I.

INTRODUCCIÓN GESTION
DE LA CALIDAD
 CAPITULO 1: GESTION DE LA
CALIDAD Y MODELOS DE GESTION
DE LA CALIDAD
 CAPITULO 1: GESTION DE LA CALIDAD Y
MODELOS DE GESTION DE LA CALIDAD
SESION 1: INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE
CALIDAD
 ¿Por qué la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:

 La satisfacción del cliente

 Competitividad
 Productividad
 Rentabilidad
 ¿Por qué la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:

 Valoración del empleado

 El espíritu de equipo
 Relaciones con proveedores
 Imagen de la organización
 ¿Por qué la calidad?
Porque:
La calidad es un factor estratégico relevante en
el camino hacia el cambio de una cultura
organizacional que busca la excelencia en
todas sus actividades
Entonces calidad es ............
Según ISO 9000
Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos
ENTONCES:
Satisfacción del cliente Hacer el trabajo Conformidad
(orientación al cliente) bien a la primera con el objetivo
(prevención) y al
menor costo

Productos y
servicios Percepción
CALIDAD ES ....
buenos, tanto del cliente
internos como
externos

Satisfacción de los Mejora como visión Cumplimiento de

miembros de la dinámica de la calidad especificaciones
organización
¿Quién juzga la calidad?

EL CLIENTE
“ RESPONSABLE DEL ÉXITO
MUNDIAL DEL JAPON ”

WILLIAM
EDWARDS
DEMING
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

ACTUAR PLANEAR
Revisar y Escribir lo
mejorar que se va
a hacer
A P

CONTROLAR HACER
Verificar lo que Lo que se ha
se ha hecho escrito

C D
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo
dividido en cuatro fases:

• PLANEAR (P): Proyectar un producto con base en una

necesidad de mercado, señalando especificaciones y el
proceso productivo.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
Pasos:

1. Determinar objetivos y metas

2. Determinar medios y métodos a utilizar
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
• HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto.

 Llevar a cabo la capacitación y

el entrenamiento en las
actividades a ejecutar

 Implementar lo planificado
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

CONTROLAR (C): Verificar o

controlar el producto conforme
a indicadores de calidad
durante las fases del proceso
de producción y
comercialización.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

• ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar

reportes, registros, para actuar a
través de cambios en el diseño del
producto y de los procesos de
producción y comercialización para
lograr la mejora continua.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo
dividido en cuatro fases:

• PLANEAR (P): Proyectar un producto con base en una

necesidad de mercado, señalando especificaciones y el
proceso productivo.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
Pasos:

1. Determinar objetivos y metas

2. Determinar medios y métodos a utilizar
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
• HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto.

 Llevar a cabo la capacitación y

el entrenamiento en las
actividades a ejecutar

 Implementar lo planificado
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

CONTROLAR (C): Verificar o

controlar el producto conforme
a indicadores de calidad
durante las fases del proceso
de producción y
comercialización.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA

• ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar

reportes, registros, para actuar a
través de cambios en el diseño del
producto y de los procesos de
producción y comercialización para
lograr la mejora continua.
 JOSEPH
MOISES
JURAN
“ PADRE DE LA CALIDAD”
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
El Dr. Juran atribuye los problemas de caída en
las ventas que padecen las empresas entre
otras cosas a las carencias de uniformidad en
toda la empresa.

Un proceso universal de pensamiento acerca

de la calidad.

Adecuada para todas las funciones, para

cualquier nivel y para las líneas de producto.
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
PLANIFICACIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD (durante las operaciones)
LA CALIDAD

40-
Pico esporádico

Zona original del

20- control de calidad
Nueva zona original
Desechos crónicos del control de calidad
(una oportunidad de
mejora)
MEJORA DE
0 LA CALIDAD
TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
“Trilogía de la calidad”: consiste en la administración
por calidad y para la calidad y radica en tres procesos
orientados hacia lograr la calidad a través de:

Planificación de la calidad.
Control de la calidad.
Mejoramiento de la calidad
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Cada uno de estos procesos es universal

(dentro de la empresa) y se lleva a cabo
con una secuencia uniforme de actividades.

El punto de arranque es la planificación de

la calidad, es decir, crear un proceso que
será capaz de cumplir con metas
establecidas bajo las condiciones de
operación.
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Luego de la planificación, el proceso se lleva
hacia la fuerza operativa.
Su responsabilidad es vigilar que el proceso
opere con efectividad óptima.
Los procesos pueden ocasionar un alto nivel
de gasto de desperdicio crónico.
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
PLANIFICACIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD (durante las operaciones)
LA CALIDAD

40-
Pico esporádico

Zona original del

20- control de calidad
Nueva zona original
Desechos crónicos del control de calidad
(una oportunidad de
mejora)
MEJORA DE
0 LA CALIDAD
TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Este desperdicio ha sido planeado como
parte del proceso: se ha fallado en planear
qué debe eliminarse.
La fuerza operativa lleva el “control de
calidad”, evita que desperdicio aumente.
Se establece un equipo apaga fuegos y se le
lleva a determinar cuáles son las causas de
esta variación anormal.
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Determinación del problema y sus causas

Tomar acciones correctivas

Proceso dentro de los límites de control:

proceso bajo control nuevamente
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Resumiendo el proceso de la trilogía es:

Proceso: Planeación de la calidad. Es aquel

proceso en el que se hacen las preparaciones
para cumplir con las metas de calidad.

Resultado final: es un proceso capaz de

lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operación.
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Resumiendo el proceso de la trilogía es:

Proceso: Control de la calidad. Es el que

permite comparar las metas de calidad con la
realización de las operaciones.

Resultado final: Conducir las operaciones de

acuerdo con el plan de calidad.
 ENFOQUE TRILOGIA DE JURAN
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Resumiendo el proceso de la trilogía es:

Proceso: Mejoría de la calidad. Es el que

rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño.
Resultado Final: Conduce las operaciones a
niveles de calidad marcadamente mejores de
aquellos que se han planteado para las
operaciones.
KAORU ISHIKAWA

“Círculos de Calidad”
APORTES DE KAORU ISHIKAWA
Elementos clave:

La calidad empieza con la educación y

termina con la educación
El primer paso hacia la calidad es entender
lo que el cliente requiere
El estado ideal de la calidad ocurre cuando
la inspección ya no es necesaria
APORTES DE KAORU ISHIKAWA

Elementos clave:

Hay que remover la raíz del problema, no

los síntomas
El control de la calidad es responsabilidad
de todos los miembros de la organización
 APORTES DE KAORU ISHIKAWA
Algunos de sus aportes son:
El diagrama causa - efecto
 El uso de las 7 herramientas básicas de la
calidad

• El diagrama causa – efecto • El diagrama de flujo

• La hoja de datos • El diagrama de dispersión
• El histograma • El gráfico de control
• El gráfico de Pareto

 Formación de los círculos de calidad

 APORTES DE KAORU ISHIKAWA
CIRCULOS DE CALIDAD.

La naturaleza de estos Círculos de Calidad,

varía junto con sus objetivos

Las metas de los Círculos de Calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.

Contribuir a que los trabajadores se sientan
satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
 APORTES DE KAORU ISHIKAWA
CIRCULOS DE CALIDAD.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

Descubrir en cada empleado sus

capacidades, para mejorar su potencial.

Aprender el control estadístico, la

estandarización de la operación y lograr
resultados
APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM

Creador del concepto control total de calidad,

Su planificación debe orientarse hacia la

excelencia y no hacia la falla

La responsabilidad de la calidad es todos

(compromiso)
APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM

La calidad debe considerarse desde las etapas

iniciales y no cuando ya esta todo hecho.

Sostiene que los métodos individuales son parte

de un exhaustivo programa de control.

El decir “calidad” no significa “mejor” sino el

mejor servicio y precio para el cliente
APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM
La palabra “control” que representa una
herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las características de calidad que

son importantes.

Establecer estándares.

Actuar cuando los estándares se exceden.

Mejorar los estándares de calidad.

APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM
La palabra “control” que representa una
herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las características de calidad que

son importantes.

Establecer estándares.

Actuar cuando los estándares se exceden.

Mejorar los estándares de calidad.

 Evolución del concepto de calidad a través del tiempo
CONFIANZA
FUTURO
Organizaciones
Circulos de Calidad Total o
Gerenciamiento inteligentes
Calidad Excelencia en la
Participativo gestión

Gestión de
Calidad

Autocontrol Aseguramiento Proyectos

Resolución De Calidad de Mejora
De Problemas Auditoria de la
Control Estadistico Calidad
Del Proceso

CORRECCION PREVENCION
Inspección
Control de calidad
final

Gerenciamiento
Tayloriano

Inspección
personalizda
PASADO DESCONFIANZA
CAPITULO 1: GESTION DE LA CALIDAD Y MODELOS DE GESTION DE LA
CALIDAD
SESION 2: Familia de normas ISO 9000
 ISO
Organización Internacional para la Estandarización o International
Organization for Standarization (ISO), es una organización internacional
no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de
normalización (ONs) nacionales, que producen normas internacionales
industriales y comerciales.

Dichas normas se conocen como normas ISO y su propósito es la

coordinación de las normas nacionales, en conformidad con el Acta Final
de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el
comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir con unos
estándares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologías.
Comisión Técnica 176 (TC-176)
Comisión que tiene la responsabilidad de proponer
normas de carácter general destinadas a evitar que
existan todo tipo de normas. Evita la proliferación de
normas y promueve la unificación a nivel
internacional.
EVOLUCIÓN
COMPARACIÓN
 APLICACIÓN
ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la
Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de
producción o manufactura, empresa de ventas o servicios,
administración pública, R & D etc.).
La implementación de estas normas en las organizaciones tiene una
serie de ventajas para la empresa. Los principales beneficios son:
– Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación
del servicio.
– Aumento de la productividad
– Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
– Mejora continua.
 OBJETIVO
El estándar de ISO existe para facilitar el mercado
internacional en especifico para facilitar la comercialización
con los países europeos. Su principio base es asegurar la
consistencia en la calidad de los productos, aplicando dos
estándares:
– “Product Standard” – está dirigido a especificaciones
técnicas para el diseño del producto y proceso.
– “Quality System” – está dirigido a los sistemas
gerenciales.
Cuando ambos estándares se complementan se provee la
confianza de que consistentemente el producto cumple
con los requisitos de calidad.
 LA FAMILIA ISO 9000

• ISO 9000:2015 • ISO/DIS 10012: 2003

• ISO 9001:2015 • ISO 10013: 2001
• ISO 9004:2009 • ISO10014: 2006
• ISO 19011:2011 • ISO 10015: 1999
• ISO 10005: 2005 • ISO/TS 16949: 2009
• ISO 10006: 2003
• ISO 10007:2003
 LA FAMILIA ISO 9000
• ISO 10005: Guía para planes de calidad
• ISO 10006: Gestión de la calidad en proyectos
• ISO 10007: Gestión de la configuración
• ISO 10012: Requerimientos para procesos y equipos de
medición
• ISO 10013: Guía para la documentación del sistema de gestión
de la calidad
• ISO 10014: Guía para la obtención de beneficios económicos.
• ISO 10015: Guía para el entrenamiento
• ISO 16949: Aplicación de la ISO 9001:2008 para el sector
automotriz
 LA FAMILIA ISO 9000

• ISO 9000:2015 • ISO/DIS 10012: 2003

• ISO 9001:2015 • ISO 10013: 2001
• ISO 9004:2009 • ISO10014: 2006
• ISO 19011:2011 • ISO 10015: 1999
• ISO 10005: 2005 • ISO/TS 16949: 2009
• ISO 10006: 2003
• ISO 10007:2003
 LA FAMILIA ISO 9000
• ISO 10005: Guía para planes de calidad
• ISO 10006: Gestión de la calidad en proyectos
• ISO 10007: Gestión de la configuración
• ISO 10012: Requerimientos para procesos y equipos de
medición
• ISO 10013: Guía para la documentación del sistema de gestión
de la calidad
• ISO 10014: Guía para la obtención de beneficios económicos.
• ISO 10015: Guía para el entrenamiento
• ISO 16949: Aplicación de la ISO 9001:2008 para el sector
automotriz
 7 principios de gestión de la calidad

1. Enfoque en el cliente
Las organizaciones dependen de los clientes
y por ello deberían entender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
buscar exceder sus expectativas
2. Liderazgo
Los líderes establecen unidad de propósito y
dan dirección a la organización. Ellos
deben crear y mantener el ambiente interno
en el cual las personas puedan aportar a
alcanzar los objetivos
 7 principios de gestión de la calidad

3. Compromisos de las Personas

Las personas, a todo nivel en la
organización, son la esencia de la misma y su
involucramiento potencia sus habilidades
para beneficio de la organización

4. Enfoque de procesos
Los resultados deseados son alcanzados de
manera más eficiente cuando las actividades y sus
recursos son gestionados como procesos
7 principios de gestión de la calidad

5. Mejoramiento continuo
El mejorar continuamente debería ser
un objetivo permanente de la
organización
 7 principios de gestión de la calidad

7. Toma de decisiones basada

en hechos
Las decisiones efectivas se
basan en el análisis de datos e
información
8. Gestión de las Relaciones
Existe una interdependencia entre la organización, las
partes interesadas como por ejemplo sus proveedores,
Con cada parte interesada se debe establecer una
relación de beneficio mutuo que potencia la capacidad
de ambos para agregar valor a sus actividades
 ISO 9001:2015

Tendencia Global hacia mayores expectativas del cliente,

respecto de la calidad del producto y del servicio
Las especificaciones técnicas por sí solas no
pueden garantizar la conformidad con los
requisitos del cliente
Las normas técnicas internacionales sobre
sistemas de la calidad, complementan a las
especificaciones técnicas para cumplir
consistentemente con los requisitos del cliente
 ISO 9001:2015
El sistema de la calidad de una organización está
influenciado por su visión, misión y valores; cultura, estilo
gerencial, industria, producto y servicio. Por tanto, los
sistemas de la calidad varían de una organización a otra

El propósito de las normas ISO

9000, es proveer directivas
sobre las cuales desarrollar
sistemas de la calidad efectivos,
mas no estandarizar sistemas
de la calidad ya implementados
 ISO 9001:2015

Descripción explícita de las actividades y los procesos

al interior de la organización

Unicidad de propósito.

Reconocimiento nacional e
internacional

Reducción de costos, y tareas

que no agregan valor al
proceso.
CAPITULO 1: GESTION DE LA CALIDAD Y MODELOS DE GESTION DE LA
CALIDAD
SESION 3: Enfoque en el cliente
APORTES DE NORIAKI KANO
 Modelo Kano
Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
• Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
– Si no existen, el cliente estará insatisfecho

• Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”)

– Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,
entre más se le de es mejor

• Deleitadores (requerimientos Latentes o Deleite)

– Servicios que van más allá de las expectativas del
cliente
 MODELO DE KANO
Además de las tres características mencionadas, el Modelo
Kano menciona otras tres características adicionales que
son:
• Características indiferentes: El cliente no le presta
atención a estas características.
• Características cuestionables: No es claro si esta cualidad
es esperada por el cliente.
• Características inversas: Esta característica de producto,
a la inversa, era la esperada por el cliente.
 Satisfacción de los clientes
Más Tolerancia 
Para los
Problemas de Calidad

Excelencia en Realización
 

Menos Tolerancia
Para los
Problemas de Calidad

Fuente: Dr. Noriaki Kano

Satisfacción del Cliente
 CUESTIONARIO DE APLICACIÓN
Kano desarrolló un cuestionario para identificar los factores
básicos, de desempeño y de entusiasmo, así como los otros tres
factores adicionales. Para cada característica del producto se
formulan un par de las preguntas las cuales el cliente puede
contestar en una de cinco diferentes maneras.
• La primera pregunta se refiere a la reacción del cliente sobre
si el producto presenta esa característica (pregunta funcional).
• La segunda pregunta se refiere a la reacción del cliente sobre
si el producto no muestra esta característica (pregunta
disfuncional).
• Combinando las respuestas todas las cualidades, se pueden
clasificar dentro de los seis factores
Tipo de Preguntas
Análisis de las Respuestas
 El rol del cliente
Son nuestros clientes quienes determinan si nuestros productos y
servicios, y si nuestro desempeño laboral se consideran de buena
calidad o no. Por lo tanto, enfocarse en los deseos, las necesidades y
las expectativas de los clientes es un foco central de los SGC.

Cliente

Negocio/Accionista
 ¿Qué es un cliente?
El receptor de un producto o servicio

Cliente

Producto/Servicio Producto/Servicio
interno externo

 Línea descendente en el proceso  Clientes

 Liderazgo/Gerencia  Consumidores finales
 Asociados  Reguladores
 Agentes
 Accionistas
 Definiciones de los tipos de clientes
Clientes externos: son grupos o personas externas a la organización
que reciben nuestros productos y servicios o son afectados por ellos.

Clientes directos Aquellos que reciben y usan

nuestros productos y servicios.

Clientes
externos Aquellos que son afectados por
nuestro trabajo, o que tienen
autoridad sobre nosotros, pero
Clientes indirectos
que en realidad no usan
nuestros productos o servicios
personalmente, por ejemplo,
los organismos
gubernamentales, los
participantes clave, etc.
 Cadena de proceso del cliente
Un proceso es una cadena de proveedores y clientes internos, cada uno de los
cuales contribuye al producto o servicio que se brinda al cliente externo.

Su organización Clientes

Requerimientos Central Central Central

del habilitador habilitador habilitador Procesos/Productos
producto/proceso finales

Proveedores/Cli
entes internos

La cadena de proceso sólo es tan fuerte como su eslabón más débil

 Priorizando a los clientes
¿Por qué es necesario priorizar a los clientes?
 Un proceso puede tener muchos clientes

 Es difícil abordar todas las necesidades de todos los clientes

 Es necesario enfocarse en los pocos clientes clave vitales

 Clientes que compran la mayoría de productos/servicios (externos)

 Clientes que brindan los mayores ingresos (externos)

 Clientes que usan sus productos en una coyuntura crítica en sus

procesos (internos)

 Una vez que se abordan las necesidades de los pocos clientes vitales, el
equipo del proyecto se puede enfocar entonces en las necesidades del
siguiente nivel de clientes
 Priorizando a los clientes
Matriz de priorización – Ejemplo de una cooperativa de
ahorro y crédito
Cliente Criterios Total
Transacciones Transacciones Préstamos Certificados de Fondos del
grandes en de gran depósito mercado de
dólares volumen valores
Clientes 5 5 5 5 3 23
comerciales
grandes
Negocios 1 1 3 0 1 6
pequeños
Clientes 3 5 5 1 1 15
minoristas
Adultos 0 0 1 5 5 11
mayores /
Discapacitados
Cajeros 0 3 1 1 1 6
Examinadores 1 0 0 1 1 3
federales
5 = Impacto importante del cliente en el criterio. 3= Impacto moderado. 1= Impacto pequeño. 0= Sin impacto
 Definición de Voz del cliente
La voz del cliente (VOC) es:

 Una filosofía y aproximación de entender la “voz” de los clientes mediante la

investigación continua

 El término usado para describir los requerimientos, indicados o no, que los
clientes tienen sobre los productos o servicios

¿Qué quieren los clientes?

¿Cómo se comunican los clientes
con nosotros?
Procesos/Productos ¿Por qué debemos escuchar a
finales nuestros clientes?
¿Qué es lo más importante?
¿Cómo nos está yendo?
¿Dónde podemos mejorar?
 Métodos de investigación
para recolectar la VOC
Grupos de discusión Investigación del mercado

VOC Quejas

Encuestas

Ser un cliente
Entrevistas
Observación
 Métodos de investigación para recolectar la
VOC
Grupos de discusión Entrevistas Encuestas

Se usan para reunir a un Se usan para realizar Se usan como una técnica
grupo de clientes similares preguntas de sondeo en integral de recolección de
con un amplio rango de sesiones individuales con datos. Muy valiosa para
opiniones. los clientes. Pueden ser reunir y priorizar los
estructuradas o informales. requerimientos.

Investigación del Ser un cliente Quejas de los clientes

mercado
Se usa para reunir datos de Se usa para obtener Se usa para reunir
comparación de la experiencia de primera problemas iniciales con
competencia. Esto es mano sobre sus productos y productos/servicios.
particularmente útil si quiere servicios como los Usualmente viene de un
comparar sus experimentan sus clientes. pequeño porcentaje de
fortalezas/debilidades con clientes, así que no
las de los competidores. necesariamente representa
a la mayoría de clientes.
 El efecto “embudo” para la
investigación de la VOC
1. Empezar ampliamente ‒ ¿Qué es
importante?
 Quejas Problemas
 Pedidos
 Observaciones

2. Volverse específico –¿Qué significa esto?

Necesidades
 Grupos de discusión
 Entrevistas

3. Priorizar – ¿Qué tan importante es esto? Requerimientos

 Encuestas
 Desarrollar un plan de
investigación de clientes Plan de
investigación de la
VOC

Segmentos de Clientes a contactar Información a reunir

clientes a contactar
Identifica el n.º de cada Identifica las preguntas
Identifica los grupos
grupo (externo) o de la VOC específicas
(internos y externos) de
personas específicas que se usarán para cada
donde se recogerán los
(internas) de los que se grupo
datos de la VOC
recogerán los datos

Método de Propietario del equipo VOC completada

recolección de datos del proyecto
Identifica el medio para Asigna qué miembro del Registra cuándo se
recolectar la VOC equipo del proyecto será completa la VOC
(entrevista frente a responsable de
frente, grupo de recolectar la VOC
discusión, encuesta)
 Desarrollando las preguntas de la VOC
 Defina claramente los objetivos de la encuesta (use información
cualitativa para desarrollar los objetivos)

 Redacte preguntas que cumplirán los objetivos

 Ordene las preguntas apropiadamente (un embudo que vaya de

amplio a específico)

1. Empiece ampliamente – ¿Qué es importante?

2. Vuélvase específico – ¿Qué significa esto?
3. Priorice – ¿Qué tan importante es esto?

 Use una mezcla de preguntas abiertas y cerradas

 Pruebe las preguntas con una pequeña muestra de clientes, luego

revise para asegurarse de que se cumplen los objetivos
 Ejemplos de preguntas
efectivas para reunir la VOC
Muestra de preguntas abiertas:

 ¿Qué características del producto/servicio son las más importantes

para usted? (primaria y secundaria)

 ¿Cuáles son sus expectativas con respecto a las fechas de entrega?

 ¿Cómo nos compara con la competencia?

 ¿Cuáles son algunas características adicionales que mejorarían el

producto o servicio?
 Ejemplos de preguntas efectivas para reunir la VOC
Muestra de preguntas cerradas:

 ¿Seguiría comprando otros productos/servicios de nosotros?

Sí No

 ¿Cumplimos todas sus expectativas de servicio?

1 2 3 4 5 6
No estoy Moderadamente Muy satisfecho No se aplica
satisfecho satisfecho
 ¿Qué tan importantes son las características que mencionó del
producto/servicio?:
1. Para nada importantes
2. Su importancia está por debajo del promedio
3. Su importancia es promedio
4. Su importancia está por encima del promedio
5. Extremadamente importantes
6. No se aplica
 Preguntas clave
• ¿Que significa la frase “crítico para la satisfacción” en
términos del cliente? CTS

• ¿Que significa la frase “crítico para la calidad” en

términos de un producto o servicio? CTQ

• ¿Que significa la frase “crítico para la entrega” en

términos de un producto o servicio? CTD

• ¿Que significa la frase “crítico para el costo” en términos

de un producto o servicio? CTC

• ¿Que significa la frase “crítico para el proceso” en

términos de un producto o servicio? CTP
Qué es satisfacción del Cliente?
• Una comparación entre expectativas y
experiencia
• Una cuestión de grado
• El resultado de una buena coincidencia entre
oferta y demanda
• Un predictor de negocio repetido
 Impulsores de la Satisfacción del
Cliente
Customización
Satisfacción
Confiabilidad
Calidad Reclamos de
Total percibida clientes

Calidad a un precio dado Valor Satisfacción

percibido del cliente
Precio a una calidad dada

Customización
Retención de
Confiabilidad
Expectativas clientes
Total del cliente Comparación al
ideal Confirma/rechaza
expectativas
 Relación de Satisfacción
Proveedor/Consumidor

Métricas Internas
Tiempo de
Entrega
Ciclo
Precio
Costo
Calidad
Defectos
Métricas Externas
 Satisfacción del Cliente al Menor Costo

 Derrotar a la competencia, primero comprendiendo y luego

superando las expectativas de los clientes.

 Fijar objetivos demandantes – apuntar a estándares exigentes

 Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras.

Métricas Internas
Entrega Tiempo de simplificar procesos para reducir tiempo
Ciclo
de ciclo
Precio reducir costos incrementando la eficiencia
Costo y eliminando pasos sin valor agregado
Calidad
Defectos eliminar variación
Métricas Externas
CAPITULO 1: GESTION DE LA CALIDAD Y MODELOS DE
GESTION DE LA CALIDAD
SESION 4: Liderazgo y compromiso de las personas
Visión:
Es una fotografía de la organización tomada
hacia el futuro
Es describir como desea verse la organización
en unos años
Son los anhelos de la organización.

Es la descripción de su
estado futuro, la cual motiva
y orienta las actividades del
presente
 VISION DE Mc DONALD’S (Perú)

“Ser el restaurante de servicio

rápido favorito de las familias del
Perú”
Misión:

Es el fundamento de las prioridades, las

estrategias, los planes y las asignaciones de
trabajo de la organización

Solo una definición clara de la

misión y el propósito de la
organización permite tener
objetivos organizacionales
claros y realistas
En resumen:
“Una misión debe generar emoción,
entusiasmo, sentido de pertenencia y debe
plantear el propósito, la estrategia vital, los
valores en los que creen sus creadores y
quienes les suceden, el objetivo de su
dirección y el futuro que ambicionan para la
empresa”
Leopoldo Barrionuevo

ES LA RAZÓN DE SER DE LA
ORGANIZACIÓN
Políticas:
Reflejan las necesidades prioritarias y son
coherentes con los planes a largo plazo

Son establecidas por todos aquellos que

cumplen funciones de responsabilidad,
empezando por la Alta Dirección

Son diseminadas de arriba hacia abajo, siendo

cada vez más específicas, guardando
correlación entre ellas
Objetivos:
Son compromisos de acción mediante los
cuales se realiza la misión de una
organización y que permiten medir el
desempeño

Son la base del trabajo y de las asignaciones,

por lo tanto deben posibilitar la concentración
de recursos y esfuerzos
Deben deducirse de lo que
nuestra organización es y será,
y lo que debería ser
Políticas:
Reflejan las necesidades prioritarias y son
coherentes con los planes a largo plazo

Son establecidas por todos aquellos que

cumplen funciones de responsabilidad,
empezando por la Alta Dirección

Son diseminadas de arriba hacia abajo, siendo

cada vez más específicas, guardando
correlación entre ellas
Objetivos:
Son compromisos de acción mediante los
cuales se realiza la misión de una
organización y que permiten medir el
desempeño

Son la base del trabajo y de las asignaciones,

por lo tanto deben posibilitar la concentración
de recursos y esfuerzos
Deben deducirse de lo que
nuestra organización es y será,
y lo que debería ser
Metas:

Los objetivos son solo sueños si no los

asociamos a una o varias metas
Una meta es la cuantificación del objetivo
Ejemplo:
Objetivo: Reducir los reclamos de los clientes
Meta: 20% en los próximos dos años
¿Cómo lograr los objetivos y metas?

1. Determinar los objetivos

2. Determinar las metas
3. Determinar el plan de acción para lograrlos
4. Establecer el sistema de evaluación
(indicadores)
5. Implementar 3 y 4
6. Retroalimentación de los resultados
7. Mantener los objetivos y metas actualizados
TRIANGULO DE LA CALIDAD

MI MI
PROVEEDOR INSUMOS Productos CLIENTE

Yo
Requerimientos y Responsable Requerimientos y
retroalimentación de la calidad retroalimentación

Como Como Como

buen buen buen
cliente usuario proveedor

A B C
 TRIANGULO DE LA CALIDAD
Como cliente Como usuario Como proveedor
1.Estaré de acuerdo con 1.Aplicaré las 1.Entenderé las
mi proveedor y herramientas de la necesidades de mi
documentaré mis calidad y enseñaré cliente y estaré de
requisitos con él a otros acuerdo.
Documentaré mis
entregas
2.Regresaré insumos 2.Mejoraré 2.Reduciré defectos y
defectuosos a mi continuamente mi variaciones en mi
proveedor pronto y proceso. Reduciré producto
con tacto defectos, tiempos
de ciclo y puntos
críticos conocidos

3.Retroalimentaré con 3.Documentaré y 3.Mediré la calidad de

datos sobre la desplegaré en mi mi producto desde
calidad del mismo a proceso mis planes el punto de vista
mi proveedor de mejora continua de mi cliente
 POLITICA DE CALIDAD

Adecuada para el propósito

de la organización
Incluye compromiso de DIRECTRICES
cumplir requisitos y de la
mejora continua
Proporciona un marco de
referencia para establecer Objetivos de MEDIBLES
y revisar los objetivos calidad REALES
Es comunicada y entendida
dentro de la organización
Es revisada
INDICADORES
Se debe indicar que la organización conoce plenamente el segmento de la
cadena de abastecimiento en la que esta involucrada, incluyendo referencias a
la higiene, inocuidad y otros aspectos de calidad
 ¿ Qué es un requisito?

“ Necesidad o expectativa establecida,

generalmente implícita u obligatoria”

NOTA: “generalmente implícita” significa que es habitual o una práctica común

para la organización, sus clientes y otras partes interesadas.
 PLANIFICACION
•La alta dirección debe
asegurarse de que se
Acciones a establecen los objetivos
seguir •Los objetivos deben
ser medibles y
Planificación de coherentes con la
la Calidad política de calidad
•La planificación se
realiza para cumplir
los requisitos generales
Objetivos
de la Calidad
y los objetivos de
calidad
RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACION

RESPONSABILIDAD

LO QUE DEBE
HACER

DEFINIR Las acciones

AUTORIDAD
COMUNICAR
LO QUE SE PERMITE
HACER
Las decisiones
 COMUNICACIÓN INTERNA

ASEGURAR Comunicación
entre niveles
Se establecen

Comunicación entre funciones

Considerando la
eficacia del SGC
Procesos del SAC
ENTRADAS Etapa 1 Etapa 2 X SALIDAS
 REVISION POR LA DIRECCION
GENERALIDADES
La Alta Dirección debe revisar el Sistema de Gestión de
la Calidad a intervalos planificados, para asegurarse de
su conveniencia, adecuación y eficacia. La revisión debe
incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la
necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión
de la calidad, incluyendo la política de calidad y los
objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la
dirección.
 ENTRADAS Y RESULTADOS DE LA REVISION

ENTRADAS
REVISAR SALIDAS

OPORTUNIDADES DECISIONES Y
DE MEJORA ACCIONES PARA
 Satisfacción clientes
 Necesidades clientes Mejorar la eficacia del
 Conformidad productos sistema
 Desempeño procesos Mejorar los procesos
 Auditorías Mejorar el productos
 Acciones correctivas Recursos necesarios
 Revisiones anteriores
 Cambios entorno
 Recomendaciones