en el turismo y
el desarrollo de competencias, publicado por la Organización Mundial del Tu-
rismo (OMT), así lo refleja. Según el documento, las dos influencias más pal-
pables alrededor de la industria son los compromisos asumidos por los países
en materia de cambio climático -que resultó un nuevo paradigma de turismo
sustentable que ya se está expandiendo en todo el mundo- y la influencia de
la tecnología en lo referente a la creación de nuevos modelos de negocio y ma-
neras de interactuar con los visitantes. El ecoturismo es otra diversificación
del mercado, que desde hace tiempo aporta buenos dividendos a los destinos
que prometen experiencias de consumo consciente de los recursos locales.
En el segundo sentido -la tecnología- la OMT identifica siete “realidades
emergentes” que se relacionan de manera estrecha con aquello que venimos
exponiendo en los capítulos anteriores. Ellas son:
»» Surgimiento de organizaciones exponenciales: el término fue acuña-
do por el fundador de la Singularity University, Salim Ismail, para refe-
rirse a emprendimientos de poco personal y estructura que en un corto
período de tiempo se han posicionado en el tope de preferencia de los
consumidores del mundo del turismo. Estas startups reemplazan a los
viejos gigantes de la industria, dando lugar a un nuevo modelo de nego-
cios que se visualiza a nivel mundial.
»» Innovación regulada: como en el resto de la economía, los actores de
la industria turística deben asumir también la responsabilidad de inte-
ractuar con los agentes clave del sector y el Estado, en orden de regular y
ordenar las nuevas relaciones laborales que se dan a través de la injeren-
cia de las nuevas tecnologías.
»» Organizaciones ágiles: la tecnología equipara a las grandes organiza-
ciones con las pequeñas, y democratiza el acceso a herramientas como
cloud computing, IoT y otras. En este nuevo modelo de negocios, estas
compañías se distinguen de las pequeñas y medianas empresas turísti-
cas porque logran posicionar mejor y más rápido su marca, con márgenes
de acceso geográfico más extensos y una estructura de costos que les per-
mite posicionarse de manera inteligente en el mercado.
»» “Liberación” de la fuerza de trabajo: la gig economy también hace me-
lla en la industria turística. Ya existe menos personal dispuesto a traba-
jar en agencias físicas en horario de oficina, y más profesionales disper-
sos por el mundo ofreciendo servicios en materia de turismo receptivo.
La flexibilidad que ofrecen las tecnologías extiende aún más los horarios,
con consultas online que requerirán menor tiempo de respuesta y más
autonomía por parte de los nuevos empleados de la industria.
»» Reinvención de la forma de vida: así como en otros aspectos de la
economía, en el turismo se hacen indispensables las soft skills, que ayu-
dan a diferenciarnos de aquello que pueden ofrecer nuestras contrapar-
tes robóticas.
»» Tecnología, talento y transformación: la automatización, la inteli-
gencia artificial y la robotización también preocupan al ámbito turísti-
co. Como contrapartida, se busca dotar a las iniciativas locales de mayor
autonomía y de un marco regulatorio que permita desarrollar a las eco-
nomías locales.
»» Ética: esta industria se distingue de otras por ser muy respetuosa con
los actores de la economía, estableciendo metas relacionadas con la sus-
tentabilidad y el cuidado del medio ambiente. La OMT plantea este obje-
tivo para balancear los posibles problemas que la extensión desmedida
 de la tecnología -en el sentido de la gran amplificación del conocimiento
de ciertos destinos gracias a internet- pueda plantear en materia de ex-
plotación de los recursos naturales de los países.
Con estos parámetros establecidos: ¿en dónde podemos posicionar a star-
tups como Airbnb, que desbancaron por completo la supremacía de los ho-
teles, y hacen mella en los números de las industrias locales? En el mundo,
Airbnb tiene presencia en 191 países, y la regulación con respecto a su funcio-
namiento varía de acuerdo al lugar.
Sus defensores apuntan a la batería de servicios asociados -y por ende, em-
pleos- que se generan alrededor del alquiler temporario de una casa o una ha-
bitación. Limpieza, logística, lavanderías, gastos en supermercados y tiendas
cercanas al alojamiento son algunos de ellos. Mientras tanto, los empresarios
hoteleros ven en esta nueva modalidad una competencia desleal, dado que
no tributan los mismos cánones y gozan de mayor informalidad, entre otros
cuestionamientos.
Según datos de la plataforma a 2019, en la Argentina por ejemplo, existen
52.700 espacios registrados como alojamientos dentro de esta plataforma.
Recientemente, en la Ciudad de Buenos Aires la legislatura local sancionó
una ley de alquileres temporarios que desató una controversia con los inqui-
linos de departamentos. Allí se consigna que deben estar inscriptos en un
registro oficial y contar con seguro de responsabilidad civil, pero sólo a partir
de las tres unidades bajo un mismo inmueble de propiedad horizontal. La
disposición deja afuera -por caso- a aquellas personas que alquilan una habi-
tación en una casa. Los alquileres temporarios en Buenos Aires significan el
8% de la oferta de alojamientos turísticos, una cifra para nada desdeñable en
el universo de camas de ese destino. Desde asociaciones civiles de inquilinos
denunciaron que la norma se ocupa nada más que del turismo, y deja así des-
atendidas las problemáticas habitacionales de quienes alquilan como vivien-
da tradicional. Además, otorgan un plazo de tiempo a las plataformas para
regularizarse, por lo que ha sido tildada como “hecha a medida” para Airbnb.
Pero los conflictos no terminan aquí: en los Estados Unidos, Airbnb se aso-
ció con desarrolladores e inmobiliarias locales de las zonas de Florida y San
Francisco para crear dos proyectos propios, que la asemejan cada vez más a
una cadena hotelera: a través de Zeus living, la plataforma incorporará vi-
viendas para alquilar en su web. Y en Miami tiene previsto abrir una torre
de 48 pisos, que ofrecerá tanto habitaciones de hotel como departamentos
para alquilar temporariamente. Por otra parte, la incorporación al catálogo de
hoteles boutique significa otro foco de malestar para la hotelería tradicional,
que deberá volverse más competitiva a la hora de captar nuevos huéspedes.
La regulación de las plataformas es el
gran dilema al que hoy se enfrentan los
La tecnología pone en con-
gobiernos. Mientras que desde Airbnb tacto un nuevo tipo de oferta
afirman que los anfitriones cumplen con con una demanda cada vez
requisitos mínimos de tributación fiscal,
más diversificada y amplia,
en muchos países se está comenzando a
acortar el tiempo de alquileres de casas extendiendo las capacidades
completas o habitaciones, con el fin de de las viejas inmobiliarias de
equilibrar la balanza en relación con los los sitios vacacionales.
establecimientos hoteleros. En el medio,
la tecnología pone en contacto un nuevo tipo de oferta con una demanda
cada vez más diversificada y amplia, extendiendo las capacidades de las vie-
jas inmobiliarias de los sitios vacacionales, y de aquellos pequeños avisos en
donde se leía “alquilo casa en el mar”. La confianza que brindan las fotos deta-
lladas, las reseñas de otros usuarios y las calificaciones que da la plataforma
son las principales claves que catapultaron a esta empresa dentro del negocio
de alquileres vacacionales.
TripAdvisor, o cómo gestionar reputación online
Corría 1999, y una pareja estadounidense con intenciones de viajar a México
se acercó a una agencia de viajes. Allí les diseñaron y ofrecieron distintas al-
ternativas, pero lo que Stephen Kaufer y su esposa notaron fue que las descrip-
ciones de los hoteles eran tan asépticas y estandarizadas que no podían tomar
una decisión a partir de ellas. Fue entonces como decidieron poner en marcha
una startup dedicada a reseñar alojamientos, a partir de un pequeño grupo
de siete personas. Nació así TripAdvisor, el gigante de las recomendaciones en
línea que hoy reúne a hoteles, restaurantes y otros establecimientos de todo el
mundo. Con casi el 100% de sus ingresos basados en publicidad, su poder tomó
por sorpresa a la industria del turismo, que hasta entonces ostentaba el poder
en materia de tarifas y atención al cliente. Hoy, con 315 millones de visitantes
únicos al mes, su influencia ha cambiado radicalmente la manera en la que
los dueños tratan a sus clientes, que tienen más en cuenta tanto las críticas
como las opiniones favorables.
Pero esta catarata de opiniones y reseñas también trajo sus problemas. El ne-
gocio de las reseñas falsas ha afectado y perjudicado a este tipo de sitios, que
incluso sufrieron demandas por parte de aquellos establecimientos que vieron
mancillada su reputación virtual. Es por ello que se ha puesto en marcha una
rigurosa política de filtros, en la que los algoritmos y los seres humanos tra-
bajan en conjunto para poder detectar y filtrar en el menor tiempo posible este
tipo de estafas.
En 2018, TripAdvisor recibió nada menos que 66 millones de opiniones de la
comunidad de viajeros a nivel internacional. De este total, se calcula que 2,7
millones tuvieron que ser sometidas a revisión por parte de humanos mode-
radores de contenido. De ellas, solo una pequeña porción resultaron ser frau-
dulentas (2,1%), mientras que el 73% restante fue bloqueada por incumplir la
política de contenido. La empresa calcula una ventana de tiempo de seis horas
entre la denuncia de un comentario falso y su revisión. Y en esa línea, la venta
de opiniones falsas resultó por primera vez en una condena judicial y multa
para un ciudadano italiano, que en 2018 debió pagar 8.000 euros y cumplir
una condena de 9 meses de cárcel al ser encontrado culpable de vender reseñas
para promocionar hoteles.
5.3 Bots, realidad aumentada
y otras tendencias
Primero fueron cambios simples, destinados a diferenciar el servicio del
establecimiento y ponerlo por encima de otros. Los cisnes de toalla, los cho-
colates o bebidas de cortesía, el menú de almohadas. Luego fue la domótica,
con su capacidad para ofrecer distintos tonos de luz de acuerdo a la hora del
día y la preferencia del usuario, así como variaciones en la temperatura de la
habitación, entre otras comodidades. Y finalmente, la tecnología se metió de
lleno para ayudar a convertir a los viajes y alojamientos en verdaderas expe-
riencias personalizadas. Lo distintivo es que ya no se necesita ser un huésped
premium para acceder a estos beneficios, que se han amplificado para casi
todos los segmentos de público.
En 1950 unas 25 millones de personas Aunque en la actualidad
tomaban vacaciones. Un siglo después
-para 2050- se prevé que la cifra alcan- los viajes son considerados
ce los 4.700 millones de turistas, repre- como el primer bien de lujo,
sentando todo un desafío en materia el aumento del turismo está
de economía, sustentabilidad y acceso.
Aunque en la actualidad los viajes son
llamado a lograrse no solo
considerados como el primer bien de lujo, de manera física, sino tam-
el aumento del turismo está llamado a bién virtual.
lograrse no solo de manera física, sino
también virtual.
Una gran herramienta de atracción y fidelización de clientes es hoy la
realidad aumentada. A diferencia de la realidad virtual, produce un efecto
mucho más inmersivo y proporciona herramientas interactivas que suman
valor, aumentando el entorno real de las personas. Asimismo, desde el punto
de vista de los costos es mucho más barata que la realidad virtual, dado que
requiere solamente de dispositivos como un teléfono o una tablet conecta-
dos a internet para funcionar. Las más populares tal vez sean aquellas que
permiten apuntar el teléfono o tablet hacia un edificio o monumento y obte-
ner información acerca de él en tiempo real, además de aumentar fotografías
y agregarles filtros. Recientemente, los restaurantes también incorporaron
esta opción, permitiendo consultar reseñas y comentarios del mismo e in-
clusive el menú.
En los hoteles, los huéspedes pueden desbloquear la puerta de su habita-
ción sin necesidad de contar con una llave física -en combinación con IoT y
sensores- o consultar el mapa de una ciudad y marcar puntos de interés que
luego guardarán en su celular. Por último, el concepto de gamificación tam-
bién llegó al mundo de la hotelería, con algunas cadenas de lujo que están
comenzando a introducir elementos de entretenimiento para sus visitantes.
La posibilidad de redecorar y cambiar el entorno de una habitación, visuali-
zar películas en pantalla gigante e incluso ser recibidos por una celebridad
de manera virtual son solo algunas de las características que hoy llaman la
atención en los grandes hoteles de cadena a nivel internacional.
El reconocimiento facial es otra incor-
En algunos aeropuertos del
poración que ya está en marcha en esta-
blecimientos de lujo en Asia. Entre otras mundo ya se cuenta con tec-
funciones está la de acelerar los tiempos nología que puede leer los
del check-in al combinarse con el uso de datos del pasaporte del tu-
totems, proporcionando una alternativa
que también puede hacerse extensiva al
rista y combinarlos con su
tránsito y paso por un aeropuerto. En el cara a través de una cáma-
futuro, se podrían dar situaciones como ra para -por ejemplo- ad-
que una persona pueda pagar por su cena
mitir su ingreso a través de
simplemente cruzando la puerta de un
restaurant. En algunos aeropuertos del la frontera.
mundo ya se cuenta con tecnología que puede leer los datos del pasaporte
del turista y combinarlos con su cara a través de una cámara para -por ejem-
plo- admitir su ingreso a través de la frontera. Y no hay que olvidar el reco-
nocimiento de voz, otra tecnología popular que es muy utilizada en hoteles
inteligentes.
 La cantidad de veces que un turista debe registrarse durante su viaje es
interminable, y la opción que ofrecen tecnologías como el blockchain ayudan
a mejorar la gestión de datos y protege la privacidad de los pasajeros. Hoy en
día, este concepto está ligado a la seguridad y la transparencia, y pese a que
nació para dar soporte a las monedas virtuales, ya se utiliza en la industria
de los seguros, los bancos y el comercio electrónico. En el caso del turismo, el
blockchain puede aportar a la noción de identidad única y ciberseguridad, al
agilizar procesos y tiempos de chequeo de los turistas, firma de papeles, pro-
gramas de fidelización de líneas aéreas y hoteles, y eficientizar procesos para
evitar el tan temido overbooking.
La realidad virtual también hace posi-
ble vivir la sensación de espacios remotos, La realidad virtual también
y nos extiende para que todos podamos hace posible vivir la sensa-
visitar sin movernos de casa atracciones ción de espacios remotos,
como el Cañón del Colorado, pasando
por museos de todo el mundo, y llegando
y nos extiende para que to-
incluso hasta el espacio exterior. Los úl- dos podamos visitar sin mo-
timos años han visto la explosión de esta vernos de casa atracciones
tecnología, de la mano de la aparición de
como el Cañón del Colorado,
headsets cada vez más económicos para
uso casero. Originalmente hicieron furor pasando por museos de todo
en la industria de los videojuegos, pero el mundo, y llegando incluso
son cada vez más los destinos turísticos hasta el espacio exterior.
que los incorporan a su menú, en sintonía
con políticas de accesibilidad y sustentabilidad para quienes no pueden dis-
frutar de ellos por algún motivo.
Ejemplos sobran: uno de los más peculiares tal vez sea el que propone la
compañía First Airlines, con base en Tokio, Japón. Por aproximadamente 70
dólares se ofrece una experiencia de “vuelo virtual”, en donde hasta 12 pasa-
jeros se acomodan en un entorno similar al de un avión Airbus A380 o A340.
Desde allí -visores mediante- pueden vivir el despegue, el aterrizaje y hasta
tomar tours por destinos tales como París, Nueva York, Roma o Hawaii. La
propuesta incluye además un menú acorde a la clase elegida -que puede ser
business o primera- preparado por chefs que se adaptan al estilo culinario de
la ciudad de preferencia. Por último, sensores y dispositivos de audio recrea-
rán las instrucciones previas al vuelo y todos los sonidos característicos que
suceden durante el mismo.
 Para el transporte aerocomercial, otras compañías también desarrollaron
dispositivos destinados a mejorar el servicio de entretenimiento a bordo, con
catálogos extensos que van desde películas, juegos, compras, recitales y ex-
periencias inmersivas de aventura en distintos paisajes del mundo, e inclu-
so fuera de él.
Recientemente, el sistema de ventas y reservas online de pasajes más uti-
lizado por los agentes de viajes a nivel mundial, Amadeus, lanzó Navitaire,
su plataforma de realidad virtual dirigida al público general. Este motor de
búsqueda agrupará no solo ofertas de vuelos, sino también servicios adicio-
nales como automóviles y transportes, con un grado de detalle inusual en la
industria. Así, los pasajeros podrán visualizar el interior del avión y elegir su
asiento de manera inteligente; o seleccionar el modelo de auto que los trans-
portará una vez en destino, y pagar todos los servicios desde la misma plata-
forma. Según la empresa, el objetivo es personalizar todas las etapas del viaje,
en una era en donde el turista se encuentra empoderado por la tecnología.
 Pero si hay un segmento de mercado que hasta ahora viene ganando el
trofeo de irremplazable en materia de virtualidad es el gastronómico. La glo-
balización nos permite contar con restaurantes de distintas colectividades y
países del mundo en nuestro hogar, pero la experiencia de recorrer, degustar
e incluso cocinar platos locales con ingredientes autóctonos es en la actuali-
dad una de las que más continúa generando interés en los apasionados por la
cocina y la buena comida. Tanto es así que Airbnb publicó recientemente un
concurso en donde otorgará 100 becas para ir a estudiar a la Universidad de
Ciencias Gastronómicas del Slow Food Institute en Italia. La iniciativa se da
en el marco del lanzamiento de su división Entre fogones, que propone expe-
riencias culinarias de todo tipo en distintas ciudades del mundo.
La IA como agente de viajes
La gestión de grandes paquetes de
El manejo de big data es el
datos resulta casi fundamental en la in-
dustria turística moderna. Casi todas las que conduce a la hiperseg-
empresas del sector aplican algún tipo de mentación, y permite perso-
big data, ya sea para revenue management nalizar los servicios y brin-
en el ámbito hotelero -lo que permite an-
ticipar mejor los niveles de demanda- o la
dar soluciones a la medida
personalización de las búsquedas en ma- de las expectativas de los
teria de paquetes turísticos, con estrate- pasajeros, en tiempo real y
gias de precios y promociones optimiza-
de manera accesible.
das por parte de las grandes agencias de
viajes online. El manejo de big data es el que conduce a la hipersegmentación,
y permite personalizar los servicios y brindar soluciones a la medida de las
expectativas de los pasajeros, en tiempo real y de manera accesible. A su vez,
la creación de aplicaciones desarrolladas de manera específica para hoteles
y asistentes de voz son hoy el nuevo juguete que ofrecen las cadenas de lujo a
sus usuarios para crear momentos únicos durante la estadía.
En materia de inteligencia artificial, las compañías de turismo utilizan
más que antes los bots de atención al cliente. Estos ayudan a reducir los
tiempos de espera al resolver consultas básicas de manera eficiente, y brin-
dar soporte en caso de urgencia a viajeros en el extranjero. Por otro lado se
encuentran los robots físicos, cuyo uso todavía no está totalmente extendido
pero ya es común para algunos turistas en Asia. En los aeropuertos, se utili-
zan comúnmente en la detección de elementos prohibidos, para chequeo de
pasajeros y para atención en hoteles, generalmente en el área de mostrador.
También se encuentran desarrollos incipientes en IoT, como maletas robó-
ticas que se mueven de manera autónoma, esquivan obstáculos y siguen a
su dueño, conectadas a través de un dispositivo móvil. Todo ello apunta a
reducir los tiempos de espera de equipaje, otro punto clave del arribo de los
turistas a un destino.
En Alemania, la estación de trenes de Berlín encontró la manera de ali-
viar la lluvia de consultas que reciben cada día producto del alto tráfico de
pasajeros y turistas extranjeros. Así nació SEMMI, un tótem con una cabeza
de apariencia humana que habla todos los idiomas y tiene la capacidad de
recolectar grandes paquetes de datos, que luego utiliza para hacer análisis
predictivos. Según las autoridades locales, si bien el 40% de las personas que
se acercaron por primera vez lo hicieron por curiosidad, el resto lo hizo para
solicitar información concreta y por turismo. De esta manera, los empleados
humanos se ven liberados de las consultas más básicas, y se prevé que a fu-
turo se produzca un SEMMI avatar y un SEMMI wallet que pueda vender
tickets de tren.
Si vamos a la actividad de las compañías de venta de tickets aéreos y pa-
quetes turísticos como Despegar, estas tienen como pilar de su negocio el
machine learning en lo que hace a la optimización de sus procesos. En ese sen-
tido, identificar imágenes de mala calidad, estiradas o poco nítidas entre su
oferta de más de 500.000 alojamientos fue una de las mejoras que lograron
alcanzar en poco tiempo gracias a esta tecnología. Con los insumos necesa-
rios, las máquinas aprenden de su propia operatoria y optimizan resultados,
prediciendo disponibilidad de cupos, controlando mejor el stock y catalogan-
do millones de imágenes en poco tiempo, especialmente para la sección de
hotelería y paquetes.
La plataforma Expedia trabaja de manera similar, comparando imágenes
para entrenar a sus algoritmos. Así, se administran las más de 300.000 foto-
grafías con los que cuenta en su catálogo de ofertas, y eso habilita la posibili-
dad de organizar un ránking en función de las preferencias de los pasajeros.
Esta compañía registra 3.000 millones de búsquedas y 2,3 mil millones de
interacciones al día. Solo en su página web reciben 44 millones de usuarios
únicos, por lo que la gestión de datos se hace imprescindible para proporcio-
nar un servicio de calidad a sus clientes.
 Debido al gran volumen de tráfico que maneja, Expedia está ampliando
el destino de la IA a toda su cartera de productos. Uno de ellos es la función
Track My Shuttle, que proporciona a los huéspedes información y seguimiento
en tiempo real en un mapa acerca del paradero del transfer de su hotel. Otra
de ellas es Smart Mix, una aplicación para viajes corporativos que analiza la
preferencias personales del viajero y la política de su empresa en esa mate-
ria. Con esos datos puede ofrecer resultados con opciones de hoteles y vuelos
más precisos.
5.4 El espacio, la última frontera
Colonizar el espacio ha sido sin dudas el sueño de varias generaciones des-
de que los seres humanos pusimos un pie en la Luna (y también antes). Desde
2001, la Estación Espacial Internacional se encuentra oficialmente abierta
al turismo. Esto significa que desde esa fecha ha recibido a 8 pasajeros de la
mano de Space Adventures, la empresa que utilizó hasta hace poco a la nave
rusa Soyuz para transportarlos. El costo de estos viajes se estima de entre 20
y 25 millones de dólares, más 15 millones adicionales por una caminata espa-
cial. Y próximamente, la Estación Espacial Internacional planea comenzar
a alojar pasajeros por períodos de hasta 30 días, por un valor de 35.000 dó-
lares la noche.
Viajar a otros planetas nos suena como algo lejano y de ciencia ficción,
pero la realidad es que hoy la nueva carrera espacial enfocada en el turis-
mo se encuentra sin dudas encabezada por multimillonarios. Desde Richard
Branson, pasando por Elon Musk hasta Jeff Bezos, todos tienen la expectativa
de poder transportar personas fuera de la Tierra, e incluso hacerlo a precios
accesibles. La tecnología es la poderosa
aliada de estos personajes, que día a día
La tecnología es la poderosa
apuestan a lograr un modelo de negocios aliada de estos personajes,
que brinde la oportunidad a una comuni- que día a día apuestan a lo-
dad más amplia de pasajeros que busca
grar un modelo de negocios
llegar al espacio.
que brinde la oportunidad a
Si hablamos de hitos, la pionera en al-
canzar el espacio fue Virgin Galactic, la una comunidad más amplia
compañía de Richard Branson, el multi- de pasajeros que busca lle-
millonario inglés propietario de varias gar al espacio
empresas alrededor del mundo. Tras realizar varios vuelos de prueba exitosos
y superar los 100 kilómetros de altitud sobre la Tierra -la distancia que hoy se
estima como espacio exterior- se espera que 2020 sea el año de inicio de ope-
raciones. Sin costos de pasajes confirmados aún, la SpaceShipTwo de Virgin
Galactic tiene ya reservas de 600 clientes de 60 países, más el interés de otros
3.500. La cuestión radica en cómo abaratar los costos -el viaje de dos horas y
media se calcula en 250.000 dólares- haciendo reutilizables los materiales, y
proveyendo a los astronautas/turistas del mayor confort en sus viajes.
En un gesto arriesgado pero honesto a nivel comercial, Blue Origin, la fir-
ma de turismo espacial del fundador y dueño de Amazon, Jeff Bezos, anunció
que proveerá viajes suborbitales por el nada módico precio de entre 200 y
300.000 dólares. Para eso desarrollaron un vehículo autónomo que viajará
hasta los 100 kilómetros de altura. Allí los pasajeros podrán experimentar
una baja en la gravedad por algunos minutos, y no sentirán su peso. Luego de
una docena de vuelos de prueba, la compañía afirma estar lista para comen-
zar a operar en 2020 con su cohete reutilizable New Shepard, el primero en
lograr un aterrizaje exitoso. La nave cuenta con una cápsula en la que podrán
viajar hasta seis pasajeros/astronautas, que permanecerán solamente diez
minutos en el espacio.
Por otra parte, la NASA seleccionó recientemente a las compañías Space X
-perteneciente a Elon Musk- y Blue Origin para colaborar con sus desarrollos
en futuras misiones espaciales a la Luna y a Marte. La agencia estadouniden-
se tiene en marcha el proyecto Artemis, que busca enviar a un hombre y a una
mujer a la Luna para 2024 y posteriormente llegar por primera vez a Marte
con una nave tripulada. Ambas firmas se sumarán a una colaboración con
otras 12 empresas, que proveerán de distintos materiales destinados a esta-
blecer la presencia humana sostenible en el satélite terrestre, para desde allí
poder enviar misiones tripuladas a Marte.
La NASA también cuenta con una división comercial -Starliner- que bus-
ca ofrecer vuelos en la órbita baja de la Tierra. En alianza con la compañía
aerocomercial Boeing, se diseñaron módulos que llegarán hasta la Estación
Espacial Internacional y todavía se están realizando las primeras etapas de
prueba con miras a llevar estadounidenses al espacio.
Pero sin lugar a dudas la idea más original en materia de turismo espacial
la tiene Japón. Para no quedarse atrás en la carrera, los expertos de ese país
tienen planeado construir un ascensor que tenga la capacidad de transpor-
tar pasajeros también a la Estación Espacial Internacional. El proyecto -que
ya había sido anticipado en 1979 por el escritor Arthur Clark en su novela
“Las fuentes del paraíso”- planea construir un elevador que albergue hasta
30 personas y se mueva una velocidad de 200 kilómetros por hora, en un
trayecto que se estima de ocho días. Un motor eléctrico impulsará a la cabi-
na, que se deslizará por un cable de acero -o nanotubos de carbono- durante
los 96.000 kilómetros que dura el trayecto, aprovechando la fuerza centrífu-
ga de rotación de nuestro planeta. Si prospera, la iniciativa sería viable para
2050, aunque ya ha recibido una multitud de críticas por parte de expertos de
otros países.
Ya sea en la Tierra o en el espacio, la tec- Con más y mejores formas
nología extiende nuestras capacidades
y posibilidades de disfrutar de los viajes.
de planificar, vivenciar y re-
Con más y mejores formas de planificar, cordar, nuestras vacaciones
vivenciar y recordar, nuestras vacacio- se prolongan en el tiempo
nes se prolongan en el tiempo y se hacen
y se hacen más accesibles,
más accesibles, creando en experiencias
que nos incluyen y también sirven para creando en experiencias que
incluir a otros. En la comunidad global nos incluyen y también sir-
actual el turismo ya no es patrimonio de ven para incluir a otros.
quienes efectivamente lo practican, sino
que es parte de una construcción cultural
que la tecnología potencia.
EXTENDER EL PLACER
6. Entretenimiento
Deportes + Cine + Música

6.1 Cuando la diversión está

a un clic de distancia
Como hemos visto a lo largo de este libro, tecnologías como internet trans-
formaron y extendieron de manera radical e irreversible múltiples aspectos
de nuestra existencia, y el ocio es un punto más de esa larga lista. Desde las
primeras consolas Atari; pasando por el cine y los cambios en su consumo;
hasta la gamificación de la vida real, nuestro tiempo libre se encuentra cada
vez más ligado a las plataformas. Esto quiere decir que contamos con dispo-
nibilidad y accesibilidad ilimitadas de contenidos de todo tipo.
Adicionalmente, la conectividad ha permitido disolver las fronteras y ni-
velar las posibilidades de acceso a propuestas culturales y educativas antes
impensadas, creando un ecosistema propio que hoy se posiciona muy fuerte,
tanto desde lo económico como del punto de vista cultural. En nuestro mapa
de diseño de futuros lo lúdico siempre se hace presente, no importa la acti-
vidad que desempeñemos. La tecnología nos invita siempre a jugar, ofrecién-
donos posibilidades y experiencias placenteras que debemos tener en cuenta
a la hora de crear nuevos escenarios de desarrollo de productos y/o servicios.
En el pasado, vivir en un pueblo o encontrarse lejos de las grandes ciudades
significaba un necesario traslado para completar la formación académica,
asistir a conciertos, e incluso al cine. En la actualidad, todo aquello que hace a
nuestro tiempo libre está disponible gracias a la tecnología: películas, libros,
música, espectáculos de todo tipo y -por supuesto- videojuegos.
 Si miramos la industria del entretenimiento se puede afirmar que hoy todo
se encuentra a un clic de distancia. La música, el cine e incluso los depor-
tes han cambiado y mutado para insertarse en el universo digital, de manera
que podamos disponer de ellos a nuestro antojo, y con una oferta cada vez
más expandida.
Los críticos de esta realidad afirman que las tecnologías ofrecen “ocio fá-
cil”, es decir, que aíslan a los usuarios y desalientan la interacción física y las
salidas tradicionales al cine o el encuentro con amigos. Pero lo cierto es que,
existen aplicaciones que nos mantienen conectados y al tanto de la vida de
nuestro círculo más cercano, por lo que la tecnología potencia nuestros en-
cuentros. Aunque la experiencia compartida en una reunión o una cena sea
irremplazable, alternativas como Skype, Instagram e incluso transmisiones
en vivo de Facebook pueden conectarnos como nunca antes con seres queri-
dos que están lejos. Así, las tecnologías extienden nuestras capacidades, en
un plano en donde ya no prima lo físico pero sí la necesaria interacción con
el otro, esté donde esté.
A nivel global, las suscripciones a Spotify ya superaron los 200 millones y
continúan aumentando. Por su parte, Netflix acumula aproximadamente 150
millones de usuarios, mientras plataformas como Apple tv, Disney + o Ama-
zon Prime Video ya comienzan a disputarle su liderazgo, a la par que intentan
instaurar una tendencia del “todo en uno” que atraiga a más consumidores.
Sin embargo, la sobreabundancia en la que nos encontramos tiene una falla:
todavía nos falta la chance de ordenar y aglutinar nuestros consumos de ma-
nera inteligente, tal como lo demuestra la cantidad de suscripciones a distin-
tas plataformas que nos proveen de música, series y películas, conectividad a
internet y hasta televisión por cable.
Esta exigencia de simultaneidad y portabilidad nos conduce -entonces- a
pagar por múltiples aplicaciones que nos proveen de los contenidos y servi-
cios que hoy necesitamos para satisfacer nuestras necesidades. Ello genera
pérdida de tiempo a la hora de buscar y encontrar lo queremos, dada la so-
breoferta de contenidos disponibles y pese a los esfuerzos de los algoritmos
por customizar nuestras experiencias. El problema entonces no es la oferta,
sino la diversidad de formatos y plataformas que nos la proveen, y su evidente
falta de integración.
De acuerdo a la decimotercera encuesta de tendencias de medios digitales
realizada por la compañía de servicios profesionales Deloitte en los Estados
Unidos y presentada en 2019, los servicios de streaming se encuentran a la
cabeza de las opciones de consumo audiovisual preferidas por los estadou-
nidenses. Formulada en línea entre más de 2.000 consumidores de ese país
de manera representativa, también abarca los cinco rangos etarios que van
desde la generación Z hasta los mayores de 72 años.
Uno de los resultados más interesantes del estudio señala que un 69% de
los consultados posee al menos una suscripción de plataformas de streaming,
superando por primera vez en las mediciones a quienes declaran contar solo
con una suscripción tradicional a canales de TV prepagos, cifra que alcanza el
65%. Estos números muestran que ambos servicios no representan una dico-
tomía, y que a menudo son adquiridos de manera conjunta. La encuesta tam-
bién logró identificar a usuarios que todavía prefieren las redes tradicionales
de TV paga a la hora de buscar noticias en vivo o deportes, aunque concluyó
que el streaming está ganando terreno rápidamente.
Por otra parte, la penetración de los servicios de transmisión de música
en línea aumentó al 41% con respecto a la edición anterior del informe. De-
loitte segmenta por rango etario, y aquí se ve cómo para los consumidores
más jóvenes este servicio resulta “imprescindible”, con un 60% de generación
Z y millennials que abonan suscripciones a proveedores de música del esti-
lo de Spotify.
En materia de videojuegos, la evolución hacia la portabilidad vuelca a más
usuarios a servicios pagos. Así lo refleja el 41% de los consultados, que afirmó
jugar videojuegos diariamente o semanalmente. Mientras tanto, el 30% in-
dicó que se encuentra suscrito a un proveedor de juegos online. Como es de
esperarse, los jóvenes de entre 14 y 21 años -la generación Z- y los millennials
-franja que identifica a los nacidos entre 1983 y 1996- son quienes pagan para
jugar y con más frecuencia lo hacen. Por último, otro fenómeno identificado
en este segmento tiene que ver con los denominados e-sports -o deportes elec-
trónicos- en donde jugadores profesionales compiten bajo la mirada de un
auditorio que los sigue y alienta como en los deportes físicos. Aquí, el 32% los
encuestados por Deloitte se reconoció como espectador con frecuencia sema-
nal de estos nuevos eventos deportivos, que por lo general son transmitidos
en vivo por internet.
A futuro, la tendencia señala que los A futuro, la tendencia seña-
proveedores de streaming de música e in-
ternet tenderán a producir paquetes para
la que los proveedores de
aglutinar a más suscriptores propios, bajo streaming de música e inter-
la lógica que proporciona la facilidad del net tenderán a producir pa-
“todo en uno”. La reagrupación de con-
quetes para aglutinar a más
tenidos pareciera ser la solución a las
quejas de algunos usuarios cansados de suscriptores propios, bajo la
lidiar con múltiples suscripciones, y que lógica que proporciona la fa-
a la hora de buscar su serie favorita se cilidad del “todo en uno”.
dan cuenta de que ya no está disponible.
La convergencia de las plataformas pareciera ser entonces la respuesta a la
demanda de más facilidad cuando se busca recordar y combinar las preferen-
cias. El desafío para quienes se lancen a proveer estos servicios será contar
con la cantidad y diversidad de contenidos suficientes para satisfacer a una
demanda creciente, además de la infraestructura y conectividad necesarias
para abastecer a diversos tipos de consumidores.
La personalización del ocio virtual
Desde que la radio dejó de ser un artefacto enorme que ocupaba un rol cen-
tral en el hogar y aglutinaba a su alrededor a toda la familia, para pasar a
convertirse en un artefacto portátil, se potenció el consumo individual y -por
ende- la segmentación de contenidos para públicos cada vez más diversos y
selectos. A lo largo de las décadas, la radio y la televisión se guiaron a través de
los estudios de audiencia para crear la programación que consideraban sería
exitosa entre sus oyentes y televidentes. Con altos y bajos, ese fue siempre
el método que las grandes productoras consideraron eficiente para lanzar al
mercado nuevos contenidos. Con el tiempo y la expansión de las nuevas tec-
nologías, se propició el paso del consumo pasivo al consumo activo. Así nació
lo que que hoy conocemos como on demand, de la mano de la suscripción a
los canales de cable premium, como paso previo a la introducción de internet
como proveedor de servicios personalizados.
En la actualidad, las marcas no solo
tienen presencia cada vez más fuerte en
En la actualidad, las marcas
las redes, sino que están construyendo no solo tienen presencia cada
carteras de experiencias que se amplifi- vez más fuerte en las redes,
can a través de los usuarios fidelizados.
sino que están construyen-
Así, los fanáticos de Netflix o Spotify re-
comiendan, interactúan y apoyan a las do carteras de experiencias
compañías con posteos, recomendacio- que se amplifican a través
nes y demandas, que son astutamente de los usuarios fidelizados.
administradas y aprovechadas por com-
munity managers y departamentos de marketing. Este feedback es uno de los
activos más preciados por las empresas de entretenimiento, que pueden ob-
servar en tiempo real la respuesta de sus usuarios. Hoy los fans de una serie
o artista miran, escuchan, comparten e incluso crean alrededor de sus conte-
nidos preferidos. Así, extienden sus experiencias en el tiempo libre y pueden
incluso relacionarse con quienes tienen sus mismos gustos alrededor del pla-
neta. Atrás quedaron las reuniones de los clubes de fans de artistas varios, en
donde los seguidores intercambiaban todo tipo de material analógico sobre
sus cantantes o actores favoritos. Hoy todo está al alcance de un clic, y tiene la
capacidad de convertirse en fondo de pantalla, gif o ringtone.
 Este fenómeno de la digitalización del
Este fenómeno de la digita-
entretenimiento conduce, entonces, a la
introducción de las marcas en el mundo lización del entretenimiento
de lo lúdico. Cada vez más, las compañías conduce, entonces, a la intro-
descubren nuevas fuentes de ingresos ducción de las marcas en el
a través de la producción de contenidos
propios. Lo que alguna vez fueron los
mundo de lo lúdico. Cada vez
compilados de música en cd patrocina- más, las compañías descu-
dos por marcas de bebidas gaseosa hoy bren nuevas fuentes de in-
se traducen, por ejemplo, en mini series
gresos a través de la produc-
vía streaming o podcasts para especia-
listas y amantes de determinada bebi- ción de contenidos propios.
da alcohólica.
Lo mismo se da al revés: aprovechando la tecnología, editoriales digitales
como BuzzFeed -que creó un estilo de contenido específico en internet- ex-
panden sus áreas de interés a segmentos de mercado de gran potencial, como
lo es el gastronómico, hoy considerado también dentro del ocio creativo. En
esa línea crearon Tasty, una marca gourmet que estableció una exitosa co-
munidad en redes sociales, y que de la mano de Instagram ya supera los 35
millones de seguidores. Su site de recetas derivó en un libro de cocina -que
vendió 100.000 copias a los pocos meses de su lanzamiento- y en una línea
de utensilios y electrodomésticos propia que se pueden encontrar tanto onli-
ne como en los supermercados Walmart de los Estados Unidos.
No solo es en el ámbito retail en donde se debe llevar adelante y tomar en
cuenta la experiencia del consumidor: cada vez más, la empresas de entrete-
nimiento se hacen cargo de la experiencia punta a punta para sus usuarios,
enfocándose en el compromiso y la fidelización que se genera al proveerles
contenidos de calidad que extiendan sus experiencias. Ya sea a través de me-
tadata, el pago de múltiples plataformas por parte del público o información
de primera mano que surja de sus consumos y búsquedas en internet, las
compañías aspiran a reforzar las relaciones existentes a través de la activa-
ción de nuevas maneras de vincularse con sus contenidos favoritos. Esto in-
cluye la creación de eventos especiales y sorpresa, la incorporación de nuevo
fanáticos y la mejora y personalización en la respuesta frente a las demandas
de los mismos.
 Con 4.240 millones de dólares, la marca Real Madrid es la mejor valorada
dentro de los clubes de fútbol en todo el mundo. Su capacidad para concen-
trar fanáticos -que a la fecha alcanzan los 450 millones- expandió aún más
sus fronteras con la globalización e internet, por lo que desde el punto de
vista del marketing se hizo necesario tomar algunas decisiones con respecto
a la relación que el Madrid iba a establecer con ellos. Más si se tiene en cuenta
que el 97% de los fans se encuentra fuera de España. Con la idea de establecer
un vínculo más fluido y de calidad, el club decidió contratar los servicios de
Microsoft, quienes a través de la plataforma Microsoft Cloud desarrollaron
una completa gama de productos y servicios que posicionaron a la marca de
manera aún más sólida a nivel global. Y es que los servicios de Microsoft fue-
ron más allá de la interacción con quienes asistían al estadio Santiago Berna-
béu, visitaban su sitio web o participaban en sus redes sociales.
Con la ayuda de unos 200 profesionales, la empresa de software creó para
el Madrid un servicio de platform-as-a-service (PaaS) sencilla e integrada, que
tiene la capacidad de almacenar preferencias personales y proporcionar con-
tenido relevante a través de una aplicación móvil. Por ejemplo, si los fanáti-
cos registran una visita al estadio se les envía un código QR con una oferta
exclusiva. O luego de analizar la información de las redes sociales, se envía
un mail personalizado con las estadísticas del jugador favorito del fanático.
Por otra parte, la cantidad de información que se recibe desde la aplicación
permite ajustar las publicidades y anuncios, con el fin de realizar un moni-
toreo constante y desarrollar propuestas más personalizadas. Gracias a es-
tas herramientas, el Real Madrid incrementó sus ganancias en un 30% de
manera anual.
Otro caso destacado es el club de fútbol inglés Manchester United, una
franquicia también exitosa y que ha servido de ejemplo para muchos equipos
del mundo. Con un valor estimado de 3.800 millones de dólares, la marca de-
portiva tiene sus pilares en los derechos de transmisión por internet. Esta ha
sido la base para su extensión a otros países, lo que ha resultado en la globali-
zación de sus fanáticos, que hoy se encuentran en Asia, Medio Oriente, África
y América. Para ellos el club ha invertido en aplicaciones móviles, y expandió
sus contenidos para redes sociales, en donde poseen gran presencia. Además,
cuenta con una base de datos CRM con más de 45 millones de registros, y a
través de Twitter y Facebook canaliza de manera activa la comunicación con
los suscriptores a MUTV, su servicio de video OTT (over-the-top, de libre trans-
misión) que se puede adquirir en 140 países. Con producciones originales y
énfasis en contenido de coberturas y previas de los partidos, paradójicamen-
te el 40% de sus usuarios se encuentra en los Estados Unidos. Así, la marca
Manchester United construyó un portfolio de medios digitales que aglutina
publicidad, comercio electrónico y distintos tipos de patrocinios, hecho que
lo convierte en uno de los clubes de fútbol mejor posicionado en la materia.
Por último, el prometido desembarco de las redes de quinta generación
-más conocidas como 5G- se apresta a saldar todas deudas en materia de es-
tabilidad de conexión, diseño, y formatos, entre otras cuestiones. De esta ma-
nera, se potenciará como nunca antes la tecnología móvil, con velocidades
al menos 20 veces mayores que la tecnología 4G, que habilitará como nunca
antes la posibilidad de jugar, mirar películas y visualizar contenidos en alta
calidad desde un smartphone. Y es claro que el 5G terminará de afianzar el
boom de las nuevas soluciones tecnológicas tales como internet de las cosas
o realidad virtual, así como también le dará impulso a las ciudades inteligen-
tes y a los automóviles autónomos.
6.2 Un trabajo honesto:
la nueva música electrónica
Allá por el año 2000, el reconocido rockero y cantante de blues argenti-
no, Pappo Napolitano, lanzaba en un programa de tv local la recordada frase
“conseguite un trabajo honesto”. La lapidaria sentencia era para DJ Deró, que
fue uno de los primeros artistas en popularizar la música electrónica en la
Argentina. Por ese entonces, la discusión versaba acerca de la posibilidad de
tocar o no con discos, y la postura del músico en aquellos años era absoluta-
mente intransigente: no se podía tocar música más que con instrumentos. Lo
que Pappo nunca consideró es que, a la hora de producir música, la primera
extensión de nosotros es el instrumento, con lo cual no habría variación entre
introducir cualquier otro tipo de soporte que extienda y amplifique nuestras
gargantas, palmas y todo lo que nuestro cuerpo posea de musical.
La idea de la pureza en la música, como en tantas ramas del arte, siempre
ha ocasionado discusiones acaloradas. El filósofo y ensayista alemán, Walter
Benjamin, ya había anticipado algunos de estos debates en 1931, cuando afir-
mó que la introducción de la técnica en las artes afectaría de manera radical
la creación artística en sí misma. Esto se refleja hoy en los constantes debates
acerca de cómo la tecnología influye positiva o negativamente en este campo.
En aquella época, los puristas se indignaban ante la introducción de copias
exactas de las grandes obras pictóricas, y el mismo Benjamin criticaba a di-
chas copias por carecer de esa “aura” que les otorgaba la presencia en el mu-
seo, lugar inequívoco de la contemplación artística. Pero lo cierto es que hoy
la inteligencia artificial irrumpe en estos espacios, pudiendo analizar cientos
de miles de imágenes que ayudan a los historiadores del arte a establecer pa-
trones, hacer comparaciones y a entender mejor cómo evolucionó el estilo y
la técnica a lo largo de los siglos.
La introducción de la tecnología en la música, como lo ha sido en la pro-
pia evolución del hombre, produce reticencias entre quienes se sienten ame-
nazados en su ámbito de desarrollo, pero a la vez abre un sinfín de nuevas
oportunidades. Entonces, ¿hasta qué punto podemos aceptar que las máqui-
nas nos ayuden en la creación de la música y su difusión? ¿Por qué entonces
no nos suenan extraños los acordes de las guitarras eléctricas en los Beatles,
pero aún hoy nos resistimos a aceptar a los DJ como músicos o artistas?
La tecnología nos trae curiosidades y
nuevas formas de concebir y consumir La tecnología nos trae cu-
dentro de esta industria: nacen nuevos riosidades y nuevas formas
géneros, artistas que son hologramas o de concebir y consumir den-
seres programados a través de inteligen-
cia artificial, como parte de una realidad
tro de esta industria: nacen
mixta que incorpora a la IA como produc- nuevos géneros, artistas
tora de nuevos sonidos y realidades; en que son hologramas o se-
países como China, canciones en Youtu- res programados a través de
be producidas por bandas virtuales con-
siguen más de 1.000 millones de repro- inteligencia artificial, como
ducciones en tan solo semanas; y no hay parte de una realidad mixta
que olvidar el papel los algoritmos, que que incorpora a la IA.
impulsan la distribución más equitativa
y eficiente de los nuevos contenidos mu-
La creatividad humana con-
sicales que inundan el planeta. Aún así, tinúa siendo -como siempre-
la creatividad humana continúa siendo aquella que motoriza la in-
-como siempre- aquella que motoriza la dustria, cautiva y despierta
industria, cautiva y despierta las pasiones
de las audiencias, con la tecnología como las pasiones de las audien-
pilar fundamental en la globalización efi- cias, con la tecnología como
ciente e ilimitada que esta nueva revolu- pilar fundamental.
ción del entretenimiento nos brinda.
La música lleva en sí misma una algoritmia muy fuerte, que no se puede
mezclar de cualquier manera, y los profesionales saben que existen una serie
de reglas implícitas que ayudan a componer. Un ejemplo jocoso es el sketch
español del abuelo Melquíades, que se volvió un hit en Youtube enseñando
a “componer reggaeton en tan sólo 30 segundos”. Allí, el viejito presenta al
Auto-Tune como “el chisme que te deja la voz como Cher” y juega con él a
mejorar su interpretación. Y es que muchos géneros musicales se basan en
fórmulas tan básicas y remanidas que terminan creando una suerte de conti-
nuidad indistinguible entre un tema y el otro.
Pero, ¿puede la tecnología reemplazar a la composición de letras? La res-
puesta es ambivalente: por un lado, se sabe que las canciones se pueden me-
ter en “cajas”, clasificar en estereotipos y deducir de ellas reglas matemáticas
precisas. En ese sentido, se puede decir que una parte tiene que ver con la
técnica y otra con lo que la música como arte transmite. Un ejemplo de esto
es el software de grabación, edición y mezcla Pro Tools, que puede tocar una
nota de manera perfecta sin desafinar. Pero justamente es esta perfección lo
que le quita el carácter inesperado que aportan los seres humanos, por lo que
muchas personas que trabajan con este programa “ensucian” esa nota para
imitar la imperfección humana. Paradójicamente, es eso lo que la hace más
agradable a nuestros oídos.
Si volvemos sobre la falacia humanos vs. máquinas, podemos argumentar
que la empatía y la creatividad son puramente humanas. ¿O podría no ser tan
así? Las máquinas tienen como ventaja sobre nosotros dominar la algoritmia
y la capacidad de no fallar. Pero en ese medio se encuentran las posibilidades
para ambas. La máquina tiene la potencialidad de componer hits instantá-
neos, el sueño de muchas bandas y cantantes pop de la actualidad. En ese
sentido, se puede destacar a 2017 como el año en que salió al mercado I AM
AI, el primer disco compuesto y producido por una inteligencia artificial. La
canción Break free fue la primera lanzada por Taryn Southern, cantante, mo-
delo y narradora digital estadounidense. Esta fue la presentación en socie-
dad de Amper, la primera inteligencia artificial que compuso y produjo un
álbum de música de punta a punta. Igualmente, los productores afirman que
el propósito de Amper es trabajar de manera colaborativa con seres huma-
nos y las señales indican que sería hacia allí hacia donde se dirige el futuro
de la música.
Colaboraciones entre cantantes vivos y muertos, mashups, remixes. Con la
ayuda de las máquinas la creación se potencia y se maximizan las posibili-
dades de producir y crear nuevos sonidos y estilos musicales. Mientras tan-
to, bandas como Gorillaz y Radiohead muestran cómo extender el estudio de
grabación. Ambos grupos han grabado y
Con la ayuda de las máqui-
producido discos en smartphones, tablets
y han utilizado otras tecnologías caseras nas la creación se potencia
que les permiten seguir sorprendido a y se maximizan las posibi-
sus fanáticos. En este escenario, otra es- lidades de producir y crear
trategia que comienza a difundirse es la
tecnología holográfica, que permite traer
nuevos sonidos y estilos
a cantantes fallecidos de vuelta al esce- musicales.
nario, o recrear en vivo recitales que están
sucediendo físicamente en otro lado. También, artistas y bandas integradas
por inteligencia artificial son suceso en muchos países de Asia, empleando
metodologías de composición colaborativas que estrechan los lazos con sus
fans y los empujan a crear canciones a medida en base a las preferencias y
sugerencias de los seguidores.
Plataformas y podcasts
En un pasado no tan lejano, la popularidad y rentabilidad de las bandas
y cantantes se medía por su llegada y permanencia en la lista de hits de las
radios. Más tarde, cuando las grandes cadenas internacionales como MTV
decretaron la hora del videoclip, la notoriedad y la difusión de los grupos se
hizo global. Los discos que antes tardaban meses o años en cruzar el océano
llegaban en una tarde de especial rockero, abriendo nuevas puertas a los con-
sumos culturales de la música.
En la era de internet la revolución sigue en marcha. La música pasó por
Youtube, pero le hacía falta algo más. Las plataformas como Spotify, Apple
Music o Bandcamp son las que han ocasionado una revolución en el acceso y
democratización en la difusión de artistas. De esta manera, han desbancado
del poder de los gigantes sellos discográficos -eliminando incluso a los pro-
ductores de la cadena de valor- e inclusive han impulsado un nuevo paradig-
ma de convivencia social.
A su vez, muchos músicos han recuperado el poder sobre sus obras gracias
a esta eliminación de los intermediarios, y han encontrado un mejor negocio
en el nicho de generar recitales, apostando a la empatía única que produce
un evento en vivo y en tiempo real, más que a la venta de discos o canciones
como producto. Las plataformas de distribución de música online son hoy
una vidriera y una puerta a la generación de ingresos extra y nuevos públi-
cos para artistas emergentes, lo que tiende también a democratizar la puesta
en línea de los contenidos y su posterior Las plataformas de distri-
monetización. bución de música online son
Los defensores de este nuevo modelo hoy una vidriera y una puer-
argumentan que representa una extraor-
dinaria oportunidad para dar el salto de ta a la generación de ingre-
calidad que necesitan: existen casos de sos extra y nuevos públicos
músicos que -tras ser incluidos en una para artistas emergentes, lo
playlist por el equipo editorial de Spoti-
fy- batieron récords de reproducciones y
que tiende también a demo-
comenzaron a ser reconocidos en multi- cratizar la puesta en línea de
plicidad de sitios. Ello les permitió ganar los contenidos y su posterior
mucho dinero en el mundo real a través
de las reproducciones registradas que, sin
monetización.
embargo, siguen siendo tildadas de escasamente pagas por buena parte de los
artistas consagrados.
Quienes se quejan llevan grandes nombres: Prince, Neil Young, Coldplay
o Pete Townshend, entre muchos otros. Los dos argumentos más comunes
esgrimidos por las bandas y cantantes es el escaso margen de ganancia que
dejan las millones de reproducciones que obtienen sus canciones en las pla-
taformas; además de criticar duramente a los dueños de las mismas por no
pertenecer a la industria y enriquecerse grandemente a costa de ella. Mientras
tanto, los artistas independientes ven una salida a la “dictadura” de las disco-
gráficas y las radios, aunque muchos se preguntan si esta nueva modalidad
de consumo no es solamente un cambio de amo en el juego de la dominación.
Pese a esto, se puede afirmar que ha nacido todo un universo nuevo: por un
lado, la posibilidad de acceder a artistas antes impensados para los oyentes
-ayudados por algoritmos y los equipos humanos que evalúan y elaboran di-
versas propuestas musicales para los usuarios- por el otro; un cambio radical
en la manera de escuchar canciones. Ya no impera más la linealidad del ál-
bum sino que lo hace lo aleatorio, la lista personalizada, la radio del artista.
Las cuidadas selecciones del orden de los temas que los productores hacían
en el pasado pensando en una mejor calidad de escucha, fueron reemplaza-
das por la anarquía total del oyente randomizado. A su vez, las antiguas gue-
rras de etnias musicales del estilo punks vs. metaleros, parecieran haber que-
dado en el pasado. Hoy, las nuevas generaciones viven con gran naturalidad
la diversidad, y aceptan la superposición de géneros musicales respetando
los gustos ajenos.
 Por último, tras una expansión mun- La reinvención de la radio a
dial de las pantallas en todos sus forma-
tos, profesionales en medicina del mundo través de este nuevo forma-
recomiendan disminuir su uso, muchas to permite acceder a univer-
veces desmedido, que acarrea consecuen- sos hipersegmentados de
cias para la salud. En una era en donde
prima el sentido de la vista, la explosión
contenidos,y por ende su-
de los podcast es un fenómeno cuyo techo mar fuertes inversiones por
todavía no se vislumbra. Como alternati- parte de las empresas, que
va de descanso a ese mundo audiovisual ven allí un nicho para fideli-
sobrecargado de estímulos, la reinven-
ción de la radio a través de este nuevo for- zar clientes.
mato permite acceder a universos hiper-
segmentados de contenidos,y por ende sumar fuertes inversiones por parte
de las empresas, que ven allí un nicho para fidelizar clientes. La facilidad y
portabilidad del contenido radial -además de la gran ventaja de permitir eje-
cutar otras tareas mientras se lo consume- son los grandes atractivos para
este revival de uno de los primeros medios de comunicación de masas.
Como ejemplo de sus potencialidades, basta mencionar la atracción que
Spotify le está prestando a este naciente nicho en la industria: en 2019 este
gigante del streaming compró la productora de podcasts neoyorkina Gimlet
Media, por un valor de 230 millones de dólares. Asimismo, también adquirió
por 110 millones Anchor FM, una plataforma de audio para teléfonos móviles
que permite grabar y distribuir contenido. Y si el gigante Google ha lanzado
Google podcast, con pestaña de recomendaciones incluida, es porque clara-
mente la tendencia ha llegado para quedarse.
Todas estas señales nos indican que el
negocio de la producción, distribución y El negocio de la producción,
generación de contenidos posee en la ac- distribución y generación de
tualidad una gran capacidad de moneti- contenidos posee en la ac-
zación tanto en el mediano plazo como a
futuro, que el pionero Spotify ha sabido
tualidad una gran capacidad
capitalizar con publicidades para quie- de monetización tanto en el
nes son usuarios de la modalidad gratuita mediano plazo como a futuro.
de la plataforma.
Auto-Tune, o cómo cualquiera puede cantar
A finales del siglo XX, la industria de la música fue testigo de un salto tecno-
lógico que la cambiaría para siempre. La innovación llegaría de la mano de
una herramienta creada para la petrolera Exxon Mobil por el ingeniero esta-
dounidense Andy Hildebrand, que tenía el propósito de localizar yacimientos
petrolíferos mediante señales sísmicas, y que inesperadamente se convirtió en
el hit del nuevo siglo que estaba por llegar. Ya retirado, Hildebrand encontró
una nueva aplicación a su invento, destinada a corregir de manera discreta la
afinación de aquellos cantantes de garganta desfavorecida. Pero no sería hasta
1998, con la canción Believe -de la intérprete estadounidense Cher- que el Au-
to-Tune tomaría realmente vuelo. Tal fue la repercusión que la intervención de
esta tecnología tuvo en la voz humana, que el procesamiento de la voz median-
te este software se conoció durante un tiempo como el “efecto Cher”. Auto-Tune
pasó luego a manos de Antares Audio Technologies, quien lo terminó de confi-
gurar como el medio más utilizado en la actualidad para enmascarar inexac-
titudes y errores tanto vocales como instrumentales, permitiendo producir así
grabaciones con afinación más precisa.
Desde su nacimiento hasta buena parte después, la polémica sobre su uso -y
abuso- quedó instalada. Multitud de músicos y artistas de todo el mundo se
han manifestado en su contra, aduciendo que con él se desvirtúan los verda-
deros atributos de la voz. Incluso productores musicales lo han cuestionado,
afirmando que a partir de su utilización extrema la música se uniformiza y
que finalmente todo termina sonando igual. Y en 2010 la revista Time eligió
al Auto-Tune como uno de los peores inventos de la historia. Aún así, sus de-
fensores no dudan en destacar las posibilidades creativas que se abren de la
mano de esta tecnología. Un ejemplo es el dúo francés Daft Punk, quienes ante
el cuestionamiento a su tema One more time compararon la situación con
las críticas que recibió en los 70 el uso del sintetizador, y dejaron en claro que
herramientas como esta son parte del proceso de creación de nuevos sonidos y
experiencias, y no tratan de reemplazar a los instrumentos preexistentes.
6.3 Los eSports copan la cancha
“Inventaron el VAR para sacarnos de la Copa”, vociferaba indignado el fut-
bolista Enzo Pérez, luego de la derrota del club argentino River Plate frente
a Lanús en las semifinales de la Copa Libertadores de 2017. Hace ya mucho
tiempo que el deporte se ve extendido o “contaminado” por la tecnología, de-
pendiendo de la óptica con la que se lo mire. Haters y lovers no se han puesto
de acuerdo sobre los sentimientos que les produce esta irrupción de la tec-
nología para prevenir la falla humana, mientras que la noción de justicia im-
parcial siempre queda flotando en el aire. Más allá de todo, la decisión final
la tiene el humano. Medir la intención de un jugador es ya más complicado, y
es esta capa blanda es la que trae problemas. Algunos hablan del folklore del
juego, otros de justicia. Lo cierto es que el uso de la tecnología en los deportes
se encuentra hoy en el centro del debate.
La utilización intensiva de GPS trackers para medir el rendimiento en ki-
lómetros de los futbolistas; la big data del director técnico Marcelo el “loco”
Bielsa para analizar y comprender a los rivales; el control sobre la alimenta-
ción, y tantas otras técnicas aplicadas para extender nuestra performance de-
portiva, pueden llevar a preguntarnos si un Messi se nace o se hace. Para los
puristas de la actividad física, un robot corriendo no es deporte, pero ¿cuán-
to se aleja de un caballo clonado en el polo o de un auto computarizado de
Fórmula 1 de la escudería Ferrari? En esta época ¿los partidos se ganan en la
cancha o en el laboratorio?
La consola Playstation comenzó siendo tan sólo un juego, y sin embargo
hoy existen selecciones que libran verdaderas batallas por la gloria, mientras
sus aficionados llenan estadios. El deporte es físico, pero también virtual. Y
se juega en la cancha, pero su experiencia se vive toda la semana en las pan-
tallas y en las redes. En la sociedad del
El deporte es físico, pero
Instagram, ¿los partidos tendrían que ser
más cortos? ¿se crearán nuevos deportes también virtual. Y se juega en
o revivirán viejos? A pesar de tantos cam- la cancha, pero su experien-
bios, ¿cuánto se diferencia Roger Federer cia se vive toda la semana en
en acción en Wimbledon de un gladiador
en el Coliseo de la Antigua Roma? las pantallas y en las redes.
Hoy todo se mide al ritmo del rating, los sponsors y la cantidad de espec-
tadores/suscriptores que puede tener un evento deportivo. En el tenis por
caso, se está cuestionando la reformulación de los grandes torneos, con mo-
dalidades de juego cortas que se adaptan a las nuevas generaciones de es-
pectadores, de atención más limitada. Esta modalidad se implementó en los
Juegos Olímpicos de la Juventud celebrados en Buenos Aires, Argentina, en
2018. Una de las justificaciones por parte de la organización tuvo que ver con
la posibilidad de realizar una cobertura televisiva más exhaustiva de mayor
cantidad de deportes, al contar estos con una modalidad de competencia
más acotada.
En los países de Sudamérica, amantes
La tecnología extendió des-
del fútbol, la tecnología extendió desde de hace tiempo la previa y
hace tiempo la previa y el post partido. el post partido. Las bromas,
Las bromas, los memes, los montajes de
todo tipo inundan las redes antes, duran-
los memes, los montajes de
te y después de los eventos deportivos. todo tipo inundan las redes
Incluso existe una práctica que ya se en- antes, durante y después de
cuentra naturalizada por casi todos noso-
tros, y que se podría denominar de doble
los eventos deportivos.
pantalla. Esto es, muchísimos espectadores de un acontecimiento deporti-
vo o una premiación que eligen ver y comentar en redes sociales lo que va
sucediendo al instante. Desde la selfie de Ellen DeGeneres con un grupo de
actores y actrices en los Oscars de 2014 -que marcó un hito- hoy los memes
se han convertido el termómetro social del deporte y de la vida en sociedad.
Es por eso que no pocos programas de tv utilizan esa nueva lógica para co-
municarse con su audiencia. Además, en el mundo del deporte abundan las
aplicaciones con datos minuto a minuto y fotos, lo que también nos sirve a la
hora de estar al tanto de otro encuentro que se dispute en simultáneo al que
estamos mirando. Así extendemos nuestra capacidad de estar presentes en
varios partidos al mismo tiempo.
 Ya analizamos cómo la tecnología cambia el consumo. Así, los denomi-
nados eSports reemplazan a deportes más físicos o con animales, como por
ejemplo las carrera de galgos o aquellas competencias en donde es el esfuerzo
mecánico el que gana. A su vez, en algunos deportes como el automovilismo,
lo que atrae es la falla humana y el peligro al que están expuestos los conduc-
tores, con lo cual todavía es rentable ese componente. En películas como Real
Steel (Gigantes de acero para Hispanoamérica), se decide la eliminación del
boxeo de seres humanos, y son robots humanoides manejados por personas
los que combaten sobre el ring en una batalla casi a muerte. Pero, otra vez,
la pelea no depende tanto de las máquinas sino de la capacidad de sus “en-
trenadores” para hacerlas rendir lo más
posible. La capa blanda de la habilidad
humana termina teniendo, en este film, El físico humano tiene un
un papel preponderante. límite, y es en ese punto en
Pero, ¿por qué nos cuesta más creer que donde se puede introducir a
la contienda entre dos máquinas es real? la tecnología. Es allí donde
Ya sabemos que en muchas cuestiones nacen los eSports, y un gran
ellas son más confiables que los seres hu-
manos. Adicionalmente, debemos admi- negocio que cosecha miles de
tir que el físico humano tiene un límite, fanáticos en todo el mundo.
y es en ese punto en donde se puede in-
troducir a la tecnología. Es allí donde nacen los eSports, y un gran negocio
que cosecha miles de fanáticos en todo el mundo. Las competencias se trans-
miten vía streaming y se juegan por equipos, en torneos que se disputan y se
siguen con la misma intensidad que cualquier deporte tradicional. Entre los
más destacados figuran el Fortnite, Dota 2, Counter strike, League of Legends
(LOL) y Call of Duty. Adicionalmente, se están comenzando a utilizar disposi-
tivos de realidad aumentada, que permitirán llevar a los usuarios a un nivel
superior y mucho más inmersivo.
Mientras tanto, el placer de ver enfrentarse a dos equipos se puede compa-
rar tranquilamente al de seguir a cualquier deportista humano en acción, ya
sea en vivo o por la televisión. Incluso hoy ya triunfan los técnicos y los psi-
cólogos especializados en este rubro. Aunque algunos no lo crean, en agosto
de 2019 más de 1.200 personas llenaron el estadio Obras en la ciudad de Bue-
nos Aires, Argentina, con un propósito que podría parecer insólito. Llevaron
bombos y banderas para alentar a sus equipos favoritos de LOL, en lo que fue
la final de la liga argentina. Por su parte, más de 16.000 personas siguieron
el evento por Twitch y YouTube, y otros 4.500 hicieron lo propio en Flow, la
plataforma de streaming de una de las grandes compañías cableras del país.
Atentos al fenómeno que ya dejó de ser una simple tendencia, dos socios
argentinos montaron un canal de eSports de alcance regional que transmitirá
24x7, más una productora dedicada a optimizar y mejorar los contenidos que
producen los influencers. El objetivo de la iniciativa de la empresa Infinite
Reach será conectar a youtubers e instagramers de manera más profesional
con sus seguidores, y así potenciar el ingreso de las marcas al mercado, ase-
gurándoles un buen canal de distribución. Los argentinos esperan facturar
350.000 dólares en el primer año de operación.

Ayudados por la evolución de la tecnología mobile, las cifras a nivel regional

estiman que, para 2021, el 51% de mercado gamer pasará por nuestros smar-
tphones. Estos números provienen del informe 2019 de Headway, compañía
especializada en campañas de growth marketing para marcas y app móviles,
titulado LATAM: La nueva frontera de Mobile Gaming. Allí se destaca a Latinoa-
mérica como el quinto mercado en la materia a nivel mundial, con 417 millo-
nes de usuarios y una previsión de crecimiento de la facturación del orden
del 20% durante 2018. El estudio remarca además que -de esta cantidad de
usuarios- un 44% ha realizado algún tipo
de compra in-game, hecho que hace que A nivel global las cifras son
se la comience a tomar en serio por los
desarrolladores a nivel mundial. impactantes: en 2019 el mer-
A nivel global las cifras son impactan- cado de los eSports alcanzó
tes: en 2019 el mercado de los eSports al- una expansión única, con
canzó una expansión única, con 4.000 4.000 torneos organizados
torneos organizados a nivel mundial, en
donde se entregaron más de 211 millones a nivel mundial, en donde se
de dólares en premios, lo que significa un entregaron más de 211 millo-
29% más en relación a 2018, de acuerdo a nes de dólares en premios
los reportes de medios especializados en
el tema. En julio de 2019, los argentinos quedaban sorprendidos con la no-
ticia de que un compatriota se coronaba como el mejor en el simulador de
fútbol FIFA 2019 para PlayStation 4, y se quedaba con un jugoso premio de
75.000 dólares en efectivo.
Como era de esperarse, la revolución en este segmento la lidera China: más
de un cuarto de los usuarios de internet de ese país se declara espectador de
esta modalidad de deportes al menos una vez el mes, lo que significa más del
doble de la audiencia de los Estados Unidos y Europa Occidental, de acuerdo
a datos relevados por la consultora Ampere Analysis. Para tener una idea pre-
cisa de números, se calcula que 200 millones de fanáticos chinos miraron el
campeonato mundial de League of Legends 2019, contra solo los dos millones
que alcanzó el resto del mundo.
Pese a la supremacía oriental, los deportes electrónicos también represen-
tan un negocio en los países de Occidente, y es allí donde comienzan a inter-
venir las grandes plataformas de streaming. Un ejemplo de esto es la Copa
Mundial Fortnite 2019, que contó con 20 millones de espectadores en la pla-
taforma Twitch, propiedad de Amazon. Esta plataforma agrupa al 65% de los
televidentes de eSports de América del norte y Europa Occidental, que la uti-
lizan todos los meses. Youtube también es otro canal elegido por los especta-
dores, con un 35% de usuarios/fanáticos, de acuerdo al estudio de Ampere. Y
en China la desarrolladora de videojuegos Riot Games ha creado un servicio
específico para transmitir los torneos de League of Legends.
El negocio está en pleno auge: un relevamiento de SuperData, empresa de
análisis de datos y tendencias de la industria digital, estima que en 2019 se
generó en la industria de los videojuegos y sus servicios asociados una ga-
nancia de 120.000 millones de dólares. Para los dispositivos móviles la cifra
alcanzó los 64.400 millones; los de PC sumaron 29.600 y los de consola al-
canzaron los 15.400 millones. Además, cuatro de cada cinco dólares que se
pagaron por videojuegos fueron para títulos que poseen libre descarga. De
acuerdo a los cálculos del informe, para 2020 el volumen total de la industria
alcanzará los 124.000 millones de dólares.
Para finalizar, cabe señalar que los de-
portes físicos no compiten para nada con Los deportes físicos no com-
los eSports: es más, los “tradicionales” ya piten para nada con los eS-
han visto nuevas oportunidades de nego- ports: es más, los “tradicio-
cios en este rubro, y se proponen acceder
a él a través de títulos masivos, como lo
nales” ya han visto nuevas
es el simulador FIFA, que cada año bate oportunidades de negocios
récords de ventas. Paulatinamente, las en este rubro, y se proponen
organizaciones tradicionales del mundo
acceder a él a través de tí-
del deporte comienzan a vincularse con
campeonatos y torneos de esta modali- tulos masivos, como lo es el
dad, que ya poseen cobertura mediática simulador FIFA
muy similar a la que sucede con los de-
portes tradicionales. En la Argentina, clubes como River Plate o figuras del
básquetbol como Fabricio Oberto (ex NBA y medallista olímpico) ya son parte
de esta tendencia.
6.4 Cine, tv y series:
la guerra por la audiencia
Lejos pareciera haber quedado el entusiasmo por aquel reloj que marcaba
el horario para sentarse a ver nuestro programa de televisión favorito. Eran
momentos únicos e irrepetibles, siempre con algunos cortes publicitarios a
veces un poco molestos, claro está. Los contenidos de una programación fija e
impuesta fluían a toda hora en nuestras pantallas, y había que tener la suerte
de captarlos haciendo “zapping”, o acudir a una tirana revista que indicaba
los horarios de nuestros programas favoritos, una vez llegada la era de la te-
levisión por cable.
Con el correr de los años, comenzamos a grabar los programas en nuestros
viejos y queridos dispositivos VHS; luego vino Blockbuster, el gigante esta-
dounidense de alquiler de películas; y un día descubrimos que con algunos
clics en Netflix podíamos tener a nuestro alcance todas las novelas, pelícu-
las, series, estrenos, y hasta recomendaciones que prueban que el algoritmo
sabe más acerca de nuestros gustos que nosotros mismos. El horario fijo se
esfumó, salvo para eventos en vivo, y la práctica del multiscreen se apoderó de
nuestra atención difusa y ciclotímica.
El fenómeno on demand, sin dudas, extiende nuestra capacidad de disfru-
te, pero su modelo de negocio, ¿cuánto se aleja al de la tele-operadoras de los
años 80? Pagar un fee fijo mensual para ver todo los contenidos que desea-
mos, no es algo tan nuevo y revolucionario como nos han marcado. Entonces,
¿cómo revolucionó la tecnología la industria del cine? ¿Cómo se adaptaron
los contenidos audiovisuales a un espectador más exigente y demandante?
¿Qué papel tiene y tendrá la Inteligencia Artificial en la producción de conte-
nidos y en su consumo y qué escenarios se abren a partir de allí?
 Desde la invención del cine -que nació sin dudas como un implemento de
la tecnología- hasta nuestros días, mucho ha cambiado en el ritual de con-
sumo que este implica. Por un lado, los distintos descubrimientos técnicos:
el surgimiento del sonido, el color, el 3D e incluso el desprestigiado 4D, son
parte de una historia en donde se apuntó cada vez más a un espectador in-
merso y más cómodo con el contexto de entretenimiento. Cabe destacar que,
a la hora de filmar, el presupuesto sigue ocupando e influyendo en las gran-
des producciones. Si bien hay cuestiones que se democratizaron en cuanto
a la realización -como pueden ser el acceso a tomas aéreas desde un dron,
o mejores efectos especiales de manera casera- hay cuestiones que todavía
requieren de la impronta humana, como lo son el casting, el scouting de las
locaciones e incluso la logística de un rodaje en sí misma.
Pero, ¿qué pasa hoy con las plataformas de streaming al estilo Netflix, que
trasladaron el consumo cinematográfico al sillón de nuestros hogares o al
viaje en transporte público con auriculares y teléfono móvil en mano? Es evi-
dente que el ritual del cine ha quedado reservado a producciones específi-
cas, mientras que muchas producciones originales están poquísimo tiempo
en cartel para pasar directamente a las plataformas. Esta ha sido una nueva
vuelta de esta revolución, que si bien no ha matado al consumo de películas
sí ha modificado su contexto, restringiendo por ejemplo la tradicional salida
a producciones que sí o sí lo ameriten, como films en 3D o producciones vis-
tosas que sean dignas de consumir en pantalla gigante.
Aunque en la actualidad Netflix es el indiscutido gigante de la industria
del entretenimiento audiovisual, con más de 150 millones de suscriptores en
todo el mundo, la empresa también acumula deudas, y se enfrenta al surgi-
miento de nuevos competidores. Amazon, Apple y Disney ya lanzaron plata-
formas propias de distribución de contenidos, lo que pondría en jaque a este
exitoso sistema, cuestionando la decisión de insertar o no publicidades en su
programación.
Pero la influencia de Netflix ha sido tal que las marcas buscan hoy insertar-
se creando contenidos que reproducen la manera de narrar de las series. Un
ejemplo es la campaña de Burger King en los Estados Unidos, #FeelYourWay,
en donde se muestra a los protagonistas teniendo un mal día. Lo que saben
es que al llegar a Burger King no obtendrán una Happy Meal, sino una comida
que exprese lo que sienten, y que no está mal no ser feliz todo el tiempo. Por
otra parte, la plataforma ya ha firmado acuerdos con grandes marcas, y aun-
que sigue sosteniendo su política de no contar con comerciales, sí se pueden
ver y encontrar los productos de las series es comercios y páginas de internet.

En ese último sentido, es necesario resaltar que la gran mayoría de las em-
presas carece de experiencia en gestión de datos, con lo cual les es más di-
fícil relacionar la información que se deriva de sus ofertas de contenido en
publicidades y relaciones con los usuarios. Al incorporar métricas e imple-
mentar procesos orientados a relevar las intenciones de sus clientes, podrán
ingresar de manera más lógica y natural al ecosistema que estas nuevas pla-
taformas ofrecen.
En esa guerra por los contenidos, una alternativa que Netflix ha traído de
regreso es el estilo “elige tu propia aventura” para el control remoto. La algo-
ritmia sobre el plot de una película puede ser bastante interesante si se aplica
con criterio. Así, la película de la serie Black Mirror, Bandersnatch, se trans-
formó en una pieza muy discutida tanto por fanáticos como por detractores.
Pero lo cierto es que este tipo de argumentos pueden ser creados a través de
algoritmo. Y con los datos que arrojan los resultados se genera una retroali-
mentación muy fuerte, que le otorga bidireccionalidad a la industria.
La pregunta del millón para escrito-
res, productores, guionistas y directores
La pregunta del millón para
es: ¿podrá la tecnología crear éxitos ins- escritores, productores, guio-
tantáneos a partir de fórmulas matemá- nistas y directores es: ¿po-
ticas, con tan solo algunos ingredientes
drá la tecnología crear éxitos
extra aportados desde afuera? Desde la
compañía de inteligencia artificial belga instantáneos a partir de fór-
ScriptBook así lo creen. Especializados en mulas matemáticas, con tan
el análisis de guiones, cuentan con un sis- solo algunos ingredientes ex-
tema que analiza en tan solo seis minutos
un libro, y genera un informe detallado
tra aportados desde afuera?
con métricas que relevan índices de simpatía, posibles audiencias y rango
de satisfacción, y hasta las posibles calificaciones en IMDB. Por último, arro-
ja un pronóstico financiero de taquilla mundial, que aseguran posee un 86%
de exactitud.
Pero el paso más allá se está dando en la generación automática de guiones
por medio de inteligencia artificial. Con más de 30.000 libretos cargados y
mucho tiempo de entrenamiento, desde la compañía aseguran que la IA ya
puede producir por sí sola largometrajes. Restará saber si alcanzan a llegar
efectivamente a la pantalla grande de manera exitosa. La herramienta se en-
cuentra todavía en fase de perfeccionamiento, pero la intención es que pueda
llegar al espectador promedio y cautivarlo.
EXTENDER EL PLACER
7. Vehículos autónomos

7.1 El auto fantástico

Sin dudas, el automóvil se trata de uno de los hitos más importantes en la
evolución tecnológica de la sociedad moderna. Significó una revolucionaria
transformación en la manera de transportar personas y bienes, más rápida,
eficiente y segura; y también un ícono social, como prueba de la capacidad
de ahorro, posesión y dominio de quienes formamos parte de las sociedades
occidentales. Se trata de un artefacto mecánico que se propagó por todas las
ciudades del mundo, prestando servicios tanto particulares como colectivos.
Tal es el caso de Londres, que ostenta como uno de sus encantos los taxis ne-
gros que recorren sus calles; o los ya clásicos yellow cabs que acostumbramos
a ver en Estados Unidos.
A pesar de la fuerte impronta tecnológica que experimentó con el correr de
los años, el automóvil mantuvo siempre al ser humano como conductor y al
mando de la navegación. Con el tiempo, el crecimiento económico y el flujo
de personas desde zonas rurales hacia las ciudades, los coches individuales
se convirtieron en el medio de transporte predilecto por parte de los usuarios.
Esta tendencia se mantiene incluso hoy en Latinoamérica: en Buenos Aires
por ejemplo, el transporte individual representa el 51% del flujo de la movili-
dad interurbana.
Pero los autos no sólo han significado confort y libertad para acortar dis-
tancias en reemplazo de la tracción a sangre, sino que también conforman un
elemento de distinción y status social que las técnicas de mercadotecnia han
sabido explotar para incrementar sus ventas. La idea de un yo extendido hacia
nuestras posesiones es bien explicada por el académico estadounidense Rus-
sel Belk. Este experto en la cultura del consumo plantea que, de manera con-
ciente o inconciente, consideramos a nuestras posesiones materiales como
parte de nosotros mismos. Nuestra ropa, casa, hijos, amigos, trabajo, todo es
parte de nuestra constitución identitaria. Es por esto que ceder el control de
cualquier artefacto que integre nuestro universo representa una cuestión
problemática, ya que entra en directa vinculación con nuestras identidades.
Esto quiere decir que, cuando hablamos
de vehículos autónomos, las discusiones Cuando hablamos de vehí-
terminan siendo en última instancia de culos autónomos, las discu-
carácter psicológico, sociocultural e in-
siones terminan siendo en
cluso económicas más que tecnológicas.
Por eso ante la recurrente pregunta acer- última instancia de carácter
ca de cuándo los autos cien por ciento au- psicológico, sociocultural e
tónomos invadirán las calles de nuestras incluso económicas más que
ciudades, la mejor respuesta que podría
ofrecerse es la que surja de un estudio de
tecnológicas.
diseño de futuros para cada lugar que se
desee examinar, analizando qué señales de cambio existen hoy para vislum-
brar la permeabilidad y conveniencia de su adopción en forma generalizada.
Otra alternativa es revisar experiencias análogas, como puede ser la prolifera-
ción local del uso de los códigos QR (Quick Response), tecnología cuyo origen
data de los años 90 y se adjudica a la compañía japonesa Denso Wave. El QR
no se hizo popular hasta que Mercado Libre impulsó su uso para medios de
pago virtuales, propiciando su adopción de forma masiva y espontánea. En
este caso, el proceso de disrupción tecnológica y su acogida popular corrieron
en forma dispar.
En lo que hace a los autos autónomos,
Ser el dueño y delegar el
la tecnología hace tiempo que existe y no
es un obstáculo para avanzar, y de hecho manejo del auto son dos
ya muchas compañías tecnológicas han cuestiones que transitan por
mostrado el poder de sus prototipos. Es- caminos separados, lo cual
tos autos no son más que robots que eje-
cutan tareas mecánicas mucho mejor que
abre una nueva perspectiva
nosotros. Ser el dueño y delegar el manejo en lo referente al concepto
del auto son dos cuestiones que transitan de sharing economies.
por caminos separados, lo cual abre una nueva perspectiva en lo referente
al concepto de sharing economies. Lo cierto es que somos el pedazo de carne
entre el GPS y el auto, y con un escenario a futuro en donde la automatiza-
ción se plantea como una posibilidad muy fuerte, es natural que estemos “de
más” en esa ecuación. Somos aquello que molesta: los que nos dormimos, nos
enojamos, nos distraemos con el teléfono, todas cuestiones que los robots no
hacen. La lógica de autonomía tiene que ver, sobre todo, con una cuestión
de seguridad porque si nos sinceramos, el manejar no tiene nada de arte y
mucho menos de creatividad, con excepción a las maniobras que puedan ha-
cerse en un autódromo.
Si miramos el panorama con lentes de diseño de futuros, la realidad actual,
exacerbada por la híper-conectividad y el desarrollo de tecnología en forma
exponencial, pareciera empujarnos a relacionarnos con entes artificiales de
nuestra propia creación y dotados de cierto nivel de inteligencia. Este fenó-
meno conduce a revisar cuestiones de la interacción humano-artefacto, y a
trabajar sobre el análisis de conceptos éticos relativos a la condición humana
bajo un nuevo paradigma de integración y evolución.
Hubo un tiempo en que la imagen del
futuro tenía que tener sí o sí en el escena-
Existe un enorme desafío de
rio a los autos voladores. Desde Volver al comunicación para transmi-
futuro hasta los Supersónicos (The Jetsons) tir seguridad y empatía ha-
abonaban esa visión que, en realidad, no
cia estos robots que tendrán
fue más que una farsa dado que los he-
licópteros ya existían hace rato. Hoy el entre manos nuestras vidas.
imaginario colectivo ha migrado esa vi- El debate sobre la automa-
sión hacia la robotización de nuestros co- tización no es nuevo: ya se
ches. Por eso existe un enorme desafío de
comunicación para transmitir seguridad
había anticipado cuando
y empatía hacia estos robots que tendrán surgieron las cajas automá-
entre manos nuestras vidas. El debate so- ticas vs. las manuales.
bre la automatización no es nuevo: ya se
había anticipado cuando surgieron las cajas automáticas vs. las manuales. Y
otra vez la industria aeronáutica fue pionera en la materia con la incorpora-
ción de los pilotos automáticos. Esto también aplica para el asistente para
parking y la incorporación paulatina de diversos sensores, que son de gran
ayuda para los conductores.
 Un coche autónomo es un vehículo que no requiere de la instrucción en
tiempo real de un conductor humano para ejercer su función propia, y que se
vale de un sistema de software y hardware integrado para la toma de decisio-
nes asociadas a la conducción y control de la nave. Dispone de un grupo de
sensores periféricos que actúan en forma integrada, permitiendo realizar un
mapeo y comprensión del entorno estático y dinámico, con una visión peri-
férica de 360 grados y noción georeferencial e inercial del propio vehículo en
relación al espacio y su movimiento. Todo esto le permite registrar objetos,
fenómenos y eventos durante su desplazamiento. El vehículo intenta repro-
ducir el mundo tal cual lo percibimos los humanos por medio de nuestros
sentidos; y en términos prácticos, la tecnología procura dotar a la máquina
de ojos, tacto y oídos.
 Estos son los tipos de sensores que utiliza:
»» Sensor de visión: los vehículos autónomos cuentan con un conjunto
de cámaras distribuidas alrededor de la carrocería, que generan una ima-
gen en tres dimensiones de las inmediaciones del vehículo, captando por
técnicas de visión y reconocimiento artificial a otros vehículos, personas,
obstáculos, líneas de la carretera, señales de tráfico, etc.
»» LIDAR: este pequeño dispositivo láser tiene la capacidad de dar 40
vueltas por segundo e impacta sobre los objetos que tiene a su alrededor.
De esta manera, detecta formas y objetos que le permiten hacer un mapa
3D del entorno en tiempo real, con resolución milimétrica.
»» Unidad de Medición Inercial (IMU): este dispositivo electrónico mide
e informa acerca de la velocidad, orientación y fuerzas gravitacionales
del vehículo, usando una combinación de acelerómetros y giroscopios.
»» Radares: son sensores utilizados también en barcos y aviones. Emi-
ten ondas de ultrasonido que, cuando son reflejadas, revelan la posición
exacta de un obstáculo y la velocidad a la que se aproxima al vehículo.
»» GPS: es un sistema de radionavegación basado en satélites que utili-
za mediciones de distancia precisas para determinar la posición geográ-
fica y la hora en cualquier parte del mundo.

A pesar de que no existe un consenso acerca de una definición específica,

la industria ha adoptado el estándar propuesto por la Sociedad de Ingenieros
Automotrices (SAE International), que identifica niveles de conducción au-
tónoma o automatización para diferenciar las capacidades que prestan los
coches autónomos. Existen seis niveles en los que se puede diferenciar el tipo
de actividades que recaen en el humano o en el sistema robotizado.
 Como sostiene el ingeniero estadounidense especializado en transporte
inteligente, Steven Shladover, el trabajo de adopción de estándares asociados
al manejo autónomo deberá ser totalmente gradual. Y en tal sentido, se hace
muy complejo pensar en la convivencia de coches convencionales y autóno-
mos en las carreteras. Por eso, en el corto plazo se estima que los autos de
nivel 5 sólo podrán circular en zonas exclusivas, parques cerrados, o sistemas
en áreas restringidas como por ejemplo un parking spot.
La reducción de muertes y traumatis-
mos por accidente de tránsito en un 50%
Se estima que la tecnología
es una de las metas que se propuso la Or- por conducción autónoma
ganización Mundial de la Salud (OMS) podría colaborar en dismi-
para 2020. Aunque todavía se encuentra
nuir las cifras de accidentes
en sus inicios, se estima que la tecnología
por conducción autónoma podría colabo- automovilísticos en un por-
rar en disminuir las cifras de accidentes centaje tan radical como el
automovilísticos en un porcentaje tan ra- 90%, además de traer otros
dical como el 90%, además de traer otros
grandes beneficios ambientales y socia-
grandes beneficios ambien-
les. Sin embargo, expertos como Shlado- tales y sociales.
ver son cautos y aclaran que su adopción
no será tan sencilla ni tan rápida como los medios de comunicación se encar-
gan de anunciar. El desafío a nivel técnico es viable, pero requiere de mayor
tiempo de investigación, desarrollo y pruebas: a medida que van surgiendo
nuevos inconvenientes ligados a la idiosincrasia de cada sociedad, resisten-
cias políticas, tecnofobia, o inconvenientes legales, se evidencia que todos es-
tos escollos aún resultan insoslayables.
De acuerdo al informe Global status report on road safety 2018 publicado por
la OMS, a nivel mundial se produjeron en 2016 (última cifra disponible) 1,35
millones de muertes por accidentes de tránsito, una cifra que para la organi-
zación es todavía muy alta. Solo en los Estados Unidos se contaron 40.000 de
ellas, unas 10.000 más que el año anterior. Este número ubica a los siniestros
viales como la octava causa de muerte, y la primera entre personas de 5 a 29
años. En la Argentina, unos 5.530 fallecimientos por accidentes de tránsito se
reportaron en 2016, y de acuerdo al estudio la proporción de decesos en los
países de menores ingresos es el triple en relación con los más ricos.
Eminencias en la temática como Rodney Brooks, académico australiano
especialista en robots, sostienen que ha sido la humanidad la que en cier-
to punto ha optado por la ocurrencia de tan elevado número de decesos, en
virtud de la utilidad que todavía proporcionan los automóviles. Múltiples
organizaciones locales e internacionales se encargan de señalar que esta es
una las principales causas de muerte evitables, pero sin embargo todavía se
visualiza una tendencia a privilegiar la autonomía y la libertad de los con-
ductores en forma particular por sobre la
seguridad colectiva. Aún no está claro si nuestra
La discusión acerca de los autos autó- presencia entorpece o no
nomos se centra hoy alrededor de si tene- las capacidades extraordi-
mos o no que seguir manejando nuestros narias de los coches-robots,
vehículos. Uno de los mayores debates
que se está dando en el seno de la cien- y si nuestras habilidades
cia tiene que ver con el control humano neuronales son realmente
y la necesidad de que una persona/res- aptas para pasar de lapsos
ponsable permanezca en el vehículo para
habilitar su navegación, y hacerse cargo
de desconcentración y relax
(¿acaso controlar?) de la conducción ante absoluto a momentos de
situaciones imprevistas o emergencias. máxima tensión en fracción
Aún no está claro si nuestra presencia de segundos.
entorpece o no las capacidades extraordinarias de los coches-robots, y si
nuestras habilidades neuronales son realmente aptas para pasar de lapsos de
desconcentración y relax absoluto a momentos de máxima tensión en frac-
ción de segundos.
En la actualidad, países como los Estados Unidos son pioneros tanto en
la instrumentación de pruebas en vía pública como en la adaptación de le-
gislaciones de ciertos estados, que posibilitan la circulación de coches autó-
nomos en sus calles. En Silicon Valley, California, por ejemplo, hoy resulta
común ver un sinfín de prototipos de prueba paseando por la ciudad y sus
alrededores. Hasta es posible realizar una cita con la compañía Tesla para
manejar sus vehículos y experimentar su poderosa función de autopilot en
diversas autopistas.
Como consecuencia, las principales automotrices se han apuntado en la
carrera, invadiendo los medios para exhibir sus desarrollos en la materia. Pero
por ahora sólo se trata de iniciativas privadas e incipientes con poca, o casi
nula, visión colaborativa del tipo open source. La temática despierta pasiones,
fanáticos y detractores, y recién ha comenzado a calentar motores. Gigantes
como Tesla, Nissan, Google, Uber y otras compañías automotrices y tecnoló-
gicas ya se encuentran trabajando en estas nuevas formas de conducción. Y
si bien los detalles varían según el modelo y el diseño, la esencia se encuentra
en esta serie de sensores que le proporcionan al auto un sistema de radar,
cuya información es procesada por un software, que finalmente le envía al
vehículo las respuestas necesarias para efectuar las maniobras correctas.
Bajo el paraguas de la inteligencia artificial, la aceleración, el frenado, la di-
rección y el esquivar obstáculos son maniobras codificadas mediantes reglas
y algoritmos. El modelado predictivo y la capacidad de distinguir objetos -por
ejemplo una bicicleta de una motocicleta- ayudan al software a cumplir de
manera eficiente con las reglas de tránsito. La capacidad de analizar grandes
volúmenes de información provenientes de distintos tipos de sensores per-
mite alcanzar decisiones rápidas y sensatas, y ejecutar pasos concretos que
potencian la autonomía de los vehículos.
Si observamos este escenario en función de las plataformas, esta nueva
capa de autonomía agrega interrogantes y muchas oportunidades. Porque
una vez que el auto se maneja solo, ¿para qué va a estar estacionado? Si pensa-
mos en una lógica de movilidad autónoma sobre plataformas, la conclusión
obvia será que en el futuro vamos a necesitar menos autos. Pero, ¿estamos
dispuestos a ceder el espacio de confort Si pensamos en una lógi-
de “este es mi auto”? ¿Y quién será respon-
sable si el vehículo choca? ¿El humano, el ca de movilidad autónoma
fabricante del auto, el proveedor de los sobre plataformas, la con-
sensores? ¿Qué nuevos desafíos enfren- clusión obvia será que en
tarán las compañías aseguradoras? Para
contestar muchas de estas preguntas es
el futuro vamos a necesitar
que el diseño de futuros invita a explorar menos autos. Pero, ¿esta-
escenarios alternativos. mos dispuestos a ceder el
espacio de confort de “este
es mi auto”?
7.2 ¿Tenemos que seguir manejando?
A la fecha, no existen en el mundo vehículos autónomos operando de ma-
nera oficial y total. Sí se están probando múltiples prototipos de autos y ca-
miones, con distinto grado de éxito. Mientras tanto -y de acuerdo las previ-
siones de la consultora de soluciones digitales ABI Research- para 2020 se
sumarán a las carreteras de todo el mundo cerca de 10 millones y medio de ve-
hículos conectados a internet. Una señal
que nos regala el presente que no puede Nuestros coches tendrán las
ni debe pasar inadvertida. Según la com- herramientas para atrave-
pañía, esto marcará el advenimiento de
modalidades de movilidad más integra-
sar los embotellamientos de
das y cooperativas, con información que tránsito y podrán comunicar-
será compartida en tiempo real por los se con la infraestructura que
automóviles, mejorando el flujo de trán-
los rodea, como por ejemplo
sito. A la manera de un Waze automático,
nuestros coches tendrán las herramien- los semáforos. El concepto
tas para atravesar los embotellamientos de smart cities vuelve a aso-
de tránsito y podrán comunicarse con la mar así con más vigencia.
infraestructura que los rodea, como por
ejemplo los semáforos. El concepto de smart cities vuelve a asomar así con
más vigencia, en un tema clave que hace a la calidad de vida de quienes habi-
tamos las ciudades. Y sin embargo, todo este auge en ascenso podría chocar
con otras tendencias que promueven formas alternativas de transporte urba-
no que pretenden desalentar la presencia de vehículos en las ciudades, favo-
reciendo la cercanía y distancias cortas -para trabajar o pasear- que puedan
ser fácilmente abarcadas por la propia tracción humana.
 La invitación a ser pasajeros no es nueva ni privativa de los coches autóno-
mos. Existe una infinidad de personas que optan por el coche como medio de
transporte pero ceden, por incapacidad o elección, la conducción en manos
de un chofer. Ahora bien, cuando paseamos en un taxi en una ciudad, ¿Alguna
vez nos preguntamos cuánto control tenemos sobre el actuar de dicho con-
ductor? ¿Habrá tomado alcohol? ¿Cómo estarán sus emociones esta semana?
Muchas veces exigimos más a los robots de lo que somos capaces de exigir
a los humanos.
El mayor problema de la conducción es tener la tentación de aferrarse a un
control que es totalmente falso. Aún dejando al margen las propias falencias
humanas, no existe vacuna contra la torpeza ajena. Por más que un conduc-
tor sea todo lo diligente que pueda, no se encuentra inmune frente a la estu-
pidez o impericia de otros. Por otra parte, el hecho de que dejemos de manejar
no implica que no estemos más en el asiento del conductor. Si se viaja solo en
el auto esto puede representar un tiempo muerto, que se podría aprovechar
para realizar otras actividades. Psicólogos, maestros, peluqueros, podrían en-
contrar por ejemplo un nicho en estos nuevos espacios -y tiempos- extendi-
dos que la tecnología ofrece. Si algo queda claro es que la interacción humana
no va a desaparecer por más que cambie su funcionamiento.
Los costos y los beneficios de los vehí-
culos autónomos son todavía hipotéticos. Es en la convivencia con los
Pero sin dudas, conceptos clave como se- seres humanos en donde los
guridad, equidad y sustentabilidad lide- coches autónomos se hallan
ran la lista de posibles impactos positivos
en el ecosistema del transporte a nivel
más expuestos, dado que no
mundial. Como dijimos antes, la reduc- cuentan con todas las herra-
ción de accidentes fatales que podría pro- mientas necesarias que les
piciar la utilización de vehículos con alto permitan tomar decisiones
grado de automatización debería darse
dentro de un ambiente en donde se propicie un total “apagón” en materia de
intervención humana en el acto de conducir. Pero es en la convivencia con
los seres humanos en donde los coches autónomos se hallan más expuestos,
dado que no cuentan con todas las herramientas necesarias que les permitan
tomar decisiones -por ejemplo, transgredir las leyes de tránsito en situacio-
nes extremas- orientadas a salvar la vida de quienes transporta.
 Por último, debemos remarcar que será la mejora en la aplicación de la IA
la que potencie y comience a masificar el uso de los vehículos de este tipo. En
la medida en la que se puedan entrenar mejores algoritmos y las máquinas
sean capaces de interpretar las confusas señales que como humanos trans-
mitimos a la hora de conducir, será más fácil la convivencia de ambos siste-
mas hasta poder alcanzar una automatización total.
¿Moralmente superiores?
A la fecha, las ciudades han tenido que adaptarse e invertir mucho tiem-
po, dinero y recursos en infraestructura que permita albergar la creciente
cantidad de vehículos. El ordenamiento del flujo de ingreso, egreso y circu-
lación urbana es uno de los desafíos de este siglo. Así, el tránsito se ha con-
vertido en una tortuosa realidad, que además es causal de la muerte de mi-
llones de personas, y también factor de otros problemas socioambientales de
fuerte impacto.
Pero vamos a concentrarnos en aquellos males que se vinculan con los
errores humanos y que son pasibles de subsanar mediante la tecnología. En-
tre las principales causas de los accidentes de tránsito se pueden mencionar
el cansancio; la falta o pérdida de concentración; las reacciones emotivas,
violentas o imprevistas; fallas biológicas de todo tipo; limitaciones sensoria-
les; y, por supuesto, la visión periférica limitada. Llegados a este punto, nadie
discute la superioridad de los vehículos autónomos en cuanto a la capacidad
de conducir de manera segura.
En un mundo ideal estos autos debe- Algunos criterios de decisión
rían funcionar de manera perfecta, sin
que se produzcan colisiones. Como ya an-
asociados a la imprevisibi-
ticipamos, este escenario respondería a lidad del comportamiento
una lógica de total automatización, pero humano todavía son difíciles
algunos criterios de decisión asociados a
de calcular para cualquier
la imprevisibilidad del comportamiento
humano todavía son difíciles de calcular software. Aún así, se estima
para cualquier software. Aún así, se esti- que en un futuro de movi-
ma que en un futuro de movilidad autó- lidad autónoma absoluta,
noma absoluta, con carsharing incluido,
se podría reducir la cantidad de autos
con carsharing incluido, se
al 20% o menos. podría reducir la cantidad de
autos al 20% o menos.
 Pero, ¿cómo es posible alcanzar la perfección cuando todavía hay variables
que no se pueden controlar? El desafío para los programadores y diseñadores
es lograr que el vehículo pueda reconstruir la representación más exacta y
precisa del espacio circundante, para que el software pueda operar en conse-
cuencia. También es necesario un entrenamiento adecuado, que conserve la
“neutralidad” en la técnica del manejo y se atenga a las reglas lo más posible.
Esto quiere decir que no se pueden transmitir los “vicios” humanos que la
máquina pueda llegar a reproducir en el futuro. Asimismo, será necesario in-
terpretar y asimilar el comportamiento de los peatones, que no respetan los
semáforos, cruzan a mitad de calle y se detienen en las bocacalles a esperar
que la luz les dé paso, incluso con niños pequeños a su cargo.
Hasta no hace mucho tiempo, nadie pensaba más allá de las tres leyes de
la robótica de Isaac Asimov para asegurar la convivencia pacífica entre hom-
bres y máquinas. Pero lo cierto es que, antes de que los vehículos autónomos
puedan formalmente desembarcar en las carreteras del mundo, es necesario
que su programación se especialice en instrucciones sobre cómo actuar en
caso de que los vehículos a su alrededor realicen alguna maniobra por fuera
de lo esperable. Así, se pasaría a considerar a los otros autos como “adversa-
rios” y a programar pensando en situaciones extremas. Un ejemplo de esto
sería cómo reaccionar frente a un camión que conduce en la dirección inco-
rrecta. Un ser humano rompería sin dudar las reglas de tránsito en pos de sal-
var su vida y prevenir un choque. Realizar juicios de valor nos es totalmente
innato. Pero para un vehículo autónomo una decisión de ese tipo no es tan
fácil de tomar, dependiendo de cómo esté programado para actuar. Esta clase
de decisiones éticas son complejas, pues-
to que en muchos casos se trata de resol- Se originó un amplio deba-
ver situaciones o dilemas que incluso los
humanos hemos dejado pendientes de
te acerca de los límites que
manera consensuada. debieran tener los robot y
En torno a este tipo de circunstancias -por ende- si resultará po-
se originó un amplio debate acerca de sible dotarlos de ciertos cri-
los límites que debieran tener los robot y terios de ética general para
-por ende- si resultará posible dotarlos de
ciertos criterios de ética general para que
que luego puedan aplicarlos
luego puedan aplicarlos a situaciones a situaciones particulares y
particulares y diversas. En base a un mé- diversas.
todo de encrucijada conocido como dilema del tranvía, investigadores en la
materia plantearon escenarios hipotéticos en los que las máquinas se verían
forzadas a decidir únicamente entre dos alternativas, con la opción de omi-
sión descartada. Así, deberían elegir entre salvar la vida de sus tripulantes o
sacrificarlos en virtud de evitar otras muertes que pueden ser mejor valora-
das: una mujer embarazada, un niño, etcétera.
Planteadas de esta manera, las situaciones pueden resultar un tanto ridí-
culas y exageradas, pero el objetivo consiste en hacer el ejercicio mental de
elegir entre dos escenarios posibles. El sentido surge de desafiar la capaci-
dad moral del robot para priorizar una vida (o conjunto de vidas) por sobre
otras: ¿vale más la vida de un niño que la de un anciano? ¿Qué sucede si ese
anciano es quien está investigando la vacuna contra el COVID-19? Una cues-
tión importante es concluir si la resolución a la que deben llegar los robots
es asimilable a la que podrían llegar los humanos. Esto plantea un esquema
complejo, puesto que debido a sus capacidades sensoriales la máquina es ca-
paz de disponer de mayor información que el humano. Otro de los grandes
inconvenientes es que las decisiones se orientan en su gran mayoría hacia
coches que cumplen con estándares de seguridad que les permiten soportar
graves accidentes. Entonces, ¿quién compraría un vehículo que sea capaz de
arriesgar o incluso sacrificar la vida de su dueño o conductor?
A tal punto ha llegado el interés sobre este tema que el Massachusetts Ins-
titute of Technology (MIT) habilitó la plataforma Moral Machine, con el fin de
reunir la mayor cantidad de información sobre la perspectiva humana acerca
de decisiones morales que se esperaría sean tomadas por la inteligencia de
las máquinas. En dicha web se invita a los participantes a imaginar y valori-
zar la vida de las personas que están inmersas en situaciones diversas, bajo
la lógica de este dilema. Este experimento mental propone un dilema ético
a partir de la siguiente situación: un tren corre a toda velocidad hacia cinco
personas que están atadas a una vía. Las opciones son dejar que el tren arro-
lle a las personas o accionar una palanca que lo desvía hacia un costado, en
donde se encuentra una sola persona.
La plataforma del MIT complejiza luego las hipótesis, y aunque en la vida
real no se enfrentan tales situaciones a diario, sí queda expuesto que el ra-
zonamiento en frío difiere mucho de los sesgos de decisión que tenemos los
humanos a la hora de resolver situaciones peligrosas en una fracción de se-
gundo. La intención es llegar a un “consenso humano” que permita progra-
mar a los coches y otras máquinas para que actúen de manera estandarizada.
Sin embargo, ante la inminencia de un accidente la respuesta humana será
espontánea o por reflejo, y no convencional.
Entonces, si volvemos al comienzo de la cuestión: ¿por qué le pedimos al
robot que cumpla con una moral que ni siquiera nosotros podemos soportar?
La clave radica en que los coches autónomos deben comprender no sólo el
entorno, sino también el contexto en el que se desplazan: estacionar en un
espacio vacío es mucho más fácil que hacerlo en uno lleno o con peatones que
se cruzan como hormigas; así como cambiar al carril contrario en una zona
de trabajo mal señalizada. Resolver estas encrucijadas ayudará a la transición
y coexistencia sana en las ciudades y carreteras entre humanos y máquinas.
En conclusión, el mejoramiento de los
sistemas de transporte a nivel mundial
El mejoramiento de los sis-
tendrá como desafío balancear ambigüe- temas de transporte a nivel
dades y reglas rígidas, creando normas mundial tendrá como desa-
que serán en algún punto aún más com-
fío balancear ambigüedades
plejas de las que tenemos hoy. Una red
de tránsito que sea comprendida e inter- y reglas rígidas, creando
pretada correctamente tanto por máqui- normas que serán en algún
nas como por humanos requerirá de los punto aún más complejas de
mejores programadores y entrenadores
de algoritmos. Pero a la vez será el paso
las que tenemos hoy.
definitivo hacia una futura reducción de
accidentes y a la tan esperada automati-
zación global.
7.3 Posesión vs. uso
En la vereda opuesta a esta tendencia Hoy las nuevas generacio-
y al afán por otorgarle a los autos un aura
nes optan por desarrollar
de poder y status se encuentra el modelo
de economía colaborativa, que ha ayuda- relaciones con los artefac-
do a replantear el paradigma de posesión tos más abiertas y de menor
de los coches. Hoy las nuevas generacio- compromiso, basándose en
nes optan por desarrollar relaciones con
los artefactos más abiertas y de menor
la premisa de la experiencia,
compromiso, basándose en la premisa de con la fuerte convicción de
la experiencia, con la fuerte convicción de que a un artefacto no basta
que a un artefacto no basta con poseerlo,
con poseerlo, también hay
también hay que mantenerlo. Así, empre-
sas como Uber o los mencionados mono- que mantenerlo.
patines de alquiler que se encuentran por miles en las principales capitales
del mundo, han ganado terreno en la geografía socioeconómica de las ciu-
dades. Lo que se conoce como la micromovilidad ha avanzando de manera
transversal entre diversas generaciones, que se han ido acostumbrando a la
idea del uso por sobre la posesión de un medio de transporte.
Como siempre, la punta de lanza de este fenómeno -bautizado por la re-
vista Forbes como NOwnership- son los millennials, quienes prefieren fuer-
temente el acceso a la posesión y la experiencia por sobre la propiedad. Para
esta generación, el adquirir objetos ya no tiene el mismo significado ni status
que para sus padres o abuelos. Para los baby boomers, el auto y la casa propia
eran dos símbolos de éxito social que se podían alcanzar tras duros años de
trabajo. En el caso del primero, era visto casi como un rito de paso a la mayoría
de edad, una herramienta que transportaba del mundo adolescente al univer-
so adulto de manera casi literal.
El concepto de sharing economy -nacido
originalmente en la era del peer-to-peer,
Materiales reciclados para
cuando la música y las películas se com- mayor sustentabilidad, la
partían masivamente en el mundo digital incorporación de pantallas
a través de servidores- se trasladó rápida- para entretenimiento y la ya
mente a lo físico, pero siguió conservando
un fuerte lazo con la tecnología. Hoy el pronosticada desaparición
consumo colaborativo se extiende no solo del volante y los pedales son
a la industria automotriz sino a las apli- solo algunas de las múltiples
caciones, las viviendas o los alimentos.
Esto ha comenzado a repercutir en los
innovaciones que harán de
gigantes del transporte, con algunos fa- los autos del futuro espacios
bricantes de vehículos que ya se encuen- de confort que extenderán
tran en pleno proceso de transformación nuestros hogares o ámbitos
de sus estrategias de negocio con el fin de
reducir y neutralizar las emisiones a futu- de trabajo.
ro, y en función de esta tendencia del car sharing. Materiales reciclados para
mayor sustentabilidad, la incorporación de pantallas para entretenimiento
y la ya pronosticada desaparición del volante y los pedales son solo algunas
de las múltiples innovaciones que harán de los autos del futuro espacios de
confort que extenderán nuestros hogares o ámbitos de trabajo.
En paralelo, muchas startups ya se encuentran fabricando y probando
prototipos con distintos grados de automatización, a la par que desarrollan
estrategias de machine learning que permiten evitar embotellamientos, rea-
lizar reparto de frutas y verduras, o implementar sensores que puedan pre-
ver fallas mecánicas y enviar el vehículo al mecánico mucho antes de que
se descomponga.
El sector del transporte es la mayor fuente de emisiones de gases de efecto
invernadero a nivel mundial, algo que se hizo manifiesto a raíz de las las res-
tricciones de circulación de vehículos que se dieron en el marco de las cuaren-
tenas por la pandemia del coronavirus. A menor cantidad de autos en circula-
ción, menos emisiones. Es por esto que, en cuanto al impacto ambiental, que
un vehículo deje de ser propio implicaría un uso sustentable -y rentable- del
mismo. Asimismo, al compartir viajes se incrementará la eficiencia, reducien-
do a su vez el consumo de combustible. Y
La prometida masificación
adicionalmente, la prometida masifica-
ción de los autos eléctricos propone otro de los autos eléctricos pro-
beneficio al medio ambiente, disminu- pone otro beneficio al medio
yendo así la cantidad total de emisiones. ambiente, disminuyendo así
Si pensamos en el futuro, un escenario
posible será la movilidad conectada, au-
la cantidad total de emisio-
tónoma, compartida y eléctrica. nes. Si pensamos en el futu-
En materia de equidad, se puede afir- ro, un escenario posible será
mar que la introducción de tecnología de la movilidad conectada, autó-
conducción autónoma permitirá que per- noma, compartida y eléctrica.
sonas con discapacidades o poco acceso
a vehículos puedan utilizarlos con más frecuencia. Este fenómeno va de la
mano de la sharing economy, que orienta sus objetivos hacia los viajes com-
partidos, reduciendo en consecuencia la cantidad de coches y optimizando el
tránsito. Incluso en algunas ciudades del mundo ya existen carriles exclusivos
para quienes comparten el automóvil, a modo de incentivo. En ese sentido, el
concepto de propiedad pasará por las rentadoras, los servicios como Uber o
Lyft o propuestas híbridas que hoy se encuentran perfeccionando e imple-
mentando algunas grandes automotrices, bajo el concepto de car as a service.
A la fecha, los especialistas estiman que para cuando se abra la conducción
autónoma en forma global y generalizada habrá más de 11 millones de vehí-
culos autónomos compartidos que estarán operativos a nivel mundial. Se cal-
cula una media de 64 usuarios por coche, y a medida que se eleven los niveles
de automatización se prevé una mayor eficiencia en el sistema de transporte,
ahorro de combustible y otros costos generales. Estas previsiones plantean
una serie de cambios bastante significativos en relación a cómo concebimos
el transporte y sus servicios asociados.
En primer lugar, el eterno problema de encontrar parking desaparecerá, ya
que estos vehículos se aprovecharán al máximo en cuanto a sus capacidades
y no permanecerán estáticos grandes cantidades de tiempo, como sucede ac-
tualmente con nuestros coches domésticos. El saldo será más tiempo, más
eficiencia, menos huella de carbono en viajes compartidos y mejor calidad
de aire en las ciudades. Desde un plano corporativo, la mayor puntualidad
en las reuniones podría eventualmente traducirse en mayor productividad y
rentabilidad laboral.
 Como decíamos antes, los usuarios ganarán tiempo en sus traslados, ya
que no deberán buscar lugar para dejar su vehículo. Esto redundará en una
transformación del entorno urbano, y los espacios que habitualmente se uti-
lizan para el guardado de vehículos se aprovecharán de otras maneras. Por
ejemplo, las infinitas cocheras bajo tierra de los centros comerciales podrán
transformarse en más tiendas, o reconvertirse hacia otros usos como espacios
verdes. Y por último, el descenso en los accidentes de tránsito será también
un punto a tener en cuenta por todos los servicios asociados a la industria
de los choques. Quienes se dedican a arreglar y fabricar pinturas e insumos
relacionados con el tema -así como los profesionales que reparan y retocan
nuestros vehículos- tendrán que migrar hacia otros nichos y diversificar sus
servicios para mantenerse en vigencia.
Otro mercado que se verá sin dudas afectado y obligado a reconvertirse será
el de los seguros. La disminución en la posibilidad de siniestros derivará no
sólo en una baja de los precios por parte de las compañías, sino en la apertura
de toda una nueva cartera de clientes, enfocada hacia proveedores de softwa-
re y sensores, rentadoras, automotrices e incluso prestadoras de servicios de
internet. Dado que los choques serán menos frecuentes, si estos suceden se
planteará toda una nueva cadena de responsabilidades, y un vacío legal que
deberá ser cubierto mucho antes de que se expanda esta nueva tecnología.
Otra ventaja será también la baja ocurrencia de multas, como resultado de la
programación de los autos para respetar las reglas de tránsito. Esto será a la
vez un dolor de cabeza para los sistemas recaudatorios de las ciudades, que se
basan en gran parte en las multas que provienen de infracciones.
Para las aseguradoras, la transición hacia la automatización total compor-
ta una crisis casi existencial. Porque si nadie está manejando y los robots casi
no producen accidentes, ¿para qué pagar un seguro? Los ingresos de las em-
presas aseguradoras se basan en las posibilidades reales de que un conductor
tenga un accidente, así como en las estadísticas de cada país. Sacar al factor
humano de la ecuación económica será el primer paso hacia un mundo des-
conocido, en donde se deberán alcanzar una serie de consensos que permitan
adjudicar responsabilidades y derechos a los usuarios de los vehículos.
7.4 Automatización gradual, la clave
Los automóviles son un ejemplo más Si trabajamos en forma cola-
que concreto acerca de cómo la tecnolo-
gía extiende nuestras capacidades. Desde
borativa con los robots -en-
hace más de un siglo, los conductores se trenando a los algoritmos y
funden de manera simbiótica con estos enseñándoles a tomar las
artefactos, pero el futuro nos indica que el
mejores decisiones al salir
paso siguiente consiste en delegar parte
de este control y acoplarnos de coordina- a las calles- lograremos un
da con las máquinas para lograr mejores ecosistema vial que reduzca
resultados. Si trabajamos en forma cola- la mortalidad por accidentes
borativa con los robots -entrenando a los
algoritmos y enseñándoles a tomar las
y asegure un mejor traslado
mejores decisiones al salir a las calles- lograremos un ecosistema vial que
reduzca la mortalidad por accidentes y asegure un mejor traslado por vía te-
rrestre de los seres humanos.
El arribo de los coches autónomos a la vida diaria es una cuestión del tiem-
po que demandará una intensa preparación de nuestras sociedades, culturas
y ciudades. Los primeros pasos serán sin dudas graduales, ya que la conviven-
cia entre coches convencionales y autónomos es muy compleja, con lo cual
se espera que las primeras implementaciones surjan en zonas restringidas o
de carriles de uso exclusivo. Los autos autónomos tendrán la posibilidad de
convertirse en un transporte híbrido que combine lo mejor del transporte co-
lectivo con el individual por medio de inteligencia colaborativa, sin importar
su dimensión pública o privada.
 Tal como sucedió con los airbags, que La robotización total de un
hoy son obligatorios, han de pasar algu-
nos años hasta que algunos sensores que
automóvil es tan sólo el final
hoy son vitales para salvar vidas sean de la película. Hasta enton-
incorporados en los vehículos desde su ces, la tendencia será la de ir
fabricación en forma forzosa, a efectos incorporando nuevos módu-
de proporcionar mayor información peri-
férica de la que nuestro cuerpo biológico los sensoriales que ayuden
puede captar. La robotización total de un a tener una mejor compren-
automóvil es tan sólo el final de la pelí- sión del entorno durante la
cula. Hasta entonces, la tendencia será
la de ir incorporando nuevos módulos
conducción.
sensoriales que ayuden a tener una mejor comprensión del entorno durante
la conducción.
La implementación paulatina de los coches autónomos irá estableciendo
-en virtud de diferentes niveles de autonomía- aquello que se denomina lógi-
ca de panal, en donde los vehículos estarán comunicados entre sí de manera
tal que podrán comportarse y reaccionar frente a situaciones inesperadas del
ambiente, tal y como lo hacen los seres vivos. Desde luego que el advenimien-
to y rápida implementación de la tecnología del 5G hará mucho más fácil po-
ner en práctica esto, aumentando exponencialmente la cantidad y el tráfico
de datos entre los vehículos y por ende maximizando los resultados en tiem-
po real en lo que hace al ordenamiento y flujo del tránsito, especialmente en
las ciudades.
Llevada a la práctica, esta idea permitirá -por ejemplo- que una flota de
camiones comerciales autónomos se coordine para formar un convoy enca-
bezado por un vehículo líder. De esta manera, las mercaderías se desplazarán
por las carreteras de manera coordinada, muy similar a lo que hoy sería un
tren de carga.
Por último, cabe señalar que, aunque se puede reconocer la capacidad de
los robots para enfrentar y resolver dilemas morales por cuanto pueden infe-
rir acciones específicas por abstracción de principios generales, en la agenda
de la inteligencia artificial hay desafíos aún más complejos por atender, como
los que proponen la percepción y el sentido común. Este será el reto para pro-
gramadores, desarrolladores de software y automotrices. Estas últimas han
incluso incorporado a sus equipos a antropólogos y otros especialistas de las
ciencias sociales, en busca de descifrar y poder codificar el comportamiento
humano en un sinfín de situaciones y contextos diversos. Esto les posibilita-
rá contar con una base racional similar a nuestras decisiones una vez que se
lancen a recorrer las carreteras del mundo. La carrera no es por velocidad sino
por cantidad de millas recorridas.

Vehículos autónomos en Buenos Aires:

Cómo entrenar a tu robot
En julio de 2015, Buenos Aires se convirtió en la primera ciudad de Lati-
noamérica que puso en marcha un vehículo autónomo eléctrico. El proyecto
fue financiado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, y participamos
en el desarrollo integral del vehículo, asumiendo las capas de integración de
hardware, software y diseño industrial. Junto con Londres y Singapur, des-
de Inipop preparamos casi en paralelo -y desde luego con muchísimo menos
presupuesto- dos prototipos de vehículos sin conductor que fueron probados
tanto por quien fuera jefe de gobierno de la Ciudad y más tarde presidente de
la Nación, Mauricio Macri, como por ancianos, niños, y toda clase de perso-
nas. Fueron sesiones de prueba de mucho nerviosismo, de cambios inespe-
rados y de arreglos de último momento que nos hicieron comprender que,
tras ocho meses de trabajo, siempre queda mucho por aprender luego de salir
a las pistas.
Si lo analizamos en términos prácti- Traer un pedazo del futuro al
cos, el objetivo de diseñar y construir un
auto autónomo era transformar un caso
presente para poder anali-
de prospectiva en un desarrollo concreto, zarlo desde una perspectiva
bajo la lógica de que el diseño del futuros empírica también es parte
requiere tanto de visión como de acción.
de la lógica de hacer pros-
Por ese tiempo estábamos trabajando en
todo lo que tenía que ver con smart cities, pectiva. De otra forma, el di-
sensores, IoT, y nos dábamos cuenta de seño de futuros sin acción ni
que muchas veces había que convencer a concreción no sería más que
los clientes de las potencialidades de es-
tas tecnologías. Al mismo tiempo detec-
un cuento de ciencia ficción.
tamos un gap en la implementación, que justamente tenía que ver con las
personas, que no se animan a confiar en que una determinada tecnología es
posible o que les puede traer un cierto beneficio.
 Es por eso que hacer el auto autónomo tuvo dos objetivos muy concretos:
uno era demostrar que éramos capaces de hacer y llevar a la práctica ese pro-
yecto. Entonces, si nuestros clientes veían que podíamos lograr un vehículo
con esas características, desde ya que confiarían en que nos iba a ser posible
colocar un micrófono o un sensor en el medio de la ciudad, por dar un ejem-
plo. Es la teoría de “quien puede lo más puede lo menos”. En la lógica de una
startup como la que somos, poder superar un desafío tan grande implicaba
validar muchas capas de marketing de lo que consideramos nuestra visión y
misión de negocios: desarrollando mecanismos de cooperación entre huma-
nos y máquinas.
La segunda finalidad tuvo que ver con un análisis prospectivo, con pensar
en cómo va a ser el mundo en los próximos años, y por qué tiene sentido que
haya sensores y entornos inteligentes. Hace un tiempo teníamos el boom de
las SmartThings, lo que significaba que a cualquier cosa que andaba por ahí se
le ponía sensores y se la convertía en smart. En ese sentido, nuestro concepto
es que para que algo sea inteligente requiere de un entorno, un sistema e in-
fraestructura inteligentes, y un análisis mucho más complejo y amplio.
Por último, validamos como compañía la capacidad de que ingenieros y
expertos argentinos estén a la altura de sus pares de Singapur o Londres. Y
este fue nuestro tercer objetivo, relacionado con que desde Latinoamérica
por lo general siempre llegamos tarde a
esas conversaciones. Más allá de todo, el Discutir el futuro sin hacer
twist y el diferencial que aportamos en lo nada no sirve, pero si se
que tiene que ver con prospectiva y dise-
ño de futuros fue la parte maker. Discutir
hace de manera concreta
el futuro sin hacer nada no sirve, pero si se puede vislumbrar mejor
se hace de manera concreta se puede vis- dónde estamos parados.
lumbrar mejor dónde estamos parados.
De la teoría a la práctica
Para tener un vehículo autónomo en la ciudad de Buenos Aires es necesa-
rio contar con un entorno inteligente, y en la actualidad estamos bastante le-
jos de eso. Pese a que la tecnología existe y está la posibilidad de que todos los
automóviles sean así, lo que falta en nuestros países es fondos para hacerlo,
aunque bien sabemos que la masividad bajaría los costos.
 Esta discusión desde el punto de vista filosófico no es lo mismo tenerla du-
rante una charla de café, que en la calle con una señora de más de 80 años que
se acaba de subir al auto autónomo y se mareó porque “iba rápido”, cuando en
realidad viajaba a menos de 20 kilómetros por hora. Estas experiencias son
parte del proceso de colocar un proyecto sobre la mesa y comprobar cómo es-
tas discusiones terminan siendo mucho más fructíferas cuando el prototipo
existe en la realidad.
Entre las muchas cosas curiosas y divertidas que sucedieron mientras pre-
parábamos el lanzamiento con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, la
primera de ellas fue la gran paradoja de utilizar como pista de pruebas el pre-
dio del Automóvil Club Argentino (ACA), espacio al que la gente concurre para
aprender a conducir. Como broma, hicimos que el auto ejecutara las mismas
maniobras que practican los seres humanos cuando van a solicitar su licen-
cia. Otro dato fue que el testeo del vehículo se realizó de noche en pleno in-
vierno, que era el horario en donde el circuito estaba desocupado. Esto creó
una gran privación de sueño en el equipo de ingenieros, y grandes disgustos
para los diseñadores industriales cada vez que encontraban al prototipo con
alguna magulladura, producto de fallidas andanzas nocturnas.
Otra dificultad que enfrentamos sucedió en el circuito de prueba del Ro-
sedal, ubicado en el barrio de Palermo. En este parque hay lagos habitados
por gansos, seres que no fueron contemplados en el mapeo previo de la ruta a
seguir por el vehículo. De modo tal que -el día de la presentación oficial ante
las autoridades- teníamos una inexplicable inmovilidad por parte del auto.
La causa eran estos animales, que se acercaron a curiosear y terminaron sien-
do confundidos con objetos y, por ende, produjeron la detención del auto. La
solución fue colocar -siempre de manera discreta- a parte de nuestro equipo
a espantarlos mientras la prueba se llevaba a cabo.
Estas experiencias sirven para expresar que, cuando estos temas se miran
con un enfoque sistémico, si el sistema es inteligente el robot puede ser más
“tonto”. Es decir, si el sistema es inteligente, entonces no es necesario que el
vehículo ejecute tantas funciones. Todavía hoy estamos preparando autos de-
masiado inteligentes, porque además de no asumir un sistema colaborativo
estamos incorporando a este entorno al humano. Esto significa mucha pre-
sión para el robot, porque en la convivencia con el ser humano no se puede
equivocar nunca.
Aprendizajes
Si tuviéramos que repetir el proyecto ciertamente lo haríamos con una
compañía automotriz, porque es realmente muy caro que un ingeniero infor-
mático se convierta en mecánico. El contar con una plataforma automotriz
es fundamental, porque luego desarrollar la parte inteligente de un auto es
lo más fácil. En ese sentido tuvimos la misma mirada que Google, y tenemos
mucho respeto por la ingeniería y todo lo que significa ensamblar un auto.
De hecho, después de su primer proyecto Google creó Waymo, una compa-
ñía que se dedica a la autonomía de vehículos más que nada desde la parte
del software.
Desde Inipop desarrollamos esta ini- Lo que importó en ese mo-
ciativa con muy poco dinero, y el apren-
mento fue la capacidad de
dizaje fue que no existe un entregable
concreto, sino que lo que importó en ese desarrollar el auto y de po-
momento fue la capacidad de desarrollar ner en discusión esta tecno-
el auto y de poner en discusión esta tec- logía como un escenario po-
nología como un escenario posible para
Buenos Aires. Poniéndonos en la mirada
sible para Buenos Aires.
del cliente, podemos decir que la Ciudad compró los robots con una mirada
de prospectiva. Si en el futuro los vehículos van a ser autónomos, desde nues-
tras ciudades se tiene que empezar a pensar en qué hacer y en cómo estas tec-
nologías van a afectar en materia de transporte, infraestructura y mucho más.
Como compañía, podemos afirmar que cerramos proyectos importantes
gracias a la carta de presentación que nos significó el auto autónomo. Esas
cuatro exhibiciones tuvieron cobertura mundial, y hasta tuvo oportunidad
de verlo Steve Wozniak, cofundador de Apple. Fue una experiencia muy útil y
enriquecedora desde todo punto de vista.
Referencias Bibliográficas

Material de consulta

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Chalmers, D. (2002). Philosophy of mind. Classical and contemporary readings.
New York: Oxford University Press.
Clark, A., Chalmers, D. (2011). La mente extendida. En Cuadernos de Información y
Comunicación. Madrid: Ediciones Complutense.
 Repetto, Alejandro J. M.
Explorando futuros : Metodología, teoría y práctica / Alejandro J. M. Repe-
tto ; Enrique Cortes Funes ; Jimena Califa. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de
Buenos Aires : Enrique Cortes Funes ; Extendidos, 2020.
Libro digital, PDF
Archivo Digital: descarga
ISBN 978-987-86-4889-7
1. Nuevas Tecnologías. 2. Estrategias. 3. Inteligencia Artificial. I. Cortes Fu-
nes, Enrique. II. Califa, Jimena. III. Título.
CDD 338.47004

Título: Explorando Futuros

Creador: Alejandro J. M. Repetto, Enrique Cortés Funes, Jimena Califa
Fecha: 1° edición: junio de 2020
Lugar: Buenos Aires, Argentina.
Descripción: Explorar el futuro requiere del desarrollo de una nueva capa-
cidad personal y profesional para el diseño de futuros mediante el uso una
metodología práctica que, por medio de un paso a paso, nos permite desafiar
nuestra intuición y potenciar los procesos de toma decisión de cara a los de-
safíos del mañana.
Derechos: Copyright y Licencia Creative Commons bajo Atribución-NoCo-
mercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)

Créditos
Edición: Pilar González
Corrección de textos: Pilar González
Diseño y maquetación: Pablo Viacava
Editorial Extendidos
Mail: [email protected]
Web: www.extendidos.com
RR SS: @extendidos
Diseño de futuros
Una característica que nos diferencia de los demás animales es que actuamos
en el presente previendo en el futuro. Desde plantar una semilla de trigo hoy
para producir harina mañana, hasta educar a nuestros hijos para que ten-
gan un mejor pasar cuando sean adultos. Esto no escapa a las decisiones que
tomamos cuando pensamos en algún emprendimiento y en el próximo mo-
vimiento de nuestras empresas. Cuando lo hacemos, la mayoría de nosotros
trabaja de manera intuitiva. Muchas veces acertamos, pero otras tantas no. El
presente inestable, con cambios continuos, nos propone un desafío enorme a
la hora de pensar en el futuro para actuar de la mejor manera en el presente.
Ahora, ¿somos conscientes de que muchas veces nos guiamos por corazona-
das a la hora de tomar grandes decisiones?
Desde tiempos antiguos, en ciertas prácticas por ejemplo el campo de lo mi-
litar, la intuición trata de dejarse de lado. Formar un ejército lleva, en prome-
dio, unos 50 años. La pregunta que se hacían grandes estrategas como Sun
Tzu, era ¿cómo podemos formar un ejército sin saber cuáles serán las hazañas
a las que se enfrentarán? ¿Quiénes serán los enemigos dentro de 50 años?
¿Qué medios existirán en ese momento? ¿Cómo avanzará la tecnología y la
sociedad para empeñar la fuerza? Para dar respuesta a estos interrogantes,
a través del tiempo se fue perfeccionando la práctica de generar escenarios
futuros. Se gestan así fotos de futuros posibles, que nos permiten tomar de-
cisiones basadas en una metodología, susceptibles de medir y desafiar, y no
basadas en la mera intuición.
La práctica trascendió a lo militar y fue de a poco ganando terreno en temas
de gobierno primero, estrategias de empresas y corporaciones luego; y hoy
incluso llegando al plano personal. Todos estamos expuestos a dinámicas
aceleradas de cambio y, ya sea por ser más eficientes o como método para
controlar nuestra ansiedad, frenar un momento y ver el futuro de manera fría
y metodológica nos hará más resilientes.
Cuando se planifica se hace de adelante para atrás: primero definir futuros
plausibles; luego desarrollar estrategias que marquen los caminos posibles
de hoy hasta ese futuro; y, por último, la táctica, acciones concretas para eje-
cutar en el presente.

3 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Es fundamental mencionar que cuando se realizan prácticas de prospectiva
se debe construir más de un escenario. Si bien el futuro es uno, las alternati-
vas son infinitas. Desde este momento se pueden proyectar un sinfín de futu-
ros posibles, como si el presente fuese una linterna que ilumina los escena-
rios. Dentro de ellos están los posibles, que son absolutamente todos los que
pueden suceder; los plausibles, los que sin mayores sorpresas son creíbles;
los probables, con bajo nivel de disrupción; y los preferidos, los que nos gus-
tarían que sucedan.

4 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

A la hora de definir escenarios futuros, nos encontramos con la incomodidad
de la incertidumbre. Dentro de las variables que asumimos, surgirán muchas
preguntas sobre las cuales debemos trabajar para encontrar respuestas razo-
nables. Esas variables pueden pensarse en cuatro cuadrantes.

MATRIZ DE IMPACTO - INCERTIDUMBRE

Planificar
Predecible – Alto impacto
Estas variables requerirán que nos pongamos de acuerdo sobre cómo
van a evolucionar, y probablemente con seguimiento de tendencias fuer-
tes se solucione.
Prospectiva
Alta incertidumbre - Alto impacto
Son las más complejas, las que generarán una ventaja competitiva a la hora
desarrollar una estrategia. Se controlan a través de trabajos de prospectiva y
nos permitirán ganar las batallas.
Monitorear
Predecible – Bajo impacto
Probablemente serán descartadas en la toma de decisiones.
Revisar
Alta incertidumbre – Bajo impacto
Son variables que hay que observar pero no serán definitorias en el escenario.

5 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Así, el diseño de futuro derriba algunos mitos: ¿el primero? El futuro no se
predice, a lo sumo se gestiona; ¿el segundo? La resignación que obliga a dele-
gar cualquier presunción posible sobre el futuro a “los que saben”, o a los “úl-
timos estudios” de prestigiosas universidades como Harvard o MIT, materia
que se ha convertido en la principal labor de algunos periodistas de innova-
ción y tecnología: sacar de contexto conclusiones de estudios científicos con
titulares tendenciosos y algunas elucubraciones de poca monta y sustento.
El objetivo de incorporar un método práctico de análisis del futuro pretende
alejarnos de ideas oscurantistas, supersticiosas y deterministas acerca de la
existencia de personas con superpoderes capaces de predecir o adivinar los
hechos que se avecinan. Pero también, busca prevenirnos de genios intui-
tivos que no aceptan el más mínimo análisis ni cuestiotionamiento acerca
de lo que dictan sus entrañas a la hora de juzgar lo que podría ocurrir en el
futuro cercano.
Lo elemental para desempeñarse como diseñadores de futuros es remarcar
que no se requiere de una mente prodigiosa, ni estudios complejos previos
de cerradas disciplinas científicas. Todo lo contrario, se busca propiciar y
participar de ámbitos abiertos y plurales, enriquecidos por profesionales
de múltiples disciplinas, que apuestan por la experiencia como consecuen-
cia del esfuerzo y dedicación por analizar teorías y escenarios futuros; con
la responsabilidad y humildad de hacerlo sin vociferar verdades ni revela-
ciones absolutas.

Así, el diseño de futuros invita a poner en práctica una serie de reglas y axio-
mas que permiten explorar posibles escenarios futuros que se desprenden de
hechos de la realidad (señales). Estos sirven para motorizar planes y disposi-
tivos de acción e impacto en nuestro presente. Diseñar futuros entonces no
es adivinar lo que va a pasar, sino sustentar estratégicamente lo que estamos
haciendo hoy, preparándonos para el mañana.

6 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Tiempo & Tecnología
Mientras que una correcta visión del futuro procura garantizar la supervi-
vencia, la tecnología luego se encarga de mejorar la performance de nuestra
existencia. El maridaje entre futuro y tecnología, vida y confort, es algo histó-
rico que nos acompaña en el camino de la evolución desde antaño. Extender
nuestra mirada en el tiempo y el conocimiento sobre la técnica de forma acer-
tada implica una doble premisa: por un lado, tener un rumbo y, por el otro,
contar con el equipamiento necesario para encarar el camino, tanto para lo
esperado, como para lo imponderado.
Aprender a extenderse en el tiempo y la tecnología no se trata de llegar a un
estado superior de la consciencia, sino de incorporar una nueva dimensión
de análisis sobre nuestras decisiones, desarrollando hábitos cuyos resultados
podrían tener su analogía en el esfuerzo y entrenamiento que realizan de-
portistas de alto nivel: a mayor entrenamiento, mejores resultados. Así como
los jugadores de fútbol entrenan durante la semana sobre la base de plan-
tear hipotéticas jugadas, imaginando el posible comportamiento de sus ad-
versarios o del entorno, los exploradores del futuro entrenamos imaginando
nuevos posibles escenarios futuros, por cierto disruptivos e incómodos para
nuestra zona de confort actual; trazando estrategias y movimientos tácticos,
como así también previendo la tecnología disponible, para dar respuestas en
uno y otro caso.

¿Por qué es importante diseñar el futuro?

Ya mencionamos que, para desarrollar una buena estrategia, es fundamental
poder pensar de manera metodológica en el futuro, y para eso es que existe
la técnica de prospectiva. Ahora bien, el impacto de esta práctica trasciende
el gerenciamiento. La prospectiva tiene real impacto en la comunicación, en
la cohesión de los equipos, en la visión de los inversores y en la capacidad de
gestión de riesgos y oportunidades.
Uno de los casos más emblemáticos es la generación de estudios prospectiva
corporativa es Shell. Esta fue una de las primeras corporaciones privadas en
desarrollar escenarios futuros, y comenzó en los años 70’s. El principal pro-
blema estratégico de Shell es el futuro de la energía. Desde la empresa se pre-
guntaron cómo será la producción y consumo de energía en el futuro para

7 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

poder optimizar sus inversiones y encaminar su propia transformación. En
los escenarios desarrollados en 2010, se propuso que para el 2050 la empresa
dejará de producir energía basada en combustibles fósiles. De manera contra-
intuitiva, considerando que los combustibles fósiles son el negocio principal
de la compañía, luego de publicar el informe sus acciones subieron de precio.
a publicación no sólo se jacta por abandonar el petróleo y gas, sino también
resulta un testimonio del papel que la compañía tendrá en ese futuro.
Con la publicación de su informe “Energías 2050”, Shell le comunicó a sus
inversores que pueden estar tranquilos, que a pesar de cambiar el foco del
negocio la empresa sobrevivirá y tendrá un rol fundamental. También le dijo
a sus empleados que hay mucho en lo que trabajar, y que no necesitará des-
pedir gente por el cambio de modelo. Además, marcó el nuevo rumbo de la
industria, haciendo que sus competidores se conviertan en followers.
Por otro lado, logró la cohesión del equipo explicando a sus colaboradores por
qué se van a tomar ciertas acciones, quizás en detrimento de lo que hoy es su
fuerte en el negocio. Además, al trazar el rumbo –en la parte pública del infor-
me plantea dos escenarios posibles– pudo detectar riesgos y oportunidades
de manera temprana, preparándose para gestionar con inteligencia, y dando
una perspectiva temporal profunda a la toma de decisiones.
Si bien Shell fue pionera en el mundo privado en realizar estrategias basa-
das en escenarios, hoy todas las grandes empresas y gobiernos siguen estas
prácticas. Podemos mencionar a compañías como The Coca Cola Company,
BASF, HSBC, BBVA, Alfabet, entre las más conocidas. Respecto a gobiernos, es
emblemático el caso de los Estados Unidos en el que todos los presidentes, al
asumir, son provistos de un informe de escenarios del mundo a 50 años para
que puedan tomar mejores decisiones. Otro caso insignia de esta práctica es
Singapur, que tiene un Centro de Futuros Estratégicos dependiendo directa-
mente del Primer Ministro, a la que se le adjudica el despegue del país a partir
de los años 70’s.
En el ámbito regional en Latinoamérica, la práctica de diseño de futuros re-
cién comienza. Las organizaciones -tanto privadas como públicas- están co-
menzando a sentir vértigo por la aceleración de los cambios socio-técnicos,
complicando su capacidad de diseñar estrategias como lo hacían usualmen-
te. En este contexto, empresas de todos los rubros están desarrollando capa-
cidades de diseño de futuro. Tal es el caso de la empresa argentina Gire, cono-
cida por su principal producto: Rapipago. Su negocio eminentemente físico,

8 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

en una red de puntos de cobro en efectivo de facturas impuestos y servicios.
Desde la identificación del riesgo ante una potencial digitalización masiva,
desde el Área de Transformación y Ecosistemas comenzó preguntarse cómo
será el futuro de los pagos, cómo será el futuro de las interacciones físicas, e,
inclusive, cómo impactará en Latinoamérica el trabajo bajo la lógica de plata-
formas -gig economy-, que responde a su target de cliente.

La pregunta del futuro

El primer paso en la práctica de prospectiva es definir cuál es la duda estra-
tégica que queremos resolver. De los cuadrantes de incertidumbre vs. impac-
to en los que ubicamos las variables estratégicas, focalizamos en aquellas de
alta incertidumbre y alto impacto. El paso más complejo –y el que suele llevar
más tiempo– es dar con la pregunta correcta. Esta tiene que tener las siguien-
tes características:
»» Debe poder responderse con un escenario. No debe ser una pregunta sí/
no, ni numérica.
»» Debe responderse con una foto que describa la tecnología, el comporta-
miento social, un escenario ecológico, escenarios políticos. Pero siempre
como una historia del futuro.
»» Debe ser lo suficientemente amplia como para que permita diverger, usan-
do la creatividad y saliendo de la zona de confort, pero lo suficientemente
acotada como para no irse por las ramas.
»» Debe tener un marco temporal que nos permita elegir a cuánto tiempo que-
remos analizar.
»» Se recomienda tener un marco geográfico.
»» No debe incluir a los que preguntan. El futuro de lo que vamos a estudiar va
a suceder con o sin nosotros en el foco.

Malas preguntas:
»» ¿Cómo va a ser la Argentina en 20 años?
Es poco específica ¿cómo va a ser en qué aspecto? ¿En qué tipo de ciudades? ¿En qué
categoría de personas?
»» ¿Cómo va a ser la tecnología en 15 años?
Es muy amplia ¿qué tecnología? ¿Qué es la tecnología para cada uno de nosotros?
No se puede hacer prospectiva sobre cosas abstractas y tan generales.

9 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

»» ¿Va a estar todo dominado por robots en 50 años?
Las preguntas no deben poder responderse con sí o no. Deben plantear desafíos de
escenarios. Es decir, se deben responder con una descripción.
Buenas preguntas:
»» ¿Cómo va a ser la atención al público en los próximos 15 años en Argentina?
»» ¿Cómo va a ser la lógica de trabajo en agricultura extensiva en los próximos
30 años en Latinoamérica?
»» ¿Cómo van a ser consumidos contenidos audiovisuales en los próximos 10
años en los espacios públicos de las grandes ciudades?

Mirar al pasado
Definida la pregunta estratégica, la metodología sugiere profundizar en el
tema. Mirar al pasado para comprender el futuro. Es un vicio frecuente en la
planificación estratégica basarse en tendencias para proyectar el futuro. Esto,
en escenarios inestables, es un grave error. Supone, justamente, que la ten-
dencia no se romperá, que todo seguirá el mismo rumbo. Sin embargo, anali-
zar tendencias nos puede dar algunas pistas sobre el futuro.
La metodología sugiere mirar 2X hacia atrás. Es decir, si nuestra pregunta
fuera a 20 años, nos proponen investigar qué sucedió con esa variable en los
últimos 40. Qué sucesos disruptivos ocurrieron, qué tendencias se rompie-
ron, cuáles sobreviven, cómo podemos explicar el escenario actual basándo-
nos en los hechos del pasado.
Identificar las tendencias que se rompieron en el pasado y sus efectos nos da
pistas sobre qué puede llegar a pasar si se rompen las actuales. Identificar
las que aún sobreviven, nos dan una idea sobre los fundamentos en los que
se basan nuestras acciones intuitivas. Comprender que eso se puede romper,
nos alertará sobre riesgos y oportunidades de manera temprana.
Cada rubro, cada industria, tiene sus tendencias particulares. Sin embargo,
recomendamos jugar un poco con el pensamiento lateral y no quedarnos con
informes de nicho. Pensar en el negocio, pensar en las personas, en la política,
en la economía, en la tecnología y cómo todo actúa en conjunto para definir
el escenario actual.

10 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Si nuestra pregunta fuese sobre el futuro de algún tipo de trabajo por ejemplo,
podríamos ver tendencias actuales sobre nómades digitales, cuestiones rela-
cionadas a la gig economy, y tendencias que se rompieron cuando se saltó de
la generación X a los millennials, que ya no están dispuestos a trabajar toda la
vida en la misma empresa. También, tendencias relacionadas a las políticas
laborales, a las cajas de retiro y los estados, a los que cada vez les resulta más
complejo pagar jubilaciones. Tendencias sobre la salud, con proyecciones de
envejecimiento de la población, o tendencias de automatización.
¿Cuándo se rompen las tendencias?
¿Vemos un ejemplo? La ley de Moore, que dice que la velocidad de las compu-
tadoras se duplica cada 18 meses, explicó la evolución de la informática entre
los 70’s y los 2000’s. Sin embargo, a partir de los 2010’s esto no se cumple
más. Era un crecimiento predecible, sostenido, que se explicaba con un mode-
lo exponencial, hasta que dejó de suceder. La tendencia se rompió.
Las tendencias son modas y, como toda moda, siempre llega su fin. Las modas
son sostenidas por un tiempo y explican un escenario. ¿Cómo llegamos hasta
acá? ¿Qué hechos ocurrieron de manera sostenible y predecible?
Que una tendencia se rompa quiere decir que el modelo de predicción que ex-
plicaba su interacción con el tiempo deja de valer, deja de explicar el fenómeno.

Observar el presente
Viajamos al pasado a través de las tendencias, pero ya es hora de mirar el pre-
sente. Las señales son hechos concretos que suceden en un tiempo y espacio
específico, que si se popularizan –si se convierten en tendencia– podrían ge-
nerar un cambio disruptivo en torno a la pregunta que nos hicimos. En otras
palabras, son noticias de cosas que están pasando en el presente que no en-
cuadran en tendencias, que nos hacen un poco de ruido cuando las leemos,
que nos incomodan.
Todo el tiempo estamos bombardeados por señales. Ellas son las culpables de
la ansiedad en la que vivimos. Continuamente suceden cosas y nos sentimos
meros espectadores de un futuro que viene y no entendemos. Pensar de ma-
nera prospectiva nos ayuda a interpretar estas noticias y manejar los riesgos
y oportunidades a la que nos exponemos a diario. Las señales están en todos
lados, se trata de saber leerlas.

11 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Un estudio sobre adopción de tecnologías indicaba el tiempo que transcurrió
hasta que cierta tecnología / producto alcanzó los 100 millones de usuarios.
En el informe se consignaba que el teléfono tardó 75 años, internet 8 años,
Facebook 4, Instagram 2, y PokemonGo 0,08 años. Más allá de lo anecdótico
del juego y su éxito efímero, lo interesante es poder reinterpretar la lectura
y sacar información de estos datos. Una interpretación posible es que 100
millones de personas, muchas de ellas usuarios comunes fuera el ámbito de
la tecnología, accedieron a una experiencia relacionada con realidad aumen-
tada. Esta que permite agregar información a lo que vemos a través de las
cámaras de nuestros celulares. En el caso de PokemonGo, es lo que nos dejaba
apuntar con nuestro celular debajo de un escritorio o en la una esquina de la
ciudad y ver a un Pikachu listo para ser atrapado.
Esta tecnología, que existe hace varios años, no era muy popular. Sin embar-
go, a través de la gamificación se puso en manos de una masa interesante de
personas a las que, a partir de ahora, podemos explicarles fácilmente de qué
se trata y cómo se utiliza. La realidad aumentada tiene usos más interesantes
–aunque, quizás, menos divertidos– que cazar Pokemones. Por ejemplo, en
manuales técnicos de las máquinas, podríamos apuntar con nuestro teléfono
y que nos indique en la pantalla qué tornillo tenemos que aflojar o qué pa-
lanca tenemos que mover, sin miedo a equivocarnos como cuando seguimos
manuales escritos que pueden tornarse complejos.
Las fuentes para recabar señales son varias. Desde revistas de ciencia y tec-
nología, como el Technology Review del MIT, hasta sitios de nuevos nego-
cios, como TechCrunch. Si salimos de la perspectiva tecnológica, noticias en
diarios como la aparición de Greta Thunberg en los medios, pueden ser una
señal fuerte de disrupciones en tipos de liderazgos o en los intereses de las
próximas generaciones respecto de la actual. Cómo piensan y actúan nues-
tros hijos ante situaciones cotidianas también puede ser una señal de cambio
a futuro. Descubrir señales, después de todo, tiene que ver con la capacidad
de aumentar el poder de observación y entrenar la capacidad de proyección.

12 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

 ¿DÓNDE BUSCO SEÑALES?
- Revistas de tecnología (MIT Technology Review, Wired, TechCrunch,
Revista Science)
- Publicaciones de negocios (HBR)
- Divulgación de innovación (Singularity Hub, Fayewire, Hypertextual)
- Observar comportamientos de las personas que interactuarán en ese
futuro (si estamos pensando en consumo en 20 años para personas de 30,
prestemos atención a lo que hacen quienes hoy tienen 10 años, serán nuestros
futuros usuarios)
- Preguntar a expertos en la materia

Fabricar el futuro
Como ya mencionamos, uno de los principios de la prospectiva es que los es-
cenarios del futuro tienen que estar basados en hechos del presente. Tene-
mos que poder describir las transformaciones que se dan desde el hoy hasta
el mañana que plantea el escenario. Para eso hay que generar hechos futuros,
lo que parecería una contradicción en sí misma.
Esta etapa es de divergencia. Necesitamos ser creativos y combinar hechos
del presente (tendencias vigentes y señales), para crear hechos del futuro.
¿Qué pasaría si la señal A se combina con la B?¿Puede surgir un nuevo con-
cepto de esa combinación? ¿Puede provocar un cambio disruptivo? ¿Qué pa-
saría si una señal se convierte en tendencia? ¿Qué cambios traccionaría en el
escenario actual?
Imaginemos que estamos desarrollando un ejercicio de prospectiva sobre
cómo se comportarán los clientes de los bares en 10 años. Supongamos que
nuestro juego de señales incluye sistemas holográficos, como los Hololens de
Microsoft, y nómades digitales, es decir, personas que viajan por el mundo
haciendo su trabajo de manera remota. Combinando estas dos ocurrencias,
una señal y una tendencia, podríamos imaginarnos la existencia de bares
para tomar café con amigos desde cualquier parte del mundo. Un Starbucks
que provea infraestructura holográfica y que dos personas, una en Buenos
Aires y la otra en Singapur, se encuentren en el mismo espacio virtual pero en
espacios físicos remotos, compartiendo de manera completa la experiencia

13 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

porteña del “cafecito con amigos”. Esta posibilidad, que hoy no existe, es un
hecho creíble del futuro que puede plantear un escenario fuera de lo esperado.
A su vez, por cada hecho futuro que proponemos podemos preguntarnos qué
trae aparejado. Pensar qué consecuencias traería en su entorno que ese hecho
del futuro fuera real. Cada consecuencia potencial es un nuevo hecho futuro.
Como un segundo ejemplo podemos partir de la tendencia creciente a pro-
ducir alimentos en huertas urbanas y jardines hidropónicos/ aeropónicos/
acuapónicos y proponer -sin que suene descabellado- que en 20 años todos
consumiremos alimentos producidos en nuestras terrazas. Si esto sucede po-
demos llegar a hechos futuros como el necesitar heladeras más chicas, ya que
siempre dispondremos de hortalizas frescas en nuestro balcón, impactando
en los fabricantes de productos de línea blanca; la desaparición de sistemas
logísticos de entrega de frutas y verduras, impactando en empresas de logís-
tica pero también en el consumo de energía.
Este ejercicio, siempre iluminado por la linterna del presente, puede generar
un sinfín de hechos del futuro. Lo interesante es que cuanto más tiempo de-
diquemos a esta herramienta más completos van a ser nuestros escenarios y
mejores nuestras estrategias.

Contar el futuro
Todos los escenarios posibles conviven en el futuro. Pero sólo uno sucede. El
objeto de la prospectiva no es acertar al escenario que sucede, porque esto
es altamente improbable. El fin es alertar sobre riesgos y oportunidades que,
pensando de manera lineal y proyectando tendencias, no hubiésemos visto.
Los escenarios son fotos -o películas- del futuro que responden la pregunta
que nos hicimos al inicio.
Para conformar estos escenarios de manera robusta, cumpliendo con los tres
principios -que estén basados en hechos del presente, que sean provocativos
y que sean plausibles- hay que analizar y seleccionar hechos del futuro de
manera inteligente. Lo primero que recomendamos hacer es utilizar la matriz
de impacto. Esta herramienta permite ordenar los hechos del futuro según su
probabilidad de ocurrencia y el impacto transformador que pueden tener en
el contexto de la pregunta. La probabilidad de ocurrencia se refiere a qué tan
plausible o creíble es que ese hecho del futuro suceda en el tiempo dispuesto
en la pregunta. El impacto se refiere a cuánto cambiaría el escenario actual

14 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

si es hecho ocurriese. La asignación es en conjuntos tipo “alto - medio - bajo”,
tanto para la probabilidad como para el impacto.
Para evaluar cada hecho del futuro se puede preguntar a expertos, realizar en-
cuestas o acudir al conocimiento propio de la industria o el problema estraté-
gico a resolver. Se recomienda que la clasificación sea rápida. No se requiere
gran precisión en esta instancia, el objetivo es ordenar las ideas.
Otro punto clave a la hora de ordenar hechos del futuro es identificar hechos
que pueden ser contradictorios entre sí. Esto puede suceder sin problema en
la instancia de creación de hechos, ya que en el futuro es posible que se den
caminos contradictorios. Pero esos caminos no pueden convivir en un mismo
escenario porque perdería la coherencia.
Una vez clasificados los hechos del futuro en la matriz de impacto/probabili-
dad e identificados qué hechos pueden convivir en un escenario y cuáles no,
el método de selección que se recomienda es el siguiente:
»» Esencial e importante: seleccionar varios hechos de alta probabilidad de
ocurrencia y alto impacto, pues estos son los que le dan credibilidad y robus-
tez al escenario. Es, de alguna manera, lo que casi todos esperan que pase y es
probable que así sea.
»» Disruptivo: seleccionar, por lo menos, un hecho de baja probabilidad de
ocurrencia y alto impacto. Estos hechos se denominan wildcards. Son hechos
que, si ocurren, poca gente los esperaba. Cambian el juego y, por lo tanto, dan
una ventaja competitiva clave a la hora de realizar estrategias. Estos hacen
que el escenario sea provocativo.
»» Ignorar: los de baja probabilidad de ocurrencia, con impacto medio y bajo,
descartarlos. Pues no suman ninguna característica particular al escenario.
»» Satélite: los demás hechos utilizarlos de manera de lograr una descripción
completa del futuro posible.

MATRIZ DE IMPACTO - OCURRENCIA

15 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Una vez finalizada la selección de hechos futuros se puede describir un esce-
nario plausible, coherente, provocativo y basado en el presente. Las metodo-
logías recomiendan, como mínimo, realizar tres escenarios. Esto se conforma
seleccionando conjuntos distintos de hechos del futuro desde nuestra matriz
de impacto. Como guía, los tres escenarios pueden ser: uno positivo, uno ne-
gativo, y uno como el más probable.
Si nos preguntamos cómo evolucionará la gig economy en Argentina en 10
años, por ejemplo, podemos plantearnos escenarios diametralmente opues-
tos: podríamos pensar por un lado que se profundizan plataformas como
Uber, y aumenta la conflictividad entre los esquemas actuales como licen-
ciatarios de taxis versus los esquemas dinámicos; o podría suceder que sur-
jan plataformas operadas por cooperativas y de ese modo se deje de lado la
discusión de las ganancias generadas y se focalice en la inclusión laboral que
se generan. Ambos escenarios son posibles porque ambos están basados en
el mismo presente, y dan ideas sobre posibles oportunidades y riesgos en fu-
turos cercanos.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS ESCENARIOS

- Estar basados en hechos del presente: es decir, debe existir una sucesión de
silogismos que nos permitan llegar desde el hoy hasta ese futuro potencial;
- Ser, como mínimo, probables: no pueden no responder a fundamentos de la
física, por ejemplo;
- Ser provocativos e incómodos para nuestra zona de confort actual: debe haber
algún hecho inesperado que nos mueva a elevar el nivel de alarma para detec-
tar nuevas oportunidades e identificar riesgos más allá de lo obvio.

16 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Actuar y transformar el presente
De nada sirve proponer futuros si no se actúa en el presente. Después de todo,
el fin último de la prospectiva es dar sustento a nuestras acciones inmediatas.
Los futuros planteados en los escenarios proponen desafíos que impulsan al
cambio. Los escenarios, que deben ser más de uno e independientes de quien
realiza el ejercicio de prospectiva, hipotetizan sobre cómo será la sociedad,
la tecnología, la ecología, la política y la economía de un tiempo a esta par-
te, seamos o no protagonistas de los mismos. Es recién en esta instancia de
la metodología donde nos proyectamos y empatizamos con el futuro que se
vislumbra. ¿Qué posición debiéramos tomar nosotros, nuestra organización
o nuestro país si el escenario propuesto fuese el que sucede? En función de
nuestro propósito, ¿cómo afectan esos escenarios? ¿qué oportunidades nos
proponen? ¿a qué riesgos nos exponen?
Para hacer este diagnóstico se puede recurrir al análisis FODA -fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas. La idea de FODA es hacernos recorrer
escenarios pensando en esos cuatro cuadrantes, para luego tomar decisiones
sobre las acciones que ejecutaremos. Esta herramienta es bien conocida en el
mundo de los negocios pero, por lo general, se utiliza para analizar el presen-
te o el futuro cercano. En prospectiva proponemos hacer el FODA del futuro.
Dado cada escenario construido, pensar en cómo se dispone nuestra organi-
zación e identificar fortalezas, para qué estamos bien preparados y podemos
sacar ventajas por sobre la competencia; oportunidades, nuevos negocios que
podemos desarrollar apalancados en nuestras fortalezas; debilidades, qué si-
tuaciones nos generan incomodidad, o qué factores identificamos que nos
faltan para estar seguros; y, amenazas, o factores que ponen en riesgo la con-
tinuidad de nuestro negocio.
Una vez que completamos este análisis estaremos en condiciones de cons-
truir un camino de acciones desde el presente hasta cada escenario futuro
propuesto, en el que explotaremos las oportunidades y nos protegeremos
de las amenazas. Podremos entrenarnos para mejorar nuestras fortalezas y
suplir nuestras debilidades. Estos caminos posibles son estrategias válidas
basadas en metodologías robustas, que nos darán mayor chance de supervi-
vencia en escenarios inestables.
Vale destacar que los caminos hacia el futuro siempre deben ser varios. Atar-
se a una estrategia es un error frecuente. La estrategia es una idealización de

17 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

los pasos a dar desde la actualidad hacia un objetivo dado pero, en esa ideali-
zación, siempre se nos escapan variables e imponderables, ya que la realidad
es más compleja de lo que podemos manejar. Por esto, los cursos de acción
posibles deben ser variados. Según cómo se va desarrollando la realidad, se-
gún cómo va decantando el futuro con el paso del tiempo, iremos ajustando
las acciones en pos de llegar al objetivo. Sé claro con el objetivo y flexible so-
bre cómo llegar a él, dice Bob Johansen como principio de la estrategia basa-
da en escenarios.

Un ejemplo claro de estrategia hacia un futuro posible es la evolución de los

autos. El escenario que se plantea -y que ya casi es dado por hecho- en donde
los autos serán autónomos y compartidos, propone desafíos a la industria del
transporte, de la energía, y obviamente, a la automotriz. Sin embargo, el auto
autónomo es el final de la película. Para que esto pase, la industria automo-
triz está dando pasos sucesivos en la automación. Si pensamos un poco hacia
atrás veremos que, de a poco pero de manera sostenida, cada vez tomamos
menos acciones en el manejo. Los autos vienen con control de velocidad cru-
cero, detección de colisión frontal, asistencias de estacionamiento, control de
mantenimiento en carriles, detección de objetos en punto ciego de espejos
laterales, y así se van agregando sensores que nos relajan a la hora de ejecutar
maniobras en la calle. Así las cosas, en breve los autos habrán perdido el vo-
lante y los pedales y serán robots que nos lleven de un lado al otro. Este cami-
no que muchas automotrices tienen trazado, se entiende como una estrategia
hacia la automación de la industria del transporte.

18 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Desde el punto de vista de la industria de producción automotriz, se proyec-
tan caídas fuertes en la adquisición de vehículos migrando hacia una lógica
de plataforma, el auto como servicio. En ese rumbo, también se empiezan a
ver los primeros pasos estratégicos de las terminales automotrices hacia un
proveer un servicio de transporte, más que vender autos.
En un escenario de autonomía total y funcionamiento eléctrico en vehícu-
los terrestres, ¿qué acciones deberían comenzar tomar los dueños de garages?
¿Qué pasos deberían empezar a dar mañana las petroleras? ¿Cómo se recon-
vertirán las estaciones de servicio? ¿Qué transformaciones en la matriz de
trabajo podrían implementar los choferes de camiones? Son preguntas que
pueden disparar análisis FODA focalizados en cada interesado, que compar-
ten escenarios comunes y que, cada uno, tendrá su estrategia para empezar a
ser partícipe del cambio a partir de mañana mismo.

19 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Explorar el futuro
¿Te imaginas cómo podría ser el futuro de los temas que más te interesan o
apasionan? ¿Qué riesgos y amenazas podrías identificar? ¿Qué acciones po-
drías tomar hoy para prepararte para lo que se avecina?
Ser protagonista del diseño de tu futuro, el de tu comunidad u organización
es una posibilidad tan cierta como metodológica si, como buen explorador,
cuentas con los instrumentos necesarios para diseñarlos.

La brújula para explorar el futuro te invita a transitar diez desafíos, pasando

de la incertidumbre a posibles respuestas sobre tu futuro -o aquel escenario
que desees analizar- a la planificación de acciones concretas para empezar
hoy mismo a darle forma al mañana.

20 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

En la medida en la que se avanza en la exploración vamos ganando las herra-
mientas necesarias para cada etapa del proceso de diseñar el futuro.
Recorramos este kit de herramientas con ejercicios diseñados para que pue-
das extender tu propia visión del futuro. Nos encantaría que te animes a usar-
lo, apropiártelo, adaptarlo a tus necesidades y reconstruirlo ¡Que los próxi-
mos cambios y disrupciones no te encuentren improvisando y sin un plan!

PREPARACIÓN
El proceso de diseñar futuros te invita a desarrollar y desafiar al máximo tu
capacidad creativa y cognitiva. Por eso, es necesario principalmente tener
paciencia para dar espacio a cada etapa y confianza en la metodología, que
resulta una aliada para mantener el foco en la labor a emprender, y es un ins-
trumento que te ayudará a evaluar ideas, iterarlas y luego compartir con otros
el fruto del trabajo desplegado. Es importante tener en cuenta que nuestro
futuro no es algo que nos sucede en forma irremediable, ni mucho menos por
determinismo, sino que se trata de una construcción que persistentemente
nos convoca a ser protagonistas proactivos y no reactivos de nuestra propia
historia, personal o colectiva, como consecuencia de todo aquello que vamos
haciendo y resolviendo (o no) en el presente. Por ello, esta guía no es sólo un
llamado a pensar, sino también un elogio al actuar, entendiendo a la acción
como parte necesaria e indisoluble de todo pensamiento estratégico.
Compartimos algunos consejos que podrán a ayudarte en tu nuevo rol de ex-
plorador del futuro.
Empatizar
Es importante tener en cuenta diferentes ópticas de interés, recorriendo ins-
tancias globales, organizacionales, profesionales o corporativas, también per-
sonales y familiares; tomando un compromiso con el impacto, y no analizán-
dolo como un hecho lejano y ajeno, sino como algo próximo y posible.
Imaginar
Los más grandes hechos, como así las ideas y decisiones más trascendentales,
nacen primero en nuestra imaginación y luego se trasladan al campo de la
acción. Imaginar como un niño, pensar como un adulto y resolver como un
viejo experto.

21 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Indagar
Aprender a preguntar más que a responder; no contentarse con respuestas
obvias, sino mantener el espíritu explorador de quien pregunta y aprende en
forma constante. Alimentar la curiosidad a través de la exploración intuitiva.
Identificar
Incorporar la perspectiva temporal a la lectura de hechos que no encuadran
en las tendencias, encontrar señales de cambio, comprender las amenazas,
oportunidades y nuevos negocios a las que estas puedan dar origen.
Orientar
Así como somos buenos para indagar sobre el pasado y no repetir los mismos
errores, aprender a guiar nuestras decisiones en pos de una visión de futuro
propia. Identificar el norte y buscar caminos alternativos para alcanzarlo.

¡Pssst, un tip antes de empezar!

Es importante documentar los pasos a medida que avanzamos en la explora-
ción, facilitará luego retomar el recorrido para revisarlo, compartirlo con más
personas, entender el origen de nuestras ideas o iterarlo.
Podemos armar un documento colaborativo que reúna el registro en fotos de
cada desafío que completamos en papel, texto, imágenes de referencia y en-
laces digitales.

Queremos que seas protagonista de tu historia futura.

¿Empezamos?

22 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

LA PREGUNTA - CONTEXTO

Desafío 1:
CURIOSIDAD INCÓMODA
¿De qué se trata?
Como en toda situación compleja, tenemos que elegir un punto para empe-
zar. Si pensamos en el futuro imaginamos una combinación infinita de situa-
ciones, personas y contextos. ¡La clave es enfocar la mirada!
¿Cuál es el resultado?
Una pregunta preliminar que guíe tu exploración sobre un problema concre-
to, o la incertidumbre acerca de un tema que llama tu atención o interés.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Linterna: para esclarecer el panorama y ver dónde estamos parados en con-
textos de oscuridad o incertidumbre.

Pasos:
1. Tema
¿Qué te genera curiosidad del futuro? ¿Qué te genera más dudas? ¿Qué te mo-
lesta? ¿Qué te incomoda?¿Qué aspectos quisieras entender mejor?
Este tema va a ser el eje en todo el recorrido ¡la clave es elegir uno que real-
mente te interese!
Se puede comenzar pensando en grandes temas e ir recortando, por ejem-
plo: música, deporte, trabajo, salud, entretenimiento, turismo, alimentación;
y haciendo doble click en el tema trabajo, hacer zoom en alguna prácti-
ca laboral específica, la proyección de algún negocio, el impacto de alguna
tecnología, etc.

23 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

2. Marco temporal
¿A cuánto tiempo hay que hacer la pregunta? Sugerimos pensar en 10 a 50
años. ! VER “MATRIZ DE IMPACTO - INCERTIDUMBRE”
3. Marco geográfico
Mientras más conozcas sobre la región, más definición va a tener tu futuro.
El marco geográfico trae consigo características culturales, políticas, econó-
micas, ambientales y sociales. Por eso es importante comprender que no hay
una previsión que aplique para cualquier lugar o cultura, y que el estudio e
indagación cuanto más local sea, mejor.
¿Cuánto se debe recortar el marco? ¿Hasta dónde enfoco? Continente, país,
región, provincia, ciudad, barrio... sugerimos que revises las buenas y ma-
las preguntas para ver ejemplos de cuánto recortar el marco según el tema
! VER “LA PREGUNTA DEL FUTURO”

4. La pregunta
Redactemos la pregunta exploratoria que nos va a acompañar durante
nuestro recorrido.

24 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

 Vamos a mirar el pasado

Muchas personas que se interiorizan en la práctica de explorar el futuro, lo

hacen desde una óptica antinómica, conceptualizándolo como una contra-
posición al pasado. Sin embargo, indagar sobre la historia pasada es un eje
fundamental para imaginar y construir el futuro, una dimensión que nutre
por igual el impacto sobre nuestro presente.

25 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

El panorama ya está esclarecido y podemos ver dónde estamos parados. Para
poder vislumbrar qué tendencias nuevas aparecerán -o cuales actuales po-
drían romperse- conviene usar un largavistas y escarbar un poco hacia atrás
para aprender de lo ya ocurrido, ya sea por analogía o porque ciertas cuestio-
nes se explican por su naturaleza y no por el mero paso del tiempo.

¿Qué sumé a mi kit de exploración?

Linterna

26 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

PASADO

MIRAR
Desafío 2:
PATRONES DE AYER
¿De qué se trata?
Vamos a descubrir cómo, dónde y cuándo han ocurrido los cambios que die-
ron lugar a la situación actual, en relación al tema que estás explorando. Ob-
tener contexto histórico ayuda a olvidar las limitaciones y a encontrar puntos
en común para pensar lo que puede ser posible.
¿Cuál es el resultado?
Identificación de patrones de conducta y agentes de cambio.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Largavistas, para traer el pasado al presente y observar de cerca algo
que está lejos.

Pasos:
0. Identificar tendencias
¿Qué es una tendencia? Es un cambio que sucede de forma consistente a tra-
vés del tiempo, conductas sostenidas en el tiempo que marcan una dirección.
! VER “MIRAR AL PASADO”

Preguntémonos: ¿Qué ha estado cambiando? ¿Ha estado aumentando o dis-

minuyendo? ¿Por cuánto tiempo ha estado vigente la tendencia? ¿El cambio
está sucediendo de forma consistente en el tiempo?
Recordemos que todavía nuestro proyecto, organización o comunidad no está en la
escena, por ahora vemos sólo el contexto. ¡De a poco vamos a entrar en cámara!

27 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

 ¿Cómo identifico tendencias?
Lo importante de identificar tendencias en relación a un tema es entender qué
cambió a partir de su existencia.
Desde __(fecha, hecho o evento cuando la tendencia comenzó)__ la
cantidad de ___(acción, lo que cambió)___ ha estado ___(aumentando,
disminuyendo).
Desde que Tesla popularizó el auto eléctrico la cantidad de venta de gasoil ha
estado disminuyendo.
Desde que se anunciaron las elecciones la cantidad de conversaciones políti-
cas en los medios han estado aumentando.

1. Buscar tendencias
¡Mirar hacia atrás para pensar hacia adelante! Miremos 2X hacia atrás res-
pecto al marco temporal que planteamos en La Pregunta (Etapa 0). Ej.: Si
planteamos la pregunta a 10 años, miremos 20 años hacia atrás.
El análisis PESTEL sirve como checklist para no olvidar tendencias clave al
pensar en diversos factores: político, económico, social, tecnológico, ecológico
-o medioambiental- y legal.
Anotemos todas las posibles y luego observemos ¿en relación a qué factor
hubo más cambios? ¿y menos?

Repliquemos el diagrama dibujando filas en una pizarra o afiche y peguemos

notas adhesivas al lado de cada categoría. También se puede imprimir y com-
pletar o replicar en una hoja de cálculos digital.

28 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Momento de diverger, anotá todas las que se te ocurran. A buscar artículos,
imágenes, películas ¡todo vale!
2. Analizar tendencias
¡Manos a la obra! Clasifiquemos las tendencias que ya encontramos en 3 cate-
gorías según su estado.
¿Cuáles de esas tendencias siguen vigentes? ¿Cuáles se rompieron? ¿Cuáles
se podrían romper causando una disrupción? ! VER “¿CUÁNDO SE ROMPEN
LAS TENDENCIAS?”

Agreguemos 3 columnas a nuestro diagrama previo y movamos las notas

adhesivas a la columna que corresponda, manteniendo su fila. También se
puede imprimir.

29 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

 Observemos el presente

Si el pasado es una referencia y el futuro el rumbo, el presente es el campo de

acción y observación a la vez. Prestar atención a todo lo que sucede alrededor
en los tiempos que corren nos brinda la posibilidad de captar posibles se-
ñales de disrupción o de cambio. Estos pequeños hechos que -analizados en
forma aislada dicen muy poco- cuando son sometidos al tamiz temporal del
pasado y del futuro, cobran una enorme potencia analítica. De alguna forma
el presente es el punto de partida y arribo de toda exploración y diseño de
futuros, dado que el objetivo es impactar con inteligencia las decisiones que
se toman hoy.

30 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Trajimos el pasado al ahora y pudimos mirar de cerca lo que está lejos. Para
poder bucear en el presente y observar con sed de señales, necesitamos des-
plegar todos los recursos de alerta y vigilancia que dispongamos. Nuestros
sentidos de la vista, olfato y oído tendrán que trabajar al máximo ayudados
por redes colectivas y colaborativas, y también por la tecnología y sus senso-
res, para evitar pasar por alto los hechos clave. Estar informados, hacer entre-
vistas con expertos, visitar ámbitos de interés científico, cultural y popular,
son algunas de las consecuencias del despertar de nuestro perfil más curioso.
Así, cual detectives de la realidad, con lupa en mano, procuraremos encon-
trar todas aquellas pistas que el futuro fue anclando en nuestro presente;
pero mucho cuidado con confundir esta grandiosa labor con la que realizan
los caza-tendencias, dado que las tendencias hablan del pasado, pero muy
poco del futuro.

¿Qué sumé a mi Kit de exploración?

Linterna + Largavistas

31 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

PRESENTE

OBSERVAR
Desafío 3:
DISRUPCIONES DE HOY
¿De qué se trata?
Como puntualizamos anteriormente, las señales son pequeñas píldoras que
se distribuyen en el presente, casi en formato de muestra gratis, de aquello en
lo que puede devenir el futuro. Son hechos concretos que permiten inferir un
cambio o quiebre en la forma o tendencia en la que se desarrollan las cosas
en la actualidad.
Pensemos por ejemplo en una pequeña innovación local con potencial para
escalar, impactar y distribuirse a nivel global.
¿Cuál es el resultado?
Comprender qué cosas están pasando hoy que pueden desencadenar disrup-
ciones en el ámbito que estamos estudiando.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Lupa, para hacer foco en el presente y verlo con más detalle.

Pasos:
0. Identificar señales
Las señales son hechos que están sucediendo, aún imperceptibles o no ma-
sificados, pero con la potencialidad de generar una disrupción o un cambio
de paradigma. Imaginemos a ese padre en la tribuna de fútbol con el don su-
ficiente para reconocer en la gambeta de un niño los dotes suficientes para
llegar a la primera liga de su club.

32 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Las señales son específicas, actuales y llamativas. ! VER “OBSER-
VAR EL PRESENTE”

Recordemos que todavía nuestro proyecto, organización o comunidad no está en la

escena, por ahora vemos sólo el contexto. ¡De a poco vamos a entrar en cámara!

¿Cómo identificamos señales?

Una señal puede ser un nuevo producto, práctica, estrategia de mercado, ley,
tecnología, evento u organización.

Comencemos explorando alrededor de estos aspectos:

Temporales ¿Qué está pasando ahora o pasó en el último año que no encaja
en las tendencias?
Geográficos ¿Qué pasa en otros países?
Etnográficos ¿Qué piensan, dicen y hacen hoy las personas que van a ser acto-
res claves en ese futuro que estamos mirando?
Científicos ¿Qué están investigando hoy laboratorios y universidades?
Ecosistémicos ¿Qué están haciendo hoy los referentes del sector?

1. Buscar señales
Anotemos todas las señales que encontramos, funciona muy bien armar un
documento online colaborativo para sumar miradas de otras personas. En
este paso mientras más, mejor. ! VER “¿DÓNDE BUSCO SEÑALES?”

¿Qué cantidad de señales necesitamos?

La cantidad de señales necesarias para hacer más rica la investigación va a
depender mucho del uso, sea personal, profesional o corporativo; y de la expe-
riencia y dedicación destinada a explorar y diseñar futuros. En la medida en la
que más se practique, más sencillo te será encontrar y ver señales por doquier.
Sugerimos identificar un mínimo de señales distinto según el caso de uso:
- Personal o hobbista: 10
- Académico o profesional: 25
- Organización: 50-100

33 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

2. Analizar señales
Respondamos estas preguntas para cada una de las señales.

Se puede replicar el diagrama en una pizarra o en una hoja de cálculos digital,

o bien imprimirlo.

- Tratá de enfocarte en historias tecnológicas, pensando qué posibilidades úni-

cas aparecen cuando las combinamos. Luego sumá un factor social.
- Mientras más repitas el ejercicio con diversas señales más robusta será tu
visión de futuro.
- Pensá en las señales como ladrillos, podés reconfigurarlos para construir fu-
turos diversos ¡hay muchos futuros plausibles!

34 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

 El futuro primero se fabrica y
después se cuenta

El futuro es aquella dimensión que permite traducir hechos de nuestra rea-

lidad en visiones provocativas, radicales y disruptivas -y por cierto posibles-
acerca de los tiempos que se aproximan, por el grado de relación lógica que
entrecruza al proceso creativo para la conformación de escenarios. Respetan-
do las consignas de la metodología, la libertad y creatividad empujan al máxi-
mo su poder para imaginar nuevos mundos, elaborar teorías e hipótesis, crear
artefactos o productos, sentimientos, y todo tipo de ingenios inesperados que
confluyen como consecuencia de utilizar nuestra elasticidad cognitiva.

35 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Pensamos nuestra pregunta clave sobre el futuro, identificamos las tenden-
cias clave, hicimos foco en el presente para verlo con más detalle, analizamos
las señales que pueden originar disrupciones en las tendencias generando
escenarios alternativos. ¡Es hora de construir futuros posibles para poder ar-
mar nuestras estrategias!

¿Qué sumé a mi Kit de exploración?

Linterna + Largavistas + Lupa

36 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

FUTURO

FABRICAR CONTAR
Desafío 4:
RESULTADOS INESPERADOS

¿De qué se trata?

Llegamos al futuro. Llegamos al momento de unir investigación con imagina-
ción. Vamos a explorar el poder de la innovación combinatoria.
El objetivo de la prospectiva es detectar los hechos y las tendencias que no
coinciden y pueden generar un cambio de paradigma. Las tendencias vigen-
tes y señales que buscaste en los Desafíos 2 y 3 sirven como material crudo
para generar nuevas posibilidades futuras.
Lo inesperado queda escondido si miramos al pasado con los sesgos cotidia-
nos. ¡Combinar nos ayuda a identificar nuevas posibilidades!
¿Cuál es el resultado?
Descubrimiento de mínimo 3 nuevas posibilidades, conexiones no obvias en-
tre diversas situaciones, conductas o hechos que están guiando el cambio.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Soga, para vincular distintos elementos y dar lugar a uno nuevo.

Pasos:
1. Elegir
De forma aleatoria seleccionemos 3 señales del Desafío 3 o tendencias vigen-
tes del Desafío 2, o una combinación de ambas.
2. Combinar
Imaginemos los 3 elementos como una experiencia del futuro o nueva posi-

37 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

bilidad que sea sorprendente. Pensemos cómo algunos de esos patrones de
cambio podrían interactuar entre sí y qué tipos de futuros podrían emerger.
Pensemos en profundidad el “entonces qué” de cada señal.
¿Hay alguna interacción tecnológica clave que sugiera la señal? ¿Hay alguna
audiencia para la historia que la señal ilustra? ¿Cómo combinan entre sí estas
piezas del futuro?
3. Repetir
Repitamos este proceso 3 veces con diversos sets de señales o ten-
dencias vigentes.

Se puede replicar el diagrama en una pizarra o documento digital o

bien imprimirlo.
Escribamos una descripción corta de cada señal o tendencia en los extremos
y una descripción un poco más extensa de la nueva posibilidad en el centro.

38 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

LA RESPUESTA - FUTURO

FABRICAR CONTAR
Desafío 5:
POSIBILIDADES EXPANDIDAS
¿De qué se trata?
Pensemos posibles consecuencias, o hechos futuros, de las nuevas posibili-
dades que planteamos en el desafìo previo. Vamos a convertir observaciones
específicas en una cadena de eventos más robusta.
Pasemos de un modo no lineal de pensamiento a uno orgánico y complejo,
donde el cambio se mueve en muchas direcciones.
¿Cuál es el resultado?
Representación gráfica de las interrelaciones entre las consecuen-
cias de cambio.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Cantimplora, para alimentar la idea inicial y hacerla crecer.

Pasos:
0. Elegir nueva posibilidad
Para comenzar, elijamos 1 de las 3 nuevas posibilidades resultantes
del Desafío 4.
1. Describir
Ubiquemos en el centro de la rueda la nueva posibilidad en la que nos vamos
a enfocar. Para mejores resultados sugerimos describirla tan completa como
sea posible, como si ya hubiera ocurrido.
Por ejemplo: La granja urbana más grande del planeta se instalará en una
terraza en París ! VER NOTICIA

39 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

2. Generar consecuencias de 1° orden
Identifiquemos las consecuencias o hechos futuros de primer orden (resulta-
dos directos de los cambios en el centro). Escribamos cada uno en un círculo
distinto, en el primer aro alrededor de la nueva posibilidad.
Antes de avanzar al segundo aro, generemos todas las consecuencias posi-
bles. Pensemos en positivas y negativas.
Por ejemplo: Los alimentos no viajan del campo a la ciudad.
3. Generar consecuencias de 2° orden
Ahora anotemos consecuencias de 2º orden que sigan a las de 1º orden. Estas
podrían ser decisiones hechas por stakeholders o cadenas de reacciones. Suge-
rimos generar al menos 1 consecuencia de 2º orden para cada una de 1º orden.
Por ejemplo: El precio del petróleo baja en Francia.
4. Generar consecuencias de 3° orden
Finalmente imaginemos las consecuencias de 3º orden, en los círculos del
3º aro alrededor de tu foco. ¡Usualmente no son obvias y están alejadas del
cambio inmediato!
Por ejemplo: Las compañías de petróleo invierten en otro tipo de ener-
gía: semillas.
5. Continuar
Hilemos los círculos y describamos las consecuencias en forma de declara-
ciones hasta que no se nos ocurran más. Construyamos un hilo narrativo des-
de el centro hacia los extremos, comprendiendo las diversas consecuencias a
las que puede dar lugar una misma causa.
Siguiendo los ejemplos ya dados, uno de los hilos quedaría así:
»» 0º La granja urbana más grande del planeta se instalará en una terraza en París.
»» 1º Gran cantidad de alimentos ahora no viajarán del campo a la ciudad.
»» 2º El precio del petróleo baja en Francia y quiebran algunos fabrican-
tes de camiones.
»» 3º Las compañías de petróleo invierten en otro tipo de energía: semillas.
»» 4º Los fabricantes de camiones incursionan en motores eólicos para heladeras
urbanas de menor tamaño.
»» 5º Los fabricantes de heladeras empiezan a incursionar en el negocio del acero
aplicado a utensilios como palas, tijeras de poda y rastrillos.

40 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

6. Repetir
Ahora volvamos a elegir 2 nuevas posibilidades del Desafío 4 y repliquemos
los pasos 1-5 para crear cadenas de consecuencias más ¡Al finalizar vamos a
tener 3 futuros expandidos con muchísimos hechos futuros!

Podés utilizar un código de color o variar el trazo de las líneas que conectan los he-
chos futuros para visualizar el efecto cadena.

Se puede replicar el diagrama en un rotafolio pegando notas adhesivas

o bien imprimirlo.

41 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

FUTURO

FABRICAR CONTAR
Desafío 6:
IMPACTO PROYECTADO

¿De qué se trata?

Necesitamos adelantarnos y entender la relación de los hechos futuros en el
contexto de nuestra pregunta, en función tanto de las posibilidades de que
ocurran como de las repercusiones que podrían tener sobre nuestro proyecto.
¿Cuál es el resultado?
Diagnóstico objetivo y global. Representación gráfica de uno o más hechos
futuros que permite vincular la probabilidad de ocurrencia y su impacto en
forma clara y objetiva.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Navaja, para tomar decisiones basadas en diversas miradas y herramientas.

Pasos:
1. Preparar
Busquemos todos los hechos futuros de 1°, 2° y 3° orden del Desafío 5, de los 3 o
más futuros expandidos que creamos.! VER “MATRIZ DE IMPACTO - OCURRENCIA”
2. Analizar
Pensemos, para cada hecho futuro:
»» ¿Cuán probable es que el hecho ocurra? (Eje X)
»» ¿Qué impacto tendría el hecho si sucede? (Eje Y)

42 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Ahora lo ubicamos en la grilla según corresponda:

MATRIZ DE IMPACTO - OCURRENCIA

Se puede replicar el diagrama dibujando filas y columnas en una pizarra o

rotafolio y pegar las notas adhesivas del Desafío 5 en el interior de cada ca-
tegoría, o bien diagramar en un documento digital mediante una tabla o
también imprimir.

43 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

FUTURO

FABRICAR CONTAR
Desafío 7:
FOTOS DEL MAÑANA
¿De qué se trata?
No vamos a adivinar el futuro, vamos a construirlo estratégicamente. Como
ya dijimos, el objetivo principal de la prospectiva es generar visiones de futu-
ro plausibles, coherentes y desafiantes para impulsar acciones hoy.
Si nos alejamos un poco observamos todo lo que aprendimos hasta ahora so-
bre nuestra pregunta inicial ¡vamos a finalizar esta etapa con una respuesta!
¿Cuál es el resultado?
Mínimo 3 escenarios plausibles, coherentes, provocativos y basados en el pre-
sente, que nos permitan contar historias teniendo en cuenta diversas posibi-
lidades para comparar, contrastar y hasta elegir qué futuro vamos a construir.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Olla, para cocinar una receta que alimente nuestro futuro.

Pasos:
1. Ingredientes
Volvamos al Desafío 6, y seleccionemos 3 hechos futuros que estén ubicados
en los sectores de la matriz Esencial y/o Importante, de forma tal de definir el
estilo de nuestra cocina.
2. Condimentos
Ahora seleccionemos 2 hechos futuros de la matriz que estén ubicados en los
casilleros Satélite.
3. Nutriente
Y por último seleccionemos 1 hecho futuro que esté en el casillero Disruptivo.

44 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

4. Tiempo
Te proponemos hacer mínimo 3 escenarios, y que para cada uno elijas dis-
tintas cantidades de incertidumbre para hacer las mezclas más perfectas. ¿A
cuántos años pensamos este escenario? ¿Cuántos datos, certezas o evidencias
tenemos acerca de lo que puede ocurrir en él? Más lejos el escenario, menos
datos y más incertidumbre tenemos.
5. Cocción
¿Cómo influye el contexto en los hechos futuros? Para asegurarnos que nues-
tro escenario sea consistente vamos a desafiarlo con los factores PESTEL.
¿A qué factor o factores desafía nuestro escenario? ¿Cómo se comporta cada
factor? ¿Cómo conviven los hechos futuros con cada factor? ¿Se potencian, se
neutralizan, se diluyen?
Te invitamos a describir cómo es el comportamiento de los factores clave
para cada escenario. Por ejemplo: caótico, clave, conservador, disruptivo, restric-
tivo, de crecimiento, transformador. Podés dejar vacíos los que no sean particu-
larmente relevantes.

Repliquemos el diagrama en una pizarra o rotafolio, peguemos las notas ad-

hesivas del Desafío 6 en las columnas que se indica, seleccionemos el tiempo
elegido y describamos en pocas palabras el comportamiento del factor o los
factores que más influencian el escenario. También se puede replicar con una
tabla en un documento digital, o imprimir y completar escribiendo directa-
mente sobre el papel.

45 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

6. Responder
Volvamos a la pregunta que formulamos en el Desafío 1 ¡Ya podemos escri-
bir la respuesta!

Para que la respuesta tenga un poco más de profundidad, sugerimos que pien-
ses por ejemplo:
¿Qué hace a este futuro probable, plausible o posible?
¿Qué hace que este futuro se vea positivo? ¿Es positivo para todas las personas
o sólo para algunas? ¿Para quiénes?
¿Qué hace que este futuro se vea negativo? ¿Es negativo para todas las perso-
nas o sólo para algunas? ¿Se podría revertir?
¿Es sostenible en términos económicos, sociales y ambientales? ¿En qué fac-
tor se destaca?

46 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

 Actuemos en el presente
Luego de divergir en grandes ideas, mapear escenarios cautivantes e imaginar
hechos futuros de alta disrupción, es tiempo de convertir el trabajo creativo
en opciones e implicancias concretas en el presente. Esto supone delinear
una estrategia de selección, descartando zonas de desinterés y caminos equi-
vocados, y analizar los posibles trayectos y diferentes combinaciones que nos
podrían conducir al lugar en el que deseamos situarnos en un futuro posible
y plausible. Para ello será necesario detectar y priorizar amenazas y oportuni-
dades, y ser muy claros en el objetivo final, pero a la vez muy flexibles con el
transitar de nuestros movimientos.

47 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

El futuro es una construcción y no un mero relato de hechos impostergables,
por lo que requiere de nuestro decidir y actuar para torcer el rumbo hacia el
impacto positivo que deseamos en nuestros proyectos personales o profesio-
nales, individuales o colectivos. Recordemos que la inacción es también una
posibilidad, pero es diferente cuando es elegida y no una consecuencia de la
falta de plan o como yugo de la improvisación.
¿Qué sumé a mi Kit de exploración?
Linterna + Largavistas + Lupa + Soga + Cantimplora + Navaja + Olla

48 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

PRESENTE

ACTUAR
Desafío 8:
CONTRASTE CON EL AHORA

¿De qué se trata?

Ahora estamos en el límite, volviendo del futuro al presente para detectar
oportunidades de acción entre la visión futura y la realidad actual.
Para poder tomar decisiones estratégicas, debemos conocer en profundidad
los factores internos y externos que pueden incidir en el cumplimiento de
nuestro objetivo ¡sí, el famoso FODA llega al rescate!
¿Cuál es el resultado?
Representación gráfica de todos los factores que facilitan o dificultan alcan-
zar el objetivo propuesto, para hacer foco en los que potencialmente tienen el
mayor impacto.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Sombrero, para protegernos del entorno y cuidar nuestro futuro.

Pasos:

1. Completar
Llenemos cada casillero con el tipo de factor que se indica. ! VER “ACTUAR Y
TRANSFORMAR EL PRESENTE”

Vamos a completar esta herramienta una vez para cada escenario.

Fortalezas: ¿para qué estamos bien preparados y podemos sacar ventajas por
sobre la competencia?

49 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Oportunidades: ¿qué nuevos negocios podemos desarrollar apalancados en
nuestras fortalezas?
Debilidades: ¿qué situaciones nos generan incomodidad, o qué factores iden-
tificamos que nos faltan para estar seguros?
Amenazas: ¿qué factores ponen en riesgo la continuidad de nuestro negocio?

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

Se puede replicar el diagrama dibujando filas y columnas en una pizarra o ro-

tafolio y pegar notas adhesivas en el interior de cada categoría, o bien se puede
diagramar en un documento digital mediante una tabla o también imprimir.

50 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

PRESENTE

ACTUAR
Desafío 9:
CAMINOS EXTENDIDOS

¿De qué se trata?

Saber qué tenemos que hacer mañana nos da tranquilidad hoy. Construir un
mapa visibiliza los pasos para llegar al objetivo final, a converger en una na-
rrativa unificada y mantener la estrategia encaminada en el tiempo.
¿Cuál es el resultado?
Representación gráfica del objetivo final y cómo se logrará alcanzarlo, pen-
sando en etapas de implementación.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Mochila, para contener acciones y no perder el objetivo en el camino.

Pasos:

1. Establecer un objetivo
¿Qué queremos lograr? Vamos a anotarlo en el casillero de la derecha.
2. Desglosarlo en acciones
Escribamos en notas adhesivas cuáles son las acciones necesarias para alcan-
zar nuestro objetivo. ¡Bajemos a papel todo lo que se nos ocurra!
3. Establecer marco temporal
¿En cuánto tiempo queremos alcanzar ese objetivo? Dividamos ese período
en 3 plazos: corto, medio y largo. A modo de sugerencia, si el objetivo es a 10
años podemos elegir plazos de 2, 5 y 8 años.

51 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

4. Ordenar acciones en el tiempo
Separemos las acciones del paso 2 en los 3 plazos elegidos.
5. Clasificar acciones según su complejidad
Por último, vamos a segmentar las acciones de cada plazo en sencillas y com-
plejas. ¡Las acciones de corto plazo deben ser lo más específicas posibles!

Para poder categorizar la complejidad y la temporalidad piensa cuántos re-

cursos requiere cada una para realizarse (humanos, materiales, tiempo, pre-
supuesto), y qué tan fácil es acceder a ellos. Es mejor volver a mirar el Desafío 8
¡tus hallazgos del FODA van a ayudarte!

Se puede replicar el diagrama dibujando filas y columnas en una pizarra o

rotafolio y escribir directo o pegando notas adhesivas en el interior de cada
categoría, o bien diagramar en un documento digital mediante una tabla o
también imprimir.

52 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

PRESENTE

ACTUAR
Desafío 10:
CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO

¿De qué se trata?

Como dice nuestro amigo Peter Drucker “La mejor forma de predecir el futu-
ro, es creándolo”.
Elijamos en qué futuro queremos vivir y empecemos hoy mismo a darle for-
ma, pasemos de la estrategia a la táctica.
¡Nos encantaría incentivarte a construir hoy el mejor mañana posible!
¿Cuál es el resultado?
5 acciones concretas para construir tu futuro, el de tu comunidad, organiza-
ción o proyecto.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Red de caza, para rescatar los elementos clave.

Pasos:
1. Preparar
Volvamos a leer las respuestas del Desafío 8 “FODA”. Repasemos qué oportu-
nidades de acción existen, qué fortalezas tenemos y también a qué amenazas
o debilidades debemos prestarles atención.
2. Completar
Ahora vamos a escribir por lo menos 5 manifestos con acciones que nos guíen
para alcanzar nuestro futuro ideal.

53 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Acción: ¿Qué vas a hacer? Sugerimos enfocar la mirada en el mapa de acción del
Desafìo 9, específicamente en el casillero de Corto Plazo, Acciones Sencillas.
Recursos: ¿Con qué? ¿Con quiénes? ¿Qué y quién son claves para alcanzar el
objetivo? Pensemos en recursos humanos (actores directos e indirectos, re-
des, comunidades y organizaciones), tangibles (económicos, materiales) e in-
tangibles (capacidades, habilidades).

Se puede replicar el texto 5 veces en una pizarra o rotafolio y completar, o en un

documento digital o también imprimir.

Sugerimos que pienses en diversas dimensiones, incluyendo el plano personal,

el profesional y también el de tu comunidad.

3. Hacer
El objetivo está definido y planificamos al menos 5 acciones concretas
para alcanzarlo.
¡No hay más excusas para empezar a construir el mejor futuro!

54 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Sé protagonista de tu historia futura

¿Qué sumé a mi Kit de exploración?

Linterna + Largavistas + Lupa + Soga + Cantimplora + Navaja + Olla +
Sombrero + Mochila + Red de Caza

Sumamos 10 elementos clave al Kit de exploración, recorrimos distintos de-

safíos y con brújula en mano encontramos el norte.

Podemos volver a empezar con otra pregunta, podemos sumar a más perso-
nas a realizar esta exploración en conjunto, podemos enfocarnos en distintas
dimensiones, podemos profundizar más en un desafío específico o modificar-
los adaptándolos a nuestra realidad.

Podemos diseñar nuestro futuro y no sentarnos a esperar que ocurra.

55 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Referencias bibliográficas
Los desafíos 4, 5 y 9 de la presente guía se han tomado de material creado
por Institute For The Future (2019), IFTF Foresight and Studio Toolkit and
Templates, con Copyright y Licencia Creative Commons bajo Atribución-No-
Comercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0).

Material de consulta
Voros, J. (2003). A Generic Foresight Process Framework, adaptado de Hancock
& Bezold, 1994.
van der Heijden, K. (1970). Scenarios: The Art of Strategic Conversation.
Gire & Robosophy (2019). Informes de prospectiva. http://prospectiva.gire.com/Gire/
Shell (2008). Escenarios energéticos Shell en 2050. https://www.shell.com/ener-
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Stickdorn, Hormess, Lawrence, Schneider (2018). This is Service Design Doing.
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